Вы находитесь на странице: 1из 92

UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

CENTRO DE CINCIA BIOLGICA E DE SADE


PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENFERMAGEM

SIMONE MARTINS NASCIMENTO

As funes gerenciais do enfermeiro no cotidiano da assistncia hospitalar.

Rio de Janeiro,
2013.
2

SIMONE MARTINS NASCIMENTO

As funes gerenciais do enfermeiro no cotidiano da assistncia hospitalar.

Dissertao apresentada ao Programa de Ps- Graduao-


Mestrado em Enfermagem, Da Universidade Federal do
Estado do Rio de Janeiro- UNIRIO, como requisito para
obteno do ttulo de Mestre em Enfermagem.

Orientadora: Profa Dra Beatriz Gerbassi Costa Aguiar

Rio de Janeiro,
2013.
Nascimento, Simone Martins.
N244 As funes gerenciais do enfermeiro no cotidiano da assistncia hospitalar /
Simone Martins Nascimento, 2012.
91f. ; 30 cm

Orientador: Beatriz Gerbassi Costa Aguiar.


Dissertao (Mestrado em Enfermagem) Universidade Federal do Estado
do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2012.

1. Enfermagem. 2. Servios de enfermagem - Administrao. 3. Assistn-


cia hospitalar. 4. Cuidados em enfermagem - Planejamento. I. Aguiar, Bea-
triz Gerbassi Costa. II. Universidade Federal do Estado do Rio Janeiro. Cen-
tro de Cincias Biolgicas e da Sade. Curso de Mestrado em Enfermagem.
III. Ttulo.

CDD 610.73068
3

SIMONE MARTINS NASCIMENTO

As funes gerenciais do enfermeiro no cotidiano da assistncia hospitalar.

Dissertao apresentado ao programa de Ps-


Graduao- Mestrado em Enfermagem, da
Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro
UNIRIO, como requisito necessrio para obteno
do ttulo de mestre em Enfermagem.

Aprovada em Fevereiro de 2013.

BANCA EXAMINADORA:

_______________________________________________
Profa. Dra. Beatriz Gerbassi Costa Aguiar
Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro- UNIRIO.

_______________________________________________
Profa. Dra. Lcia de Ftima Silva de Andrade
Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro UFRJ

______________________________________________
Profa. Enedina Soares
Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro- UNIRIO

_____________________________________________
Profa. ngela Maria La Cava
Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro- UNIRIO

______________________________________________
Profa. Almerinda Moreira
Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro- UNIRIO
4

Dedicatria

Dedico esse estudo para o Salvador da minha vida, a Deus. Porque Dele, por
ele e para ele so todas as coisas.
Obrigada meu Deus por mais essa vitria e por mais um passo, sei que at
aqui Senhor tem me guiado. Agradeo-Te porque a todo o momento ests comigo, me
ajudando e dando foras para eu continuar.

Posso todas as coisas em Cristo que me fortalece Filipenses: 4:13


5

Agradecimentos

A realizao deste estudo o resultado da colaborao e o apoio de inmeras


pessoas que contriburam de alguma forma para sua concretizao.

Agradeo primeiramente a Deus por ter me sustentado at aqui. At aqui Deus


tem me ajudado.

Agradeo aos meus pais por todo amor, dedicao e por todos os aprendizados
durante a vida, que foram fundamentais para me tornar quem eu sou e por mais essa vitria.
Amo vocs!

Agradeo ao Rodrigo, meu marido, por toda a pacincia, incentivo e apoio nos
momentos difceis, que sem isso seria muito difcil terminar mais essa jornada. Te amo!

As minhas irms, que me ensinaram e ensinam muito, com quem pude


compartilhar muitos choros e risos. Amo vocs!

A minha orientadora, que me acompanha desde a graduao, que acreditou em


mim, e neste estudo, e assumiu essa responsabilidade. Tambm agradeo por todo
aprendizado ao longo desses anos.

Agradeo as minhas companheiras de mestrado, Rubellita e Simone, que me


ensinaram muito e me apoiaram tambm durante todo esse tempo.

Agradeo as professoras Lcia, Enedina, Almerinda e ngela, por terem


participado da minha banca e ajudarem no resultado final deste estudo.

Aos docentes e discentes do Programa de Ps-Graduao Stricto-Sensu da


EEAP/UNIRIO,pelo aprendizado e contribuies neste estudo.
6

Aprendemos, no apenas para nos adaptar, mas, sobretudo para


transformar a realidade, para nela intervir, recriando-a
(FREIRE, 1988)
7

RESUMO

O Enfermeiro desenvolve aes fundamentais para a promoo/recuperao da sade. Para


isso, utiliza as funes de gerncia que exercem influncia na qualidade e segurana para o
paciente. O objeto deste estudo as funes gerenciais do enfermeiro no cotidiano da
assistncia hospitalar. Os objetivos que norteiam esse estudo so: identificar as funes
gerenciais do enfermeiro no cotidiano da assistncia hospitalar, analisar como o enfermeiro
utiliza as funes gerenciais para o cumprimento de seu trabalho e discutir as funes de
gerencia do trabalho do enfermeiro. Trata-se de um estudo descritivo, com abordagem
qualitativa, do qual participaram 7 enfermeiros das unidades de internao adulto de um
hospital federal do Rio de Janeiro. A coleta de dados foi feita atravs de uma entrevista
semiestruturada e uma autoavaliao das funes gerenciais no trabalho do enfermeiro. A
anlise dos dados obtidos foi realizada atravs de categorias que surgiram de unidades de
significao da anlise temtica de Bardin. O resultado revela que o cuidado de enfermagem
tem duas vertentes que o mapa mental e o mapa real do processo gerencial. O mapa mental
engloba o planejamento e a organizao que so empricas, no sendo feitos de forma
sistematizada e parte somente da demanda do dia a dia. J o mapa real engloba a direo e o
controle, sendo que o estudo mostra que os enfermeiros gerentes tm direo de sua equipe e
do seu trabalho porm o controle falho uma vez que no tem um instrumento para avaliar o
desempenho de sua equipe e nem de seu trabalho.

Palavras- chave: Enfermagem, Enfermeiras Administradoras e Cuidados de Enfermagem.


8

ABSTRACT

Nurses perform fundamental actions for health promotion and recovery. To this end, they
apply the management roles that exert influence on quality and safety for the patients. The
object of this study is the management functions of nurses in the daily activities of hospital
care. The goals that guide this study are: to identify the managerial functions of nurses in the
daily activities of hospital care; to analyze how nurses apply management functions for the
fulfillment of their work; and to discuss the management functions of nurses' work. This is a
descriptive study with a qualitative approach and participants were seven nurses from adult
admission units of a federal hospital in the city of Rio de Janeiro. Data collection was carried
out through a semi-structured interview and self-assessment of management functions in the
work of nurses. The analysis of the data was performed through categories that arose from
units of meaning according to Bardin's thematic analysis. The results reveal that nursing care
has two pillars, the mental map and the real map of the management process. The mental map
encompasses planning and organizationwhich are empiricaland it is not made
systematically on the basis of daily demands. The real map includes direction and control, and
this study shows that nursing managers direct their teams; however, control fails since they do
not have an instrument to assess the performance of their teams nor their work.

Keywords: Nursing, Nurse administrators, Nursing Care


9

Sumrio

1. INTRODUO ................................................................................................................... 10

1.1 Consideraes Iniciais .................................................................................................... 11

1.2 Justificativa do Estudo.................................................................................................... 16

2. FUNDAMENTAO TERICA ....................................................................................... 17

2.1 Teorias de Administrao ............................................................................................... 18

2.2 Funes de Gerncia ...................................................................................................... 24

2.3-Gerncia na Enfermagem ............................................................................................... 29

3. METODOLOGIA ................................................................................................................ 34

3.1 Tipo de Estudo................................................................................................................ 35

3.2 - Cenrio ......................................................................................................................... 35

3.3 Sujeitos ........................................................................................................................... 36

3.4 Coleta de Dados.............................................................................................................. 36

3.5- Anlise .......................................................................................................................... 37

3.6- Aspectos ticos ............................................................................................................. 46

4. RESULTADOS .................................................................................................................... 47

4.1- Dados Demogrficos ..................................................................................................... 48

4.2 Discusso das Categorias ............................................................................................... 52

4.2.1- CATEORIA I- Mapa mental do processo de gerenciamento do enfermeiro...... 57

4.2.2- Categoria II- Mapa real do processo de gerenciamento do enfermeiro .............. 68

CONSIDERAES FINAIS ................................................................................................... 77

REFERNCIAS ....................................................................................................................... 80

APNDICES ............................................................................................................................ 86

Apndice C- Cronograma ........................................................................................................ 89

ANEXOS ................................................................................................................................. 90
10

1. INTRODUO
______________________________________________________________________
11

1.1 Consideraes Iniciais

O trabalho do enfermeiro no contexto hospitalar amplo e com dimenses mltiplas


tendo como objetivo o cliente a quem se presta os cuidados podendo este ser direto ou
indireto.
A gerencia de enfermagem engloba tanto a do cuidado direto ao cliente internado e as
aes/atividades inerentes a assistncia indireta. A heterogeneidade da prtica de
enfermagem, qual seja, a impreciso do objeto de trabalho dos enfermeiros, particularmente
s mltiplas faces de sua dimenso gerencial (PEDUZZI e HUSMANN, 2005).
O trabalho em sade uma forma de trabalho mais facilmente desvinculada da ideia
geral do trabalho, aparentando ser uma forma de atividade distinta, mais nobre, mais livre
das imposies ou exigncias materiais que costumam estar associadas aos esteretipos do
mundo do trabalho como algo pesado, sofrido, repleto das fortes e resistentes leis da
necessidade e distante da criatividade e liberdade (GONALVES, 1992).
O Enfermeiro no cotidiano de seu trabalho desenvolve aes fundamentais para a
promoo/recuperao da sade, que envolvem coordenao, e a avaliao do
desenvolvimento do trabalho em equipe e da assistncia prestada ao cliente. Para isso o
enfermeiro utiliza as funes de gerencia para desenvolver o trabalho com qualidade e
segurana para o paciente.
No trabalho desenvolvido na rea da sade, e especificamente na enfermagem,
destaca-se a diferenciao de outras reas de prestao de servios. A enfermagem lida
diretamente com o trabalho direcionado ao atendimento das necessidades expressas por
indivduos ou grupos sociais, demonstradas com a necessidade ou problemas relacionados ao
processo sade- doena. Entendendo que estas demandas vm ocasionado transformaes nos
processos assistenciais e gerenciais que requerem meios e instrumentos especficos. O
trabalho de enfermagem, assim como o processo de trabalho de sade, guardam importantes
peculiaridades (MANENTI, 2008).
O saber gerencial institucionalizouse com a formao das primeiras alunas da Escola
Nightingale, no Hospital St. Toms, em 09 de julho de 1860, na Inglaterra, sob a orientao
de Florence Nightingale. O modelo de ensino implantado, conhecido como Sistema
Nightingale, passa a ser difundido para outras partes do mundo (FORMIGA; GERMANO,
2005).
12

Florence tambm criou a diviso tcnica do trabalho, atravs de duas categorias


profissionais: as nurses e as lady-nurses. As lady-nurses eram preparadas para o ensino e
superviso de pessoal e foram responsveis pela difuso do sistema Nightingale na Europa e
no mundo. As nurses moravam e trabalhavam no hospital durante todo o curso, recebiam um
salrio e, aps o curso, eram destinadas ao cuidado direto com o paciente (FORMIGA;
GERMANO, 2005).
Esse sistema buscava suprir a demanda de enfermeiras diplomadas para fundarem
novas escolas, ao serem treinadas para o cargo de superintendente. A formao diferenciada
as disciplinava para ocuparem a chefia de enfermarias e a superintendncia de hospitais
(GOMES, ANSELMI, MISHIMA, et. al, 1997).
Desta forma iniciou-se o gerenciamento em enfermagem e a diviso do trabalho entre
os enfermeiros, um voltado mais para a gesto da unidade e outro para a assistncia do
paciente. Hoje observa-se essa diviso entre os enfermeiros diaristas que cuidam da gesto da
unidade e o enfermeiro plantonista que o responsvel pelo cuidado ao cliente, estabelecendo
assim uma organizao dentro da unidade mas que devem ser trabalhados em conjunto e com
cooperao para que haja uma harmonia dentro do trabalho do ambiente de trabalho.
Florence tambm demonstrou a necessidade de aplicao das funes administrativas
nas instituies hospitalares, comprovando, atravs de atos, as suas convices, de tal forma
que seus repetidos sucessos levaram-na a ser considerada como pioneira de administrao
hospitalar (TREVISAN, 1988).
No Brasil, a primeira escola de enfermagem, Escola Profissional de Enfermeiros e
Enfermeiras, e posteriormente chamada de Escola Profissional de Enfermeiras Alfredo Pinto,
em seu primeiro currculo em 1921 j falava em funes de gerencia no trabalho do
enfermeiro. A disciplina de administrao chamava- Administrao interna e escriturao do
servio sanitrio e econmico das enfermarias, e j falava sobre as funes gerenciais no
trabalho do enfermeiro com interesse em garantir e assegurar a qualidade dos servios
prestados (FERNANDES; PORTO, 2008).
Os conhecimentos de administrao favorecem ao enfermeiro na adoo de uma
metodologia gerencial capaz de tornar o processo de trabalho operacionalmente racional, alm
de contriburem na adoo de posturas que podem ser identificadas nas diferentes abordagens
administrativas (COSTA, 2009).
No Brasil a formao do enfermeiro fundamentado na Lei de Diretrizes e Bases da
Educao Nacional n 9394/96 cujos Projetos Polticos Pedaggicos da enfermagem so
13

baseados em diretrizes curriculares que proporcionam mudanas no processo de formao do


enfermeiro, de modo que a nfase deixa de estar centrada no modelo biomdico, caracterizado
pelo estudo da doena, aprendizagem e reproduo de tcnicas e tarefas, e passa a estar
centrada em um modelo holstico, humanizado e contextualizado, formando profissionais
crticos, criativos e ticos para atuar na prtica profissional.
Portanto determina que, a Diretriz Curricular Nacional do Curso de Graduao de
Enfermagem, o profissional deve estar apto a fazer o gerenciamento e administrao tanto da
fora de trabalho, dos recursos fsicos e materiais e de informao, da mesma forma que deve
estar apto a ser gestor, empregador ou lideres na equipe de sade (BRASIL, 2001).
A regulamentao do carter administrativo da enfermagem brasileira reporta-se
data de 17 de setembro de 1955, quando foi sancionada a Lei n 2.604, pelo ento Presidente
da Repblica Joo Caf Filho, que regulava o exerccio da Enfermagem profissional no
Brasil; o artigo trs, continha como atribuio do Enfermeiro a direo dos servios
hospitalares e de sade pblica.
O Conselho Federal de Enfermagem -COFEN em 1986, em obedincia Lei n
7.498, determinou que o gerenciamento na equipe de enfermagem fosse uma atividade
conferida privativa ao enfermeiro. O enfermeiro exerce todas as atividades de enfermagem,
no entanto so privativas direo dos rgos de enfermagem da instituio de sade pblica
e privada e chefia de servio e de unidade de enfermagem, a organizao e a direo dos
servios de enfermagem e de suas atividades tcnicas e auxiliares nas empresas prestadoras
desses servios, o planejamento, a organizao, a coordenao, a execuo e a avaliao dos
servios de assistncia de enfermagem.
Desta forma a gerencia de enfermagem uma atividade privativa ao enfermeiro e esta
deve ser ensinada ainda na graduao para que as aes desse enfermeiro sejam embasadas
cientificamente.
Jorge, Freitas, Nbrega et al. (2007) cita que a palavra gerenciamento utilizada para
definir as aes de direo de uma organizao ou grupo de pessoas. A Enfermagem utiliza o
gerenciamento no seu processo de trabalho e vem, ao longo dos anos, buscando meios mais
eficazes de adequar modelos administrativos ao seu cotidiano, de modo a no se afastar do
seu principal foco de ateno, o cuidado com o paciente.
Neste contexto, Kurcgant (2010) relata que os objetos de trabalho gerencial do
enfermeiro so a organizao do trabalho e os recursos humanos de enfermagem. Para
executar esse processo utilizado um conjunto de tcnicas de gerncia como planejamento,
14

dimensionamento, seleo e recrutamento de pessoal de enfermagem, educao continuada,


superviso e avaliao do desempenho. Tambm se utilizam meios e instrumentos como a
fora do trabalho, materiais, equipamentos e instalao.
Sabendo-se, portanto, que o trabalho do enfermeiro gerente nas unidades dentro do
contexto hospitalar essencial para a organizao, e coordenao de todas as atividades
dentro de sua unidade.
Spagnol (2005) refere que nos diversos servios de sade, especificamente no mbito
hospitalar, a gerncia em enfermagem tem assumido fundamental importncia na articulao
entre os vrios profissionais da equipe, alm de organizar o processo de trabalho da
enfermagem, buscando concretizar as aes a serem realizadas junto com clientes, que
buscam estes servios para atender s suas necessidades de sade-doena.
Apesar da importncia da gerencia do enfermeiro nos servios de sade observa-se
que a literatura tem apontado para o fato de que o conhecimento dos enfermeiros sobre o
processo de trabalho gerencial ainda incipiente, diante de sua importncia e complexidade
(SANCHES, CRISTOVAM e SILVINO, 2006).
Desta forma Motta (1999) enfatiza que o exerccio da funo gerencial tem desafiado
a habilidade de muitos profissionais, mesmo daqueles que, desde cedo, tomaram a gerncia
como sua profisso bsica.
Alguns estudos mostram que muitos Enfermeiros ainda tm dvidas a respeito do
trabalho gerencial do Enfermeiro, pois no sabem lidar com a dicotomia existente no cuidar
direto e indireto do paciente internado (LEITE (1994), ALMEIDA; ROCHA (1997) E
TREVIZAN (1988)).
No cotidiano de trabalho do Enfermeiro, possvel observar a desarticulao da
utilizao do conjunto de tcnicas de gerncia, apresentando planejamento inadequado para a
organizao do processo de trabalho.
Portanto, o enfermeiro ao desenvolver a gerencia deve reunir esforos que visem ao
alcance de objetivos propostos na prestao da assistncia de enfermagem. Assim o
delineamento e entendimento claro das funes gerenciais utilizadas pelos enfermeiros no
desenvolvimento de seu trabalho gerencial o ajudaro o a gerenciar com mais segurana e
desenvolver melhor o seu trabalho.
Nesse contexto o objeto deste estudo as funes gerenciais do enfermeiro no
cotidiano da assistncia hospitalar.
15

A partir dessas consideraes as questes norteadoras eleitas para este estudo


foram:
Quais as funes de gerncia usadas pelo enfermeiro em cargo de chefia no seu
cotidiano?
Como o enfermeiro utiliza as funes de gerncia no desempenho de seu trabalho?

