DOCONCEITODEAUDITORIAAAUDITORIAEMRECURSOSHUMANOS

DOCONCEITODEAUDITORIAA
AUDITORIAEMRECURSOSHUMANOS

ROTEIRODEESTUDOS

ROTEIRODEESTUDOS

Bemvindosunidade!
CARG02 Auditoria de RH Unidade 1
Esta unidade de estudos tratar dos
seguintesassuntos:

Controlesadministrativos

Controlesinternos

Conceitodeauditoria

Caractersticasdaauditoria
Cliqueaquiparaacessarovdeo.

Auditoriaderecursoshumanos. Vdeo1
ORGANIZANDOOSEUTEMPO...

ORGANIZANDOOSEUTEMPO...

Cliquenaimagemparaampliar.

DISPARADOR

DISPARADOR

Vocsabeoqueumventrloquo?

Ventrloquoosujeitocapazdefalarouproduzirsonssem
mexeroslbios.Paratanto,precisotreinamentoecontrole!

Assistaaovdeoaoladoepercebaocontroledo
ventrloquo! Cliquenoconeparaacessar.

Vamossabermaissobreoscontroles?
1INTRODUO

INTRODUO

1Introduo

INTRODUO

Roberto um empresrio bemsucedido em seu ramo de atuao, dono

dos supermercados Estrela. Ele comeou com apenas uma loja em sua
cidade, expandindo depois para mais duas cidades prximas. Mesmo
ampliando a rede, o gerenciamento continuava centralizado na matriz,
localizadaamenosde20quilmetrosdasfiliais.

AsituaocomeouamudarquandoCarlos,primodeRoberto,fezaelea
proposta de abrir dois supermercados Estrela em sua cidade, distante
150quilmetrosdamatriz.

Seporumladoaoportunidadeconfiguravasecomoumapossibilidadede
aumentarofaturamentodaempresa,poroutro,como ele conseguiria
manteraqualidadeeocontroledistncia?

Figura1
1IntroduoII

Em termos de recursos humanos, o problema mais importante a ser

resolvido era como manter nas filiais o mesmo padro da matriz. Deste
modo a gesto de pessoas por regionais, em vez de uma gesto
centralizada,seriaamelhorsoluo.
Nesta unidade, vamos
Todavia, Roberto tinha o receio de perder o controle do negcio,
saber mais sobre a
imaginando que um coordenador de RH da cidade de Carlos pudesse
auditoria.Vamosaonosso
reportar as informaes de manuteno dos padres diferentemente da
estudo?
realidade. A partir de ento, a auditoria tornase uma possibilidade de
controledegesto.

Diante disso, vamos refletir: Como a auditoria pode ser uma

ferramentaimportanteparaagesto?

2CONTROLESADMINISTRATIVOS

CONTROLESADMINISTRATIVOS

2Controlesadministrativos

CONTROLESADMINISTRATIVOS

tcnicas:relacionadascomaproduode
benseservios.

Aauditoria faz parte dos mecanismos de controle
organizacionais e administrativos. Por este motivo,
para compreender o papel da auditoria nas
organizaes, importante comear por um
contextoamplocomrelaoaoscontroles.
comerciais: relacionadas com a compra e
vendadeinsumosemercadorias.
financeiras: relacionada com a gesto do
capital.

Durante o comeo do sculo XX, o francs Henri de segurana: preservao do patrimnio

Fayol (1990) escreveu um livro chamado daempresa.
Administrao Industrial e Geral. No livro, o autor
exps as funes da administrao e seus contbeis: relacionada com o registro das
elementos: demonstraescontbeis.

administrativas:seriacomoumafuno
superior,vinculadacomascincoanteriores.

2ControlesadministrativosII

Baseado na funo administrativa, Fayol (1990) elencou os

cinco elementos bsicos da administrao: planejamento,
organizao,comando,coordenaoecontrole.

