Вы находитесь на странице: 1из 131

UNIVERSITE DANTANANARIVO

FACULTE DE DROIT, DECONOMIE, DE GESTION ET DE


SOCIOLOGIE
DEPARTEMENT GESTION

Mmoire de Maitrise en Gestion


Option : Finances et Comptabilit

CONTRIBUTION A LAMELIORATION DU
CONTROLE INTERNE AU SEIN DU SERVICE
FINANCE ET COMPTABILITE du Pavillon
Sainte Fleur CHU-JRA

Prsent par : ANDRY Marie Francina

Sous lencadrement de :

ENCADREUR PEDAGOGIQUE :

M. RANDRIAMAMPIONONA Jean Patrice

ENCADREUR PROFESSIONNEL :

M. RAJAONARIVONY Jack Clestin

Anne Universitaire : 2010/2011

Session du 19 septembre 2011


UNIVERSITE DANTANANARIVO
FACULTE DE DROIT, DECONOMIE, DE GESTION ET DE
SOCIOLOGIE
DEPARTEMENT GESTION

Mmoire de Maitrise en Gestion


Option : Finances et Comptabilit

CONTRIBUTION A LAMELIORATION DU
CONTROLE INTERNE AU SEIN DU SERVICE
FINANCE ET COMPTABILITE du Pavillon
Sainte Fleur CHU-JRA

Prsent par : ANDRY Marie Francina

Sous lencadrement de :

ENCADREUR PEDAGOGIQUE : ENCADREUR PROFESSIONNEL :

M. RANDRIAMAMPIONONA Jean Patrice M. RAJAONARIVONY Jack

Anne Universitaire : 2010/2011

Session du 19 septembre 2011


i

REMERCIEMENTS

Par la Grce de DIEU, je suis ce que je suis .

Au dessus de tout, il me parat juste et bon de rendre grce au SEIGNEUR, DIEU


TOUT PUISSANT. Par sa Misricorde Divine, Il ma donn la force, la sant, le courage
et surtout lintelligence de raliser mes tudes.

Tout dabord, il est plus courtois de remercier Monsieur RANOVONA


Andriamaro, Matre de confrences, Doyen de la facult DEGS et Monsieur
RANDRIAMASIMANANA Origne Olivier, Matre de confrences, Chef du Dpartement
Gestion qui ma toujours fait bnficier de ses prcieux conseils.

Ensuite, je tiens adresser mes remerciements :

- Monsieur. RANDRIAMAMPIONONA Jean Patrice, encadreur pdagogique, qui a


bien voulu me diriger, sans lui cest sr que je ny arriverai pas.
- Monsieur RAJAONARIVONY Jack Clestin, Mdecin Chef du PSF, encadreur
professionnel, qui ma toujours aid mme dans les problmes mineurs.
- Tous le corps des enseignants du dpartement Gestion qui nous a transmis leur
savoir faire mais surtout nous a appris la Sagesse.

Jadresse ma sincre gratitude Monsieur Jacques RAYMOND, Directeur du


Pavillon Sainte Fleur, qui ma accueilli bras ouverts au sein de son Etablissement, et un
grand merci tous les personnels du Pavillon Sainte Fleur, qui ont bien voulu collaborer
pour la ralisation de ce mmoire.

Mes vifs remerciements vont maintenant ma famille, leur amour et leur soutient,
morale et financier, mont donn le courage daffronter mes problmes et de raliser mes
tudes.

Mes gratitudes sadressent enfin tous mes amis, mes collgues et tous ceux qui
ont, de loin ou de prs, contribu la ralisation du prsent mmoire.

Merci beaucoup !
ii

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS .........................................................................................................i
SOMMAIRE ......................................................................................................................ii
LISTE DES TABLEAUX .................................................................................................iv
LISTE DES FIGURES......................................................................................................iv
LISTE DES ABREVIATIONS.........................................................................................v
INTRODUCTION GENERALE......................................................................................01
PREMIERE PARTIE : CADRE GENERAL DE LETUDE........................................03
CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE ...........................................................04
Section 1 : Renseignements gnraux sur le Pavillon Sainte Fleur...............................04
Section 2 : Spcificits de ltablissement Sainte Fleur..................................................09
Section 3 : Environnement et taille ..................................................................................10
CHAPITRE II : STRUCTURE ORGANISATIONELLE ............................................15
Section 1 : Structure et organisation gnrale ................................................................15
Section2 : Structure et organisation de la fonction comptable et financire ...............17
CHAPITRE III : LES ASPECTS THEORIQUES.........................................................23
Section 1 : Gnralit sur le contrle interne comptable et financier...........................23
Section 2 : Contrle interne et organisation comptable.................................................29
DEUXIEME PARTIE : DIAGNOSTIC ..........................................................................32
CHAPITRE IV : ETAT DES LIEUX ..............................................................................33
Section 1 : Les processus comptables...............................................................................33
Section 2 : Le Systme dinformation ..............................................................................47
CHAPITRE V : ANALYSE CRITIQUE DE LEXISTANT ........................................50
Section 1 : Les points forts ................................................................................................50
Section 2 : Les points faibles.............................................................................................54
TROISIEME PARTIE : PROPOSITION DES SOLUTIONS, RESULTATS
ATTENDUS, CONDITIONS DE REUSSITE ET LIMITES DES SOLUTIONS.......60
CHAPITRE VI : PROPOSITION DES SOLUTIONS ..................................................61
Section 1 : Rnovation de la procdure comptable ........................................................61
Section 2 : Amlioration des systmes dinformations...................................................71
CHAPITRE VII : MISE EN PLACE DES SOLUTIONS .............................................76
Section 1 : Approche pour conception dun manuel de procdure...............................76
iii