Para o desenvolvimento deste estudo foram definidos os seguintes objetivos:

1. Identificar as funes gerenciais do enfermeiro no cotidiano da assistncia hospitalar;

2. Analisar como o enfermeiro utiliza as funes de gerncia para o cumprimento de seu


trabalho;
3. Discutir as funes de gerncia do trabalho do enfermeiro.
16

1.2 Justificativa do Estudo

O interesse pela rea de gerncia surgiu durante o ensino de Graduao em


Enfermagem na modalidade de estgio desenvolvido nos hospitais, quando foi possvel
observar a forma de gerncia de cuidados direto e indireto na prestao da assistncia prestada
ao cliente internado.
Durante a Graduao em Enfermagem j entendia que a enfermagem no era uma
profisso direcionada somente para o cuidado direto do paciente, j observava o quo
complexo o trabalho do enfermeiro dentro do mbito hospitalar. O enfermeiro gerente nas
unidades hospitalares exerce aes para que se possa gerenciar a unidade de trabalho se
preocupando com todos os fatores que possam interferir na prestao da assistncia com
qualidade ao paciente.

O interesse por esse objeto de estudo surgiu durante meu Trabalho de Concluso de
Curso no qual observei que muitos enfermeiros sujeitos do estudo respondiam de forma
equivocada sobre seu trabalho gerencial, pois consideravam que esse era desvinculado do
cuidado ao paciente e no via o processo como um todo, onde se precisa de planejamento e
organizao para ter uma boa assistncia ao paciente. O enfermeiro tem que gerenciar a
equipe para se ter um bom xito no objetivo final e para isso se utiliza de muitas funes
gerncias que so essenciais para o desenvolvimento de seu trabalho.

Esse estudo traz abordagem sobre as funes gerenciais do enfermeiro no cotidiano da


assistncia hospitalar e do desempenho destas funes de gerncia para uma assistncia de
qualidade e segurana aos clientes internados. Tem uma proposta de reflexo para o ensino de
enfermagem sobre o exerccio profissional do enfermeiro. Com esta pesquisa pretende
contribuir para a construo do conhecimento cientfico, sugerir novos objetos de estudo
sobre a temtica e fortalecer a linha de pesquisa de Enfermagem na UNIRIO.
17

2. FUNDAMENTAO TERICA
_____________________________________________________________________
18

2.1 Teorias de Administrao

As Teorias de Administrao falam sobre 5 fatores bsicos que so: tarefas, pessoas,
estrutura, ambiente e tecnologia. As teorias coexistem e cada uma foi marcada por fatores
sociais e polticos da poca de que cada uma foi criada.
Os precursores da Administrao denotam que no comunicaram entre si. Seus pontos
de vista so diferentes, at mesmo opostos, mas o certo que suas ideias se complementam;
razo pela qual suas teorias marcaram as cinco primeiras dcadas do sculo passado e ainda
podem ser observadas em muitas organizaes, influenciando o processo de trabalho
(MAXIMIANO, 2000).
O pensamento administrativo foi influenciado pela igreja catlica por sua hierarquia
rgida onde o poder de todas as decises de dogmas e doutrinas esto em uma pessoa, as
organizaes militares por ter um comandante/chefe e as subdivises em nveis de comando-
a hierarquia, os economistas liberais que pregavam a livre concorrncia e as Revolues
Industriais onde os homens foram substitudos por maquinas e consequentemente teve o
aumento da produo com a baixa dos preos e, por conseguinte o aumento do consumo.
Taylor, considerado o pai da administrao partiu da ideia que se os trabalhadores
pudessem ser instrudos sobre como a melhor maneira de realizar uma tarefa, a
produtividade iria aumentar.
Para tanto, preconizavam a diviso do trabalho, a especializao do trabalho, a
especializao do operrio e a padronizao das atividades e tarefas por elas desenvolvidas
(KURCGANT, 1991).
Para Chiavenato (2000) a teoria da administrao cientfica se sustenta com a nfase
nas tarefas, atravs da racionalizao do trabalho, propondo a fragmentao das tarefas e a
especializao do trabalhador, dando origem chamada linha de produo, onde cada
operrio executa tarefa especfica contribuindo para o cumprimento da tarefa.
Esta teoria tambm valorizava as condies de trabalho quais sejam: iluminao,
ventilao, aspectos visuais, eliminao de rudos, dentre outras, mas no como merecimento,
mas como sendo responsvel pelo aumento da eficincia (CHIAVENATO, 2000).
Em 1911, Taylor, lana seu primeiro livro, Os Princpios da Administrao
Cientfica, que pregava que a organizao comparada com uma mquina, que segue um
projeto pr-definido; o salrio importante, mas no fundamental para a satisfao dos
funcionrios; a organizao vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado; a
19

qualificao do funcionrio passa a ser suprflua em conseqncia da diviso de tarefas que


so executadas de maneira repetitiva e montona e finalmente, a administrao cientfica, faz
uso da explorao dos funcionrios em prol dos interesses particulares das empresas
(MOTTA, 2002).
Portanto, os princpios da Administrao Cientfica foram traados para garantir a
eficincia da produo e previam: a substituio da improvisao por mtodos de trabalho
baseados em procedimentos cientficos; o preparo dos trabalhadores para produzir mais e
melhor; o controle dos trabalhadores, detectando as excees ou desvios dos padres
estabelecidos, e a distribuio distinta das tarefas e responsabilidades para que o trabalho
fosse o mais disciplinado possvel (CHIAVENATO, 2000).
Santos (2007, p. 13) relata que:
Enquanto a administrao cientfica se caracterizava pela nfase na tarefa
realizada pelo operrio, a teoria clssica tomava por base a nfase na
estrutura, ou seja, considerava a organizao como um todo para garantir a
eficincia das partes envolvidas.

A Teoria Clssica de Fayol considerada como a obsesso pelo comando, a empresa


como sistema fechado e a manipulao dos trabalhadores, que semelhante Administrao
Cientfica de Taylor, desenvolvia princpios que buscavam explorar os trabalhadores
(MOTTA, 2002).
Fayol adotou as seguintes definies: administrar prever, organizar, comandar,
coordenar e controlar. Prever perscrutar o futuro e traar o programa de ao. Organizar
constituir o duplo organismo, material e social da empresa. Comandar dirigir o pessoal.
Coordenar ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os reforos. Controlar velar para
que tudo corra de acordo com as regras estabelecidas (KURCGANT, 1991).
A preocupao aqui no era somente com a diviso do trabalho ao nvel individual,
mas sim, com a diviso ao nvel dos rgos integrantes da organizao, surgindo assim a
diviso horizontal, definido posteriormente como departamentalizao (KURCGANT, 1991).
Portanto, Fayol tem como caracterstica explicar o funcionamento das organizaes
atravs do que considerava fundamental - a estrutura formal. A sua preocupao era aumentar
a eficincia da empresa atravs de sua organizao e da aplicao de princpios gerais de
Administrao.
Outra abordagem da administrao se deu por Weber com a Teoria da Burocracia.
Esta uma tentativa, segundo Weber, de formalizar e coordenar o comportamento humano
20

por meio do exerccio da autoridade racional legal, para atingir objetivos organizacionais
gerais (MOTTA, 2002).
Essa Teoria visava organizar detalhadamente, a empresa e controlar rigidamente suas
atividades. Visa tambm a eficincia organizacional como objetivo bsico, e para tanto
detalha como as coisas devero ser feitas, ou seja, prev em detalhes o funcionamento da
organizao. Caracteriza-se tambm pela impessoalidade nas relaes humanas, considerando
os indivduos apenas em funo dos cargos e funes que exercem na organizao
(KURCGANT, 1991).
Max Weber busca a eficcia das organizaes atravs da formalizao de regras
escritas e impessoais, descries de tarefas e treinamento, acreditavam que o trabalho do
homem deveria ser pr-estabelecido, todas as atividades deveriam ser detalhadas
minuciosamente antes de serem feitas o que gerava a falta de flexibilidade no trabalho.
Por isso Kurcgant (2010, p.7) defende que:
Esse modelo de gerenciamento est voltado para a produo em
massa, na qual os produtos so hegemnicos; ocorre o controle de
tempos e movimentos e produo em srie; o trabalho parcelado e
fragmentado por funes, h ciso entre a concepo e a execuo do
trabalho; as unidades de trabalho so verticalizadas e o trabalho
coletivo alienado.

Os estudos de Enfermagem eram baseados nas teorias Cientfica e Clssica de Taylor,


Fayol e Weber. Eles tinham uma viso ordenada e tradicional da gerncia, em que o dirigente
era o decisor racional.
Em 1940 surge A Teoria das Relaes Humanas, criada por Elton George Mayo nos
Estados Unidos e mais recentemente, com novas idias, com o nome de Teoria do
Comportamento Organizacional (MOTTA, 2002).
Teve como origem: a necessidade de humanizar e democratizar a administrao, o
desenvolvimento das chamadas cincias humanas (psicologia e sociologia), as idias da
filosofia pragmtica de John Dewey e da Psicologia Dinmica de Kurt Lewin e as concluses
do Experimento de Hawthorne. Essa escola tem as idias centradas aos conceitos de homem
social e grupo informal, tratando tambm da participao do trabalhador nos processos
decisrios (MOTTA, 2002).
Com este movimento comeou a anlise da satisfao das pessoas no trabalho, dando
maior nfase as pessoas do que para as maquinas ao contrrio do que era pregado nas teorias
anteriores. Ela foi, basicamente, o movimento de reao e de oposio Teoria Clssica da
Administrao.
21

No experimento de Hawthorne Mayo e outros pesquisadores descobriram que quanto


mais ateno era dada aos trabalhadores a produtividade tendia a crescer, no importando o
ambiente de trabalho e tambm recomendou que maior participao do funcionrio na tomada
de deciso (SANTOS, 2007).
A partir da as empresas passaram a valorizar o recurso humano, valorizando o capital
intelectual e a necessidade de desenvolvimento de competncias, e proporcionando assim a
satisfao no trabalho, pois se provou que um profissional satisfeito com seu trabalho trs
mais resultados positivos para a mesma. Na enfermagem estudos mostram que um
profissional satisfeito com seu trabalho presta uma melhor assistncia (LINO, 1999).
Segundo Santos (2007) a teoria das relaes humanas deixou uma significativa
contribuio para a enfermagem, atravs dos estudos da dinmica de grupo, da liderana, da
comunicao e da motivao.
Na dcada de 50 foi desenvolvido a Escola Behaviorista e Comportamental, a partir de
abordagens humansticas. marcado pela forte influncia da Cincia do Comportamento,
principalmente da psicologia organizacional na teoria administrativa. Esta escola busca novas
vises fundamentadas em solues democrticas, humanas e flexveis para as questes
organizacionais (CHIAVENATO, 2000).
Chiavenato (2000) refere que a Teoria comportamental rejeita as concepes ingnuas
e romnticas da Teoria das Relaes Humanas e critica a posio rgida e mecanicista dos
autores clssicos. Neste sentido, Meireles e Paixo (2003) refere que a escola Behaviorista
acredita que o homem bom, inteligente, gosta de trabalhar e com seu autocontrole pode
fazer a empresa alcanar seus fins.
Seguindo esta teoria Abraham H. Maslow desenvolveu uma hierarquia de
necessidades humanas e as classificou como primrias e secundrias. Maslow acrescenta que
a prioridade satisfao reside no nvel primrio- necessidades fisiolgicas e de segurana; e
que as necessidades do nvel secundrio- necessidades sociais, de estima e de autorrealizao;
surgem medida que um nvel inferior foi adequadamente atendido (CHIAVENATO, 2000).
Podemos dizer ento que a Teoria Comportamental estudou o comportamento das
pessoas e os fatores de motivao para elas e o estilo de administrao do pessoal de acordo
com a caracterstica de seus funcionrios divididos por Mc Gregor em Teoria X e Teoria Y,
no qual Likert disse que para cada Teoria h uma forma de administrao, para o X deve ser
mais autoritrio, pois se trata de pessoas indolentes, preguiosas, irresponsveis, dependentes
22

e resistentes a mudanas enquanto para o Y a forma de administrao deve ser participativa,


pois trata de pessoas responsveis, adepto do trabalho, criativo e independente.
A Teoria Neoclssica surge dentro de um ecletismo que aproveita a contribuio de
todas as demais teorias de administrao e tem como caractersticas bsicas: nfase na prtica
administrativa; reafirmao dos pressupostos clssicos; nfase nos princpios gerais da
administrao, ou seja, princpios no planejamento, organizao, direo e controle; nfase
nos objetivos e resultados e era ecltica em relao a todas as teorias desenvolvidas at ento.
Apresentaram tambm propostas de administrao com objetivo (CHIAVENATO, 2000).
A Teoria do Sistema surgiu na dcada de 50 e busca produzir teorias e formulaes de
conceitos com aplicao na realidade. Ela quebrou alguns paradigmas propostas pelas Teorias
Cientifica e Clssica.
A organizao em interao com o ambiente para obter insumos, transform-los e
desenvolv-los como resultado de sua produo; abrangncia da eficincia e eficcia face aos
objetivos organizacionais; organizaes compostas por subsistemas, e a idia de que o todo
maior do que a soma das partes (BATEMAN; SCOTT, 1998). Os pesquisadores dessa teoria
expem que o administrador depende de um conjunto de circunstancias internas e externas
organizao.
A Teoria de Sistemas baseia-se no conceito de homem funcional, que se caracteriza
pelo relacionamento interpessoal com outras pessoas como um sistema aberto. Ainda segundo
essa teoria, as organizaes so consideradas um sistema de papeis e os indivduos constituem
atores que desempenham esses papeis (KUCGANT, 1991).
Chiavenato (2000), considera que a caracterstica bsica da Teoria dos Sistemas so
as relaes de intercmbio que mantm com o ambiente, atravs de entradas e sadas e sua
sobrevivncia depende de ajustes constantes seja das partes ou do todo. O sistema s pode ser
compreendido globalmente, envolvendo todas as interdependncias de suas partes.
Posteriormente surgiu a Teoria da Gesto de Qualidade Total, que diz que o erro no
deveria ser corrigido, mas sim evitado. O significado do termo Qualidade o atendimento das
exigncias do cliente e fundamental para se obter excelncia em qualidade dos produtos e
processos.
A Teoria da Gesto de Conhecimento diz que as competncias essenciais da empresa
so compostas de conhecimento e todo conhecimento fruto de aprendizagem e esta busca
desenvolver o conhecimento e habilidades que capacitem as pessoas a compreender e agir
eficazmente dentro das organizaes (CHIAVENATO, 2000).
23

No mundo mais moderno de hoje, exige dos dirigentes maior capacidade analtica, de
julgamento, de deciso e liderana e de enfrentar riscos e incertezas. A arte de pensar e julgar
que caracteriza a gerncia exige maior amplitude e lateralidade de pensamento. O aprendizado
sobre gesto para formar dirigentes e lideres no deve se limitar ao domnio de tcnicas
administrativas (MOTTA, 1999 p. 27).
Por conseguinte, as Teorias de Administrao so atemporais e podem ser aplicadas
em diversas organizaes e, por isso necessrio que o enfermeiro gerente tenha o
conhecimento sobre cada Teoria para que ele fundamente sua prtica gerencial.
24

2.2 Funes de Gerncia


Motta (2002, p.26) relata que a gerncia :
A arte de pensar, de decidir e de agir; a arte de fazer acontecer, de obter
resultados. Resultados que podem se definidos, previstos, analisados e
avaliados, mas que tem de ser alcanados atravs das pessoas e numa
interao humana constante.

