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9-903-S03
ENERO 25, 2002

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RAY A. GOLDBERG

Nestl S.A.
A fines de mayo de 2001, Peter Brabeck, vicepresidente del consejo de direccin y director general

yo
de Nestl, S.A. hizo un balance de la compaa que haba dirigido durante los ltimos cuatro aos. A
lo largo de 130 aos de vender productos alimenticios en todo el mundo, Nestl haba desarrollado
una cultura que resaltaba el conservar su posicin de liderazgo, brindando al consumidor las bases
de una dieta sana, nutritiva, apetitosa, y socialmente satisfactoria. Los estilos de vida de las complejas
sociedades modernas significaban que el consumidor esperaba, ms que nunca, productos que
satisficieran no slo el bienestar del cuerpo sino tambin el del alma, y adems, el de sus mascotas.
op
Al hacerse cargo Brabeck de Nestl, en junio de 1997, la firma haba atravesado un perodo de 16
aos de muy importantes cambios bajo Helmut Maucher, su predecesor, a quien se le daba el crdito
de revitalizar una corporacin que se haba estancado. Maucher se deshizo de ciertas marcas de
escaso rendimiento, llev a cabo numerosas adquisiciones, posicion a la compaa para que creciera
estratgicamente en nuevas categoras de productos, y, en general, construy un fundamento slido
para que la empresa avanzara. Ms an, ejecut su programa en una poca en la cual la industria
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alimentara lidiaba con las repercusiones de varios hechos muy importantes: rpida consolidacin;
nuevas tecnologas; mayor velocidad para todo, desde la elaboracin de los productos hasta su
transportacin; cambios en los hbitos dietticos, y la radical transformacin de la actitud econmica
global, a medida que los pases de todo el mundo abran sus fronteras al comercio y a la competencia
entre las empresas. Pese a la mejora de Nestl, a mediados de la dcada de 1990, algunos analistas
pensaron que la firma careca de racionalidad organizacional y se haba quedado a la zaga de
competidores como Unilever, Phillip Morris, y Danone en cuanto a crecimiento orgnico y
No

rentabilidad de marcas.

Brabeck no perdi el tiempo imprimiendo su sello en la compaa. Con un equipo de direccin


renovado, cuyos miembros l mismo haba elegido, puso en marcha el programa MH97 para lograr
importantes mejoras en la eficiencia, y anunci que, en el futuro, dos terceras partes del crecimiento
de los ingresos se derivaran internamente, y una tercera externamente. La mezcla represent lo
opuesto con relacin a la forma en que Nestl haba crecido durante la gestin de Maucher.
Siguiendo adelante, Brabeck continu con la estrategia de Maucher, en el sentido de vender activos
de bajo rendimiento, negocios, y marcas no fundamentales, como Contadina, Sarotti, y Locatelli. Al
Do

mismo tiempo, hizo adquisiciones selectas y congruentes para consolidar la posicin de Nestl en
reas fundamentales de crecimiento, como agua mineral, alimentos para mascotas, y helados. Pero lo
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC nmero 9-903-S03 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 9-902-419. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para
su discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o
deficiente.

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en forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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ms importante era que, a fin de acrecentar la eficiencia e incrementar el valor de las marcas, haba
vendido y cerrado plantas, y reestructurado muchas funciones bsicas (desarrollo e investigacin,
canales de abasto, comercializacin, el papel de Servicios Alimentarios).

A fines del ao 2000, las medidas que Brabeck haba tomado tuvieron por consecuencia un

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significativo ahorro en costos y mrgenes de utilidad ms elevados en las marcas. A partir de 1998, su
primer ao completo como director general, y hasta el 2000, el crecimiento anual de las ventas en
francos suizos pas de 2,4% a 9,1%; las utilidades netas aumentaron de 5,9% a 7,1%, y el crecimiento
1
interno real (CIR) se elev de 3,3% a 4,4%, lo cual representaba un rcord y superaba la meta de la
tendencia anual, que se haba fijado en 4%. Asimismo, la capitalizacin de mercado aument de 55
mil millones a 155 mil millones de francos suizos (en 1981, cuando Maucher fue nombrado director
general, la capitalizacin de mercado estaba en 3 mil millones de francos suizos). Pero adems, tales

yo
logros haban tenido lugar a pesar de una serie sucesiva de severas crisis econmicas en Asia, Rusia,
Europa central, y Amrica Latina.

Brabeck se refiri al curso general que segua la empresa usando una metfora nutica:

Acordamos el rumbo a seguir y yo cambi la tripulacin primero que nada. Gente nueva
subi a bordo. Luego modifiqu las velas un poco. Puse el bao un poco ms abajo y afianc un
poco ms el mstil. Y dira que alcanzamos una velocidad de crucero superior a la que
op
habamos tenido antes, pero permaneciendo en el mismo curso, navegando en la misma
direccin.

Ahora vamos llegando a la fase en la que hay que preparar un cambio de curso. No es
posible navegar ms rpidamente de lo que le permite a uno la armazn del navo, y esto es
una ley fsica. Si se quiere acelerar todava ms, hay que cambiar la dinmica, hay que cambiar
la estructura del barco, o fijar un nuevo curso. He llegado a la conclusin de que necesitamos
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reestructurar internamente la forma en que organizamos y manejamos la empresa.

Brabeck explic que se haba diseado a Nestl para que creciera, cuando mucho, alrededor de 4%
anual, pero l se propona empujar la cifra hacia el 6%. Aprovechando el xito de programas que ya
estaban implementndose, en 2001, Brabeck se concentr en la reingeniera de la empresa misma.
Haba puesto en marcha un enorme proyecto conocido como GLOBE (siglas en ingls de
Excelencia global en negocios/para desencadenar el potencial de Nestl,) que se propona generar
mayor flexibilidad y maniobrabilidad global, pero tambin ahorro de costos y racionalidad,
No

mejorando la aplicacin de tecnologa moderna a las actividades de negocios de la firma,


geogrficamente muy dilatadas. La meta de Brabeck era hacer que el tamao de Nestl representara
una ventaja, no una carga. Asimismo, se mova enrgicamente hacia delante con el concepto
estratgico de posicionar a Nestl como un proveedor de bienestar humano, tanto para las
personas como para sus mascotas.

Desde su nombramiento como director general, la misin principal de Brabeck haba consistido en
garantizar que la posicin de Nestl, cuyas races se hallaban en la segunda mitad del siglo XIX, fuera
Do

lo bastante slida para enfrentarse al entorno ferozmente competitivo del siglo XXI. En lo
fundamental, el alimento es un negocio de demografa, dijo Brabeck. Los pases en vas de

1 Crecimiento interno real = volumen de ventas menos el impacto de adquisiciones, venta de activos, cambios de precios, y
tazas de cambio de divisas.

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desarrollo, en donde reside casi el 80% de la poblacin mundial, se han beneficiado muchsimo con
las economas ms libres. En el futuro, barreras comerciales ms bajas permitiran mejores
oportunidades de negocios, y un nmero cada vez mayor de personas de los pases en desarrollo
llegaban a niveles de ingresos gracias a los cuales los productos de Nestl se convertiran en parte de
su presupuesto domstico. Brabeck se propona posicionar a Nestl para atender bien a esos

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consumidores.

Historia
En 1867, Henri Nestl (1814 a 1890), farmacutico de Vevey, Suiza, desarroll una frmula para
alimento infantil a partir de leche en polvo, harina de trigo, y un poco de azcar, a la cual aplic un

yo
excepcional proceso de secado que retena la mayor parte de las substancias nutritivas. Nestl cre el
compuesto para las madres que no podan amamantar a sus pequeos y result ser eficaz para
contener la mortalidad infantil por desnutricin. Nestl comercializ la frmula como farine lacte
Nestl (cereal lcteo Nestl) y pronto expandi su venta a otros pases europeos, dando as, desde el
principio, una orientacin internacional a la empresa. En alemn, nestl significa nido pequeo, y
Nestl adopt como marca de fbrica el smbolo de un pjaro que alimenta a sus cras en el nido, a fin
de dar a la compaa una imagen pulcra, sana, solidaria, y clida.
op
En 1905, la Compaa Nestl se fusion con la Condensed Milk Company, su competidora
principal, de origen anglo-suizo, pero fundada por dos hermanos estadounidenses, con lo cual se
puso fin a aos de tremenda competencia por el mercado de la leche condensada. A principios del
siglo XX, Nestl operaba fbricas en Estados Unidos, Inglaterra, Alemania, y Espaa. En 1907
comenz a producir en Australia y pronto puso bodegas en Singapur, Hong Kong, y Bombay para
abastecer de alimento infantil y leche condensada a los mercados asiticos, que crecan rpidamente.
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En 1929, Nestl comenz a expandir su cartera de productos al fusionarse con Peter Caillier Kolher,
fabricante suizo de chocolate. En 1938 introdujo Nescaf,el primer caf soluble del mundo, el que
desarroll respondiendo a la solicitud del Instituto Brasileo del Caf, en el sentido de contar con
nuevos productos que pudieran remediar los excedentes crnicos de caf de ese pas. A principio de
la dcada de 1940, la firma recurri a la misma tecnologa para crear Nestea.

Durante varias dcadas despus de la segunda guerra mundial, Nestl creci velozmente,
No

aplicando la poltica de diversificarse en la industria de los alimentos. Sus adquisiciones principales


fueron las siguientes: sazonadores y sopas Maggi (1947); conservas y productos enlatados Crosse &
Blackwell (1960); alimentos congelados Findus (1962); agua mineral Vittel (1969); frutas y legumbres
enlatadas Libby (1970); alimentos congelados Stouffers (1973); Carnation (1985); pasta y comida italiana
Buitoni-Perugina (1988); chocolates y golosinas Rowntree (1988), y agua mineral Perrier (1992). A lo
largo de los aos, Nestl ha ido desarrollado constantemente productos de su propia creacin
(Nesquik fue introducido en 1948), y ha mejorado y adaptado los ya existentes para adecuarse a los
cambios en el gusto del consumidor. Desde sus orgenes, Nestl construy su buen nombre mediante
Do

innovacin, productos de calidad y marcas fuertes.

En 1974 Nestl hizo su primera incursin a terrenos ajenos al sector de la comida y las bebidas,
convirtindose en inversionista minoritario de LOreal, la compaa francesa de cosmticos, que
comercializa productos en el mundo entero. Y al adquirir los Alcon Laboratories, de Fort Worth,

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Texas, que elaboran productos farmacuticos y oftalmolgicos, emprendi su segunda iniciativa de
negocios no relacionada con los alimentos.

Nestl en 2001

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Nestl no es slo la compaa de comida ms grande del mundo, sino tambin una de las ms
netamente internacionales. Menos del 2% de sus ventas provienen del mercado domstico de Suiza.
A fines del 2000 operaba 479 fbricas en 81 pases, daba empleo a cerca de 225.000 personas, y sus
productos se vendan en todas las naciones del planeta, incluso en Corea del Norte. En ese mismo
ao tena ms de 8.000 marcas de productos, la mayora locales, que corresponden a una seleccin
2
aun ms amplia de recetas, y sus ventas totalizaron 81 mil millones de francos suizos (vase el Anexo

yo
1). A pesar de su tamao, la estructura gerencial de Nestl es relativamente simple, pues cuenta con
slo 12 funciones que reportan directamente al director general (vase el Anexo 2). En trminos de
participacin de mercado a nivel mundial, se ha calculado que Nestl posee 1,4% del negocio de
alimentos y bebidas, y 2,6% del de productos procesados y de marca. La compaa se ha concentrado
casi exclusivamente en alimentos y bebidas, y slo 4% de sus ventas totales provienen de otros
sectores.
La fortaleza de Nestl han sido sus productos de marca, internacionalmente reconocidos. Seis
op
marcas corporativas (es decir, estratgicas) y de alcance mundial, que abarcan amplias categoras de
alimentos y cubren una variedad de productos individuales, representan aproximadamente 70% del
total de ventas. Las marcas estratgicas son Nestl (chocolates y golosinas, helados, productos lcteos,
cereales para el desayuno, alimentos para nios, y dietticos); Nescaf (caf soluble); Buitoni
(especialidades culinarias/alimento congelado); Maggi (especialidades culinarias/alimento
congelado); Friskies (alimento para mascotas), y Nestea (bebidas) (vase el Anexo 3). El grupo de
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marcas Nestl es el ms grande y el ms global, y representa el 40% de las ventas totales de la


compaa.

