QU ES UN PROYECTO EMPRESARIAL?

Cuando una persona o grupo de personas cuenta con una idea que pretende
llevar adelante mediante la creacin de una empresa, se convierte en
imprescindible concretar la idea por escrito, y cuantificarlo de manera que
permita analizar su viabilidad desde el punto de vista social, econmico y
financiero.

Por tanto, es conveniente elaborar un estudio previo de viabilidad del

proyecto empresarial o Plan de Empresa, con el fin de concretar y cuantificar
el proyecto, reducir incertidumbres y evitar, en la medida de lo posible,
experiencias empresariales nada satisfactorias, que podran haberse evitado
realizando un anlisis objetivo del proyecto.

En definitiva, se trata de ofrecer un medio para contrastar neutral y

objetivamente la viabilidad real del proyecto, dejando a un lado motivos
personales o sentimentales que, en muchas ocasiones, constituyen el motivo
bsico del fracaso de un proyecto empresarial.

As, una vez realizada la primera evaluacin de la idea inicial, y si el resultado

de dicha evaluacin es positivo, debe continuarse el proceso de creacin de
la empresa, a travs de la elaboracin del Plan de Empresa.

Proyecto empresarial

Cuando una persona decide emprender una actividad empresarial, lo primero

que debe hacer es plasmar su idea en un proyecto.

El proyecto tiene que tener en cuenta los siguientes aspectos:

Mercado. Antes de abordar un proyecto es necesario realizar un anlisis del

mercado con objetividad y realismo tratando de responder, entre otras, a las
siguientes preguntas:
El proyecto: se encuadra dentro de un mercado en crecimiento?
Pertenece a un sector innovador?
Sabe si existe mucha competencia en el mercado al que se va a
enfrentar?

Problemtica administrativa. Otro elemento a tener en cuenta consiste en

identificar aspectos administrativos como:
Contratos de trabajo, convenios, seguridad social
Permisos, impuestos, licencias municipales
Seguros

Financiacin. Generalmente es el primer obstculo para comenzar un

proyecto empresarial, y por lo tanto constituye un punto vital:
Se dispone de recursos propios suficientes?
Es necesario acudir a otras fuentes de financiacin como crditos o
prstamos?

SEMINARIO EMPRESARIAL
Recopilado por Tutor 00964
 Existen medidas de apoyo de las administraciones pblicas, a las que
se pueda acoger el proyecto?

Plan de empresa. Es un documento que identifica, describe y analiza una

oportunidad de negocio, examina la viabilidad tcnica, econmica y
financiera de la misma, y desarrolla todos los procedimientos y estrategias
necesarias para convertir la citada oportunidad de negocio en un proyecto
empresarial concreto. Es una herramienta imprescindible cuando se quiere
poner en marcha un proyecto empresarial, sea cual fuere la experiencia
profesional del promotor o promotores y la dimensin del proyecto.

El plan de empresa tiene que tener en cuenta los siguientes apartados:

Datos bsicos del proyecto Plan de marketing
Promotores del proyecto Organizacin y personal
Descripcin de los productos Plan de inversiones
/ servicios Previsin de cuentas de
Plan de produccin resultados
Anlisis de mercado Financiacin

SEMINARIO EMPRESARIAL
Recopilado por Tutor 00964

Eleccin de la forma jurdica. Factores a tener en cuenta:
Nmero de socios
Capital social
Responsabilidad frente a terceros
Requisitos de constitucin
Obligaciones fiscales

Cul es la esencia de una empresa?

Muchas empresas importantes, y que a menudo aparecen en los

peridicos, pasaron (y an pasan) por momentos difciles. Ante esta
situacin abundan ideas de remedios y de planes de rescate, pero
tambin es un buen momento para replantearse cul es la esencia de
la empresa.

Dos actividades que siguen siendo vlidas hoy en da, como lo fueron
muy probablemente en los albores de la civilizacin:

La primera, es la satisfaccin de una necesidad de la sociedad. sta

tiene que ver con la manera en que se organiza de manera natural el
hombre. No todos son buenos para todo, por lo tanto, la divisin de
trabajo se da como una manera eficiente de poder satisfacer sus
necesidades, indica Ruiz Gonzlez.

Quien es bueno para cazar o pescar lo hace y, a cambio de lo que

pesc o caz, obtiene, primero mediante el trueque, despus mediante
la moneda (que es una simplificacin del trueque), la satisfaccin de
sus propias necesidades como el vestido, comida y bebida.

Adems, la satisfaccin de una necesidad le da cierta particularidad a

la empresa, las necesidades van evolucionando y no son las mismas
conforme pasa el tiempo. Aunque hay necesidades bsicas (comer,
vestirse, defenderse del fro), tambin hay maneras distintas de
satisfacerlas.

La empresa tiene entonces que desarrollar su sentido del olfato para

detectar qu necesidades hay que satisfacer y cmo ella (mediante
sus capacidades actuales o usando aquellas que pueda adquirir o
desarrollar) puede satisfacerlas.

Obvio es sealar que si la empresa deja de satisfacer necesidades de

la sociedad estara en peligro de desaparecer. O bien, puede no dejar
de satisfacerlas, sino dejar de ser demandada porque haya alguna otra
que satisfaga esas necesidades de un manera ms eficaz para el
consumidor.

 As fue como los autos desplazaron a los carruajes y, en largos tramos,

el avin desplaz al tren de pasajeros.

La segunda actividad esencial de la empresa es la creacin de valor y

sta se da cuando el precio al que la empresa vende su producto o
servicio es mayor a la suma de todos los elementos (insumos)
utilizados en la elaboracin del mismo.

El valor creado es la generacin de riqueza. Aunque algunos tambin

identifican este valor agregado con las utilidades, no es exactamente
lo mismo. Es cierto que sirve para pagar las utilidades pero sirve
tambin para repartir dividendos, para reinvertir, para hacer labor
social, para hacer ms grande a la empresa, para adquirir o desarrollar
capacidades.

Al crear riqueza, la empresa ayuda a la sociedad, pues trasforma

recursos escasos aadindoles valor. El cuarzo se vuelve un vaso o el
generador de movimiento de un reloj. Y no cabe duda de que el cuarzo
vale ms una vez transformado; el carbn con el fierro se vuelve
acero y el acero en instrumentos quirrgicos que salvan vidas; el grano
de trigo se transforma en pan.

Criterios a considerar al definir la esencia de una marca

Cada firma cuenta con una serie de caractersticas particulares que la

identifican y la distinguen del resto. Detectarlas a tiempo puede ser de
mucha ayuda y es til para potenciar sus fortalezas en el mercado.

La esencia de una marca es algo intangible. Al fin y al cabo, se trata de

una emocin.

Por eso, tiene que ver con aquello que crea conexiones, o fricciones
con el consumidor.

La esencia es aquello que hace florecer la interaccin con el cliente,

que "prende la mecha" del Marketing emotivo y que hace fluir el boca
a boca.

Es, por lo tanto, un pilar esencial para toda marca. Para cumplir
adecuadamente su objetivo, es importante que sta rena las
caractersticas que se enumeran a continuacin:

1. Firmeza
La esencia de una empresa debe poder condensarse en una o dos
palabras. Ms de dos, sugieren que la firma no est realmente
centrada. Y esto es sinnimo de ser dbil.


2. Intangibilidad
Una persona no es ms independiente por manejar una Harley-
Davidson pero, de alguna manera, algunas personas sienten que esto
es as. En este ejemplo se ve claramente cmo la esencia de una
marca se trata de un bien intangible.

3. Exclusividad
La empresa debe tener muy claro aquello que la hace diferente de sus
rivales en el mercado. Para ello es necesario plantearse el siguiente
interrogante: qu es aquello que hace que la firma sea nica?

4. Experiencia
La esencia de la marca debe capturar los sentimientos del cliente a
travs de las experiencias que le brinda la compaa.

5. Consistencia
Por ejemplo, si una firma intenta posicionarse como "divertida" y luego
no se comporta como tal, la diversin no forma parte realmente de su
esencia. Es por esto que la esencia se manifiesta no slo en las
palabras sino en las acciones.

6. Autenticidad
Si la esencia de una empresa no es creble, los consumidores
terminarn rechazndola. Para comprobar si una marca es o no creble,
lo mejor es preguntarle directamente al cliente, al que -por supuesto-
no hay que hacerle nunca promesas vacas de contenido.

7. Perdurabilidad
Una vez que se detecta qu caractersticas tiene la esencia de una
marca, sta debe permanecer inalterable a lo largo del tiempo.

8. Relevancia
Si se quiere conectar realmente con el consumidor, la esencia de una
firma debe ser relevante para ste.

9. Escalabilidad
Para poder funcionar, no slo en el momento actual, sino tambin en el
largo plazo, la esencia debe adecuarse a las posibles extensiones de la
marca y a su crecimiento en el futuro.

La medida del tamao y dimensin ptima de la empresa

La dimensin de la empresa solo tiene sentido por comparacin con un

parmetro, escala o unidad previamente establecida, ya que este
tamao hace referencia a cada uno de los aspectos que integran el
concepto de la empresa. Razn que hace que intervengan en su
 medida una variedad de criterios posibles, ms o menos posibles en su
funcin explicativa. En la prctica se suelen presentar las empresas
clasificadas por su tamao (bien a nivel general, nacional e
internacional, o bien a nivel sectorial) segn un criterio concreto,
aunque lo ms preciso, ante el criterio dado de dimensin, es la
utilizacin de un multicriterio.