Section 2 : Procdure de renforcement des systmes dinformations : systme


informatis- hirarchis .................................................................................................83
CHAPITRE VIII : RESULTATS ATTENDUS, CONDITIONS DE REUSSITE ET
LIMITES ............................................................................................................................85
Section 1 : Rsultats attendus ...........................................................................................85
Section 2 : Conditions de russite des solutions ..............................................................87
Section 3 : Limites des solutions.......................................................................................88
CONCLUSION GENERALE...........................................................................................92
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE
TABLE DES MATIERES
iv

LISTE DES TABLEAUX

Tableau N1 : Devis frais dtudes et de conceptions ........................................................89


Tableau N2 : Devis matriels informatiques .....................................................................90
Tableau N3 : Devis logiciels..............................................................................................90
Tableau N4 : Devis frais dinstallation ..............................................................................90
Tableau N5 : Devis formation du personnel ......................................................................90

LISTE DES FIGURES

Figure N1 : Organigramme du service finance et comptabilit ........................................17


Figure N2 : Le mcanisme de facturation..........................................................................40
Figure N3 : Schma de la configuration actuelle du rseau local......................................49
Figure N4 : Schma de la configuration du nouveau rseau local.....................................74
Figure N5 : Etapes de la mise en place dun manuel de procdures..................................77
v

LISTE DES ABREVIATIONS

ABP : Aide au Bien-tre des Patients

ANYMA : Arovy NY MArary

ASH : Aide Soignante dHpitaux

BC : Bon de Commande

BL : Bon de Livraison

BR : Bon de Rception

CERG : Centre dEtudes de Recherches en Gestion

CHU-HJRA : Centre Hospitalier Universitaire Joseph Ravoahangy Andrianavalona

CIN : Carte dIdentit Nationale

CORAF/WECARD : Conseil Ouest et Centre Africain pour la Recherche et le


Dveloppement Agricoles/ West and Central African Council for Agricultural Research
and Development

CNaPS : Caisse Nationale de Prvoyance Sociale

CSE : Comit de Suivi et dEvaluation

CSB : Centre de Sant de Base

DEGS : Droit, Economie, Gestion et Sociologie

EA : Etranger Assur

ENA : Etranger Non Assur

E+N: Entre numro

FIFO: First In First Out


vi

GESCOM : Gestion Commerciale

HJRA : Hpital Joseph Ravoahangy Andrianavalona

IR : Impt sur le Revenu

IRSA : Impt sur les Revenus Salariaux

JIRAMA : Jiro sy Rano Malagasy

LA : Local Assur

LNA : Local Non Assur

MINSAN PFPS : Ministre de la Sant, du Planning Familial et de la Protection Sociale

OD : Opration Diverses

OHFOM : uvres Hospitalires Franaises de lOrdre de Malte

NIF : Numro dIdentification Fiscal

PEC : Prise en Charge

PJ : Pices Justificatives

PSF : Pavillon Sainte Fleur

RDV : Rendez-vous

RH : Ressources Humaines

SG : Surveillante Gnrale

SU : Surveillante de LUnit

TVA : Taxe sur Valeur Ajoute


1

INTRODUCTION GENERALE

Actuellement, le domaine sanitaire est devenu lun des centres de proccupation du


pouvoir public Madagascar. Destin servir et satisfaire la masse, la gestion des services
publics mrite dtre plus amliore et dveloppe pour tre accessible toute la
population. Cependant, face laugmentation exponentielle des dpenses publiques et pour
mieux accomplir ses fonctions rgaliennes, les pouvoirs publics font souvent appel des
associations caritatives socio-humanitaires internationales et se dsengagent de la gestion
de certains services publics afin de donner ces derniers la chance de devenir un ple
dexcellence. Compte tenu de cette situation, le Pavillon Sainte Fleur, un centre de sant de
la Mre et de lEnfant, est sous statut dtablissement de concession de service public
hospitalier entre lEtat malgache et les uvres Hospitalires Franaises de lOrdre de
Malte, dite Ordre de Malte France. Tout en jouant son rle social et dutilit publique, le
Pavillon Sainte Fleur est administr sous le mode de gestion priv c'est--dire une gestion
autonome but non lucratif et une comptabilit propre.

Depuis sa mise en concession, le Pavillon Sainte Fleur a dj surpass ses


problmes techniques et oprationnels et a connu autant de succs en offrant la meilleure
qualit de service aux usagers. Cependant, elle a encore des difficults en matire
dadministration : financire et comptable. Cette fonction financire, doit garantir
lentit les ressources ncessaires son fonctionnement et son dveloppement en temps
voulu et au moindre cot. La fonction comptabilit, quant elle, doit garantir
lenregistrement de toutes les activits ralises dans lentit et les oprations entre celui-ci
et des tiers, elle doit fournir des informations synthtiques de son activit et de sa
situation 1. Vu limportance de cette fonction dans lorganisation, elle garantie sa
prennisation. Mais comment assurer une meilleure gestion financire et comptable au sein
dune entit ? Lefficacit de cette fonction se mesure par la fiabilit, la pertinence et la
sincrit des informations financires produites par lentit refltant ainsi limage fidle.

A cette fin le contrle interne joue un rle primordial. Une des soucis majeurs du
contrle interne est de garantir la fiabilit de linformation. La finance-comptabilit est
donc affecte directement par le contrle interne. Disposer dun contrle interne pertinent
permet dassurer une organisation efficace du systme comptable, capable de produire

1
Charpentier (P). Organisation et Gestion, Paris, Edition Nathan, 1997, page 294.
2

linformation financire fiable, garante dune prise de dcision efficace. En effet le


contrle interne affecte directement la ralisation de lobjectif de lentit. Une premire
base du contrle interne est lexistence dune comptabilit refltant correctement la ralit
de lopration effectue.