A funo administrativa no nvel intermedirio das instituies (departamentos,


servios) recebe a denominao de gerncia e se incumbe de conduzir as pessoas para o
alcance dos objetivos institucionais, uma atividade voltada para as pessoas e se fundamenta
na motivao, na liderana e na comunicao (CHIAVENATO, 2000).
A gerncia constitui um importante instrumento para a efetivao de polticas,
incorporando um carter articulador e integrativo, ou seja, a ao gerencial determinada e
determinante do processo de organizao de servios de sade e fundamental na efetivao de
polticas sociais e, em especfico, as de sade (MISHIMA, 1997).
O gerenciamento contemporneo demanda um pensar e julgar com maior amplitude e
lateralidade de pensamento. A pessoa que almeja desenvolver atividades de gerenciamento
precisa aprender a faz-lo, de forma a desenvolver habilidades complexas como: capacidade
analtica, de julgamento, de deciso e liderana e de enfrentar riscos e incertezas. Alm do
mais, o mundo moderno exige dos dirigentes uma grande capacidade de negociao entre
interesses e demandas mltiplas de integrao de fatores organizacionais cada dia mais
ambguos e diversos (MOTTA, 1999).
Consideramos ento que a gerencia a maneira de utilizar diversos recursos
organizacionais - humano, materiais, financeiros, de informao e tecnologia - para alcanar
objetivos e atingir elevado desempenho. o processo de planejar, organizar, dirigir e
controlar o uso dos recursos organizacionais para alcanar determinados objetivos de maneira
eficiente e eficaz, os autores neoclssicos reiteram as funes administrativas: planejamento,
organizao, direo e controle, reiterando o chamado processo administrativo
(CHIAVENATO, 2000).
Estes so os elementos da administrao que constituem o chamado
processo administrativo: so localizveis no trabalho do administrador em
qualquer nvel ou rea de atividade da empresa. Em outros termos, tanto o
diretor, o gerente, o chefe, como o supervisor- cada um com seu respectivo
nvel- desempenham atividades de previso, organizao, comando,
coordenao e controle, como atividades administrativas essenciais
(CHIAVENATO, 2000, p. 84).
25

O planejamento a primeira funo administrativa, exatamente, porque sem


planejamento no se pratica a gerencia. uma tcnica que visa tomar decises antecipadas de
ocorrncias futuras e traar um programa de ao (SANTOS, 2007).
Marquis e Huston (2010) dizem que o planejamento engloba a determinao da
filosofia, metas, objetivos, polticas, procedimentos e normas, execuo de projees de curto
e longo prazo, determinao de um curso contbil de ao e gerenciamento de mudanas
planejadas.
Para Kurcgant (1991) o planejamento se inicia medida que se determinam objetivos
a serem alcanados, se definem estratgias e polticas de ao e se detalham planos para
conseguir alcanar os objetivos, se estabelece uma sequncia de decises que incluem a
reviso dos objetivos propostos alimentando um novo ciclo de planificao.
Um planejamento adequado fornece ao administrador um meio de controle e estimula
melhor o uso de recursos. No momento do planejamento o gerente deve identificar os
objetivos de curto e longo prazo e as mudanas que devem ser efetuadas para garantir que os
objetivos sero atingidos. Para identificar os objetivos de curto e longo prazo deve-se ter viso
e criatividade (MARQUIS; HUSTON, 2010).
Logo, o princpio bsico para uma boa gesto o planejamento, pois a partir dele se
norteia todo o processo gerencial e d suporte a tomada de deciso e para implementar
atividades. Ele envolve, portanto, raciocnio, reflexo e anlise sobre a maneira de realizar
determinadas atividades, bem como a sua abrangncia.
Santos (2007) adverte que o processo de planejamento, para ser bem desenvolvido,
precisa:
Definir objetivos claros e precisamente estabelecidos;
Ser guiado pela poltica organizacional;
Determinar prioridades;
Formular aes de acordo com a realidade presente em termos de pessoal,
material, equipamento e tempo disponvel;
Desenvolver uma sequencia lgica de atividades e
Procurar o melhor mtodo para atingir os objetivos.
Desta forma, para que haja o planejamento deve-se levar em considerao a misso-
identificar a razo pelo qual a instituio existe e a filosofia-conjunto de valores e convices
que direciona todas as aes da organizao da empresa, as metas e objetivos que querem ser
alcanados, polticas- planos reduzidos que dirigem uma organizao na tomada de deciso e
26

procedimentos- sequencia de aes necessrias e normas que definem aes especficas ou


no aes (MARQUIS; HUSTON, 2010).
O planejamento fornece subsdios para avaliar o desempenho da equipe e
individualmente e deve ser simples, realistas e flexveis. Quando o planejamento bem feito
h realizao de um trabalho com qualidade, melhor uso de recurso humano e material e
melhor controle de custos.
A segunda funo gerencial a organizao. A palavra organizao tem o
significado de: ato ou efeito de organizar; disposio de alguma coisa para poder funcionar;
conjunto de formas sistemticas de cooperao humana para a produo e o intercmbio de
bens econmicos, entre outros (MICHAELES, 1998).
A funo organizao na concepo de Marquis e Huston (2010, p.55) significa
"estabelecer a estrutura para executar os planos, determinando o tratamento mais adequado a
ser dado ao paciente e agrupar as atividades para atingir as metas da unidade. Incluem
tambm o trabalho dentro da estrutura da organizao e a compreenso e utilizao do poder e
da autoridade".
Organizar estabelecer a estrutura para executar os planos, determinando o mais
adequado a ser dado ao paciente e agrupar as atividades para atingir as metas da unidade.
Alguns instrumentos utilizados para a organizao so: grficos, fluxograma,
cronograma, organograma, sociograma e layout. Outros instrumentos: regimento, normas,
rotinas e manual.
A terceira funo gerencial a direo que implica vrias atividades relacionadas
com o recurso humano por isso atravs dessa funo que so tomadas decises, emitidas as
ordens, orientaes e superviso do esforo dos subordinados, no sentido de alcanar os
objetivos definidos no planejamento (SANTOS, 2007).
A direo a funo administrativa, segundo Chiavenato (2000a, p.480), que refere:
ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados.
Para dirigir as pessoas, o administrador precisa saber comunicar, liderar e
motivar. A direo constitui um processo interpessoal que determina as
relaes entre os indivduos.

Santos (2007), entende que a direo uma forma sistemtica de integrao entre o
elemento humano e material, no sentido de alcanar os objetivos preestabelecidos. Desse
modo, o grupo de trabalho desenvolver uma ao, a mais eficaz possvel, a fim de atender os
objetivos propostos.
27

Portanto, essa funo acarreta responsabilidades com a administrao dos recursos


humanos, tais como motivao, liderana, delegao de responsabilidades e superviso.
A superviso se fundamenta nas comunicaes, ou seja, nas informaes que devem
ser transmitidas em todas as direes e em todos os nveis e setores. Fundamenta-se,
sobretudo, na capacidade gerencial da direo em identificar as foras sociopsicolgicas
existente nos membros da organizao, procurando ajust-los s necessidades da empresa
para que alcancem os objetivos organizacionais (SANTOS, 2007).
Por isso, deve- se estabelecer uma harmonia entre sua equipe, atravs de orientaes
que deve ser feita de forma clara, atravs de uma boa comunicao e tambm deve
aperfeioar o trabalho da equipe. O coordenador deve sempre olhar a sua equipe para ver o
que pode melhorar e onde se pode melhorar, para que haja o desenvolvimento pessoal.
A quarta funo administrativa o controle, que tem muito a ver com o planejado e o
realizado, o desejado e o obtido, o orado e o efetivado. Por essa razo, o controle fecha o
ciclo do processo administrativo, iniciado pelo planejamento. Atravs dele, procura-se corrigir
desvios nos objetivos predeterminados, avaliando-se os resultados obtidos pela aplicao de
mtodos que podem levar reorganizao do trabalho, tanto em termos de qualidade quanto
de quantidade (SANTOS, 2007).
Para Marquis e Huston (2010) as funes de controle abrangem avaliaes de
desempenhos, contabilidade fiscal, controle de qualidade, controle tico e legal, profissional e
acadmico.
Chiavenato (2000, p.346) entende que:
a essncia do controle reside na verificao de se a atividade controlada est
ou no alcanando os resultados desejados. Parte-se do princpio de que
estes resultados foram previstos e precisam ser controlados. Assim, o
controle pressupe a existncia de objetivos e de planos, pois no se pode
controlar sem planos que definam o que deve ser feito.

Destarte, o controle se integra aos demais princpios como forma de assegurar que
todas as etapas do processo gerencial se ajustam aos objetivos estabelecidos.
Na enfermagem essas funes so importantes para formular planos baseados nos
objetivos, na estrutura, na filosofia, nos padres e procedimentos de trabalho previamente
aceita pela organizao planejando a assistncia e dirigindo os funcionrios, a enfermagem
est assumindo suas funes gerenciais, compor sistematicamente todo o pessoal e suas
atividades, de modo que a responsabilidade e a autoridade para funes especficas sejam
definidas e possam ser delegadas, qualificar o pessoal para execuo dos planos e alcanar os
28

objetivos propostos pelo servio e pela organizao, utilizar a capacidade de cada pessoa
eficazmente, promover a cooperao como essencial para coordenar as atividades dos
diversos departamentos e de pessoal, obter o mximo de resultados com o mnimo de tempo,
esforo, suprimento e equipamentos, atravs de medidas de planejamento e organizao e
manter atualizados e conservados os relatrios e registros das atividades de organizao
(SANTOS, 2007).
Melo (1996) refere que o enfermeiro gerente no seu dia a dia realiza junto com a sua
equipe, funes de Planejamento, Organizao, Direo e Controle. A execuo de cada uma
dessas ocorre em maior ou menor frequncia, mas todas esto presentes.
Santos (2007, p. 25) relata que dentre as inmeras contribuies das teorias de
administrao para enfermagem, podem-se destacar as seguintes:
Administrao cientfica de Taylor: organizao racional do trabalho.
Teoria clssica de Fayol: princpios gerais de administrao (planejar,
organizar, comandar, coordenar e controlar).
Teoria das relaes humanas: humanizao da organizao, liderana,
comunicao e dinmica de grupo.
Teoria comportamental: motivao humana, estilos de administrao e
o processo decisrio.
Teoria sistmica: viso sistmica das organizaes.
29

2.3-Gerncia na Enfermagem
O trabalho de enfermagem, dentro do contexto do trabalho em sade, constitui a
prestao de servio dentro do setor tercirio da economia, portanto tem caractersticas
distintas dos outros setores que so a agrcola e a industrial.
O trabalho de sade e o de enfermagem no produzem bens a serem estocados e
comercializados e sim, servios que so consumidos no ato de sua produo, isto , no
momento do cuidado, seja ela coletiva ou individual (KURCGANT, 2010).
Segundo Marx (1994) o trabalho constitui um processo que composto em trs
elementos: o objeto do trabalho o qual sofre a transformao no decorrer do processo e gera o
produto que no caso da enfermagem o cuidado, o promover a sade, o segundo o meio/
instrumento do trabalho que propicia a transformao e por ultimo a atividade que o
trabalho propriamente dito.
Para Kurcgant (2010, p. 2) a transformao do objeto de trabalho em sade e
enfermagem pode se dar tanto na perspectiva da promoo como da preveno e recuperao
da sade.
O processo do trabalho da enfermagem envolve o cuidar/ assistir, administrar/
gerenciar, pesquisar e ensinar. Dentro do contexto hospitalar predomina o cuidar e o gerenciar
existindo uma hierarquia dentro da equipe de enfermagem no qual o tcnico atua no cuidado
de menor complexidade e o enfermeiro do cuidado de maior complexidade e da gerencia da
unidade.
No processo de trabalho gerencial, os objetos de trabalho do enfermeiro so a
organizao do trabalho e dos recursos humanos de enfermagem. Para a execuo desse
processo utilizado um conjunto de instrumentos como o planejamento, o dimensionamento
do pessoal, o recrutamento e seleo de pessoal, a educao continuada e/ou permanente, a
superviso, a avaliao, dentre outros (KURCGANT, 2010).
Florence Nightingale que demonstrou a importncia da aplicao da cincia da
administrao no hospital, visando a melhoria da assistncia ao paciente, o enfermeiro
assumiu as funes administrativas nas instituies de sade (SANTOS, 2007).
Ao longo do tempo, disciplinas de administrao e planejamento integram o
currculo de graduao em Enfermagem, com o objetivo de preparar e direcionar os
Enfermeiros para desempenhar o papel de administrador do processo de trabalho da
enfermagem. As enfermeiras foram preparadas para ocupar cargos de direo e as atividades
30

assistenciais passaram a ser executadas pelos atendentes e auxiliares de enfermagem


(TRENTINI e PAIM, 1992).
A gerencia em enfermagem uma atividade que propicia a articulao e a integrao
entre a equipe de sade com o objetivo de tornar possvel o processo do cuidar seja ele
individual e coletivo. Para o exerccio da gerencia buscou-se a base terica dentro da cincia
da administrao e usou-se das funes administrativas para o processo de trabalho de
gerencia em enfermagem.
A Gerncia na Enfermagem teve incio desde a concepo da enfermagem, o
parcelamento do trabalho entre os diferentes elementos da equipe de enfermagem teve na
gerncia o elo de articulao das atividades da prpria equipe e de sua integrao ao processo
de trabalho em sade, as necessidades de sade da clientela e as metas organizacionais,
cabendo enfermeira compor esta articulao (ERDMANN, 2001).
Portanto, desde o incio da Enfermagem moderna o enfermeiro vem assumindo o
papel gerencial dentro das unidades de sade e para isso ela se apropria de outras disciplinas,
por exemplo, a administrao para expandir e fundamentar suas aes. Os conhecimentos
acerca da administrao favorecem o enfermeiro, pois o torna capaz de tornar o processo de
trabalho racional.
A gerncia de servios de sade tem sido historicamente, uma prtica realizada por
enfermeiros, os quais tm utilizado para isso a sua capacidade de saber organizar e
sistematizar rotinas, legitimando a hierarquia e a disciplina presentes nas instituies pblicas
(VILLA, 1992).
A gerncia uma atribuio dos dirigentes na perspectiva de construo de um
projeto que atenda s necessidades da populao e que esteja voltado para a integralidade num
processo cotidiano como proposta de mudana (WEIRICH, 2009).
A gerncia de enfermagem pode ser vista por diferentes olhares, o que possibilita
visualizar a sua unidade na totalidade e as suas vrias dimenses e facetas, orientadas pelos
sistemas simblicos representativos das composies organizacionais diferentes facetas desta
arena social (PEREIRA; ERDMANN 1996).
O gerenciamento em enfermagem possui atualmente uma conotao muito ampla,
subjetiva e complexa, diferente dos discursos e da prtica, fechados, engessados e inspirados
em princpios de gerncia ultrapassados (BARRETO, 2009).
Em seu trabalho o enfermeiro pode assumir dois tipos de gerenciamento o primeiro diz
respeito ao gerenciamento dos servios/ unidades que mais amplo e que tambm engloba
31

entre outros fatores o gerenciamento do cuidado, que pode ser tambm denominado de
cuidado indireto de enfermagem, e outro que diz respeito ao gerenciamento do cuidado
propriamente dito que o cuidado direto de enfermagem.
Concordamos com Mishima (1995) e Nogueira (1997) quando relatam que a gerncia
um dos componentes do processo de trabalho, tendo a flexibilidade de transform-lo e ser
transformado conforme as finalidades das organizaes de sade
O gerenciamento no processo de trabalho da enfermagem tem como foco principal a
organizao da assistncia que se traduz como o planejamento de aes compartilhadas que
permitiro ao enfermeiro conseguir que sua equipe desenvolva o trabalho de forma eficiente e
de qualidade (WILLIG, 2004).
Desta forma o processo de trabalho do enfermeiro gerente amplo e complexo e deve
atender as necessidades de sua unidade para que o objetivo final, o cuidado, seja feito de
forma efetiva, eficiente e segura.
A posio do enfermeiro no exerccio da gerncia intermediria da organizao
hospitalar o situa no ponto central de processos de aprendizagem e de desenvolvimento do
conhecimento necessrio e essencial para a aquisio de competncias, tendo em vista a
qualidade do cuidado ao cliente. Atuao do enfermeiro-gerente se d no cruzamento vertical
e horizontal de informaes na unidade de internao, o que o torna o vnculo de
comunicao entre a alta administrao e os colaboradores de linha de frente
(SHINYASHIKI, 2003).
As atividades administrativas desenvolvidas pelo enfermeiro se referem ao
planejamento, organizao, comando, coordenao e controle de atividades realizadas nas
unidades de assistncia propriamente dita (COSTA, 2005).
A enfermagem atual responsvel pela gerncia de unidades, atividade esta que
envolve a previso, proviso, manuteno, controle de recursos materiais e humanos para o
funcionamento do servio e pela gerncia do cuidado que consiste no diagnstico,
planejamento, execuo e avaliao da assistncia, passando pela delegao das atividades,
superviso e orientao da equipe de enfermagem (GRECO, 2004).
A gerncia em enfermagem contempla as relaes interpessoais no trabalho que
dependem da capacidade comunicacional dos profissionais, da participao da enfermagem na
estrutura institucional, das relaes internas da prpria equipe de enfermagem, alm das
relaes com as reas de apoio, com a equipe multidisciplinar e com o indivduo hospitalizado
32

e/ou familiares. A comunicao fundamental para administrar as situaes habituais e


inesperadas do cotidiano e prestar cuidado de enfermagem qualificado (GOLALVES, 2006).
A base da formao acadmica traz conseqncias para a ao profissional. E mesmo
buscando o aprimoramento da qualidade da assistncia prestada ao cliente, mediante novas
teorias de Enfermagem, implementao da sistematizao da assistncia de Enfermagem
baseada em diagnsticos fica lacunas no ato de administrar essas mudanas, de supervisionar
as aes desenvolvidas, inclusive de motivar a equipe a desenvolvendo a nossa funo
principal, o cuidado (JORGE,2007).
Em um estudo realizado no Brasil pelo Conselho Regional de Enfermagem do
Estado de So Paulo com enfermeiras responsveis por servios de sade foi estabelecida a
necessidade de as seguintes competncias: liderana, comunicao, tomada de deciso,
negociao, trabalho em equipe relacionamento interpessoal, flexibilidade,
empreendedorismo, criatividade, viso sistmica, planejamento e organizao (FURUKAWA,
2011).
Portanto, o mercado profissional espera que enfermeiro tenha capacidade para
trabalhar com conflitos, enfrentar problemas, negociar, dialogar, argumentar, propor e
alcanar mudanas, com estratgias que o aproximem da equipe e do cliente, contribuindo
para a qualidade do cuidado, ou seja, espera-se do enfermeiro uma capacidade para gerenciar
(GRECO, 2004).
Apesar da importncia da gerencia do enfermeiro nos servios de sade observa-se
que a literatura tem apontado para o fato de que o conhecimento dos enfermeiros sobre o
processo de trabalho gerencial ainda incipiente, diante de sua importncia e complexidade
(SANCHES,2006).
Porm falta ao enfermeiro conscientizar-se do seu papel transformador, considerando
que atravs desse processo de trabalho da gerencia ela pode introduzir aes inovadoras para
reorganizar a assistncia de enfermagem e a diviso do trabalho.
Nesse sentido, o gerente de enfermagem tem assumido importante papel nos servios
de sade, sobretudo no mbito hospitalar, visto ser o responsvel pela gesto dos servios de
Enfermagem e por tomar medidas que integrem as reas administrativas, assistenciais e de
ensino/pesquisa, visando o atendimento de qualidade. As exigncias quanto sua atuao tm
includo, alm do gerenciamento em enfermagem, o conhecimento e a interao com todo o
ambiente organizacional, permitindo sua maior contribuio no sucesso da instituio
(FURUKAWA, 2011).
33

Neste enfoque, Santana (1993, p 51-62) relata:


Os gerentes dos servios de sade devem discutir e implementar medidas
que considerem a importncia dos profissionais na vida das organizaes,
utilizando-se de uma prtica administrativa de forma participativa,
propiciando abertura de espaos para a criatividade e iniciativa dos
trabalhadores, substituindo o controle pela responsabilizao para com os
objetivos e prticas institucionais.

