Universidade de So Paulo

Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz

Auditoria Logstica: estudo de caso de uma empresa de restaurao e

conservao ambiental

Thiago Marques Baptista

Monografia apresentada ao Departamento de

Economia, Administrao e Sociologia da Escola
Superior de Agricultura Luiz de Queiroz
Universidade de So Paulo, como requisito
parcial para a obteno do ttulo de Bacharel em
Cincias Econmicas

Piracicaba

2009
 Thiago Marques Baptista

Auditoria Logstica: estudo de caso de uma empresa de restaurao e

conservao ambiental

Orientador:
Prof. Dr. JOS VICENTE CAIXETA FILHO

Monografia apresentada ao Departamento de Economia, Administrao e Sociologia

da Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz Universidade de So Paulo,
como requisito parcial para a obteno do ttulo de Bacharel em Cincias
Econmicas

Piracicaba
2009
 iii

AGRADECIMENTOS

Agradeo enormemente a todos que, de algum modo, contriburam para a

realizao deste trabalho, principalmente ao meu professor e orientador Prof. Dr. Jos

Vicente Caixeta Filho, por toda a sabedoria e conhecimento transmitidos.

A todos do Grupo ESALQ-LOG, por todo o companheirismo e amizade durante

os quase dois anos de convivncia, em especial para Rhuana Reijers, Leandro Henrique

Guglielmin Tizato e o Prof. Dr. Augusto Hauber Gameiro, parceiros na realizao da

auditoria logstica na empresa de restaurao e conservao ambiental.

minha famlia por todo o apoio e amor, sobretudo para a minha me, meus

avs, Oswaldo e Galiana, e meu irmo, verdadeiros porto-seguro e exemplos na minha

vida.

A todos os meus amigos de graduao, por tornar estes anos to inesquecveis,

especialmente para Rodolfo Margato da Silva (Bomco) e Celso Junior Roseguini

Lopes (Inri), verdadeiros parceiros de toda vida, os quais eu possuo a mais profunda

admirao e respeito.

Acima de tudo agradeo a Deus, por me dar sade, fora e perseverana em

minha caminhada, mesmo nos momentos mais difceis.

 iv

RESUMO

Auditoria Logstica: estudo de caso de uma empresa de restaurao e conservao

ambiental

Em um ambiente empresarial competitivo, uma boa gesto dos recursos internos de uma
empresa se faz extremamente importante para a obteno de sucesso. Essa importncia
fica ainda mais forte em momentos de uma crise econmica mundial, perodo no qual o
ambiente externo da empresa est rodeado de incertezas. Na busca pelo gerenciamento
eficiente dos recursos de uma empresa, a auditoria logstica vem ajudar a visualizar o
fluxo dos bens e servios, o que permite um aprimoramento nas estratgias futuras do
empresrio. Por meio do desenvolvimento de uma auditoria logstica em uma empresa
de conservao e restaurao florestal, prope-se uma srie de indicadores de
desempenho que iro auxiliar na realizao de um diagnstico logstico. Os indicadores
de desempenho permitiro uma parametrizao de diversos elementos dispersos em uma
empresa, criando bases de comparao. Assim, uma auditoria logstica bem sucedida
permitir ao executivo almejar alcanar a excelncia empresarial, de acordo com as
capacidades e necessidades da empresa que ele representa.

Palavras-chave: auditoria, logstica, indicadores de desempenho.

 v

ABSTRACT

Logistic Audit: case study of a catering and environmental conservation company

In a competitive business environment, proper management of internal resources of an

enterprise is extremely important for achieving success. This becomes even stronger in
times of an economic crisis, when the external environment of the company is
surrounded by uncertainties. In the search for efficient management of a companys
resources, a logistics audit is meant to visualize the flow of goods and services,
allowing an improvement in future strategies of the entrepreneur. Through the
development of a logistics audit in a company conservation and forest restoration, it is
proposed a series of performance indicators that will assist in making a diagnosis of the
logistics. The performance indicators will allow a parameterization of various elements
dispersed in a company, creating bases of comparison. Thus, a successful logistics audit
will allow the company to achieve business excellence, according to its capabilities and
needs.
Keywords: audit, logistics, performance indicators.
 vi

SUMRIO
RESUMO ........................................................................................................................................... III
ABSTRACT .........................................................................................................................................V
1 INTRODUO ................................................................................................................................ 1
1.1 CONSIDERAES GERAIS .................................................................................................................... 1
1.2 OBJETIVOS .......................................................................................................................................... 3
1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO ................................................................................................................. 3
2 REVISO DE LITERATURA ......................................................................................................... 5
2.1 AUDITORIA E LOGSTICA .................................................................................................................... 5
2.1.1 Surgimento da auditoria ............................................................................................ 5
2.1.2 A auditoria como ferramenta gerencial ........................................................................ 8
2.1.3 A importncia da logstica no processo produtivo .........................................................10
2.1.4 Avaliao da logstica de uma empresa por meio de uma auditoria ...................................13
2.2 O SEGMENTO DE RESTAURAO E CONSERVAO FLORESTAL ......................................................... 15
2.2.1 Aspectos legais ......................................................................................................15
2.2.2 A logstica de uma empresa de restaurao e conservao florestal ..................................18
3 MATERIAL E MTODOS .............................................................................................................21
3.1 A EMPRESA DE RESTAURAO FLORESTAL ....................................................................................... 21
3.2 COLETA DE DADOS............................................................................................................................ 21
3.3 INDICADORES DE AVALIAO DA LOGSTICA INTERNA DA EMPRESA ................................................ 22
3.3.1 Indicadores qualitativos de avaliao logstica .............................................................23
3.3.1.1 Transporte ......................................................................................................23
3.3.1.2 Armazenagem .................................................................................................23
3.3.1.3 Gerenciamento de materiais ...............................................................................24
3.3.2 Indicadores quantitativos de avaliao logstica ............................................................24
3.4 PROPONDO UM MODELO DE GERENCIAMENTO LOGSTICO ................................................................. 25
4 RESULTADOS E DISCUSSO ......................................................................................................28
4.1 AVALIAO DOS INDICADORES QUALITATIVOS ................................................................................ 28
4.1.1 Transportes ...........................................................................................................28
4.1.2 Armazenagem .......................................................................................................30
4.1.3 Gerenciamento de materiais .....................................................................................31
4.2 AVALIAO DOS INDICADORES QUANTITATIVOS .............................................................................. 32
4.3 ALOCAO DE CUSTOS ..................................................................................................................... 34
5 CONCLUSES ................................................................................................................................39
ANEXOS .............................................................................................................................................41
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ...............................................................................................51
 1

1 INTRODUO

1.1 Consideraes gerais

A crise econmica mundial, que teve sua gnese em meados de 2008 e ainda
perdura sem previso quanto ao seu final, vem causando reflexos diretos na economia
brasileira, embora j se perceba alguns sinais claros de melhora.

No setor industrial, por exemplo, observou-se um impacto direto tanto no que se

refere produo quanto ao consumo. A Confederao Nacional da Indstria (CNI), em
seu ltimo estudo realizado, divulgou indicadores industriais que mostram que a
indstria de transformao do Brasil, nos oito primeiros meses de 2009, apresentou
queda de 7,9% no faturamento real, se comparado aos sete primeiros meses de 2008.
Ainda no que se refere indstria de transformao, a CNI aponta, no mesmo estudo,
uma reduo de 3,9% da utilizao da capacidade instalada entre janeiro e agosto de
2009, se comparado ao mesmo perodo de 2008, o que denota uma desacelerao na
produo. No entanto, em uma anlise mais restrita, focando-se somente nos ltimos
meses, notam-se claros sinais de recuperao no setor industrial do pas, uma vez que o
faturamento real e o indicador de emprego aumentaram, respectivamente, 1,2% e 1,1%
entre julho e agosto de 2009.

No lado do consumidor, houve uma contrao no crdito. Isto provocou uma

forte reduo no consumo das famlias, sendo que os setores que mais sofreram com a
queda na demanda foram os setores automotivo, imobilirio e o de bens de capitais,
uma vez que estes setores dependem diretamente do financiamento para a venda e este
se apresentou escasso.

Para melhorar esta situao e promover a melhoria nas vendas e estanque das
demisses, o governo federal e alguns estados tomaram medidas emergenciais, dentre as
quais se podem destacar a reduo temporria das alquotas do IPI (Imposto sobre
Produtos Industrializados) sobre automveis e eletrodomsticos e a injeo de R$100
bilhes no BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social) para a
realizao de emprstimos.
 2

Em uma anlise mais macroeconmica, observa-se que o Produto Interno Bruto

(PIB) brasileiro ficar muito prejudicado diante da atual situao econmica mundial. A
ltima projeo divulgada pela pesquisa Focus em outubro de 2009 d conta de um
aumento no PIB de 0,18% em 2009, resultado bem aqum do aumento de 4% previsto
antes da deflagrao da crise no Brasil. Entretanto, a premissa de que a economia
voltar a crescer em 2010 a ltima pesquisa Focus prev um aumento de 4,8% no PIB
para o prximo ano vem trazendo alguns sinais de recuperao no mercado.

Tendo em vista as condies gerais do mercado brasileiro, se faz fundamental a

cada empresa ter um controle minucioso de suas atividades, de modo a minimizar as
falhas administrativas e gerenciais que possam prejudicar ainda mais a sade financeira
da empresa em mbito interno, j que em mbito externo esta se encontra enfraquecida.
Embora os impactos externos inevitavelmente decaiam sobre o ambiente interno da
empresa, alterando metas e diretrizes previamente propostas, o papel do gerente fica
evidenciado como um minimizador destes, de modo a manter a estabilidade interna.
Assim, se abre espao para prticas de aferio, como uma auditoria.