Nestl es el lder del mercado en muchas de las categoras en las que compite. Ha sido el nmero
uno en caf soluble, lcteos, agua mineral, chocolates y golosinas, y alimentos para nios, y ocupa un
slido segundo lugar en helados y alimento para mascotas (vase la Tabla A). Geogrficamente,
Nestl ha hecho el grueso de sus ventas en mercados maduros, de los cuales el de Europa occidental
genera la porcin ms elevada de la facturacin. En Estados Unidos, pas en donde se la percibe como
No

una compaa de chocolates, Nestl se ha convertido en el segundo fabricante de alimentos, dotado


de una amplia cartera de productos alimenticios. Su contacto con mercados emergentes ha sido
3
ligeramente mejor que el de sus principales competidores (vase la Tabla B).
Do

2 Tasa de cambio a fines del 2000: 1 dlar estadounidense = 1,61 francos suizos.

3 Unilever tambin vende productos para el cuidado personal y el hogar.

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Tabla A Posicin de mercado de Nestl en ciertas categoras

Categora El mundo Europa Norteamrica ROW


Caf soluble 1 1 1 1
Agua embotellada 1 1 1 NM

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Bebidas de chocolate y/o malteadas 1 1 1 1
Leche condensada y/o evaporada 1 1 1 1
Leche en polvo 1 NM NM 1
Alimento para nios 1 1 4 1
Chocolates y golosinas 1 1 3 1
b
Condimentos y/o caldos deshidratados 1 1 NM 1
Helados 2 2 2 2
Postres fros 1 2 - NM
Cereal para desayuno NM 2 NM 2

yo
Alimento para mascotas 2 2 2 2

Fuente: Nestl
a
Empate con Bestfoods
b
Segmento de impulso op
Tabla B Desglose de ventas por regin, comparado con otras empresas del ramo, en 1999

Nestl (%) Unilever (%) Danone (%)


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Europa occidental 38,0 45,0 71,7


Norteamrica 23,0 21,6 7,7
Otros (Australia, Nueva Zelanda, Japn, Sudfrica) 8,0 6,0 NA
Total de los mercados desarrollados 69,0 72,6 79,4
Latinoamrica 16,0 12,0 7,5
Europa oriental 3,0 2,0 4,3
Pacfico asitico 7,0 9,0 8,8
No

Otros (frica, Medio Oriente) 5,0 4,4 ND


Total de los mercados en vas de desarrollo 31,0 27,4 20.6
Ventas totales 100,0 100,0 100,0

Fuente: datos de la empresa; estimaciones de UBS Warburg


Do

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Brabeck toma el mando

De vendedor a director general

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Peter Brabeck, de 57 aos de edad, entr a Nestl en 1968 despus de estudiar economa en la
Universidad de Viena. Comenz su carrera vendiendo helados y comida congelada, que transportaba
en un camin a mercados y cafs locales en su natal Austria. En 1970 fue enviado a Chile, en donde
ascendi por la jerarqua desempendose como gerente de ventas nacionales y director de
comercializacin. Su actividad coincidi con un perodo turbulento de la vida de Chile, pues fue
cuando el rgimen marxista de Allende lleg al poder y fue derrocado. Brabeck explic que operar en

yo
un clima de negocios caracterizado por la adversidad y el caos represent una excelente experiencia
gerencial para un joven ejecutivo.

Brabeck vivi, en total, 17 aos en Amrica Latina, fungiendo como gerente nacional en Ecuador y
Venezuela. En 1987 fue llamado de vuelta a Vevey, y durante los 10 aos siguientes encabez la
divisin de productos culinarios; luego, las de desarrollo de negocios estratgicos (con
responsabilidad mundial por la mitad de los grupos de productos Nestl), servicios de
comercializacin, comunicaciones, y relaciones pblicas. Brabeck habla fluidamente alemn, francs,
op
italiano, espaol e ingls. A fines de 1995, ao y medio antes del retiro de Maucher de su funcin
ejecutiva, Nestl anunci pblicamente que Brabeck sera el siguiente director general.

La estrategia de los cuatro pilares


En un discurso que pronunci al asumir el cargo ante un grupo de jefes de mercado, Brabeck
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advirti de los riesgos que acarrea la complacencia y exhort a todos a mantener una actitud alerta y
de compromiso con la mejora continua. Esboz lo que l llam el Mapa para el futuro,que se
concentraba en cuatro pilares estratgicos para lograr competitividad sostenible en todo el mundo;
stos son:

1. Operaciones de bajo costo y muy eficientes.


No

2. Renovacin e innovacin..

3. Disponibilidad de los productos: cuando sea, donde sea, como sea.

4. Comunicacin con los consumidores.

Brabeck consider su estrategia un planteamiento muy pragmtico para lograr su meta del
crecimiento interno real del 4% al ao. Si quisiera crecer simplemente con adquisiciones, explic,
lo podra hacer con un muy buen negociador y un buen banquero. El crecimiento interno real es
una forma mucho ms difcil de crecer, pero es ms sana. En su opinin, una mayor eficiencia
Do

interna resultaba absolutamente necesaria para hacer de Nestl una organizacin sencilla y flexible,
capaz de responder a las demandas del consumidor, que cada vez cambian con mayor rapidez, en el
mercado globalizado. La eficaz aplicacin de la estrategia de los cuatro pilares produjo un CIR de
4,4% en el ao 2000.

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Operaciones eficientes. El programa de mejora continua contribuy a generar significativos
ahorros en costos. La firma vendi y cerr plantas, afin procesos de fabricacin, y acrecent al
mximo los activos, combinando instalaciones de produccin. La comparacin de los costos de mano
de obra y de materiales con otras compaas y la aplicacin de nuevas tecnologas redundaron en una
mejor utilizacin de recursos y de menos materias primas, embalajes, y mano de obra. Seal

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Brabeck: Logramos ahorros de eficiencia operativa del orden de los 3,1 mil millones de francos
suizos, y ello slo en el rea de produccin, lo cual es un ahorro muy significativo.

Renovacin, innovacin. Brabeck reestructur el programa de investigacin y desarrollo de la


compaa, pasando de pequeas unidades descentralizadas, a centros con abundantes recursos,
organizados con arreglo a grupos de productos. Entre otras cosas, dio lugar a una mucho mejor
retroalimentacin de los datos sobre la calidad de los productos, etctera, provenientes de diversas
regiones geogrficas. La investigacin cientfica fundamental se encauz hacia el descubrimiento de

yo
nuevos productos exclusivos de Nestl, que puedan ser protegidos y patentados. Se hizo nfasis en
la bsqueda de vas para revigorizar las marcas antiguas, por ejemplo, hallndoles usos mltiples:
una marca establecida como Nesquik, que siempre se ha vendido en polvo, fue transformada en jarabe
y, asimismo, en presentaciones para beberse al instante.

La direccin asumi una actitud resuelta en torno a la depuracin de la cartera de productos,


deshacindose de negocios (en Estados Unidos, caf tostado y molido), productos (queso, papas
congeladas), y marcas (alimentos congelados Findus) de escaso rendimiento (vase el Anexo 4). La
op
medida envi una potente seal a los inversionistas, en el sentido de que Nestl tomaba una postura
ms proactiva para lidiar con los artculos de su cartera de menor crecimiento y sin importancia
estratgica. A fin de juzgar el rendimiento de los productos Nestl, Brabeck instituy un sistema de
evaluacin de preferencias 60/40. Todas las unidades compararon sus productos con los
competidores y con productos similares, lo cual incluy a las marcas del distribuidor. El sistema de
Nestl para comparar la calidad establece que cada producto Nestl tiene que gozar de la preferencia
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del 60% de los participantes en pruebas a ojos cerrados. Si un producto no logra ese 60% de
preferencia, se podra decidir medidas para revigorizarlo.

Disponibilidad de los productos. En el entorno moderno, el consumidor ha optado cada vez


ms por medios no tradicionales para adquirir sus productos. Desde hace mucho tiempo, los
principales conductos para ventas minoristas han sido tiendas de comestibles y supermercados. A fin
de hacer sus productos fcilmente accesibles al consumidor, la compaa busc nuevos canales de
ventas, como tiendas de conveniencia, bodegas, kioscos, mquinas vendedoras, y dems. El objetivo
No

era poner los productos de Nestl en las manos del consumidor cundo, dnde, y cmo ste quisiera
probarlos.

La divisin de Servicios Alimentarios de Nestl cobr mayor importancia como canal y gener
slido crecimiento, comercializando productos Nestl a restaurantes, cafeteras, proveedores de
comida a aerolneas, etctera. La divisin busc con determinacin oportunidades de negocio en
cadenas de comida rpida, como McDonalds (con Nescaf, por ejemplo). Brabeck vio en la divisin
un muy importante vehculo para el crecimiento a futuro, y para muchos ejecutivos de la empresa,
era la categora extraoficial de productos alimenticios y bebidas en la organizacin de Nestl.
Do

Comunicacin con el consumidor. Con la proliferacin de la televisin por cable y las


computadoras personales en la dcada de 1990, Nestl explor nuevas vas para comunicarse con el
consumidor. Expandi el uso de su logotipo: el nido con pjaros (resaltndolo, aumentando el
nmero de productos que lo ostentan), como garanta al consumidor de que recibe todo lo que espera

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de un producto Nestl: calidad, nutricin, sabor, y seguridad. La direccin cre nuevos mtodos de
comunicacin directa. En Francia, equipos de comercializacin ofrecieron a los pasajeros de trenes
suburbanos desayunos gratuitos a base de productos Nestl, tales como Nescaf, jugos Libby, leche
condensada Milk Maid, cereales de la empresa conjunta CPW, y jamn fino Herta. La compaa trat
no slo de aumentar el inters en sus productos, sino tambin promover el valor de desayunarse
nutritiva y saludablemente.

rP
A partir de la mitad de la dcada de 1990, la empresa lanz una campaa de comercializacin
directa mediante clubes culinarios con diversos productos de marca, utilizando bases de datos para
establecer contacto con los consumidores de esos productos. Por ejemplo: se integr un Club
Butoni para los amantes de la cocina italiana, deseosos de aprender ms acerca de ella. En diversos
mercados hubo clubes culinarios en sitios de la red de Internet con productos tales como Friskies,
Nesquik, Nescaf, y Carnation. En ciertos negocios de Nestl, bases de datos acerca de clientes

yo
aportaron ideas para desarrollar mejores productos desde la perspectiva del consumidor.

Pese a que la compaa no particip directamente en actividades de comercio electrnico al


menudeo, a excepcin de su Club Nespresso, s celebr convenios comerciales con varias compaas,
entre ellas peapod, webvan, y homegrocer.com.
op
Investigacin y desarrollo

Centros para tecnologa de productos


La fuerza impulsora del segundo pilar estratgico, la renovacin y la innovacin, fue investigacin
y desarrollo, que siempre ha desempeado un papel importante en Nestl. Brabeck reestructur por
tC

completo el sistema centralizado que exista cuando asumi el mando de la corporacin, a fin de
adecuarlo a su campaa de explotar las fortalezas de Nestl (vase el Anexo 5). Explic Rupert
Gasser, ejecutivo comisionado por Brabeck para supervisar las actividades de investigacin y
desarrollo: Eliminamos algunas unidades que se ocupaban de asuntos utilizando menos recursos de
los necesarios para hacer bien las cosas, y reencauzamos [los recursos] hacia centros establecidos que
cuentan con todo el conocimiento tcnico y cientfico imprescindible para respaldar los procesos de
renovacin e innovacin en un rea de negocios dada.
No

La compaa mont ocho Centros de Productos y Desarrollo (CPD) bien equipados. Cada uno
se concentr en una categora de producto de la cartera de negocios de Nestl, contando con los
recursos concentrados de 200 a 300 cientficos y tcnicos. Los CPD a menudo operan en coordinacin
con centros y fbricas especializadas de investigacin y desarrollo. El centro de investigacin y
desarrollo de Marysville, Ohio, por ejemplo, ha sido importante desde hace mucho por su desarrollo
de caf, y trabaja en los aspectos especficos de un proyecto colaborando estrechamente con el CPD
para bebidas, ubicado en Orbe, Suiza. Anlogamente, el centro de investigacin y desarrollo de
Amiens, Francia, que se dedica a especialidades para mascotas, un segmento muy importante en
Do

Europa, funciona en coordinacin con el CPD de comida para mascotas, ubicado en St. Joseph,
Missouri. Explic Gasser: El CPD es responsable de coordinar los programas anuales de trabajo,
mantenerse alineado con la estrategia de negocios, y conservar el contacto con los mercados, y las
unidades de negocios estratgicos.

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Los CTD tambin integraron su trabajo con mercados a centros de adaptacin. Ms pequeos y
dotados de menos recursos, los centros de adaptacin se concentran en regiones y recurren a la
experiencia de los CTD, pero adaptando productos y tecnologas para satisfacer exigencias regionales
y locales. Los productos culinarios no perecederos desarrollados por el CTD de Kempthal, Suiza, por
ejemplo, son modificados en Singapur para satisfacer las preferencias del consumidor de la regin del

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sureste asitico. Adems de los centros de adaptacin de Singapur y Costa de Marfil, estaba
programada la apertura de uno ms, en Israel. Adems, segn explico Gasser, hemos formado otros
dos grupos para negocios no estratgicos, como las salsas fras. Puesto que no se justifica un CTD en
forma, tenemos centros ms pequeos: Uno en Alemania, para salsas, y otro en Estados Unidos para
alimentos congelados. Al igual que en todos los centros, la investigacin cientfica fundamental (que
respalda los valores de salud, nutricin, calidad, y sentido social de los productos) ha procedido del
Centro de Investigaciones Nestl.

yo
Centro de investigaciones Nestl para estudios bsicos
El centro cientfico de Nestl de Lausana, Suiza, lleva a cabo investigacin cientfica avanzada
fundamental, relacionada con los negocios de la empresa. Se trata de un instituto grande, con una
plantilla permanente de aproximadamente 550 empleados, adems de 100 a 150 profesores
huspedes y estudiantes de postgrado. Es el corazn que est en el centro del cuerpo, seal
op
Gasser. La ciencia que all se desarrolla, fluye a todos los CTD y centros de adaptacin. Otro centro,
mucho ms pequeo, ubicado en Tours, Francia, en el que trabajan 50 personas, hace investigaciones
bsicas en botnica.