Le choix de notre thme : CONTRIBUTION A LAMELIORATION DU


CONTROLE INTERNE AU SEIN DU SERVICE FINANCE ET COMPTABILITE
du Pavillon Sainte Fleur CHU-JRA, est motiv par : dans un premier temps, la prise de
conscience de limportance du contrle interne au niveau de la finance-comptabilit mais
surtout, dans un second temps, le souci majeur d'apporter une amlioration du contrle
interne du Pavillon Sainte Fleur suite laudit de cet tablissement.

Est-ce que lamlioration du contrle interne au sein du service finance et


comptabilit contribue la matrise des activits du PSF ?

Pour bien mener une tude, il faut sappuyer sur une mthode. Dans le cadre de
notre travail, nous avons utilis les mthodes suivantes :
- entretien et interview appuys par des questionnaires et des observations directes
auprs de tous les services, qui nous ont permis de bien connatre lensemble du
systme ;
- consultation des livres auprs du Centre dEtudes et de Recherches en Gestion
(GERG) ainsi que des documents recueillis auprs du Pavillon Sainte Fleur ;
- analyses documentaires et recherches sur internet.

Le plan suivant sera suivi pour le bon droulement de cette tude :


dabord, dans la premire partie, nous prsentons le cadre gnral de ltude,
notamment la prise de connaissance du domaine dans lequel nous allons travailler, ainsi
que quelques thories sur les concepts ;
ensuite, dans la seconde partie, nous allons analyser la situation actuelle du
Pavillon Sainte Fleur en commenant par lvaluation de systme de contrle interne
existant, puis la dtection des points forts et points faibles et enfin, par lanalyse des
impacts des lacunes dceles ;
et finalement, nous essaierons de couvrir les lacunes et corollaires en proposant
des solutions et les mises en place correspondantes, les rsultats attendus des solutions sans
oublier que toute solution a des conditions de ralisation et des limites.
PREMIERE PARTIE :

CADRE GENERAL DE LETUDE


3

PREMIERE PARTIE :

CADRE GENERAL DE LETUDE

Toute entit a pour but d'assurer, en fonction de ses moyens, l'atteinte des objectifs
qu'elle s'est fixe. Evidement, en mettant en concession un service public quelconque,
lEtat attend des rsultats beaucoup mieux quavant. Pour accomplir ses missions, lOrdre
de Malte France doit accorder suffisamment d'importance au contrle interne de l'entit
quil opre. Mettre en place un dispositif de contrle interne est un gage de la bonne
matrise des activits et du respect des consignes tous les niveaux.

Nous aborderons donc fort logiquement au cours de cette premire partie, les
aspects thoriques du contrle interne. Cependant, le point de dpart de toute recherche ou
tout travail est irrfutablement une connaissance approfondie du domaine d'tude sur
lequel on va se pencher.

Bref, cette premire partie permettra de faire une prsentation gnrale du Pavillon
Sainte Fleur, de dcrire son organisation financire et comptable et de mieux comprendre
ce quest le systme de contrle interne travers les aspects thoriques.
4

CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE

Pour mieux comprendre le droulement de ltude de tout systme, la premire


dmarche faire est de bien le connatre. Ce premier chapitre a pour but de faire une
prsentation gnrale du Pavillon Sainte Fleur. Pour ce faire, nous allons tout dabord, voir
les renseignements gnraux sur le Pavillon Sainte Fleur ; ensuite nous parlerons de ses
spcificits et objectifs ; et finalement, il savre ncessaire de dlimiter sa taille et de
prendre connaissance de lenvironnement auquel il est indissociable.

Section 1 : Renseignements gnraux sur le Pavillon Sainte Fleur

Les renseignements gnraux sur le PSF sont prsents pour avoir une vision
globale de ltablissement. Cette premire section sera consacre lhistorique,
lidentification et la prsentation des objectifs et des ressources du PSF.

1.1-Historique
Depuis 1991, Madagascar entretient des relations diplomatiques avec lOrdre
Souverain de Malte. Lordre de Malte est une organisation catholique internationale
vocation caritative hospitalire avec des engagements dans la lutte contre la prcarit,
lexclusion et la maladie. Il se consacre exclusivement aux activits mdico-sociales et
humanitaires dans de nombreux pays dans le monde (plus de 120 pays dans le monde).
Depuis la cration de lHpital Joseph Ravoahangy Andrianavalona (HJRA), le
Pavillon Sainte Fleur a t connu comme tant une maternit au sein de lHJRA. Dsirant
perfectionner les services sanitaires, le Ministre de la Sant a confi la gestion de la
maternit une organisation prive. En effet, la cration du Pavillon Sainte Fleur a t
effective grce la collaboration du gouvernement Malgache et des uvres Hospitalires
Franaises de lOrdre de Malte (OHFOM).
Le 21 novembre 1997, le premier contrat de concession de service public
hospitalier a t conclu entre lEtat Malgache et un groupement constitu par : lANYMA
(Arovy ny marary), association malgache reconnue dutilit publique par le ministre de la
population, le SOS Enfants sans frontires , association franaise, et les uvres
Hospitalires Franaises de lOrdre de Malte , association franaise reconnue dutilit
publique. Ce contrat avait pour but de rhabiliter et dexploiter un centre de la Mre et de
5

lEnfant dnomm ultrieurement Pavillon Sainte Fleur et fonctionnant dans le cadre


de lHJRA du CHU dAntananarivo.
Ce centre a t conu, ralis, mis en uvre et exploit dans le cadre de ce premier
contrat de concession. Le concdant a mis la disposition de lOrdre de Malte France le
terrain et le btiment ncessaires lexcution du service public hospitalier. Des diffrents
travaux de rhabilitation et dquipement ont t oprs par les OHFOM et le Pavillon
Sainte Fleur a t inaugur le 01 juillet 1999. En juin 2004, lassociation ANYMA se retire
du groupement et transfre les fonctions de mandataire du groupement aux OHFOM.
Depuis sa cration jusquaujourdhui, le PSF sengage toujours dans l'amlioration
des conditions de prise en charge des femmes, des mres et des enfants travers ses trois
services composs de la maternit, de la gyncologie et de la chirurgie pdiatrique. Et
malgr la crise actuelle que traverse Madagascar, il continue davancer et de bien faire.