Segundo Vinagre (2004), a auditoria uma avaliao cientfica e sistemtica dos

livros, contas, comprovantes e outros registros financeiros de uma organizao, visando
determinar a integridade do sistema de controle interno contbil, das demonstraes
financeiras e dos resultados das operaes. Em uma viso mais ampla, a auditoria
auxilia a empresa no aperfeioamento dos controles internos, contbeis e
administrativos. Ori-Filho (2003) revela que antes do Plano Real a auditoria contbil
no era uma ferramenta costumeiramente usada no Brasil, uma vez que a contundncia
dos efeitos inflacionrios dificultava o exame mais apurado da contabilidade da
empresa, fazendo com que as fraudes contbeis ficassem mascaradas. A partir do
reconhecimento da auditoria como instrumento de controle interno, adotou-se como
principal referencial terico as Normas Brasileiras de Contabilidade. Ainda na mesma
matria, Ori-Filho (2003) salienta que a auditoria interna est em segundo lugar no que
diz respeito descoberta de fraudes, perdendo somente para controles internos, e
tambm est em segundo lugar como opo de ao realizada aps a descoberta de
fraudes. Isto somente refora a eficcia da auditoria no que corresponde proteo,
identificao e preveno de erros e irregularidades.
 3

Definindo um foco mais estratgico para eficcia e eficincia organizacional nas

corporaes, somando-se a isso um levantamento peridico e preciso das informaes
do desempenho das atividades realizadas e, sabendo da importncia da logstica interna
como instrumento administrativo de obteno de vantagens competitivas, tem-se o
advento da auditoria logstica. Segundo Figueiredo (2002), a auditoria logstica permite
identificar dados-chave necessrios para um efetivo gerenciamento dos custos, do
servio ao cliente, da confiabilidade, do tempo de ciclo e da qualidade dos servios
desenvolvidos dentro das funes logsticas, alm de detalhar e melhor entender o
ambiente e verificar se o sistema logstico est atingindo os requisitos de mercado a um
custo competitivo, com flexibilidade e dentro de um tempo adequado. Deste modo, a
empresa pode identificar os seus pontos fracos diante do mercado no que se refere a
nveis de desempenho insuficientes e questes crticas para os clientes.

Portanto, em um cenrio de crise econmica e abalo na estrutura

macroeconmica mundial, a pertinncia da auditoria interna e, mais especificamente, de
uma auditoria logstica, se faz ainda mais clara, dada a grande necessidade de otimizar
os processos produtivos dentro de uma empresa.

1.2 Objetivos

Diante da importncia da auditoria logstica como avaliadora e guia da estrutura

interna de uma empresa, o presente trabalho visa explorar as etapas envolvidas na
realizao da mesma, ou seja, busca elucidar como deve ser procedida uma auditoria
logstica. Deste modo, almeja-se criar um guia com indicadores que possam auxiliar na
avaliao da empresa-alvo e na proposio de melhorias para esta.

Para facilitar a compreenso da utilizao de indicadores ser apresentado um

estudo de caso, no qual ser apresentada uma auditoria logstica de uma empresa de
conservao e restaurao florestal.

1.3 Estrutura do trabalho

Inicialmente, ser apresentada uma reviso de literatura na qual sero discutidos

os termos auditoria e logstica e suas importncias no que dizem respeito melhoria da
qualidade no nvel de produo e servio de uma empresa. No captulo seguinte sero
 4

apresentados indicadores de avaliao da logstica interna de uma empresa e ser

proposto um modelo de gerenciamento logstico para o melhor aproveitamento do
potencial da empresa. Em seguida, ser discutido o estudo de caso da empresa de
conservao e restaurao ambiental, como forma de ilustrao do modelo proposto.
Por ltimo, sero apresentadas as concluses e sugestes para trabalhos futuros.
 5

2 REVISO DE LITERATURA

2.1 Auditoria e Logstica

2.1.1 Surgimento da auditoria

A data na qual se deu o incio da atividade de auditoria no conhecida ao certo.
De acordo com S (1998), citado por Alberton (2002), as primcias da auditoria podem
estar aliceradas tanto na era antes de Cristo, na antiga Sumria, quando o forte controle
religioso sobre o Estado obrigava a realizao de um rgido sistema de controle contbil,
quanto no primeiro sculo depois de Cristo, nas provncias romanas, quando os
imperadores romanos nomeavam altos funcionrios para supervisionar todas as
operaes financeiras de seus administradores provinciais e lhes prestar contas,
oralmente. Alis, a origem da palavra auditoria provm do latim audire, que significa
ouvir, embora Martinelli (2002) destaque que apesar da origem latina representar
perfeitamente o termo auditoria, a verdadeira origem da palavra decorre do verbo em
ingls to audit, que significa examinar, certificar.

O fato que, seja qual for a localidade na qual se deu origem a atividade de
auditoria, o seu surgimento e evoluo esto fortemente enraizados nos marcos
importantes da histria da contabilidade.

Attie (1998) citado por Alberton (2002) destaca que, de 1840 at 1920, a teoria
da contabilidade foi mais bem desenvolvida pela Escola Italiana. A Escola Anglo-
Americana de Contabilidade passou a desenvolver, a partir de 1920, a contabilidade de
custos, gerencial, anlise de balanos, auditoria e outros segmentos tcnicos. Schimidt
(2000) citado por Alberton (2002) ainda acrescenta outras escolas para o
desenvolvimento da contabilidade contempornea, como a Escola Alem no final do
sculo XIX e incio do sculo XX, contribuindo com o desenvolvimento doutrinrio da
contabilidade, e a Escola Francesa ou Neocontista, igualmente no final do sculo XIX,
que determinou procedimentos para a elaborao dos balanos das empresas, alm de
em 1880 ter havido um congresso de contadores na Frana, no qual se entrou em um
consenso no que se refere a uma padronizao dos balanos patrimoniais.

Deste modo, Martins et al. (2004) concluem que a partir de 1840 houve um
processo de integrao da contabilidade aos princpios cientficos, a fim de
 6

acompanhar a evoluo das economias de mercado. Ademais, houve um aprimoramento

do conceito de sociedade, tornando possvel distinguir a entidade empresarial dos seus
proprietrios. Nesta realidade, a auditoria surge como uma ferramenta da contabilidade,
auxiliando no s na avaliao do negcio como na tomada de decises.

Para Crepaldi (2006), o desenvolvimento das economias dos pases propiciou a

evoluo da contabilidade e por conseqncia, da auditoria. Isto porque o crescimento
das empresas e a expanso das atividades produtoras aumentaram a complexidade da
administrao de negcios e de prticas financeiras, o que resultou na necessidade de
obter a opinio de algum no ligado diretamente ao negcio para confirmar, de forma
independente, que as informaes prestadas so de qualidade e precisas.

Ricardino e Carvalho (2004) revelam que, embora seja difcil definir a data do
primeiro trabalho de auditoria no Brasil, h uma evidncia da atividade no pas no ano
de 1962, no Decreto n2935, que autorizava uma reorganizao da Cia. de Navegao
por Vapor Bahiana Anonyma. Entretanto, apesar desta evidncia, no existem
registros de uma auditoria nas contas da empresa aqui no Brasil porque se acredita que a
empresa, por ter capital britnico e atender aos acionistas da empresa naquele pas,
preservou o parecer na Inglaterra. Ricardino e Carvalho (2004) ainda acrescentam que,
o primeiro documento que revela um parecer de auditoria conhecido no pas foi emitido
no incio do sculo XX e tratava-se do balano da So Paulo Tramway Light & Power
Co., entre o perodo de junho de 1899 a 31 de dezembro de 1902, outorgado pelos
auditores canadenses Clarkson & Cross atual Ernest & Young.

Kanitz apud Ricardino e Carvalho, 2004, p.24. transcreve o parecer:

We have audited the books and accounts of the So Paulo Tramway, Light and Power
Company at the head office in Toronto, Canada, from its inception in June, 1899, to 31 st
December, 1902, and hereby certify that all disbursements have been satisfactorily
vouched and recorded. We have also audited the returns from the office at So Paulo of
their operations, and find the results thereof to be correctly showed in the accompanying
report.

Traduo Livre:

Examinamos os livros e contas da So Paulo Tramway, Light and Power Company com
sede em Toronto, no Canad, desde a sua criao, em junho de 1899 at 31 de dezembro
de 1902, e declaramos que todos os desembolsos foram satisfatoriamente atestados e
registrados. Tambm auditamos os retornos das operaes do escritrio em So Paulo e
os resultados encontrados foram mostrados corretamente no relatrio de
acompanhamento.
 7

O parecer revela uma tendncia da evoluo da auditoria no Brasil j que,

segundo Crepaldi (2006), a atividade estava diretamente relacionada instalao de
empresas internacionais de auditoria independente, pois os investimentos estrangeiros
aqui feitos necessitavam obrigatoriamente que as demonstraes financeiras fossem
auditadas.

Neste contexto, Mills (1996) citado por Ricardino e Carvalho (2004), afirma que
a primeira empresa de auditoria independente a se instalar no Brasil foi a Price
Waterhouse & Peat Marwick, em 1915. Contudo, esta informao entra em discordncia
com o departamento de comunicao da Deloitte Touche Tohmatsu que afirma que a
empresa iniciou suas atividades no Brasil com a instalao de um escritrio no Rio de
Janeiro em 1911. Conforme se pode verificar, a atividade inicial da auditoria no Brasil
foi realizada por empresas internacionais, que instalavam filiais no pas. Franco e Marra
(2000, p.43) destacam, no que se refere a auditoria independente, que pouca coisa
existia no Brasil antes de 1931, a no ser os escritrios estrangeiros de auditores, todos
de origem inglesa.

Um elemento que serviu como uma mola propulsora para o desenvolvimento da

auditoria no Brasil foi a evoluo dos mercados de capitais. Andrezo e Lima (1999)
destacam a pouca importncia do mercado de capitais na economia at meados de 1960,
a despeito da j existncia da Bolsa de Valores do Rio de Janeiro e So Paulo, criadas
no sculo XIX. Em 1965, a Lei n 4728 passou a ser o estatuto fundamental do mercado
de capitais brasileiro, estabelecendo padres de conduta para os participantes do
mercado de capital, j que este naturalmente sensvel confiana do pblico. Assim,
Ricardino e Carvalho (2004, p.30) reforam que, no Brasil, pela primeira vez, um texto
legal introduzia no pas a figura do Auditor independente, sendo estes registrados no
Banco Central e responsveis pela organizao do balano e das demonstraes dos
resultados, padronizao da organizao contbil e formulao de relatrios e pareceres.
A partir de ento, outras normas vm sendo criadas a fim de promover o
aperfeioamento das prticas contbeis e de auditoria no pas.
 8

2.1.2 A auditoria como ferramenta gerencial

Arajo (2001) classifica a auditoria quanto ao campo de atuao, quanto forma
de realizao e quanto ao objetivo do trabalho. A partir de tal classificao, Arajo
(2001) prope algumas subdivises.

Quanto ao campo de atuao, subdividem-se em:

i) Auditoria governamental, que voltada para o acompanhamento das

decises dos rgos e entidades que integram direta ou indiretamente a
administrao das trs esferas do governo: o legislativo, o executivo e o
judicirio;
ii) Auditoria privada, voltada para as entidades do mercado que visam lucros.