Acreditamos portanto que a funo administrativa inerente prtica profissional do


enfermeiro pois so muitos os benefcios que essa funo, exercida sob orientao de novos
padres e valores, poder trazer para as organizaes de sade, para os servios de
enfermagem, para a classe profissional e principalmente para o cliente (FVERO, 1996).
O xito no trabalho gerencial depender do conhecimento das funes e instrumentos
gerenciais pela enfermeira e da forma como se utiliza desses recursos no seu processo de
trabalho.
34

3. METODOLOGIA
___________________________________________________________________________
35

3.1 Tipo de Estudo


Trata-se de um estudo descritivo, com abordagem qualitativa, dividida em quatro
etapas: a leitura exaustiva das entrevistas feitas com os sujeitos da pesquisa; a realizao de
diagramas que mostram a rotina desses profissionais no cotidiano de seu trabalho; a formao
do quadro de evocaes que surgiram da leitura exaustiva e do diagrama com a rotina dos
sujeitos, a partir disso o surgimento das categorias do estudo.
A pesquisa do tipo descritiva tem como objetivo primordial a descrio das
caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou, ento, o estabelecimento de
relaes entre variveis, sendo includas nesse grupo as pesquisas que tm por objetivo
levantar opinies, atitudes e crenas de uma populao (GIL, 2008).
Optamos pela utilizao de mtodos qualitativos, pois mostra-se mais adequada para
pesquisadores que admitem que as cincias sociais tm como principal desiderato a
compreenso dos acontecimentos dirios, bem como os significados que as pessoas do aos
fenmenos. Por isso, os mtodos qualitativos por serem menos estruturados adaptam-se
melhor a esses propsitos (GIL; LICHT; SANTOS, 2006, p. 12).

3.2 - Cenrio
O estudo teve como cenrio as unidades de internao adulto de um Hospital Federal
Universitrio de mdio porte com 200 leitos e com ateno terciria, localizado no estado do
Rio de Janeiro.

Esse um Hospital com atendimento em clinicas mdica e cirrgica, Maternidade,


Ambulatrio, Unidades de Alta Complexidade, Unidade de Tratamento Intensivo- UTI adulto
e neonatal. referncia em oncologia, ortopedia e AIDS para o municpio e o estado do Rio
de Janeiro.
A equipe de enfermagem composta por 308 profissionais. Os enfermeiros somam-
se a 89 distribudos: uma enfermeira superintendente, duas enfermeiras na diviso de
enfermagem, 14 enfermeiras gerentes de setor de internao sendo que 09 so de unidades de
internao de adultos e as demais so distribudos entre os setores UTI adulto, UTI neonatal,
centro cirrgico, centro obsttrico e enfermaria peditrica. Sete enfermeiras alocadas na
unidade ambulatorial e 65 enfermeiros assistenciais, 53 tcnico de enfermagem e 166
auxiliares de enfermagem.
36

3.3 Sujeitos
Os sujeitos do estudo foram os Enfermeiros em cargos de gerncia de Enfermagem
no Hospital Universitrio Federal em Estudo, lotados nas 9 Unidades de Internao adulta.
Para preservar a identidade dos participantes desta pesquisa, eles foram identificados no
estudo pela letra E de Enfermeiro.
Os critrios de incluso foram os enfermeiros em cargo de gerncia nas unidades de
internao adulto e os de excluso so os enfermeiros que no esto em cargo de gerncia
nessas unidades.
Desta forma foram selecionadas as Unidades de Internaes, que possuem
caractersticas comuns no processo de trabalho dos enfermeiros gerentes que exercem suas
atividades de segunda- feira a sexta- feira das 07 s 13horas.
A equipe de cada unidade composta de um enfermeiro plantonista no horrio de 07
s 17 horas e trs tcnicos de enfermagem no horrio de 07 s 19 horas. No horrio noturno as
nove enfermarias so supervisionadas por um enfermeiro supervisor tendo trs tcnicos de
enfermagem em exerccio em cada uma.
Destes nove enfermeiros gerentes das unidades de internao adulto dois no
participaram do estudo, pois um sujeito se recusou a participar e o outro estava de licena
mdica.

3.4 Coleta de Dados


A coleta de dados ocorreu durante os meses de junho, julho e agosto de 2012, nas
unidades de internao hospitalar selecionadas, por meio de entrevistas semiestruturadas
(APNDICE A) e com uma parte de uma autoavaliao sobre as funes gerenciais nas
atividades dirias de seu trabalho como enfermeiro gerente que vai de um a cinco sendo que a
nota um corresponde a muito ruim, dois corresponde a ruim, trs a regular, quatro a bom e
cinco muito boa, cada enfermeiro deu a nota que achou satisfatria para o seu exerccio de
cada funo gerencial dentro da escala de um a cinco. Foi agendado com o enfermeiro, sujeito
da pesquisa, o local e horrio disponvel para realizar a entrevista de acordo com sua
preferncia, que foi gravada em um gravador digital, com o objetivo de abranger e entender a
fala dos sujeitos na ntegra. Estas foram transcritas e avaliadas pelo sujeito que assinou e
autorizou as informaes ali contidas.
A entrevista um encontro entre duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha
informaes a respeito de determinado assunto, mediante uma conversao de natureza
profissional. um importante instrumento de coleta de dados (MARCONI, 2010). Para
37

Minayo et. al (2005, p. 91), a entrevista semiestruturada combina perguntas fechadas e


abertas, em que o entrevistado tem a possibilidade de discorrer sobre o tema em questo sem
se prender indagao formulada.
Aps a aprovao do projeto, foi realizado um pr-teste com os instrumentos de
coleta de dados para familiarizao e validao das questes a serem investigadas. Tambm
foi o momento de avaliar a adequao do roteiro pr-definido para a entrevista.

3.5- Anlise
Para o tratamento dos dados foi utilizada a tcnica da anlise temtica, que de
acordo com Bardin (2008), baseia-se em operaes de desmembramento do texto em
unidades, ou seja, descobrir os diferentes ncleos de sentido que constituem a comunicao, e
posteriormente, realizar o seu reagrupamento em classes ou categorias.
A anlise temtica uma das formas que melhor se adequou a investigaes
qualitativas. Constitui de trs etapas a aplicao desta tcnica de anlise: (1) Pr-anlise; (2)
Explorao do material; (3) Tratamento dos resultados e interpretao (BARDIN, 2008).
A pr- anlise foi a primeira fase que se iniciou com a transcrio das entrevistas
que se caracterizou pela transformao do cdigo oral e escrito. A oportunidade de
transcrever pessoalmente as entrevistas permitiu a lembrana do momento da entrevista e do
comportamento do sujeito durante a mesma, o que chamamos de manifestaes individuais.
A partir das transcries teve incio com a leitura flutuante, que Bardin define
como a atividade que objetiva gerar impresses iniciais acerca do material a ser analisado.
Na etapa de explorao de materiais, serviu para a identificao das expresses com
sentidos equivalentes presentes no discurso de cada entrevistado. nessa fase que o material
organizado para a anlise, atravs de um processo de codificao das informaes contidas no
material, que busca classificar os referidos recortes nas categorias.
A explorao do material consiste numa etapa importante, porque vai possibilitar
ou no a riqueza das interpretaes e inferncias. Esta a fase da descrio analtica, a qual
diz respeito ao corpus (qualquer material textual coletado) submetido a um estudo
aprofundado, orientado pelas hipteses e referenciais tericos.
Todo o contedo foi organizado tendo como base o objeto de estudo, as questes
norteadoras e os objetivos.
Foi efetuada uma nova leitura dos contedos marcados para a construo de
diagramas que identificassem a sequencia do processo gerencial do enfermeiro. Constituiu-se
o esqueleto de cada entrevista, para apreenso dos contedos marcados.
38

Apresentamos como exemplo os diagramas das entrevistas 01, 03 e 05 (figuras 1, 2 e


3).

Figura 1 Diagrama do processo gerencial do E1.

Visita aos Verificar recursos Verificar os Planejamento


leitos materiais Recursos Humanos

Senso Dirio; Organizao dos Ver escala dos Diviso dos leitos
Prescries; materiais; tcnicos. por gravidade e tipo
Exames que foram Organizao das de cirurgia.
pedidos. prescries;
Verifica carrinho de
parada;
Ver se os aparelhos de
triagem esto na
enfermaria;

Organizao;
Aes do Enfermeiro Planejamento;
Gerente Boa relao interpessoal
com a equipe;

Principal Continuidade da
dificuldade assistncia

Fonte: Dados do estudo.


39

Figura 2 Diagrama do processo gerencial do E3.

Recebe Planto Visita aos leitos Planejamento Superviso

V as prescries; Faz Anotaes; Criatividade Ver se o enfermeiro


V Pendncias. Faz as prescries de plantonista viu a
enfermagem. prescrio, curativos;
Ver a parte tcnica
dos tcnicos de
Enfermagem.

Organizao;
Planejamento;
Aes do Enfermeiro Gerente
Coordenao;
Superviso e
Treinamento.

Principais dificuldades Resistncia para mudana de outros


enfermeiros e tcnicos de enfermagem.

Fonte: Dados do estudo.


40

Figura 3 Diagrama do processo gerencial do E5.

Livro de Ordem e Ocorrncias Visita aos leitos Delega cuidados


Lavar as mos

Material;
Grau de Complexidade de cada paciente;
Observaes de algum funcionrio;
Grau de dependncia de cada paciente;

Quanto de cuidado o paciente vai precisar;

Distribuio dos cuidados entre a equipe;

Materiais necessrios para cada tipo de


assistncia.

Fechar o senso da enfermaria. Prescries Gesto de Materiais Reunies

Reunio de departamento;
Ver os materiais que vo ser
necessrios. Reunio com CCIH;

Reunies com a equipe.

Principais Dificuldades Comunicao

Planejamento;

Aes do Enfermeiro Gerente Organizao;

Ver gastos;

Distribuio de Tarefas;

Gesto de Recurso Material;

Administrar Cuidados;

Gesto de Pessoas;

Delegar;

Gesto de problemas;

Fonte: Dados do estudo.


41

A partir dos diagramas e dos contedos das entrevistas iniciou- se a analise dos
dados com a extrao das unidades de registro. Essa unidade se refere ao segmento de
contedo que ser considerado como unidades de base, para a categorizao.
Os dados brutos foram transformados e codificados no texto para atingir a
representao do contedo, agregados em unidades que permitissem a descrio das
caractersticas dos contedos. A construo de quadros mapeadores destacou-se os temas
mais evocados.
Nessa fase, foi realizado o recorte referente ao contedo marcado e a contagem para
posterior classificao e agregao objetivando o surgimento das duas categorias: mapa
mental do processo de gerenciamento do enfermeiro e mapa real do processo de
gerenciamento do enfermeiro.
As unidades de registro so fragmentos do texto que podem ser palavras, frases ou
pargrafos que denotam significao. So cdigos lingusticos que possuem alguma acepo
com determinado contexto onde elas so utilizadas ou se relacionam, tambm correspondem
ao segmento de contedo a considerar como unidade de base, visando a categorizao e a
contagem da frequencia (BARDIN, 2008).
Apresentamos os quadros como exemplo das unidades de codificao das entrevistas
01, 03 e 05 (quadros 1, 2 e 3).
42

Quadro 1- Quadro de evocaes da Entrevista 01

Temas Evocados Nmero de


Evocaes
Pacientes 18
Gerencia 16
Enfermeira Plantonista 11
Medicamentos 10
Exame 10
Enfermaria 10
Prescrio 8
Materiais 7
Assistncia ao paciente 7
Organizao 6
Planejamento 5
Continuidade do 5
Trabalho
Tcnico de 4
Enfermagem
Relao interpessoal 3
Mudana 3
Evoluir 3
Diviso dos leitos 3
Senso 2
Pronturio 2
Escala 2
Equipe 2
SAE 1
Relatrio 1
Receber Planto 1
Impor 1
Implementar 1
Criatividade 1
Checar 1

Fonte: Dados do estudo.


43

Quadro 2- Quadro de evocaes da Entrevista 03

Temas Evocados Nmero de Evocaes


Paciente 14
Prescrio de 9
Enfermagem
Tcnico de 7
Enfermagem
Gerencia 7
Planejamento 5
Organizao 5
Implementar 5
Enfermeiro 4
Plantonista
Enfermaria 4
Supervisionar 3
Pronturio 3
Leitos 3
Planto 3
Viso Holstica 2
Coordenar 2
Procedimentos 2
Operacionais
Evoluo 2
Anotaes 2
Assistncia de 1
Enfermagem

Fonte: Dados do estudo.


44

Quadro 3- Quadro de evocaes da Entrevista 05

Temas Evocados Nmero de Evocaes


Medicamentos 13
Materiais 12
Gerencia 11
Enfermeira 8
Plantonista
Equipe 8
Assistncia de 7
Enfermagem
Tcnico de 6
Enfermagem
Gesto de Gastos 6
Leito 5
Senso 5
Paciente 4
Delegar 4
Enfermaria 3
Reunies 3
Protocolo 2
Prescries 2
Planto 1
Planejamento 1
Organizao 1
Anotao 1

Fonte: Dados do estudo.

Na codificao dos temas produzidos das evocaes dos enfermeiros, pode-se


sintetizar, no quadro 4, a seguir.
45

Quadro 4- Quadro de agrupamento das evocaes

Cuidado Direto 168


Gerencia 97
Gesto de Pessoas 85
Gesto de Materiais 41
Medicamentos 27
Evoluo no Pronturio 20
Planejamento 13
Organizao 13
Receber Planto 9
Implementar 9
Coordenao/Superviso 8
Relao interpessoal 6
Gesto de Gastos 6
Continuidade do Trabalho 5
Acadmicas de enfermagem 5
Relatrio 4
Delegar 4
Livro de ordens e ocorrncias 4
Avaliao 3
Criatividade 3
Reunies 3
Viso Holstica 2
Liderana 2
Protocolo 2
Aprazamento 2
Remanejamento 2
Comunicao 1
Impor 1
Residentes de enfermagem 1
Persistncia 1
Estoque 1

Fonte: Dados do estudo.

Como aponta Bardin (2008), a fim de analisar os dados obtidos, o analista, tendo
sua disposio resultados significativos e fiis, pode ento propor inferncias e adiantar
interpretaes a propsito dos objetivos previstos, ou que digam respeito a outras descobertas
inesperadas.
46

O incio da anlise dos dados se deu por meio de unidades de significao e


construo dos diagramas das entrevistas, atingindo as duas categorias, mapa mental do
processo de gerenciamento do enfermeiro e mapa real do processo de gerenciamento do
enfermeiro.

3.6- Aspectos ticos


Atendendo Resoluo CNS 196/96, o projeto foi submetido ao Comit de tica
(CEP) do Hospital Universitrio Federal em estudo sob o nmero de protocolo 89/2011
conforme Anexo A. Cada entrevistado somente participou da pesquisa mediante a aceitao e
assinatura do Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (APENDICE B), sendo garantido
o anonimato dos sujeitos participantes.
47

4. RESULTADOS
______________________________________________________________________
48

Resultados
Tem como objetivo analisar e discutir os dados obtidos com os depoimentos dos
enfermeiros sujeitos deste estudo, mediante a anlise do material transcrito com respaldo no
referencial terico- metodolgico consultado.

4.1- Dados Demogrficos

Esses dados surgiram de perguntas (APENDICE A) com o objetivo de caracterizar


os sujeitos da pesquisa. A organizao dos dados foi feita a partir de representaes em
grficos principalmente, pois facilitou a visualizao dos dados e favoreceu melhor
entendimento.
Dos entrevistados 71% so do sexo feminino. Isso vai ao encontro com o que
Gelbcke (1991) diz: "A enfermagem historicamente vem sendo constituda de maneira quase
exclusiva pelo sexo feminino e o papel que a enfermeira desempenha como mulher na esfera
social , em grande parte, responsvel pela eleio da sua profisso".

Grfico I- Distribuio dos enfermeiros por sexo

Fonte: Dados do estudo.

O Brasil como sociedade capitalista, as mulheres entraram primeiramente no


mercado de trabalho como necessidade econmica para a sobrevivncia, e depois para suprir a
necessidade de consumo. Apesar do crescimento das mulheres dentro do mercado de trabalho
a desigualdade entre o salrio de homens e mulheres ainda significativa.
49

As prticas de cuidado de enfermagem estiveram associadas ao sexo feminino.


Revisitando a histria, constatamos no que se refere ao lugar social das mulheres, h um mito
definido por concepes que remetem as mulheres a uma condio inata de inferioridade
atribuda sua aproximao com a natureza. Tais representaes tm em seus princpios
relao direta com a capacidade natural da reproduo biolgica e com as responsabilidades
nos cuidados com o domstico e com a famlia (COELHO, 2001).
Mas, embora a enfermagem seja construda culturalmente como prtica
eminentemente feminina, primeira escola 1989 comeou com os homens e hoje os homens
uma realidade cada vez mais presente.

Grfico II- Distribuio dos enfermeiros por faixa etria

Fonte: Dados do estudo.

Dos enfermeiros entrevistados, 43% tinham de 41 a 50 anos de idade, 29% entre 51-
60 anos e os demais de 21- 30 anos e 31 a 40 anos representando 14% cada um.
Diante do exposto, verificamos uma diferena significante de idade entre a
populao estudada, com predomnio de enfermeiros com mais de 41 anos que representou
72% dos sujeitos da pesquisa. O que caracteriza uma populao com idade madura, em plena
fase de produo exercendo suas atividades.
50

Grfico III- Distribuio dos enfermeiros por tempo de formado

Fonte: Dados do estudo.

Esses grficos nos permitem visualizar que os enfermeiros sujeitos desse estudo so
pessoas com idade acima de 40 anos e nos mostra que tem mais de 6 anos de profisso.
Gomes e Oliveira (2004, p. 269) referem que o diferencial do enfermeiro a relao
saber-fazer, pois a relao entre a teoria e a prtica emerge a partir do amadurecimento do
profissional e da necessidade colocada pela prtica. A prtica do cuidado requer o saber para
ampliar/aprofundar o conhecimento de Enfermagem.
Verifica-se que a indicao de cargos de chefia para pessoas com mais idade e com
maior experincia e maturidade profissional. Do mesmo modo, infere-se a inexistncia de
grande rotatividade na ocupao de cargos de chefia.
51

Grfico IV- Distribuio dos enfermeiros em relao ao tempo no cargo atual

Fonte: Dados do estudo.

