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LE POINT
SUR
MANAGEMENT
DES RISQUES
DES PROJETS COMPLEXES DE GNIE CIVIL ET URBAIN
ACTEURS PROJET APPLICATION
Matrise.douvrage,. Phases,..acteur-projet.,. Dmarche.oprationnelle,.
matrise.duvre,. freins,.biais, techniques,.mesures
ralisation/construction commandements page 15
page 8 page 9
Principal actionnaire : Groupe Moniteur Holding. Socit ditrice : Groupe Moniteur SAS au capital de 333 900 euros.
RCS : Paris B 403 080 823 - Sige social : 17, rue dUzs 75108 Paris cedex 02.
Numro de commission paritaire : 0912 T 82147 - Prsident / Directeur de la publication : Guillaume Prot.
Impression : Roto Champagne, 2 rue des Frres Garnier, 52000 Chaumont - Dpt lgal : octobre 2012.
2 Le Moniteur19octobre2012
La Rdaction du Moniteur
Cette synthse propose des points cls mettre en uvre La ncessaire confiance et le dialogue se mritent. Les
pour amliorer les projets de construction de plus en plus rgles du jeu doivent tre exemplaires, comme la direction
complexes et pour mieux en manager les risques (drives en de projet doit ltre dans leur application. Les marques de
cot, dlais, qualit ) et les opportunits. soutien et de reconnaissance favorisent la motivation des
On trouvera dans le corps de ce Cahier pratique les mthodes acteurs. De plus, on nest ni responsable, ni coupable
et techniques qui ne peuvent tre rsumes dans ce dannoncer des risques probables.
rcapitulatif. Chacun doit prendre conscience que la ralit est
incertaine et accepter cette incertitude. Pour ne pas la subir,
il ne faut pas locculter.
Fondements Une pdagogie et un enseignement adapts conduiront
Le management des risques a pour objectif de ramener ce changement.
les risques encourus un niveau rsiduel acceptable.
Il repose sur trois fondements :
1. Mthodes et techniques. Organisation
2. Pratiques professionnelles (culture). Au sein de chaque acteur, y compris le matre douvrage
3. Comportement individuel des acteurs face aux risques. (MOA), lorganisation doit tre :
Mme si les responsables de projet sont habitus lutilisation claire (son rle, ses tches et ses interfaces sont dfinis,
de mthodes et techniques diverses, ce nest pas toujours le sans laisser place interprtation),
cas quand il sagit de management des risques, o une ractive (prise de dcision rapide, circuits adapts et
certaine mconnaissance rgne. connus, dlais courts ; information partage),
Lexprience montre aussi que les responsables de projet sont connue de tous.
moins enclins dvelopper une attitude adapte dans le Chaque acteur (matre douvrage, matre duvre,
domaine du management des risques. Lun les mthodes entreprise) doit identifier une personne et la charger du
et techniques ne va pas sans lautre la culture et lattitude management des risques dans le cadre de sa gestion de
en matire de matrise des risques de projet. projet.
Les conclusions de la recherche Germa mettent en lumire La mise en valeur dune notion nouvelle, celle de
certains de ces aspects importants. l acteur-projet , est un point important. Cette notion peut
ventuellement donner lieu une mission spcifique en
appui de lquipe projet.
Hommes et comportement Les acteurs doivent sefforcer de faire dfinir et porter le
Le risque est collectif ; il doit tre trait collectivement. risque par celui dentre eux qui est le mieux mme de le
Un grand projet est toujours multi-acteurs avec sa manager, ce qui suppose quil soit rmunr en
logique propre, de nature systmique (on sintresse consquence. La pratique trop frquente qui consiste se
lensemble). Les interrelations permanentes entre acteurs dfausser du risque sur dautres ne cre aucune valeur pour
sont parfois en contradiction avec la logique et lattitude de le projet et doit tre proscrite.
certains. Les dimensions organisationnelle et humaine sont
donc fondamentales.
La coopration entre acteurs est un pralable Programme
indispensable tout management efficace des risques Ltat de maturit du programme doit tre explicite : tous
de projet. les acteurs doivent savoir ce qui est indicatif et susceptible
Cette coopration repose sur la conviction que lintrt de changement, ce qui est dj dfini, mais pouvant encore
collectif, cest--dire le succs du projet, doit converger avec voluer, et ce qui est intangible quoi quil arrive.
les intrts particuliers (la rdaction des contrats peut tre mise Lorsque les contraintes du projet imposent de lancer les
profit pour favoriser cet intrt collectif). travaux dans un tat de maturit insuffisante, lincertitude
Le matre douvrage doit sentourer de comptences rsultante doit tre explicitement indique dans les contrats
propres en management des risques, tout au long de son comme relevant de la responsabilit du matre douvrage.
projet, indpendantes des autres acteurs. La maturit doit progresser avec lavancement du projet.
Remerciements
Contributeurs ayant particip la ralisation du guide Germa dont est issu ce Cahier pratique :
Artelia (coordination du projet Germa) : - Patrick Perret
- Rolland Russier
Egis : - Pierre-Gaspard Delaporte
- Jean-Jacques Fadeuilhe
- Radhouane Ouachani (stagiaire)
- Philippe Bisch
- Solne Rigot
GRID (ENSAM, ESTP, IAE de Paris) : - Laurent Dehouck
- Bertrand Munier
Tractebel Engineering (coordination du guide Germa) : - Patrice Buisson
- Camille Espivent (stagiaire)
- Jean-Luc Pigeon
Universit Paris-Est Marne-La-Valle (coordination scientifique du projet Germa) : - Denis Morand
Universit Bordeaux 1 : - Denis Breysse
- Halidou Niandou
Vinci Construction France : - Louis Demilecamps
Le projet Germa a bnfici du soutien financier de lAgence nationale de la Recherche (ANR) (PGCU 2007, contrat du 17/02/2009) avec le
label du ple de comptitivit Advancity.
Syntec-Ingnierie a appuy le projet Germa ainsi que la publication du prsent Cahier pratique.
Le point de vue de lassureur est donc particulirement La phase de dpt du permis de construire ou des
intressant dans la gestion des risques : il peut fortement inciter dossiers dautorisation administrative pralable : elle
leur identification et leur valuation avant de dcider de constitue une tape importante dans la mesure o une
les couvrir et de devenir ainsi lun des acteurs du projet. Par grande partie du management des risques est transfre
ailleurs, lassureur, parce que cest son intrt, a la capacit de vers la matrise duvre, notamment les risques de dlai,
capitaliser des connaissances, projet aprs projet, capitalisation budgtaires, de scurit, denvironnement, techniques. Cette
qui fait souvent dfaut chez les autres acteurs. phase est suivie par les tudes de projet et par la constitution
du dossier de consultation des entreprises (DCE).
1.5 - Mais encore La phase de contractualisation : cette phase marque le
Dans la vie du projet, dautres acteurs sont impliqus dans la dbut du projet du point de vue de lentreprise. partir
gestion des risques, mme sans lien contractuel. On pense de cette tape, la matrise duvre et les entreprises (y
notamment aux riverains, organiss en associations ou non, compris sous-traitantes) jouent un rle primordial dans le
habitants ou professionnels. Souvent considrs comme source management des risques conomiques et financiers. La
de risque dans la ralisation du projet, ils peuvent aussi devenir matrise duvre doit galement, durant cette phase, accorder
levier damlioration dans le cadre dune bonne gestion des une attention particulire aux risques de dlais, de scurit,
risques. denvironnement et aux risques techniques.