No que se refere forma de realizao, subdividem-se em:

i) Interna, que realizada por profissionais com vnculo entidade auditada.

Tem um sentido mais amplo, no se limitando apenas s informaes
contbeis e preocupando-se tambm com aspectos operacionais. Cria-se uma
ligao direta entre os auditores e os membros da diretoria da empresa;
ii) Externa, que realizada por profissionais qualificados que no esto ligados
a empresa auditada, isto , no so empregados, buscando uma opinio
independente e livre de possveis vcios que os empregados da empresa
poderia ter quanto sistematizao da mesma. Esta opinio embasada em
normas tcnicas, visando emitir um parecer sobre a adequao ou no das
demonstraes contbeis.

J no que diz respeito aos objetivos de trabalho, subdividem-se em:

i) Contbil ou financeira, que trata do arcabouo de procedimentos tcnicos

preestabelecidos utilizados, de forma independente, por um profissional
habilitado. O objetivo emitir um parecer sobre a adequao das
demonstraes contbeis na sua totalidade;
ii) Operacional ou de otimizao de recursos, que se destina avaliao do
desempenho e da eficcia das operaes, dos sistemas de informao da
organizao e dos mtodos de administrao. Em suma, trata de uma ampla
avaliao do funcionamento da empresa para promover um melhor
 9

aproveitamento s oportunidades que aparecem referentes s decises

estratgicas;
iii) Integrada, conhecida como comprehensive audit ou auditoria de amplo
escopo, estuda trs aspectos relacionados, porm individualmente
distinguveis: o exame das demonstraes contbeis ou financeiras; o exame
de conformidade com as normas tcnicas; e exame de economia, eficincia e
eficcia na administrao dos recursos pblicos ou privados.

Atravs desta classificao, pode-se notar que a abrangncia pela qual se norteia
a auditoria interna se constitui como um importante fator para a tomada de decises.
Lajoso (2005) destaca que devido ao fato de a auditoria interna fornecer anlises,
perspectivas e recomendaes em qualquer atividade auditada, ela acaba por
supervisionar a eficcia e a eficincia do sistema implementado, constituindo um meio
de medir os recursos humanos, materiais, financeiros e informacionais. Deste modo, os
responsveis pela parte gerencial da empresa podem validar, consolidar ou alterar as
suas estratgias. Por isso, Morais (2008) salienta que o profissional envolvido com a
auditoria interna deve possuir um ampla gama de conhecimentos, sendo estes nas reas
de contabilidade, tcnicas de gesto, qualidade total, marketing, organizao e mtodos,
planejamento estratgico, informtica, relaes humanas, entre outras. Isto confere a
auditoria uma ampla multidisciplinaridade que para ser efetiva, necessita de uma grande
autonomia.

Contudo, Arajo (2001), atravs da sua classificao, prope que a verificao

ampla do sistema implementado por uma empresa no exclusividade apenas da
auditoria interna. Isto porque a auditoria operacional, classificada pelo autor como um
objetivo da atividade de auditoria, tambm tem como escopo a ampla avaliao do
funcionamento da empresa e pode ser realizada tanto por auditores internos quanto
externos. Logo, no se pode limitar a noo de que uma auditoria externa trata somente
da verificao das demonstraes contbeis, embora este seja o seu foco principal.

Portanto, a auditoria operacional auxilia no rumo de uma organizao. Haller

(1985) citado por Arajo (2001) enfatiza que as vantagens geradas por uma auditoria
operacional bem planejada e executada podem gerar resultados positivos que
sobrepujam os custos relativos para a sua realizao, mesmo que estes sejam relevantes.
 10

2.1.3 A importncia da logstica no processo produtivo

Souza et al. (2006) afirmam que a palavra logstica provm do grego logistikos,
que significa clculo e raciocnio no sentido matemtico. O desenvolvimento da
logstica est intrinsecamente relacionado aos progressos das atividades militares e de
suas decorrentes necessidades. O exrcito persa foi o primeiro a utilizar uma
organizao logstica na expedio de Xerxes no combate contra os gregos em 481 a.C.,
na qual foram utilizados mais de 3000 navios de transporte para sustentar o exrcito.

Entretanto, levando em considerao o conceito atual utilizado em

administrao, a origem da palavra decorre do termo militar de origem francesa
logistique, que define a logstica como a aplicao prtica da arte de mover exrcitos,
entendendo os meios e arranjos que permitem aplicar os planos militares estratgicos e
tticos, conforme elucida Tixier et al. (1983) citado por Silva (2000).

Embora a logstica tenha desenvolvido diversos fatores no decorrer das dcadas

anteriores, Ballou (1993) afirma que somente na dcada de 50, aps a Segunda Guerra
Mundial, a mesma passou a ganhar fora e relevncia no ambiente empresarial, devido a
diversos fatos, tais como a alterao nos padres e atitudes da demanda dos
consumidores, a presso pela diminuio dos custos na indstria, o avano da
tecnologia dos computadores e a influncia da logstica militar.

Da dcada de 50 at meados da dcada de 60, o principal enfoque da logstica

foi a distribuio fsica dos materiais e produtos, preocupao oriunda da inadequao
dos instrumentos para a realizao desta. Em seguida, houve o problema com a
expanso das indstrias de bens manufaturados, o que gerou certa escassez de matrias-
primas de alta qualidade, acrescendo-se a este fato as crises do petrleo na dcada de
70, que acabaram por encarecer o custo de transporte das mesmas. Isto resultou em mais
uma preocupao para o setor industrial: a gesto dos suprimentos. Masters et al. (1994)
citados por Silva (2000) propem a diviso da logstica empresarial em trs fases:

1) Gesto Funcional (1960-1970) ocorreu uma transio gradual da

administrao de processos individuais, na qual se enquadram o transporte, as
compras, a armazenagem, o controle de estoques, a programao da produo e
o atendimento ao cliente, para uma integrao da administrao, que convergiam
para duas reas: a gesto de materiais e a distribuio fsica. Isto foi possvel
 11

principalmente graas ao incio da utilizao dos computadores, que auxiliaram

na gesto de materiais, e desregulamentao da indstria de transporte.
2) Integrao interna (dcada de 80) houve uma mudana na gesto dos fluxos
de materiais no mbito interno das empresas, com uma maior integrao entre as
atividades de aquisio, produo e distribuio. Surge ento o termo logstica
integrada. Este desenvolvimento s foi possvel em virtude da
desregulamentao e a expanso de servios de transporte martimo, o incio do
desenvolvimento da Tecnologia da Informao (TI) e do desenvolvimento de
novos princpios e ferramentas de gesto como o Just-in-Time e o Materials
Requirement Planning (MRP). A Figura 1 ilustra, de forma esquemtica, o fluxo
de materiais no mbito interno de uma empresa.

Fonte: Pereira-Filho (2002, p.14)

FIGURA 1: Fluxo de informaes e materiais no ambiente interno da empresa.

3) Integrao externa (dcada de 90) houve o surgimento do conceito de gesto

da cadeia de suprimento, com a busca da eficincia logstica no somente no
mbito interno da empresa, mas tambm na relao com fornecedores,
distribuidores, prestadores terceirizados de servio e clientes. As principais
influncias que motivaram na alterao do modo como a logstica encarada
foram a globalizao, os movimentos demogrficos e o desenvolvimento de
 12

novas tecnologias de informao. A Figura 2 ilustra, esquematicamente, o fluxo

de informaes e materiais no mbito externo empresa.

Fonte: Pereira-Filho (2002, p.14)

FIGURA 2: Fluxo de informaes e materiais no ambiente externo da empresa.

No decorrer do sculo XX, a logstica foi sofrendo mudanas na sua

conceituao e consequentemente na sua importncia no decorrer dos fluxos
produtivos. O velho conceito de um fluxo simples de matrias-primas e produtos
acabados foi aos poucos ganhando novos fatores e incorporando, j na dcada de 90,
a importncia do fluxo de bens e servios. Mazzali (2008) traz a definio atual de
logstica dada pelo Council of Supply Chain Management Professionals no qual esta
um processo de planejamento, implementao e controle do fluxo e armazenagem
de bens, servios e informaes, desde a o ponto no qual comea a produo do
produto at o ponto no qual este consumido. Deste modo, um bom planejamento e
desenvolvimento da logstica de produo se tornam fundamentais para atender aos
requisitos de tempo, qualidade e custos esperados pelos clientes, bem como no bom
desempenho e insero da empresa produtora no mercado.
 13

2.1.4 Avaliao da logstica de uma empresa por meio de uma auditoria

Costumeiramente as empresas, de acordo com Markham (2003), cuidaram dos
elementos do processo logstico como uma srie de funes discretas e por
conseqncia disto, os encarregados pelas compras, estoques, transporte, entrada de
pedidos e planejamento de produo tinham seus prprios objetivos e oramentos,
ou seja, criava-se prioridades distintas. Essa falta de coordenao causou muitos
conflitos, muitos destes evitveis, e a necessidade de uma mudana no
gerenciamento isolado dos elementos da logstica para o gerenciamento do processo
se torna fundamental.

Todavia, a sistematizao dos processos logsticos exigiu um controle mais

amplo das atividades visando manter os diversos elementos da logstica alinhados e
efetivos, momento no qual se faz necessria a auditoria logstica. Segundo Ballou
(2001), a auditoria logstica um exame peridico das condies das atividades
logsticas. Figueiredo (2002) refora que a auditoria logstica uma parte integrante
do desenvolvimento da estratgia logstica, fazendo parte das atividades de gesto.
Por meio desta, possvel ter uma visualizao ampla e crtica, o que possibilita a
identificao dos pontos fracos da empresa no mercado, os nveis de desempenho
insuficientes, ineficincias no atendimento do cliente e, em sntese, qualquer falha
importante no processo.

