La Ley de la Situacin o En qu negocio estamos?

Fuente: http://www.gestiopolis.com/la-ley-de-la-situacion-y-la-definicion-del-negocio/

La Ley de la Situacin fue enunciada en 1904 por la llamada

abuelita de la administracin, Mary Parker Follet (1868-1933).

Su teora sobre la administracin de empresas tiene ahora tanta

validez, como hace ms de 100 aos, pues, fue precursora del
trabajo en equipo, del trato humano al empleado y las
comunicaciones de doble va entre gerentes y subordinados, pero
lo que nos ocupa ahora es lo que despus se le llam la Ley de la
Situacin o lo que es lo mismo: En qu negocio estamos?,
pregunta que debe hacerse todo empresario para juzgar la real
dimensin de su producto o servicio.

El cliente de la Seora Follet, la primera consultora norteamericana

en administracin, era una compaa cuyos directivos decan estar
en el negocio de las persianas para ventanas, pero al citar la Ley
de la Situacin logr convencerlos de que en realidad estaban en
el negocio del control de la luz, lo cual ampli tremendamente el
horizonte mercadotcnico de la empresa.

La contestacin a la pregunta En qu negocio estamos? tiene

ms importancia de la que usted cree, ya que adecuadamente
contestada, puede mejorar la forma en que vende su producto,
orientar mejor la publicidad o capacitar diferenciadamente a su
fuerza de ventas. Ejemplos que pueden orientarle:

The LEGO Company considera que no est en el negocio de los

juguetes sino ms bien el negocio del desarrollo de los nios. Esto
ya ha dado lugar a ciertas actividades y extensiones de lneas
importantes. Lego ha probado con xito una lnea de productos de
construccin diseados especialmente para jubilados. Saben muy
bien que en los pases avanzados la poblacin adulta mayor crece
ms que antes. Y qu tiene que ver esto con el desarrollo de los
nios? Claro! Los directivos de Lego tambin toman en cuenta al
nio que todos llevamos dentro. (1)
En qu negocio est Rolex? En el de los relojes? Perdi. Mark
H. McCormack, en una excelente obra titulada What They Dont
Teach You at Harvard Business School (Lo que no nos ensean en
la Escuela de Administracin de Harvard), relata la experiencia que
tuvo durante una cena con Andr Heiniger, en ese tiempo
Presidente de Rolex. Un amigo se acerc a saludar a Heiniger y le
pregunt:

* Cmo va el negocio de los relojes?

* No tengo la menor idea, dijo Heiniger.

El amigo rio. All estaba la cabeza de la empresa productora de

relojes ms prestigiosa del mundo diciendo que no tena la menor
idea de lo que ocurra en su industria.

Pero Heiniger hablaba muy en serio. Rolex no est en la industria

de los relojes, continu. Estamos en la industria del lujo. (2)

Cuando le preguntaban al finado Charles Revson, fundador y ex

presidente de Revlon, si l estaba en el negocio de los cosmticos,
explicaba:

En la fbrica se hacen cosmticos, pero en el mostrador vendo

esperanzas, contestacin creativa que no amerita ms
explicaciones. (3)

Preguntarse en qu negocio estaba, llev a Xerox cambiar

radicalmente su estrategia. Por eso usted la conoce ahora como
The Document Company, no como una compaa de
fotocopiadoras. As como los ejecutivos de Kodak saben que ellos
no estn en el negocio de la fotografa, sino en el de los recuerdos.

Por eso la declaracin de misin de AT&T gira en torno de las

comunicaciones y no de los telfonos; la declaracin de misin de
Exxon gira en torno a la energa y no del petrleo; la declaracin
de la misin de Union Pacific gira en torno al transporte y no de los
ferrocarriles y la declaracin de misin de Universal Studios gira en
torno al entretenimiento y no a las pelculas. (Vase a Fred David,
Administracin Estratgica, pgina 96). As que, si quiere definir su
negocio, bueno fuera que tomara en cuenta lo que sigue.
No me ofrezca cosas

No me ofrezca cosas, ofrzcame medios para verme bien.

No me ofrezca zapatos, ofrzcame comodidad para los pies y

placer al caminar.

NO me ofrezca casas, ofrzcame seguridad, comodidad y un lugar

limpio y agradable.

No me ofrezca libros, ofrzcame horas de placer y las ventajas del

conocimiento.

