TEMA 2 EL PROCESO DE DISEO DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS TURSTICAS

Cuando una empresa debe disear su estructura organizativa debe utilizar 2 conceptos:

1. DISEO ORGANIZATIVO: proceso por el que una empresa establece su estructura organizativa.

2. DIAGNOSTICO ORGANIZATIVO: es un juicio experto sobre si la estructura organizativa

existente es la adecuada para alcanzar los objetivos que se ha fijado la empresa.

Una empresa se puede encontrar en 2 situaciones:

A) Momento de creacin:

DISEO DIAGNOSTICO REDISEO REDIAGNOSTICO

ORGANIZATIVO ORGANIZATIVO ORGANIZATIVO ORGANIZATIVO
NUEVO
ORGANIGRAMA ORGANIGRAMA

B) La empresa ya existe:

DIAGNOSTICO REDISEO REDIAGNOSTICO

ORGANIZATIVO ORGANIZATIVO ORGANIZATIVO
NUEVO
ORGANIGRAMA ORGANIGRAMA

DISEO ORGANIZATIVO
Cuando una empresa realiza su diseo organizativo debe tener en cuenta dos aspectos:

1. LOS ASPECTOS MICROORGANIZATIVOS O LA MICROORGANIZACIN:

La microorganizacin va a estar definida por todas las tareas y actividades que deben desarrollar las
personas que en ella trabajan. Por tanto hace referencia a la definicin de los puestos de trabajo

2. LOS ASPECTOS MACROORGANIZATIVOS O LA MACROORGANIZACIN:

La macroorganizacin hace referencia a todos los procesos que se desarrollan en la empresa as como a las
unidades organizativas, departamentos y divisiones que integran dicha empresa.

Para hacer un diseo organizativo hay que disear la micro y la macroorganizacin. Siempre hay que empezar por la
microorganizacin.
El proceso de creacin de un diseo organizativo est formado por cuatro etapas:

En primer lugar hay que determinar qu tipo de empresa

1 etapa DEFINICIN DE OBJETIVOS
vamos a crear y con qu servicios. Ejemplo: bar de copas.

Una tarea es un trabajo que realiza una persona en un

instante determinado. Ejemplo: servir una caa, poner un
gintonic.
DETERMINACIN DE LAS TAREAS Y
2 etapa ACTIVIDADES NECESARIAS Tambin existen las microtareas. Ejemplo: coger un vaso
Una actividad es un conjunto de tareas que desarrolla una
persona o un departamento. Ejemplo: servir una mesa
(tomar la comanda, servir la comida, cobrarles)
MICROORGANIZACIN

DETERMINACIN DE LOS PROCESOS Un proceso es un conjunto sucesivo de actividades

3 etapa NECESARIOS orientadas a un objetivo concreto. Ejemplo: proceso de
atender a un cliente en un restaurante
MACROORGANIZACIN

DETERMINACIN DEL ORGANIGRAMA

4 etapa DE LA EMPRESA Y DE LAS RELACIONES MACROORGANIZACIN
ENTRE LOS DEPARTAMENTOS

El sector turismo en Espaa tiene perfectamente definidas las tareas y actividades que todos sus profesionales
deben desarrollar. Los puestos de trabajo existentes en el sector turismo vienen determinados por una serie de
resoluciones, resoluciones que han sido publicadas en el Boletn Oficial del Estado (BOE).

Fueron los propios profesionales del turismo quienes determinaron los puestos de trabajo en el sector, con el IV
Acuerdo Laboral del Sector de la Hostelera, del 30 de septiembre de 2010.

Artculo 4. mbito funcional.

Este Acuerdo es de aplicacin a las empresas y a los trabajadores y trabajadoras del sector de Hostelera.