Oliveira (2002) analisa a auditoria logstica de curto, mdio e longo prazo. No

curto prazo, quando o sistema de logstica deve ser capaz de otimizar os fluxos
fsicos do incio ao fim do processo, o que decorre da explorao das previses
comerciais e carteira de encomendas de curto prazo a fim de programar a produo,
estocagem e entrega, a auditoria deve avaliar: a amplitude e a validade dos planos de
contingncia previstos para a empresa; os procedimentos de atualizao desses
planos; a qualidade das coberturas de segurana colocadas em prtica; e a qualidade
dos sistemas de informao, responsveis por conectar os fluxos fsicos. No mdio
prazo, o sistema de logstica deve permitir a diminuio nos custos de servio de
logstica que foi implantado na empresa, assim como deve permitir aos dirigentes
escolher as operaes a serem feitas com segurana. Para isto a auditoria necessita
julgar: a qualidade das ferramentas e das previses comerciais que condicionam os
fluxos fsicos; ajustamento dos meios de armazenamento; e a flexibilidade dos
contratos de transporte. Por fim, no longo prazo o sistema logstico deve estar muito
 14

bem estruturado e conhecido pelas pessoas responsveis pela logstica na empresa, o

que obriga a auditoria a verificar: as operaes relacionadas entrega do produto
pelo cliente; as expectativas dos clientes no que tange aos meios de transportes
preferidos, acondicionamento do produto e data das entregas; a individualizao dos
custos das operaes logsticas no sistema contbil da empresa; o conhecimento da
empresa quanto ao sistema logstico implementado pelos seus concorrentes, bem
como, se possvel, os seus custos; o conhecimento da empresa quanto aos
fornecedores para suprir os seus servios.

Para que a verificao desses componentes seja algo contnuo dentro da

empresa, Oliveira (2002) complementa que a auditoria deve garantir que:

i) a pessoa encarregada pela logstica disponha de dados confiveis e regulares

no que se refere ao grau de satisfao dos seus clientes, tendo o
conhecimento das reclamaes;
ii) a realizao de uma anlise sobre causas e solues, de modo a facilitar
aes corretivas;
iii) exista um acompanhamento e anlise dos custos da logstica;
iv) seja feita uma aferio dos servios logsticos prestados pelos responsveis
na gesto dos fluxos fsicos.

Uma forma bastante eficaz de avaliar os dados levantados na empresa so os

indicadores de desempenho que, de acordo com Neves (2009), permitem mensurar a
performance de uma empresa e direcionar todos os indivduos da empresa,
independentemente do nvel hierrquico, para as mesmas metas e estratgias. Rossi
(2009) refora que o indicador de desempenho uma varivel, caracterstica ou
atributo que pode resumir, mostrar ou enfatizar o que se deseja avaliar, auxiliando
no entendimento dos elementos fundamentais ao processo de gesto, o que
extremamente relevante para a logstica, em que o controle essencial.

Com relao gnese do indicador de desempenho, Neves (2009) salienta trs

diferentes momentos nos quais este desenvolvido. A princpio, o indicador de
desempenho se origina de um processo intuitivo, no qual a partir do conhecimento
dos gestores mede-se o que os mesmos julgam relevantes para ser avaliado. Em
seguida, esses gestores vislumbram processos crticos que devem ser monitorados,
 15

em virtude da interferncia de clientes internos e externos a empresa. Por ltimo h

um alinhamento do indicador com a estratgia da empresa, no qual se tem
conhecimento do que realmente deve ser medido, isto , este o momento em que
so definidos os indicadores-chave da empresa.

Bowersox e Closs citados por Ganga et al. (2005), identificaram uma alta
correlao entre nveis superiores de desempenho e a realizao e o emprego de
mtodos de avaliao de desempenho, sendo que os indicadores so pilares
principais para a sustentao dos modelos de excelncia em logstica.

Em adio, Markham (2003) revela que um correto gerenciamento da logstica

reconhecidamente um fator de evidente importncia nos resultados de uma empresa.
Dentro os benefcios obtidos destacam-se:

i) reduo nas falhas do servio, o que fundamental para a fidelizao dos

clientes no longo prazo, j que a confiabilidade dos servios prestados
aumenta a satisfao destes;
ii) reduo no tempo do ciclo dos pedidos, o que auxilia os fornecedores a
ofertarem a quantidade certa de produtos no mercado alm de promover
redues drsticas nos nveis de estoque;
iii) aumento da produtividade, acarretando reduo dos custos de pesquisa e
marketing. Por conseguinte, h um melhoramento dos preos no futuro,
beneficiando diretamente o cliente.

Deste modo, a auditoria logstica colabora para que a empresa atinja nveis
de excelncia e possa conhecer toda a sua estrutura, o que lhe permite saber das
suas potencialidades e fraquezas, para traar planos de melhorias e estratgias
diversificadas.

2.2 O segmento de restaurao e conservao florestal

2.2.1 Aspectos legais

O segmento de conservao e restaurao florestal advm da obrigatoriedade da
manuteno da reserva legal e da rea de preservao permanente em propriedades
rurais, segundo o Cdigo Florestal.
 16

De acordo com o Artigo 1 do Cdigo Florestal, no seu inciso II, a rea de

preservao permanente uma parcela da propriedade rural, que pode ou no ser
coberta por vegetao nativa, com uma finalidade ambiental de preservao dos
recursos hdricos, da paisagem, da estabilidade geolgica, da biodiversidade, do fluxo
gnico da fauna e flora, do solo, alm de zelar pelo bem-estar das populaes humanas.
Segundo o Artigo 2 do Cdigo Florestal, consideram-se reas de preservao
permanente as florestas e outras formas de vegetao natural localizadas:

i. no decorrer de rios ou qualquer curso dgua desde o seu nvel mais alto em
faixa marginal cujas especificaes podem ser vistas na Tabela 1;
ii. no entorno de lagoas, lagos ou reservatrios dgua naturais ou artificiais;
iii. em nascentes, ainda que intermitentes, e olhos dgua, seja qual for a situao
topogrfica, em um raio mnimo de cinquenta metros de largura;
iv. no topo de morros, montes, montanhas e serras;
v. em encostas ou parte destas, com declividade superior a 45, equivalente a 100%
na linha de maior declive;
vi. em restingas, como fixadoras de dunas ou estabilizadores de mangues;
vii. nas bordas de tabuleiros ou chapadas, da linha de ruptura do relevo em diante,
em faixa com pelo menos cem metros de projeo horizontal;
viii. em altitudes superiores a mil e oitocentos metros;
ix. em reas urbanas conforme disposto nos planos diretores e leis de uso do solo do
municpio, regio metropolitana e aglomeraes urbanas, desde que respeitado
os princpios e limites dos itens anteriores.

TABELA 1: Faixa marginal de rea de preservao permanente necessria, em metros,

em virtude da largura do curso dgua existente, em metros.

Curso d'gua (m) Faixa marginal (m)

< 10 30
10 a 50 50
50 a 200 100
200 a 600 200
> 600 500
FONTE: Adaptado pelo autor atravs da legislao correspondente no Cdigo Florestal.
 17

Ainda no que se refere a outras reas de preservao permanente, o Artigo 3 do

Cdigo Florestal salienta que pode ser considerada pelo poder pblico, reas que se
destinaro a atenuar a eroso de terras, fixar dunas, proteger ao longo de rodovias e
ferrovias, auxiliar na defesa do territrio nacional, proteger locais de extrema beleza ou
de valor cientfico ou histrico, asilar exemplares de fauna ou flora ameaados de
extino, manter o ambiente necessrio vida das populaes silvcolas e resguardar
condies de bem-estar pblico.

No que tange a reserva legal, o Artigo 1 do Cdigo Florestal, no seu inciso III,
explica que uma rea localizada dentro de uma propriedade ou posse rural, excetuada
a de preservao permanente, necessria a utilizao sustentvel dos recursos naturais,
conservao e reabilitao dos processos ecolgicos, conservao da biodiversidade e
ao abrigo e proteo de fauna e flora nativas. Conforme dispe o Artigo 16 do Cdigo
Florestal, devem ser destinadas reserva legal na propriedade rural:

i. 80%, em caso da propriedade estar situada em rea de floresta da Amaznia

Legal;
ii. 35%, se a propriedade rural estiver situada em rea de cerrado da Amaznia
Legal, sendo no mnimo 20% dentro da propriedade e 15% na forma de
compensao em outra rea, desde que localizada na mesma microbacia;
iii. 20%, em se tratando de propriedade rural localizada em rea de floresta ou
outras formas de vegetao nativa situada nas demais regies do pas;
iv. 20%, se a propriedade rural estiver localizada em reas de campos gerais em
qualquer regio do Brasil.

Para regularizar uma propriedade rural que teve a sua reserva legal degradada, o
Artigo 44 do Cdigo Florestal apresenta como alternativas a recomposio mediante
plantio, a conduo da regenerao natural, a compensao por outra rea equivalente
em importncia ecolgica e extenso, desde que pertena ao mesmo ecossistema e
esteja localizada na mesma bacia, e a doao de rea equivalente inserida em unidade de
conservao de proteo integral, isto , parques e reservas ecolgicas.

Atravs do termo de ajustamento de conduta (TAC) possvel estabelecer o

andamento da recuperao da rea degradada, desde que este esteja condizente com os
prazos determinados pelo Cdigo Florestal. Mio (2005) explica que o TAC um
 18

instrumento que soluciona a maior parte dos conflitos ambientais atravs de uma
medida extrajudicial, o que reduz o tempo e os custos da negociao, uma vez que a
maior parte das discusses resolvida no prazo de um ano e meio, o que permite que o
dano seja reparado em tempo vivel e, sobretudo, antecipando maiores danos
ambientais.

No que concerne aos prazos estabelecidos por lei para a recomposio da reserva
legal mediante plantio, o Artigo 44 do Cdigo Florestal, no inciso I, estabelece que a
cada trs anos, no mnimo 1/10 da rea total necessria para a complementao da
reserva legal deve ser restabelecida, com espcies nativas, de acordo com os critrios
estabelecidos pelo rgo ambiental estadual competente. O 2 do mesmo Artigo
ressalta, entretanto, que a recomposio da reserva legal pode ser realizada por espcies
exticas como pioneiras, visando restaurao do ecossistema original. Contudo, no
h no Cdigo Florestal prazos determinados para a recomposio das reas de
preservao permanente, sendo estes usualmente definidos atravs do TAC.

Com relao fiscalizao, o Artigo 22 do Cdigo Florestal diz que cabe a

Unio, diretamente, por meio de rgo executivo especfico, ou em convnio com os
Estados e Municpios, fiscalizar a aplicao do que foi estabelecido para as reas de
preservao e para a reserva legal, podendo, para este fim, criar os servios
indispensveis.

Portanto, estar apta a prestar servios de restaurao e conservao florestal a

empresa devidamente constituda, segundo o Cdigo Civil, que disponha dos meios
exigidos pelo Cdigo Florestal para execuo do trabalho, tanto no que se refere ao
cumprimento de prazos quanto ao fornecimento e plantio de mudas de espcies nativas
e/ou exticas.