Creando los CTD, Nestl reorient sus investigaciones cientficas bsicas para enfocarse en tres
reas: nutricin, seguridad alimentara, calidad de productos y ciencia alimentara, y tecnologa
tC

avanzada de alimentos. La firma ha emprendido estudios toxicolgicos y microbiolgicos para


identificar los riesgos que se podran presentar en el futuro, y entender su significado en relacin con
la seguridad de los alimentos y la calidad de los productos. Toda la metodologa analtica se archiva
en Lausana para que laboratorios y plantas regionales la utilicen si la llegan a necesitar.

Las investigaciones en ciencia alimentara y tecnologa avanzada de alimentos no se enfoca en las


operaciones que lleven a cabo las unidades, sino que mira hacia el futuro; explic Gasser:
No

Gracias al desarrollo de la ciencia del genoma, entendemos mucho mejor el papel de las
protenas. A consecuencia de ello, buscamos tecnologas muy novedosas que conserven las
propiedades de las protenas. No hay fabricantes de equipo que puedan prever esto, porque
carecen de los conocimientos. Pero para nosotros es muy importante crear este conocimiento y
aplicarlo al proceso de desarrollo.

El espritu Nestl
Do

A fin de conferir continuidad al cambio generacional del liderazgo, Maucher y Brabeck redactaron
juntos un documento, intitulado Principios de liderazgo y direccin en Nestl, que se distribuy a
todo el personal (vase el Anexo 6). El gran nmero de adquisiciones bajo la gestin de Maucher
haba atrado muchos empleados nuevos a la compaa, y los dos ejecutivos pensaron que era
necesario emitir una declaracin formal de los valores y principios rectores de Nestl (compromiso

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con la calidad, respeto por todas las culturas y tradiciones, dedicacin a la gente y a los productos,
etctera). No se trat de una formulacin de la misin de la empresa, aclar Brabeck, sino de un claro
mensaje a los empleados de que va a haber cambio, ms cambio, y en lapsos aun ms breves, pero
que los lderes seguirn comprometidos con los valores que [el personal] conoce y con los cuales se
identifica.

rP
En las operaciones descentralizadas, el mtodo tradicional de Nestl, se concede gran autonoma a
los gerentes nacionales en asuntos relacionados directamente con el consumidor. La empresa piensa
que las gerencias locales entienden los rasgos culturales, gustos, y motivaciones del consumidor, y
que estn en mejores condiciones de trasladar ese saber a productos diseados para satisfacer las
necesidades de los consumidores, lo cual, a su vez, generara relaciones duraderas entre ellos y los
productos. De tal manera, se decide a nivel local lo relativo a las recetas de los productos, sus precios,

yo
comercializacin, y promociones, en apego a los lineamientos corporativos; pero la estrategia de
productos, la determinacin de marcas estratgicas, las inversiones, el desarrollo y la investigacin
estn centralizadas en unidades de negocios estratgicos. Brabeck en especial quera lderes
proactivos, e hizo saber que me esfuerzo por encontrar gente que no se conforma. Asegur que con
gusto promovera a alguien que hubiera cometido un par de errores, aprendiendo de ellos, pues esa
persona haba actuado, haba tomado una decisin, haba corrido riesgos. No estoy buscando gente
obsesionada con hacer carrera, asegur.
op
De acuerdo con Brabeck, el estilo gerencial de Nestl refleja la idiosincrasia pragmtica y anti-
dogmtica del suizo, en la cual prevalecen ciertos valores fundamentales: respecto por el trabajo
arduo, franqueza, y sencillez. La cultura suiza de la organizacin ha inculcado al personal la filosofa
del trabajo arduo pero discreto para lograr resultados, y ha fomentado un espritu de cooperacin
entre ellos, exhortndolos a compartir ideas, destrezas, conocimientos, y experiencia para el objetivo
comn de aadir valor a la empresa. Nestl ha afirmado en varias instancias que su objetivo principal
tC

es atender las necesidades del consumidor y, as, suministrar valor a los inversionistas, pues no es
una corporacin orientada al corto plazo. Frank Cella, vicepresidente ejecutivo de unidades de
negocios estratgicos, explic la forma en que Nestl se ocupa de las necesidades del consumidor:

No vamos a un mercado, como el hind o el chino, para decir que hay un sabor hind o un
sabor chino. Existen sabores regionales muy definidos y nosotros los estudiamos. Contamos
con personal que visita al consumidor en su hogar para aprender cmo prepara su comida: qu
No

condimentos usan, cmo los usa, cules son sus tradiciones, y dems. Esto nos orienta para
desarrollar nuestros productos. As de especfica es la cosa Lo que hacemos es vender
productos a un consumidor a la vez, a un comprador a la vez, frecuentemente un dlar a la
vez. Conocer las necesidades del consumidor, satisfacer esas necesidades y hacerlo
continuamente: sa es la labor de Nestl.

En los crculos financieros y empresariales se conoce a Nestl por ser una empresa seria y
constante que desdea el relumbrn y lo ostentoso pero que, aun as, se mantiene al corriente de las
tendencias de negocios, si no es que adelantada a stas. Nestl siempre ha desconfiado de las
ltimas modas gerenciales, aclar Brabeck, y hasta cierto punto nos divierte enterarnos de las
Do

teoras acerca de la empresa anti-jerrquica del futuro. Nestl es modesta al comunicar sus logros
a la gente de fuera. Para ilustrar la actitud reservada de la empresa, Brabeck seal regocijadamente
que las gallinas cacarean slo despus de poner sus huevos. Nunca debemos olvidar que estamos
aqu para atender a gente sencilla con productos sencillos, explic a un grupo de jefes de la empresa.
Por eso debemos ser sencillos y modestos, independientemente de lo grande que Nestl sea.

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os
Materias primas y costos de embalaje
En el ao 2000, los costos de las materias primas representaron aproximadamente el 24% (19,7 mil
millones de francos suizos) del total de las ventas, y cuatro productos (caf, cocoa, leche, y azcar)
representaron ms del 40% de esa cifra. Cerca del 20% del gasto total correspondi a la leche, con

rP
mucho, la materia prima de mayor costo. La leche es una mercanca perecedera, no negociable (es
decir, no se comercia en mercado alguno) que se utiliza en muchos productos. Sin embargo, las
necesidades de Nestl representan tan slo una pequea parte de la produccin global de leche.
Nestl compra gran parte de sus suministros de leche fresca a lecheras locales, las que la surten a las
plantas procesadoras de la empresa, ubicadas cerca. En la mayora de los pases, la leche est
severamente manipulada por precios fijados por los gobiernos y polticas de seguridad alimentara.

yo
El caf, la cocoa, y el azcar son mercancas negociables, y cada una representa entre el 5% y el 7%
de los costos de las materias primas. La presencia de Nestl en los mercados del caf y la cocoa ha
sido de considerable importancia, pues compra cerca de 12% de la produccin global de caf y entre
10% y 11% de la produccin global de cocoa. Nestl fomenta la estabilidad a largo plazo de los
mercados y aplica una estricta poltica no especulativa a sus compras. Recurre a los mercados de
mercancas de Nueva York y Londres exclusivamente para protegerse y fijar precios, pero nunca ha
hecho pedidos de uno de esos mercados. Cuando en stos hay turbulencia, sigue una poltica de no-
intervencin en crisis, prefiriendo soportar la tormenta a tomar medidas que podran avivar la
op
especulacin.

Nestl no tiene un departamento centralizado de compras de materias primas. En apego a su


poltica de administracin descentralizada, todas las actividades de proteccin y fijacin de precios
tienen lugar a nivel local. En los pases productores de caf y cocoa, en donde Nestl tenga plantas, la
empresa compra estos productos directamente a los agricultores o cooperativas de la localidad. En
tC

mercados desarrollados que importan mercancas (Europa, Norteamrica, Japn, Australia), Nestl
las compra a compaas comerciales multinacionales. Sin embargo, cuenta con un pequeo equipo de
expertos que asesora a gerencias y mercados acerca del pronstico de los precios de las mercancas.

Nestl es partidaria de pagar precios justos por sus materias primas. A diferencia de la mayora de
sus competidores, ha brindado decidido apoyo a los convenios internacionales de mercancas con
pases que producen caf y cocoa. Evita la integracin vertical fomentando el desarrollo agrcola a
No

largo plazo de una localidad, dando asistencia, y asesoramiento tcnico, por ejemplo, a los
agricultores locales. Explic Gordon Gillett, vicepresidente de compras:

Nestl siempre ha apoyado cualquier medio pragmtico de garantizar la estabilidad de los


precios. Dicha estabilidad a un precio razonable asegura que el agricultor tendr el incentivo
de surtirnos la cantidad y la calidad que deseamos. Saber que no nos vamos a enfrentar a una
duplicacin o una reduccin a la mitad de los precios de las materias primas, nos da
suministros seguros y la confianza para armar nuestra estrategia, nuestras campaas de
comercializacin y nuestras actividades de promocin.
Do

Con todo, los precios del caf, la cocoa, y el azcar estuvieron muy deprimidos en los ltimos
aos (vase el Anexo 7), lo cual alarm un poco a la empresa. A mediados de 2001 el caf se cotiz a
su nivel ms bajo en 40 aos. Justo cuando el consumo rpidamente se elevaba para Nestl, explic
Gillett, no haba incentivo para los agricultores. Y aadi: Hoy por hoy, Nestl gasta ms en papel

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y lpices que en caf en grano. Eso ha puesto al mundo de cabeza, porque el enfoque de Nestl
siempre ha estado en las materias primas.

El costo de los embalajes ha representado cerca del 10% del total de las ventas de la compaa. Si
bien alguna vez utiliz grandes cantidades de hojalata y vidrio, ha estado usando crecientemente
embalajes menos costosos y flexibles (cartn plegable en forma de contenedor, que permanece

rP
erguido en los anaqueles). Vende la mayora de los productos de agua en envases de plstico, no de
vidrio, lo cual no slo es ms barato, sino, tambin, le ahorra costos de transportacin porque pesan
menos que los de vidrio. Incluso la combinacin de bolsas en cajas s a visto reemplazada cada vez
ms por embalaje flexible. Nestl no produce el material para embalaje en sus instalaciones, sino que
lo compra a fabricantes locales.

yo
Grupos de productos
Nestl organiza sus marcas y productos en cinco categoras de negocio (vanse las Tablas C y D).

Tabla C Ventas por grupo de productos.


op Ventas en millones de francos suizos

Porcentaje del Porcentaje del


crecimiento del total de ventas
Categora 2000 1999 1998
volumen en 2000 en 2000
Bebidas 5,6 28,3 23.044 20.859 19.879
Lcteos, nutricin y helados 3,2 27,0 21.974 19.411 19.175
Platillos preparados, sazonadores, 4,0 25,3 20.632 20.185 18.765
tC

y alimento para mascotas


Chocolate, golosinas y panecillos 1,7 13,5 10.974 10.195 10.485
Productos farmacuticos 7,3 5,9 4.798 4.010 3.443

Fuente: Nestl

Tabla D Utilidades y mrgenes operativos por categora de productos (en millones de francos
suizos)
No

Porcentaje del
total de las
Categora --------2000-------- --------1999-------- --------1998--------
utilidades en
2000
Bebidas 38,3 4.318 18,7% 3.764 18,0% 3.253 16,4%
Lcteos 23,3 2.620 11,9% 2.168 11,2% 1.837 9,6%
Platillos preparados 17,3 1.948 9,4% 1.850 9,2% 1.617 8,6%
Chocolate 10,3 1.166 10,6% 882 8.7% 976 9,3%
Do

Productos farmacuticos 10,8 1.212 25,3% 1.077 26,9% 915 26,6%


Artculos no asignados (2.078) -2,4% (1.827) 2,4% (1.517) -2,1%
Utilidad de la operacin 9.186 11,3% 7.914 10,6% 7.081 9,9%

Fuente Nestl

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Bebidas

Caf. Las bebidas generan las mayores ventas y los mrgenes operativos ms altos de la
compaa. Cerca de la tercera parte del total de los ingresos (7,4 mil millones de francos suizos) por la

rP
venta de bebidas proviene del agua, y dos terceras partes (15,6) de lo dems, caf en su mayor
parte. Se ha calculado que una de cada cinco tazas de caf que se consume en el mundo es un
producto Nestl. Nescaf es uno de los productos de marca ms ampliamente reconocidos en el
planeta, y ha dado a la empresa una posicin preponderante en el negocio global del caf soluble. Es
el lder de ventas en los mercados de Alemania, Italia, Espaa, Francia, Reino Unido, Mxico, Brasil,
Canad, Australia, Japn, Las Filipinas, y Sudfrica. De acuerdo con algunos analistas financieros,
Nescaf represent en 1999 el 10% de todas las ventas de alimentos y bebidas de la empresa, y el 27,4%
de sus utilidades.

yo
Nescaf nunca ha sido muy popular en el mercado de Estados Unidos, en el cual Maxwell House
(Phillip Morris) y Folgers (Procter & Gamble) compiten ferozmente por el primer puesto. A
consecuencia, gracias al desarrollo del caf congelado y seco a mediados de la dcada de 1960, Nestl
decidi crear una nueva marca: Tasters Choice, especficamente para el mercado estadounidense.