La phase des travaux prliminaires : les travaux
prliminaires sont essentiellement les travaux de
terrassement, de dpollution et dinstallation. Lors de cette
phase, les risques les plus importants sont techniques,
2 - PhaSeS du ProJet environnementaux et relatifs la scurit. Ils concernent
autant la matrise duvre que les entreprises. Lentreprise
Tout projet de construction suit un processus constitu dtapes responsable des travaux prliminaires est par ailleurs
successives. La nature et lenchanement de ces tapes peuvent particulirement concerne par les risques de dlais, de
varier selon le type douvrage et le mode de contractualisation. budget et de scurit des tiers.
La phase des travaux principaux : la matrise duvre et les
Mme si lvolution du projet est progressive et continue, les
entreprises doivent accorder une attention particulire aux
pratiques et la rglementation permettent de distinguer des
risques de dlais, de budget et de scurit sur le chantier.
grandes phases. Un dcoupage peut tre tabli du point de vue
Cette phase sachve avec linstallation des quipements.
du management des risques, avec des jalons correspondant
La phase de livraison : cette phase est importante dans le
des points de vigilance particulire ou des transferts de
domaine du management des risques dans la mesure o un
responsabilits :
nombre important dacteurs se retirent du projet. Ce retrait
La phase des tudes dopportunit : elle marque le dbut
saccompagne dun transfert des risques.
du projet du point de vue du matre douvrage pour lequel le
risque est alors essentiellement financier. Elle comprend un La description des acteurs et des phases du projet montre
prprogramme, un planning enveloppe, un budget enveloppe, limportance de la notion de point de vue dans la gestion des
le choix du mode contractuel. risques : limportance accorde au risque nest pas la mme
La phase des tudes gnrales : elle fait suite la dcision pour tous, un risque pour lun pouvant mme constituer une
de faire et comprend ltablissement du programme, du opportunit pour un autre.
planning directeur, du budget estim et du montage financier. Un management transversal et optimis des risques ncessite
Le risque li la fonctionnalit de louvrage sajoute au risque la dfinition dun nouveau point de vue, pour structurer
conomique et financier. Cette phase est suivie par les tudes lindispensable coordination des acteurs dcrits. cette fin, le
desquisses et lavant-projet dtaill, marquant le dbut du programme de recherche Germa propose un nouvel acteur :
projet du point de vue de la matrise duvre sil y en a une. lacteur-projet.
3 - notIon
dacteur-ProJet
Lapprhension du risque par un acteur est trs lie son Dautres auteurs ont dj voqu ce concept dacteur-projet,
point de vue, son intrt, son exprience. Nous venons de repris ici en lintgrant au management des risques.
lvoquer, le risque vu par un acteur peut tre considr comme Lacteur-projet est un acteur intangible dfini par son
une opportunit par un autre acteur. Par ailleurs, lintrt dun appropriation de lobjectif du projet ce qui en fait un garant
acteur nest pas toujours celui du projet, mme lorsque cet de lintrt gnral et par son adaptation au management des
acteur est le matre douvrage. Enfin, le rle des acteurs par risques de projet. Laction de lacteur-projet consiste porter
rapport au risque volue au cours du projet, ce rle pouvant tre ce management et le mener son terme, tout en restant le
inexistant certaines phases. Ds lors, il semble primordial garant de la russite du projet. Il est totalement indpendant
de dfinir un nouvel acteur qui prsente les caractristiques et autonome par rapport aux diffrents acteurs, dont il
suivantes : transcende les objectifs. Ayant la fonction de coordination et de
tre prsent tout au long du projet, management des risques, il doit tre dsign ds le dbut du
avoir un intrt exclusivement li au succs du projet, projet.
avoir un point de vue global et transversal vis--vis des Dans cette logique, un modle de fiche de poste dun
risques qui ne seront apprcis quen fonction de leur coordonnateur du management des risques, qui pourrait
impact sur le projet et non en fonction de lintrt dun acteur incarner lacteur-projet, est propos dans le tableau 1.
particulier.
Tableau1:Modledefichedeposteducoordonnateurdumanagementdesrisques
Son profil 1020ansdexpriencedanslesecteurdelaconstruction(moa,moe,entreprise);
diplmenmanagementdesrisquesouquivalenceprofessionnelle;
qualitsdcouteetdanimation;
exprienceenmanagementdeprojet(sachantqueceneserapaslsonrle).
Ses qualits espritouvert;
capacitdanalyseetdesynthse;
capacitdidentificationdesstratgiesdesacteurs(paranoaqueetcandidesabstenir!);
capacitidentifierleplusgrandconsensuscommundisponible;
aptitudelefairepartageretlaugmenter;
expriencedelaconduiteduchangement.
Ses missions dfinirlecadrederfrencedumanagementdesrisques;
(le plus tt possible) assisterlemoadansladfinitioncontractuelledumanagementdesrisques,encequiconcernelesautrespartiesprenantes;
lecaschant,treconsultsurladfinitionduprogrammeetduprojet;
assisterlemoadanslanalysedespropositions;
coordonnersonactionaveccelleducoordonnateurdescuritetdeprotectiondelasant(CSPS);
assisterlemoaentermesdemanagementdesrisquesprojet;
assisterlemoadanslangociationdesconditionsdassurance.
Ses missions recevoiretanalyserlesplansdemanagementdesrisquesdescontractants;
en phase travaux organiseretanimerlacoordinationdumanagementdesrisquesentrelesacteursdanslintrtduprojet;
suivreledroulementdestravauxetragirsibesoin;
enfindeprojet,rdigerunrapportsursamissionenvuedalimenterunobservatoiredesrisques.
4 - freInS, VerrouS
et oPPortunItS
Les freins et les verrous qui font obstacle la pratique du Au-del dun contexte favorable, des actions volontaires et
management des risques sont nombreux, de mme que les volontaristes doivent tre engages pour progresser dans le
opportunits dans ce domaine. domaine de la gestion des risques.
Ces freins et verrous relvent des aspects suivants : Quelques leviers peuvent favoriser la dmarche, autour des
Un contexte rglementaire et contractuel en vigueur peu aspects suivants :
adapt au dveloppement du management des risques. 1. La possibilit dune tude de risques mrite dtre
Une culture individuelle et collective htrogne sur la encourage ds les premires phases de dfinition du projet.
question des risques : manque de connaissances et de Cette dmarche, dj initie par des matres douvrage dans
pratiques, absence de langage commun, difficult de le cas de projets complexes, est donc propose.
se reprsenter les bnfices de la dmarche, culture 2. Le management des risques doit pouvoir sappuyer sur
dterministe. une offre de formation initiale et continue consquente,
Une stratgie risques non partage. Pour un projet, il existe destination des matres douvrage et des autres acteurs.
des visions diffrentes sur la stratgie suivre en matire de 3. Il faut dvelopper une culture commune tous les acteurs
gestion des risques. Les intrts particuliers priment et les du projet. Il est dcisif de dfinir prcisment les notions,
comportements divergent de lintrt commun. le vocabulaire, le primtre, les mthodes et les mtriques
Une fonction risques mal dfinie dans la gestion du de lanalyse. Cet aspect ne doit pas tre oubli ou nglig
projet, aussi bien pour les ressources alloues que pour les et constitue une tape indispensable de la dmarche
responsabilits. mthodologique.
Un manque de savoir-faire dans lanalyse et la gestion des 4. Le management des risques est un processus dynamique qui
risques. Ceci concerne en particulier les mthodes et les se dcline tout au long des phases du projet. Les dmarches
mtriques de la dmarche : il ny a pas de consensus sur la et outils proposs doivent tre adapts au contexte, aux
bonne faon de faire. enjeux, la phase en cours et lvolution prvisible du
Pour autant, des opportunits existent aussi : de nouveaux projet, et peuvent tre dploys progressivement.
modes de contractualisation se dveloppent (cas des 5. Une organisation de projet prenant en compte le
partenariats public-priv) et sont propices la diffusion de management des risques dfinit une stratgie et alloue
mthodologies efficaces. des ressources et moyens pour le pilotage des risques de
Dans les entreprises, le dveloppement du contrle interne et projet. Lanimation de cette stratgie risques requiert une
du management des risques est aussi un lment favorable. comptence permettant daller au-del des biais traditionnels
Enfin, la socit est de plus en plus sensible la notion de dans lidentification et le pilotage des risques (erreurs de
risques et la ncessit de les matriser. jugement, excs de confiance, mauvaise apprciation des
Dans toutes les phases dun projet, il existe une opportunit consquences).
pour la mise en place dune dmarche de gestion des risques,
permettant damliorer le pilotage du projet, notamment en
crant des situations nouvelles doptimisation.