1.2-Identification
Lidentification consiste en la prsentation de la dnomination, du sige social, de
la forme juridique et du cadre contractuel.

1.2.1-Dnomination et sige social


Dnomm PAVILLON SAINTE FLEUR , cest un tablissement de concession
du service public hospitalier but non lucratif. Il fonctionne au sein de lHpital Joseph
Ravoahangy Andrianavalona du CHU Antananarivo. Son adresse est la suivante :
Pavillon Sainte Fleur Complexe Mre-enfant
Enceinte CHU- HJRA Ampefiloha
BP : 3773 ANTANANARIVO 101
E-mail : direpsf@moov.mg

1.2.2-Forme juridique
Comme nous venons dindiquer ci-dessus, le Pavillon Sainte Fleur se dissimule
sous une forme de concession de service public hospitalier but non lucratif suivant le
contrat de concession rgie par les lois et rglements de la Rpublique Malgache. Ainsi la
gestion du Pavillon Sainte Fleur est sous lentire responsabilit de lOrdre de Malte
France (le concessionnaire) qui supporte tous les risques et prils lis.
6

1.2.3-Cadre contractuel2
Le pavillon Sainte Fleur est actuellement en cours de reconduction dun troisime
contrat de concession. La dure du contrat dpend des accords entre les deux parties mais
surtout, fonction des contraintes internes et environnementaux subit par le concessionnaire.
Le contrat de concession prsente le concessionnaire et le concdant, objet de la
concession d'un service public hospitalier, les lments de la concession, les droits, les
missions, les obligations et les responsabilits de chaque partie. Il fixe la dure de la
concession, actuellement reconduit tous les ans.
Le contrat prcise le mode dorganisation et de gestion comptable et dlgue le
pouvoir disciplinaire au concessionnaire. Il fixe les conditions dexploitation du service
public hospitalier en matire de qualit et permanence des soins, en matire
dapprovisionnement en mdicaments par la maternit et le recours aux prestations
mdicales extrieurs. Les droits accords au Pavillon Sainte Fleur en matire fiscal (taxes
douanires en matire dimportation) sont aussi stipuls dans le contrat de concession.
Autre dispositions sont aussi prciss pour faire rgner une bonne entente.

1.3-Mission, objectifs, politiques et activits du PSF


Le PSF, mne sa mission, ses objectifs, ses politiques et ses activits tout en
respectant le statut et lobjectif du concessionnaire mais aussi dans le respect des
dispositifs du contrat de concession conclu entre les deux parties.

1.3.1-Mission
La mission principale du Pavillon Sainte Fleur est dassurer le dveloppement du
service de maternit et chirurgie infantile. Le caractre public du service fait de sa mission
une mission sociale de sant. Bref, il se consacre uniquement dans le domaine sanitaire de
la mre et de lenfant.

1.3.2-Objectifs et politiques
En adquation avec lobjectif des services publics qui est de servir et de satisfaire la
masse, les objectifs de ltablissement sont :
- de rduire le taux de mortalit et de morbidit ;
- doffrir des soins de qualit ;

2
Contrat de concession , Pavillon Sainte Fleur 2007.
7

- et dassurer le bien tre et la satisfaction des patients.


La parie fait par le Ministre de Sant lors de la mise en concession du PSF est
que celui-ci devienne un ple dexcellence du service publique et un centre de formation
pour le personnel de sant. Un ple dexcellence surtout en qualit de service et de
tarification transparente. La tarification de ses prestations rpond aux exigences dune
exploitation optimale en tenant compte du pouvoir dachat de la population et la mission
sociale du service public de sant.
Pour garder la qualit des soins, lvaluation et le renforcement des comptences
des personnels sont aussi des priorits de ltablissement. En effet, dans le cadre des lois et
rglements en vigueur, le PSF considre la formation professionnelle continue de tous ses
collaborateurs de tout niveau, comme un lment indispensable au dveloppement du
service de maternit et de chirurgie infantile qu'il a pour mission d'assurer. Il privilgie les
actions de formation permettant ses collaborateurs d'acqurir les connaissances
ncessaires l'exercice de leurs activits et de s'adapter l'volution des techniques et des
mtiers reprsents.
Nous avons aussi remarqu que, pour le PSF, le respect du principe dgalit en
service public est primordial ainsi que la dignit humaine.

1.3.3-Activits
Le Pavillon Sainte Fleur mne ses activits dans le respect des dispositions du
contrat de concession et des lois et rglements de la Rpublique Malgache en vigueur
rgissant le domaine sanitaire.

1.3.3.1-Activit principale
En se consacrant dans lexercice de la sant publique, les activits du Pavillon
Sainte Fleur sont spcifies pour la sant des femmes et des enfants. Selon le contrat de
concession, il assure toutes les activits de soins de gyncologie, dobsttrie et de chirurgie
infantile de lHJRA du CHU dAntananarivo. Ainsi son activit principale est
essentiellement constitue par les soins externes (consultation externe) et lhospitalisation
en gyncologie, obsttrie et chirurgie infantile.