Primeiro, necessrio planejar, prever, pensar no que ser

feito e por qual motivo. Depois, preciso organizar a ao,
alocar recursos da maneira mais eficaz e eficiente . O
prximo passo comandar, dirigir, direcionar a organizao
segundo o que foi planejado e organizado, seguido pela
coordenao das aes. Por fim, o controle uma varivel
essencial,poisdenadaadiantaplanejar,organizaredirigirsem
mensuraroresultadodoesforoempreendido.
Figura2
2ControlesadministrativosIII

Toda atividade que planejada, todo projeto, todo plano deve

incluirmedidasparaquesejapossvelmensurarseuresultado.
Da mesma forma, tanto os processos operacionais quanto
aqueles vinculados gesto de pessoas precisam ser
controlados e monitorados. Isso essencial para que se faa
um balano sobre a aplicao de recursos pela organizao,
direcionandomelhorosesforos,almdepermitirquemedidas
deajustesejamtomadas.

Assim, segundo a nossa definio, controle o processo

administrativo que consiste em verificar os resultados
Figura3
obtidos por um determinado plano ou processo em
contraposio ao que foi planejado, bem como assinalar
suas falhas e os erros, a fim de reparlos e evitar sua
repetio.

2ControlesadministrativosIV

Assista ao vdeo em que o empresrio Fernando

Silvacomentasobreaimportnciadoscontrolesem
uma organizao, especialmente frente a seu
Sendo o controle, eminentemente, crescimento.
uma atividade que contrape o
cenrio esperado com o realizado,
Auditoria de RH Unidade 1 Vdeo1
podese, no limite, dizer que
controlarcomparar.

Os controles administrativos
encontramse relacionados com as
reasfuncionaisdeumaorganizao,
como recursos humanos, comercial,
logstica,entreoutras.

Cliqueaquiparaacessarovdeo.
Vdeo2
2ControlesadministrativosV

Osobjetivosprincipaisdocontroleadministrativoso:

estabelecer e explicitar parmetros de desempenho que sirvam

comoguiasparaaorganizaoeseusfuncionrios

identificar diferenas entre o desempenho planejado e o

desempenho atingido pela organizao em seus diversos setores,
buscandoascausasdesteproblemaouasrazesparaseusucesso

identificar profissionais que se destaquem, sendo merecedores de

promoo

estabelecer critrios claros e transparentes para qualificar o que

umbomdesempenhoeoqueesperadodetodos

orientarplanosdetreinamentoedesenvolvimento

servir como base para a gesto por competncias e para a Figura4

aprendizagemorganizacional.

2ControlesadministrativosVI

Um processo de controle dividese em

VoltandoaocasodossupermercadosEstrela,
pensando em termos dos elementos da
administrao, em ltima instncia, o que
est em jogo para Roberto um problema
de controle. A descentralizao de redes de
varejo, por sua caracterstica, impe este
tipo de desafio para os empresrios. Sem
controlenohgesto.
etapas: definio dos padres de controle,
obteno de informaes, comparao, ao
corretiva e reviso do planejamento. Todo
processo ou atividade composto por uma
entrada, um processamento e uma sada,
comodemonstraafiguraabaixo.

Cliquenaimagemparaampliar.
ElaboradaporAbdala(2013)
2ControlesadministrativosVIII

Voltando para o exemplo dos supermercados Estrela, no

processoderecrutamentoeseleodepessoasparasuaslojas,
Roberto utiliza como entrada a falta de algum funcionrio,
motivadaporsadaouporaumentodademanda.

Oprocessamentoarealizaodoprocessoderecrutamento
eseleoporseugerenteadministrativocomsuaparticipao.
A sada a contratao de um funcionrio e seu comeo no
novotrabalho.

Figura5
Neste caso, o feedback a avaliao sobre o sucesso do
processo de recrutamento e seleo verificado a partir do
desempenho do funcionrio no novo cargo. Esta uma ideia
simplificadadecontroledeumprocesso.

2.1Controlesexternos
Controlesexternos

Os controles administrativos so formados por controles

internos e externos. Pensando em termos contbeis, enquanto
ocontroleexternoainterfacecomosrgosfiscais,regulado
pela lei, o controle interno seria a contabilidade gerencial, ou
seja, a contabilidade voltada para proporcionar aos gerentes
meiosparatomadadedecises.