Para que un criterio de medida sea efectivo para explicar de forma

general el tamao tendra que dar respuesta satisfactoria a estas tres
cuestiones que afectan al mismo:
La relacin existente entre el tamao de la empresa y la tpica de su
sector econmico.
La relacin existente respecto a la influencia de la tecnologa en las
cifras de sus procesos productivos.
La relacin existente con el grado de diversificacin de la empresa en
ramas de naturaleza tcnica ms o menos diferenciada.

A continuacin se muestran los criterios comnmente utilizados, pues

estas cuestiones, como se puede observar, dificultan la comparacin
empresarial segn el tamao, ya que cada sector, sistema tcnico y
campo de actividad de la organizacin influyen en mayor o menor
medida, por lo que la utilizacin de unos u otros criterios no es neutra.
Por ejemplo, la cifra de ventas que puede ser vlida para explicar el
tamao de una empresa industrial no lo es para una entidad
financiera, ya que para esta lo ms correcto es la utilizacin de los
activos totales medios o los recursos ajenos (depsitos o pasivo).

CRITERIOS COMNMENTE UTILIZADOS

Ventas o cifras de negocios.
Fondos propios (capital ms reservas).
Activos totales netos.
Nmero de empleados.
Inversiones o inmovilizado total neto.
Valor aadido.
Volumen de produccin, bien en unidades tcnicas equivalentes
(toneladas, megavatios, metros cbicos, etc.), o bien valorada al coste.
Cash flow (beneficios ms dotaciones a amortizaciones por
depreciacin de inmovilizado y provisiones para insolvencias y por
depreciacin financiera y comercial del circulante).
Recursos ajenos o depsitos de terceros (pasivo de la entidad
financiera).
Exportaciones e importaciones.

Para los criterios que expresan una variable fondo o relativa a un

estado temporal, caso de los activos, fondos propios, inversiones y
depsitos a terceros, se debe calcular su valor medio durante el
periodo de referencia (ejercicio econmico). Tambin debe hacerse
respeto a la plantilla.

Existen diversas propuestas sobre la necesidad de utilizar o combinar
ms de un criterio para explicar el tamao, dado que el uso de uno
solo puede no servir para representar la complejidad de la empresa
actual y no responder efectivamente a las tres cuestiones antes
aludidas. Es usual manejar tres criterios en propuestas oficiales y
comparaciones internacionales. As, para empresas no financieras se
suelen emplear: ventas, empleados y otro criterio de entre los
restantes, normalmente activos, inversiones o fondos propios, y para
las empresas financieras se utilizan: activos, depsitos y empleados.
En la figura 3, se muestra la medida por tamao de las empresas
espaolas utilizada por las Cmaras de Comercio de Europa, que aplica
los criterios de nmero de trabajadores, cifras de negocio, ventas
nacionales, exportaciones, empleo e inversin.



Perspectivas por tamao de empresa de Espaa para 2009

As pues, queda demostrado cmo el tamao de la empresa puede

variar segn el criterio elegido y la necesidad de ofrecer un mtodo
que pueda contemplar los distintos aspectos de la dimensin
empresarial.

Razn por la que existe desde hace mucho tiempo la polmica

cientfica de si existe o no un tamao ptimo para la empresa, diatriba
que se encuentra en la menor o mayor existencia de economas de
 escala o fuerzas que provocan una disminucin de los costes medios
a largo plazo de la empresa a medida que incrementa su volumen de
produccin o escala de su capacidad productiva.

El programa de investigacin neoclsico o de la teora de la firma,

constituye el primer planteamiento defensor de una dimensin ptima
de la empresa. Este enfoque parte de la base de que la empresa tiene
una funcin de produccin que combina unos factores fijos (asociados
a la capacidad productiva instalada o de su planta) y unos factores
variables (asociados al nivel de actividad o volumen de produccin
realizado), los cuales se valoran, en cuanto a su aplicacin o consumo
productivo, en unos costes fijos y costes variables que integran la
funcin de costes totales de la empresa.

En la figura, se representa la existencia de una dimensin ptima o

volumen de produccin ms conveniente para la empresa, tanto desde
la perspectiva tcnica como econmica. En donde:

Volumen de produccin.
Q =

Costes.
C =

Precio.
P =

Equilibrio econmico.
E =


C Coste marginal.
=

C Coste total medio.
=

C Coste variable medio.
=

ptimo tcnico.
Q =


Q ptimo econmico.
=

Dimensin ptima de la empresa: ptimo tcnico y econmico

Planteamientos que se pueden resumir de la forma siguiente:

Las curvas CTMe, CVMe y CMg son decrecientes hasta un cierto

volumen de produccin, consecuencia del incremento de productividad
por los rendimientos crecientes de los factores variables y por el
supuesto de que la capacidad productiva es un factor fijo indivisible.

Los costes fijos medios disminuyen a medida que aumenta la

produccin hasta el nivel de la capacidad productiva instalada,
momento en que habr que aumentar su tamao o escala.

En consecuencia, la ley de los rendimientos decrecientes implica que

las curvas CTMe, CVMe y CMg tendrn pendiente positiva a partir de
cierto volumen de produccin.

La curva CVMe alcanza su valor mnimo en un volumen de produccin

inferior al de donde la curva CTMe alcanza su mnimo (QT).

La curva CMg corta a las curvas CTMe y CVMe en sus puntos mnimos.
En consecuencia la interseccin de las dos primeras determinan el
ptimo tcnico de la empresa o nivel de produccin con el mejor
 rendimiento tcnico, dado que es el punto donde se opera al coste
medio ms bajo.

La curva CMg es creciente cuando pasa por los puntos mnimos de las
curvas CVMe y CTMe.
En el supuesto de un mercado de competencia perfecta el equilibrio
de la empresa o volumen de produccin se obtiene el mximo
beneficio, u ptimo econmico (QE), se logra cuando sus ingresos
marginales son iguales a sus costes marginales y el precio (OP) es
igual al coste marginal (CMg).

A partir del punto de equilibrio E, en cada incremento del volumen de
produccin se obtendra una prdida marginal, ya que el coste
marginal (CMg) ser superior al ingreso marginal (P).

En este sentido, genricamente se define la dimensin ptima como el
punto de interseccin de los costes medios a corto y a largo plazo ms
bajos.

Frente a este planteamiento han surgido diversas crticas, basadas en
la discusin sobre la evidencia de las economas de escala y la
aparicin de otras fuerzas influyentes en el ahorro de costes asociada
a otros aspectos, caso de las economas de alcance (o de mbito)
y de experiencia, entre otros. Razonamientos que se justifican en
que el enfoque neoclsico es vlido para una empresa monoproceso
y monoplanta, lo que la aleja de la realidad de la empresa actual:
multiproducto, multiproceso, multiplanta y multinacional.

Estas crticas se apoyan en relacionar el tamao con la rentabilidad de
la empresa y el anlisis de los procesos reales de crecimiento de la
misma, influidos por un conjunto de factores de muy distinta
naturaleza que son difciles de plasmar de forma sinttica segn los
postulados de la teora de la firma.

En resumen, con unas o con otras economas la citada polmica se
ha centrado en el anlisis de los efectos positivos o negativos de los
factores influyentes sobre la dimensin ptima de la empresa, que se
suelen clasificar en tcnicos, financieros, comerciales, de direccin y
de riesgo, tal como son expuestos, con sus correspondientes efectos
en la siguiente tabla.

ANLISIS DE LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN EL TAMAO DE LA
EMPRESA

Facto Economas de escala Deseconomas de escala
res
de
 influ
enci
a

Tcni Con procesos y plantas Con procesos y plantas de

cos de produccin en cadena
y grandes series.
Por la posibilidad de
aplicar tecnologas muy
intensivas en capital en
las que se requieren
masas crticas
elevadas.
produccin por pedido y
series cortas.
En estos casos son las
economas de alcance las
importantes.

Finan Son factores En pocas ocasiones las

ciero generadores en sistemas
s tcnicos intensivos en
capital, y de no
imponerse limitan el
crecimiento.
generan salvo en
actividades econmicas
especializadas propias del
sector de los servicios.

Com Existen ventajas al En general son pocas las

ercia abaratar precios de los desventajas por este tipo de
les factores y aprovechar factor, salvo por
mejor los esfuerzos combinaciones de los
comerciales y la anteriores para bienes y
capacidad de servicios muy
distribucin. especializados.
Genera poder de
mercado.

De Pueden generar ventajas Normalmente son su causa,

direc por la aplicacin de
cin funciones y tcnicas
avanzadas y sofisticadas.
porque a partir de cierta
dimensin los problemas de
coordinacin, comunicacin
y control tienen costes
crecientes.

De Por un adecuado Por una excesiva

riesg volumen y distribucin concentracin de recursos y
o de recursos en varios esfuerzos en pocos
productos y mercados, productos y mercados.
motivado en parte por el
concepto de sinergias.
Genera estabilidad.