1.3.3.2- Activits connexes lactivit principale


Les activits connexes aux soins externes sont constitues par lensemble des
services fournis part lhospitalisation. Ceux sont : les consultations externes par des
8

mdecins (spcialistes ou gnralistes) et des sages femmes, les vaccinations et la vente de


quelques fournitures mdicaux. Quant lactivit dhospitalisation, les activits connexes
sont constitues par :
- la mise disposition de chambres (hbergement) ;
- la vente des mdicaments et autre produits pharmaceutiques uniquement
aux patients hospitaliss et aux personnels de ltablissement ;
- la restauration des patients ;
- et les diffrents actes (chirurgicaux, accouchement,).
Il existe trois classes d'hospitalisation permettant, par la prquation des recettes,
aux malades les plus aiss de contribuer la prise en charge des plus ncessiteux.

1.3.3.3- Autres activits


A part ces activits, le PSF, exerant sa vocation caritative, participe aussi des
uvres sociaux et culturels. Ils sont relays par des diffrents dons et aides (matriels
sanitaires, rnovation du btiment amphithtre de lHJRA,) quil accorde dautres
tablissements sanitaires (HJRA, les CSB,). Certaines activits sociales et culturelles
sont animes par MIOTY SOA , une association des personnels du PSF cre en 2006.

1.4-Ressources
En vue datteindre ses objectifs, le PSF doit disposer des moyens. Ces moyens sont
constitus par diffrentes ressources : humaines, financires et matrielles.

1.4.1-Ressources Humaines
Le PSF dispose d'un important effectif de personnel qui est variable et dont les
comptences sont multiples. Cette variation est due aux dparts la retraite, aux dcs et
aux mutations des fonctionnaires. En effet, il dispose deux (2) types de personnels : les
personnels fonctionnaires et les personnels salaris.
Les personnels fonctionnaires sont constitus en majorit par les personnels
mdicaux et paramdicaux. Ils sont mis la disposition du PSF par le ministre de la
Sant, par respect des dispositifs du contrat de concession. LEtat en assure la
rmunration selon les barmes de la fonction publique des corps et grades correspondants.
Quant aux personnels contractuels ou salaris, ils sont sous lentire responsabilit
du concessionnaire (salaires, primes,..). Ce sont surtout les personnels lis
ladministration, la gestion et au soutien technique de ltablissement.
9

Voir en annexe la liste des personnels. (cf. annexe N1)


1.4.2-Ressources financires
Le PSF bnficie de deux sources de recettes.
Les ressources financires ncessaires au fonctionnement du Pavillon Sainte Fleur
proviennent essentiellement des sommes perues auprs des patients dans lexercice de ses
activits. Pour les investissements importants qui dpassent les possibilits financires de
ltablissement, les sommes investies sont prises en charge par lOrdre de Malte France
sous forme de subvention.

1.4.3-Ressources matrielles et quipements


Dune ncessit capitale, face la nature de ses activits, les ressources
matrielles et quipements occupent une part importante dans le patrimoine du PSF. Le
terrain ncessaire l'excution du service est mis la disposition du Concessionnaire par le
Concdant. L'entretien et le maintien niveau des btiments incombent au
Concessionnaire. Les matriels et quipements affects au PSF sont essentiellement des
dons de lOrdre de Malte France. Ils sont constitus :
- des matriels lies directement aux activits de ltablissement (chographes,
appareils chirurgicaux, lits, les appareils pour la dcontamination, etc.)
- des matriels lis au fonctionnement : les mobiliers de bureau, les matriels
ncessaires pour le fonctionnement de la pharmacie (frigo, armoire de
rangements,)
- les matriels de transport (une voiture et un scooteur)
A part les renseignements gnraux cits ci-dessus, le PSF sidentifie en mieux
par ses propres caractristiques spcifiques.

Section 2 : Spcificits de ltablissement Sainte Fleur

Comme toute entit, le Pavillon Sainte Fleur a ses propres caractristiques


spcifiques. De sa dnomination mme dcoulent ses spcificits que nous allons voir un
par un, dans cette prsente section.

2.1- Un tablissement de concession


Une dfinition de ce quon entend par contrat de concession nous permettra de
comprendre cette premire spcificit du PSF.
10

La concession cest un des principaux contrats de dlgation de service public. La


dlgation de service public est un contrat par lequel une personne morale de droit public
confie la gestion d'un service public dont elle a la responsabilit un dlgataire public ou
priv, dont la rmunration est substantiellement lie aux rsultats du service.
Le contrat de concession, c'est le contrat qui charge un particulier ou une socit
d'excuter un ouvrage public ou d'assurer un service public ses frais, avec ou sans
subvention, avec ou sans garantie d'intrts, et que l'on rmunre en lui confiant
l'exploitation de l'ouvrage public ou l'excution du service public avec le droit de percevoir
des redevances sur les usagers de l'ouvrage ou sur ceux qui bnficient du service
public. 3

2.2 - Un tablissement but non lucratif


Les recettes collectes du fait de lexercice des activits, contribuent couvrir les
charges dexploitation du concessionnaire afin de maintenir lquilibre financier de
ltablissement. Le PSF assure une mission sociale publique, quest la sant. Comme tant
un organisme caritatif, lOrdre de Malte se satisfait de la bonne marche de ltablissement
pour se sentir rmunr.

2.3 - Lautonomie financire et mode de gestion prive


Tout en gardant sa structure publique, le PSF a une gestion autonome et une
comptabilit propre. La gestion et ladministration gnrale du PSF sont places sous la
responsabilit d'un Directeur dsign et rmunr par les OHFOM. Les rgles des
comptabilits appliques sont celles de la comptabilit prive.

Le PSF est un tablissement de concession but non lucratif administr sous une
mode de gestion priv. Mais quen est-il de son environnement ?

Section 3 : Environnement et taille

Lorganisation et la gestion du PSF sont largement dtermines par les


contraintes extrieures auxquelles il doit faire face. Il convient alors de distinguer le micro
et la macro environnement.