5 - BIaIS de JuGeMent
face auX rISqueS
5.1 - Quest-ce quun biais cognitif ? Des rsultats de recherche multidisciplinaire montrent que les
Mme si le partage des risques est encadr par les contrats, pratiques dcisionnelles devant lincertitude scartent des
ceux-ci laissent en pratique de grandes marges de manuvre rgles lmentaires de la raison.
qui mobilisent le jugement des parties prenantes. Or, de Ces carts engendrs par lesprit humain sappellent des biais
telles apprciations laisses le plus souvent lintuition cognitifs.
et lexprience par manque de temps, de donnes, de Ils affectent tous les aspects de la prise de dcision : le
savoir-faire peuvent tre systmatiquement biaises. cadrage pralable (la formalisation de la situation risque), la
recherche dinformation, la dcision elle-mme et enfin son suivi
(REX : Retour dEXprience).
Exemples de biais
1) Les biais destimation des probabilits.
un jeu de pile (P) ou face (F) non biais, aprs la srie FFFFFFFFF, la probabilit de P au coup suivant est juge (faussement) trs
majoritairement au-dessus de (aprs trois dparts de collaborateurs jugs par le chef de projet incomptents , il se dit tort que les
probabilits dun nouvel incomptent sont trs faibles).
Les petites probabilits (proches de zro) sont frquemment surestimes (en particulier si elles visent un gain important) et les grandes
probabilits (proches de 1 comme les blocages dune association dopposants devant un grand projet) sont souvent sous-estimes.
Les intervalles de confiance autour dune grandeur estimer (le cot, les dlais) sont systmatiquement minors par les experts comme par
les nafs (sur-confiance).
2) Linfluence de la mmoire.
Les jugements sur la probabilit dun vnement donn reposent sur la ressemblance et la similarit notamment avec des cas vcus et
rcemment mmoriss.
3) La prsentation des mmes rsultats en termes de gains ou de pertes change lvaluation.
4) La rvision des probabilits suite de nouvelles informations sur un scnario risqu est presque toujours insuffisante.
Par consquent, les pratiques habituelles des acteurs dun Quelques techniques :
projet devant des risques sont sans doute trs largement 1. La formation et lentranement lusage doutils
amliorables. Ces amliorations ncessitent quils soient alerts de modlisation des situations risques.
sur les biais de jugement et organiss pour les affronter. 2. Lavocat du diable.
Avoir recours un avocat du diable qui cherche les
5.2 - Alors que faire ? arguments de rfutation, restructure la situation risque sous
De nombreuses recommandations sont envisageables, mais plusieurs points de vue, reformule la vraisemblance des risques
elles ne font pas pour autant disparatre automatiquement ces sous plusieurs formats quantitatifs (pourcentage, frquence
biais : sen dfaire implique en effet une rflexion approfondie, naturelle) et leur impact sous plusieurs scores caractrisant
appuye par des mthodologies prouves. les dimensions de lvaluation (qualit, dlais, valeur).
3. Le test de la clairvoyance.
Il permet de sassurer quun problme de gestion dun risque est
bien pos. Le test est russi si et seulement si un clairvoyant (le
pass, lavenir et le prsent nont aucun secret pour lui) est en
6 - dIX coMMandeMentS
capacit de dcouvrir la meilleure rponse. Une fois le cadre explicit (en particulier ses acteurs et ses
4. Le test de la gouvernance. phases) et avant de passer la mise en uvre pratique,
Rpondre ces questions permet de sassurer que les risques un projet sorganise, se dote de rgles, de processus,
sont pilots. Les risques identifis ont-ils des responsables ? dorganigrammes prcis.
Les responsables connaissent-ils la politique de risque du Les rgles peuvent varier selon le type de projet et dun projet
projet ? Disposent-ils des moyens et des outils pour la conduire ? lautre.
Le systme dinformation et de communication du projet et Il faut donc exprimer de grands principes structurants (des
lorganisation du projet permettent-ils de suivre rgulirement et mtargles ) auxquels les dispositifs de management de
ventuellement de rviser la politique de risque du projet ? projet doivent rpondre. Ces mtargles peuvent tre exprimes
5. Le test du REX. travers les dix commandements suivants, pour une matrise
Les situations risques sont suffisamment analyses ds efficace des risques de projet.
lors que le gestionnaire de chaque risque est en mesure de
distinguer, a priori, ce qui dans ses rsultats relvera de la 6.1 - Accepter lincertitude
chance et ce qui relvera de son action. Ex post, les erreurs Chaque partie prenante dun projet sait quil existe des
ventuelles sont donc apparentes et distinctes des effets incertitudes sur latteinte des objectifs. Ces incertitudes
positifs ou ngatifs de lincertitude sur les rsultats. Un retour appellent se dfaire des principes classiques dterministes
dexprience effectif peut sengager. de management de projet et mettre en place un nouveau
6. Rendre plus rigoureuse la communication naturelle. management de projet lintrieur duquel le management du
Sans formalisation quantitative, il est facile pour deux risques risque est mis en uvre.
rsultant de sources dincertitude de mme ampleur dtre Les facteurs de risque et dincertitude auxquels sont confronts
qualifis lun dlev si les consquences sont graves et lautre de les projets ne peuvent tre recenss de manire exhaustive. Ils
ngligeable si les consquences peuvent tre assumes par le projet. peuvent provenir de lenvironnement et du contexte du projet, des
En parallle, considrons deux risques aux consquences acteurs individuels ou de lorganisation du projet. Ces facteurs
potentielles identiques : le risque sera qualifi dlev si sa sont de natures trs diverses : gotechniques, changements de
vraisemblance est forte et il sera nglig si cette vraisemblance programme au cours du projet (programme mal dfini), systme
est faible. dinformation insuffisant entre les acteurs du projet, mto,
Comment comprendre alors ce quun acteur exprime lorsquil dfaillance dune partie prenante, etc.
affirme quun risque est lev ?
Solutions : 6.2 - Se mfier de ses certitudes
Utiliser des probabilits quantifies ou des intervalles Pour bien dcider, il faut traiter convenablement des
de confiance plutt que des apprciations qualitatives. informations pertinentes :
La communication entre deux acteurs a ainsi la mme La perception des risques nest pas naturelle : lhomme
signification (techniques dlicitation des probabilits). est victime de biais divers dont il faut minimiser les impacts
Formaliser galement lvaluation des consquences dun (Cf. 5). Il faut pratiquer le dialogue, lavocat du diable, les
vnement risqu en prcisant les axes dvaluation, leur questions en miroir : se demander en mme temps, par
mtrique, etc. (techniques dlicitation des scores). exemple, Quelles sont les chances de russite ? et Quels
Dfinition sont les risques dchec ? .
La dynamique de groupe peut aussi biaiser la ralit (le
licitation : cest laction daider une personne exprimente
charisme ne garantit ni la comptence ni la pertinence de
formaliser ses connaissances pour permettre de les
linformation).
partager. Celui ou celle qui licite va donc inviter la personne
Il faut prendre conscience de ces biais pour les compenser avec
exprimer ses connaissances tacites en connaissances
lucidit.
aussi explicites que possible (et donc plus faciles
transmettre) (Cf. 8). 6.3 - Quantifier bon escient
5.3 - Conclusion Les mthodes de management des risques peuvent tre
appliques avec diffrents niveaux de quantification et plusieurs
Il convient de se mfier, dans le domaine du management des
niveaux de prcision, selon les enjeux.
risques, de linstinct, du sort, du destin notions peu factuelles.