O controle externo referese a uma ao do aparato de

Estado no controle das atividades organizacionais por meio de
legislaes e fiscalizao. A manuteno do registro contbil
junto receita estadual e federal um exemplo de controle
externo, algo que a organizao deve obrigatoriamente seguir,
ElaboradoporWilliandevila
impondosenormativamente.
2.2Controlesinternos
Controlesinternos

J os controles internos so aqueles que ficam a cargo dos

administradores dentro do mbito de suas organizaes. Eles
desempenham um papel gerencial determinante como fator crtico de
sucessodeumdeterminadoempreendimento. Saibamaissobreoscontroles
internos.
SegundoRezendeeFavero(2004,p.35),

os controles internos tm como finalidade fornecer contabilidade

dados corretos, objetivando a escriturao exata dos fatos ocorridos,
equesejamevitadosdesperdcioseerros.importantetambmque
estes controles tenham alcance suficiente para detectar qualquer Cliquenoconeparaacessar.
irregularidade quando esta ocorrer. O controle interno aplicado e
monitorado de forma contnua dentro da organizao tem o efeito
preventivosobreosprocedimentosporelaadotados.

2.2ControlesinternosII

Apesardeserumafunocontbil,ocontroleinternodepende
dos controles administrativos, sendo alimentado por estes.
Atualmente, muitos dos controles internos so
operacionalizados por meio de sistemas que se baseiam nas
diversasfontesdedadosdentrodaorganizao.Mesmoassim,
podem existir falhas no processo, geradas por erros de
procedimentos humanos ou outros fatores no previstos. Estas
falhaspodemdistorceroqueestsendomostradopelosistema
de controle interno, motivo pelo qual fundamental que a
auditoriasejaexecutada.

ElaboradoporWilliandevila
2.2ControlesinternosIII

Um bom exemplo o controle de estoques. Voltamos ao caso dos

supermercados Estrela, que possuem sistema informatizado de controle
de estoques. O sistema funciona da seguinte forma: ao passar um
determinado produto pelo caixa, por meio de seu cdigo de barras, o
sistemadumabaixanoproduto,ouseja,retiraodaposioatualde
estoques informada no sistema. Por sua vez, este sistema avisa o
responsvelpelascomprasquandooestoquechegaaoseupontomnimo,
ponto de pedido. Imagine que na hora do cadastramento de um novo
item, por exemplo, um brinquedo, o cdigo que est sendo passado no
caixa no encontra referncia no estoque, no baixando as unidades
vendidas. Agora, imagine que existem 10 brinquedos em estoque e que
todossovendidos.Opontoparacomprarmaisseriaquandosomente3
Figura6 brinquedos estivessem no estoque, todavia, o sistema continua achando
que existem 10 brinquedos em estoque e no avisa o setor de compras
sobre a necessidade de fazer novo pedido. Como resultado, este
brinquedonoestmaisdisponvelnaprateleira.

2.2ControlesinternosIV

Umasituaocomoessaspodeserresolvidadeduasformas.
Aprimeiraquandoumclientequesabesobreaexistnciado
brinquedonaquelalojaforcomprar,epercebendosuaausncia
naprateleira,questionarogerentesobreoassunto.Nestecaso, Por isso, a auditoria
provavelmenteaempresaestariaimediatamenteperdendouma uma funo
vendaeumcliente.Aoutraformaseriaatuarpreventivamente, fundamental dentro
neste caso, por intermdio da auditoria. Se houvesse uma das atividades de
auditoria de estoques peridica, o auditor perceberia a controle interno, tendo
existncia de um erro, conferindo a posio de estoque do papel fundamental no
sistemacomonmerodebrinquedosfisicamentepresentesno seuajusteemelhoria.
estoque,atuandonosentidodecorrigirocdigocadastradoea Abdala(2013)
quantidade de produtos informada no sistema, resolvendo o
problema antes que o mesmo reflita na lucratividade e na
satisfaodosclientes.
3CONCEITODEAUDITORIA

CONCEITODEAUDITORIA

3Conceitodeauditoria

CONCEITODEAUDITORIA

Aauditoriapodeserconceituadacomoumaatividadeformale
documentada,executadaporpessoalhabilitado,quenotenha
responsabilidade direta na execuo do servio em avaliao e
queseutilizandodomtododecoletadeinformaesbaseada
em evidncias objetivas e imparciais fornece subsdios para
verificao da eficcia de um determinado sistema (REBELLO,
1999).