Nescaf se ofrece en ms de 100 variedades de fortaleza y sabor, en apego a los gustos locales
(Nescaf Expresso, Nescaf Cappuccino, etctera). En Europa, ms que en ningn otro lugar, es
op
sumamente popular el consumo de caf instantneo (vase el Anexo 8). La compaa lanz una gran
campaa de comercializacin en Europa oriental, a fin de hacer de Nescaf parte de la vida cotidiana
en esos pases. Un reto de importancia clave fue atraer hacia la marca al consumidor joven europeo,
lo cual ha intentado mediante sabores desarrollados especialmente, por ejemplo: Nescaf Nes en
Francia; una variedad de cafs con sabor bajo la marca Nescaf for you en los Pases Bajos, y Nescaf Ice
en el Reino Unido.
tC

La compaa se sinti muy satisfecha con la acogida que los consumidores dieron a Nescaf Gold
Blend en el ao 2000, una nueva variedad de caf, desarrollada tecnolgicamente, a la que llam el
mejor caf soluble jams producido por Nestl. El Reino Unido y Japn, dos de los mayores
mercados del caf de Nestl, recibieron bien el producto, el que se program para un lanzamiento de
mayor envergadura. Nestl ha promocionado Nespresso, una extensin de su lnea de cafs, en
cafeteras ubicadas dentro de las principales tiendas departamentales de Europa, en donde el
consumidor puede comprar el sistema para hacer caf y los suministros. En 2000 inaugur su primera
No

cafetera Nespresso en Pars.

El negocio del caf tostado y molido, que se concentra principalmente en Estados Unidos y que
alguna vez se consider una unidad fundamental, fue objeto de creciente y feroz competencia y bajos
mrgenes en la dcada de 1990. En 1999, Nestl vendi sus intereses en tal negocio, que consista en
las marcas Hill Brothers, MJB, y Chase and Sanborn, y retuvo slo una participacin reducida con
marcas locales en otros pases, principalmente en Suecia, Grecia, Espaa, y Alemania.

Phillip Morris ha sido el principal competidor mundial de Nestl en el negocio del caf. En caf
soluble, Nestl posee 59% del mercado, ante el 13% de Phillip Morris; en caf tostado y molido,
Do

Phillip Morris tiene 15% del mercado global, mientras que Nestl el 3% (vase el Anexo 9).

Agua embotellada. Al adquirir una participacin del 30% en Vittel, en 1969, Nestl comenz a
incursionar en el sector del agua mineral. En 1971 se afianz en el mercado alemn mediante el grupo
Blaue Quellen. Pese a que desde 1969 haba coqueteado con el agua mineral, no lo consider un

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negocio muy atractivo sino hasta principios de la dcada de 1990, al tomar la decisin estratgica de
entrar vigorosamente al segmento. Adquiriendo Perrier en 2,3 mil millones de dlares en 1992, Nestl
se convirti en el lder mundial del mercado de agua mineral. Hacia 2001, sus marcas de agua
mineral y de manantial en Europa eran Vittel, Contrex, Perrier, San Pellegrino, Levissima, Vera, Panna,
Frst Bismarck, y Naleczowianka, y en Estados Unidos, Arrowhead, Poland Springs, Zephyrhills, Deer Park
y Ozarka. Una fuente especfica identifica a todas las marcas, y ese nexo ha impulsado las ventas entre

rP
los consumidores.

La compaa desarroll la marca Nestl Pure Life de agua purificada en botella para los mercados
emergentes. La lanz con buenos resultados en Pakistn en 1998, en Brasil en 1999, y en otros
mercados selectos de Asia y Amrica Latina en 2000. Nestl tiene planes para introducir la marca a
todos los mercados en el plazo de unos cuantos aos. En el ao 2000, lanz el agua de manantial con
la marca Nestl Aquarel en cinco pases europeos. Ninguno de los dos productos se lig a una fuente

yo
especfica y, por lo tanto, se han vendido bajo la marca general Nestl, con la posibilidad de obtenerla
y embotellarla en sitios mltiples.

En opinin de los ejecutivos de Nestl, el agua en general ha sido un recurso peligrosamente


ignorado y la demanda global en el futuro rebasara la oferta. A medida que ms consumidores optan
por agua embotellada como una alternativa al refresco con azcar y alcohol, reconocen la importancia
de los minerales para su salud, y la prefieren a la calidad del agua local de la llave, el agua
embotellada tiene un futuro promisorio. Nestl lo ha percibido como un producto al cual el
op
aseguramiento de calidad y la eficiente logstica de la empresa pueden aadir valor para los
consumidores. En virtud del bajo consumo per cpita fuera de Europa occidental (vase el Anexo 10),
la empresa ha detectado enorme potencial de crecimiento y ha estado en busca de hacer ms
adquisiciones. Ahora vendemos ms agua que Nescaf, explic Brabeck. Es uno de nuestros
negocios que ms rpidamente crece. El mayor competidor de Nestl en agua mineral es Danone, si
bien el xito del agua embotellada ha atrado el inters hacia el sector de otras multinacionales, como
Coca Cola y PepsiCo. Pero la presin competitiva a consecuencia del ingreso de los nuevos
tC

competidores podra aumentar los costos de comercializacin y reducir los mrgenes de utilidad.

Otros. Nestl es un muy importante competidor en el negocio de las bebidas de chocolate y las
malteadas, en el cual destacan las marcas Nesquik y Milo, adems de que vende jugo de fruta con la
marca Libby. Por medio de una alianza con Coca Cola (a nivel mundial, excluyendo a Japn), la firma
ha aprovechado oportunidades en el segmento de las bebidas instantneas (caf y t enlatado), que
son particularmente populares en Asia. Ha competido contra una alianza similar entre Unilever
(Lipton) y PepsiCo en varios mercados.
No

Productos lcteos, nutricin, y helados


El nombre Nestl se asocia en todo el mundo a la leche en polvo o condensada, y al alimento
para nios, que fueron los primeros productos de la empresa. A menudo han sido el fundamento
estratgico para la entrada y florecimiento de Nestl en mercados en vas de desarrollo. La mayora
de las ventas de leche condensada de la compaa provienen de mercados emergentes. Las ventas de
cereales para nios ocupan un puesto significativo en mercados muy importantes, como los de India
Do

y Brasil. Pero Nestl vende tambin comida para bebs en frascos, sobre todo en Europa. La empresa
es el lder mundial en leche no perecedera con marcas tales como Nido, Nespray, La Lechera, y
Carnation, y domina el mercado estadounidense de cremas en polvo con la marca CoffeeMate.

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El segmento de la nutricin para adultos incluye productos para controlar el peso (Nestl Sweet
Success), nutricin para deportistas (PowerBar) y alimento balanceado para el desayuno (Carnation
Breakfast Bars, y bebidas Instant Breakfast). Asimismo, Nestl comercializa una gama de productos
lcteos fros de contenido nutritivo. En 1994 lanz en Francia la gama LC1 de productos lcteos
(yogures y bebidas) y desde entonces los ha introducido a otros mercados europeos. Estos productos

rP
contienen el acidophilus lactobacillius, organismo de patente desarrollado por el centro de
investigaciones cientficas de Nestl en Lausana.

A mediados de 2001 Nestl estaba a punto de constituir una alianza 50/50 con una cooperativa
que representa a todos los productores de lcteos de Nueva Zelanda, a fin de distribuir bebidas y
alimentos lcteos, no perecederos, y refrigerados, bajos sus marcas existentes. Los objetivos de la
alianza son: aumentar las ventas combinadas en mercados nuevos y ya existentes; optimizar los

yo
activos e infraestructura de ambas partes; adquirir sinergia y hacer uso ptimo de los recursos de
desarrollo e investigacin, y de los recursos para desarrollar productos.

Cereal Partners Worldwide (CPW), la empresa conjunta entre Nestl y General Mills que
comercializa cereales para el desayuno, ha sido un xito rotundo. CPW opera en casi 80 pases,
vendiendo marcas tan populares como Cheerios y Wheaties. Su participacin consolidada en el
mercado es de 21%, lo cual representa un slido segundo puesto, detrs de Kellogg.
op
En la dcada de 1990, la compaa expandi su posicin en el negocio global de los helados
mediante varias adquisiciones. Cerca del 70% de las ventas han sido de marcas locales, y se vendi
un 40% a travs de canales no relacionados a los canales masivos minoristas. Comercializa una
amplia variedad de novedades en carritos, refrigeradores, mquinas vendedoras, y dems, provistos
de su propia identidad visual, la imagen de una piscina azul, para que el consumidor los reconozca
fcilmente. Con una participacin de mercado del 9%, Nestl es el segundo competidor mundial,
tC

detrs de Unilever, cuya participacin es aproximadamente del 15%. Pero Nestl ha seguido
haciendo adquisiciones selectas. A mediados de 2001, comunic que iba a adquirir la otra mitad de su
empresa conjunta con Haagen Dazs Estados Unidos y Schller, uno de los principales fabricantes
europeos de helados.

Platillos preparados, sazonadores, y alimento para mascotas


No

La divisin comprende diversas lneas de productos: comida congelada (Stouffers); sopas, caldos,
y salsas (Maggi, Crosse & Blackwell), pastas y salsas (Buitoni); delicatessen y carnes fras (Herta), y
alimento para mascotas (Friskies, Alpo). Su slido enfoque en comidas y hbitos alimenticios de cada
localidad ha generado grandes ventas y utilidades, sobre todo en sazonadores y platillos preparados,
que representan las prioridades de la divisin en el sector culinario. En su conjunto, la divisin se ha
beneficiado con la tendencia mundial hacia la comida instantnea, que exige poca preparacin en
casa. Los analistas elogiaron los esfuerzos de Nestl para suprimir las marcas de la divisin con bajo
rendimiento y escasos mrgenes, como Findus (comida congelada), y concentrarse ms y ms en
Do

productos de valor agregado, en donde tiene mejor control sobre la fijacin de precios y puede
potenciar los mrgenes. Nestl es el competidor lder en todos los segmentos en los que participa,
aunque en muchos casos est empatado con Bestfoods, que fue adquirido en 2000 por Unilever.

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Nestl lleg al negocio del alimento para mascotas en 1985, como resultado de la adquisicin de
Carnation, la cual trajo consigo la marca Friskies de comida para gatos. En lugar de suprimir la marca,
como en un principio haba planeado, en 1990 la firma decidi construir una nueva plataforma de
crecimiento para la comida de animales domsticos, que disfrutaba de elevados mrgenes de utilidad
y de una tendencia mundial hacia la creciente tenencia de mascotas. A principios de 2001, Nestl

rP
anunci que haba adquirido a Ralston Purina, el gigante del alimento para animales domsticos, en
10,3 mil millones de dlares. Si la transaccin reciba el visto bueno de varias dependencias
gubernamentales de regulacin, Nestl comunic que se propona reemplazar Friskies con Ralston
Purina como una de sus seis marcas estratgicas.

Los analistas apoyaron slidamente la adquisicin, considerndola una excelente combinacin.


Nestl ha predominado en el alimento hmedo para mascotas con una fuerte inclinacin hacia la

yo
comida para gatos, y su mayor mercado ha sido el europeo. A diferencia, Ralston Purina ha
predominado casi por completo en el alimento seco, de mayor popularidad, con una fuerte
inclinacin hacia el alimento para perros, y sus mercados principales han estado en Norte y
Sudamrica. Con relacin a los canales de venta, Nestl ha vendido principalmente en tiendas de
comestibles, mientras que Ralston Purina ha penetrado las tiendas especializadas en animales
domsticos, un nuevo e importante canal en crecimiento. En 1999, Nestl tas en 25 mil millones de
dlares el mercado global de la comida para perros y gatos, lo cual lo hace mayor que los mercados
op
de golosinas, agua embotellada o helados. Ms del 80% de las ventas se hacen en los pases europeos
y norteamericanos con mayor tenencia de mascotas (vase la Tabla E). La unin con Purina
convertira a Nestl en el lder de la categora norteamericana de alimento para animales domsticos
y le permitira desafiar a Mars, el competidor nmero uno, por el liderazgo mundial.