3
Encyclopdie Wikipdia Dlgation des services publics locaux www.google.com
11

3.1- Micro environnement


Il est constitu par les principaux clients et fournisseurs du PSF ainsi que la
relation avec les OHFOM.

3.1.1-Les principaux clients ou bnficiaires


Servir et satisfaire les clients est le premier souci du PSF. Il soccupe spcialement
de la mre et des enfants. Ce sont les femmes enceintes qui frquentent le plus
ltablissement. On y distingue deux catgories : les clients particuliers et les clients pris en
charge par les entreprises. Il existe quatre catgories de chambres afin de mieux servir les
clients et malgr les diffrentes catgories dhospitalisation, une des paris du Pavillon
Sainte Fleur est de garder la qualit des soins au meilleur niveau possible pour tous les
patients sans aucune distinction.

3.1.2-Les fournisseurs
Le PSF entretient des relations avec diffrentes fournisseurs qui lui fournissent les
produits dont il a besoin pour raliser sa mission.

3.1.2.1-Achats
Pour accomplir ses activits, le PSF doit effectuer diffrents achats. Il entretient
donc des relations avec diffrents fournisseurs agrs. Par ailleurs, lEtat autorise le
Concessionnaire se fournir en mdicaments la pharmacie centrale de lHJRA ou la
centrale dachat SALAMA. A cause du changement rapide des prix mais surtout des
pnuries de mdicaments et dautres produits pharmaceutiques sur le march, le PSF
cherche toujours amliorer sa technique dachat. Il est actuellement en train de finaliser
un projet de partenariat avec un fournisseur principal afin dassurer son besoin sur une base
annuelle et viter ainsi les ruptures dapprovisionnement.

3.1.2.2-Prestations mdicales extrieurs


Le PSF entretient des relations matrialises par des conventions particulires
avec lHJRA, pour adresser cet tablissement les patients ayant besoin dactes mdicaux
ou chirurgicaux pour lesquels le PSF ne dispose pas des comptences humaines ou des
moyens techniques ncessaires, notamment dans les domaines de la radiologie et de la
biologie. Il procde de la mme manire avec les tablissements auxquels il devrait faire
appel pour les services qui ne sont pas disponibles au sein de lHJRA.
12

En effet, les fournisseurs dont le PSF a besoin sont essentiellement les


fournisseurs de matriels et mobiliers de bureau, des pices dentretien et des produits
pharmaceutiques. Quant aux machines et les diffrents meubles utiliss, ils sont fournis par
les OHFOM.

3.1.3-La relation avec les OHFOM


Des dons et des subventions en appareils et matriels sont reus de lOrdre de
Malte, permettant ltablissement de fournir un service de confort aux patients.
Etant donn que le Directeur du PSF est nomm par lOrdre de Malte France,
toutes les dcisions prises sont communiques aux OHFOM. Des rapports priodiques sont
envoys aux OHFOM sur la gestion de ltablissement et lutilisation des dons reus. Une
quipe dauditeurs du sige sont venus semestriellement auditer les comptes (bilan et
compte de rsultats) et examiner le bon fonctionnement de ltablissement.

3.2-Macro environnement
La macro environnement est constitue de toutes les structures sociales et
institutionnelles qui ont des impacts directs sur le fonctionnement du PSF.

3.2.1-Lenvironnement technologique
Le PSF est abonn en connexion internet qui facilite sa relation avec lextrieur. Il
utilise le logiciel CIEL dans le traitement de la comptabilit.

3.2.2-LEtat
LEtat est reprsent par le Ministre de la Sant. Que ce soit en termes
dapplication des dispositions nonces dans le contrat de concession, de la continuit des
activits et du maintien de la qualit des services, il joue le rle de contrleur. Il dispose
des prrogatives de puissance publique pour exercer son rle. Le PSF lui communique
toutes les informations quil demande. Il a aussi ses apports pour le fonctionnement de
lEtablissement comme : les personnels fonctionnaires, le terrain et le logement ncessaire
pour lexploitation du service public et les nergies (eau et lectricit). Ces apports ont
permis dallger les charges de ltablissement, un avantage pour ce dernier de pouvoir
offrir un service meilleur et au moindre cot. LEtat contrle la qualit du service rendu,
les prix pratiqus et la qualit de gestion mise en place, ainsi que laccomplissement des
dispositifs du contrat de concession.
13

3.2.3-Lenvironnement politico-juridique
Etant un tablissement de concession vocation caritative, Le PSF a des
avantages en matire fiscale et surtout sur les taxes dimportation.

3.2.3.1-Fiscalit : TVA, IRSA, impts et taxes


La situation fiscale du pavillon Sainte Fleur est encours de rgularisation car il ne
possde pas dun NIF. Une exonration de taxe (TVA, IR) est prvue par laccord du sige.
Cependant, il est taxable limpt sur les revenus salariaux.

3.2.3.2-Importations
Les importations ou les dons que ce soit des matriels ou des mdicaments
destins au PSF pour laccomplissement de sa mission de service public, se feront en
franchise de tous droits et taxes jusqu leur destination finale ; ils circulent du point
dimportation jusquau PSF avec les mmes franchises. En effet, tous matriels imports
appartient ensuite lEtat en cas de rtraction de lOrdre de Malte.

3.3-Taille
Il est difficile dapprcier la taille sur la base dun critre unique. Pour nous
donner une ide sur la taille du PSF, nous allons se rfrer sur les critres suivants :

3.3.1-Du point de vue nombre du personnel


Le Pavillon Sainte Fleur emploi plus de 50 personnel permanents. Au total 79
personnels dont 42 fonctionnaires et 37 salaris.

3.3.2-Du point de vue tendu gographique


Dans lenceinte de lHJRA, le Pavillon Sainte Fleur constitue un ensemble de
btiment en forme de T dune superficie de 2468m.