Apartirdestadefiniopossvelfazerdiversasconsideraes.
A auditoria deve ser formal e documentada, executada por
pessoal habilitado, isso porque a auditoria um processo que Figura7
requer alguns tipos de conhecimentos e habilidades, colocados
em prtica por um processo padronizado, sendo seus mtodos
mantidosaolongodotempoparafinsdecomparao.
3ConceitodeauditoriaII

Outra questo importante referese ao no envolvimento do

auditor na execuo das tarefas. A mesma pessoa no pode
executar uma atividade e supervisionla. Isso porque a
auditoria deve ser baseada em critrios pblicos, objetivos e
imparciais.

Em termos de informaes, a auditoria pode atuar tanto

noajustedocontroleinternoquantosendoelaprpriao
momento de gerao de informaes. Dentro da rea de
RH, por exemplo, a auditoria de nmero de funcionrios
Figura8
contratados no ano pode estar sempre disponvel em um
sistema ou planilha. Todavia, a informao segmentada do
turnoverdemandatempoparaserrealizada,podendoestetipo
de tarefa ficar a cargo da auditoria, estando presente em seu
relatriogerencial.

3ConceitodeauditoriaIII

A auditoria como uma ferramenta estratgica

Leia a notcia na Revista Exame
sobre a fraude na Caf Pilo,
descoberta por meio de uma
auditoria solicitada junto Ernst &
Young,umadasmaioresconsultorias
doramo.
baseada no fornecimento de informaes para
tomada de deciso quanto a necessidades de
aprimoramentodeumdeterminadosetoroureada
organizao.
Portanto, seja na forma de ajuste aos controles
internos, ou atuando ativamente no provimento de
informaes gerenciais, a auditoria uma atividade
essencial, podendo configurarse em uma forma de
detecodeprevenocontradanosefraudes.

O papel da auditoria, demonstrado na reportagem

Cliquenoconeparaacessar. da Revista Exame (veja ao lado), o
tradicionalmente atribudo para a rea, ou seja, um
papelfiscalizador.
3ConceitodeauditoriaIV

Assista ao vdeo abaixo com o auditor da
fazenda, Cristiano. Ele comenta sobre a
rotinadoseutrabalho.
Auditoria de RH Unidade 1 Vdeo 2
Cliqueaquiparaacessarovdeo.
Vdeo3
Como ficou claro no vdeo, o papel
tradicional da auditoria na rea contbil e
fiscal tinha um carter punitivo, todavia,
hoje tem se transformado, assumindo uma
posturapreventivaeestratgica.
Portanto,essencialesclarecerquehojeem
diaaauditorianodeveservistacomouma
forma de controle rgido, com um poder de
polcia. Embora as atividades de auditoria,
por vezes, relacionemse com situaes
limite nas quais fraudes ou outras
imprecises precisam ser verificadas, em
condies normais ela se caracteriza mais
como uma ferramenta de gesto do que
comoumaformadepunio.

3ConceitodeauditoriaV

Nestesentido,adefiniodeGrateron(1999,p.5)emblemtica.Paraele,

Auditoria de Gesto [...] procura mostrar os pontos fracos e fortes da organizao,

estabelecendo as recomendaes necessrias para melhorar o processo de tomada de decises.
Procura avaliar, baseada nos critrios ou parmetros de eficincia, efetividade e economia, o
processodetomadadedeciseseseuefeitonoatingimentodasmetaseobjetivosdaorganizao.
Em resumo, a Auditoria da Gesto pretende avaliar os resultados obtidos pela gesto no que
tangeeficincia,eficciaeeconomianaconsecuodosobjetivosplanejados.

Abdala(2013)

4CARACTERSTICASDAAUDITORIA

CARACTERSTICASDAAUDITORIA

4Caractersticasdaauditoria

CARACTERSTICASDAAUDITORIA

Com relao sua classificao, as

auditorias podem ser compreendidas
por meio de sua extenso,
tempestividadeeprofundidade.
Abdala(2013)

Figura9
4.1Extenso
Extenso

Considerandoumaorganizaoemrede:

geral quando todas as unidades de uma organizao

soavaliadas.

parcial quando apenas algumas unidades so

auditadas,escolhidasporalgumcritrio,comodesempenho.

amostragem escolha aleatorizada e estatisticamente

Figura10
vlidadeunidadesaseremavaliadas,sendoaamostrauma
representaodotodo.
Abdala(2013)

4.2Profundidade
Profundidade

integral abrange todos os indicadores possveis e

imaginveis dentro do escopo da auditoria, indo desde o
incioaofimdeumprocessoemtodasuacomplexidade.