Un problme simple se rsout par des mthodes simples,
On constate aussi que les statistiques et le retour dexprience
mais les grands enjeux mritent des analyses plus pousses
ne suffisent plus, lheure actuelle, pour identifier et analyser
(Cf. 8.3).
les risques qui mergent en permanence. Cest pourquoi il
Le management des risques doit :
convient de les complter grce une ingnierie du subjectif ,
utiliser une mthode simple et robuste, accessible tous les
combinant de faon rationnelle linformation objective,
niveaux (pas d usine gaz ) ;
linformation personnelle et lattitude humaine vis--vis du risque.
quilibrer les mthodes, les outils, lexprience et lintuition ; Les relations contractuelles doivent favoriser une logique
utiliser linformatique si besoin : celle-ci peut aider, mais nest de gagnant-gagnant pour obtenir une convergence des
pas toujours obligatoire. intrts.
Lesprit de coopration est plus facile si lintrt collectif et
6.4 - Dterminer un niveau acceptable de prise lintrt individuel ne sopposent pas.
de risque Il nexiste pas de vocabulaire commun en matire de risques.
En revanche, sur un projet donn, on peut et il faut formaliser
Le management des risques a pour objectif dassumer les
les concepts et les mots qui les expriment.
risques encourus un niveau rsiduel identifi et acceptable
Le partage dinformation doit tre gnral. Lui seul permet
pour le projet (le risque zro nexiste pas).
de minimiser les risques dinterfaces.
Il faut donc :
dfinir la stratgie dacceptation des risques du projet ;
avoir une approche globale optimise tenant compte du
6.8 - Sorganiser face aux risques du projet
contexte, de lintensit des effets des incertitudes sur le cot Le management du risque doit tre intgr aux autres
de la prvention des risques ; processus de management du projet. La matrise douvrage est
communiquer clairement sur les risques pour optimiser les gnralement la premire victime des risques, mais cest aussi
ressources du projet ; la premire source de risques si elle nimpose pas de bonnes
se prparer ragir face aux risques identifis. tudes et une bonne dfinition du programme en amont, et une
organisation adquate, o le rle de chacun est clairement
6.5 - Assurer un management dynamique identifi afin de pouvoir le responsabiliser.
Elle permet ainsi de :
Tout au long de lavancement du projet, des donnes et des
simplifier (nombre de marchs ; dinterfaces externes) ;
questions nouvelles apparaissent rgulirement, ainsi que de
affecter le risque dune manire claire, de prfrence celui
nouveaux acteurs.
qui est le plus mme de lassumer ;
Il convient dadapter outils et mthodes en consquence :
refuser les transferts de risque plus ou moins explicites
prvoir des jalons rguliers, des actions et des documents
(rserves dans un courrier/contrat par exemple) ;
adapts et volutifs (APR ou analyse pralable des risques,
manager les risques projet globalement, avec transparence et
tableaux de bord, etc.) ;
en impliquant tous les acteurs.
effectuer des revues de risques rgulires et des
En pratique, chaque acteur doit dsigner en son sein
rvaluations, insrer par exemple aux revues davancement
un responsable du risque amen collaborer avec le
de projet.
coordonnateur du management des risques, sous la
6.6 - Inciter la formation et au dveloppement responsabilit du chef de projet.
7 - dMarche
oPratIonneLLe
La dmarche propose sappuie sur les principes de la norme 7.1.1 - Dfinition de la stratgie
ISO 31000 et les apports de la recherche Germa. La politique du management des risques est dfinie au
Ces documents peuvent tre utiliss par toutes les organisations dmarrage du projet et expose les motivations des acteurs pour
dans la mise en place dune dmarche de management des mettre en uvre ce management des risques. Elle rappelle les
risques. Cette dmarche sappuie sur le plan de management objectifs attendus, lengagement de la gouvernance du projet et
des risques (PMR) dont la mise en place est dcrite ci-aprs. la manire dont les conflits dintrt sont traits.
La dmarche oprationnelle retenue est celle de la norme Le contexte des projets de gnie civil est particulier en cela
ISO 31000. Il sagit dun processus itratif qui doit tre mis en que les acteurs des projets ne sont pas tous mobiliss leur
uvre toutes les tapes de la vie dun projet, qui se nourrit et dmarrage. Il convient que le premier dentre eux, matre de
senrichit de lexprience acquise. louvrage (ou client), partage la dfinition de cette politique
La figure 1 prsente sommairement les tapes du processus de avec les autres acteurs au fur et mesure de leur apparition
management des risques. dans le cycle de ralisation du projet. Le cadre organisationnel
du management des risques doit sadapter cette association
Figure1.Relationsentrelecadreorganisationnelet
leprocessusdemanagementdesrisques(daprs la progressive.
norme ISO 31000). 7.1.2 - tablissement du contexte de la gestion
des risques
La dfinition du contexte rappelle celle des objectifs de la mise
en place du management des risques. Elle utilise galement les
lments du cadre organisationnel qui ont t traduits dans le
plan gnral de management des risques.
Elle value et prcise autant que de besoin :
Le contexte externe dans lequel se ralise le projet, pour
comprendre les aspects qui peuvent influer sur lorganisation
du management des risques :
lenvironnement social, culturel, politique, linguistique ;
lenvironnement lgal et rglementaire (le montage
contractuel par exemple) ;
lenvironnement naturel ;
lenvironnement concurrentiel ;
les relations avec les autres parties prenantes externes
au projet (les lobbies, les associations, les politiques, la
7.1 - Cadre organisationnel profession).
Il nexiste pas dorganisation type pour matriser les Le contexte interne qui doit tre pris en compte dans le
risques. Lorganisation dpend de la demande du matre processus :
douvrage en termes de management des risques. Il peut les parties prenantes internes au projet, leurs valeurs, la
dcider de faire appel un prestataire externe pour guider perception de leur rle dans le projet, le poids des usages et
le chef de projet dans le management des risques. Il peut aussi des cultures ;
dcider de confier directement cette responsabilit au chef de les modes de gouvernance des parties prenantes, les rles
projet. et responsabilits des acteurs, leurs objectifs ;
Pour maximiser les chances de succs dans une dmarche les systmes de management prexistants ;
de management des risques, il est ncessaire de dfinir les modes de communication entre les parties prenantes ;
lorganisation qui va porter cette dmarche. Lattention apporte les ressources et comptences des parties prenantes.
la dfinition du cadre organisationnel dans les projets Le contexte du processus de management des risques :
complexes de gnie civil est dautant plus importante que en spcifiant et en justifiant les ressources mises en uvre ;
plusieurs acteurs ou entits collaborent leur ralisation. en dfinissant les rles et responsabilits des acteurs du
Les parties prenantes doivent tre impliques dans le processus.
management du risque afin de concourir la russite du projet.
7.1.3 - Fixation des rgles de management des risques
Cest la raison pour laquelle lacteur-projet est prconis
Il sagit ici de proposer et de dterminer :
(Cf. 3).
les mthodes utilises pour lapprciation du risque ;
le domaine dapplication de la dmarche de management des
risques et ses limites ;
les outils de mesure de son efficacit ; sassurer dun change dinformation efficace avec ces
les critres qui permettent dvaluer et de qualifier dernires ;
limportance des risques, cest--dire les mthodes ou permettre un juste retour dinformation sur les orientations
les chelles de mesure proposes pour dterminer leur dcides dans le cadre du projet ;
vraisemblance et leurs consquences. favoriser la confiance entre acteurs du projet et parties
Les principales mthodes qui peuvent tre utilises sont prenantes externes ;
prsentes dans le chapitre sur les outils (Cf. 8). grer la communication et la concertation en cas de crise en
dfinissant un protocole spcifique.