De la influencia de dichos factores y de los estudios empricos
elaborados es difcil determinar si existe o no una clara relacin entre
un mayor tamao y la eficiencia, es decir, si las economas de escala
son crecientes. Sin embargo, la polmica generalmente llega a concluir
 que a medida que la empresa aumenta su dimensin, decrece su
rentabilidad, aunque gana en poder de mercado y en estabilidad de
sus resultados. Es decir, en cierta medida tendr menor riesgo.

Definicin y caractersticas de los indicadores de gestin empresarial

Se conoce como indicador de gestin a aquel dato que refleja cules
fueron las consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el
marco de una organizacin. La idea es que estos indicadores sienten
las bases para acciones a tomar en el presente y en el futuro.

Es importante que los indicadores de gestin reflejen datos veraces y

fiables, ya que el anlisis de la situacin, de otra manera, no ser
correcto. Por otra parte, si los indicadores son ambiguos, la
interpretacin ser complicada.

Lo que permite un indicador de gestin es determinar si un proyecto o

una organizacin estn siendo exitosos o si estn cumpliendo con los
objetivos. El lder de la organizacin es quien suele establecer los
indicadores de gestin, que son utilizados de manera frecuente para
evaluar desempeo y resultados.

Indicadores de gestin

Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o

en que medida se estn logrando los objetivos estratgicos.
Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el
desempeo de una organizacin frente a sus metas, objetivos y
responsabilidades con los grupos de referencia.
Producen informacin para analizar el desempeo de cualquier rea de
la organizacin y verificar el cumplimiento de los objetivos en trminos
de resultados.
Detectan y prevn desviaciones en el logro de los objetivos.
EL anlisis de los indicadores conlleva a generar Alertas Sobre La
Accin, no perder la direccin, bajo el supuesto de que la organizacin
est perfectamente alineada con el plan.

Por qu medir y para qu?

Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede

controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede
mejorar.

 A partir de las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas estn
experimentando un proceso de cambios revolucionarios, pasando de
una situacin de proteccin regulada a entornos abiertos altamente
competitivos. Esta situacin, de transformaciones constantes del
ambiente de negocio hace necesario que las empresas, para mantener
e incrementar su participacin de mercado en estas condiciones,
deban tener claro la forma de cmo analizar y evaluar los procesos de
su negocio, es decir deben tener claro su sistema de medicin de
desempeo.

La medicin del desempeo puede ser definida generalmente, como

una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las
actividades de una empresa. En la literatura existe una infinidad de
definiciones al respecto; su definicin no es una tarea fcil dado que
este concepto envuelve elementos fsicos y lgicos, depende de la
visin del cuerpo gerencial, de la composicin y estructura jerrquica y
de los sistemas de soporte de la empresa.

Entonces, Por qu medir?

Por qu la empresa debe tomar decisiones.

Por qu se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso
contrario, se marcha a ciegas, tomando decisiones sobre
suposiciones o intuiciones).
Por qu se requiere saber si se est en el camino correcto o no en cada
rea.
Por qu se necesita mejorar en cada rea de la empresa,
principalmente en aquellos puntos donde se est ms dbil.
Por qu se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la
empresa (eficiencia o ineficiencia)

Para qu medir?

Para poder interpretar lo que est ocurriendo.

Para tomar medidas cuando las variables se salen de los lmites
establecidos.
Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder
evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.
Para analizar la tendencia histrica y apreciar la productividad a travs
del tiempo.
Para establecer la relacin entre productividad y rentabilidad.
Para direccionar o re-direccionar planes financieros.
Para relacionar la productividad con el nivel salarial.
 Para medir la situacin de riesgo de la empresa.
Para proporcionar las bases del desarrollo estratgico y de la mejora
focalizada.

Atributos de los indicadores y tipos de indicadores

Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o

atributos:
Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que
la caracterstica descrita debe ser cuantificable en trminos ya sea del
grado o frecuencia de la cantidad.
Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fcilmente
por todos aquellos que lo usan.
Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura
de la organizacin.

Tipos de indicadores

En el contexto de orientacin hacia los procesos, un medidor o

indicador puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se
pretende medir que est sucediendo con las actividades, y en segundo
se quiere medir las salidas del proceso.

Tambin se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia

o de eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados
propuestos. Indica si se hicieron las cosas que se deban hacer, los
aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan
en el qu se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un
indicador de eficacia es fundamental conocer y definir
operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para
comparar lo que entrega el proceso contra lo que l espera. De lo
contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no
relevantes para el cliente.

Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecucin del proceso,

se concentran en el Cmo se hicieron las cosas y miden el rendimiento
de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la
productividad.

Categoras de los indicadores


Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de
evaluacin, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestin. Como
un ejemplo vale ms que mil palabras este se realizar teniendo en
cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la gestin de un
pedido.

Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene

que ver con la conclusin de una tarea. Los indicadores de
cumplimiento estn relacionados con las razones que indican el grado
de consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del
programa de pedidos.
Indicadores de evaluacin: la evaluacin tiene que ver con el
rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los
indicadores de evaluacin estn relacionados con las razones y/o los
mtodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y
oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluacin del proceso de gestin
de pedidos.
Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que
ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una
tarea con el mnimo de recursos. Los indicadores de eficiencia estn
relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la
consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricacin de un
producto, razn de piezas / hora, rotacin de inventarios.
Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un
intento o propsito. Los indicadores de eficacia estn relacionados con
las razones que indican capacidad o acierto en la consecucin de
tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfaccin de los clientes con
relacin a los pedidos.
Indicadores de gestin: teniendo en cuenta que gestin tiene que ver
con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad
las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de
gestin estn relacionados con las razones que permiten administrar
realmente un proceso. Ejemplo: administracin y/o gestin de los
almacenes de productos en proceso de fabricacin y de los cuellos de
botella.

Propsitos y beneficios de los indicadores de gestin

Podra decirse que el objetivo de los sistemas de medicin es aportar a

la empresa un camino correcto para que sta logre cumplir con las
metas establecidas. Todo sistema de medicin debe satisfacer los
siguientes objetivos:

Comunicar la estrategia.
Comunicar las metas.
Identificar problemas y oportunidades.
Diagnosticar problemas.
Entender procesos.
 Definir responsabilidades.
Mejorar el control de la empresa.
Identificar iniciativas y acciones necesarias.
Medir comportamientos.
Facilitar la delegacin en las personas.
Integrar la compensacin con la actuacin.
La razn de ser de un sistema de medicin es entonces: Comunicar,
Entender, Orientar y Compensar la ejecucin de las estrategias,
acciones y resultados de la empresa.

Los procesos que comnmente integran un sistema de medicin son:

Planificacin, Presupuesto (asignacin de recursos), Informacin,
Seguimiento (control), Evaluacin y Compensacin.

Uno de los problemas ms habituales es su alineacin; cada uno de

estos procesos es gerenciado por organizaciones distintas, por
responsables distintos, en muchos casos ninguno de ellos se hablan;
mientras que el proceso de Planificacin lo ejecuta de forma separada
la organizacin de planificacin, los procesos de Asignacin de
Recursos, Informacin y Seguimiento los ejecuta la organizacin de
finanzas, los procesos de Evaluacin y Compensacin son
administrados por la organizacin de Recursos Humanos.

Esta falta de alineacin genera inconsistencia al momento de clarificar,

jerarquizar, comunicar, ejecutar y medir la estrategia. Lo que para una
organizacin es importante para otra no lo es, lo que para una
organizacin es urgente para otra no lo es, en fin no hay una
integracin de todos y cada uno de los componentes de la empresa en
pos de un objetivo nico o consistente para la empresa.

Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido implica una

combinacin apropiada de estructura y control. La estructura asigna
las tareas y precisa como se coordinan, sin embargo no da el
suministro de motivacin suficiente para que funcione la estructura y
surge la necesidad del control.

Se requiere de un sistema de medicin porque no todos son capaces o

desean hacer lo mejor para la organizacin. El sistema de medicin
debe evitar los comportamientos indeseables y motivar las acciones
deseables.

Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas de

medicin pueden llamarse limitaciones personales: Las personas no
siempre entiende lo que se espera de ellas, pueden carecer de algunas
habilidades requeridas, de capacitacin o de informacin. Por otro lado
algunos individuos deciden no desempear bien lo que se les encarga
porque sus objetivos individuales y los de la organizacin pueden no
coincidir perfectamente. Hay una incongruencia de objetivos.

Un buen sistema de gestin debe estimular la accin, marcando las
variaciones significativas respecto al plan original y resaltndolas a las
organizaciones que pueden corregirlas.

El seguimiento de la gestin debe estar orientado al futuro.

Un buen sistema de medicin debe considerar las dimensiones
significativas de una actividad con objetivos mltiples.
Un mayor control y seguimiento de la gestin no siempre es
econmicamente deseable.
Qu debo esperar de un sistema de indicadores?
Que se convierta en un sistema de alertas tempranas Pre-alarmas
Que determine las tendencias y la causa raz del comportamiento
productivo.
Que establezca la relacin entre el valor agregado y el costo laboral
para definir el tamao y el valor ptimo del equipo humano.
Que relacione la productividad del capital humano, la del capital fsico,
la rentabilidad, el endeudamiento y la liquidez con el fin de garantizar
equilibrio.
Que facilite la toma de decisiones, que permita construir conocimiento,
que oriente a las personas, que alimente las polticas, que permita
operar procesos productivos,

Los indicadores para un rea tienen su base en los procesos en los

cuales ella interviene, y tiene que ver con procesos, estructura,
desempeo y clientes.