por reviso analtica uma auditoria mais

simplificada, no abrangendo a totalidade de relaes de
uma determinada rea. Encontrase relacionada com a
administrao do risco, o planejamento e a perspectiva
estratgica. Figura11

Abdala(2013)
4.3Tempestividade
Tempestividade

permanentepodesertantoconstantequantorealizada
sempre dentro do mesmo espao de tempo. Este
procedimento tem como vantagem o aumento da eficincia
daauditoriaaolongodotempo,pormeiodaidentificaoe
trabalho nas reas crticas que oferecem risco. Tambm
permitequeocontrolesejafeitodemaneiramaiscompleta,
oferecendoparmetroscomparativosconfiveis.

eventualrealizadasomentequandoumanecessidade
Figura12
disparada por uma circunstncia especfica. Traz como
desvantagem a necessidade de que os auditores se
familiarizemcomoobjetosendoauditado.
Abdala(2013)

4CaractersticasdaauditoriaII

Aauditoriainternatemcomoprincipalfinalidade
melhorar os controles internos da organizao,
tendocomovantagemoaltograudeconhecimento
Ainda, com relao responsabilidade pela
do auditor interno dos processos da organizao.
auditoria, a mesma pode ser interna ou externa
Isso, normalmente, proporciona um
(REBELO, 1999). O auditor externo ,
aperfeioamento nas ferramentas de auditoria,
normalmente, um consultor ou um representante
assim como uma maior capacidade de relacionar
de uma empresa de consultoria contratado para
procedimentosdeauditoriacomodelineamentode
realizarotrabalhodeformaindependente.
estratgiasorganizacionais.
J o auditor interno um funcionrio ou setor da
Considerando o caso deste ser um setor
prpriaorganizaoresponsvelpelaauditoria.Uma
permanente dentro da organizao, a extenso,
organizao pode trabalhar somente com auditores
profundidade e tempestividade da auditoria ser
internosexternosoucomambos.
ampliada, visto que, como funcionrios da
organizao, os auditores internos recebem salrio
paraexercerasatividades.
4CaractersticasdaauditoriaIII

O auditor externo tem como caracterstica a desvinculao

emocional com a organizao, no conhecendo a cultura
organizacional e suas especificidades. Isso, por vezes, pode
significar a garantia de um trabalho com mais distanciamento,
gerando menos resistncia por parte dos funcionrios da
organizao. Por outro lado, enquanto consultores que
normalmente recebem por hora, a auditoria ter uma menor
profundidadeesermaiseventual.

Falando em termos da evoluo do uso de auditorias,

tradicionalmente, a auditoria esteve vinculada com as reas
fiscais e contbeis. Por ser uma atividade controlada por
legislao, este tipo de auditoria somente pode ser executado
porcontabilistasfiliadosaoConselhoFederaldeContabilidade.
Figura13

4CaractersticasdaauditoriaIV

No intuito de compreender um pouco como funciona uma

auditoria na rea contbil e fiscal, abra o arquivo ao lado.
Tratase de um manual criado pelo Conselho Federal de
LeituraComplementar Contabilidade para os auditores internos do prprio sistema
CFC/CRC (conselho federal e conselhos regionais de
Cliquenoconeaolado
paraacessar. contabilidade). Perceba o nvel de detalhamento com que este
documento foi construdo, especificando objetivos,
planejamento, procedimentos, critrios e responsabilidades
para a auditoria do sistema CFC/CRC. Com isso, os gestores
garantem a padronizao das atividades de auditoria
realizadas internamente por diferentes agentes e atores
espalhadospelopas.
4CaractersticasdaauditoriaV

Agora que voc conhece um pouco sobre controle interno e auditoria no

mbitocontabilista,passemosparaousodaauditorianagesto. Esta
realidade tornouse mais importante a partir da exploso do tema da
qualidade nos anos 1990 com o sistema japons de gesto , tendo
comoumdosprincpiosoKaizen(melhoriacontnuadeprocessos).