Tabla E El mercado global del alimento para perros y gatos (1999)


tC

Por regin Por tipo de alimento

Hmedo para gatos


Europa Seco para gatos
24%
38% 16%

Latinoamrica
No

6%

Seco para perros


Asia, Botanas y 36%
Oceana, premios 9%
Norteamrica frica 13%
43%

Fuente: Nestl
Do

Chocolates, golosinas, y panecillos


Nestl es la compaa de chocolates y golosinas lder en el mundo; su participacin de mercado es
de aproximadamente del 12%, en tanto que la de Mars es casi del 10%. Sus principales marcas
internacionales son Nestl, Crunch, KitKat (pero no en Estados Unidos, en donde el vendedor es

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os
Hershey), Smarties, Lion, After Eight y Polo, las que son complementadas por slidas marcas locales
como Cailler, Milky Bar, Rossiya, Baby Ruth y Butterfinger. La marca de mayor venta es KitKat. Los
analistas han criticado a la divisin por sus mediocres mrgenes de utilidad, pero la venta de activos
y una mayor eficiencia en la elaboracin generaron resultados ms satisfactorios en 2001.

rP
El mercado global de los chocolates y las golosinas est sumamente fragmentado; se calcula en
41% la participacin de mercado combinada de las cinco empresas principales (Nestl, Mars, Phillip
Morris, Cadbury, Hershey, y Ferrero). La fragmentacin es mayor en los pases desarrollados, que
representan 51% del consumo y en donde las cinco mayores firmas tienen cerca de 20% del mercado.
Con todo, esos mismos cinco fabricantes poseen una participacin de mercado de casi 55% en los
pases en vas de desarrollo, cuya poblacin mayoritariamente juvenil ha ido incrementando
velozmente el consumo de dulces.

yo
Nestl ha estado particularmente interesada en los mercados emergentes, inmensamente
poblados, y ha dedicado varios aos a construir pacientemente su infraestructura y posicin en el
mercado de esas regiones. Asimismo, est muy bien establecida en economas de transicin, como la
de Rusia. El consumidor de los pases en vas de desarrollo ve en las barras de chocolate y en
golosinas parecidas un lujo que se puede dar, gracias a que ha incrementado el ingreso del cual
puede disponer.
op
Productos farmacuticos
Esta pequea divisin, pero sumamente lucrativa, cuyos mrgenes superan constantemente el
20%, se especializa en tratamiento oftalmolgico a travs de los Alcon Laboratories, y en
dermatologa a travs de Gaderma, una empresa conjunta 50/50, establecida en 1989 entre Nestl y
LOreal. La divisin aporta cerca del 4% de los activos totales y es el nico negocio no relacionado
tC

con comida que le queda a Nestl, despus de deshacerse de los activos no vinculados a la
alimentacin. Fortalecidos gracias a varias adquisiciones durante algunos aos, los laboratorios Alcon
comercializan productos teraputicos, quirrgicos, y de consumo, relacionados sobre todo con el
cuidado de la vista. En el ao 2000 Alcon emprendi una significativa expansin al adquirir Summit
Autonomous, el lder del mercado de la ciruga ocular mediante refraccin. Por su parte, Gaderma
tiene su propio centro de investigacin y desarrollo en Francia, y en todo el mundo vende productos
No

para tratar padecimientos cutneos tales como acn, psorisis, roscea, y hongos de las uas. En el
2000 abri una nueva subsidiaria en Hong Kong.

Compaas asociadas
En 1974, mediante un convenio 51/49 con la familia que fund LOreal, Nestl se convirti en
socio minoritario de Gespaeral, la holding que posee el 53,65% de esta empresa con centro de
operaciones en Pars. De tal manera, Nestl cuenta con una participacin del 26,3% en el gigante de
los cosmticos, y tiene la primera opcin a la compra de acciones de los Bettencourt. Muchos analistas
Do

piensan que la inversin es la joya suprema de Nestl y que no ha sido justipreciada. LOreal
comercializa en todo el mundo ms de 500 marcas y ms de 2.000 productos en el negocio del arreglo
personal (cuidado de la piel, perfumes, cuidado del cabello, proteccin contra el sol, cosmticos, y
productos profesionales). Logr en el 2000, y por decimosexto ao consecutivo, un crecimiento a dos
dgitos.

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9-903-S03 Nestl S.A.

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Bienestar
Advirtiendo la creciente conciencia que el consumidor tiene del vnculo que existe entre la comida
y el bienestar personal, Brabeck cre una nueva divisin de nutricin que le reporta directamente.
Desde la perspectiva de la nutricin, existen dos tendencias demogrficas significativas que importa

rP
considerar. Por un lado, la poblacin de los mercados desarrollados, como los de Europa y Amrica
del Norte, va envejeciendo cada vez ms y tiene necesidades nutricionales particulares. Segn
Brabeck, ciertos sondeos revelaron que ya nadie es viejo sino hasta un ao antes de morir. Los
consumidores de mayor edad quieren llevar una vida activa, y puesto que les preocupa la calidad de
su vida, quieren dietas que correspondan con su edad y gustos. Por otra parte, el grueso de la
poblacin mundial vive en pases en vas de desarrollo, y la mayora apenas ha entrado a la edad
adulta. Estos consumidores quieren verse bellos y sentirse bien consigo mismos, y estn conscientes

yo
de que gran parte de ello resulta del consumo de alimentos nutritivos.

Adems de la nueva divisin de nutricin, Brabeck integr comits de ejecutivos de diferentes


negocios y departamentos, a fin de discutir de manera informal las vas para promover el bienestar
mediante el desarrollo de nuevos productos. Un comit manej un proyecto conceptual conjunto,
dentro del rea no relacionada con la comida, entre las divisiones de productos farmacuticos (Alcon)
y cosmticos (LOreal). Para satisfacer las exigencias de nutricin y los deseos de ambos grupos de
consumidores, Brabeck ha previsto introducir ms productos con arreglo a los criterios del LC1 y
op
generar nuevas formas de comunicarse con ellos.

El reto: los mercados en vas de desarrollo


Los mercados emergentes se han convertido cada vez ms en la fuerza que impulsa el crecimiento
tC

y las utilidades de Nestl a grandes alturas, lo cual es un fruto de los esfuerzos que la empresa ha
hecho desde hace mucho para afianzar su presencia en el mundo en vas de desarrollo. En 1951,
Nestl abri en Brasil (uno de esos pases) su primera planta, y a lo largo de los aos construy su
negocio all, pese a perodos de crisis e hiperinflacin. Su dedicacin a largo plazo vali la pena, pues
lleg a convertirse en el primer fabricante de alimentos en el mercado brasileo, al igual que en otros
mercados de Amrica Latina, como los de Mxico y Chile. Carlos E. Represas, jefe de la zona de las
Amricas de Nestl, explic: A pesar del hecho de que la mayor parte de nuestro desarrollo tuvo
No

lugar bajo polticas pblicas de sustitucin de importaciones, la reestructuracin que emprendi


oportunamente y la flexibilidad que la caracteriza han permitido a Nestl mantener, y an
incrementar, su posicin de liderazgo en el continente despus de la apertura de sus economas.

En tanto que la actividad en Amrica Latina segua creciendo, el despegue econmico de Asia
comenz a tener repercusiones. Michael Garrett, jefe de la zona Asia-Oceana, mencion tres
acontecimientos que desde mediados de la dcada de 1990, han estimulado el crecimiento en todo el
mundo:
Do

1. La ronda de Uruguay del GATT y los tratados regionales de comercio (EU, TLC, ASEAN), que
han estimulado el crecimiento agrcola.

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os
2. La significativa reduccin de los costos de transportacin (en 2001 resultaba ms barato enviar
un contenedor de caf en grano desde Sudamrica a Japn, que transportarlo 60 kilmetros
desde un puerto japons a la planta de Nestl en ese pas).

3. Los avances de la tecnologa de la informacin.

rP
A fin de entender mejor las tendencias del mercado, Nestl estudi la evolucin del poder
adquisitivo y el crecimiento de la poblacin en todo el planeta (vase la Tabla F). En las naciones en
vas de desarrollo, en donde vive el 80% de la poblacin mundial, un gran nmero de personas est
cambiando hacia la categora del punto de arranque, fijada en 1.800 dlares anuales, y segn Nestl,
tales naciones han comenzado a acelerar sus compras de productos industriales y de ciertos
alimentos elaborados industrialmente. Seal Herbert Oberhnsli, vicepresidente adjunto de
relaciones econmicas e internacionales:

yo
Sistemticamente, Nestl presta toda su atencin al consumidor ubicado en los ltimos
niveles de la escala econmica. La idea es establecer contacto con l para introducirlo a la
marca Nestl. Esto significara entrar a un mercado de un pas que todava no es rico y
comenzar con algunos productos esenciales, como los lcteos o la lnea Maggi El consumidor
quiere una unidad muy pequea de una cosa en la que pueda ver su futuro: un saquito de
Nescaf, un cubo Maggi, un chorrito de leche condensada. En los ltimos diez aos hemos visto
mucha gente salir de la pobreza y comenzar a ganar un ingreso decoroso, y no se olvidan de
op
Nestl. sa ha sido nuestra experiencia.

A principios de la dcada de 1990, Nestl sac partido del AIJV, el convenio para iniciativas
industriales conjuntas, celebrado por los pases firmantes del ASEAN, que contempla la reduccin de
derechos con el fin de abandonar su mtodo tradicional para obtener insumos y manufactura, y
obtener mayor eficiencia gracias a las economas de escala. Las polticas de sustitucin de
importaciones, aplicadas por la mayora de los pases en desarrollo, estipulaban que las compaas
tC

transnacionales construyeran plantas en los pases en donde pretendieran operar, y manufacturaran


all sus productos. Con el AIJV y el tratado que le sigui, Nestl recibi la autorizacin de consolidar
su manufactura en la regin e importar bienes dentro de los pases del ASEAN pagando aranceles
bajos. Los pases que firmaron el ASEAN son seis (Singapur, Malasia, Tailandia, Indonesia, Brunei, y
Filipinas) y su poblacin combinada es de casi 450 millones de habitantes.

El AIJV representa uno de los primeros ejemplos del tipo de pacto de comercio regional que,
No

segn Nestl, se volvera comn en los aos siguientes. Casi simultneamente, la zona de las
Amricas tambin avanz con la regionalizacin. Agrupando a varios pases latinoamericanos, Nestl
aument el abasto entre mercados, desarroll centros de aptitudes, y comparti centros de servicio,
reduciendo de 21 a 11 el nmero de los lugares en donde se prepara reportes.

De acuerdo con Garrett, la capacidad de manejar complejidades se ha visto facilitada por la


aplicacin de tecnologa de la informacin. La zona AsiaOceana fue la pionera en la aplicacin de
tal tecnologa en todas sus operaciones. Ha implementado un programa de excelencia para medir las
prcticas y procesos de negocio de todas sus unidades, y ha adoptado las mejores para todos los
Do

mercados. A fines de la dcada de 1990, esta zona comenz a separar los productos negociables (caf,
comida para nios) de los no negociables (lcteos fros), y a centralizar la obtencin y elaboracin de
los productos negociables. El asunto que de verdad hemos estado manejando en los ltimos diez

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aos, explic Garrett, es dejar de producir todo localmente y contar con centros regionales de
fabricacin, capaces de lograr economas de escala y aumentar nuestra competitividad.

En China, Nestl ha aplicado un planteamiento tradicional a la fabricacin, en virtud de la


inmensa poblacin (1,2 mil millones de habitantes) y extensin territorial de ese pas. En 2001, Nestl

rP
tena 17 plantas en China continental, y entre 1995 y 2001, su volumen de ventas creci de casi 150
millones a 1,4 mil millones de francos suizos. Garrett pensaba que la compaa est bien posicionada
en China y le vea mucho futuro a su mercado.

Tabla F La gente que se beneficia con la globalizacin

yo
E l c r e c ie n te n m e r o d e s e r e s h u m a n o s e n t o d o e l m u n d o c o n m e d i o s e s ta b le s d e s u s t e n t o

6 .0 0 0
Grupos segn ingresos/Millones de personas

4 .0 0 0
op
M s d e 6 0 0 d la r e s p e r c ita a l a o
E n tr e 1 .8 0 0 y 6 .0 0 0 d la r e s
M e n o s d e 1 .8 0 0 d la re s p e r c p ita a l a o

2 .0 0 0
tC

0
1990 2000

Fuente: Nestl
No

Valor de marca. A fin de dar lgica a los ms de 8.000 productos que Nestl vende a nivel
global, todos ellos, salvo el agua mineral ligada a fuentes, han sido agrupados en una de seis marcas
corporativas. La marca Nestl genera 40% de las ventas totales. El 60% de las ventas de las marcas
que el consumidor no identifica inmediatamente con Nestl (por ejemplo: Friskies, Buitoni, Maggi), de
todos modos llevan el sello de garanta de la empresa, el pjaro en su nido, de modo que el
consumidor pueda reconocer claramente que Nestl est detrs de esos productos.