Funciones: La funcin del rea es, en resumen, la razn de ser. Es el
fundamento del rea y constituye la gua primordial para comprender
el papel del rea en la gestin global de la organizacin.
Procesos: muestran la manera como el rea transforma las entradas
(datos, informacin, materiales, mano de obra, energa, capital y otros
recursos) en salidas (resultados, conocimientos, productos y servicios
tiles), los puntos de contacto con los clientes, la interaccin entre los
elementos o sub componentes del rea.
Estructura: ms que el organigrama del rea, presenta la forma como
estn alineados los elementos que la componen para operar.
 Desempeo: Es la relacin que existe entre lo que se entrega al rea,
con lo que se produce y lo que se espera que esta entregue.
Clientes: Las salidas o productos del rea, buen sean bienes, servicios
o ambos, son para alguien, ya un cliente interno o externo, ya que los
clientes tienen unas necesidades y expectativas respecto de lo que
reciben del rea.

Condiciones bsicas que deben reunir los indicadores

En primer lugar, el indicador debe ser relevante para la gestin, es

decir, que aporte informacin imprescindible para informar, controlar,
evaluar y tomar decisiones.

A su vez, el clculo que se realice a partir de las magnitudes

observadas no puede dar lugar a ambigedades. Esta cualidad ha de
permitir que los indicadores puedan ser auditables y que se evale de
forma externa su fiabilidad siempre que sea preciso. A esta cualidad
debe aadrsele que un indicador debe ser inequvoco, es decir, que no
permita interpretaciones contrapuestas.

El concepto que expresa el indicador es claro y se mantiene en el

tiempo. El indicador es adecuado a lo que se pretende medir
(pertinencia). La informacin debe estar disponible en el momento en
que se deben tomar las decisiones (para realizar un proyecto de
ampliacin de una lnea de bus urbano, deben tenerse datos
actualizados de utilizacin del servicio en el momento de toma de
decisin).

Otra caracterstica deseable es la objetividad. Los indicadores deben

evitar estar condicionados por factores externos, tales como la
situacin del pas o accionar a terceros, ya sean del mbito pblico o
privado. Tambin en este caso deben ser susceptibles de evaluacin
por un externo.

La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente eficaz para

identificar variaciones pequeas. Es la caracterstica de la sensibilidad
de un indicador, que debe construirse con una calidad tal, que permita
automticamente identificar cambios en la bondad de los datos.

A su vez, el indicador debe ser preciso: su margen de error debe ser

aceptable. A estas cualidades debe aadirse la accesibilidad: su
obtencin tiene un costo aceptable (que el costo de la obtencin sea
superados por los beneficios que reporta la informacin extrada) y es
fcil de calcular e interpretar.

En resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad

razonables de informacin (relevancia) para no distorsionar las
conclusiones que de l se puedan extraer (inequvoco), a la vez que
 debe estar disponible en el momento adecuado para la toma de
decisiones (pertinencia, oportunidad), y todo ello, siempre que los
costos de obtencin no superen los beneficios potenciales de la
informacin extrable.

Metodologa para la construccin de los indicadores

Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una

metodologa que ayude a sistematizar el trabajo y que aporte los
puntos clave para desarrollar con xito los objetivos que se persiguen.
Por este motivo, en este apartado analizamos la metodologa necesaria
para la construccin eficaz de una batera de indicadores. Asimismo, el
procedimiento debe alcanzar el mximo consenso entre todos los
miembros de la organizacin y la terminologa utilizada debe ser
comprensible y aceptada por dicho conjunto. Es otras palabras, la
informacin que del sistema se derive no puede presentar ninguna
confusin que lleve a interpretaciones equvocas entre los distintos
niveles organizativos.

Para la elaboracin de indicadores hace falta una reflexin profunda de

la organizacin que d lugar a la formulacin de las siguientes
preguntas:

1. Con esto se pretende que la organizacin describa sus actividades

principales, de tal forma que, con la ayuda, a ser posible, de una
plantilla con el fin de tenerlas inventariadas con la descripcin del
resultado que se pretende obtener mediante su ejecucin.

2. Qu se hace?
A continuacin debe realizarse la seleccin de aquellas actividades que
se consideren prioritarias. Para ello se trata de establecer una relacin
valorada (por ejemplo, de 0 a 10) segn el criterio que se establezca,
que permita priorizar todas las actividades. En esta reflexin puede
incluirse una columna en la que conste el porcentaje de tiempo
dedicado por el personal de la organizacin en cada actividad, dado
que resulta recomendable centrarse en las tareas que consuman la
mayor parte del esfuerzo de la plantilla.

3. Qu se desea medir?
Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los
destinatarios de la informacin, ya que los indicadores diferirn
sustancialmente en funcin de quin los ha de utilizar.

4. Quin utilizar la informacin?

En esta fase de la reflexin debe precisarse la periodicidad con la que
se desea obtener la informacin. Dependiendo del tipo de actividad y
del destinatario de la informacin, los indicadores habrn de tener una
u otra frecuencia temporal en cuanto a su presentacin.

5. Cada cunto tiempo?

6. Con qu o quin se compara?

Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura,

proceso o resultado, que pueden ser tanto internos a la organizacin,
como externos a la misma y que servirn para efectuar
comparaciones.

En el proceso de formulacin de los indicadores se identifican

asimismo los factores-clave del xito, que son las capacidades
controlables por la organizacin en las que sta debe sobresalir para
alcanzar los objetivos: capacidad de conseguir satisfaccin de los
usuarios, la capacidad para producir servicios de calidad, la capacidad
para realizar entregas rpidas y fiables, y la capacidad para aprender.

A su vez, cabe remarcar que los indicadores se estructuran, en

general, en torno a las cuatro perspectivas clave de una organizacin
pblica: perspectiva de los usuarios, perspectiva de los resultados
econmico-financieros, perspectiva de los procesos internos y
perspectiva de los empleados.

Etapas para desarrollo y establecimiento de indicadores de gestin

Lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino

lograrlos con el mejor mtodo y el ms econmico, bien sea que se
trate de resultados corporativos, de una parte de la organizacin, de
un proceso, de un proyecto o de la gestin de los individuos hacer lo
correcto correctamente.

Hacer lo correcto: Significa entregar al cliente el producto con las

caractersticas especificadas, en la cantidad requerida, en el tiempo
pactado, en el lugar convenido y al precio estipulado. Es la satisfaccin
del cliente respecto del producto que se entrega.
Correctamente: Significa procurar emplear siempre los mejores
mtodos, aprovechando de manera ptima los recursos disponibles
ser eficientes.

Hacer lo correcto correctamente estaremos en la senda de la

efectividad y la productividad.

Estar en el cuadro de lo correcto correctamente significa que estamos

siendo efectivos, ya que lo correcto implica que nuestro producto
cumple con los requisitos del cliente y de la empresa (eficacia), y
correctamente significa que estamos haciendo un uso adecuado de
nuestros recursos.

Estar en el cuadro de lo no correcto incorrectamente, es realmente
grave ya que no solamente nuestro producto no es lo que el cliente
requiere, es lo no correcto, sino que adicionalmente estamos haciendo
un empleo inadecuado de los recursos destinados a su fabricacin, es
hacerlo incorrectamente. En est posicin la empresa es ineficaz e
ineficiente y, por consiguiente, la productividad debe verse seriamente
comprometida y con elle la empresa misma.

Lo incorrecto correctamente quiere decir que aunque estamos siendo

eficientes, no somos eficaces. O sea que el producto que estamos
fabricando con el mtodo mejor y ms econmico no es el requerido
por el cliente.

Lo correcto incorrectamente nos site en una posicin de eficacia pero

de ineficiencia. Estamos atendiendo los requisitos del cliente, pero
nuestros recursos no estn siendo aprovechados racionalmente y muy
seguramente tendremos niveles de productividad muy bajos.

La mejor gestin es aquella que logra hacer lo correcto correctamente,

y es eficaz y eficiente a la vez. La gestin tiene diversos niveles los
cuales se asocian a los niveles de la organizacin tradicionalmente
establecidos:
Gestin estratgica o corporativa.
Gestin de unidad estratgica de negocio o tctica.
Gestin operativa.

Cmo se clasifican las empresas?

DEFINICIN DE EMPRESA

Grupo social en el que a travs de la administracin de sus recursos,

del capital y del trabajo, se producen bienes y/o servicios Es el
conjunto de recursos humanos, econmicos, financieros y tcnicos,
para el desarrollo de una actividad productora de bienes y/o servicios
tendientes a la satisfaccin de las necesidades de una comunidad.
Conjunto de actividades humanas organizadas con el fin de producir
bienes o servicios.

RECURSOS

Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que
cuente con una serie de elementos, recursos o insumos que
conjugados armnicamente contribuyen a su funcionamiento
adecuado, dichos recursos son:

1. Recursos Materiales: Son los bienes tangibles con que cuenta la

empresa para poder ofrecer sus servicios, tales como:
 Instalaciones: edificios, maquinaria, equipo, oficinas, terrenos,
instrumentos, herramientas , etc. ( empresa )
Materia prima: materias auxiliares que forman parte del
producto, productos en proceso, productos terminados, etc.
(producto)

2. Recursos Tcnicos: Son aquellos que sirven como herramientas e

instrumentos auxiliares en la coordinacin de los otros recursos,
Pueden ser:
Sistemas de produccin, de ventas, de finanzas,
administrativos, etc.
Frmulas, patentes, marcas, etc.