Se incluyen en el sector de Hostelera las empresas, cualquiera que sea su titularidad y objeto social, que realicen en
instalaciones fijas o mviles, ya sea de manera permanente, estacional o temporal, actividades de alojamiento de
clientes en hoteles, hostales, residencias, apartamentos que presten algn servicio hostelero, balnearios, albergues,
pensiones, moteles, alojamientos rurales, centros de camping y, en general, todos aquellos establecimientos que
presten servicios de hospedaje a clientes; asimismo, se incluyen las empresas que presten actividades de servicio de
comida y bebida para su consumo por el cliente, en restaurantes, catering, comedores colectivos, locales de comida
rpida, pizzeras, hamburgueseras, bocadilleras, creperas; cafs, bares, cafeteras, cerveceras, tabernas, freiduras,
chiringuitos de playa, pub, terrazas de veladores, quioscos, croissanterias, heladeras, chocolateras, locales de
degustaciones, salones de t, cybercafs, ambigs, salas de baile o discotecas, cafs-teatro, tablaos, as como los
servicios de comidas o bebidas en casinos de juego, bingos, billares y en toda clase de salones recreativos.

La citada relacin no es exhaustiva, por lo que es susceptible de ser ampliada o complementada con actividades no
incluidas en ella que figuren en la Clasificacin Nacional de Actividades Econmicas actual o futura. La inclusin
requerir pacto previo de la Comisin Negociadora de este Acuerdo.
HOSTELERA = ALOJAMIENTO + RESTAURACIN

Poco tiempo despus, el 14 de marzo de 2014, se publica la modificacin del IV Acuerdo Laboral del Sector de la
Hostelera.

A efectos de este Acuerdo se determinan tres grupos profesionales:

1. Grupo profesional primero.

Mandos. Criterios generales.Se entiende por mando, incluido el mando intermedio, quien con propia iniciativa
y dentro de las normas establecidas por el empresario o persona en quien ste delegue, ejerce funciones de
carcter tcnico, mando u organizacin. Los trabajadores y trabajadoras asignadas a este grupo, planifican,
organizan, dirigen, coordinan y controlan las actividades propias del desenvolvimiento propio de la actividad
empresarial. Las tareas de este grupo profesional suponen un alto grado de conocimiento, autonoma, iniciativa
y la responsabilidad completa para la gestin de una o varias reas funcionales del centro de trabajo, a partir de
directrices generales muy amplas directamente emanadas del empresario o persona en quien ste delegue.
Tambin se incluye la realizacin de tareas complejas con objetivos definidos y concretos y debiendo dar cuenta
de su gestin a alguno de los trabajadores y trabajadoras que presten servicios como mandos, as como la
realizacin de tareas de integracin, coordinacin y supervisin de la ejecucin de tareas heterogneas con la
responsabilidad de ordenar el trabajo de un conjunto de trabajadores y trabajadoras. Los trabajadores y
trabajadoras asignados a este grupo profesional, podrn realizar tareas complejas pero homogneas que pueden
implicar responsabilidad de mando.

Formacin.Titulacin o conocimientos profesionales adquiridos en el desempeo de sus funciones equivalentes

a estudios de grado alto o medio completado con una dilatada experiencia en el sector.

2. Grupo profesional segundo.

Tcnicos y Especialistas. Criterios generales. Realizacin de trabajos de ejecucin autnoma que exigen la
realizacin de tareas cualificadas que demandan iniciativa y conocimiento de su profesin, oficio o puesto de
trabajo, responsabilizndose del trabajo, llevando a cabo funciones consistentes en la ejecucin de operaciones
que aun cuando se realicen bajo supervisin directa, requieren adecuados conocimientos profesionales y
aptitudes tcnicas y prcticas, pudiendo ser asistidos por otros trabajadores y trabajadoras. Se incluyen tambin
las tareas realizadas siguiendo un mtodo de trabajo preciso, con alto grado de supervisin, que normalmente
exigen conocimientos profesionales especializados y de un periodo breve de adaptacin.

Formacin.Titulacin o conocimientos adquiridos en el desempeo de su profesin equivalentes a graduado

escolar o formacin profesional.

3. Grupo profesional tercero.

Asistentes. Criterios generales.Tareas que se ejecutan segn instrucciones concretas, bajo la dependencia y
supervisin de otros trabajadores o trabajadoras. Principalmente, que no necesariamente, requieren esfuerzo
fsico y atencin.