3.3.3-Du point de vue nombre dactivits


Le PSF se consacre essentiellement sur lexploitation du service public hospitalier
qui lui est confi. En effet, ses activits sont consacres dans le domaine de sant publique
et sont constitues par des consultations externes et dhospitalisation en gyncologie,
obsttrie et chirurgie infantile.
14

De tous ceux qui prcdent, on peut rsumer que le PSF est une maternit
publique mise en concession depuis 1999. Se situant au sein de lHJRA, il est actuellement
administr sous lentire responsabilit de lordre de Malte France dnomm le
concessionnaire. En effet, le PSF est un tablissement de concession de service public
hospitalier vocation non lucratif.
Ainsi, nous avons ci-dessus quelques renseignements nous permettant davoir une
ide gnrale sur le PSF, entrons maintenant dans une description plus approfondie.
15

CHAPITRE II : STRUCTURE ORGANISATIONELLE

On ne peut contrler que ce qui est bien organis. Pour pouvoir analyser le
contrle interne, lorganisation est un premier lment observer. Comment sorganise la
structure interne du PSF ? En effet, la premire section sera consacre la description de la
structure et de lorganisation du PSF dune manire gnrale et la seconde sera oriente sur
son organisation comptable et financire.

Section 1 : Structure et organisation gnrale

Lorganisation de ltablissement se dfinit travers une structure hirarchico-


fonctionnelle ou une organisation fonde sur les tches.

1.1-Prsentation de lorganigramme (cf. ANNEXE N2)


Dune manire simplifie, nous pouvons dfinir lorganigramme comme une
reprsentation schmatique de la structure dune entreprise qui dfinie formellement les
fonctions de chaque entit et les relations qui existent entre eux.

1.2-Description de lorganigramme
Il convient de distinguer d'une part lorgane de supervision et d'autre part lorgane
excutif.

1.2.1-Organe de supervision
Lorgane de supervision est constitu par le comit de suivi et dvaluation et
lOrdre de Malte.
Le comit de suivi est constitu pour examiner et valuer la gestion du PSF et ses
conditions gnrales de fonctionnement. Il se charge de la validation de la proposition de
budget annuel prsent par le Directeur du PSF. Sa prsidence est assure alternativement
pour une anne par le Ministre charg de la sant publique ou son reprsentant et par
l'Ambassadeur ou le charg d'affaires de l'Ordre Souverain de Malte.
De sa part, lOrdre de Malte a le devoir dassurer le bon fonctionnement et la
supervision gnrale du PSF. A cet effet, toutes les prises des dcisions importantes au sein
du PSF relvent des OHFOM.
16

1.2.2-Organe excutif
Il est compos par le Directeur de ltablissement, lensemble des services
administratifs et des services techniques. Au premier vu de lorganigramme, nous pouvons
remarquer que le PSF est sous la responsabilit dun seul Directeur.

1.2.2.1-Le Directeur
Le directeur a pour mission dassurer le fonctionnement gnral du PSF. Toutes
les dcisions importantes prises par ce dernier doivent passer par les OHFOM. Il a sous sa
responsabilit les personnels administratifs et techniques.

1.2.2.2-La partie administrative


Il est compos par le service qui est li directement aux activits administratives
comptables et financires du PSF.

1.2.2.3-La partie technique


Les activits techniques sont sous la responsabilit dun Mdecin Chef. Tout en
exerant ses fonctions techniques, ce dernier a pour mission de remplacer le Directeur en
cas dabsence. Il est nomm par le Ministre de la Sant. Cest le premier responsable du
service technique au sein du PSF. Sur sa situation administrative, il dpend de la direction.
Aprs le Mdecin Chef figure une Surveillante Gnrale. En tant que Surveillante
Gnrale, elle veille lensemble du fonctionnement et la prsence des personnels des
diffrentes catgories. Elle est la premire responsable non seulement des quipements de
soins, de cuisine, de lingerie, de mnage et des services gnraux, mais aussi, des
ressources humaines (planning de cong, organisation des horaires de travail,).
Elle a sous sa responsabilit trois surveillantes (MAJOR), des personnels
paramdicaux, et des employs de mnage.
Le corps du mdecin est sous la responsabilit directe du Mdecin Chef. Il est
form par lensemble des personnels mdicaux qui sont : les mdecins spcialistes et
gnralistes, et la pharmacienne.

Puisque notre domaine dtude est focalis au sein du service financier et


comptable du PSF, nous allons voir de prs lorganisation de ce service.
17

Section 2 : Structure et organisation de la fonction comptable et financire

Dans cette section, nous allons dcrire la fonction financire et comptable au sein
du PSF travers sa structure et son organisation comptable.

2.1- Structure
La prsentation de la structure se manifestera par la description de
lorganigramme et la dfinition des attributions des personnels de la fonction comptable et
financire.

2.1.1-Organigramme
Chapot par lunique Directeur, le service comptable et financier est compos par
un Gestionnaire et un Chef Comptable, tous deux recruts par lordre de Malte France. Le
Chef Comptable est sous la supervision directe du Gestionnaire de ltablissement. Ce
dernier est le premier Responsable de ladministration et de la finance. Le Directeur reoit
son tour des directives de lOrdre de Malte France et rend compte priodiquement au
Comit de Suivi et dEvaluation. La relation entre ces intervenants est exprime dans
lorganigramme suivant :

Figure N1 : Organigramme du service finance et comptabilit

DIRECTEUR

GESTIONNAIRE SERVICE TECHNIQUE

CHEF COMPTABLE PHARMACIE

ASSISTANTE CESSION SECRETAIRES


COMPTABLE
Facturire Caissire

Source : partir de l'organigramme du PSF 2010


18

2.1.2- Description des attributions


Le personnels cls de la fonction comptable et financire sont composs par le
Directeur de ltablissement, le Gestionnaires, le Chef Comptable et lAssistante
comptable. Mais quelles sont leurs attributions respectives ?