7.1.4 - Attribution des responsabilits aux acteurs
La communication interne et externe est centrale dans les
du management des risques
projets complexes. Dans ces projets, les conflits dintrts
Chaque acteur du projet identifie avec lensemble des
peuvent conduire des problmes de confidentialit ou
partenaires du projet la faon dont sont dfinies les
de rtention dinformations. La formalisation limite ces
responsabilits en matire de management des risques, et en
comportements.
particulier :
les responsabilits attaches la mise en place, au maintien 7.1.8 - Organisation de la capitalisation dexprience
et lvaluation du cadre organisationnel du management des loccasion de chaque projet, les acteurs enrichissent leurs
risques ; connaissances sur les alas, leurs causes, leurs consquences,
les rgles dallocation des risques entre les partenaires ; les traitements possibles des risques et leurs effets. Il est de
les responsabilits attaches lapplication du processus du leur intrt de capitaliser ces informations afin den faire une
management des risques, y compris les modalits de prise analyse en vue des projets venir et damliorer ainsi leurs
de dcision lies aux traitements des risques et de suivi des performances.
actions associes. Cette capitalisation peut se faire laide dun observatoire
Le coordonnateur des risques anime cette concertation ; il des risques , qui peut tre propre chaque acteur, ou bien
reste cependant tributaire de lorganisation mise en place. tre mise dans un observatoire public afin que les pratiques
noter que le management des risques est intgr aux samliorent.
pratiques de management de projet des acteurs, chacun ayant
sa propre culture et ses pratiques. Comment tablir le plan de management
7.1.5 - Dfinition et allocation des ressources des risques ?
au management du risque Lensemble des dispositions organisationnelles voques ci-dessus
Chaque acteur du projet identifie pour lui-mme et pour sont consignes dans le plan de management des risques, qui
lensemble des partenaires du projet les ressources quil alloue devra tre adapt tout au long du projet (comme le plan de
management de projet) en fonction de lvolution du contexte ou
au management des risques. Ces ressources peuvent tre
de larrive de nouveaux acteurs.
exprimes en termes de moyens, doutils, de comptences, Le plan de management des risques (PMR) constitue le support
daccs aux sources dinformation, de programme de de la dmarche de management des risques auquel tous les
formation acteurs doivent adhrer au fur et mesure de leur apparition
dans le projet :
7.1.6 - Organisation de la communication interne Il prsente les lments du cadre organisationnel (tels que dfinis
Chaque acteur met en place, avec lensemble des partenaires ci-dessus) tous les acteurs de la dmarche.
du projet comme pour lui-mme, les mcanismes de Il propose la mthode pratique de management du risque.
communication et de concertation permettant de garantir en La dlgation de pouvoir envers les responsables des risques de
particulier : chaque entit, le chef de projet et le coordinateur des risques est
que les lments composant le cadre organisationnel du explicite dans le PMR.
Il est suggr que chacune des phases du processus donne lieu
management des risques seront connus ainsi que ses
llaboration dun paragraphe particulier de ce plan.
volutions ventuelles ; Le sommaire dun PMR peut suivre le cheminement suivant :
que des rapports seront tablis sur lefficacit du cadre Objet et terminologie.
organisationnel mis en place ; Principe de management des risques pour le projet (objectifs,
que les changes et concertations ncessaires entre les contexte, principales donnes, communication et information,
acteurs seront possibles toutes les tapes du processus de rsultats attendus).
management des risques ; Organisation (mandat du client, responsabilit de la direction de
projet, des responsables de la gestion des risques et, dune
que les dcisions prises dans le cadre du processus de manire gnrale, de tous les acteurs du projet).
management des risques seront connues, appliques et Processus de management des risques : spcification des
suivies. procdures, des outils utiliser ainsi que des critres
dacceptabilit et dapprciation du risque ; dfinition des
7.1.7 - Organisation de la communication externe principes de traitement et de processus de dcision ainsi que la
Chaque acteur met en place, en coordination avec les autres dfinition des modalits de suivi et de contrle.
parties prenantes du projet et pour lui-mme, les mcanismes Gestion de la communication en cas de crise.
de communication et de concertation avec les parties prenantes Capitalisation.
externes au projet afin de :
La mise en uvre fait suite la phase dorganisation. ce Un risque dorigine gotechnique dans le cadre
stade, les lments ncessaires pour procder lidentification, dune concession : une campagne de sondages en milieu
lanalyse, lvaluation, au traitement ventuel et enfin au suivi urbain a t volontairement limite dans un projet de
des risques et des opportunits du projet sont disponibles. tunnel, plus pour des raisons de faisabilit que pour des
chaque tape, une attention particulire doit tre apporte la raisons de cot. Ceci peut engendrer un risque. Dans le
communication et la concertation entre les parties prenantes cas considr, le creusement du tunnel a t arrt
afin que les objectifs soient connus, partags et les participants plusieurs mois cause dune inclusion rocheuse
impliqus. dcamtrique non repre par les sondages. Il en a rsult
Une des missions du coordonnateur des risques est de sen un surcot important pour les entreprises et le concdant
assurer. et une mise en danger conomique de la concession du
Le cadre organisationnel est valu, et le cas chant modifi, fait du retard de la mise en service.
pour tenir compte de lvolution du contexte du projet au cours Un vnement mtorologique : des intempries ont
de sa ralisation, de telle faon que ce cadre soit toujours inond un chantier en cours de construction, sur lequel
efficient et quil tienne compte de lexprience acquise. certains types de bton schaient, les rendant plus fragiles.
La mise en uvre de la dmarche passe par ltablissement de Louvrage ne rpond alors pas aux exigences de rsistance
fiches de risque et la tenue dun registre des risques. et le risque deffondrement apparat.
7.2.1 - Apprciation des risques
La phase didentification est facilite si lon adopte une
Elle sarticule autour de trois tapes : identifier, analyser,
dmarche de dcomposition des risques en familles.
valuer.
Par exemple, on peut distinguer les sources de risques
Identifier les risques indpendantes du projet (conflits contractuels, insolvabilit
Il sagit de recenser tous les facteurs ou vnements et problmes institutionnels, interfrence des autorits,
susceptibles de perturber le droulement du projet ou daffecter interfrence des tierces parties, conflits du travail), et
ses objectifs, cest--dire : les sources de risques internes ou spcifiques au projet
identifier les sources de risques (quelles puissent tre (accidents, conditions imprvues, conception errone ou
matrises par le projet ou non), spcifications inadquates, dfaillance dquipements, travaux
identifier les domaines dimpact des risques identifis, de qualit insuffisante, non-respect du planning, gestion de
identifier les vnements qui pourraient affecter la russite du projet inapproprie). Elles-mmes peuvent tre dcomposes
projet (positivement ou ngativement) avec leurs causes et en suivant diverses logiques : selon leur nature (technique,
consquences potentielles, organisationnelle), selon lacteur qui en est lorigine, selon la
examiner les ractions en chane des consquences phase du projet au cours de laquelle elles apparaissent
particulires.