Necesita la formacin especfica correspondiente a las funciones asignadas

Al objeto de ordenar las estructuras funcionales basadas en grupos profesionales de las actividades empresariales,
as como potenciar la flexibilidad interna haciendo uso adecuado de la movilidad funcional, tanto ordinaria como
extraordinaria, con la finalidad de mejorar la estabilidad de los puestos de trabajo y optimizar la empleabilidad de los
trabajadores y trabajadoras en diferentes reas funcionales, el conjunto de tareas, funciones, especialidades
profesionales o responsabilidades derivadas de las distintas aptitudes, titulaciones y contenido general de la
prestacin laboral en el sector de hostelera, quedan distribuidas en seis reas funcionales:

rea funcional primera: Recepcin-Conserjera, Relaciones pblicas, Administracin y Gestin.

rea funcional segunda: Cocina y Economato.
rea funcional tercera: Restaurante, Sala, Bar y similares; Colectividades y Pista para catering.
rea funcional cuarta: Pisos y Limpieza.
rea funcional quinta: Mantenimiento y Servicios auxiliares.
rea funcional sexta: Servicios complementarios.

El la modificacin tambin se determina las funciones bsicas de la prestacin laboral, la cual es una mezcla en las
tareas y actividades. Por ejemplo:

a) Jefe/a recepcin: Realizar de manera cualificada y responsable la direccin, control y seguimiento del
conjunto de tareas que se desarrollan en el departamento de recepcin. Organizar, dirigir y coordinar el
trabajo del personal a su cargo. Dirigir, supervisar y planificar el conjunto de actividades del departamento
de recepcin. Coordinar y participar con otros departamentos en la gestin del establecimiento. Colaborar
con la direccin del establecimiento y/o con otros departamentos. Colaborar en la instruccin del personal a
su cargo.
b) Auxiliar recepcin y conserjera: Auxiliar en las tareas propias de recepcin y conserjera, as como de la
vigilancia de las instalaciones, equipos y materiales de los establecimientos. Realizar el control, almacenaje y
transporte de los equipajes de los clientes en las dependencias del hotel o a las puertas de acceso a ste.
Encargarse de la ejecucin de gestiones y encargos sencillos, tanto en el interior, como en el exterior del
establecimiento. Colaborar en el mantenimiento del orden y de la limpieza en las zonas de recepcin y
conserjera. Vigilar las instalaciones y comunica las incidencias al departamento correspondiente. Controlar
la entrada y salida de objetos, mercancas, proveedores y personal. Encargarse de conducir y estacionar los
vehculos de los clientes, a peticin de stos, as como su vigilancia y custodia.

Ejemplo de Tareas, Actividades y Procesos:

En un hotel de lujo se realizan tareas como:

TAREAS ACTIVIDADES PROCESOS

- Limpiar el polvo en la habitacin

- Cerrar las cortinas de la habitacin.
- Vaciar los ceniceros de la habitacin.
- Poner el alfombrn.
- Abrir el embozo de la cama. 1. Servicio de cobertura o de
- Poner un bombn en la almohada. descubierta de habitaciones.
- Encender la lmpara de una mesilla.
- Repasar el bao.
- Cambiar las toallas

-------------------------------------------- Proceso de limpieza

-------------------------------------------- 2. Limpieza de habitaciones.
--------------------------------------------

--------------------------------------------
3. Limpieza de zonas comunes.
--------------------------------------------

--------------------------------------------
4. Limpieza de los despachos.
--------------------------------------------
El esquema para representar el TAP sera:

T A P_

Una vez que la empresa ha efectuado su diseo organizativo debe comprobar si es vlido para el cumplimiento de
los objetivos que se ha marcado.

Normalmente las empresas para determinar su validez, utilizan dos conceptos que son eficiencia y eficacia.

EFICACIA: es un concepto sencillo que mide el cumplimiento o no de un objetivo. La frmula para calcular la
eficacia es:

Resultado empresa A
EFICACIA =
Objetivo empresa A

EFICIENCIA: es un concepto muy relativo y muy difcil de medir, por lo que se utiliza mucho menos que la
eficacia, es ms, el concepto eficiencia tiene dos versiones:

o Eficiencia interna: hace referencia a la comparacin de una empresa consigo misma y se trata de
determinar la relacin existente entre lo que consigue una empresa y lo que poda haber conseguido
si hubiese actuado al 100%.