Podemos observar que 57% dos enfermeiros est menos de 5 anos no cargo atual
como gerente da unidade de internao e nenhum est a mais de 10 anos ocupando este cargo.
O que mostra que apesar de terem mais tempo de formado esto recentemente na
gerencia da unidade de internao em que esto alocados. Portanto podemos concluir ento
que nessa instituio h preferncia por enfermeiros com maior vivncia profissional do que
por jovens em incio de carreira, para ocupao desse cargo.
52

4.2 Discusso das Categorias

A partir das unidades de significao das entrevistas, surgiram os temas mais


frequentes, que foram utilizados na construo do diagrama das entrevistas. Essa estratgia,
concebida por Bardin (2008, p. 102), usada para definir o estrutural e o semntico. Sua
finalidade delinear o miolo substancial da entrevista tanto da organizao cognitiva como
no da temtica profunda.
Ao identificar o processo de trabalho do enfermeiro gerente nas unidades de
internao, no cenrio em questo, observa-se que o enfermeiro tem dois eixos norteadores de
suas aes. As duas vertentes podem ser classificadas como uma cartografia do processo de
gerenciamento em enfermagem, que denominamos de mapa mental e mapa real.
Cartografia (do grego chartis = mapa e graphein = escrita) a cincia que trata da
concepo, produo, difuso, utilizao e estudo dos mapas. o Conjunto dos estudos e
operaes cientficas, tcnicas e artsticas que intervm na elaborao dos mapas a partir dos
resultados das observaes diretas ou da explorao da documentao, bem como da sua
utilizao (ACI, 1964).
Na Cartografia primordial o conhecimento espacial. A percepo do Mundo Real
distinta para cada indivduo, pois cada um percebe fenmenos ou situaes de acordo com sua
prpria caracterstica e vivncia. Dessa forma, os indivduos criam um modelo mental de
como os seus mundos funcionam e estes se alteram medida que novas informaes so
adquiridas (CORREIA, 2008).
Ao deparar-se com o problema onde existem muitas informaes relacionadas, sente-
se a necessidade de um recurso que auxilie na organizao das informaes. Para transmitir o
conhecimento percebido, necessria a sua estruturao, onde so definidos quais so os
fatores mais relevantes aplicao (CORREIA, 2008).
Mapa mental ou memograma uma ferramenta de organizao de ideias por meio de
palavras-chave, cores e imagens em uma estrutura que se irradia a partir de um centro. Os
desenhos de mapas mentais favorecem o aprendizado e, consequentemente, melhoram a
produtividade pessoal.
Os mapas mentais foram desenvolvidos pelo psiclogo Tony Buzan no incio dos
anos 70 com o livro Use your head. Esta tcnica possibilita registrar o pensamento de uma
maneira mais criativa, flexvel e no linear como na mente. o uso da mente cheia de
53

abstraes e ideias em favor de uma maior concatenao entre os passos de qualquer processo
(OKADA, 2004).
Os desenhos de mapas mentais permitem a percepo dos vrios elementos que
compem o todo, com seus desdobramentos e suas relaes, tirando proveito do fato de que a
mente humana lida de forma muito eficiente com imagens organizadas. Tudo em uma nica
estrutura, portanto, de forma integrada. Assim, da mesma forma que ferramentas em geral
auxiliam na execuo de atividades fsicas, mapas mentais auxiliam a inteligncia, ampliando
a capacidade de raciocinar sistemicamente, ajudando a percepo simultnea da floresta e das
rvores, permitindo a ateno segmentada e a preservao das relaes com o todo
(TRIBOLI, 2004).
Para OKADA (2004), os mapas mentais so representaes grficas que podem
rastrear todo o processo de pensamento de forma no sequencial, onde diversas informaes,
smbolos, mensagens so conectados para facilitar a organizao de um determinado assunto e
a gerao de novas ideias.
Os mapas mentais funcionam como o crebro criando conexes entre cada conceito.
Nesse sentido, os enfermeiros estabelecem o planejamento, a organizao, a coordenao e
avaliao da gerncia do cuidado direto e indireto.
Ao implementar o planejamento elaborado mentalmente, eles criam um mapa que
pode ser denominado de REAL por se configurar como ao de fazer, caracterizada por: aes
de cuidado direto, de cuidado indireto e aes burocrticas (BARRETO, 2009).
A figura a seguir demonstra a sntese e seleo dos resultados oriundos dos
diagramas das 7 entrevistas e dos temas mais evocados nas entrevistas.
54

Figura 4 - Diagrama sobre os contedos das entrevistas


Senso dirio;
Taxa de ocupao dos leitos;
Visita aos leitos Prescrio de Mdica e de
Enfermagem;
Grau de complexidade dos
pacientes;
Distribuio dos cuidados entre
a equipe;
Materiais necessrios para a
assistncia de enfermagem.
Exames

Serve para estabelecer: Conhecimento;


Habilidade e
Atitude
Competncia

Delegar trabalho entre a


equipe

Saber fazer Saber decidir

Cartografia do processo
Mapa Real
gerencial do enfermeiro

Aes

Mapa Mental

Direo Controle

Planejamento Organizao

Fonte: Adaptado de BARRETO, 2009.


55

Os dados nos permitem observar que os dias dos enfermeiros geralmente comeam
com a visita nos leitos e a partir da eles veem o recurso humano disponvel e o recurso
material necessrio para a assistncia. Como podemos ver nos depoimentos seguir:
Tem a diviso dos pacientes por leitos, eu os divido de acordo com a gravidade. O
paciente de cirurgia mais complexa fica de frente para o posto de enfermagem, mas
se tem acompanhante j deixamos do outro lado (E1).
Vou leito por leito fazendo a minha visita e vendo o que o paciente tem. Se
a tcnica de enfermagem que passou o planto me falou que a paciente est
fazendo hipotenso verifico a presena de acompanhante e fao as
orientaes devidas e relato no livro de ordem e ocorrncias, assim como
tambm, realizo a prescrio de enfermagem (E3).
Depois que fazem a visita aos leitos eles vo checar se os recursos para prestar o
cuidado necessrio ao paciente esto disponveis na enfermaria e delegam o que cada membro
de sua equipe vai fazer a partir da competncia de cada um. Alguns relataram que a equipe
por j ser entrosada eles nem precisam delegar, pois a equipe j se organizou.
As vezes delego, para a equipe de forma adequada os procedimentos a serem
realizados com qualidade e segurana do paciente (E5).

Apesar de estarem no cuidado indireto do paciente o objetivo fim das aes dos
enfermeiros prestar um cuidado direto de qualidade para o paciente. Portanto, tendo o
cliente como foco principal de seu processo de trabalho, o enfermeiro norteia suas aes a
partir das demandas advindas do quadro clnico do cliente.

Vou verificar se o meu enfermeiro plantonista realizou o aprazamento das


prescrio, curativos, como tambm observo o desempenho dos tcnico de
enfermagem (E3).

Eu me preocupo com a qualidade e segurana da assistncia ao paciente (E1).

possvel observar por esses depoimentos que mesmo estando no cuidado indireto
os enfermeiros gerentes no se afastam do cuidado direto, pois se preocupam em prestar uma
boa assistncia ao cliente atravs da superviso e de tudo o que sua equipe est fazendo, ele
garante que o trabalho seja executado da melhor forma possvel.
Para isso, o enfermeiro necessita utilizar todo o conhecimento cientfico adquirido ao
longo de sua formao, referente s reas de psicologia, fisiologia, biologia, anatomia,
integrado aos conhecimentos tcnicos na avaliao e realizao de procedimentos, semiologia
e semiotcnica. necessrio tambm ter habilidade para aplic-los e promover um cuidado
diferenciado, completo, holstico no real sentido da palavra (BARRETO, 2009).
56

O cuidado de enfermagem pode ser dividido em cuidado direto e indireto,


Christovam (2009, p.230) relata que:
[...] a gerncia do cuidado de enfermagem a atividade na qual a enfermeira
realiza aes instrumentais e expressivas voltadas organizao, coordenao e
sistematizao do cuidado direto, atravs da implementao de aes de cuidado
indireto, tais como a gesto de pessoas, materiais e do ambiente teraputico,
considerando as necessidades individuais e coletivas dos clientes, da equipe de
enfermagem e os objetivos da instituio hospitalar. O sucesso desta gerncia s
alcanado atravs das pessoas e numa interao humana constante.

Neste trabalho considera-se que o cuidado direto todo o tipo de assistncia prestada
ao paciente de forma individualizada ou coletiva, enquanto que o cuidado indireto a
gerencia de enfermagem, que se d atravs da gesto de pessoas, gesto de materiais, gesto
do ambiente a fim de garantir um cuidado de enfermagem de qualidade e eficaz.

Figura 5 - Ilustrao Cuidado de Enfermagem

Fonte: Dados do estudo.

A seguir ser discutido as categorias que emergiram dos diagramas e quadros de


evocaes j mostrados.
57

4.2.1- CATEORIA I- Mapa mental do processo de gerenciamento do enfermeiro

O mapa mental muito utilizado em prticas pedaggicas, pois facilita a ordenao


de contedos complexos e permite ordena-las e organizar as tarefas. O mapa mental est
sendo utilizado em diversas reas alm da pedaggica, vem sendo utilizada pela engenharia e
tambm pode ser usada pelos enfermeiros para organizar o dia a dia de seu trabalho.
Ao utilizar o mapa mental para a organizao do seu processo de trabalho, o
enfermeiro ordena ideias e tarefas a serem realizadas, baseado em dados concretos,
coletados quando recebem o planto, checam a escala mensal e os materiais e
equipamentos disponveis para o trabalho do dia (BARRETO, 2009, p. 69).

A partir das informaes do mapa mental o enfermeiro ser capaz de definir um


planejamento e uma organizao, que ocorrem simultaneamente, que facilitar todo o
processo gerencial de sua unidade, pois ele vai poder estabelecer aes prioritrias e no
prioritrias, partindo assim das reais necessidades.
O planejamento a primeira etapa do processo gerencial. A partir do planejamento
que se capaz de realizar todo o processo de forma sistematizada e que atenda de forma
eficiente as necessidades reais da unidade de trabalho do enfermeiro.
Sem planejamento adequado, o processo administrativo fracassa, no podendo ser
satisfeitas as necessidades e alcanados os objetivos. Planejar pode ser definido
como decidir antecipadamente o que fazer quem o far, alm de como, onde e
quando ser feito (MARQUIS E HOUSTON, 2010, p. 161).

Assim sendo, sem planejamento no h um processo gerencial eficiente, pois no h


objetivos traados para que possam ser alcanados pelo gerente. Pode-se dizer que o processo
fica sem norte, sem metas a serem alcanadas.
Segundo Chiavenato (2000) o planejamento definido como uma funo
administrativa que determina antecipadamente o que se deve fazer e quais os objetivos que
devem ser atingidos. Portanto, planejar propiciar meios de compreenso, antecipao,
cooperao e explorao das mudanas.
O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar; e um salutar modo de
pensar que envolve indagaes; e as indagaes envolvem questionamentos sobre o que fazer,
como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde (OLIVEIRA, 2003).
O propsito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de
processos, tcnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam na situao vivel de
avaliar as implicaes futuras de decises presentes e que aumenta a probabilidade de alcance
dos objetivos, desafios e metas estabelecidos (OLIVEIRA, 2003).
58

O planejamento deve ser baseado em indagaes a respeito do estado real da unidade


e isso propiciar a compreenso das reais necessidades e a partir dessa compreenso ir ser
estabelecidos os objetivos e metas a serem alcanados e dessa forma, com o planejamento
feito de forma correta, ir aumentar os resultados e minimizar as deficincias da unidade.
Metas e objetivos so as finalidades do trabalho de uma organizao. A meta pode
ser definida como o resultado desejado para o qual os esforos sero voltados e os objetivos
podem se concentrar no processo ou nos resultados desejados (MARQUIS; HUSTON, 2010).
Uma vez que um plano serve de guia para o alcance de metas, precisa ser flexvel e
possibilitar reajustes, medida que ocorrem eventos inesperados. Bons planos tambm se
baseia em verificao avaliativa, de modo que possa haver uma correo intermediria
(MARQUIS; HUSTON, 2010).
O planejamento um processo contnuo, que visa possibilitar uma postura ativa dos
gestores de uma organizao na sua relao com os usurios/cidados e com o meio que ele
atua (KURCGANT, 2010). O enfermeiro necessita ter um planejamento em sua unidade para
que o seu objetivo que o cuidado ao cliente seja feito de forma eficiente e eficaz.
Ser eficiente fazer as coisas de maneira adequada; resolver problemas; salvaguardar
os recursos aplicados; cumprir o seu dever e reduzir os custos enquanto que ser eficaz fazer
as coisas certas; produzir alternativas criativas; maximizar a utilizao de recursos; obter
resultados e aumentar o lucro (OLIVEIRA, 2003).
Os benefcios do planejamento eficiente incluem a realizao oportuna de trabalho
altamente qualificado e o melhor uso possvel de recursos financeiros e humanos
(MARQUIS; HUSTON,2010).
As fases do planejamento descritas por Kurcgant (1991) so descritas como:
conhecimento do sistema como um todo; determinao de objetivos, referentes aos resultados
futuros que se pretende atingir; estabelecimento de prioridades; seleo de recursos
disponveis; estabelecimento do plano organizacional; desenvolvimento, que engloba o
desdobramento do programa, sua aprovao e execuo e o aperfeioamento, que inclui
avaliao e replanejamento das aes desenvolvidas.
O diagrama a seguir ilustra as fases do planejamento descritas por Kurcgant (1991).
59

Figura 5 - Diagrama Planejamento

Conhecimento do
sistema como um todo

Determinao de
objetivos

Estabeleciment
o de prioridades Incio do
Planejament
Seleo dos o
recursos

Estabelecimento
de planos
operacionais

Fonte: KURCGANT, 1991.

O planejamento o suporte que ir propiciar uma tomada de deciso sensata, pois a


partir da que se pode avaliar e analisar as causas e efeitos do processo de deciso.
O planejamento se desenha como a funo primordial do gerenciamento, pois ele
subsidia todas as demais; ele predetermina o caminho das aes para alcanar os objetivos
esperados. O planejamento deve ser utilizado pela enfermeira, tambm, na determinao do
tempo disponvel para a realizao das atividades, por isso necessrio saber us-lo de forma
eficiente, priorizando o que precisa ser realizado e eliminando as atividades desnecessrias
(WILLIG, 2004).
Portanto o planejamento vai subsidiar o trabalho do enfermeiro, pois com isso ele vai
fazer com que o trabalho dele e de sua equipe seja mais eficiente e de maior qualidade pois
focar somente o que necessrio.
Para ter um planejamento eficaz e eficiente o enfermeiro deve fazer primeiramente o
diagnstico de como est a sua unidade, pois a partir do diagnstico possibilitar a
identificao de problemas e revelar a situao de sua unidade.
O diagnstico, no contexto administrativo, a aplicao da investigao social da
realidade, com o propsito prtico de operar sobre a realidade. Em outras palavras, o
60

diagnstico consiste na coleta de informaes para a elaborao do planejamento, atravs do


conhecimento objetivo da situao, a fim de, na prtica, intervir na conjuntura (SANTOS,
2007).
Durante as entrevistas pode-se observar que o conhecimento do sistema como um
todo relacionado com a coleta de dados realizada na passagem de planto, no livro de ordem
e ocorrncias e a leitura do senso hospitalar, e paralelamente coleta de dados, o enfermeiro
j realiza o diagnstico da unidade e traa as prioridades assistenciais e planeja a assistncia
como mostra os fragmentos a seguir.
Quando recebo o planto, vou observando nas prescries as anotaes e os
registros para planejamento e seguimento do trabalho (E3).

O enfermeiro gerente tem que toma conhecimento dos relatos anteriores de seus
colegas atravs da leitura do livro de ordem e ocorrncias, para planejar suas aes
(E7).

O conhecimento do sistema feito atravs de comunicao seja ela escrita ou verbal.


As informaes adquiridas so importantes para a aquisio de informaes que possibilitam
ao enfermeiro, que est assumindo o planto, se inteirar da situao atual e planejar o dia de
trabalho.
Comunicar o processo de transmitir informaes de pessoa para pessoa, atravs da
fala, da escrita, de imagens e sons com o objetivo de gerar conhecimentos (KURCGANT,
1991).
A comunicao causa impacto em todas as atividades administrativas, perpassando
todas as fases do processo administrativo. tambm elemento central da relao enfermeiro-
paciente, enfermeiro- enfermeiro e enfermeiro mdico (MAQUIS E HUSTON, 2010).
Para o gerenciamento de qualquer organizao, o processo comunicativo fator
essencial para garantir que as atividades ocorram de maneira eficiente e eficaz, devendo
acontecer constantemente a fim de proporcionar informao e compreenso necessrias
conduo das tarefas, e acima de tudo, motivao, cooperao e satisfao nos cargos
(SANTOS, 2010).
De acordo com Arreguy-Senna (2001) a obteno da efetividade, rapidez e
atualizao da comunicao entre profissionais da enfermagem influencia na tomada de
decises clnico- administrativas e no planejamento e replanejamento da assistncia de
enfermagem.
61

O domnio da informao essencial para o trabalho da enfermagem. O enfermeiro


desde o incio de sua jornada de trabalho busca informaes acerca dos clientes e do processo
de trabalho, para que se faa o planejamento do cuidado.
Um exemplo da importncia da comunicao efetiva observado na fala a seguir:
A gerencia tem que ser todos utilizando o mesmo protocolo e seguindo
normas e rotinas (E5).