No me ofrezca discos, sino el deleite y el sonido de la msica.

No me ofrezca herramientas, sino las ventajas y el placer de hacer

objetos bellos.

No me ofrezca muebles, ofrzcame comodidad y la tranquilidad de

un lugar acogedor.

No me ofrezca cosas, ofrzcame ideas, emociones, ambiente,

sentimientos y ventajas.

Por favor: No me ofrezca cosas. (4)

Lo que usted vende lo define el cliente

En la mayora de veces, lo que cree usted que vende no es lo que

cliente compra. Un vendedor puede creer que est vendiendo una
casa, pero el comprador puede estar comprando estatus o clase
social. Veamos lo que dice uno de los magos de la mercadotecnia,
Ted Levitt, en Comercializacin Creativa.

un producto tiene significado slo desde el punto de vista del

comprador o del usuario final. Todo lo dems se deriva. Slo el
comprador o el usuario pueden asignar valor, porque ste reside
nicamente en los beneficios que l quiere o percibe. (5)

Un producto es un manojo de cosas; es el paquete total de

beneficios que el cliente recibe cuando lo compra. Un automvil no
es simplemente una mquina tangible para desplazarse,
diferenciado visible o cuantificable por el diseo, tamao, color,
opciones, potencia o millas por galn. Tambin es un smbolo
complejo que denota condicin, gusto, rango, logro, aspiracin.

El esfuerzo que hace por reducir el tiempo para seleccionar,

entrenar, supervisar, motivar y ampliar su red de distribuidores,
tambin sugiere que dichos factores son integrantes del producto
que las personas compran y por tanto son aspectos por los que les
puede diferenciar. (6)

El gran terico de la administracin del siglo XX, Peter Drucker,

tambin es de la opinin que es el cliente el que define el producto:

Lo que una empresa piensa que produce no es de primordial

importancia, por lo menos no lo es para el futuro de la empresa ni
para su xito. Lo que el cliente piensa que est comprando, lo que
considera que es valioso y es contundente, determina lo que un
negocio es, lo que produce y si prosperar o no. Adems, lo que el
cliente compra y considera valioso jams es un producto, siempre
es una utilidad, es decir lo que el producto o servicio hace para l.
El cliente es el fundamento de una empresa y es quien la mantiene
con vida. (7)
Qu Vende Harley-Davidson?

Estuvo a punto de ser solo un recuerdo dentro de la industria

norteamericana, despus de la vapuleada que le pegaron las
motos japonesas, tales como Honda, Kawasaki, Suzuki y Yamaha,
mquinas pesadas, de bajo precio y bien construidas.
Afortunadamente en 1982, cuando estaba a punto de la quiebra,
los 13 miembros del equipo directivo decidieron comprrsela a su
propietaria, la American Machine and Foundrry Company (AMF),
quin crea que venda motos. El nuevo presidente, Vaughn L.
Velas, un apasionado del motociclismo, adems de buscar la
asesora de W. Edward Deming en materia de calidad, procedi
con su equipo a definir qu vendan.
Rapp y Collins en su libro Ganadores de Maximarketing, lo
expresan as:

Harley_Davidson no vende especificaciones de ingeniera, aun

cuando debe mencionar algunas de ellas. Lo que vende es una
mstica una gran aventura, una hermandad, una declaracin
personal, un romance, una oportunidad social, una fuente de
juventud, un desahogo, un estilo de vida. (8)

No slo estamos fabricando motocicletas, estamos transmitiendo

una leyenda, puede leerse en su declaracin de misin. (9)

Respecto a la competencia japonesa que ha tratado de imitar el

mercadeo agresivo de Harley, Michael O Keefe, quien fuera
gerente de mercadotecnia de H-D, dijo:

Nos gustara que lo hicieran mejor. Nos convendra que hubiera

ms motociclistas; hasta yo los felicitara por su xito. Su problema
es que siguen considerndolo como un negocio. Para nosotros es
algo ms: una diversin y una pasin, una razn de ser muy
nuestra. (10)

He aqu la clave del triunfo de H-D y la razn de que siga siendo

un icono americano: PASION. Si usted como empresario o gerente
llega a sentir eso por su producto o su marca, su triunfo est
asegurado.

Nuestro negocio no es hacer volar aviones.