3. Recursos Humanos: Estos recursos son indispensables para cualquier

grupo social; ya que de ellos depende el manejo y funcionamiento de
los dems recursos. Los Recursos Humanos poseen las siguientes
caractersticas:
Posibilidad de desarrollo.
Ideas, imaginacin, creatividad, habilidades.
Sentimientos
Experiencias, conocimientos, etc.

4. Recursos Financieros: Son los recursos monetarios propios y ajenos con

los que cuenta la empresa, indispensables para su buen
funcionamiento y desarrollo, pueden ser:
Recursos financieros propios, se encuentran en: dinero en
efectivo, aportaciones de los socios (acciones), utilidades, etc.
Recursos financieros ajenos; estn representados por:
prestamos de acreedores y proveedores, crditos bancarios o
privados y emisiones de valores, (bonos).

OBJETIVOS

La empresa al actuar dentro de un marco social e influir directamente

en la vida del ser humano, necesita un patrn u objetivos deseables
que le permita satisfacer las necesidades del medio en que acta,
fijndose as los objetivos empresariales que son:

1. Econmicos: tendientes a lograr beneficios monetarios:

Cumplir con los intereses monetarios de los inversionistas al
retribuirlos con dividendos justos sobre la inversin realizada.
Cubrir los pagos a acreedores por intereses sobre prstamos
concedidos.
Mantener el capital a valor presente.
Obtener beneficios arriba de los intereses bancarios para
repartir utilidades a inversionistas.
Reinvertir en el crecimiento de la empresa.

2. Sociales: Aquellos que contribuyen al bienestar de la comunidad

 Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o
servicios de calidad, en las mejores condiciones de venta.
Incrementar el bienestar socioeconmico de una regin al
consumir materias primas y servicios; y al crear fuentes de
trabajo.
Cubrir, mediante organismos pblicos o privados, seguridad
social.
Contribuir al sostenimiento de los servicios pblicos mediante
al pago de cargas tributarias.
Mejorar y conservar la ecologa de la regin, evitando la
contaminacin ambiental.
Producir productos y bienes que no sean nocivos al bienestar de
la comunidad.

3. Tcnicos: dirigidos a la optimizacin de la tecnologa.

Utilizar los conocimientos ms recientes y las aplicaciones
tecnolgicas ms modernas en las diversas reas de la
empresa, para contribuir al logro de sus objetivos.
Propiciar la investigacin y mejoramiento de tcnicas actuales
para la creacin de tecnologa nacional.
Investigar las necesidades del mercado para crear productos y
servicios competitivos.

CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS

POR SU ACTIVIDAD O GIRO: Las empresas pueden clasificarse de

acuerdo a la actividad que desarrollan en:

1. Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresas es la

produccin de bienes mediante la transformacin y/o extraccin de
materias primas. Estas a su vez se clasifican en:
a. Extractivas; Son las que se dedican a la extraccin de recursos
naturales, ya sea renovables o no renovable.
b. Manufactureras: Son aquellas que transforman las materias
primas en productos terminados y pueden ser de dos tipos:
i. Empresas que producen bienes de consumo final
ii. Empresas que producen bienes de produccin.
c. Agropecuarias: Como su nombre lo indica su funcin es la
explotacin de la agricultura y la ganadera.

2. Comerciales: Son intermediarios entre el productor y el consumidor, su

funcin primordial es la compra - venta de productos terminados. Se
pueden clasificar en :
a. Mayoristas: Son aquellas que efectan ventas en gran escala a
otras empresas tanto al menudeo como al detalle. Ejemplo:
Bimbo, Nestl, Jersey, etc.
 b. Menudeo: Son los que venden productos tanto en grandes
cantidades como por unidad ya sea para su reventa o para uso
del consumidor final.
c. Minoristas o Detallistas: Son los que venden productos en
pequeas cantidades al consumidor final.
d. Comisionistas: Se dedican a vender mercancas que los
productores dan en consignacin, percibiendo por esta funcin
una ganancia o comisin.

3. Servicios: Como su nombre lo indica son aquellos que brindan servicio

a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Se pueden
clasificar en:
a. Servicios pblicos varios (comunicaciones, energa, agua)
b. Servicios privados varios (servicios contables, jurdicos, asesora,
etc).
c. Transporte (colectivo o de mercancas)
d. Turismo
e. Instituciones financieras
f. Educacin
g. Salubridad ( Hospitales )
h. Finanzas y seguros

SEGN EL ORIGEN DEL CAPITAL

Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del

carcter a quien se dirijan sus actividades las empresas pueden
clasificarse en:

a. Pblicas: En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y

generalmente su finalidad es satisfacer necesidades de carcter social.
Las empresas pblicas pueden ser las siguientes:

a. Centralizadas: Cuando los organismos de las empresas se

integran en una jerarqua que encabeza directamente el
Presidente de la Repblica, con el fin de unificar las decisiones,
el mando y la ejecucin.

b. Desconcentradas: Son aquellas que tienen determinadas
facultades de decisin limitada, que manejan su autonoma y
presupuesto, pero sin que deje de existir su nexo de jerarqua.

c. Descentralizadas: Son aquellas en las que se desarrollan

actividades que competen al estado y que son de inters
general, pero que estn dotadas de personalidad, patrimonio y
rgimen jurdico propio.

d. Estatales: Pertenecen ntegramente al estado, no adoptan una

forma externa de sociedad privada, tiene personalidad jurdica
 propia, se dedican a una actividad econmica y se someten
alternativamente al derecho pblico y al derecho privado.

e. Mixtas y Paraestatales: En stas existe la coparticipacin del

estado y los particulares para producir bienes y servicios. Su
objetivo es que el estado tienda a ser el nico propietario tanto
del capital como de los servicios de la empresa. Ejemplos:
PRODUTSA (Promotora de Desarrollo Urbano de Tijuana),
Aeropuertos y Servicios Auxiliares, Caminos y Puentes Federales.

b. Privadas: Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas

privados y su finalidad es 100% lucrativa.
a. Nacionales: Cuando los inversionistas son 100% del pas.
b. Extranjeros: Cuando los inversionistas son nacionales y
extranjeros.
c. Trasnacionales; Cuando el capital es preponderantemente ( que
tiene ms importancia ) de origen extranjero y las utilidades se
reinvierten en los pases de origen.

SEGN LA MAGNITUD DE LA EMPRESA

Este es uno de los criterios ms utilizados para clasificar a las

empresas, el que de acuerdo al tamao de la misma se establece que
puede ser pequea, mediana o grande. Existen mltiples criterios para
determinar a qu tipo de empresa pueden pertenecer una
organizacin, tales como:

a. Financiero:El tamao se determina por el monto de su capital.

b. Personal Ocupado: Este criterio establece que una empresa pequea

es aquella en la que laboran menos de 250 empleados, una mediana
aquella que tiene entre 250 y 1000, y una grande aquella que tiene
ms de 1000 empleados

c. Ventas: Establece el tamao de la empresa en relacin con el mercado

que la empresa abastece y con el monto de sus ventas. Segn este
criterio una empresa es pequea cuando sus ventas son locales,
mediana cuando son nacionales y grande cuando son internacionales.

d. Produccin: Este criterio se refiere al grado de maquinizacin que

existe en el proceso de produccin; as que una empresa pequea es
aquella en la que el trabajo del hombre es decisivo, es decir, que su
produccin es artesanal aunque puede estar mecanizada; pero si es as
generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de
obra. Una empresa mediana puede estar mecanizada como en el caso
anterior, pero cuenta con ms maquinaria y menos mano de obra. Por
ltimo, la gran empresa es aquella que est altamente mecanizada y/o
sistematizada.

e. Criterios de Nacional Financiera: Para esta institucin una empresa

grande es la ms importante dentro de su giro.

OTROS CRITERIOS

1. Criterios Econmicos: Segn este criterio las empresas pueden ser:

Nuevas: Se dedican a la manufactura o fabricacin de

mercancas que no se producen en el pas, siempre que no se
trate de meros sustitutos de otros que ya se produzcan en este
y que contribuyen en forma importante en el desarrollo
econmico del mismo.
Necesarias: Tiene como objeto la manufactura o fabricacin de
mercancas que se producen en el pas de manera insuficiente
para satisfacer las necesidades del consumo nacional, siempre
y cuando el mencionado dficit sea considerable y no tenga un
origen en causas transitorias.
Bsicas: Aquellas industrias consideradas primordiales para una
o varias actividades de importancia para el desarrollo agrcola o
industrial del pas.
Semibsicas: Producen mercancas destinadas a satisfacer
directamente las necesidades vitales de la poblacin.

2. Criterios de Constitucin Legal: De acuerdo con el rgimen jurdico en

que se constituya la empresa, sta puede ser: Sociedad Annima, Soc.
de Responsabilidad Limitada, Soc. Cooperativa, Soc. en Comandita
Simple, Soc. en Comandita por Acciones, y Soc. en Nombre Colectivo.