Asimismo, Nestl maneja su cartera de marcas comparando constantemente sus productos con los
otras compaas del sector, tomando como norma el EBITA de la industria del producto comparado.
Do

Los ejecutivos de la firma dan a Brabeck el crdito por impulsar en serio la comparacin de productos
y marcas. Este programa presupone que Nestl, al ser la mayor compaa de alimentos del mundo,
debe tener productos que equivalgan al mejor EBITA en cualquier categora. Si alguno de los
productos no satisface el criterio del EBITA, la direccin busca las razones de la deficiencia y hace

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os
esfuerzos para llevar el producto al nivel de clase mundial. Si se considera inalcanzable tal nivel, la
direccin puede tomar una decisin alterna.

Una empresa cvica. Nestl siempre ha trabajado arduamente en todo el mundo para integrar
sus negocios a las culturas locales y para que se la perciba como una corporacin local. Segn Garrett,
es la mejor proteccin que la empresa tiene contra el riesgo de ser blanco de reacciones hostiles;

rP
explic:

Con modestia, casi con humildad, trabajamos arduamente con gobiernos y diferentes
personas que tienen intereses en el negocio, para que se nos perciba como una empresa cvica y
muy responsable. En Indonesia, por ejemplo, cuando todos los dems abandonaron el pas
durante la reciente crisis, nuestra gente se qued. En los pases en vas de desarrollo se nos
acepta como parte del entorno local, como una buena parte del entorno... Trabajamos

yo
estrechamente con los agricultores y utilizamos materias primas domsticas siempre que sea
posible. Las naciones en desarrollo aprecian muchsimo ese compromiso.

GLOBE
A mediados del ao 2000, Brabeck puso en marcha el programa GLOBE (Global Business Excellence,
excelencia global en negocios) para mejorar el rendimiento y la eficiencia operativa del Grupo
op
Nestl en todo el mundo. Se trata del programa ms ambicioso de reingeniera de procesos de
negocio que Nestl alguna vez haya emprendido. No es simplemente un proyecto de sistemas y
tecnologa de la informacin, sino un programa para impulsar el beneficio de los negocios, que tiene
tres objetivos: 1) armonizar los procesos de negocio que tengan las mejores prcticas; 2)
estandarizar datos maestros; y 3) estandarizar la infraestructura del sistema de informacin.
tC

GLOBE permitira a Nestl apalancarse con su tamao usndolo como ventaja, no como estorbo;
unificar y alinear el Grupo internamente, a fin de que sea competitivo externamente, y explotar el
poder de la tecnologa electrnica. Se seleccionaron tres mercados piloto (Suiza, la regin andina
-Chile, Per, Bolivia, y Malasia-Singapur) para implementar la solucin completa del GLOBE en
2002. La implementacin global tendra lugar en 2005. Una de las mayores ventajas sera la capacidad
de acceder a informacin en mltiples entornos. Estamos desglosando nuestros negocios en
pequeas clulas de tres dimensiones, explic Brabeck. Tenemos geografa, luego canal de venta, y
No

luego categora de productos.

El programa se dise para promover la excelencia en negocios. Examinando todos los aspectos
de las prcticas de negocios, es posible identificar los mtodos ms eficaces, y adaptarlos a diversos
mercados y productos. Constituye un medio para que Nestl obtenga ahorros significativos en costos,
apalancndose en su tamao, pero es estrictamente un mecanismo de apoyo. GLOBE est
centralizado; no as la toma de decisiones, aclar Brabeck. Me parece que nos dar una enorme
ventaja competitiva. Nos debe ayudar a tener tamao, complejidad y, aun as, ser los ms eficientes.
Nos permitira crecer aun ms rpidamente. GLOBE es un elemento clave del plan de Brabeck para
lograr que Nestl crezca anualmente un 6%, o incluso ms.
Do

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os
Mirando hacia delante
El consumidor ha estado exigiendo cada vez ms a las multinacionales que lo provean de
productos que encajen bien en su complejo estilo de vida. Los consumidores quieren alimentos
nutritivos, seguros, fciles de encontrar y sabrosos, y los quieren en distintas presentaciones y

rP
suministrados en tiendas de cmodo acceso. Al mismo tiempo, esperan que las empresas lleven
sus negocios de una manera socialmente responsable, como por ejemplo manifestando
sensibilidad hacia el medio ambiente y apoyando el desarrollo econmico de los pases en donde
operen. Mirando hacia delante, Brabeck se pregunt cules seran las nuevas responsabilidades
que Nestl tendra que aceptar al abordar las prioridades sociales, polticas, y culturales de los
consumidores de las diferentes regiones.

yo
op
tC
No
Do

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Anexo 1 Estado consolidado de prdidas y ganancias del ao 2000

En millones de francos suizos --------------2000----------- -----------1999-----------

Ventas a clientes 81.422 74.660

rP
Costo de los artculos vendidos (38.121) (35.912)
Gastos de distribucin (5.884) (5.268)
Gastos de comercializacin y (26.467) (23.887)
administracin
Costos de investigacin y desarrollo (1.038) (893)
Costos de reestructuracin (312) (402)
Amortizacin del fondo de comercio (414) (384)

Utilidad de la operacin

yo
Costo neto de financiamiento 9.186 7.914
Artculos netos no negociables (746) (998)
(99) (57)

Utilidad antes de impuestos 8.341 6.859


Impuestos (2.761) (2.314)

Utilidad neta de compaas 5.580 4.545


consolidadas
op
Porcin de la utilidad atribuible a (212) (160)
intereses minoritarios
Porcin de los resultados de compaas 395 339
asociadas

Utilidad neta en el ao 5.763 4.724


tC

Como porcentaje de las ventas


Utilidad de la operacin 11,3% 10,6%
Utilidad neta en el ao 7,1% 6,3%

Ganancias por accin (en francos


suizos)
Ganancias bsicas por accin 149,1 122,1
Ganancias completamente diluidas por 174,8 120,7
No

accin

Fuente: Documento de la empresa.


Do

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t
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Anexo 1 (continuacin)

Balance general consolidado del ao 2000 (antes de reparticiones)

rP
En millones de francos suizos -----------2000----------- -----------1999-----------

ACTIVOS

Activo circulante:
Activos lquidos
Efectivo y otros equivalentes a efectivo 5.451 3.322

yo
Otros activos lquidos 4.680 3.348
10.131 6.670

Actividad comercial y otros documentos por cobrar 12.685 12.443


Inventarios 7.168 7.383
Pagos previos e ingresos acumulados 763 673
Total del activo circulante 30.747 27.169
op
Activo fijo:
Activos tangibles fijos
Valor bruto 43.519 44.014
Depreciacin acumulada (24.894) (24.796)
18.625 19.218
tC

Activo financiero:
Inversiones en compaas asociadas 2.173 1.828
Impuestos acreditables diferidos 2.569 2.293
Otros activos financieros 2.692 2.431

Fondo de comercio 7.434 6.552


Activos intangibles 7.902 5.258
No

Total del activo fijo 816 742


34.777 31.770

Total de activos 65.524 58.939

Fuente: Documento de la empresa.


Do

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Anexo 1 (continuacin)

Balance general consolidado del ao 2000

rP
En millones de francos suizos -----------2000---------- -----------1999-----------

PASIVOS Y CAPITAL CONTABLE

Pasivo circulante:
Actividad comercial y otros documentos por cobrar 10.001 9.635

Pasivo financiero 8.376 7.967

yo
Impuestos por pagar 1.035 985
Cargos por pagar e ingresos diferidos 3.762 3.595
Total de los pasivos circulantes 23.174 22.182

Pasivo a mediano y corto plazo:


Pasivo financiero 4.768 4.905
Pasivo por prestaciones al empleado 2.860 2.822
op
Impuestos por pagar diferidos 1.550 1.327
Impuesto por pagar 53 72
Otros documentos por pagar 402 264
Provisiones 2.204 2.289
Total del pasivo a mediano y corto plazo 11.837 11.679
tC

Total del pasivo 35.011 33.861

Intereses minoritarios 609 625

Capital contable:
Acciones de capital 404 404
Suplemento para las acciones y reservas
No

Suplemento para las acciones 5.926 5.926


Reserva para acciones de tesorera 2.232 2.873
Reserva para conversiones 571 839
Ganancias retenidas 23.338 17.439
32.177 27.077
32.521 27.481
Menos:
Acciones de tesorera (2.617) (3.028)
Do

Capital contable antes de reparticiones 29.904 24.453

Total del pasivo y del capital contable 65.524 58.939

Fuente: Documento de la empresa.

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Anexo 1 (continuacin)

Estado consolidado del flujo de efectivo en el ao 2000

En millones de francos suizos -----------2000-------- -----------1999-----------

rP
Actividades operativas:
Utilidades netas de las compaas consolidadas 5.58 4.545
Depreciacin del activo fijo tangible 2.73 2.597
Disminucin del activo fijo tangible 223 373
Amortizacin del fondo de comercio 414 384
Depreciacin del activo intangible 179 92
Disminucin del fondo de comercio 230 212
Aumento (reduccin) de las provisiones e impuestos diferidos (4) 101
Reduccin (aumento) del capital de operacin (368) 235

yo
Otros movimientos (140) (352)
Flujo de caja operativa 8.851 8.187

Actividades de inversin:
Gasto en el activo fijo tangible (3.30 (2.806
Gasto en el activo intangible (188) (139)
Venta del activo fijo tangible 355 363
Adquisiciones (2.84 (440)
Cesiones
op 780 253
Ingreso de las compaas asociadas 107 86
Otros movimientos 39 (76)
(5.058) (2.759)
Flujo de efectivo de las actividades de inversin

Actividades de financiamiento:
Dividendo en el ao anterior (1.65 (1.469
tC

Compra de acciones de tesorera (neto) 1.07 (2.311


Suplemento sobre las garantas emitidas 81 --
Movimiento con intereses minoritarios (221) (190)
Bonos emitidos 1.01 328
Bonos reembolsados (1.14 (400)
Aumento (reduccin) de otros pasivos financieros a largo o mediano (155) 500
Reduccin (aumento) de los valores comercializables y de otros 921 (3.488
Reduccin (aumento) de las inversiones a corto plazo (2.78 (355)
No

1.45 12
Flujo de efectivo de las actividades de financiamiento (1.422) (7.373)

Diferencias de conversin en los flujos (175) 49

Aumento (reduccin) del efectivo y equivalentes a efectivo 2.196 (1.896)

Efectivo y equivalentes a efectivo al comenzar el ao 3.32 4.984


Efectos de las modificaciones de las tasas de cambio sobre el balance (67) 234
Efectivo y equivalentes a efectivo reconvertidos al comenzar el ao 3.255 5.218
Efectivo y equivalentes a efectivo al terminar el ao 5.451 3.322
Do

Fuente: Documento de la empresa

a
Los impuestos pagados suman 2.714 millones de francos suizos (1999: 2.304 millones de francos suizos. El inters recibido/pagado no difiere
materialmente del inters mostrado en la nota 2, costo neto del financiamiento.

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En millones de francos suizos (salvo datos


acerca de las acciones) Do
Anexo 1 (continuacin) Informacin financiera Perspectiva a diez aos
2000 1999a 1998 1997b 1996 1995 1994d 1993 1992 1991
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Resultados
Ventas consolidadas 81.422 74.660 71.747 69.998 60.490 56.484 56.894 57.486 54.500 50.486

No
Utilidades de la operacin 9.186 7.914 7.081 7.057 6.053 5.658 5.628 5.591 5.384 4.783
como porcentaje de las ventas 11,3% 10,6% 9,9% 10,1% 10,0% 10,0% 9,9% 9,7% 9,9% 9,5%
Impuestos 2.761 2.314 2.000 1.842 1.552 1.561 1.647 1.669 1.745 1.605
Utilidad neta consolidada 5.763 4.724 4.205 4.182 3.592 3.078 3.250 2.887 2.698 2.470
como porcentaje de las ventas 7,1% 6,3% 5,9% 6,0% 5,9% 5,4% 5,7% 5,0% 5,0% 4,9%
como porcentaje del capital contable promedio 21,2% 20,0% 19,5% 21,9% 22,9% 23,3% 19,9% 19,5% 18,4% 17,2%

tC
Cantidad total del dividendo 2.172e 1.694 1.469 1.376 1.180 1.043 1.040 972 870 793
Depreciacin de activos fijos tangibles 2.737 2.597 2.609 2.677 2.305 2.103 2.321 2.283 2.038 1.863
como porcentaje de las ventas 3,4% 3,5% 3,6% 3,8% 3,8% 3,7% 4,1% 4,0% 3,7% 3,7%
Amortizacin del fondo de comercio 414 384 301 140 102 42 -- -- -- --
Balance general
Activo circulante 30.747 27.169 26.467 25.671 23.070 20.927 21.420 20.982 20.670 19.195

op
del cual: activo lquido 10.131 6.670 7.963 8.102 5.860 5.124 5.132 5.084 4.688 4.888
Activo fijo 34.777 31.770 30.236 25.910 23.605 19.189 23.807 24.178 23.803 19.795
Total de activos 65.524 58.939 56.703 51.581 46.675 40.116 45.227 45.160 44.473 38.990
Pasivo circulante 23.174 22.182 22.567 20.985 19.859 17.410 17.297 18.166 20.019 14.889
Pasivo a mediano y largo plazo e intereses 12.446 12.304 11.321 9.990 9.239 8.862 10.986 11.334 10.524 8.731

yo
Capital contable 29.904 24.453 22.815 20.606 17.577 13.844 16.944 15.660 13.930 15.370
Gasto en activos fijos tangibles 3.305 2.806 3.061 3.261 3.054 3.056 3.029 3.093 3.191 2.815
Como porcentaje de las ventas 4,1% 3,8% 4,3% 4,7% 5,0% 5,4% 5,3% 5,4% 5,9% 5,6%
Datos acerca de las acciones
Nmero promedio ponderado de las acciones 38.652.783 38.677.213 39.293.665 39.331.126 39.363.637 39.220.756 38.838.376 37.759.826 36.938.374 36.800.050
Utilidad neta consolidada f 149,1 122,1 107,0 106.3 91,3 78,5 83,7 76,5 72,2 66,4

rP
Capital contable f 774 632 581 524 557 459 436 415 373 413
Dividendos f 55,0g 43,0 38,0 35,0 30,0 26,5 26,5 25,0 23,2 21,3%
Tasa de liquidacin 36,9% g 35,2% 35,5% 32,9% 32,9% 33,8% 31,7% 32,7% 32,2% 32,0%
Precios del mercado de acciones (alto / bajo) f 3.893/2,540 3.107/2.508 3.498/2.122 2.192/1.421 1.487/1.250 1.298/1.090 1.437/1.063 1.294/1.015 1.162/857 876/651
Rendimiento h 1,4/2,2g 1,4/1,7 1,1/1,8 1,6/2,5 2,0/2,4 2,0/2,4 1,8/2,5 1,9/2,5 2,0/2,7 2,4/3,3