2.2.2 A logstica de uma empresa de restaurao e conservao florestal

Apesar das peculiaridades referentes atividade de restaurao e conservao de
ambientes florestais, o modelo de atividades geral desse tipo de empresa no difere
significativamente de qualquer outra unidade organizacional. Contador (2001) aborda
que qualquer empresa, seja ela uma indstria ou uma prestadora de servios, possui uma
essncia, isto , uma estrutura organizacional, semelhante, ainda que se leve em
 19

considerao o fato de no existirem duas empresas iguais na sua forma final, mesmo
dentro de um setor restrito.

Sendo assim, a logstica de uma empresa de restaurao florestal no difere, em

linhas gerais, da logstica de qualquer outra empresa de um setor distinto. Novaes e
Alvarenga (1994) trazem uma subdiviso das atividades logsticas de um ambiente
empresarial que pode ser muito bem aplicado a uma empresa de restaurao florestal:

i) Logstica de materiais cuida do fluxo de materiais de fora para dentro da

empresa, compreendendo matria-prima e outros insumos;
ii) Logstica interna trata dos aspectos logsticos dentro da empresa, da
produo em si;
iii) Logstica de distribuio fsica abrange as operaes de dentro para fora da
empresa, tratando das transferncias de produtos entre a unidade produtora e
os armazns prprios ou de terceiros, alm da distribuio dos produtos para
o mercado consumidor.

Assim como em qualquer empresa, o foco principal da gesto da logstica de

uma empresa de restaurao florestal proporcionar, ao mesmo tempo, o mximo nvel
de servio, que Granemann (1995) citado por Silva (2000) define como o fator-chave
dos valores logsticos para que as empresas possam assegurar a fidelidade do cliente,
bem como o menor custo total. O custo total composto, segundo Silva (2000), por:

i) Custo de transporte diz respeito ao custo do transporte externo, composto

pelas variveis frete, distncia, tipo de transporte utilizado e tamanho do
lote;
ii) Custo de armazenagem e movimentao interna custo das instalaes das
reas para armazenagem ou processamento dos componentes, equipamentos
de movimentao e de segurana e de pessoal responsvel pela
movimentao e segurana;
iii) Custo de estoque custos do capital ou custo de oportunidade, custos com
seguros, custos dos riscos de estoque e custo do espao de estoque;
iv) Custo de processamento de pedidos custo administrativo na
operacionalizao dos processos de aquisio e distribuio, assim como o
custo de informao para o processamento dos dados levantados no campo;
 20

v) Custo direto do produto ou servio custo de aquisio do produto ou

servio.

A melhoria no nvel de servio e a reduo do custo total so fatores

fundamentais para a obteno de vantagens competitivas e por consequncia, do melhor
posicionamento empresa dentro do mercado.
 21

3 MATERIAL E MTODOS

A definio de estratgias orienta as empresas no desenvolvimento e utilizao

dos recursos-chaves. Contudo, a forma como as estratgias iro impactar nas operaes
depende de como feita a transmisso destas para a organizao e de como elas so
avaliadas.
Portanto, conforme salienta ngelo (2005), o desenvolvimento de um
comportamento operacional condizente com a estratgia definida tem ligao direta com
o acompanhamento de indicadores de desempenho para analisar as atividades que
agregam valor a empresa. Em sntese, os indicadores so uma forma de analisar o
cumprimento dos objetivos anteriormente traados pelo planejamento estratgico.

3.1 A empresa de restaurao florestal

A empresa analisada atua em todos os ramos envolvidos na restaurao de

florestas nativas, abrangendo desde a elaborao do projeto at a implantao e
manuteno dos reflorestamentos. Para isso, a empresa trabalha em trs frentes:
sementes, produo de mudas e restaurao (plantio das mudas), sendo que de acordo
com o projeto as frentes podem ou no trabalharem juntas.
Localizada em Piracicaba, no interior do estado de So Paulo, a empresa contava
com um quadro de funcionrios de, aproximadamente, setenta pessoas. O raio de
atuao da empresa era, principalmente, o estado de So Paulo e o sul do estado de
Minas Gerais, sendo que os principais projetos estavam localizados nas cidades de
Campinas/SP, Quat/SP, Salespolis/SP e So Paulo/SP.

3.2 Coleta de dados

Diante do conhecimento dos indicadores de avaliao da logstica interna,

descritos na seo 3.3 deste trabalho, definiu-se um planejamento de como as
informaes necessrias para as anlises seriam coletadas. Para isso, foram obtidos
junto empresa os relatrios referentes ao fluxo de caixa da empresa, contas a pagar,
controle de estoque e de capital fsico e quadro de funcionrios.
 22

Ademais, foram realizadas entrevistas com a gerncia e funcionrios envolvidos

diretamente no controle das atividades operacionais, alm de um acompanhamento das
atividades no perodo compreendido entre maro e agosto de 2008, para identificar
problemas crticos no mbito logstico.
Para os indicadores qualitativos foi considerada a empresa na sua totalidade, em
todas as suas frentes (sementes, produo de mudas e restaurao). No entanto, para a
considerao dos ndices quantitativos, foi utilizado somente um nico projeto na frente
de restaurao, o qual ser chamado doravante de projeto X. O motivo para tal destaque
foi porque o mesmo era o maior projeto da empresa, em termos de extenso da rea a
ser restaurada, e devido a problemas no planejamento das operaes, era um projeto
considerado, pelos prprios gerentes, como excessivamente oneroso para o caixa da
empresa. No projeto X, deveriam ser plantados 300 hectares de mudas, sendo que nesta
rea se inclua a rea de preservao permanente, a reserva legal e o plantio de reas
agricultveis de essncias florestais. Para a realizao de alguns clculos, ser
considerado que por hectare so necessrias 1.500 mudas (espaamento utilizado entre
as mudas de 3 x 2 metros).
Ressalta-se que, pelo fato do controle do balano financeiro da empresa ser
realizado de maneira confusa, atravs de um software inadequado ao ambiente
empresarial, o que resultava em uma aleatoriedade no rateio de recursos destinados por
projetos, houve, no presente trabalho, alguns entraves para a maior explorao de
indicadores quantitativos.

3.3 Indicadores de avaliao da logstica interna da empresa

Para avaliar as estratgias referentes logstica interna de uma empresa

necessrio, grosso modo, avaliar o plano logstico da empresa, isto , as diretrizes
logsticas pr-determinadas pela gerncia no que se refere aos objetivos, escopo,
estrutura e contedo. A inexistncia de um plano logstico j um indicador de que a
rea apresenta falhas estratgicas.
Buscando-se analisar o plano logstico da empresa, ou na falta deste analisar os
elementos que compem a logstica de uma empresa, dividiu-se os indicadores em
qualitativos e quantitativos, seguindo a proposta de Markham (2003).
 23

3.3.1 Indicadores qualitativos de avaliao logstica

Os indicadores qualitativos se referem queles que no necessitam diretamente
de levantamentos estatsticos, limitando-se a informaes que podem ser obtidas atravs
da observao dos procedimentos operacionais da empresa. Para esta anlise, o enfoque
principal foi no transporte, armazenagem e gerenciamento de materiais.

3.3.1.1 Transporte
Para a anlise do transporte, entenda-se por transporte como sendo as atividades
de deslocamento de insumos e materiais de produo (tais como maquinrios), foram
considerados alguns pontos principais:
i) existncia de frota prpria de veculos de transporte;
ii) utilizao de transportadoras sem a devida roteirizao, ou seja,
planejamento (aplicar tempos padres para as atividades de trajeto ajudam a
melhorar a carga de trabalho e estabelece alvos para medidas de
desempenho);
iii) as contas de fretes so devidamente verificadas e auditadas (atravs do
controle dos gastos com fretes possvel traar um panorama de longo prazo
quanto viabilidade de obteno de frota prpria, em caso da empresa
utilizar-se apenas de veculos de terceiros);
iv) ocorrncia de atrasos no transporte de insumos e materiais (atrasos trazem
perda de produtividade, alm da perda na confiabilidade da presteza dos
servios pela empresa).

3.3.1.2 Armazenagem
No caso da armazenagem, focou-se nos seguintes tpicos:
i) existncia de correlao entre os maiores picos ou vales nos nveis de equipe
de trabalho diretamente ligada a atividades de armazenamento de materiais
e picos e vales na carga de trabalho;
ii) existncia de dificuldade para os funcionrios encontrarem produtos que
deveriam estar no armazm;
iii) as consequncias da reduo de estoques ou de danos nos produtos no que
tange a problemas no servio final prestado;
 24

iv) os atrasos no recebimento dos insumos, sejam eles por falta de coordenao
no tempo em que foram realizados os pedidos ou pela ineficincia na
estrutura de recepo, o que significa que o material no est disponvel para
o uso;
v) verificao se os custos aumentam mais rpido que as unidades
movimentadas.
Atravs destes pontos principais possvel avaliar o quanto o planejamento da
armazenagem interfere nas ineficincias logsticas.

3.3.1.3 Gerenciamento de materiais

O gerenciamento de materiais diz respeito maneira como os insumos so
manipulados pela empresa, isto , aps a compra destes, como a equipe de
armazenamento e produo os gerenciam. Assim, foram apurados os seguintes itens:
i) existncia de mudanas freqentes no programa de produo ou
cancelamentos devido falta de materiais;
ii) existncia de discrepncias entre as previses de utilizao de insumos entre
departamentos distintos da empresa por exemplo, setor de compra e setor
de produo;
iii) existncia de baixa rotao nos estoques, resultando em perdas de produtos
devido data de validade ou obsolescncia;
iv) inexistncia de reajustes das previses em casos de grandes mudanas, como
por exemplo, novos clientes;
v) existncia de altos nveis de produtos mantidos no estoque que no so
altamente demandados, aliada inexistncia de programas para reduzi-los;
vi) falta de sincronia entre o crescimento dos estoques e a utilizao dos
mesmos, o que revela a falta de timing entre equipes distintas na empresa;
vii) faltas constantes de itens corriqueiros no dia-a-dia da empresa.