A comunicao eficaz dentro da equipe de enfermagem faz com que o trabalho seja
feita de forma organizada e favorece a compreenso da responsabilidade de cada um dentro
da equipe. Isso resulta numa melhor assistncia prestada ao paciente e de maior segurana.
Quanto ao objetivo do trabalho do enfermeiro apesar de estar na gerencia do cuidado
indireto o foco o cuidado do paciente.
Gerenciar a equipe de enfermeiros e tcnicos de enfermagem com relao a
assistncia prestada direta ao paciente e gerenciar material e equipamentos
que vo interferir tambm na assistncia prestada (E4).
O processo de trabalho de gerencia em enfermagem tem como objeto o cuidado e
os recursos necessrios para a assistncia em enfermagem. Alguns profissionais de
enfermagem consideram que este fazer deve ter sua importncia diminuda (SPNDOLA,
2005), pois consideram que a Enfermagem deve se ocupar apenas do cuidar. No entanto, no
h cuidado possvel se no houver a coordenao do processo de trabalho assistir em
enfermagem, finalidade do processo de administrar (HAUSMANN, 2006).
Para Peduzzi (2005) o processo de trabalho de enfermagem tem uma dupla
dimenso: assistencial e gerencial. A primeira tem como objeto o cuidado de enfermagem e
caracteriza o trabalho assistencial. A segunda dimenso, intrnseca a primeira, caracteriza o
gerenciamento do cuidado e tem como objetos a organizao da assistncia de enfermagem e
os recursos humanos de enfermagem.
Portanto, h uma dicotomia no trabalho do enfermeiro gerente, pois apesar de no
estar na assistncia direta ao paciente ele no a deixa de lado, pois o objeto de trabalho dele
no deixa de ser o paciente, o enfermeiro gerente vai propiciar os meios, que so os recursos
sejam eles materiais e humanos, para que a assistncia de enfermagem seja feita com
qualidade.
Para estabelecer as prioridades os enfermeiros fazem a visita aos pacientes nos
leitos e de acordo com a gravidade do paciente eles estabelecem o plano de cuidados.
Realizo a visita individual de leito a leito, para verificar o grau de
complexidade de cada paciente, da dependncia o grau de dependncia para
providenciar o cuidado (E5).
62

Ao receber o planto o enfermeiro gerente deve visitar leito a leito, para


conhecer as condies clinicas e providenciar os cuidados de enfermagem
(E7).
pela comunicao que as pessoas podem expressar o que so, relacionar-se,
satisfazer suas necessidades. Essa interao pode influenciar o comportamento das pessoas,
que reagiro com base em suas crenas, valores, histria de vida e cultura (SILVA, 2000).
O ir junto cabeceira do cliente tem suas justificativas fundadas em uma
racionalidade: ela serve para oportunizar no s o recebimento das informaes, mas, in loco,
poder constatar a veracidade das mesmas, poder observar, perceber, estabelecer prioridades de
ateno e de acompanhamento (LUNARDI FILHO, 2000).
A racionalidade na organizao do trabalho e consequentemente dos recursos
materiais e humanos uma forma antiga de equacionar problemas administrativos e
assistenciais (FUGULIN, 1994).
O processo de comunicao entre paciente e enfermeiro precisa ser de qualidade,
pois assim viabilizar uma assistncia mais humana de acordo com as necessidades daquele
que assistido e propiciara empatia entre ambos que propicia maior confiana e melhores
resultados na assistncia.
Por isso, o relacionamento entre enfermeiro e paciente adquire tanta importncia no
cuidar, pois a partir da interao enfermeiro- paciente, o profissional ser capaz de ver quais
as necessidades do paciente e poder definir melhor os objetivos do cuidado daquele paciente.
A partir do estabelecimento de prioridades atravs da coleta de dados e da visita aos
leitos dos pacientes h a seleo de recursos necessrios para que o objetivo seja alcanado.
Os enfermeiros devem estar atentos aos recursos materiais, humanos e medicamentos.
Por eu ser gerente supervisiono a enfermaria como um todo. Toda a
responsabilidade com materiais checada (E1).

O gerente responsvel por todas as demandas da enfermaria, desde que


seja iluminao, manuteno, retirada de algum material que est danificado
(E2).

Os recursos materiais, bem como os recursos humanos e financeiros so essenciais


para o funcionamento de qualquer tipo de organizao, pblica ou privada, de servios ou de
fabricao, com finalidade lucrativa ou no, e constituem fator que possibilita o alcance dos
objetivos propostos por essas organizaes (KURCGANT, 1991).
O recurso material todo tipo de insumo empregado direta ou indiretamente na
prestao do cuidado ao paciente e necessrio para o restabelecimento da sua sade. Para que
63

o cuidado de enfermagem seja feito o enfermeiro deve determinar quais recursos so


necessrios para o nvel de produo de atividades assistenciais ou de apoio da sua unidade.
A enfermagem, ao longo da histria da sua prtica profissional, tem sido responsvel
pela administrao do ambiente fsico das unidades nas instituies onde a clientela recebe a
assistncia sade (KURCGANT, 1991).
Lunardi Filho (2000, p.98) assemelha o trabalho do enfermeiro com o do sndico,
que deve estar sempre atento para detectar problemas nas instalaes e equipamentos, trocas
de lmpadas, consertos de telefone, de chuveiro, de esfignomanmetros: um trabalho que,
alm de implicar sua deteco, exige que seja, constantemente comunicado e requisitado por
escrito explica Lunardi. Isso caracteriza, segundo o autor, complexidade do trabalho dirio
do enfermeiro, constitudo de descontinuidades, idas e vindas, um constante pegar e largar,
um incessante correr atrs.
Os enfermeiros preocupam-se com a adequao do ambiente fsico, em relao a
iluminao, ventilao, limpeza, conservao, e com a dotao de materiais e equipamentos
necessrios execuo dos procedimentos e tratamentos de enfermagem e mdicos
(KURCGANT, 1991).
Todo o tipo de demanda dentro da unidade passa pelo enfermeiro gerente, seja
pendncias relacionadas diretamente ao paciente como questes relacionadas a planta fsica
da enfermaria. Portanto, pode-se observar que h muita demanda para o enfermeiro e muitos
se queixam de ter que ficar depois do horrio de trabalho para dar conta de todo o trabalho do
enfermeiro gerente.
Diariamente percebo que para dar continuidade ao planejamento das minhas
atividades como gerente ultrapasso a minha carga diria de trabalho (E7).

O meu horrio de trabalho de 7 s 13 horas, porm por causa da demanda


necessrio ultrapassar o horrio (E1).

Kurcgant (1991, p. 75) diz que: os enfermeiros tm exercido atividades referentes a


administrao de materiais em suas unidades de trabalho, sendo responsveis pela previso,
proviso, organizao e controle desses materiais.
A previso de medicamentos definida como um levantamento das necessidades da
unidade de enfermagem, identificando a quantidade e a especificidade deles para suprir essas
necessidades e a proviso consiste na reposio dos materiais necessrios para a realizao
das atividades da unidade, mediante o encaminhamento do impresso de solicitao aos
servios que fornecem o material (KURCGANT, 1991).
64

Para realizar meu planejamento checo os materiais, medicamentos, impressos e


aprazamento das prescries, para proviso dos mesmos (E5).

Solicitao ao almoxarifado e farmcia atravs de uma visualizao (E6).

Comeo a rotina do trabalho aps a realizao da proviso de material para


o setor (E7).

Mensalmente so realizadas a previso e proviso dos materiais (E7).

Para fazer a proviso de materiais o enfermeiro com o apoio de uma tcnica de


enfermagem diarista, checa os materiais, faz um levantamento dos materiais e medicamentos
que sero utilizados na assistncia do paciente, v os que esto faltando na enfermaria e
sinaliza para o enfermeiro para que o pedido seja feito.
Para a realizao de previso e proviso dos materiais conto com uma tcnica de
enfermagem que desempenha essas aes (E1).

Na ausncia do tcnico de enfermagem responsvel pela organizao dos materiais


observo uma sobrecarga de trabalho uma vez que, ela soma as demais (E6).

A organizao dos materiais consiste na maneira de como o enfermeiro vai disp-los


na unidade. O controle envolve desde a quantidade, a qualidade, a conservao e reparos, at
a proteo contra roubos e extravios dentro da prpria instituio.

Fao a superviso e controle dos gastos relacionados a materiais e medicamentos


da unidade (E5).

Ao receber o planto o enfermeiro checa qual o recurso humano disponvel no dia e


pede remanejamento quando a demanda maior do que o recurso humano disponvel ou eles
enviam tcnicos para outra enfermaria caso a demanda seja pequena no dia.
So realizados remanejamentos da equipe de enfermagem solicitados pela superviso de
acordo com a necessidade de trabalho da unidade hospitalar (E6).

necessrio a verificao da escala diria de trabalho para o dimensionamento do


cuidado de enfermagem (E7).

Ao ser solicitado pela superviso de enfermagem o remanejamento da equipe de


enfermagem, tento esclarecer para a equipe a necessidade uma vez que para garantir a
assistncia como um todo (E7).

O enfermeiro gerente precisa determinar a disponibilidade quantitativa e qualitativa


apropriada de funcionrios para atendimento das necessidades dirias da unidade e das metas
da organizao (MARQUIS; HUSTON, 2010).
Kurcgant (1991, p. 91) relata que:
O dimensionamento de recurso humanos, em qualquer organizao, tem sido
considerado um desafio. Esses recursos so os mais complexos de uma
65

organizao, e os demais recursos exigem sua presena, para que possam ser
utilizados.

O administrador responsvel pelo fornecimento de um nmero adequado de


funcionrios para que sejam satisfeitas as necessidades de cuidado ao paciente. Deve estar
atento s oscilaes no nmero de pacientes e nas unidades de volume de trabalho para
certificar-se da minimizao de excessos ou carncia de funcionrios (MARQUIS; HUSTON,
2010).
O envolvimento da equipe no processo de trabalho de extrema importncia para
que o enfermeiro consiga ter sua equipe como envolvida com a assistncia e participante de
todo o processo de planejamento. Os enfermeiros mostram preocupao no s com o nmero
de profissionais, mas com sua qualificao.
Percebo que no h um comprometimento e respeito com a equipe e o paciente
(E2).

Willig (2004) expe que a capacitao da equipe de enfermagem de


responsabilidade da enfermeira, e deve acontecer de forma contnua, permitindo ao
profissional melhorar seus conhecimentos e competncias tcnicas na perspectiva de
transformar a sua prtica.
O enfoque qualitativo do dimensionamento de pessoal de enfermagem to ou mais
importante que o quantitativo. E a partir da seleo dos recursos que sero utilizados h o
desenvolvimento do plano operacional. Que um plano detalhado de curto prazo e aborda
cada tarefa e procedimento isoladamente. Eles respondem: quem vai fazer o que, quando e
onde (KURCGANT, 1991).
Na esquematizao do mapa mental, pode-se observar que os enfermeiros ordenam
seu trabalho e tambm podemos perceber que mesmo no tenho um planejamento e
organizao sistematizados, eles se apresentam no processo de trabalho empiricamente.
Na autoavaliao feita a cerca de tudo o que foi discutido at aqui e utilizando o
instrumento de auto- avaliao o fator que teve melhor avaliao foi a organizao com
quatro notas 5, seguido da relao interpessoal com trs notas 5, comunicao duas notas 5 e
por ltimo o planejamento com uma nota 5.
66

Quadro 5- Autoavaliao das funes gerenciais

FONTE: Dados do estudo.


O quadro mostra as notas aferidas pelos sujeitos em uma escala de 1 a 5 que mostra
as deficincias e as qualidades dos sujeitos desse estudo. Nota-se que a principal deficincia
a de planejamento, visto que foi a funo gerencial que teve o menor nmero de nota 5.
Portanto observa-se que os enfermeiros sujeitos desse estudo sentem dificuldades no processo
de planejamento.
Na entrevista os sujeitos relatam formas de agir no processo gerencial que podem
levar a essa dificuldade, como a falha na comunicao com outros enfermeiros.
Percebo que a gerencia de cada unidade realizado de acordo com a caracterstica
de cada enfermeiro gerente (E1).

A falta de entrosamento na equipe tambm um fator que dificulta o processo


gerencial do enfermeiro.
Eu encontro muita dificuldade em relao ao meu pessoal, no todo funcionrio
que est querendo trabalhar (E2).

A resistncia a mudana tambm prejudica o processo de planejamento uma vez que


o enfermeiro encontra dificuldades para mudar algumas aes dentro de sua unidade.
Consegui implantar a prescrio e evoluo de enfermagem para ser utilizada na
assistncia dos pacientes em todo o hospital, porm tenho encontrado resistncia
para utilizao (E3).
67

Em estudo de Ciapone (et al. 1998) tambm demonstrou que os principais


empecilhos para o planejamento so: a falta de interesse, envolvimento e entrosamento dos
profissionais no trabalho, falhas na comunicao, falta de recursos humanos e a resistncia s
mudanas.
Portanto para se ter um bom processo gerencial preciso que se estabelea uma
comunicao no qual todos conversem entre si para que seja possvel o planejamento e a
organizao do trabalho que so os primeiros passos do processo gerencial.
As facilidades ou vantagens do planejamento que o mesmo contribui no processo
de tomada de decises, no estabelecimento de prioridades e na superviso (CIAPONE et al,
1998).
68

4.2.2- Categoria II- Mapa real do processo de gerenciamento do enfermeiro

A implementao do planejamento e organizao discutidos no mapa mental se d


pelo mapa real que contempla aes de direo e controle.
Ao planejar e organizar, os administradores tentam estabelecer um ambiente que leve
realizao do trabalho. Ao dirigir, colocam esses planos em ao (MARQUIS; HUSTON,
2010).
A direo trata do fazer da administrao, exigindo habilidades de liderana
necessrias ao alcance das metas e objetivos traados no planejamento. A direo pode ser
tambm chamada de superviso ou execuo (MARQUIS; HUSTON, 2010).
Marx (1982) relata que todo trabalho diretamente social ou coletivo, executado em
grande escala, exige com maior ou menor intensidade uma direo que harmonize as
atividades individuais e preencha as funes ligadas a toda a equipe.
Ao enfermeiro gerente compete direo da assistncia prestada ao paciente, sendo
sua ao voltada para a administrao da unidade, para a assistncia e aes educativas com
objetivo de promover qualidade da assistncia e segurana ao paciente.
A liderana definida por Tannenbaum (et. al, 1970) como: a influncia interpessoal
exercida numa situao por intermdio do processo de comunicao, para que seja atingida
uma meta ou metas especficas.
Kron (1978) considera que a liderana fundamental para o trabalho dirio do
enfermeiro e salienta que liderar influenciar pessoas a mudar, no importa quo
insignificante essa mudana possa ser. O importante a mudana proporcionar o
aprimoramento da qualidade da assistncia de enfermagem prestada ao paciente, bem como o
desenvolvimento do potencial do pessoal auxiliar de enfermagem.
Portanto, o lder deve influenciar e motivar toda a sua equipe para que o objetivo fim,
que no caso da enfermagem o cuidado ao paciente, seja alcanado de forma eficaz.
A palavra superviso pode ser definida como uma fora motivadora de integrao e
coordenao dos recursos humanos e materiais para ser possvel a realizao do trabalho de
forma eficaz e tambm envolve um processo de orientao e capacitao para o
desenvolvimento do servio.
Muitos enfermeiros gerentes ainda tm o conceito de que a superviso o de
inspeo, de definir as aes, fiscalizar e comandar como observa-se no trecho a seguir:
69

Depois eu vou fazer a superviso, vou ver se aquilo que falei est sendo
realmente feito. Vou ver se o meu enfermeiro viu a prescrio, curativos, eu
vejo mais a parte tcnica do prprio tcnico (E3).

Mas segundo Kurckgant (1991), a superviso definida como um processo


educativo e contnuo, que consiste em motivar e orientar os supervisionados na execuo de
atividades com base em normas, a fim de manter elevada a qualidade dos servios prestados.
Para Andrade e Piva (1969) a superviso um processo dinmico e democrtico de
integrao e coordenao dos recursos humanos e materiais, numa estrutura organizada,
visando alcanar objetivos definidos em um programa de trabalho, mediante o
desenvolvimento do pessoal.
Portanto, o entendimento dos enfermeiros quanto que superviso vai de encontro
com as definies citadas, o que aponta uma divergncia e um conhecimento insipiente do
que de fato a superviso.
Para ser possvel atingir as metas e objetivos traados no planejamento o gerente
precisa motivar a sua equipe. Concordamos com Marquis e Huston (2010) quando dizem que
o lider- administrativo precisa criar um ambiente de trabalho em que sejam atendidas as
necessidades organizacionais e individuais.
Portanto, o enfermeiro deve gerenciar sua equipe para que responda bem as
demandas do servio. Gil (1994) refere que a administrao de recursos humanos o ramo da
cincia da administrao que envolve aes que tem o objetivo de integrar o trabalhador no
contexto da organizao, bem como o aumento da sua produtividade.
Kurcgant (1991, p. 124) adverte que para o desenvolvimento da funo superviso, o
enfermeiro precisa ter:
Competncia profissional, habilidade para relacionar com as pessoas,
motivao para o desenvolvimento do pessoal, crena no potencial humano
e na importncia do envolvimento de todos os funcionrios nas decises
relativas s rotinas do trabalho.

A palavra motivao, derivada do latim motivus, movere, mover, indica o conjunto


de razes ou motivos que explicam, induzem, incentivam, estimulam ou provocam algum tipo
de ao ou comportamento (MAXIMIANO, 2000)
Diante disso, destaca-se a importncia do enfermeiro gerente compreender os
diferentes fatores motivacionais e entender melhor o comportamento das pessoas que atuam
na sua unidade de trabalho, visando o melhor desempenho de suas aes, tanto em nvel
individual quanto da equipe (OLSCHOWSKY, 1997).
70

Podemos observar que os enfermeiros buscam motivar a sua equipe a partir da


comunicao com sua equipe como nos mostra o trecho a seguir:
[...] verifico se tem algum funcionrio querendo conversar e anoto tudo que
de importante que tem no livro de ordem e ocorrncias (E5).
Eu procuro sempre fazer um caf da manh e ali fica a equipe de
enfermagem, os mdicos e durante conversamos coisas do trabalho. Isso
muito bom, pois ali j comea e at discusso com a equipe de enfermagem,
junto com a equipe mdica e os residentes principalmente (E7).
O melhor instrumento para motivar a equipe o conhecimento sobre cada indivduo
e o que importante para ele. A melhor maneira para se conhecer uma pessoa ouvir suas
expectativas, necessidades, medos e assim poder criar um lao de empatia, uma boa relao
interpessoal e consequentemente uma base de confiana. Assim o enfermeiro conhecer a
multiplicidade da equipe, que importante para o bom andamento em servio como um todo.
Dessa forma Motta (1999) diz que, as habilidades interpessoais possibilitam o
desenvolvimento da capacidade de influenciar, comprometimento e confiana mtuos. A
comunicao citada como instrumento fundamental para o lder, resultando, entre outras
coisas, em uma aproximao das pessoas, um compartilhar de ideias e vises, maior
compreenso sobre o trabalho de cada um.
Quick (1997) recomenda que para estruturar e manter uma equipe, a comunicao
deve ser aberta, compartilhando informaes oportunas, refletindo confiana e respeito entre
os membros. Destarte Marquis e Huston (2010, p. 451) diz que: a relao interpessoal entre
um empregado e seu supervisor fundamental para o nvel motivacional daquele.
Portanto, para motivao o enfermeiro gerente deve manter uma comunicao aberta
com os membros da equipe para gerar bons resultados na assistncia direta ao paciente.
A motivao das pessoas tem uma relao direta na excelncia da qualidade dos
produtos e servios das organizaes. As vrias correntes acerca do comportamento do
homem organizacional demonstra uma particular estratgia de comportamento individual e
grupal, que o norteador da maneira de agir da organizao que defronta com os indivduos
que com ela colaboram e interagem (Schein, 1982).
Outro modo de motivar trazer para o processo de deciso propiciando assim um
esprito de equipe.
Eu pego uma folha e escrevo tudo o que quero fazer e mostro para os
tcnicos de enfermagem e vou deixando bem claro o que tem que ser feito,
pois quero que eles tambm participem, interagirem (E1).
71

Para Herzberg, Mausner & Snyderman (1957), o que motiva o atingir de uma meta,
isto pode levar a uma motivao para novos desafios, ou seja, so os fatores do prprio
trabalho que funcionam como fatores motivadores, pois o homem busca descobrir coisas,
realizar-se, atualizar-se, progredir e agregar coisas a sua existncia. Neste contexto, os
principais fatores motivadores so as conquistas, a realizao pessoal, o reconhecimento pelo
trabalho, o trabalho em si mesmo, a responsabilidade, o avano e progresso profissional.
Quando o processo de deciso compartilhado a equipe aceita melhor as metas e os
objetivos ali estabelecidos, pois se veem tambm responsvel por aquilo, pois ajudaram a
defini-las. Por isso eles iro se esforar mais para que elas sejam alcanadas com qualidade.
Entendemos que a administrao participativa pode elevar os funcionrios a uma
situao paritria em relao aos empresrios, ela tambm pode envolver e emocionar as
pessoas, para que haja uma ampla e intensa cooperao, com nfase especial para a atuao
em equipe (PINTO, 2007).
Por meio do comando compartilhado, do fortalecimento e da administrao
participativa, os administradores podem ter um impacto direto na motivao em cada unidade.
Um gerente esgotado e cansado desenvolver um corpo de funcionrios letrgico e
desmotivado. Assim, os administradores devem monitorar constantemente o prprio nvel
motivacional (MARQUIS; HUSTON, 2010).
A direo tambm envolve delegar tarefas a equipe. Delegar pode ser definida
simplesmente como o ato de conseguir que o trabalho seja feio por outros, ou direcionar o
desempenho de uma ou mais pessoas para que as metas sejam atingidas. A delegao o
elemento central dessa fase do processo gerencial, porque muito do trabalho realizado pelo
gerente depende tambm do esforo da equipe. Delegar no uma opo, mas sim uma
necessidade (MARQUIS; HUSTON, 2010).
Tenho que delegar funo pros meus tcnicos (E1).