Problema Empresarial

Por problema estratgico entendemos una amenaza u oportunidad

cuyo impacto tendr importantes repercusiones para el rendimiento
futuro de la empresa.

Muchas veces la actividad diaria en las empresas, los pequeos

problemas del da a da nos impide prestar atencin a los
VERDADEROS problemas. Las hojas de los rboles no nos dejan ver la
dimensin del bosque.

Problemas crticos como la reduccin del resultado de la empresa, la

reduccin de ventas, el incremento de costes directos, la prdida de
productividad, prdida de cuota de mercado, el crecimiento de la
competencia, la prdida de liquidez, la reduccin del nivel del servicio,
 la prdida de fidelizacin de clientes, el incremento del nmero de
reclamaciones.

El primer paso para solucionar los problemas es su identificacin y

para ello hay diferentes tcnicas como Anlisis causa efecto (Grfico
espina de pescado Ishikawa), rbol de problemas, el mtodo Zopp, la
Matriz Vester... mtodos muy grficos y visuales para la deteccin de
problemas. Mi recomendacin adems del uso de estas tcnicas, es la
confeccin de una lista con todos los problemas capaces de detectar.

En esta fase es recomendable la participacin de todo el personal con

alta responsabilidad en la empresa.

La lista incluye el indicador asociado al problema, su valor histrico, el

valor actual, el valor futuro o previsto, el valor deseado, el responsable
del problema, las causas que han originado el problema, las
consecuencias generadas por el problema, las acciones o medidas
correctoras a tomar, la prioridad del problema, el estado del problema
(Previsto, en curso, crtico, solucionado)

Los problemas se pueden detectar:

De forma directa, mediante seales en el entorno.

A travs de variaciones en el comportamiento histrico de la empresa
(Necesario el uso de medibles o indicadores)
Anticipndonos a las tendencias o al futuro de los indicadores

Un obstculo tpico al que se enfrentan las empresas que comienzan a

tratar problemas estratgicos es la sobrecarga de problemas.

Los problemas que anteriormente haban pasado desapercibidos o se

haban tratado por encima aumentan de tal modo que la empresa no
dispone ni de los recursos ni del tiempo necesario para responder a
todos ellos.

Es el momento de la evaluacin de los problemas, evaluando el

efecto que cada problema tendr sobre el rendimiento de la empresa y
el momento en que su intensidad ser mayor.

La evaluacin de un problema permite asignar prioridades y limitar el

nmero de problemas que habrn de tratarse en funcin del tiempo y
de los recursos disponibles.
Existen 4 categoras:

1. Problemas importantes cuya resolucin no puede demorarse.

Problemas importantes y urgentes. Se suelen asignar a equipos de
proyectos especiales (Llegando en algunos casos a la contratacin de
 un asesor externo cashtrainers.com/proyectos) Esta es la categora
prioritaria y requiere atencin y recursos especiales.

2. Problemas cuyo impacto es considerable pero no son urgentes. Se
suelen resolver dentro del ciclo anual de la empresa.

3. Problemas urgentes pero no importantes. Evitar dedicar la mayor
cantidad de recursos disponibles, suelen distraer de lo que realmente
es importante.

4. Problemas no urgentes y no importantes. Normalmente hay que
abandonar el seguimiento de este tipo de problemas cuyas
repercusiones son mnimas.

La resolucin del problema consiste en analizar detenidamente el
acontecimiento y su posible impacto, desarrollar la estrategia de
respuesta (Accin o medida corretora) y ejecutar o llevar a cabo las
tareas programadas.

Cmo puede responder la empresa ante los diferentes tipos de
problemas:

Una respuesta reactiva. Se responde a los problemas despus de haber
experimentado su impacto.

Una respuesta proactiva. Se anticipan los problemas futuros, pero slo
aquellos cuyo impacto sobre la empresa se puede determinar con
precisin.

Solo se puede considerar que el problema ha sido definitivamente
resuelto cuando ha desaparecido la amenaza o se ha aprovechado la
oportunidad que se presentaba.

Como veis una forma sencilla de identificar los problemas que
realmente son importantes y que tienen un gran impacto en el
resultado de la empresa.

Pasos a seguir para solucionar problemas en la empresa

A la hora de solucionar problemas en los negocios hay que saber
seguir todos los pasos que se indican a continuacin, sabiendo adems
que aparte de esto existen otras tcnicas vlidas para la empresa en
cuanto a la solucin de problemas:

Identificar el problema que existe en el negocio, hacindose preguntas
para tomar decisiones rpidas. Hay que definir correctamente cul es el
verdadero problema.
 Se debe hacer una lista de hechos relevantes que tengan que ver con
este problema.
Sacar ideas que puedan ayudar a resolver el problema, se puede hacer
con una tormenta de ideas.
Evaluar. Evaluar las ideas que se han obtenido y conocer la
complejidad de las ideas. Hay que conocer cules son las ventajas y
desventajas de cada una de las soluciones, valorar sus riesgos y
consecuencias.
Ejecutar las decisiones que se han tomado para resolver los
problemas.
Evaluar los resultados. Comprobar que la solucin est siendo la
correcta, y si no es as volver a tomar decisiones.

Cmo definir un problema

Para poder solucionar un problema, lo fundamental es saber cul es el
problema existente. Hay que saber definirlo exactamente, teniendo en
cuenta cul es el problema, cmo afecta al negocio, cundo empez,
con qu frecuencia sucede, qu o quin tiene relacin o qu ve con ese
problema, por qu se tienen que tomar las decisiones para resolverlo,
dnde est el problema y si el problema es un problema en s o el
sntoma de un problema mayor. En todo caso, tanto para la definicin
de problemas como de soluciones, hay que hacerse preguntas.

Algunas tcnicas de resolucin de problemas

Una buena idea para solucionar problemas es la tormenta de ideas,
una tcnica muy efectiva que permite sacar ideas interesantes de la
nada y tambin soluciones a problemas de todo tipo. La creatividad
puede surgir de las ideas ms tontas, y por eso poner de acuerdo ideas
de varias personas y saber obtener buenas ideas en base a esto es
algo sumamente interesante y que puede lograr ideas que no se
podran obtener de otra forma.

Si todo el grupo se involucra en el problema en un ambiente relajado
buscando ideas que puedan solucionar el problema, sin juzgar ni ver
mal ninguna idea, se puede llegar a la mejor solucin del problema de
una forma muy efectiva y ms econmica de lo que podran suponer
otras tcnicas. Para ello, se deben crear grupos de entre 8 y 12
personas, hacindose una persona cargo de liderar el grupo enfocando
las ideas para que no se salgan de lo que se busca y para llegar a
buenas ideas.

El trabajo en grupo o trabajar en equipo, ms all de la propia
tormenta de ideas, tambin ayuda a solucionar problemas en la
empresa, y es precisamente por eso por lo que los equipos de trabajo
tienen tanta importancia. No todas las personas son iguales ni tienen
las mismas ideas, por lo que se pueden conseguir aportaciones
valiosas de los trabajadores de la empresa, especialmente porque son
 ellos quienes conocen cmo funciona su trabajo y si falla o puede fallar
algo, incluso pueden haber ideas que no slo solucionen problemas
sino que mejoren el funcionamiento de la empresa, tanto de forma
individual como en equipo, pero lo cierto es que la colaboracin del
grupo es muy importante para la empresa.

Oportunidad de Negocio

El concepto oportunidad es fundamental en el mundo de los negocios.

Sin embargo, la mayora de las veces -como ocurre con muchos otros
trminos-, se le atribuyen significados divergentes y se le usa desde
perspectivas contradictorias. Por su parte, la literatura acadmica
sobre el tema ha avanzado bastante en los ltimos aos investigando
y analizando los distintos aspectos relacionados con este concepto. En
este contexto, el propsito central de este artculo es proveer mayor
claridad sobre el concepto que contribuya positivamente a su
aplicacin y ejecucin prctica.

De qu hablamos cuando hablamos de oportunidades?

El trmino oportunidad es central en el mbito de los negocios ya que

las actividades de identificacin, evaluacin y explotacin de
oportunidades son fundamentales para la actividad empresarial en
general. Las oportunidades subyacen los procesos relativos a la
creacin, crecimiento y diversificacin de empresas como a los
procesos de mejoramiento e innovacin inherentes a estas. Adems, a
travs de su impacto en las empresas, las oportunidades son cruciales
para la evolucin econmica y desarrollo de los diversos sectores
industriales, regiones
geogrficas y pases.

Desde el punto de vista acadmico las oportunidades han ocupado un

rol central en gran parte de la literatura de negocios. Las
oportunidades son parte integral de diversos modelos de anlisis como
el FODA (Andrews, 1980). Las oportunidades son tambin clave en
parte importante de la literatura de marketing estratgico, estrategia
de negocios y finanzas (plan de negocios y evaluacin de proyectos).
Ellas son consideradas incluso por muchos autores el centro tanto del
emprendimiento individual como corporativo (Ardichvili et al., 2003;
Eckhardt & Shane, 2003; Stevenson & Gumpert, 1985; Shane &
Venkataraman, 2000; Timmons et al., 1987).