3.3.2 Indicadores quantitativos de avaliao logstica

Os indicadores quantitativos de avaliao logstica so de fundamental
importncia para a descoberta de novas oportunidades logsticas. Embora exista uma
infinidade de medidas que podem ser utilizadas para avaliar o desempenho do processo
logstico de uma empresa, muitas vezes o fator tempo acaba limitando um exame mais
apurado de todas as varveis possveis, uma vez que a auditoria tem um prazo pr-
 25

definido no qual nem sempre possvel realizar a coleta de todos os dados necessrios.
Por isso, normalmente, so utilizados apenas indicadores-chave de desempenho,
suficientes para avaliar a eficcia da logstica interna da empresa.
Baseando-se nos indicadores-chave apresentados por Markham (2003), foram
cunhadas as seguintes medidas:
i)

ii)

iii)

Atravs destes indicadores possvel mensurar, numericamente, algumas

ineficincias e traar metas a serem atingidas no futuro.

3.4 Propondo um modelo de gerenciamento logstico

Para fazer uma mensurao dos ndices apurados, foi necessrio estabelecer um
nvel timo para cada atividade examinada. Para isso, recorreu-se aos estgios de
excelncia estabelecidos por Markham (2003) quanto s empresas. Segundo Markham
(2003), as empresas esto divididas em quatro estgios. No estgio um, as empresas tem
as suas decises-chave tomadas por um nico indivduo e os processos so informais,
sendo apenas eficaz em equipes pequenas e unidas. Por sua vez, no estgio dois, as
empresas possuem controles financeiros estruturados ao redor de um oramento
abrangente e controle dos processos. Em suma, o enfoque, no estgio dois, o
oramento, uma vez que h uma burocratizao da empresa para os resultados
 26

financeiros em detrimento das necessidades reais do cliente e da competio no

ambiente externo empresa. J no estgio trs, as empresas possuem uma excelncia
em mais reas de negcio, tomam as suas decises, normalmente de longo prazo, no se
pautando apenas no aspecto financeiro e oferecem atendimento diferenciado a cada um
de seus clientes. Por ltimo, o estgio quatro marcado pelo estabelecimento de equipes
multifuncionais focadas na satisfao do cliente e no desenvolvimento de novos
produtos, simultaneamente. Como salientou Markham (2003), poucas empresas atuam
no estgio quatro, pois devido ao fato de fornecedores e clientes atuarem nos estgios
um, dois e trs, o processo de desenvolvimento das caractersticas intrnsecas ao estgio
quatro fica prejudicado. Portanto, definiu-se neste trabalho que o estgio trs seria o
nvel timo, definindo-se a partir deste princpio os marcos de avaliao.

No que se refere ao transporte, o ideal adotado englobou os seguintes itens:

i) recomendvel acumular ou consolidar os embarques de equipamentos em

uma mesma rea geogrfica, ajudando a reduzir custos de transporte;
ii) aplicabilidade de tempos padres para planejar as atividades do trajeto, de
modo a proporcionar um aumento na produtividade;
iii) utilizao de roteirizao de veculos, por meio de computador e ferramentas
de programao (tais ferramentas podero auxiliar na eficcia dos embarques
e na minimizao das distncias percorridas);
iv) deve-se focar na melhora da obteno de equipamentos de frota e mtodos
de sada, o que pode reduzir o custo de vida do ciclo de equipamentos
atravs de melhores decises no reparo versus substituio.

O modelo de armazenamento padro adotado seguiu os seguintes pontos:

i) o layout do local de armazenamento deve ser pertinente com o seu uso (deste
modo, se reduz o tempo gasto e distncias percorridas);
ii) deve-se haver uma engenharia de mtodos de armazenagem, o que elimina
atividades ineficientes e a utilizao do espao;
iii) os funcionrios devem ser treinados em mtodos de adequao de
movimentao, o que reduz acidentes com os mesmos e perdas com
produtos;
 27

iv) deve existir um controle de estoque e sistema de localizao, o que diminui o

tempo de procura gasto e aumenta a acurcia da operao;
v) devem se aplicar tempos-padro no planejamento das atividades relacionadas
armazenagem, de modo a estabelecer metas quanto aos prazos de
cumprimento da atividade (almeja-se um aumento a produtividade atravs de
um melhor equilbrio na carga de trabalho disponvel).

Por fim, o modelo de gerenciamento de materiais almejado composto pelos

itens:

i) devem-se desenvolver metas para os nveis de estoques, refletindo o

reabastecimento de itens especficos, usos previstos e margem de erro nas
previses (assim, ser possvel a empresa focar o investimento em estoques
de segurana para itens mais demandados no processo produtivo);
ii) deve-se eliminar da pauta de compra os produtos que so pouco ou nunca
utilizados, a fim de liberar capital e espao de armazenamento;
iii) necessrio separar os itens por categoria (insumos de produo,
maquinrios, ferramentas, materiais de almoxarifado).

No que se refere aos indicadores qualitativos, foi proposto os seguintes

referenciais:

i) segundo Markham (2003), os indicadores de acuracidade da previso

superiores a 10% sugerem que preciso olhar para as causas potenciais da
falha da projeo, dentre elas o erro na previso, mudanas no plano de
produo no meio do perodo de avaliao e baixas realizaes no plano de
produo;
ii) o custo de transporte foi um comparativo com o custo de transporte de outro
projeto, sujeito as condies de distncia, com relao a sede da empresa
auditada, semelhantes.

Diante destas premissas, ser possvel fazer um melhor uso da auditoria

logstica, j que, comparativamente, pode-se enxergar de maneira mais clara as falhas
nos procedimentos operacionais, assim como ser tambm possvel vislumbrar novas
maneiras de organizao dentro da empresa.
 28

4 RESULTADOS E DISCUSSO

Neste captulo sero apresentados os resultados obtidos atravs da auditoria

logstica realizada em uma empresa de conservao e restaurao ambiental, sediada em
Piracicaba, no estado de So Paulo.

Conforme j apresentado no captulo anterior, a avaliao foi realizada atravs

de indicadores qualitativos e quantitativos, selecionados de modo a representar um
quadro geral da logstica da empresa. Desse modo, foi possvel dimensionar os entraves
para a melhoria no gerenciamento da mesma e propor solues para um progresso no
status da empresa.

4.1 Avaliao dos indicadores qualitativos

4.1.1 Transportes
A empresa contava com uma frota de veculos composta por: trs carros de
passeio, sendo que dois destes eram utilizados pelos tcnicos de campo para locomoo
de pequenas equipes de trabalho (de trs a quatro funcionrios) e um ficava fixo no
viveiro, local onde se produzia as mudas e sementes; seis veculos utilitrios, guiados
pelos tcnicos de campo, para o transporte de pequenos equipamentos e equipes de
trabalho maiores (de sete a oito funcionrios) e que eram utilizados de acordo com a
necessidade dos projetos; um caminho, que fazia o transporte de grandes lotes de
mudas e implementos agrcolas.

Por hbito, a empresa estudada no se utilizava de transportadoras para o

transporte de insumos e equipamentos para o campo, ficando este a cargo do seu
caminho. Por meio da demanda pelo caminho e localizao dos projetos estipulava-se
um planejamento de utilizao do mesmo, ou seja, aps avaliar as necessidades de
transporte, a gerncia definia, atravs de consenso, o roteiro de transporte (no se fazia
uso de ferramentas de programao).

Observou-se que havia, por vezes, distores quanto alocao dos fretes (que
no caso da empresa em questo, por utilizarem frota prpria, seria o custo de transporte
 29

combustvel, pedgio, depreciao do veculo) entre os diversos projetos,

principalmente em se tratando dos veculos de passeio e utilitrios. Tal distoro tinha a
sua gnese a falta de um controle mais minucioso do deslocamento destes, sobretudo
para projetos que no ficavam muito distantes uns dos outros, o que possibilitava certa
arbitrariedade no rateio dos custos.

No que diz respeito aos atrasos no transporte de materiais, pode-se dizer que
estes eram resultantes, alm da utilizao de apenas um caminho para o transporte, da
distncia entre a cidade do projeto e a sede da empresa estudada, Piracicaba/SP, e da
distncia entre uma cidade de determinado projeto e outra cidade de um projeto distinto,
pois como se pode ver na Figura 3, os projetos esto bem dispersos pelo estado de So
Paulo. Por isso, a roteirizao do veculo de transporte se faz fundamental.

FIGURA 3: Status dos projetos da empresa estudada no perodo de finalizao da auditoria, em setembro
de 2008.

Comparando a situao dos transportes encontrada no momento da auditoria

para o ideal a ser alcanado, listado na seo 3.4 deste trabalho, observa-se a
necessidade de uma roteirizao dos veculos de modo a otimizar os fluxos de
movimentao dos equipamentos, principalmente devido a restrio quanto ao nmero
de veculos de transporte dos insumos e implementos agrcolas.
 30

Alm disso, deve-se estudar a ampliao da frota de veculos, levando em

considerao a expanso dos projetos e da demanda por transporte, buscando a
renovao desta antes do fim de sua vida til.

4.1.2 Armazenagem
No viveiro, a atividade de armazenagem diz respeito organizao dos insumos
de produo, tal como fertilizante, e das mudas prontas para o plantio. Para a
organizao dos insumos, utilizava-se um almoxarifado (em ampliao quando foi
realizada a auditoria), em que se procurava organizar os produtos pelas diferentes
aplicabilidades e pela rotatividade dos mesmos. No havia um profissional especfico
para o controle direto do estoque de insumos. Estes eram retirados pelos funcionrios da
produo de mudas, conforme a necessidade, e eles comunicavam a sada do insumo
para um funcionrio responsvel pela parte administrativa, que organizava a retirada
atravs de planilhas no computador. Era em posse dessas informaes das planilhas que
o funcionrio da administrao fazia os pedidos de compra de material.

Com relao organizao das mudas no viveiro, esta era feita atravs dos
prprios funcionrios da produo. Para isso, utilizava-se do conhecimento destes para a
identificao das diferentes espcies de plantas e de caixas de diferentes coloraes para
a acomodao de cada tipo de muda. De acordo com o lote de mudas produzidas, uma
mesma espcie ficava sempre em uma nica cor de caixa, o que facilitava na
organizao das mesmas dentro do viveiro e no momento de lev-las para o plantio em
diferentes projetos da empresa. Essas cores seguiam uma lgica quanto s linhas em que
seriam plantadas, isto , as linhas de preenchimento (mudas de espcies que recobrem
rpido a rea) ou linhas de diversidade (mudas de espcies que vo formar a floresta
madura).