Administrar funcionrios, delegar, administrar problemas que surgem, bastante


coisa (E5).

Delegar entendido pelos sujeitos dessa pesquisa como o ato de conseguir que o
trabalho seja feito por outros e direcionar o desempenho de uma ou mais pessoas para que as
metas sejam atingidas.
A Lei 7.498 que dispe sobre a regulamentao do exerccio da enfermagem
determina que cabe ao enfermeiro o gerenciamento das aes de enfermagem, por meio da
sistematizao da assistncia, ao planejar, executar, avaliar e discutir os resultados das
72

condutas de enfermagem propostas com a sua equipe. Ainda, de acordo com essa legislao, o
enfermeiro poder delegar determinadas atribuies ao tcnico ou ao auxiliar de enfermagem,
sob sua superviso, quando no se tratar de aes privativas do enfermeiro (COFEN, 1986).
Portanto, o enfermeiro tem que estar atento ao que est delegando a sua equipe, pois
ele o responsvel por tudo o que acontece em sua unidade. Na hora de delegar o enfermeiro
gerente deve saber se o membro de sua equipe est capacitado para exercer aquela atividade e
at mesmo se ele respaldado pelo Cdigo de tica da Enfermagem para exerc-la.
No delegar ou delegar erradamente representam prejuzo para a instituio e
insatisfao pessoal. A delegao um relacionamento recproco em que se atribui
responsabilidade, concede-se autoridade e exige-se feedback (SANTOS, 2007) .
Por existir relao interpessoal no ambiente de trabalho e pessoas que apresentam
uma srie de valores diferentes, podem surgir conflitos que segundo Motta (2002) embora
nem todos desejveis so elementos geradores das mudanas e do desenvolvimento da
organizao.
A administrao de conflitos tambm faz parte da direo papel do gerente criar
um ambiente de trabalho em que o conflito possa ser usado como via de crescimento,
inovao e produtividade (MARQUIS; HUSTON, 2010).
Eu disse isso outra pessoa disse aquilo, temos que chegar em um consenso e
isso as vezes difcil (E5).

Destarte, cabe ao gerente identificar o conflito no incio de forma ativa intervir para
que a motivao e produtividade no sejam afetadas (MARQUIS; HUSTON, 2010).
Depois de planejar, organizar e dirigir preciso controlar as aes para que os
objetivos e metas sejam alcanados de forma eficaz atravs de avaliaes de todo o processo
de trabalho do enfermeiro gerente.
atravs do controle que procura-se corrigir desvios nos objetivos pr determinados,
avaliando os resultados obtidos pela aplicao de mtodos que podem levar reorganizao
do trabalho, tanto em termos de qualidade quanto de quantidade que se completam para a
efetivao da assistncia por isso devem ser desenvolvidos paralelamente (SANTOS, 2007).
O controle quantitativo visa adequar as pessoas aos recursos, evitando assim, a
evaso de material e equipamentos, diminuindo os custos indiretos e propiciando a otimizao
dos servios prestados enquanto que e o controle qualitativo os objetivos so, melhorar a
assistncia prestada ao cliente, evitar evaso de materiais e diminuir os custos (SANTOS,
2007).
73

Kurcgant (2010) refere que os enfermeiros gerentes que administram unidades de


sade so responsveis pelo gerenciamento dos recursos humanos, materiais e fsicos que
consomem grande recurso financeiro. Sabe-se que, dependendo da instituio, a enfermagem
representa 30% a 60% do total do quadro do pessoal. O volume de materiais que gerenciam,
em suas unidades de trabalho, outro fator importante em relao aos custos das organizaes
de sade.
O enfermeiro gerente deve administrar os gastos, os recursos materiais, pedidos e
para isso temos que saber o cuidado que vai ser prestado para traar uma linha de
pedido, de materiais, entre utas coisas (E5).

Observa-se a partir dessa fala que a preocupao dos enfermeiros com o controle de
materiais grande. A todo o tempo eles checam materiais, faz previso e proviso dos
mesmos, para que no falte na assistncia do paciente.
O conceito de administrar consiste em tomar decises sobre os objetivos a serem
alcanados pela organizao e sobre a utilizao de seus recursos. Saber gerenciar os recursos
disponveis tem sido a principal atividade das organizaes (DA SILVA, 2010).
O enfermeiro gerente trabalha diretamente com o controle dos recursos disponveis
para o cuidado ao paciente em geral. Para administrar recursos materiais o enfermeiro gerente
deve conhecer sua unidade por inteiro, como por exemplo, quais procedimentos so mais
realizados, o que cada um pode gastar, para saber das demandas existentes no dia- a- dia.
O controle de qualidade do material e equipamento o aspecto que indica a
adequao dos materiais e equipamentos realidade de cada servio, prevenindo assim a
ociosidade, alm de perdas e extravios de equipamentos (SANTOS, 2007).
Kurcgant (2010) diz que o enfermeiro tem um papel fundamental na gesto de
materiais no que diz respeito a determinao do material necessrio a assistncia tanto nos
aspectos quantitativos e qualitativos; na definio das especificaes tcnicas; no
estabelecimento do quantitativo; na anlise da qualidade; na participao do processo de
compra e no estabelecimento do controle e avaliao.
Desta forma o enfermeiro gerente deve gerir sua equipe e todos os outros recursos
disponveis para a efetiva assistncia sade, visando racionalizao dos recursos disponveis
de forma a evitar desperdcios.
J o controle da qualidade, Santos (2007) divide em: controle da assistncia prestada
ao paciente, controle de qualidade do pessoal de enfermagem, controle da qualidade do
equipamento e material.
74

O controle da qualidade depende dos profissionais de enfermagem, conscientes do


seu papel dentro da equipe para que a assistncia prestada seja de qualidade. Para ser ter
qualidade, deve se ter um controle sob os recursos disponveis, tanto os recursos humanos,
quanto materiais.
O controle da assistncia prestada ao paciente tem como definio: o estabelecimento
de um padro mnimo de atendimento, para a formulao de metas a serem atingidas
(SANTOS, 2007).
O mtodo mais utilizado para o planejamento da assistncia conhecido como
processo de enfermagem e est fundamentado no mtodo de resoluo cientfica de problemas
(KURCGANT, 1991).
O processo de enfermagem engloba a sistematizao da assistncia de enfermagem -
SAE, que uma atividade privativa do enfermeiro que orienta o trabalho da equipe de
enfermagem. uma atividade que tambm ajuda o enfermeiro no processo de deciso e
avaliao da assistncia prestada pela equipe.
Essas atividades so respaldadas pela Resoluo COFEN 358/2009, que dispe sobre
a SAE e a implantao do Processo de Enfermagem em ambientes ou instituies pblicos e
privados (COFEN, 2009).
No hospital em estudo ainda no foi implantado a SAE como nos mostra o trecho a
seguir:
Estamos tentando entrar com a sistematizao da assistncia de
enfermagem, mas ainda no conseguimos (E1).

Com a Sistematizao da Assistncia de Enfermagem, facilita a avaliao da


assistncia, pois possvel notar se aes de enfermagem de enfermagem alcanaram o
resultado esperado.
Kurcgant (1991) recomenda que o mtodo de planejamento da assistncia de
enfermagem dever ser avaliado continuamente por observao direta ao cuidado prestado ao
paciente, pela anlise das anotaes dos planos de assistncia, e tambm deve-se avaliar os
manuais elaborados de normas e rotinas da unidade.
O controle de qualidade do pessoal de enfermagem a avaliao contnua dos
elementos, denominada Anlise de Desempenho. Essa forma de anlise baseia-se na avaliao
pessoal, tcnica e operativa dos elementos que compem a equipe de enfermagem (SANTOS,
2007).
75

A anlise de desempenho segundo a determinao do nvel de excelncia dos


empregados na realizao das tarefas que compe seu trabalho (MARQUIS; HUSTON,
2010). Elas geram informaes sobre ajuste salarial, promoes, transferncias, aes
disciplinares e dispensa de empregados.
O uso da avaliao no cotidiano do gerenciamento da enfermagem ainda incipiente.
Fato este que pode ser constatado na literatura como no estudo de Gonalves (2006) e no
cotidiano do trabalho, exposto no relato do sujeito do estudo:
Ainda no criei uma ferramenta para avaliar o desempenho do funcionrio
e o cuidado de enfermagem (E2).

A avaliao na gesto pretende gerar informaes que possam contribuir para o


aprimoramento dos objetivos e das metas estabelecidas no planejamento. Um sistema de
avaliao efetivo deve reordenar a execuo das aes e servios, redimensionando-os de
forma a contemplar as necessidades de seu pblico, dando maior racionalidade ao uso dos
recursos (ANVISA, 2007).
A ausncia do processo de avaliao desastrosa para o servio, para o hospital e,
principalmente, para o paciente. Pode-se admitir que, no havendo avaliao, caminha-se para
o insucesso sem retorno, e programas de treinamento e reciclagem devem ser proporcionais as
avaliaes e de acordo com as necessidades (SANTOS, 2007).
Entendemos portanto que sem uma avaliao do trabalho da enfermagem o processo
do trabalho fica deficitrio, pois no h um replanejamento das metas e objetivos que
promovem a melhoria da assistncia prestada.
O programa de treinamento nesse hospital onde foi desenvolvido este estudo de
responsabilidade da educao continuada que coordenado por uma enfermeira.
O treinamento responsabilidade da educao continuada, mas nada impede que
eu diagnostique uma necessidade da equipe, no dia a dia no planto e a gente vai
resolvendo (E2).

O treinamento do funcionrio no local de trabalho deve ser um processo que propicie


novos conhecimentos, que capacite para a execuo adequada do trabalho e que prepare para
futuras oportunidades de ascenso profissional. No se limitando educao formal,
incluindo aspectos informais, como encontro de colegas, autoaprendizagem, que so
experincias que refletem no desempenho do funcionrio e no alcance dos objetivos propostos
pela instituio (KURCGANT, 1991).
76

Quadro 6- Autoavaliao das funes gerenciais

FONTE: Dados do estudo.

No quadro 6 pode-se observar a grande dificuldade dos sujeitos nestas duas funes
gerenciais. Sendo o controle que obteve o menor resultado dentre as funes gerenciais
discutidas at aqui.
Essa dificuldade no controle pode ser por no haver uma forma de avaliao tanto do
servio de enfermagem como uma avaliao da assistncia de enfermagem. O que faz com
que o ciclo gerencial no seja fechado, desfavorecendo assim o replanejamento com as
adequaes que poderiam ser feitas para melhoraria da qualidade do servio.
Destarte, a falta de aes de controle prejudica todo o processo gerencial do trabalho
do enfermeiro, uma que no h uma avaliao para constatar se o planejamento e objetivos
traados foram atingidos, se h necessidade de um replanejamento para que as metas e
objetivos traados sejam alcanados. Se a organizao da unidade est de fora adequada para
que o cuidado de enfermagem seja feito com melhor qualidade e se h uma superviso eficaz,
se a delegao de trabalho para o enfermeiro plantonista e tcnicos de enfermagem est
atendendo s necessidades da unidade, portanto no h um feedback de todas essas aes.
77

_______________________________________________________________

CONSIDERAES FINAIS
78

Consideraes Finais

Os resultados encontrados no estudo abordam as funes gerenciais no cuidado


direto e indireto do enfermeiro gerente para o paciente no mbito hospitalar. Os sujeitos do
estudo apontam que apesar dos enfermeiros gerentes desenvolverem o cuidado indireto de
enfermagem o foco do trabalho o cuidado direto ao paciente. Portanto, apesar de estar na
gerencia o objetivo do enfermeiro gerente de facilitador para um cuidado de enfermagem de
qualidade e de segurana ao paciente.
O enfermeiro gerente traz uma abrangncia e complexidade no processo de trabalho.
Desenvolve a gerencia do cuidado direto e indireto que coexistem entre si. Com os dados
demogrficos possvel observar que a idade dos enfermeiros gerentes variam entre 41 a 50
anos em sua maioria, que possuem mais de 6 anos de formado e que esto no cargo de
gerencia de alguns meses e at 5 anos.
O estudo mostra que o enfermeiro gerente tem um planejamento mental de seu
trabalho, porm no um planejamento sistematizado. Planeja o dia a dia do trabalho a partir
das ocorrncias. O enfermeiro gerente utiliza o livro de ordem e ocorrncias, a passagem de
planto e a visita aos pacientes nos leitos para estabelecer as prioridades da assistncia de
enfermagem, considerando o grau de complexidade do cuidado. Estabelece os objetivos a
alcanar, avalia os recursos humanos e materiais disponveis, para aquele dia de trabalho.
possvel observar que existe uma lacuna na comunicao com a equipe e com
outros enfermeiros considerando a falta de entrosamento na equipe e a resistncia mudana
dos enfermeiros gerentes. Entretanto eles buscam motivar a equipe, administrar os conflitos e
coordenar os recursos humanos e materiais para proporcionar um cuidado de qualidade e de
segurana ao paciente.
Segundo Cunha (1991, p. 118): a superviso uma funo administrativa que
envolve um processo de orientao contnua de pessoal com a finalidade de desenvolv-lo e
capacit-lo para o servio. Nesse estudo possvel observar a viso dos enfermeiros gerentes
sobre a superviso resume em checar se o que foi delegado est sendo feito de forma
adequada.
Porm, mesmo entendendo de outra forma a superviso pode-se notar que h
superviso no processo de trabalho, uma vez que buscam motivar sua equipe, delegar trabalho
a equipe, administrar conflitos e coordenar os recursos humanos e materiais para que as metas
e objetivos traados no planejamento sejam alcanados.
79

Na ao de controle observa- se que no h ferramentas para a avaliao do cuidado


direto e indireto do enfermeiro gerente. Nota-se que na gerencia do trabalho do enfermeiro
no h um planejamento sistematizado e documentado, e que tambm no expe todo o
trabalho do cuidado de enfermagem.
Quanto ao desempenho individual e da equipe no foi observado instrumento de
avaliao para conhecer a eficcia, e melhorar assim o cuidado prestado ao paciente.
Refletindo sobre este estudo, possvel que outros objetos de estudos possam
aprofundar o conhecimento sobre processo gerencial do enfermeiro para melhor visibilidade
do cuidado de direto e indireto para a qualidade de assistncia e segurana do paciente.
80

REFERNCIAS

ALMEIDA, M. C. P., ROCHA, S. M. M. Consideraes sobre a enfermagem enquanto


trabalho. In: Almeida M. C. P., Rocha S. M. M., organizadoras. O trabalho de enfermagem.
So Paulo: Cortez; 1997.

ANDRADE, O. B. de, PIVA, N. Seminrio sobre superviso em enfermagem. Revista de


Sade Pblica, So Paulo, 1969.

ANVISA, Relatrio de gesto 2007.


http://portal.anvisa.gov.br/wps/wcm/connect/6787ee804745824b8e68de3fbc4c6735/relatorio
_2007_FINALbx.pdf?MOD=AJPERES Acessado em: 04/11/2012
ARREGUY-SENA, C.; OLIVEIRA, R. M. L.; LIMA, D. M. L.; VASCONCELLOS, C. M.
R.; SACRAMENTO, E. L. - Construo e utilizao de um painel informativo para passagem
de planto: Relato De Experincia. Revista Eletrnica de Enfermagem (online), Goinia,
v.3, n.1, jan-jun. 2001.
ASSOCIAO DE CARTOGRAFIA INTERNACIONAL. http://icaci.org/ Acessado em
14/09/2012.
BARDIN, L. Anlise de contedo. Lisboa: Edies 70, 2008.
BARRETO, V. P. M. Gerncia do cuidado prestado pelo enfermeiro a clientes internados
em terapia intensiva. Dissertao (Mestrado em Enfermagem) Universidade Federal do
Estado do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2009. 116f.
BATEMAN, T.; SCOTT, A.S. Administrao: construindo vantagem competitiva.
Traduo Celso A. Rimoli- So Paulo: Atlas, 1998).

BRASIL, Ministrio da Educao, Conselho Nacional de Educao. Resoluo CNE/CES N


3, de 7 de novembro de 2001. Institui Diretrizes Curriculares Nacionais do Curso de
Graduao em Enfermagem. Acesso em 23 de maio de 2011. Disponvel em:
http://portal.mec.gov.br/cne/arquivos/pdf/CES03.pdf.

CHIAVENATO, I. Introduo Teoria Geral da Administrao - 6. Ed.- Rio de Janeiro:


Campus, 2000.