La phase didentification des risques est une premire tape exemPle
essentielle. Il nexiste pas de liste exhaustive des sources de Pour les risques de dpassement du budget de construction,
risques ou des vnements risqus car leur nombre potentiel est on peut identifier de nombreuses sources : le contexte
sans limite : ils sont dautant plus nombreux que lon entre dans
macroconomique global, ltat du march et le cot des
le dtail du projet. De plus, ils sont intimement lis au projet
ressources ncessaires la construction. Une dcomposition
lui-mme : une analyse approfondie doit tre faite.
plus fine du contexte macroconomique fait apparatre : le
Cependant, le recensement pratique de ces sources de risques
taux dinflation, les taux de change et dintrt Le cot des
peut se faire en suivant plusieurs approches, et cela tout au long
ressources peut tre dcompos en prix et disponibilit des
du projet, comme par exemple :
en utilisant des check-lists recensant les facteurs ou quipements, des matriaux, de lnergie, des ressources
vnements les plus frquents. Ces check-lists sont le fruit de humaines
retours dexprience (REX) lors de projets similaires, mais ces
listes ne sont pas une garantie dexhaustivit ; Chaque risque identifi donne lieu louverture dune fiche
en menant des sances de brainstorming au sein de risque dans laquelle sont reportes ses caractristiques
dune quipe de projet largie en prsence dexperts, et qui sera tenue jour pendant tout le projet. Un exemple de
ventuellement en se servant de listes prtablies des risques fiche de risque est fourni en annexe 2 (Cf. 10.2). Lensemble de
les plus courants ou en utilisant des logiciels spcialiss ; ces fiches de risque est consign dans un registre de risques
ou par dautres outils proposs par la norme (Cf. 8). accessible et mis jour tout au long du projet.
Une structuration possible des sources de risques est propose
titre indicatif en annexe 1 (Cf. 10.1).
Les vnements risqus sont dcrits en termes pratiques avec
un sens prcis pour le projet.
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numro nom 1.Proactif 2.Systmique 3.identification 4.optimisation 5.valuation 6.Parties 7.efficience 8.intgration 9.Communication 10.fondsur
21
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Tableau3:CompatibilitdestechniquesdelISO31010aveclesrglesdfiniesparlanalysedelISO31000(suite)
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Techniques
Rgles
ISO 31010
numro nom 1.Proactif 2.Systmique 3.identification 4.optimisation 5.valuation 6.Parties 7.efficience 8.intgration 9.Communication 10.fondsur
projetet menaces/ delaprisede desrisques prenantes Homme efficace lesobjectifs
organisation opportunits risque personnalise Culture duprojet
17 analysedescauses
x x
etdeleurseffets
18 analysedesniveaux
x x
deprotection(loPa)
19 arbrededcision
x x x x x
(critreunique)
20 nonapplicable
21 analysenud
x
papillon
22 nonapplicable
23 analysedes
conditions
x x x x
insidieuses(analyse
transitoire)
24 analysedemarkov x x x x x x x
25 Simulationde
x x x x x x x
monte-Carlo
26 analysebaysienne/
x x x x x x x x
rseauxdeBayes
27 nonapplicable
28 nonapplicable
29 matrice
consquence/ x x
probabilit
30 analysecot/
x x x x x x x
bnfice
31 analyse
dedcisions x x x x x x x x x
critresmultiples
ManaGeMent deS rISqueS deS ProJetS coMPLeXeS de GnIe cIVIL et urBaIn
15/10/12 15:50
ManaGeMent deS rISqueS deS ProJetS coMPLeXeS de GnIe cIVIL et urBaIn
Daprs le tableau 3, il est facile de juger dun seul coup dil de Quatre niveaux de mtrique sont en effet possibles pour nombre
la relative compatibilit des diffrentes techniques numres de techniques.
dans la norme ISO 31000. Il ne faut pas ncessairement voir Niveau 1
dans ces degrs de compatibilit variables un degr de valeur Cest lusage exclusif du vocabulaire courant.
une sorte de hirarchisation des diverses techniques, mais Par exemple, la gravit dun risque, cest--dire (Cf. rgle 3)
un simple degr de conformit aux principes de lISO 31000. limportance de lcart par rapport aux objectifs densemble du
On peut aussi voir quaucune technique ne permet elle seule projet, sera caractrise par des vocables tels que faible ,
de traiter, ni de bout en bout ni de faon pleinement conforme substantielle , importante , trs importante , etc. et les
lISO 31000, un problme de management de risques de projet. frquences des divers risques seront qualitativement nonces
Il sera toujours ncessaire didentifier les risques, destimer une avec des mots caractrisant le risque comme trs rare , peu
mesure doccurrence pour chacun deux voire une distribution frquent , trs frquent , etc.
de probabilit le cas chant un degr de gravit des Nombre de matrices de risques sont construites selon ce
consquences possibles si le sinistre ou laccident se produit, principe.
puis, selon leur modlisation ventuelle la conception quon Ce niveau de mtrique est commode dans la mesure o il
en a dvaluer ces risques relativement lun lautre pour permet dafficher les risques principaux et de les hirarchiser
pouvoir les hirarchiser de faon significative et grer au mieux trs sommairement ; mais les erreurs de jugement peuvent tre
la situation. Toute dmarche de management de risque de projet importantes et dommageables au projet. Il est donc prudent
fait donc appel plusieurs techniques. de limiter lusage de ce type de mesures aux cas de projets
Une mthode peut alors tre dfinie comme un ensemble de dimportance limite pour lentreprise.
couples {technique, mtrique}, chaque couple tant attach
une phase donne du processus de management des risques.
exemPle
En effet, une mme technique peut souvent tre utilise avec
une mtrique plus ou moins prcise. Selon lobjectif fix, la Cet exemple illustre le rsultat que lon peut obtenir avec une
complexit du projet et du contexte dans lequel il doit tre mtrique de niveau 1.
dvelopp, le choix dune mtrique peut tre au moins aussi Selon la coloration des cases de la matrice, les risques sont
important que le choix de la technique elle-mme. Prcisons considrs comme inacceptables (rouge), acceptables (vert)
maintenant ce que sont les niveaux de mtrique possibles. ou ni lun ni lautre (jaune), cest--dire surveiller et
considrer au cas par cas (Tab. 4).
8.3 - Quatre niveaux de mtrique possibles
Linterrogation du responsable charg du management des Tableau4:Matricesommairedeniveau1
risques du projet doit tre double : derisquesprojet
A. Pour chaque phase de mon processus danalyse et de Gravit Lgre Assez Grave Trs
management des risques, quelle technique semble la mieux Vraisemblance grave grave
adapte au contexte et aux problmes qui caractrisent le trsfrquent
projet ?
assezfrquent
Dans le cas o il y en aurait plusieurs pour une phase donne,
comment choisir celle qui respectera le mieux les dix rgles Peufrquent
dfinies partir de lanalyse de la norme ISO 31000 ? trsrare
B. Une fois identifie une technique adquate une phase
donne du processus de management des risques, quelle
mthode usant de cette technique recourir, une mthode Niveau 2
pouvant tre dfinie par le type de mtrique utilise pour On ajoute aux mots du niveau 1 des rgles logiques simples
mettre en uvre la technique ? permettant dapprhender la hirarchisation des risques de
Cette seconde question est surtout pertinente pour les phases faon un peu plus prcise.
danalyse, dvaluation et dallocation efficiente des ressources. Par exemple, une opportunit (dfinie comme un cart
Le tableau 3 fournit une rponse rudimentaire possible la positif de rsultat par rapport aux attentes ) pourra tre
seconde partie de la question A. Il suffit, pour apprcier la caractrise par un impact densemble tel que moins de deux
conformit dune technique chacune des dix rgles dduites, accidents avec arrt de travail , mieux que lobjectif , dlai
de dnombrer les croix obtenues par cette technique. Pour la dachvement rduit dune semaine , rentabilit globale
premire partie de la question A, le bon sens et lexprience sont accrue de 0,3 % , etc.
les meilleures aides possibles, en sappuyant sur les tableaux 2 Pour les frquences (que lon doit ici plutt appeler
et 3. vraisemblances en raison de leur caractre qualitatif et/ou
Quant la rponse la question B, elle dpend de limportance vague), on pourra encadrer chaque dsignation qualitative
des enjeux du projet pour lentreprise, de la complexit du projet nonce au niveau 1 par deux valeurs numriques (par exemple
et du contexte, notamment des jeux dacteurs, internes ou 0,15 et 0,45).
externes au projet.