Resultado empresa A
EFICIENCIA INTERNA =
Resultado potencial empresa A

Eficiencia interna
EFICIENCIA INTERNA MODIFICADA =

Recursos realmente Recursos normalmente

dispuestos disponibles
 o Eficiencia externa: compara a una empresa con otras, normalmente con sus principales
comparadores. Mide la relacin existente entre lo que consigue la empresa y lo que consigue su
principal competidora.

Resultado empresa A
EFICIENCIA EXTERNA =
Resultado empresa B (principal competidora)

Eficiencia externa
EFICIENCIA EXTERNA MODIFICADA =

Capacidad mxima Capacidad mxima en la

en la empresa A empresa B (principal competidora)

EJEMPLOS:

Eficacia: Persona es eficaz si saca 7 o ms.

Eficiencia interna: Persona consumen poco para conseguir algo.
Empresa Consumo de factores o de tiempo para hacer algo.
Eficiencia externa: Persona compararte con otra persona.
Empresa comparar Mc Donald con Burger King.

Cuando se elige la principal empresa competidora se deben considerar varios factores:

Espacio fsico (lugar). Ej: comparar entre hoteles de la ciudad de Madrid.

Categora de la empresa/hotel (estrellas). Ej: comparar entre hoteles de la misma categora.
Tipo de producto o servicio que ofrece. Ej: hoteles con todo incluido o un hotel tradicional.

EJERCICIO 1: un restaurante posee una capacidad mxima para dar 50 almuerzos al da. Para hoy da 13 de octubre, se ha
fijado como objetivo alcanzar dar 40 almuerzos pero solo ha logrado ofrecer 30 almuerzos. Su competidor principal posee
una capacidad mxima para dar 100 almuerzos al da. Hemos logrado saber que hoy ha dado 60 comidas. Nuestro
restaurante ha tenido un problema porque de los 5 camareros habituales tan slo han venido a trabajar 4 camareros. A
partir de esta informacin se desea saber cul es la eficacia y las eficiencias internas y externas, tanto normales como
modificadas.

30 RESTAURANTE A
Eficacia = = 0,75 75% No ha sido eficaz.
40 Mximo: 50 almuerzos.
13 octubre: 30 almuerzos.
30 Objetivo 13 oct: 40 alm.
Eficiencia interna = = 0,6 60% estamos al 60% de nuestra capacidad. N trabajadores: 5
50
N trab. 13 oct: 4
0,6 0,6
Eficiencia interna modificada = = = 0,75 75%
4/5 0,8
30 RESTAURANTE B
Eficiencia externa = = 0,5 50% estamos al 50% de mi principal competidor.
Mximo: 100 almuerzos.
60
13 octubre: 60 almuerzos.
0,5 0,5
Eficiencia externa modificada = = = 1 100%
50/100 0,5
 EJERCICIO 2: RESTAURANTE A

30 Mximo: 80 almuerzos.
13 octubre: 30 almuerzos.
Eficacia = = 0,4285 42,85% No ha sido eficaz porque no consigue alcanzar el objetivo.
Objetivo 13 oct: 70 alm.
70
N trabajadores: 6
N trab. 13 oct: 4
30
Eficiencia interna = = 0,375 37,5% estamos muy lejos del ptimo, es una empresa muy RESTAURANTE B
80 poco eficiente.
Mximo: 120 almuerzos.
13 octubre: 90 almuerzos.
0,375 0,375
Eficiencia interna modificada = = = 0,56 56% Dado que hoy hemos consumido menos
4/6 0,6666 recursos de los habituales, se ha incrementado
nuestra eficiencia interna del 37,5% al 56%.

30
Eficiencia externa = = 0,3333 33,33% estamos muy lejos de nuestro principal competidor. Es muy
90 poco eficiente.

0,3333 0,3333
Eficiencia externa modificada = = = 0,5 50% al considerar que la empresa es ms grande
80/120 0,6666 que la ma aumentamos nuestra eficiencia
del 33,33% al 50%.

Hay 4 situaciones que se pueden dar en una empresa cuando tratamos de analizar la eficacia y la eficiencia:

EFICIENCIA
SI NO
SI 1 2
EFICACIA
NO 3 4

1 LA SITUACIN PERFECTA: una empresa ha conseguido ser eficaz, es decir, ha logrado cumplir sus objetivos y a la
vez ha sido eficiente, aprovechando al mximo los recursos. Muy raramente se consigue.