Dentrodeumaperspectivadequemaiseficienteeeconmicoprevenir
falhasaoinvsdecorrigilas,buscandozerarataxadeerronaproduo,
o modelo japons elevou a importncia da auditoria, retirandoa do
mbitodafiscalizaoeinserindoanocontextodagesto.Oauditorde
qualidade no um fiscal, mas algum designado para verificar os
processos operacionais de uma determinada organizao. A premissa Figura14

quequantomaispadronizadosforemosprocessosoperacionais,menora
quantidade de erros cometidos e maior o atendimento das expectativas
dosclientes.

4CaractersticasdaauditoriaVI

Alm de criar e manter

padres, importante
aprimorlos ao longo do
tempo. No basta ter padres Dentro desta perspectiva,
e permanecer fiel a eles, mais recentemente foram
tambm preciso estar agregadas outras utilizaes
constantemente evoluindo paraaauditorianagestodas
estes padres, visto que a organizaes, como auditoria
competitividade e as de marketing, auditoria de
mudanas nas preferncias recursos humanos, auditoria
dos consumidores foram as Figura15 devarejo,entreoutras.
organizaes a estarem em
umaconstantebuscaporfazer
maisemelhor.
4CaractersticasdaauditoriaVII

Aauditoriademarketingevarejoemumarededelojas,por
exemplo,podeservirparaverificarseaexposiodosprodutos
estcorreta,seaspromoesestovisveis,seasinalizaoe
a iluminao esto adequadas, entre outras possibilidades.
Ainda, a auditoria de marketing, do ponto de venda de uma
empresa como a CocaCola, pode ser direcionada para
verificao da utilizao dos materiais promocionais, como
cartazes e banners e para a correta exposio de produtos
dentrodageladeiradacompanhia.
Figura16

Abdala(2013)

5AUDITORIADERECURSOSHUMANOS

AUDITORIADERECURSOSHUMANOS

5Auditoriaderecursoshumanos

AUDITORIADERECURSOSHUMANOS

Aauditoriaderecursoshumanosumaanlisedaspolticas
e prticas de recursos humanos em uma organizao, com o Saiba mais sobre a
intuito de detectar e interpretar problemas, fazendo importncia da auditoria
interna de recursos
recomendaesdemelhoriasaseremadotadas.
humanos.
Neste ponto, a auditoria de RH se difere claramente das
tradicionais auditorias contbeis, conforme j indicado.
Enquantoaauditoriafiscalecontbilterminanodiagnsticoda
situao, a auditoria de RH, por ser uma ferramenta
estratgica, deve estar engajada no ato de pensar solues e Cliquenoconeparaacessar.
melhoriasapartirdosproblemasdetectados.

5AuditoriaderecursoshumanosII

Pela viso tradicional, o controle interno de RH estava vinculado em seu

surgimento correta observncia de prticas relacionadas antiga
administrao de pessoal. Ou seja, sua preocupao era eminente com
questesenvolvendoaprevenodaocorrnciadepassivostrabalhistas.

Atualmente, a auditoria de RH segue a prpria evoluo da rea de

gesto de pessoas, encontrandose mais ligada ao refinamento do
programa estratgico de recursos humanos, mais especificamente
preocupandosecomseussubsistemasesuaoperacionalizao.
Figura17
Abdala(2013)
5.1PrincipaisbenefciosdaauditoriadeRH
PrincipaisbenefciosdaauditoriadeRH

Segundo Soares, Coletto, Ricardo e Caetano (2009, p.4), os principais

benefciosdaauditoriadeRHso:

Acompanhar os modelos j estabelecidos para serem utilizados

como comparao, com o intuito de mensurar os resultados e
irregularidades

Estudaramelhorpolticadegestodepessoas

Verificaraimplementaodaspolticasderecrutamentoepoltica
decargosecarreira

Verificar a implementao das polticas de treinamento e Figura18

desenvolvimentodepessoas

Verificaraimplementaodaspolticasdemonitoramentoeavaliaode
desempenhoprofissional

5.1PrincipaisbenefciosdaauditoriadeRHII

Verificaodagestodeprevenoecontrole Demonstrar para os interessados os

deriscosdeacidentes(segurananotrabalho)
Averiguar as condies do ambiente interno
vinculado aos aspectos de estrutura fsica,
tecnolgica,culturalepsicossocial
Observar a aplicao da legislao e normas
trabalhistas
Estruturar os valores institucionais, como o
estatuto, cdigo de tica e conduta, normas
operacionaiseadministrativaseacompanhara
suaaplicaoeexecutadasintegralmente
Apurar se o planejamento estratgico est
alinhado ao planejamento estratgico de
recursoshumanos
resultados e o controle de oramento da rea
deRH
Proporumprocessodemelhoriacontnuanas
prticas e polticas de RH, servindo como
ferramentademotivaoereflexodeprticas
organizacionais
Levantar informaes atualizadas e precisas
para que os gestores de RH possam tomar
decisesdeinvestimento,priorizaoe,seforo
caso,reduodealgumasatividades
Auxiliar a contribuir no sentido de que o
papel do RH seja de um agente agregador de
valororganizao.
Abdala(2013)
5.2Padres
Padres