Personal 224.541 230.929 231.881 225.808 221.144 220.172 212.687 209.755 218.005 201.139

os
Fuente: Documento de la empresa.
(a) Las cifras anteriores a 2000 no han sido reformuladas despus de la primera aplicacin del IAS 37, Provisiones, activos y pasivos contingentes. (b) Las cifras anteriores a 1998 no han sido reformuladas despus de la
primera aplicacin del IAS 19 (revisado en 1998), Prestaciones al empleado. (c) Las cifras anteriores a 1997 no han sido reformuladas despus de la primera aplicacin del IAS 12 (revisado en 1996), Impuesto sobre la
renta. (d) Las cifras anteriores a 1995 no han sido reformuladas para que reflejen el cambio a contabilidad histrica de costos, a partir de los valores netos de reemplazo que tienen los activos fijos tangibles. (e) Segn lo
propuso el Consejo de Direccin de Nestl, S.A. Este monto incluye los dividendos pagaderos en relacin a acciones con derecho a dividendos a la fecha del balance general (2.317 millones de francos suizos); tambin incluye
los dividendos potencialmente pagaderos sobre acciones que cubran opciones, y sobre acciones que se tengan para propsitos de operacin (35 millones de francos suizos). (f) Las cifras anteriores a 1993 estn ajustadas para
hacer comparables los datos por accin, despus de una emisin de derechos de atribucin que tuvo lugar en junio de 1993. (g) Segn lo propuso el Consejo de Direccin de Nestl, S.A. (h) Calculado en base al dividendo del

t
ao en cuestin, el que sin embargo se pag al ao siguiente.
9-903-S03 -28-

Anexo 2

Do Organigrama de Nestl en 2001


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Presidente del Consejo

No
Comit Ejecutivo
Sin niveles jerrquicos R.E. Gut P. Brabeck-Letmathe
R. Gasser
M.W.O. Garrett
C.E. Represas
F. Castaer
Director General F. Cella
W. Reichenberger
P. Brabeck-Letmathe L. Olofsson

tC
Ch. Johnson
Secretario general GLOBE, Informacin de sistemas, logstica Divisin de negocio estratgico Perrier Vittel, S.A. Pdtos. Farmacuticos
(B. Daniel) Integracin de procesos de e-business de nutricin (F. Van Dijk) y Cosmticos
Ch. Johnson (L. Cantarell) F. Castaer

C. Rossier

Finanzas y Control
W. Reichenberger
Produccin tcnica
Investigacin y Desarrollo op Unidades de Negocios
Estratgicos y Comercializacin
Recursos Humanos
y asuntos corporativos

yo
R. Gasser F. Cella F. Castaer

Control de Grupos Nestl Administracin de la calidad Centro de Investigaciones FIS S.A. SBU Lcteos Comunicaciones comerciales
(J.D. Luthi) Nespresso S.A. (R.L. Jaccoud) Nestl (D. Fuhrmann) (A. Saran) (T.M. Freitag) Recursos Humanos
Contabilidad e informes de grupos (G.Berssenbruegge) Ingeniera/embalaje (A.Pfeifer*) SBU Caf y bebidas Equipo de productividad en (P.V. Broeckx)
(H. Wirz/G. Baechler) (H. Bernasconi) (O.B. Tegstam)

rP
Centros de productos y ventas y comercializacin Comunicacin Corporativa
Jurdico Desempeo industrial/sistemas en plantas Desarrollo y centros de SBU Chocolate, golosinas y panecillos (L. Garcia)) (F.X. Perroud)
(H.P. Frick) (T.Persson) Investigacin y desarrollo (P. Bula) Fuerza de ventas y Relaciones pblicas
Relaciones con inversionistas Medio ambiente/asuntos de regulaciones (A. Waszyk) SBU Helados Relaciones comerciales (N.Christiansen)
(R. Child-Villers) (I. Du Bois) (J. Sadurni) (D. Focking) Relaciones Econmicas e Internacionales
Tesorera Agricultura SBU Comida (H. Oberhaensli)
(Ph. Blondiaux) (H. Johr) (F. Wieshofer**) Administracin de centros
Seguros y Pensiones Administracin del capital intelectual SBU Mascotas (D. Panchaud)
(J. P. Steiner) (B. McConnell) (D. Aba)
Impuestos Coordinacin del personal tcnico SBU Servicios alimentarios
(J.M. Luthi) (B. Wendt) (D. Hemmer)

os
Adquisiciones y desarrollo de negocios
(J.M. Singh)
Compras y exportaciones
(G.S. Gillett)
Auditora * P. van Bladeren desde 01-01-2002
(M. Oggenfuss)
** H. Kwakman desde 01-01-2002

Fuente: Documentos de la empresa


Zona EUR:
Europa
L. Olofsson
Zona AMS:
Amrica
C.E. Represas
Zona AOA:
Asia/Oceana/frica
M.W.O. Garrett

t
9-903-S03 -29-

Do
Anexo 3 Las seis marcas mundiales corporativas
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No
tC
op
yo
Fuente: Documento de la empresa.
rP
os
t
9-903-S03 Nestl S.A.

t
os
Anexo 4 Principales adquisiciones y venta de activos (1997-2001)

Participacin Ventas
Compaa Negocio Pas Transaccin (%) (millones
de francos
suizos)

rP
2001 (hasta octubre)
a
Ralston Purina Alimento para mascotas Estados Unidos Adquisicin 100% 4.930
a
Schller Helados y comida congelada Alemania Adquisicin 100% ND
Black Mountain Agua mineral Estados Unidos Adquisicin 100% 60
Dar Natury Agua mineral Polonia Adquisicin 50% ND
Dreyers Helados y lcteos Estados Unidos Aumento de participacin de 21% a 24% ND
Fonterra Lcteos Amrica Empresa conjunta ND ND
Haoji Food Caldos China Adquisicin 60% ND
Mineralbrunnen Agua mineral Alemania Venta de activos 42% ND

yo
2000
Powerbar Nutricin para deportistas Estados Unidos Adquisicin 100% 220
UCC Vendedores de bebidas Japn Adquisicin 100% 616
Cargill s.a.c.i. Alimento para mascotas Argentina Adquisicin 100% 72
Summit Autonomous Oftalmologa Estados Unidos Adquisicin 100% 150
Joe Golosinas Rumania Adquisicin 100% ND
Nestl Mackintosh Golosinas Japn Aumento de participacin de 66% a 100% 200
Consomate/Rosa Blanca Caldos Mxico Adquisicin 100% ND
Wyeth-Ayerst Nutricin para nios Canad Adquisicin 100% ND
Kekkuti Agua mineral Hungra Adquisicin 90% ND
Aberfoyle Agua mineral
op Canad Adquisicin 100% 135
Valvita & Schoonspruit Agua mineral Sudfrica Adquisicin 100% ND
Fresh Water Agua mineral Argentina Adquisicin 100% ND
Findus y activos relacionados Comida congelada Europa Venta de activos NAD 900
Negocio de papas fritas Papas congeladas Estados Unidos Venta de activos 100% ND
Vismarrra Carne procesada Italia Venta de activos 100% ND
1999
La Cocinera Comida congelada Espaa Adquisicin 100% ND
tC

Svitoch Golosinas Ucrania Adquisicin 75% ND


Totole Caldos China Adquisicin 80% ND
La Universal Panecillos Ecuador Adquisicin 100% ND
Haagen Dazs Helados Estados Unidos Empresa conjunta 50% ND
Quilmes Agua mineral Argentina Empresa conjunta ND ND
Hills Bros, MJB Chase & Sanborn Caf tostado y molido Estados Unidos Venta de activos 100% ND
Laura Second Menudeo de chocolates Canad Venta de activos 100% ND
Procesamiento de cocoa Plantas procesadoras Malasia e Italia Venta de activos 100% ND
Alder/Bavaria Queso Argentina Venta de activos 100% ND
1998
No

San Pellegrino Agua mineral Italia Aumento de participacin de 50% a 100% ND


Borden/Kilm Leche en polvo Regional Adquisicin 100% ND
Spillers Alimento para mascotas Reino Unido Adquisicin 100% ND
Nestl Filipinas Productos Nestl Filipinas Aumento de participacin de 55% a 100% ND
Libbys Carnes enlatadas Estados Unidos Venta de activos 100% ND
1997
Ault y Dairy World Helados Canad Adquisicin 100% ND
Shanghai Fuller Helados y leche China Adquisicin 100% ND
DOnofrio Helados y golosinas Per Adquisicin 81% ND
Basotherm Oftalmologa y dermatologa Alemania Adquisicin 100% ND
Cremo Helados y lcteos Venezuela Adquisicin 100% ND
Dairy Farm Helados y lcteos China Aumento de participacin de 51% a 100% ND
Do

Contadina Tomate enlatado Estados Unidos Venta de activos 100% ND

Fuente: Documento de la empresa.

a
El cierre de la transaccin estaba sujeta a aprobacin regulatoria.

30

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9-903-S03 -31-

Do Anexo 5 Centros de investigacin y desarrollo


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No
tC
op
yo
Investigacin de Nestl en el sector del Alimento Centros de investigacin y desarrollo Investigacin y desarrollo en Alcon

1. Lausana (Suiza) 11. Amiens (Francia) 16. Fort Worth (Estados Unidos)
2. Tours (Francia) 12. Weiding (Alemania) http://zams.nesusa.com/us/rd/marysville 17. Irvine (Estados Unidos)
13. Marysville (Estados Unidos) Solon
Centros de tecnologa de producto 18. Shangai

rP
3. Konolfingen (Suiza)
4. Kempthal (Suiza) Centros de adaptacin
5. Orbe (Suiza) 14. Abidjan (Costa de Marfil)
6. Beauvais (Francia) 15. Singapur
7. Lisieux (Francia)
8. York (Reino Unido)

os
9. New Milford (Estados Unidos)
10. Saint Joseph (Estados Unidos)

t
Fuente: Nestl.
9-903-S03 Nestl S.A.

t
os
Anexo 6 Documento redactado por Maucher y Brabeck en junio de 1997

Los principios bsicos de direccin y liderazgo de Nestl

rP
Este documento es un planteamiento directo y pragmtico para poner por escrito algunas ideas sobre los
principios de direccin y liderazgo que deben aplicarse en todos los pases y regiones donde Nestl est activa.
No se trata en modo alguno de una declaracin de nuestra misin.

Durante su largo desarrollo histrico, empezando por ser una pequea empresa de pueblo y hasta
convertirse en la compaa de alimentos lder en el mundo, Nestl ha manifestado una envidiable capacidad
para adaptarse continuamente a un entorno externo en cambio constante, sin perder sus principales
convicciones y valores fundamentales, que tan importantes son para el xito a largo plazo. En el pasado
reciente, Nestl no slo ha conservado esta capacidad, sino que ha revalidado y fortalecido aun ms algunos de

yo
sus valores tradicionales.

Hoy maana incluso ms el cambio ejercer creciente influencia en la forma en que dirigimos nuestros
negocios. Una organizacin compleja y descentralizada como Nestl tendr que conservar un alto grado de
flexibilidad y rapidez para adaptarse a estas nuevas realidades y, as, aumentar su competitividad global sin
perder la congruencia con sus valores y principios de mayor plazo, que expresamos en este documento.