Es archiconocido el caso de Scandinavian Airlines System, SAS,

que estuvo a punto de la quiebra en 1981, antes de que llegara a
dirigirla uno de los mejores gerentes del siglo XX, Jan Karlzon, en
ese tiempo un flamante y enrgico ejecutivo de 39 aos,
proveniente de una de las subsidiarias de SAS. (Vase La
gerencia de servicio, de Karl Albretch y Ron Semke, 11)

Mientras que casi todas las dems aerolneas estaban cercenando

sus gastos con una energa que rayaba en la desesperacin,
Carlzon decidi ir exactamente en la direccin opuesta. Se
embarc en una hazaa de vida o muerte para hacer un viraje
completo en SAS, y su estrategia cambi totalmente la actitud de
la compaa ante sus clientes.

Lo que sigui fue un vuelco total de xito espectacular, pues SAS

pas de los $ 8 millones de prdida a una ganancia bruta de $ 17
millones sobre ventas de $ 2 billones en poco ms de un ao. SAS
fue declarada la aerolnea del ao y se proclam como la
empresa area ms puntual de Europa. La compaa luch por
conseguir, y lo hizo con creces, un reconocimiento como la
aerolnea para el hombre de negocios. A qu se debi el milagro?
El presidente anterior crey que estaba en el negocio de volar
aviones, que lo que vendan eran asientos, Karlzon no. Casi todo
su xito lo atribuy a los efectos de una filosofa de mercadeo
engaosamente simple: asegurarse de que se est vendiendo lo
que el cliente desea comprar.

Mire le deca Carlzon a todo el que quera orlo en la compaa

durante demasiados aos hemos venido orientados hacia la
produccin. Hemos venido concentrando casi toda nuestra
atencin en los aspectos materiales de volar aviones, y no lo
suficiente en conocer qu quiere nuestro cliente y si lo que quiere
se lo estamos dando. Es hora de que, como compaa, cambiemos
el rumbo de nuestra atencin. Nuestro negocio no es hacer volar
aviones, sino atender las necesidades de viaje que tiene nuestro
pblico. Si podemos hacer esto mejor que las dems compaas,
resolveremos el problema. De lo contrario, no resolveremos el
problema ni merecemos estar en el negocio. (12)

Deseo repetirle lo siguiente:

Nuestro negocio no es hacer volar aviones, sino atender las
necesidades de viaje que tiene nuestro pblico.

Seor Gerente: Y usted qu vende?

Es importante que sepa lo que vende, porque de eso puede

depender el triunfo o fracaso de su empresa. Frank Lorenzo, el
otrora autoritario Presidente de Continental Airlines, tambin crea
que venda asientos y eso casi llev a la quiebra a la aerolnea y a
l lo dej sin trabajo.

Afortunadamente un brillante gerente, Gordon Bethune, sucedi a

Lorenzo y cambi la orientacin de la empresa. Lea lo que escribi
Brian OReally en Fortune Americas, septiembre 9, 2002.

En febrero de 1994, cuando Gordon Betune asumi el puesto de

jefe de operaciones de Continental, los calificativos de motivado
y contento no servan para describir a ningn empleado. En aquel
entonces, la compaa, cuya sede est en Houston, era una
amalgama de cinco aerolneas fusionadas por Frank Lorenzo, un
ejecutivo del sector que tena mala fama por sus tcnicas de
gestin. Lorenzo cometi un gran error estratgico. Lleg a la
conclusin que los asientos de un avin eran un bien bsico y que
la aerolnea con las tarifas ms baratas y los costos ms bajos sera
la dominante. (13)

O sea que Lorenzo crea que venda asientos y precio bajo,

Bethune, servicio de calidad. Resultados?

En 1994, la aerolnea registr ingresos de 5.700 millones de

dlares y prdidas de 619 millones de dlares. Durante los
primeros nueve meses de 1999, las ganancias han aumentado en
4.4 por ciento, hasta llegar a 331 millones de dlares, y los ingresos
durante este ao probablemente excedan los 8.000 millones de
dlares. La empresa se haba salvado. (14)

As que ms vale que defina bien lo que vende.

Ltigos para coches de caballos.

Hoy usted no encontrar ninguna fbrica de ltigos para los que
manejaban los coches de caballos. Desaparecieron con la llegada
del automvil, pero a finales de la dcada de 1880 haba fbricas
muy prsperas.