Tableau5:Matricesommairedeniveau2derisquesprojet
Gravit Lgre Assez grave Grave Trs grave
Tableau6:valuationcomparedesactionsentreprendreimpossiblesauxniveaux1ou2
chelle de gravit Gravit lgre Assez grave Grave Trs grave
trsrare f<0,15 R2
Ds lors, comment dterminer la proportion de ressources transforme affine positive de lchelle Celsius. On voit
affecter chacune des trois actions envisages au tableau 6 ? bien que, dans un tel cas, on peut tout fait comparer deux
Il faut donc passer aux niveaux 3 ou 4 si lon veut pouvoir diminutions de temprature lune par rapport lautre de faon
rpondre la question pose. Quel est larbitrage retenir significative puisque le rsultat de la comparaison ne dpend
entre les actions de prvention/prcaution ? Commenons par pas de lchelle utilise.
expliquer ce que lon appelle ici niveau 4 du systme de mesure. Mais comment obtenir des mesures de risque qui aient ce
Niveau 4 type de proprit puisque lon ne dispose en gnral que de
Il sagit ici dutiliser des mesures absolues (au sens fort du descriptions qualitatives, formules dans le langage courant ?
terme, comme la distance ou comme la temprature absolue) de La procdure la plus simple et la plus couramment employe
type technique ou conomique et des frquences objectives ce niveau 3 consiste alors extraire les connaissances de
ou des probabilits calcules partir desquelles on calculera personnes exprimentes du type de projet de BTP envisag.
des fonctions de score telles que le profit espr du projet, Plusieurs logiciels dans le commerce permettent dobtenir les
par exemple. mesures de vulnrabilit et les probabilits utiliser. En gnral,
On emploie dans le monde anglo-saxon, dans certains secteurs ces progiciels usent du principe gnral qui consiste faire
industriels, lexpression Quantitative Risk Analysis (ou comparer deux situations risques par lacteur expriment :
QRA, non liste de faon explicite dans la norme ISO 31010). Situation A : 30 % de chances davoir dix semaines de retard
Lavantage est dobtenir des rponses apparemment prcises du livrable et 70 % de chances davoir quatre semaines de
partir de calculs prcis. Linconvnient est la fiabilit des retard.
hypothses (parfois hroques ) de mesure, dacquisition des Situation B : 60 % de chances davoir sept semaines de retard
donnes comme de spcification des calculs du livrable et 40 % de chances de navoir aucun retard.
Ces mthodes demeurent complexes et il est prudent de les Il ny a aucune rponse universellement reconnue comme
mettre en uvre en faisant appel des experts. Ce niveau est juste ou comme fausse ce type de questions. Il ny
rserv aux spcialistes, et son explicitation sort du cadre du a que des rponses dictes par ce que la norme ISO 31000
prsent Cahier pratique. appelle (conformment aux connaissances acquises en
Une variante plus simple de QRA, appele PRA ( Probabilistic psychologie, management et aussi conomie) lattitude par
Risk Analysis ), se rencontre dans les cas particuliers o lon rapport au risque de la personne exprimente. Lorsque les
peut srieusement faire lhypothse quil nexiste quun seul personnes contactes sont reprsentatives du systme de
indicateur de russite sur lequel agissent divers facteurs de dcision de lquipe projet concerne, il sagit de lattitude par
risque (ou modalits de dfaillance). rapport au risque de lquipe projet elle-mme.
Par exemple, on saccorde souvent sur le fait quune situation Lopration qui vient dtre dcrite dans ses grandes lignes
de risque peut tre value laide de la probabilit du sinistre sappelle une licitation des connaissances en situation
le plus grave possible. Ainsi, on peut admettre que le risque des de risque. Lintrt de cette opration est de transformer une
automobilistes sur une autoroute est le niveau de probabilit simple chelle qualitative des situations de retard en une chelle
daccident mortel par conducteur empruntant cette autoroute. quantitative des retards possibles entre le retard maximal
Le seul but significatif du management des risques serait alors envisageable (score = 0) et le retard minimum envisageable
de minimiser cette probabilit doccurrence. (qui peut tre une avance dans la livraison finale du projet ; il
sagit alors dune opportunit , score = 1). On est dans un
Niveau 3
cas similaire celui de lchelle Celsius (conglation de leau,
Devant les difficults rencontres par la mise en place du niveau
score = 0 C, vaporation de leau, score = 100 C), qui permet
4, on peut se contenter dune mtrique moins exigeante, mais
daffecter chaque niveau de temprature une mesure , dans
qui permette tout de mme de pouvoir rpondre la question
un sens plus faible que les mesures ambitieuses du niveau 4
dallocation de ressources budgtaires ou autres.
ci-dessus.
On veut pouvoir comparer limpact de deux actions prventives
Le score global du projet, corrig pour le risque, est alors
(supposes ici indpendantes lune de lautre) sur le score de
une mesure qui possde la proprit demande d chelle
russite agrg du projet.
dintervalle . On se rfre ici aux outils n 19 et n 31 de la
On peut se contenter, pour ce niveau, dune mtrique qui soit
norme ISO 31010 (tableau 3) et, le cas chant, aux applications
une chelle dintervalle comme les tempratures Celsius ou
parfois prcieuses quon peut en faire travers loutil n 26
Fahrenheit par opposition la temprature absolue.
(tableau 3, rseaux baysiens ).
titre dexemple, la diffrence de temprature entre 20 C et
Lavantage du niveau 3 rside dans le fait :
10 C est double de la diffrence entre 20 C et 15 C. Mais
dutiliser des mesures moins ambitieuses quau niveau 4
si notre chelle nest pas absolue (dautres chelles possibles
mais suffisantes dans le monde de la gestion dentreprise
existent), ce rsultat sera-t-il maintenu ?
pour intgrer le management des risques au processus de
Avec lchelle Fahrenheit, la rponse est positive, car la premire
dcision ;
diffrence cite se traduit par 68 F-50 F et la seconde par
de pouvoir construire des cartographies de risque affectes de
68 F-59 F et le rapport est toujours de 2 entre la premire et la
mesures quantitatives et permettant daffecter les ressources
seconde diffrence.
de faon significative entre les actions de management des
Cela tient au fait que lchelle Fahrenheit se dfinit par :
risques, donc daboutir lefficience (rgle 7) du management
y F = 9/5*(x C) + 32. On dit que lchelle Fahrenheit est une
Figure2.Processussimplifidemanagementdesrisques
Traitement Surveillance
des et revue
risques des risques
Capitalisation
de lexprience
10 - anneXeS
10.1 - Annexe 1 : exemple de typologie des risques Par exemple, elle ne met pas en vidence une classification en
Une fois la liste de risques tablie, il est conseill de fonction des stades du projet, comme mentionn ci-dessus. Elle
structurer les risques de faon hirarchique en catgories, ne permet pas non plus didentifier immdiatement les acteurs
sous-catgories, etc. Cette structure dpend du projet et/ou de concerns par les risques. Dune manire gnrale, il convient,
lorganisme qui ltablit. pour une utilisation oprationnelle, dtablir une liste de sources
La structuration trois niveaux propose ci-aprs doit tre de risques et une structuration adapte, puis daffecter les
considre comme une bauche permettant une approche risques aux diffrents stades du projet.
thmatique ; elle est loin dtre unique et exhaustive.
RemaRqueimPoRtante
La table propose au tableau 7 est donne titre dexemple,
elle na pas vocation tre reproduite telle quelle.