Sin embargo, definir el significado y naturaleza del concepto no es una

tarea fcil, lo que explicara el uso de distintas conceptualizaciones
tanto en el mundo acadmico como prctico.
Esto sin duda confunde y dificulta la aplicacin y ejecucin prctica del
concepto, cuestin que pone en riesgo procesos fundamentales para el
 crecimiento y proyeccin de las empresas. No obstante, en los ltimos
aos ha habido una basta investigacin del trmino y un sostenido
aumento del anlisis conceptual de este en el mundo acadmico los
que entregan claridad adicional sobre el concepto.

Qu elementos constituyen unaoportunidad?

Nuestra revisin comienza con elanlisis de los elementos que

constituyenuna oportunidad. Sobre el particularexisten visiones
divergentes.Mientras que para algunos una oportunidades una simple
chance de satisfaceruna necesidad de mercado (Ardichviliet al.,
2003:105), para otrosslo se podra hablar de oportunidadescuando
estas ya se han transformadoen iniciativas especficas (Gaglio,2004).

Podra parecer plausible analizaruna oportunidad al nivel de

iniciativarealizada ya que slo entonces sabemossi una oportunidad
especfica erarealmente una oportunidad. Sin embargo,considerar una
oportunidad aeste nivel no parece ser la alternativams adecuada ya
que el xito de estadepende finalmente de muchos factores.Adems
de ello, la prctica denegocios demanda criterios de decisinms
inmediatos; es decir, no sepuede esperar hasta que la inversineste
realizada para saber si esta era ono atractiva.

Por ello, parece ms adecuado analizarlas oportunidades previo a

cualquieraccin tendiente a su explotacin.En este sentido, varios
autoressealan que una oportunidad de negocioses algo ms concreto
que unasimple idea (Block & MacMillan,1993; Lumpkin et al. 2004;
Timmonset al., 1987). Ello plantea el desafo deprecisar el lmite entre
idea y oportunidad.En este contexto, diversos autoresdefinen las
oportunidades comoun conjunto especfico de elementos.Por ejemplo,
Sarasvathy et al. (2003),define las oportunidades como ideaso
invenciones para alcanzar fines econmicos,creencias acerca de lo
favorablede estos y acciones para implementarlos.Singh (2000),
consideraque una idea se convierte en oportunidadcuando esta es
deseada por losclientes y considerada posible. Finalmente,Baron
(2006), analiz variasdefiniciones de oportunidad encontrandotres
aspectos principales: potencialde crear algo nuevo, deseabilidadsocial
y el potencial de crearvalor.

Considerando estas conceptualizacionespodramos proponer que

lasoportunidades incluyen 3 elementos:1) una propuesta de solucin
(productoso servicios), 2) la deseabilidadpercibida de esta en el
mercado en trminosde necesidades y 3) la lgica denegocios que le
da valor y atractivo.Estos tres elementos son fundamentalesy
necesarios para definir una oportunidaden la prctica y diferenciarlade
una simple idea. En otras palabras,si tuviramos uno o dos de estos
elementostendramos una idea de negocioscon potencial de
convertirse enoportunidad pero no una oportunidadpropiamente dicha.

 Podra ser posible percibir una necesidadinsatisfecha, por ejemplo

lanecesidad de una vacuna contra elSIDA, y tener la intencin de
buscardicha vacuna. Sin embargo, aunquecoloquialmente podramos
decir queestamos en presencia de una oportunidad,sin los otros dos
elementosesto es solamente una declaracin depropsitos.
Similarmente, un cientficopodra descubrir nuevas propiedadespara un
material o crear un nuevocompuesto qumico. No obstante, sinclaridad
sobre el potencial de mercadode estos descubrimientos, estosson slo
descubrimientos cientficos.Finalmente, aunque tengamos unaidea que
incluya una solucin potencialpara una necesidad insatisfecha,an
necesitamos definir una lgica denegocios que defina la forma en
quela empresa o el emprendedor explotarnla idea, lo que finalmente
le da suatractivo y espacio en el mercado.

As, la identificacin de oportunidadeses ms bien un proceso que

comienzacon la identificacin de unode estos tres elementos (idea de
negocios)y termina con la definicin de lamejor configuracin de
negocios. Laevaluacin de oportunidades en cambioes un proceso
posterior que definey pondera las magnitudes y riesgoseconmico-
financieros involucrados.En sntesis, una oportunidad en elcontexto de
negocios se puede definircomo una solucin propuesta (productoso
servicios) para una necesidadinsatisfecha o no satisfecha deltodo
(nicho de mercado) con una lgicade negocios particular (estrategiade
entrada y modelo de negocios).

La discusin sobre los elementosconstituyentes de las

oportunidadestiene mucha importancia prctica.En primer trmino las
actividades deidentificacin de oportunidades recibenmuy poca
atencin en la prctica.Generalmente se tiende a definirsomeramente
una posibilidad paraluego entrar de lleno en el proceso deevaluacin,
en donde la mayora de lasempresas invierten muchos recursos.En
cambio, proponemos aqu que unaparte importante de este esfuerzo
podraahorrarse si se diera mayor importanciaal proceso de
identificacinde oportunidades. Someter una idea avarias iteraciones
financieras, modificarvarias veces las configuracionesestratgicas en el
plan de negocios osimplemente gastar horas y horas enanlisis
costosos y lentos, podran serahorrados si muchas empresas
destinaranms tiempo a precisar mejor lasolucin ofrecida, el espacio
de mercadosubyacente y la lgica de negociosms conveniente.

En segundo lugar, entender la identificacinde oportunidades como

unproceso de definicin de los elementospreviamente mencionados,
tambincambia la forma de abordar elproceso. As, las empresas no
debierancentrarse slo en buscar nichosde mercado ni slo en
desarrollar
productos. El proceso de identificacinde oportunidades se
transformaentonces en una cuestin multidimensionalen donde cada
producto oservicio, actividad y recurso de la empresa
 pasa a constituirse en fuente deideas nuevas y por ende de
oportunidades.Ante tal escenario, la identificacinde oportunidades no
deberaser responsabilidad slo de marketingo de los ejecutivos de alta
direccin.Esta debiera ser una propensinorganizacional con
mecanismos quepermitan que todos los colaboradoresde la empresa
aporten ideas.

Cmo emergen las oportunidades?

La discusin sobre cmo emergenlas oportunidades est

relacionadacon la discusin ontolgica sobre silas oportunidades
existen en el mercadoo si estas son creaciones mentales(DeTienne &
Chandler, 2004;Dutta & Crossan, 2005; Gartner et al.,2003). En un
extremo se asume que lasoportunidades son un fenmeno
objetivoindependiente de los individuos(Shane & Venkataraman,
2000:220).En el otro extremo, se asume que lasoportunidades son
creadas por los individuos(Buenstorf, 2007:323). Cadaextremo
ontolgico remarca la importanciaya sea de la estructura delos
mercados o de la accin humanacomo fuente de oportunidades.

La visin ms clsica acerca delas oportunidades asume que estasson

objetos cuya existencia es independientede los individuos.
Estaperspectiva plantea que las oportunidadesexistiran al menos
como patronesdiscernibles o como configuracionesde estmulos
observables.As, las oportunidades emergerandebido a la presencia o
aparicin deciertas condiciones de mercado independientesdel hecho
que las personassean capaces o no de darse cuentade su existencia.
As la accin humanaslo se limitara a reconocer oportunidadesque ya
existiran. La identificacinde oportunidades a su vez serealizara a
travs de dos vas: a travsde la bsqueda sistemtica de estas o
atravs del descubrimiento casual mediantealerta constante. Esta
perspectivaes adecuada para explicar la existenciade necesidades
insatisfechas ytambin cmo emergen las oportunidadesde arbitraje
(por ejemplo, arbitraje financiero) o oportunidades derplica en donde
se replican en unmercado soluciones idnticas o similaresa soluciones
ya probadas enotros mercados.

Otros acadmicos han optado poruna visin opuesta sealando que

lasoportunidades no existen como objetosya que estas seran
idiosincrsicasal individuo. En otras palabras, los individuosno
encontraran o reconoceranlas oportunidades, simplementelas
crearan. En este contexto, no slolas oportunidades sino que todo el
entorno de negocios sera socialmenteconstruido, subjetivo y
productode las acciones de los individuos.As la identificacin de
oportunidadesse entendera como la habilidadde crear y modelar las
oportunidades.Esta perspectiva es adecuada para explicarla
emergencia de oportunidades altamente innovadoras en dondese
transforma radicalmente algo yaexistente o se crea algo
completamentenuevo.

Finalmente algunos autores hanplanteado ltimamente que
ambasposiciones pueden ser conciliadas(Dutta & Crossan, 2005; Kor et
al.,2007). As, las oportunidades serantanto creadas como
encontradas, porqueen el proceso de identificacin deoportunidades la
estructura de los
mercados y la accin humana estaranrecursivamente implicadas.
Ensimples palabras los emprendedorescrean y son creados por las
oportunidades.As la identificacin de oportunidadestendra
componentes tantode aprehensin como de creacin eincluira todos
los tipos de oportunidadesmencionadas en las perspectivasanteriores.
Por lo tanto, se podraconcluir que las dos perspectivas
explicadasinicialmente son complementarias.