Desgraciadamente, las empresas que fabricaban estos

aditamentos pensaban en solo en trminos del producto final que
compraban sus clientes. Con el auge del automvil, la demanda de
ltigos descendi significativamente. Pero al mismo tiempo las
personas que utilizaban el nuevo medio de transporte necesitaban
gafas protectoras, guantes, mantas de viaje y bufandas. Con el
paso de los aos, mientras la industria productora de ltigos para
coches de caballos desapareca, las empresas que fabricaban
accesorios para automviles crecieron muy rpido. El error estuvo
en que los fabricantes de ltigos no entendieron que, en realidad,
estaban en el negocio de los accesorios del transporte. Si hubieran
entendido esto, podran haber pensado en el futuro y haberse
convertido en las compaas que crearon y comercializaron los
muchsimos accesorios que se idearon para el automvil. (Manual
del consultor, Greenbaum, pgina 28, 15.).

En su obra clsica How to write a good advertisement, el pionero

de la mercadotecnia directa, Vctor Schwab, citado por Rapp y
Collins (4) cuenta la historia de cmo, hace unos 200 aos, el
doctor Samuel Johnson abri la subasta de la vieja cervecera
Anchor en Londres. (16)

No estamos aqu para vender calderas y cubas, sino ms bien la

posibilidad de enriquecerse ms all de los sueos de la codicia.

En la obra de Schwab tambin se cuenta la forma supuesta en que

Daniel Webster pudo haber subastado la granja de cierto amigo en
New Hampshire:
Amigos: No vamos a subastar las 34 excelentes vacas lechera de
Tom Browno sus 80 acres de buena tierrao su slida casa que
ha visto pasar 20 inviernos. No. Voy a brindarles la oportunidad de
morder una manzana roja cuyo jugo les va a correr por la comisura
de la boca.de oler el aroma de la paja recin cortada de beber
en su mesa el agua clara de un arroyo de la montaade sentir
crujir la nieve bajos sus pies y de tener los mejores vecinos del
mundo. (17)

Al mismo Alfred Hitcock, clebre director de cine britnico,

especializado en el cine de terror, cuando uno de sus admiradores
le pregunt en qu negocio estaba, dud un momento y luego,
como hbil mercadlogo le contest:
Estoy en el negocio de la carne de gallina.

Pregntese, pregunte a sus empleados, pregunte al consultor de

su preferencia.

En qu negocio estamos? Puede llevarse sorpresas.

Bibliografa citada

1. RAPP, S. y COLLINS, T. Ganadores del maximarketing. Edit.

McGraw- Hill Interamericana, Mxico, D. F. Traduccin. de la 1.
Ed. en ingls. 1994. pp. 225-256.

2. McCORMACK, M. H. Lo que no te ensearn en la Facultad de

Negocios de Harvard. Lasser Press Mexicana, S. A. Mxico, D. F.
Traduccin del ingls. 1992.244 p.

3. KOTLER, P. y ARMSTRONG, G. Fundamentos de

mercadotecnia. Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana, S. A.,
Mxico, D. F. Traduccin de la 2. edicin en ingls. 1991; p.256.

4. DAVIS, F. Conceptos de administracin estratgica. Prentice-

Hall Hispanoamericana, Mxico, D.F. Traducido de la 5 edicin en
ingls. 1997; pp.92.

5. LEVIT; T. Comercializacin Creativa. Compaa Editorial

Continental. Mxico, D.F. 4. Impresin. Traducido del ingls. 1987;
p. 192.

6. Ibid, p.130.
7. DRUCKER, P. Managemente: Task, Responsibilites and
Practices. Harper & Row, New York. 1974. pp. 61.

8. RAPP/COLLINS, Opus Cit., 234.

9. DAVIS, Opus Cit., 93.

10. RAPP/COLLINS, Opus Cit., 237.

11. ALBRETCH, K y ZEMKE, R. La gerencia de servicio. Editorial

Legis, Bogot, Colombia. Traduccin del ingls. 1990; pp. 22-26.

12. Ibid, p.25.

13. OREALLY, B. Fortune Americas, septiembre 9, 2002.

14. Ibid, p. 18.

15. GREENBAUM, T. L. Manual del consultor. Ediciones Daz de

Santos, Madrid, Espaa. Traduccin del ingls. 1996; p.232.

16. McCORMACK, Opus Cit., 167.

17. GREENBAUM, Opus Cit., p.130.