2 EFICACIA SIN EFICIENCIA: en esta situacin la empresa consigue los objetivos propuestos pero con un uso
excesivo de recursos.

3 EFICIENCIA SIN EFICACIA: en esta situacin la empresa no consigue alcanzar los objetivos pero emplea un
volumen de recursos escasos.

4 LA CATASTROFE: una empresa no consigue ser eficaz, es decir, no consigue alcanzar sus objetivos y tampoco es
eficiente, malgasta sus recursos. En pocas de crisis le ocurre a muchas empresas.

Qu posicin es mejor la 2 o la 3?

Normalmente, en situaciones de estabilidad econmica los empresarios prefieren la posicin 2, es decir, dan ms
importancia a la eficacia que a la eficiencia.

Normalmente, sin embargo, en pocas de crisis las empresas optan por la posicin 3, es decir, anteponen la
eficiencia a la eficacia. Tienen que reducir al mximo los costes.

Una vez que una empresa ha efectuado su diseo organizativo debe iniciarse la fase de diagnstico organizativo.
DIAGNSTICO ORGANIZATIVO
Por qu hay que realizar un diagnstico organizativo?

La respuesta est en los filsofos griegos, Herclito de feso y Parmnides que tenan dos ideas enfrentadas.

Herclito deca que nada es, todo cambia, aplicado al diseo, si una empresa realiza un diseo organizativo y en un
momento ms adelante sus empleados no van a ser los mismos (o van a ser los mismos pero con caractersticas
diferentes), han cambiado o han podido cambiar los clientes, han podido cambiar las tecnologas para ver si sirve o
no sirve el diseo efectuado tenemos que realizar un diagnstico.

Para efectuar un diagnstico organizativo hay que realizar una serie de preguntas, por ejemplo:

Las competencias que poseen los trabajadores de la empresa son las adecuadas para su puesto de trabajo?
La dimensin de la estructura organizativa es la adecuada para la empresa en el momento actual?
Las nuevas aplicaciones tecnolgicas pueden influir en la asignacin de tareas a los empleados de la
empresa?
La empresa tiene bien definida su jerarqua? (la inmensa mayora de las empresas tienen muy bien definida
la jerarqua para los empleados, pero hay empresas que no).
Estn bien definidos en la empresa los procedimientos de coordinacin?

A partir de estas y otras preguntas, la empresa debe decidir si va a efectuar un rediseo organizativo.

Uno de los elementos claves en el proceso de diagnstico organizativo es el relacionado con los recursos humanos
de la empresa, es decir, los empleados.

El elemento clave en el diseo organizativo son los empleados, pero especficamente sus competencias. Por
ejemplo, Caja Madrid tena un proceso de direccin por competencias (aos 90). La direccin deca qu
competencias tenan que tener los empleados, los directivos o los comerciales. Consideraban que la clave de que el
trabajo estuviera bien hecho iba a depender de las competencias que tuviese el empleado.

En 2004, las universidades espaolas recogieron en un Libro Blanco del Grado de Turismo (ANECA) las competencias
que deberan poseer los profesionales del sector. Se distinguen dos tipos de competencias:

Las competencias transversales: se refieren a las que todo profesional debe poseer, independientemente de
su formacin y del mbito en el que vayan a desempear su actividad profesional. Como por ejemplo:
o La capacidad de comunicarse de forma oral y escrita en lengua nativa.
o La capacidad de tomar decisiones.
o La capacidad de trabajar en equipo.
o La capacidad de reconocer la diversidad y la multiculturalidad.
o La capacidad de ser lder.
o La capacidad de perseguir la calidad.

Las competencias especficas: son aquellas que deben poseer, de forma particular, los profesionales del
sector turismo teniendo una relacin directa con los conocimientos y habilidades posedos por dichos
profesionales. Como por ejemplo:
o Tener una marcada orientacin de servicio al cliente.
o Trabajar en ingls como lengua extranjera.
o Conocer el procedimiento operativo del mbito del alojamiento.
o Utilizar y analizar las TIC en los distintos mbitos del turismo.