Puesto que un nmero creciente de personas ha ingresado a nuestra compaa y trabaja en todo el planeta,
consideramos muy importante que este documento se entienda y aplique plenamente por parte del cuerpo
directivo de Nestl a todos los niveles de nuestra organizacin. El documento reemplaza tambin nuestro
op
concepto Compromiso de la Direccin / Participacin del Empleado, que introdujimos en otro momento.

Por ltimo, pedimos que presten atencin especial al ltimo prrafo de estos principios, que dice: Adems
de la experiencia y destrezas profesionales, la capacidad y disposicin para aplicar estos principios son los
criterios principales para la promocin, y no el pasaporte o el origen tnico o nacional de una persona.

H. Maucher P. Brabeck
tC

1. Principios generales
! Nestl se orienta ms a la gente y a los productos que a los sistemas. Los sistemas son necesarios y
tiles, pero nunca deben ser un fin en s mismos.

! Nestl se compromete a crear valor para sus accionistas. Sin embargo, no favorece la utilidad al corto
plazo ni el aumentar al mximo el valor para el accionista a costa del eficaz desarrollo a largo plazo de
los negocios. Aun as, Nestl sigue consciente de la necesidad de generar utilidades razonables ao
tras ao.
No

! Nestl es tan descentralizada como es posible, dentro de los lmites impuestos por las polticas
bsicas y las decisiones de estrategia, y de acuerdo con la necesidad, a nivel de todo el grupo, de que
exista coordinacin y desarrollo gerencial.

! Nestl apoya el concepto de la mejora continua de sus actividades, evitando con ello, en la medida
que sea posible, ms cambios radicales y de excepcin.

2. Principios organizacionales
Nestl est a favor de:
Do

! Las organizaciones simples con pocos niveles gerenciales y amplio terreno de control, incluyendo
equipos de proyecto y fuerzas de tarea. Promueve las redes de trabajo y la comunicacin horizontal,
sin desdibujar la autoridad de los directores en el proceso de toma de decisiones. Estos principios se
proponen hacer ms flexibles y eficientes la estructura organizacional y los mtodos de trabajo, sin
socavar la jerarqua bsica (el concepto fundamental es: tanta jerarqua como se necesite; tan poca
como sea posible);

32

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Nestl S.A. 9-903-S03

t
os
! los niveles claros de responsabilidad en la estructura gerencial, evitando demasiados niveles
jerrquicos y limitando el trabajo del personal a las tareas que sean necesarias para apoyar a la
gerencia de lnea;

! las responsabilidades de lnea y de funcin bien definidas, y su carcter interrelacionado. A fin de


garantizar la velocidad y responsabilidad operativas, Nestl da preferencia a la responsabilidad de
lnea, no a la funcin. Con todo, si se ignora a los departamentos funcionales (que tienen la misma

rP
importancia) y stos difieren de una decisin de lnea, ambas partes debern discutir la cuestin o
remitirla al siguiente nivel superior para que la resuelva;

! tener a cada nivel de la organizacin un equipo con un lder, no un equipo como lder (trabajo en
equipo con liderazgo responsable).

3. El concepto de Nestl de liderazgo con valor agregado


Los miembros del cuerpo directivo de Nestl, a todos los niveles, se interesan ms en aadir valor

yo
continuamente a la empresa, y menos en ejercer autoridad formal. Delegan todo lo que se pueda
delegar, sin renunciar a sus responsabilidades propias.

4. Cualidades y caractersticas de un director de Nestl


Mientras ms alto sea el nivel de la posicin y la responsabilidad de un director de Nestl, ms se le
deber seleccionar tomando como base los criterios siguientes (adems de sus estudios profesionales,
destrezas y experiencia prctica):
op
! valor, aplomo y compostura, capacidad para manejar estrs

! capacidad para aprender, apertura de mente y perspicacia

! capacidad para comunicarse, motivar y desarrollar a la gente

! capacidad para crear un clima de innovacin


tC

! pensar dentro del contexto dado

! credibilidad, es decir: practica lo que predicas

! disposicin a aceptar el cambio y capacidad para manejarlo

! experiencia internacional y comprensin de otras culturas.

Adems: amplios intereses, buena formacin general, actitud y conducta responsables, buena salud.
No

5. El concepto de Nestl de la participacin de la gente


La participacin de la gente de Nestl a todos los niveles comienza con la informacin y comunicacin
adecuadas acerca de las actividades generales de la compaa, y de los aspectos especficos del
trabajo de cada cual.

Cualquier cambio y mejora posible debern discutirse y explicarse. Se deber invitar a la gente a que
aporte sus ideas al proceso. Ello motivar al personal, acrecentar la satisfaccin en el puesto,
Do

promover el crecimiento personal y, al mismo tiempo, mejorar los resultados de la empresa.

Nestl concede gran importancia a la capacitacin y al desarrollo de la gente, pero tambin est
consciente del hecho de que la seleccin del personal indicado es de importancia crucial, y de que habr
de aumentar significativamente el efecto y los resultados de las actividades de capacitacin.

33

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9-903-S03 Nestl S.A.

t
os
6. Componentes bsicos de la cultura de Nestl

rP
Elevado compromiso hacia productos y marcas de calidad
Henri Nestl era un empresario y farmacutico alemn radicado en Vevey, Suiza. Inquieto por la alta
tasa de mortalidad que haba en su tiempo y apoyndose en la investigacin cientfica, cre un producto
revolucionario: farine lacte Nestl (cereal lcteo Nestl), que ha contribuido a salvar las vidas de
muchos nios en todo el mundo. Desde entonces, la calidad de los productos, la capacidad de innovar y
tener marcas slidas ha sido una prioridad para la empresa. Desde un principio se adopt el escudo de
armas de Nestl: el nido, como una slida identidad para la empresa (en alemn, Nestl significa nido
pequeo).

yo
Respeto por otras culturas y tradiciones
Desde su fundacin, Nestl ha desarrollado negocios internacionalmente. En parte, ello se debi al
espritu empresarial de Henri Nestl, pero tambin al hecho de que Suiza constitua un mercado muy
pequeo para lograr las necesarias economas de escala. Asimismo, Nestl siempre ha estado
consciente del hecho de que los productos alimenticios tienen que estar estrechamente ligados a los
op
hbitos culinarios y sociales de un lugar dado.

Esa es la razn por la cual Nestl siempre ha manifestado respeto por las culturas y tradiciones de todos
los pases en donde vende sus productos. Nestl se esfuerza todo lo posible por integrarse a las culturas
y tradiciones de los diversos pases en donde opera. Por lo tanto, acepta la diversidad cultural y social, y
no discrimina en base a orgenes tnicos, religiosos, ni de ninguna otra clase.

Ms an, Nestl est convencida de que sus actividades pueden beneficiar a la empresa a largo plazo
tC

slo si al mismo tiempo son benficas para el pas en cuestin. En sntesis podemos decir: pensamiento
y estrategias globales, pero accin y compromiso locales.

Elementos fundamentales de la cultura de Nestl que debern


respetarse en todo lugar
Adems de su actitud internacional y su respeto a la diversidad, Nestl apoya una serie de valores
No

culturales bsicos. Estos valores, que en parte le vienen de sus races suizas, tambin se han
desarrollado durante la larga historia de la empresa y han demostrado ser tiles y adecuados a esta
clase de negocio. Los podemos resumir de la siguiente manera:

! un planteamiento ms pragmtico que dogmtico en los negocios

! ser realistas y fundamentar las decisiones en hechos, no en sueos o ilusiones

! compromiso con una slida tica de trabajo; integridad, honradez y calidad

! relaciones fundadas en la confianza, esperando integridad mutua y rechazando las intrigas


Do

! un estilo personal y directo de tratarnos unos a otros, intentando as reducir los procedimientos
burocrticos a un mnimo

! la gente de Nestl no alardea, sino que est consciente de su valer y se enorgullece de la imagen
positiva que tiene la empresa; fundamentalmente, el personal de Nestl es modesto, pero no carece de
clase ni de un sentido de la calidad

34

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Nestl S.A. 9-903-S03

t
os
! la gente de Nestl est abierta a las tendencias tecnolgicas dinmicas y orientadas al futuro, a los
cambios en los hbitos del consumidor, a las ideas y oportunidades de negocios, pero conserva su
respeto por los valores, actitudes y comportamiento bsicos del ser humano. Nestl desconfa de las
modas pasajeras y de los individuos que se dan a s mismos el ttulo de gurus.

rP
Nestl es una compaa humana
Nestl est convencida de que la gente es la fuerza ms valiosa de la empresa. Ello se refleja en su
actitud y en su sentido de la responsabilidad hacia su gente. Nestl no es una compaa annima que
vende cosas a consumidores annimos. Es una compaa humana que da respuesta a las necesidades
individuales del ser humano en todo el mundo.

7. El compromiso de la direccin

yo
Los miembros del cuerpo directivo de Nestl, a todos los niveles, estn slidamente comprometidos con
la empresa, su desarrollo, cultura y concepto de liderazgo, segn se expuso antes.

Adems de la experiencia y destrezas profesionales, la capacidad y disposicin a aplicar estos principios


son los criterios principales para la promocin, y no el pasaporte o el origen tnico o nacional de una
persona. op
Fuente: The Basic Nestl Management and Leadership Principles, 1997 Nestl S.A., Vevey, Suiza.
tC
No
Do

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36
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
9-903-S03

Ene-95

0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
Anexo 7a

Anexo 7b
Abr-95 Ene-95

Jul-95 Abr-95
Do
Jul-95
Oct-95
Oct-95
Ene-96
Ene-96
Abr-96
Abr-96
Jul-96
Jul-96
Oct-96
Oct-96
Ene-97
Ene-97
No
Abr.97
Abr.97
Jul-97 Jul-97
Oct-97 Oct-97
Ene-98 Ene-98
tC
Abr-98 Abr-98

Jul-98 Jul-98
Oct-98
Oct-98
Ene-99
Ene-99
Abr-99
Abr-99
Jul-99
op
Jul-99
Oct-99
Oct-99
Ene-00
Ene-00
Abr-00
Abr-00
Jul-00
Jul-00
Oct-00
yo
Oct-00 Ene-01
Ene-01 Abr-01
Abr-01 Jul-01
Precio de plaza en Nueva York del caf brasileo (en dlares por libra)

Precio de plaza en Costa de Marfil de la cocoa (en dlares por tonelada)

Jul-01 Oct-01
Oct-01
rP

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Nestl S.A.

os
t
Nestl S.A. 9-903-S03

t
os
Anexo 8 Consumo per cpita de caf en el ao 2000

Suecia 9%
Suiza 35%
Alemania 12%

rP
Francia 29%
Espaa 33%
Italia 4%
Brasil 9%
Australia 93%
Canad 41%
Estados Unidos 21%
Reino Unido 92%
Japn 56%
Corea 97%

yo
Sudfrica 94%
Mxico 83%
Chile 99%
Filipinas 100%
Rusia 92%
Tailandia 91%
China 97%

0 200 400 600 800 1.000 1.200


op
Soluble porcentaje del menudeo

Fuente: Nestl

Anexo 9 El mercado mundial del caf casero (2000)


tC

196 mil m illones de tazas 355 mil m illones de tazas

Nestl 3%

P. Morris 15%
P&G 5%
Nestl 59% S.Lee 10%
Tchiba/Ld 4%
Lavazza 2%
No

Melitta 2%

Otras m arcas 8%

P. Morris 13%
P&G 3%
Balance 51%
Otras marcas 11%
Do

Balance 14%

SOLUBLE TOSTADO Y M OLIDO

Fuente: Nestl

37

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9-903-S03 Nestl S.A.

t
os
Anexo 10 Consumo per cpita de agua embotellada en 1998

Paridad del poder Consumo


adquisitivo segn (en litros)
sea el PIB
Arabia Saudita 10.120 49

rP
Alemania 20.810 98
Argentina 10.200 111
Australia 20.130 26
Austria 22.740 79
Blgica 23.480 116
Brasil 6.160 13
Canad 24.050 22
China 3.220 2

yo
Corea 12.270 26
Dinamarca 23.830 17
Egipto 3.130 2,3
Espaa 16.060 84
Estados Unidos 29.340 52
Filipinas 3.540 7
Finlandia 20.270 10
Francia 22.320 120
Grecia 13.010 39
Hungra
op 7.200 25
India 1.700 0,2
Indonesia 2.790 9
Italia 20.200 173
Japn 23.180 6
Jordania 3.230 5
Lbano 6.150 42
tC

Malasia 6.990 2,3


Marruecos 3.120 5
Mxico 8.190 73
Nigeria 820 11
Noruega 24.290 14
Pases Bajos 21.620 15
Pakistn 1.560 0,2
Polonia 6.740 29
Portugal 14.380 64
No

Reino Unido 20.640 12


Repblica Checa 10.510 53
Rumania 3.970 23
Rusia 3.950 12
Singapur 28.620 12
Sudfrica 6.990 1,3
Suecia 19.480 14
Suiza 26.620 88
Taiwn 19.870 28
Tailandia 5.840 57
Do

Tnez 5.160 19
Turqua 6.350 14
Vietnam 1.690 1,3

Fuente: Documento de la empresa.

38

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