CIAPONE, M.H.T. Processo de planejamento na prtica da enfermagem em um hospital de


ensino. Revista Escola de Enfermagem USP, v.32. n.3. p. 273-80. out. 1998.
COELHO, EAC. Enfermeiras que cuidam de mulheres: conhecendo a prtica sob o olhar
de gnero [tese]. So Paulo (SP): Escola de Enfermagem da USP; 2001.
COFEN - Conselho Federal de Enfermagem. Legislao Instituidora do Sistema - Lei
7.498/86. http://www.portalcofen.gov.br/sitenovo/node/4161 Acessado em: 04/10/2012
COFEN - Conselho Federal de Enfermagem. Resoluo358/2009.
http://www.portalcofen.gov.br/sitenovo/node/4384 Acessado em: 18/10/2012
81

CORREIA , A.C.S.; S L.A.C.M. de. Mapas mentais na construo do conhecimento


para gerao de bases de dados espaciais. II Simpsio Brasileiro de Cincias Geodsicas e
Tecnologias da Geoinformao Recife - PE, 8-11 de setembro de 2008.
COSTA, R.A, SHIMIZU, H.E Atividades desenvolvidas pelos enfermeiros nas unidades de
internao de um hospital escola. Revista Latino-Americana Enfermagem. 2005;13(5):654-
62.
COSTA, R.P Gerenciamento do cuidado de enfermagem: a experincia de um hospital
de ensino. Dissertao (mestrado) UFRJ/ EEAN/ Programa de Ps-graduao em
Enfermagem, 2009.
CHRISTOVAM, B. P. Gerncia do cuidado de enfermagem em cenrios hospitalares: a
construo de um conceito. 2009. Tese (Doutorado em Enfermagem)- Escola de
Enfermagem Anna Nery, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2009.
DA SILVA, C.F; PORTO, F. A matria de administrao da escola profissional de
enfermeiros e enfermeiras, seo feminina (1921- 1926). Enfermeria global. 2008, n13.
ERDMANN, A.L Administrao do processo de trabalho e da assistncia de
enfermagem. In: SANTOS, I. et al. Enfermagem fundamental: realidade, questes, solues.
So Paulo: Atheneu, 2001. p.143-155.
FVERO, N. O gerenciamento do enfermeiro na assistncia ao paciente hospitalizado
[tese de Livre-Docncia]. Ribeiro Preto (SP): Escola de Enfermagem, Universidade de So
Paulo;1996. 92 f.
FORMIGA, J. M. M; GERMANO, R. M. Por Dentro da Histria: o ensino de Administrao
em Enfermagem. Revista Brasileira de Enfermagem, n.2,p 222-226, mar-abr 2005.
FUGULIN, F.M.T. et al. Implantao do sistema de classificao de pacientes na unidade
de clnica mdica do Hospital Universitrio da Universidade de So Paulo. Rev. Med.
HU-USP, v.4, n.1/2, p.63-8, jan./dez. 1994.
FURUKAWA, P. O; CUNHA, I. C. K. O.; Profile and competencies of nurse managers at
accredited hospitals. Revista Latino-Americana Enfermagem, Ribeiro Preto, v. 19, n.
1, Feb. 2011.

GELBCKE, F. L. Processo sade-doena e processo de trabalho: a viso dos


trabalhadores de enfermagem de um hospital escola. 1991. Dissertao (Mestrado em
Enfermagem). Escola de Enfermagem Alfredo Pinto, UNI-RIO, Rio de Janeiro, 1991.
GIL, A. C, LICHT, R. H. G, SANTOS, B. R. M- Por que fazer pesquisa qualitativa em sade?
Caderno de Pesquisa em Cincia da Sade- Vol , N2, 2006. p 5-19
GIL, A. C. Administrao de recursos humanos : Um enfoque profissional. So Paulo:
Atlas, 1994.

GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2008.


82

GOMES, A.M.T, OLIVEIRA, D.C. Formao profissional e mercado de trabalho: um olhar a


partir das representa- es sociais de enfermeiros. Revista enfermagem UERJ. 2004;
12:265-71.
GOMES, E.L.R, ANSELMI, M.L, MISHIMA, S.M, VILLA, T.C.S, PINTO, I.C, ALMEIDA,
M.C.P. Dimenso histrica da gnese e incorporao do saber administrativo na
enfermagem. In: Almeida MCP, Rocha SMM, organizadoras. O trabalho de enfermagem.
So Paulo: Cortez; 1997. cap. 7, p. 229-50.
GONALVES, V.L.M; LIMA, A.F.C; ORTIZ, D.C.F; MINAMI, L.F. Aspectos culturais da
avaliao de desempenho profissional da equipe de enfermagem do HU-USP. O Mundo da
Sade 2006; 30(2):256-62.
GONALVES, R.B.M- Prticas de sade: processo de trabalho e necessidade. So Paulo:
CEFOR, 1992.
GRECO, R. M. Ensinando a administrao em enfermagem atravs da educao em sade.
Revista Brasileira de Enfermagem 2004; 57(4):504-7.
HAUSMANN, M. Anlise do processo de Trabalho gerencial do Enfermeiro em um
hospital privado no municpio de So Paulo: possibilidades para o gerenciamento do
cuidado (dissertao). So Paulo (SP): Escola de Enfermagem, USP; 2006.
HERZBERG, F., MAUSNER, B.; SNYDERMAN, B.B. Job attitudes: Review of research
and opinion. Pittsburgh: Psychological Service, 1957.
JORGE, M. S. B.; FREITAS, C. H. A.; NOBRGA, M. F. B.; QUEIROZ, V. O.;
Gerenciamento em enfermagem: um olhar crtico sobre o conhecimento produzido em
peridicos brasileiros (2000-2004). Revista Brasileira de Enfermagem Vol.60, n.1,p.81-
86,Jan-Fev,2007.
KRON, T. Manual de enfermagem. 4.ed. Rio de Janeiro, Interamericana, 1978.

KURCGANT, P. As teorias de administrao e os servios de enfermagem.


Administrao de enfermagem. So Paulo: EPU, 1991.
KURCGANT, P. Coordenadora. Gerenciamento em Enfermagem. Rio de Janeiro:
Guanabara Koogan, 2010.
LEITE, M. M. J.; O ensino da disciplina de administrao aplicada a enfermagem:
compreenso das graduandas [tese]. So Paulo: Faculdade de Educao, USP; 1994.
LINO, M. M.; Satisfao profissional entre enfermeiros de UTI Adaptao
transcultural do index of work satisfaction (IWS) [Dissertao]. So Paulo, 1999, 221 f.
Escola de Enfermagem, Universidade de So Paulo,So Paulo.
LUNARDI FILHO, W D. O Mito da Subalternidade do Trabalho da Enfermagem
Medicina. Pelotas: Editora Universitria, 2000. 206 p.
MANENTI, S.A. O processo de construo do perfil de competncias gerenciais para
enfermeiros coordenadores de rea hospitalar. Dissertao (mestrado) da Escola de
Enfermagem da Universidade de So Paulo, 2008.
83

MARCONI, M. A; LAKATOS, E. M.- Tcnicas de Pesquisa: Planejamento e execuo de


pesquisas, amostragem e tcnicas de pesquisa, elaborao, anlise e interpretao de
dados. 7. Ed. So Paulo: Atlas, 2010.
MARQUIS, B. L.; HUSTON, C. J. Administrao e liderana em enfermagem: teoria e
aplicao. 6 ed. Porto Alegre: Artes Mdicas, 2010.
MARX, K. Processo de trabalho e processo de produzir mais valia. In: Marx K. O capital.
14 ed. Rio de Janeiro: Bertrand; 1994.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administrao: da escola cientfica
competitividade na economia globalizada. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2000.
MEIRELES, M. PAIXO, M.R- Teorias administrativas: clssicas e modernas. So Paulo:
Futura, 2003.
MELO, M. R. A. C.; FVERO, N.; TREVIZAN, M. A.; HAYASHIDA, M, Expectativa do
administrador hospitalar frente as funes administrativas realizadas pelo enfermeiro.
Revista latino-americana enfermagem, Ribeiro Preto, v, 4, n. 1, p, 131-44, janeiro 1996.
MICHAELIS - Moderno dicionrio da lngua portuguesa. So Paulo: Companhia
Melhoramentos, 1998-(Dicionrios Michaelis). 2259p.
MINAYO, M. C. de S. ASSIS, S. G.; SOUZA, E. R.; Mtodos, tcnicas e relaes em
triangulao. In: MINAYO, M. C. DE S.; ASSIS, S. G. DE; SOUZA, E. R. DE. (Org).
Avaliao por triangulao de mtodos. Rio de Janeiro: Fiocruz, 2005. p.71-103.
MISHIMA, S. M. Constituio do gerenciamento local na rede bsica de sade em
Ribeiro Preto. 1995. 383 f. [Tese] Universidade de So Paulo. Escola de Enfermagem de
Ribeiro Preto. Ribeiro Preto, 1995.
MISHIMA, S. M. Organizao do processo gerencial no trabalho em sade pblica. In:
ALMEIDA, M. C. P. de; ROCHA, S. M. M. (org.). O trabalho de enfermagem. So Paulo:
Cortez, 1997. p. 229-250. p. 251-296.
MOTTA, F. C. P.; - Teoria Geral da Administrao: uma introduo. So Paulo: Pioneira
Thonson Learning 2002.
MOTTA, P. R.; Transformao organizacional: teoria e a prtica de inovar. Qualitymark,
Rio de Janeiro, 1999. 225p.
NOGUEIRA, R. P.; O trabalho em servios de sade. In: SANTANA, J. P. de (org.).
Desenvolvimento gerencial de unidades bsicas do Sistema nico de Sade. Braslia:
Organizao Pan-Americana de Sade, 1997. p. 182-186.
OKADA, A. Cartografia Cognitiva: novos desafios e possibilidades. 2004. Disponvel em
<http://www.projeto.org.br/cartografia/texto2.htm>. Acessado em 27/09/2012.
OLIVEIRA, D.P.R Planejamento estratgico: conceitos, metodologia e prticas. 19. Ed.
So Paulo: Atlas, 2003.
OLSCHOWSKY, A., CHAVES, E.H.B. A realizao, a afiliao e o poder: em qual destes
trs fatores est calcada a motivao dos enfermeiros em um hospital de ensino? Revista
Gacha de Enfermagem 1997;18(1):9-16.
84

PEDUZZI, M.; HAUSMANN, M. A enfermagem como prtica heterognea que busca


ressignificar as interfaces entre seus diferentes agentes e objetos de trabalho. Livro-Temas do
56 Congresso Brasileiro de Enfermagem; Enfermagem hoje: coragem de experimentar
muitos modos de ser [livro em formato eletrnico]; 2004 Out 24-29 [capturado 14 Set de
2012]; Gramado (RS), Brasil. Braslia (DF): ABEn; 2005.
PEREIRA, A., ERDMANN, A. L.;- Pluralismo no cotidiano do espao organizacional do
enfermeiro. Texto Contexto Enfermagem. 5(2):147-55;1996.
PINTO, S.R.R, PEREIRA, C.S, COUTINHO, M.T.C JOHANN, S.L- Dimenses funcionais
da gesto de pessoas. Editora FGV, 2007.
QUICK, T.L. Como desenvolver equipes bem-sucedidas. Rio de Janeiro: Campos, 1997.
SANCHES V. F.; CHRISTOVAM B. P.;, SILVINO Z.R.; Processo de trabalho do gerente de
enfermagem em unidade hospitalar - uma viso dos enfermeiros. Escola Anna Nery Revista
Enfermagem. 2006 Ago; 10(2):214-20.
SANTANA, L. P.; A gesto do trabalho nos estabelecimentos de sade: elementos para uma
proposta. Caderno R H Sade, Braslia, v. 1, n. 3. p 51-62, nov. 1993
SANTOS, M.C, BERNARDES, A. Comunicao da equipe de enfermagem e a relao com a
gerncia nas instituies de sade. Revista Gacha Enfermagem, Porto Alegre (RS) 2010
jun;31(2):359-66.
SANTOS, S. R. dos. Administrao aplicada enfermagem. 3.ed. Joo Pessoa: Idia,
2007. 237p.
SCHEIN, Edgard H. Psicologia organizacional. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 1982.

SHINYASHIKI, G.T; TREVIZAN, M.A.; MENDES, I.A.C. Sobre a criao e a gesto do


conhecimento organizacional. Revista Latino-americana Enfermagem 2003 julho-agosto;
11(4):499-506.
SILVA, L.M, BRASIL, V.V, BARBOSA, A.L. Comunicao no-verbal: reflexes acerca da
linguagem corporal. Revista Latino-americana enfermagem 2000; 8(4): 52-58.
SILVA, D.G da., REIS, L.B.,dos MARINHO, M. C, ALVES, E.M.C A concepo do
enfermeiro sobre gerenciamento do custo hospitalar. Enfermera Global N
19 Junio 2010
SPAGNOL, C. A.- (Re)pensando a gerncia em enfermagem a partir de conceitos utilizados
no campo da Sade Coletiva. Cincia & Sade Coletiva, 10(1):119-127, 2005.
SPNDOLA, T., SANTOS, R.S. O trabalho na enfermagem e seu significado para as
profissionais. Revista Brasileira de Enfermagem 2005;58(2): 156-60.
TANNENBAUM, R. WESCELER, I., MASSARIK, F. Liderana e organizao: uma
abordagem cincia do comportamento. Trad. por Auriphebo B. Simes. So Paulo, Atlas,
1970.
TRENTINI, M.; PAIM, L. Enfermagem cincia ou profisso? Revista Gacha de
Enfermagem, Porto. Alegre, v.13, n.1, p.28-33. jan. 1992.
85

TREVIZAN, M.A. Enfermagem hospitalar: administrao e burocracia. Braslia (DF):


Editora Universidade de Braslia; 1988.
TRIBOLI, E. P. de R. Mapas mentais: uma introduo. So Caetano do Sul : Escola de
Engenharia Mau, 2004. 7 p.
VILLA, T. C. S. Enfermeira nos servios de sade pblica do Estado de So Paulo (1967-
1983). [Tese] Ribeiro Preto (SP): Escola de Enfermagem de Ribeiro Preto/USP;1992.
WEIRICH,C.F.; MUNARI,D.B.; MISHIMA,S.M; BEZERRA,A.L.Q. O trabalho gerencial
do enfermeiro na Rede Bsica de Sade. Texto contexto enfermagem. [online]. 2009, vol.18,
n.2, pp. 249-257.
WILLIG, M. H Cuidar/gerenciar: possibilidades de convergncia no discurso coletivo das
enfermeiras. Curitiba: 2004. 121 f. Dissertao (Mestrado) Setor de Cincias da Sade,
Universidade Federal do Paran.
86

____________________________________________________________________

APNDICES
87

Apndice A - Instrumento para Coleta de Dados

Entrevista Semi- Estruturada

Instrumento de coleta de Dados

Sexo: Idade: Estado Civil: Tempo de Formado:

Tempo que trabalha no hospital: Tempo que trabalha no cargo atual:

1- Qual cargo de gerncia que voc exerce no cotidiano do seu trabalho?

2- Voc enquanto gerente de enfermagem encontra dificuldade no seu processo de


trabalho?

3- Quais as funes de gerncia que voc utiliza? Como utiliza?

Classifique a sua utilizao das seguintes funes gerenciais. 1 Muito ruim, 2 Ruim, 3
Regular, 4 Boa e 5 Muito boa.

1 2 3 4 5
Comunicao
Relao Interpessoal
Planejamento
Direo
Controle
Negociao
Argumentao
Propor e alcanar
mudana
Persistncia
Criatividade
Intuio
Liderana
Agilidade
Organizao
Equilbrio
88

Apndice B- Termo de Consentimento Livre Esclarecido

COMIT DE TICA EM PESQUISA HUGG

TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO

Resoluo n 196/96 Conselho Nacional de Sade

Convido o Sr.(a) para participar da pesquisa intitulada: A viso do enfermeiro acerca


da gerncia em enfermagem hospitalar, no cotidiano do seu exerccio profissional, que
tem como objetivos: identificar as funes de gerncia do enfermeiro em cargo de chefia de
enfermagem, exercida no seu cotidiano de trabalho; analisar como o enfermeiro utiliza as
funes de gerncia para o cumprimento de seu trabalho e discutir a funo de gerncia em
relao ao trabalho do enfermeiro em seu cotidiano.

A coleta de dados ser atravs de entrevista individual, que ser gravada para posterior
transcrio, que lhe ser apresentada para que assine e confirme o contedo da entrevista
realizada.

Caso aceite participar, voluntariamente, desta pesquisa, ser assegurado a garantia do


anonimato, sigilo e carter confidencial de suas informaes; de retirar seu consentimento a
qualquer momento e/ou deixar de participar sem que lhe traga prejuzo ou penalizao em sua
relao de trabalho e com o pesquisador, e de no ter nenhum custo ou quaisquer
compensaes financeiras. A sua participao contribuir para construo do conhecimento
para enfermagem na rea de Gesto em Sade e Exerccio Profissional em Enfermagem.

O Sr.(a) receber uma cpia deste termo onde consta o telefone/e-mail e o endereo do
pesquisador responsvel, e demais membros da equipe, podendo tirar as suas dvidas sobre o
projeto e sua participao, agora ou a qualquer momento. Aps a concluso do estudo, seus
resultados sero divulgados em eventos cientficos e publicaes.

Enf Simone Martins Nascimento


_____________________________________

Tel. 2180198266; email: simone.nascimento@ymail.com


Comit de tica em Pesquisa do HUGG: tel: 21- 2264-5177.
e-mail: cep.ceohugg@gmail.com
Rio de Janeiro, ____ de _______________ de 2011.
Declaro estar ciente do inteiro teor deste TERMO DE CONSENTIMENTO e estou de acordo
em participar do estudo proposto, sabendo que dele poderei desistir a qualquer momento, sem
sofrer qualquer punio ou constrangimento.
Participante da Pesquisa: ________________________________________(assinatura)
89

Apndice C- Cronograma

Atividades Perodo
Reviso do Projeto e Acerto do Projeto Maro a Maio de 2011

Maro de 2011 a Junho de


Pesquisa Bibliogrfica do Referencial Terico
2012

Elaborao do Instrumento Agosto de 2011

Encaminhamento para o Comit de tica em Pesquisa Setembro de 2011

Teste do Instrumento Abril de 2011

Coleta de Dados Junho a agosto de 2012

Anlise dos Dados Junho a Setembro de 2012

Qualificao da Dissertao Dezembro de 2012

Reviso do Texto Janeiro e Fevereiro de 2013

Relatrio da Pesquisa Janeiro e Fevereiro de 2013

Defesa da Dissertao Maro de 2013


90

ANEXOS
91

ANEXO A- Carta de aceite do comit de tica

Вам также может понравиться