Para atingir seus objetivos, a auditoria deve basearse na

determinaoclaradequatropadres:

Padresdequalidade:noserelacionamcomaspectos
quantitativos, mas com aspectos qualitativos, como
mtodos de recrutamento e seleo, metodologias de
treinamento, entre outros. So formados por aspectos que
nopodemserexpressosemnmeros.

Padres de quantidade: verificaes apresentadas em

formanumrica,comoturnover,satisfaodosfuncionrios,
Figura19 pedidos de afastamento, quantidade de entrevistas, etc.
um tipo de indicador preferido com relao aos padres de
qualidade,poispermitecomparaesmaisclarasentredois
oumaisperodosdetempo.

5.2PadresII

Padres de tempo: padres relacionados com um

perodo, como por exemplo, qual a permanncia mdia na
empresa de funcionrios de um determinado setor, ou qual
o tempo mdio necessrio para que uma requisio de
pessoalconvertaseemumacontratao.

Padres de custo: referese ao aspecto financeiro das

atividades de RH, envolvendo os custos e sua composio.
Os padres de custo esto diretamente ligados gesto
oramentriadoRH. Figura20

Abdala(2013)
5.3Comotrabalharcomessespadres
Pensando em termos de
indicadores de RH, as
fontes de informao para a
construodestespadresa
prpria prtica cotidiana da
readeRH.
5.4Trabalhorealizadoedificuldades
Assista abaixo mais um trecho da entrevista do
auditordafazenda.
Auditoria de RH Unidade 1 Vdeo 3
Cliqueaquiparaacessarovdeo.
Vdeo4
Comotrabalharcomessespadres
Paratrabalharcomestespadres,oauditornormalmenteseguealguns
passos.DeacordocomCrespaldi(2002,p.210),ospassosso:
verificarosistemadecontroleinterno
identificar com a gerncia se existem informaes adicionais que
precisamsercoletadasalmdaquelaspresentesnocontroleinterno
levantarosindicadoresnecessriosparacomparaodepadres
contrapor os controles e a prtica, para ver se os padres fixados
nocontroleinternoestocondizentes
identificarproblemasediferenasentrepadres
sugerirmelhoriasnoprocesso,decorrentesdaanliserealizadanos
procedimentosanteriores.
Abdala(2013)
Trabalhorealizadoedificuldades
Portanto,paraatuarcomoauditornecessrioter
bastante disciplina e organizao, alm de um
amploconhecimentosobreoprocessodeauditoria.
Com base nestes procedimentos bsicos, conforme
Soares et al. (2009), os principais aspectos que
devemserverificadospeloauditordeRHso:
contribuio do RH para o atingimento dos
resultadoseobjetivosdaorganizao
eficciaeeficinciadossubsistemasdeRH
climaorganizacional.
CONSIDERAESFINAIS

CONSIDERAESFINAIS

Por fim, conclumos que quanto mais descentralizada for uma

organizao,maisprofundaecompletanecessitaseraauditoria
deRHrealizada.AspolticasefilosofiasdeRHsoimportantes
quandoasdistnciasgeogrficaseculturaissograndes,como
no caso de uma empresa internacionalizada, atuando em Cliqueaquiparaacessara
diferentespases. BibliotecaVirtual.

Nesse sentido, nesta unidade, conseguimos entender a *Antesdeacessarolink,consultea

Biblioteca Virtual no canto superior
importnciadoscontrolesinternosedaauditoriaparaagesto esquerdo da pgina no AVA. Em
dasorganizaes. seguida, retorne tela e clique no
coneabaixo.

Para aprofundar mais seus conhecimentos, voc pode ler os

captulos 1 e 2 do livro na Biblioteca Virtual: Auditoria de
Recursos Humanos, das autoras Angela Busse e Simone
Manzoki.