No que se refere frente de restaurao da empresa, a armazenagem dos

implementos e insumos dependia da estrutura oferecida pela propriedade rural na qual
seria realizado o plantio de mudas. Normalmente, a propriedade rural oferecia algum
galpo para a empresa utilizar como almoxarifado temporrio, em que os implementos
agrcolas e parte do adubo ficavam guardados. Outra parte do adubo ficava no prprio
local em que foi comprado e era retirado pela empresa em lotes, conforme a demanda
pelo produto.
 31

Alm disso, instalava-se na propriedade rural um viveiro temporrio para a

acomodao das mudas no pr-plantio. Como as mudas vinham organizadas pelo
viveiro da empresa nas caixas diferenciadas, no havia problemas no arranjo destas no
viveiro temporrio.

Confrontando as prticas de armazenamento da empresa com as prticas

almejadas na seo 3.4 do presente trabalho, observa-se que, no viveiro, pela
inexistncia de um funcionrio mais diretamente envolvido com o local de
armazenamento (almoxarifado), no havia uma engenharia de organizao definida, j
que um nmero elevado de diferentes pessoas manipulava os materiais. Embora se
procurasse guardar os insumos de acordo com sua aplicabilidade e frequncia de uso,
isto , dentro de um mesmo agrupamento, no havia necessariamente uma mesma
organizao no que se refere mesma posio dentro do espao fsico do almoxarifado.

Do mesmo modo, nas frentes de restaurao no havia um mesmo mtodo para o

armazenamento dos equipamentos e insumos. Mesmo com a dificuldade de utilizao
de almoxarifados temporrios, o que dificulta uma melhor explorao do local, a criao
de uma metodologia padro, com uma ordenao e posicionamento pr-definidos dos
insumos e equipamentos, facilitaria na manipulao destes, independentemente do
projeto de restaurao.

4.1.3 Gerenciamento de materiais

Conforme explicado na seo anterior, a compra de insumos feita,
prioritariamente, por um funcionrio da administrao responsvel pelo controle da
sada destes do almoxarifado.

Concomitantemente ao controle de sada de produtos realizado, o gerente de

cada frente da empresa determina, a partir da necessidade de manter um estoque mnimo
de cada produto, a compra dos insumos. A necessidade surge a partir do volume de
projetos e da sazonalidade. No viveiro a produo de mudas mais intensa no perodo
mais quente do ano, de agosto at abril, o que faz com que a compra de adubos e
fertilizantes, por exemplo, seja maior neste perodo do ano. De acordo com esse
princpio de compra a partir da maior ou menor demanda por insumo, a empresa
mantm uma grande rotatividade no estoque e minimiza perda de produtos.
 32

Por outro lado, com relao aos implementos agrcolas o controle era mais
impreciso. Isto ocorria, pois a empresa no patrimoniava os seus equipamentos, ou seja,
a empresa no possua uma listagem atualizada na qual os seus bens eram devidamente
numerados para o controle. Deste modo, a tarefa de localizao dos equipamentos
dentre os diversos projetos realizados simultaneamente pela empresa era mais difcil, j
que a informao da retirada do pertence no ficava registrada em uma central de
informaes.

Visando melhorar o gerenciamento de materiais de acordo com a seo 3.4 deste

trabalho, seria recomendvel uma formalizao no planejamento de compra de insumos
na empresa, de modo a estabelec-las de acordo com o histrico de demanda dos
ltimos anos de funcionamento da empresa. Assim ser possvel estabelecer os estoques
de segurana para determinados itens em determinadas pocas do ano em que,
reconhecidamente, eles sero mais demandados.

Ademais, a categorizao dos bens da empresa auxiliaria no procedimento de

levantamento de todos os insumos e equipamentos, alm de facilitar a sua localizao,
j que seria possvel criar cdigos de identificao para cada item. Esses cdigos seriam
fundamentais, principalmente para encontrar um determinado equipamento especfico
dentre um universo de equipamentos idnticos, o que aumenta a preciso da
patrimoniao.

4.2 Avaliao dos indicadores quantitativos

Conforme j salientado na seo 3.2 deste trabalho, a avaliao dos indicadores

quantitativos diz respeito a apenas um projeto da empresa na frente de restaurao, o
projeto X.

No projeto X, tinha-se por meta o plantio de 80 hectares de mudas por ano. No

primeiro ano, foram plantados apenas 67 hectares de mudas. Utilizando-se o indicador
de acuracidade da previso de metas, tem-se o valor de 16,25%, o que de acordo com
Markham (2003) um desvio da meta elevado e denota erro nas previses ou baixa
realizao no plano de produo. No Figura 4 foi feita uma projeo da rea plantada no
decorrer dos anos, caso o ritmo de plantio do primeiro ano fosse mantido nos anos
subsequentes.
 33

350
300
hectares plantados 250
200
150
100
50
0
0 1 2 3 4 5

Anos

rea plantada prevista rea plantada

FIGURA 4: Projeo da rea plantada no decorrer dos anos.

FONTE: Elaborado pelo autor atravs de dados disponibilizados pela empresa.

De acordo com a Figura 4, se fosse mantido o ritmo anual de 80 hectares, o

reflorestamento dos 300 hectares previstos no projeto X seria finalizado aps,
aproximadamente, trs anos e nove meses. Contudo, caso o ritmo mais vagaroso de 67
hectares anuais perdurasse, o projeto X s seria finalizado aps, aproximadamente,
quatro anos e cinco meses. Levando em considerao que o projeto X foi orado tendo
como base os trs anos e nove meses (referentes aos 80 hectares anuais previstos) de
durao, um acrscimo de oito meses, como o que ocorreria caso o plantio anual fosse
de 67 hectares, acarretaria custos no previstos pela empresa com a manuteno extra da
equipe de campo no projeto X. Assim, o aumento dos custos provocaria uma reduo da
remunerao do empresrio, ou seja, do lucro da empresa. Alm das evidentes perdas
econmicas, a empresa ainda ficaria sujeita a uma perda de credibilidade no mercado,
uma vez que no cumpriu com o cronograma prometido.

Da mesma maneira, o indicador de acuracidade da previso de mudas utilizadas

resulta em 16,25%, valor sujeito a uma anlise quanto previso inicial. Alis, este
indicador est diretamente relacionado com o indicador de acuracidade de previso de
metas, uma vez que a previso quanto utilizao de mudas estava diretamente
relacionado expectativa de reflorestamento de 80 hectares por ano (o que demandaria
 34

120.000 mudas). Porm, como o reflorestamento efetivo no ano foi de 67 hectares,

houve a utilizao de apenas 100.500 mudas.

Outro importante indicador quantitativo avaliado foi o custo de transporte,

mensurado a partir dos dados apresentados na Tabela 2. Para o projeto X, a razo entre
o custo total de transporte (expresso na Tabela 2 atravs das despesas com locomoo) e
a receita bruta foi de 34,9%. Para outro projeto, com uma distncia para a sede da
empresa auditada semelhante, o que implica em custos de transporte de equipamentos e
insumos parecidos, essa razo foi de 19,5%. Isso significa que o custo total de
transporte impactou mais fortemente na receita bruta do projeto X. Comparando os
percentuais do indicador do custo de transporte para os dois projetos, nota-se claramente
o potencial de reduo nos custos totais de transporte do projeto X, o que
comprometeria menos a receita bruta e poderia aumentar os ganhos da empresa
estudada.

TABELA 2: Principais entradas e sadas do caixa dos projetos.

Entrada/Sada Projeto X (R$) Projeto Y (R$)
Receita Bruta 475.305,02 66.393,34
Despesas com comunicao 543,15 596,57
Despesas com locomoo 165.779,04 12.949,52
Despesas com pessoal 74.371,83 38.767,71
Receita Lquida* 234.611,00 14.079,54
*No foram considerados os tributos nem outros tipos de despesa com equipamentos e demais insumos.

FONTE: Elaborado pelo autor a partir de dados disponveis na empresa.

4.3 Alocao de custos

Devido multifuncionalidade da empresa, atuando em trs diferentes frentes de

trabalho (preparao de sementes, produo de mudas e reflorestamento), e tambm a
sua complexidade, j que realiza diversos projetos simultaneamente que podem ou no
envolver todas as frentes de trabalho da empresa, a alocao dos custos por projeto no
era um trabalho trivial.

Analisando o fluxo de caixa, o controle de estoque e de capital fsico e o quadro

de funcionrios da empresa auditada, notou-se que havia uma grande dificuldade na
alocao dos recursos entre os projetos. Em consequncia, o rateio dos custos da
empresa entre as atividades desenvolvidas eram determinados de maneira aleatria,
 35

atravs da percepo dos gerentes das frentes de trabalho. Tal aleatoriedade acabava por
distorcer o custo real de cada projeto, o que dificultava uma anlise quanto
rentabilidade do mesmo. Alm disso, a incorreta avaliao dos custos dificultava a
realizao de oramentos para projetos futuros, j que a inexatido criava um empecilho
quanto mensurao dos dispndios necessrios para cada atividade desenvolvida.

Sabendo da importncia do refinamento da avaliao dos custos para o

aprimoramento das atividades logsticas da empresa, foi sugerido, conforme ilustrado na
Figura 5, uma esquematizao para o rateio dos custos.

FIGURA 5: Esquematizao do rateio dos custos e despesas entre as unidades de produo da empresa.

A Figura 5 mostra a proposta de diviso dos dispndios em despesas e custos.

Entende-se por despesa o bem ou servio consumidos indireta ou diretamente para a
obteno de receitas, entre as quais se podem destacar as despesas administrativas
(salrios da administrao, honorrios da diretoria, correio, telefone, entre outras), as
despesas de comercializao (esforo de venda) e despesas financeiras (juros e encargos
sobre emprstimos). Os custos so os gastos relativos ao bem ou servio utilizados na
produo de outros bens e servios, isto , esto relacionados aos fatores de produo.
 36

Os custos podem ser divididos em custos diretos e indiretos. Os custos diretos

so aqueles que podem ser diretamente alocados aos produtos, bastando haver uma
medida de consumo. Podem-se citar como custos diretos as mudas, os fertilizantes, o
combustvel para os implementos e as horas de mo-de-obra na produo. Por sua vez,
os custos indiretos no oferecem condio de uma medida objetiva e qualquer tentativa
de alocao deve ser feita de maneira estimada. Enquadram-se como custos indiretos a
depreciao de mquinas e equipamentos, a manuteno de mquinas e equipamentos e
a mo-de-obra na superviso. Portanto, o primeiro passo para uma melhor identificao
dos custos de um projeto seria identificar os custos diretos e indiretos. Os custos diretos
sero alocados diretamente para os projetos no qual eles incorrem e os custos indiretos
sero rateados entre as diferentes frentes de produo da empresa, para serem
devidamente alocados entre os projetos. H diversos critrios para a apropriao dos
custos indiretos entre os projetos, sendo alguns destes a proporcionalidade quanto aos
custos diretos totais, quanto a algum custo direto especfico (como por exemplo,
mudas), quanto ao tempo envolvido, quanto s receitas ou de maneira arbitrria.