Analicemos las implicancias prcticasde esta discusin en ms

detalle.En primer lugar, esta nos ofrece distintasformas de buscar
oportunidades.La perspectiva de oportunidadescomo existentes por s
mismas nos entrega,como sealamos anteriormentedos caminos para
identificar oportunidades:la bsqueda sistemticay el descubrimiento
casual por alertaconstante. El primer camino planteaque si las
oportunidades existenal menos como necesidades insatisfechas,es
posible entonces buscarlasde manera sistemtica. Esto plantea el
desafo a los emprendedores y empresasde estar siempre en la
bsquedade: a) necesidades insatisfechas, b) denuevas aplicaciones
para productos oservicios, y c) de ajustes a los modelos
de negocios existentes. Adems, estoplantea el reto de crear tanto los
mecanismoscomo las instancias organizacionalesque conduzcan los
esfuerzosde bsqueda.

El segundo camino (descubrimientocasual por alerta constante)

proponela necesidad de desarrollar ya noslo mecanismos o
instancias, sinoque adems las capacidades organizacionalesque
permitan a la empresadescubrir oportunidades. Esto se basaen la idea
de que ya que no todas laspersonas y empresas son
igualmentecapaces de identificar oportunidades,las que son capaces
de ello debenposeer una habilidad distintiva que selos permite.

Por su parte, la perspectiva de oportunidadescomo creaciones de los

individuosplantea un camino parala identificacin de
oportunidadesigualmente desafiante como interesante.Esta nos
sugiere que son lasempresas las llamadas ya no slo abuscar
oportunidades, sino que a desarrollarconceptos a partir de s
mismasque den nuevo sentido a la formade competir en los mercados
y a lasnecesidades de los consumidores. Aslas oportunidades de
negocios no slo satisfaran necesidades sino que ademslas
modelaran y desarrollaran.

En segundo lugar, la discusinsobre la naturaleza de las

oportunidadesnos propone una forma completamentenueva de
 entender lascapacidades individuales y organizacionalesnecesarias
para identificaroportunidades, en las cuales descansanen ltima
instancia las posibilidades
de innovacin, crecimiento,diversificacin y por ende de agregacinde
valor. Primeramente, la bsquedasistemtica de oportunidadesrequiere
de personal capacitado enprocesar informacin de los clientes,en
explorar potenciales nuevos usosde los productos y servicios
existentesy en buscar alternativas de negociosen otros mercados y
sectores geogrficosque podran ser de utilidad en unmercado
especfico.

Por su parte, el descubrimiento casualpor alerta constante plantea

undesafo doble desde el punto de vistade las capacidades
organizacionalese individuales necesarias para
identificaroportunidades. El primer desafoinvita a orientar los procesos
deseleccin de personal de forma distinta.Dado que no todos los
individuosson igualmente capaces de identificaroportunidades, los
procesos de seleccindebiesen incluir adems mecanismosque ayuden
a captar a aquelloscon mayor potencial de contribucindesde el punto
de vista de la identificacinoportunidades. Y estos
mecanismosdebiesen aplicarse a todo niveldado que las oportunidades
puedenser identificadas en cualquier niveljerrquico y en cualquier
rea de la
empresa.

El segundo desafo plantea a las empresasla necesidad de buscar la

capacitacinnecesaria que permita a suscolaboradores desarrollar
estas capacidades.Si bien no todos los individuosposeen la misma
capacidad de identificary evaluar oportunidades, existeevidencia de
que la mayora de las personaspuede eventualmente
mejorarla(DeTienne &Chandler, 2004; Fiet,2002). En este sentido la
educacin deemprendimiento ha desarrolladoen el ltimo tiempo
importantesmetodologas paraapoyar el desarrollo de
dichascapacidades.

Finalmente, la perspectivade creacin de oportunidadestambin

propone importantesretos desde el puntode vista de la capacidad
deidentificacin de oportunidades.En simples palabras,
esta perspectiva plantea quelas capacidades de identificacinde
oportunidades descansanfuertemente en la creatividad de
losindividuos. Por lo tanto toda capacitacinen identificacin de
oportunidadesdebe buscar fomentar la creatividadde los individuos. Es
ms, toda laorganizacin debe orientarse a crearlos mecanismos que
fomenten la innovacinconstante.

Cmo difieren las oportunidades entre s?

Otra importante discusin acadmicaen torno a las

oportunidadesaborda los aspectos distintivos de laoportunidad lo que
 se relaciona directamentecon el concepto de emprendimiento.Mientras
los criterios clsicosde valor (por ejemplo la TIR yel Van) fundamentan
al anlisis econmico-financiero de las oportunidades,el potencial
atractivo de las iniciativasms innovadoras no es fcilde estimar con
los mtodos convencionales.Pero, paradjicamente y apesar de la
incertidumbre y riesgoque las rodea, son este tipo de iniciativas
las que tienen un mayor potencialde creacin de valor e impacto en
ellargo plazo. Por ello se considera queno todo el mundo persigue este
tipode oportunidades, sino slo las personasy empresas
emprendedoras.Usando esta misma lgica Druckerafirm: Los
emprendedores innovan.La innovacin es el instrumentoespecfico del
emprendimiento(Drucker, 1985:27). Esta
diferenciaagenteseconmicos ya haba sido indicadatambin por J.
Schumpeter (1934)quien seal que los emprendedoresson
exclusivamente aquellos que realizannuevas combinaciones.

En este contexto los emprendedores(individuos o empresas) noseran

aquellos que inician nuevosnegocios, sino aquellos que idean
yexplotan soluciones altamente innovadoras.Por tanto, la diferencia
entreemprendedores (individuos o empresas)y el resto de los
individuos y empresasradicara en el hecho que losemprendedores son
capaces de descubriry explotar oportunidades queno estn disponibles
inmediatamentea los competidores potenciales. Pero,
como en ciertas ocasiones la mismapersona o empresa puede estar
considerandoexplotar simultneamenteambos tipos de oportunidad,
resultams preciso distinguir entre oportunidadesconvencionales y
oportunidadesde emprendimiento (las cualesimplican novedad) que
entre emprendedores y no emprendedores.

Por ello, el criterio de innovacinresulta vital para realizar la

distincinentre diferentes oportunidades.Sin embargo, en la prctica
no es fcilrealizar tal distincin porque la innovacin
en las oportunidades no es unacuestin dicotmica sino ms bienuna
cuestin de grado. Mientras queresulta fcil reconocer lo innovadoren
iniciativas como Amazon, la mayorade las oportunidades se
muevenms bien en un continuo cuyos extremosseran las
oportunidades de rplicay oportunidades de innovacindisruptiva
(iniciativas completamentenuevas).

Las implicancias de esta discusinson tambin de mucha

importanciapara la prctica de los negocios. Primeronos indican que no
todas lasoportunidades son iguales. Ellas difierenentre s en su grado
de innovaciny en dicha diferencia se escondeun gran potencial de
creacin devalor. Pero dado que este potencialest escondido entre la
incertidumbre,la miopa y las limitaciones financieras,la nica
alternativa para dilucidarsu potencial es dedicar mayortiempo al
proceso de la identificacinde la oportunidad.

 Cmo sealbamos anteriormentela identificacin de oportunidadeses

un proceso que se inicia con unaidea basada en alguno de los
elementosconstituyentes de la oportunidadla que luego evoluciona
hasta convertirseen oportunidad. Dicho procesodebe apoyarse en un
profundo, audaze informado anlisis de las mltiplesposibles
soluciones, de las potencialesnecesidades a satisfacer o replanteary de
las diversas configuracionesestratgicas que podran modelar
laoportunidad. Pero como sealbamoscon anterioridad, muchas
vecestanto empresas como individuos reducenel anlisis a una
alternativaespecfica, la que luego es sometidaa una evaluacin
cuantitativa queresta an ms profundidady flexibilidad al anlisis.
Enotras palabras, mientras msosado, divergente y creativosea el
proceso de anlisissubyacente a la identificacinde oportunidades,
ms precisaser la eleccin de las alternativas
que dan cuerpo a la oportunidady por ende menos voltilser la
evaluacin cuantitativaposterior.

Finalmente, la bsqueda de lasoportunidades ms

emprendedorasimplica tambin un desafo apensar distinto, a pensar
en grande,y a pensar en el largo plazo, lo queno siempre est presente
en nuestrarealidad latinoamericana. Puede serque las oportunidades
identificadaspresenten una contradiccin evidentecon los recursos,
realidad u orientacinestratgica actual de la empresa.Peor an, en no
pocas ocasiones-por comodidad, autocomplacencia o miopa- se
supedita la identificacinde oportunidades a la orientacin
estratgicaactual de la empresa, lo querefuerza lo sabido y fosiliza la
posicinactual, coartando posibilidadesde crecimiento, cambio e
innovacinque podran resultar claves en el futuro.Incluso, esto mismo
puede impedirver no slo oportunidades futurassino que tambin las
amenazas que nopocas veces estn estrechamente ligadasa las
primeras. En conclusin, elpropsito esencial de la identificacinde
oportunidades es el pensamientoaudaz orientado al futuro y el
descubrimientode mundo posibles a creara partir de las restricciones
presentes.Sin visin no hay proyeccin de futurolo que pone en peligro
el presente.

 Bibliografa

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al/ManualOrientacionProfesional/tema4_7.asp

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http://www.google.com.gt/url?
sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&cad=rja&uact=8&
ved=0CCYQFjAC&url=http%3A%2F%2Fwww.fae.usach.cl
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