FECHAMENTODAUNIDADE

FECHAMENTODAUNIDADE

AtividadedeAprendizagem
Participe do frum da unidade
paraumamaiorinteraocom Chegamosaotrmino 1
os colegas e troca de daunidade1!
experincias. Participeat

08/08/2016,
s11h59min. Cliquenoconeparaacessar.

Bonsestudos! Lembrando que a atividade

Cliquenoconeparaacessar.
novalenota.
REVISANDO...

REVISANDO...

Cliquenaimagemparaampliar.

LISTADEREFERNCIASFIGURAS

LISTADEREFERNCIASFIGURAS
Figura1 SilhuetaHomem.Disponvelem:<http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=22715> . Acesso
em:Jan.de2016.

Figura2 Cinco. Disponvel em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=22717> . Acesso em: Jan.

de2016.

Figura3 Silhueta Empresrios. Disponvel em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=22718> .

Acessoem:Jan.de2016.

Figura4 Checklist. Disponvel em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=22721> . Acesso em:

Jan.de2016.

Figura5 Rede de Relacionamento. Disponvel em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=22722>

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Figura6 Leitor Cdigo de Barra. Disponvel em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=22723> .

Acessoem:Jan.de2016.

Figura7 Agenda.Disponvelem:<http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=22724>.Acessoem:Jan.
de2016.
LISTADEREFERNCIASFIGURASII

Figura8 SilhuetaHomem.Disponvelem:<http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=22725> . Acesso

em:Jan.de2016.

Figura9 Trs Aneis. Disponvelem: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=22727> . Acesso em:

Jan.de2016.

Figura10 Diagrama. Disponvel em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=22728> . Acesso em:

Jan.de2016.

Figura11 Estrada. Disponvel em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=22729> . Acesso em:

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Figura12 Relgio.Disponvelem:<http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=22730>.Acessoem:Jan.
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Figura13 Homem. Disponvel em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=22731> . Acesso em:

Jan.de2016.

Figura14 Japo. Disponvelem: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=22732> . Acesso em: Jan.

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Figura15 Grfico.Disponvelem:<http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=22733>.Acessoem:Jan.
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LISTADEREFERNCIASFIGURASIII

Figura16 Supermercado. Disponvel em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=22734> . Acesso

em:Jan.de2016.

Figura17 Empresrios. Disponvel em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=22735> . Acesso

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Figura18 Checklist. Disponvel em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=22736> . Acesso em:

Jan.de2016.

Figura19 Sinal positivo.. Disponvel em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=22737> . Acesso

em:Jan.de2016.

Figura20 Relgio.Disponvelem:<http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=22738>.Acessoem:Jan.
de2016.
LISTADEREFERNCIASVDEOS

LISTADEREFERNCIASVDEOS
Vdeo1 CARG02 Auditoria de RH Unidade 1. Disponvel em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?
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Vdeo2 Auditoria de RH Unidade 1 Vdeo1. Disponvel em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?

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Vdeo3 Auditoria de RH Unidade 1 Vdeo 2. Disponvel em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?

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Vdeo4 Auditoria de RH Unidade 1 Vdeo 3. Disponvel em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?

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REFERNCIAS

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CRDITOS

CRDITOS

Professoras:Dra. Zaida Cristiane dos Reis, DesignerEducacional:Lic.JulianoGodoySimch

Ma.AnaPaulaFerreiraAlves
Audiovisual: Edson Vinicius Cunha da Rosa, Lic.
Tutora:Esp.LuzianaQuadrosdaRosa DimiSstenesMakewitz

CoordenadoradoCursodeGestodeRH:
Dra.ZaidaCristianedosReis
CoordenadoraCNECEAD:
Dra.JoyceM.Pernigotti
Coord.Materiais:Ma.PaulaFogaaMarques
RevisoLingustica:Esp.VivianeIzabeldaSilva
AdministradordeSistemas:Esp.WilliamOrtega

Parareferenciarestematerial,utilize:

ABDALA, Paulo R. Z. Livro Digital Auditoria de Recursos Humanos. Revisado e Atulizado por:
RBENICH,NilsonV.AuditoriadeRecursosHumanos[RecursoEletrnico].Osrio:CNECEAD,2014.