Para auxiliar no rateio dos custos dos meios de produo entre as frentes de
trabalho da empresa e os projetos foi sugerida a utilizao de nove fichas de controle:

i) ficha de controle de pessoas de produo: como havia uma grande

rotatividade dos funcionrios entre os diversos projetos da empresa, ficava
difcil mensurar o quanto cada um trabalhou para cada um deles. Esta ficha
era individual, ou seja, cada funcionrio possua uma e nela ele anotaria onde
trabalhou em cada dia do ms;
ii) ficha de controle de custos nas casas: os projetos da empresa estavam
disseminados por diversas cidades e para manter uma equipe de funcionrios
trabalhando, era necessrio fornecer moradia nas cidades nas quais os
projetos estavam em andamento. Esta ficha tinha o intuito de mensurar todos
os dispndios por casa mantida pela empresa para os seus funcionrios de
campo;
iii) ficha de controle de veculos para manuteno preventiva: cada veculo da
empresa possua uma ficha desta, onde a pessoa que o utilizava deveria
preencher os custos da manuteno preventiva e a data na qual a prxima
manuteno deveria ser realizada;
 37

iv) ficha de controle de veculos para manuteno: cada veculo possua uma
ficha desta e o utilizador do mesmo deveria marcar os gastos da manuteno
ou reparo extras a manuteno preventiva;
v) ficha de controle de veculo: ficha individual a cada veculo, deveria ser
preenchida pelo utilizador a cada movimentao do veculo. Nela constava
informaes pessoais do motorista, data e hora de utilizao do veculo,
trajeto efetuado e projeto atendido;
vi) ficha de controle de tratores: cada trator da empresa possua uma ficha desta
e nela o utilizador deveria informar o hormetro inicial e final, quantidade de
combustvel utilizada e o projeto atendido;
vii) ficha de controle de tratores para manuteno: nesta ficha, de uso individual
para cada trator, seria marcado os gastos decorrentes com a manuteno e
reparo dos tratores da empresa;
viii) ficha de controle de implementos: cada tcnico de campo deve possuir uma
ficha desta. Nela se controla o uso dos implementos, com detalhamento para
o rendimento destes, nas atividades de campo;
ix) ficha de controle individual de implemento: cada ficha diz respeito a apenas
um implemento. Com ela busca-se organizar as informaes coletadas no
campo com a ficha viii, o que permite visualizar de maneira mais clara o
desgaste do implemento.

Atravs das fichas de controle ser possvel, alm de organizar os custos reais
dos projetos, avaliar o rendimento dos fatores de produo da empresa, podendo desse
modo, ampliar a utilizao dos indicadores de desempenho para nveis mais
abrangentes.

Outrossim, atravs desta mensurao de custos ser possvel enxergar a empresa

por diversos ngulos, como se pode ver na Figura 6.
 38

FIGURA 6: Estruturao dos custos da empresa.

Na Figura 6 observam-se as possibilidades que uma correta separao e alocao

dos custos poderiam proporcionar em termos de uma anlise mais pormenorizada das
unidades da empresa (frentes da empresa), dos projetos, dos perodos. Isto poderia
possibilitar a identificao dos entraves da empresa e das falhas administrativas,
gerando oportunidades de realizar um planejamento estratgico (envolvendo a
contabilidade, a parte financeira e a logstica) de acordo com o interesse da empresa no
futuro, ou seja, da forma como ela deseja se estabelecer no mercado.
 39

5 CONCLUSES

Nas ltimas dcadas, a noo de que, para atender aos requisitos de tempo,
qualidade e custos esperados pelos clientes essencial ter um bom planejamento e
desenvolvimento da logstica de produo, est ficando cada vez mais enraizada na
formao de um grande administrador.

A crise econmica mundial deflagrada no fim de 2008 e que ainda perdura, com
diferentes intensidades em cada pas ou bloco econmico, foi um fator que veio a
aumentar ainda mais a importncia de uma boa gerncia interna nas empresas, j que o
ambiente externo estava e ainda est, em menores propores, tomado de incertezas.

Para o auxlio desta boa gerncia interna, vem crescendo a importncia da

auditoria logstica que, analisando funes discretas (compras, estoques, transporte,
entrada de pedidos e planejamento de produo) ir buscar problemas no plano logstico
da empresa, trazendo oportunidades de melhoria na gesto como um todo.

Por meio deste trabalho buscou-se mostrar, atravs de uma auditoria logstica
realizada em uma empresa de conservao e restaurao florestal, alguns indicadores de
desempenho, sendo esses em sua maioria qualitativos, que auxiliam na anlise do plano
logstico de uma empresa.

Os indicadores de desempenho so elementos muito importantes para uma

auditoria logstica, uma vez que do uma parametrizao a diversos elementos dispersos
em uma empresa. Entretanto, para o bom funcionamento das medies dos indicadores
de desempenho, preciso dispor de informaes confiveis quanto a custos especficos
de fatores de produo, com o intuito de promover nveis de comparao e definir, com
segurana, um diagnstico mais completo das condies logsticas da empresa.

Desse modo, para a utilizao plena de indicadores de desempenho,

principalmente os quantitativos, fundamental dispor de informaes que extrapolam o
perodo em que ocorre a auditoria logstica. Porm, mesmo com as dificuldades trazidas
com a falta de dados-chave, os indicadores de desempenho conduzem uma auditoria
logstica de forma bastante eficiente, uma vez que a sua abrangncia permite avaliar um
mesmo elemento logstico por diferentes ticas, o que, por vezes, acaba suprindo a
carncia de um histrico de informaes mais apurado da empresa.
 40

Notou-se que na sequncia do projeto, ou seja, na parte da implantao das

proposies sugeridas para a empresa de restaurao e conservao florestal, a partir
dos resultados obtidos na auditoria logstica, houve certas disparidades quanto ao
sucesso alcanado em cada frente de atuao da empresa (produo de sementes,
produo de mudas e restaurao). Isso ocorreu em virtude da assimetria de
conhecimento na manipulao do sistema de controle de custos por parte dos
funcionrios responsveis por interpretar as informaes oriundas, por meio das fichas
de controle, do campo de trabalho. Em decorrncia disso, no foi possvel verificar um
avano no sistema logstico e operacional da empresa como um todo, j que o ritmo no
qual se realizou as mudanas era distinto em cada frente de atuao da mesma.

A frente de restaurao foi a que obteve os melhores resultados. Atravs das

planilhas de controle foi possvel controlar a alocao dos equipamentos da empresa,
verificar o nvel de estoque dos insumos e, sobretudo, definir o custo real de um projeto
de restaurao, o que auxilia na tarefa de orar novas empreitadas.

Fica como sugesto para trabalhos futuros, um aprofundamento dos indicadores

de desempenho quantitativos, com uma abordagem mais voltada para a produtividade
dos fatores de produo, principalmente dos implementos agrcolas e maquinrios.

Alm disso, sugere-se uma explorao maior de alguns custos de uma empresa
de restaurao e conservao, dentre eles:

i) custo por muda plantada;

ii) custo por muda que efetivamente se desenvolveu (levando em
considerao que nem toda muda plantada ir se desenvolver);
iii) custo de manuteno de um viveiro central, em comparao com o custo
de manuteno de um viveiro no local de cada projeto realizado (o que
ir impactar no custo de transporte de mudas);
iv) custo de movimentao e manuteno de um mesmo quadro de
funcionrios para diferentes cidades, em comparao com o custo de
contratar funcionrios oriundos da cidade no qual se est realizando o
projeto.
 41

ANEXOS
 42

ANEXO A: Planilhas de controle modelo

Data Projeto Data Projeto

16

01 17

02 18

03 19

04 20

05 21

06 22

07 23

08 24

09 25

10 26

11 27

12 28

13 29

14 30

15 31

QUADRO 1: Ficha de controle de pessoas de produo

 43

Despesa Valor Data Despesa Valor Data

Aluguel e IPTU Mercearia 8

Manuteno 1 Mercearia 9

Manuteno 2 Mercearia 10

Energia eltrica Mercearia 11

gua Mercearia 12

Gs Mercearia 13

Telefone Mercearia 14

Mercearia 15

Mercearia 16

Mercearia 17

Mercearia 1 Mercearia 18

Mercearia 2 Mercearia 19

Mercearia 3 Mercearia 20

Mercearia 4 Mercearia 21

Mercearia 5 Mercearia 22

Mercearia 6 Mercearia 23

Mercearia 7 Mercearia 24

QUADRO 2: Ficha de controle de custos nas casas.

 44

Prxima
Troca
Gasto Manuteno Preventiva (R$)
e/ou
Responsvel
Reviso
Data Km Itens Revisados
(Supervisor)
leo Filtro Filtro Data Km
Peas Reviso
leo Combust.

QUADRO 3: Ficha de controle de veculos manuteno preventiva.

 45

Gasto Manuteno
(R$)
Responsvel Atividade Projeto
Data OBS.
(supervisor) Efetuada Atendido
Peas Servio

QUADRO 4: Ficha de controle de tratores manuteno.

 46

Gasto Manuteno
(R$) Projeto
Responsvel Atividade
Data Km OBS.
(supervisor) Efetuada Atendido
Peas Servio

QUADRO 5: Ficha de controle de veculos manuteno.

 47

Rendimento
no dia Litros Projetos N
Data Operador Implemento
(ex. abastecidos Atendidos Patrimnio
covas/dia)

QUADRO 6: Ficha de controle de implementos.

 48

Rendimento
Consumo de
no dia Projetos
Data Operador combustveis OBS.
(ex. Atendidos
(L)
covas/dia)

QUADRO 7: Ficha de controle individual de implemento.

 49

Custo Projeto
Litros
Hormetro Hormetro litro
Data Motorista Implemento abasteci OBS.
Inicial Final combust Atendi
dos do
vel

QUADRO 8: Ficha de controle de tratores.

 50

Hora Km Trajeto Litros

Hora Km Pedgi Litro Proje
Data Motorista chega efetua abaste
sada inicial final o (R$) to
da do cidos

QUADRO 9: Ficha de controle de veculos.

 51

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