Tableau7:Exemplesderisquesengniecivil
Domaines Sous-domaines Quelques exemples
Stratgie Risquesstratgiques Rentabilitduprojet
Risquecommercial
obsolescencedelinvestissement
Risquesdinvestissement montagefinancier
Risqueassurances
Recettesnontenues
Dfinition Risquesdedfinition expressiondesbesoins
Justificationduprojet
qualitduprogramme
Complexitduprogramme
tudesdimpact
impactplanmasse
volution,driveduprogramme
environnementduprojet environnementnaturel
etdveloppementdurable environnementanthropique(externe)
environnementsocial(interne)
environnementpolitique
Risquearchologique
Risquegologique
interfacesaveclexistant Contraintesdescommerces
Contraintesdexploitation
impactsurlesinstallationsexistantes
acteur(s) Risquesacteurs qualitdesacteurs
Ressourcescomptentes
Ressourcessuffisantes
Dfaillance
Risquescontractuelsetjuridiques Partagedesrisques
modedecontractualisation
qualitdescontrats
Risquesorganisationnels Processusdedcision
qualitdureporting
interfaces
Tableau7:Exemplesderisquesengniecivil(suite)
Domaines Sous-domaines Quelques exemples
Rglementation Risqueslgislatifsetrglementaires anticipationdelarglementation
Contraintesrglementaires
obtentionautorisationsadministratives
volutiondelarglementation
Risquessretetscurit organisationduchantier
Cohabitationavecautressites
Comptenceentreprise/sretetscurit
Scurisationdesaccs
Risqueshygineetscurit organisationduchantier
Cohabitationavecautressites
Comptenceentreprise/sretetscurit
Dmarchehygineetscurit(H&S)
technique Risquestechniques innovation
Complexit
Cohrencetechnique
imprcisiondelaconception
Robustessedelaconception
Respectduprogramme
qualitdescontrles
Variantes
Gestiondeprojet Risquesconomiques qualitdestimationducotglobal
Drivedesprix
Choixdesentreprises
faillitedentreprises
travauxsupplmentaires
Couvertureassurances
Risquesdlaisetressourcesassocies Retarddemiseaupointduprojet
qualitdestimationdesdlais
Contraintesextrieures
adquationmoyens/dlais
Risquesqualit Dmarchequalit
traabilit
Circulationdesinformations
DmarcheHqe
Communication Risquesencommunicationetsystme qualitdusystmedecommunicationinterne
dinformationinterne Risquesdeconfidentialit
Risquesencommunicationexterneetimpact Communicationexterneduprojet
surlimagedelentreprise Relationsavecpresseetmdias
Relationsdevoisinage
Relationsavecladministration
PROJET :
N risque : Libell :
1
2
3
1
2
3
acceptationdurisque
modificationprojet
transfertdurisque
Partagedurisque
Surveillance
Datedeladcision:
1
2
1
2
3
Oui
Non
1
2
3
Disparition du risque
Date :
Conditions :
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Revue de risques [ISO Guide 73:2009, dfinition 3.8.2.2] : Suivi dun risque : action de surveillance des risques
activit entreprise afin de dterminer ladaptation, conduite afin de suivre lvolution de leur gravit et de leur
ladquation et lefficacit de lobjet tudi pour atteindre vraisemblance en vue dactualiser de manire rgulire la
les objectifs tablis. connaissance des risques du projet.
Note : La revue des risques fait partie du processus de
management des risques, qui est un processus itratif. Elle Traitement du risque : processus destin diminuer
comprend le suivi des risques dj identifis et lajustement la criticit (Cf. ce terme) dun risque afin de le rendre
ventuel de leur traitement ainsi que lvaluation des acceptable. LISO Guide 73:2009 prcise :
nouveaux risques identifis depuis la dernire revue et la Note 1 : Le traitement du risque peut inclure :
proposition des traitements correspondants. un refus du risque en dcidant de ne pas dmarrer
ou poursuivre lactivit porteuse du risque,
Risque dun projet [Germa + ISO Guide 73:2009, la prise ou laugmentation dun risque afin de saisir
dfinition 1.1] : par risque dun projet , il faut entendre une opportunit,
tout vnement dont lapparition nest pas certaine et dont llimination de la source de risque (2.16),
leffet est susceptible daffecter les objectifs du projet, dans une modification de la vraisemblance (2.19),
ses priodes dtude, de construction, dexploitation ou de une modification des consquences (2.18),
dmantlement. LISO Guide 73:2009 prcise : un partage du risque avec une ou plusieurs autres
Note 1 : Un effet est un cart, positif et/ou ngatif, par parties (incluant des contrats et un financement du
rapport une attente. risque),
Note 2 : Les objectifs peuvent avoir diffrents aspects un maintien du risque fond sur une dcision
(par exemple buts financiers, de sant et de scurit, argumente.
ou environnementaux) et peuvent concerner diffrents Note 2 : Les traitements du risque portant sur les
niveaux (niveau stratgique, niveau dun projet, dun consquences ngatives sont parfois appels
produit, dun processus ou dun organisme tout entier). attnuation du risque , limination du risque ,
Note 3 : Un risque est souvent caractris en rfrence prvention du risque et rduction du risque .
des vnements et des consquences potentiels ou Note 3 : Le traitement du risque peut crer de nouveaux
une combinaison des deux. risques ou modifier des risques existants.
Note 4 : Un risque est souvent exprim en termes
de combinaison des consquences dun vnement Vraisemblance[ISO Guide 73:2009, dfinition 3.6.1.1] :
(incluant des changements de circonstances) et de sa possibilit que quelque chose se produise.
vraisemblance. Note 1 : Dans la terminologie du management du risque,
Note 5 : Lincertitude est ltat, mme partiel, de dfaut le mot vraisemblance est utilis pour indiquer la
dinformation concernant la comprhension ou la possibilit que quelque chose se produise, que cette
connaissance dun vnement, de ses consquences possibilit soit dfinie, mesure ou dtermine de faon
ou de sa vraisemblance. objective ou subjective, qualitative ou quantitative, et
quelle soit dcrite au moyen de termes gnraux ou
Risque rsiduel [ISO Guide 73:2009, dfinition 3.8.1.6] : mathmatiques (telles une probabilit ou une frquence
risque subsistant aprs le traitement du risque. sur une priode donne).
Note 1 : Un risque rsiduel peut inclure un risque non Note 2 : Le terme anglais likelihood (vraisemblance)
identifi. na pas dquivalent direct dans certaines langues
Note 2 : Un risque rsiduel peut galement tre appel et cest souvent lquivalent du terme probability
risque pris . (probabilit) qui est utilis la place. En anglais,
cependant, le terme probability (probabilit) est
Score (ou note) : mesure dont le zro et lunit sont souvent limit son interprtation mathmatique. Par
discrtionnairement choisis, sauf prcision particulire, consquent, dans la terminologie du management
une chelle des scores ou de notes des gravits ou du risque, le terme vraisemblance est utilis avec
opportunits dun risque ne traduisant quune simple lintention quil fasse lobjet dune interprtation aussi
hirarchisation entre ces gravits ou opportunits. large que celle dont bnficie le terme probability
(probabilit) dans de nombreuses langues autres que
Source de risque [ISO Guide 73:2009, dfinition 3.5.1.2] :
langlais.
tout lment qui, seul ou combin dautres, prsente un
potentiel intrinsque dengendrer un risque.
Note : Une source de risque peut tre tangible ou
intangible.
Un major de la construction,
particulirement prsent dans les LE POINT
SUR
LE POINT
SUR
complmentaires :
lquipe Gnie urbain du Laboratoire
23 mars 2012 Le Moniteur n 5652 cahier dtach n 3 consultable sur www.lemoniteur.fr 21 octobre 2011 Le Moniteur n 5630 Cahier dtach n 3 consultable sur www.lemoniteur.fr
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