2.1.2.1- Directeur
Le Directeur du PSF assure la prise des dcisions. Il est la seule personne habilit
prendre des dcisions au sein du PSF notamment : en matire de recrutement,
dengagement des dpenses, dinvestissement, des oprations de financement court
terme,... Il dfinit la politique gnrale de l'tablissement, labore sa stratgie, assure la
mise en uvre et le suivi de son application pour l'atteinte des objectifs.
Il est charge de dfinir, d'impulser et de surveiller le dispositif le mieux adapt
la situation et l'activit de ltablissement. Dans ce cadre, il se tient rgulirement
inform de ses dysfonctionnements, de ses insuffisances et de ses difficults d'application,
voire de ses excs, et veille l'engagement des actions correctives ncessaires.
Il appartient la Direction de rendre compte au Comit de Suivi des
caractristiques essentielles du dispositif de contrle interne. En plus, le Directeur tabli
chaque anne, au plus tard le 1er novembre, un budget prvisionnel en Ariary et en Euros
des recettes et des dpenses ncessaires au fonctionnement du PSF. Ce budget prvisionnel
est pralablement approuv par les OHFOM-Ordre de Malte France et ensuite soumis au
Concdant qui notifie avant le 1er dcembre son avis.

2.1.2.2- Gestionnaire
Aprs le Directeur, le Gestionnaire est le premier responsable de la gestion et du
fonctionnement comptable et financier du Pavillon Sainte Fleur. Il contrle le travail du
Chef Comptable.
Le Gestionnaire soccupe entre autres :
- de la supervision de tous les personnels administratifs ;
- du bilan fiscal et de la dclaration de l'impt sur les revenus salariaux
(IRSA) ;
- du contrle des sorties et entres en caisse par un inventaire physique
hebdomadaire de la caisse ;
- de la tenue de la comptabilit matire notamment la gestion thorique
dimmobilisations et matriels ;
19

- du contrle de toutes les pices comptables : les factures (clients et


fournisseurs), les BL, les BC, Bons de Caisse (dpenses et recettes), les tats
des salaires, primes et autres avantages tablis par le Chef Comptable, les
tats de cong, ;
- de la planification des inventaires en collaboration avec la Surveillante
Gnrale.
En plus, le Gestionnaire est tenu de proposer des actions damlioration dans la
gestion de ltablissement.

2.1.2.3-Chef Comptable
Quant au Chef Comptable, ses attributions sont :
- proposer un budget annuel au Directeur ;
- assurer les critures comptables ;
- assurer la gestion de la trsorerie du PSF ;
- assurer la gestion des rglements fournisseurs et des autres tiers ;
- assurer la gestion et le suivi des crances (particulires et entreprises) ;
- tablir les tats de synthse (le bilan et les comptes de rsultat
trimestriel) ;
- assurer le bon droulement de la mission des auditeurs externes et des
commissaires aux comptes ;
- contrler le rapprochement bancaire et faire le suivi des comptes
bancaires ;
- assurer l'analyse et le lettrage des comptes fournisseurs et clients ;
- prparer et fournir les indicateurs de pilotage la direction ;
- et proposer les rajustements budgtaires.

2.1.2.4-Assistante comptable
Lassistante comptable se charge :
- de la collecte des pices comptables ;
- de la comptabilisation mensuelle des donnes ;
- de ltablissement de ltat de rapprochement bancaire ;
- du classement des pices comptables et de son archivage ;
- de la facturation des patients hospitaliss ;
- de lencaissement des recettes journalires.
20

Etant donn que la comptabilit est une fonction cl du contrle interne, par
consquent, connatre son organisation est capital.

2.2-Organisation comptable
Toute comptabilit, pour tre rgulire, doit tre bien organise. Comment
sorganise la comptabilit du PSF ?

2.2.1-Supports de la comptabilit
Il convient de distinguer le plan comptable et les mthodes comptables utilises.

2.2.1.1- Plan comptable : PCG malgache 2005


Le PCG 2005 malgache sert de base lenregistrement comptable. Le plan
comptable est adapt aux caractristiques propres des activits de ltablissement. La liste
des comptes du PSF est codifie en neuf (9) chiffres, du compte un (1) au compte sept (7)
dans le respect de la classification des comptes par le PCG 2005 malgache. Les sous-
comptes sont adapts aux activits de l'tablissement et les comptes des tiers sont
individuels ; c'est--dire pour chaque client et fournisseur, sauf ceux des clients externes
non assures, chaque dbiteur et crditeur a un compte appropri.

2.2.1.2- Mthodes utilises


La mthode utilise est celui de la partie double. La mthode de valorisation du
stock adopt est le FIFO. Les tats financiers de la socit sont tablis conformment aux
dispositions du Plan Comptable Gnral Malgache 2005 (PCG 2005) cohrent avec les
normes IAS/IFRS.

2.2.2- Systme comptable


Le systme comptable du PSF sorganise suivant le systme classique de
lorganisation comptable. C'est--dire :
- enregistrer : dans les journaux ;
- classer : dans les grands livres ;
- rsumer : dans la balance ;
- et synthtiser : dans les tats financiers.
-
21

2.2.2.1- Pices justificatives


Toutes les critures comptables sont appuyes par des pices justificatives. Elles
sont conserves pendant 10 ans au sein du Pavillon Sainte Fleur. Au-del, ces pices sont
dtruites. Suivant leur origine, elles sont de deux types :

a. Pices d'origine externe


Elles comprennent les pices comptables manant des fournisseurs et d'autres tiers
(banques, partenaires, Etat,) et destines ltablissement. Ce sont les pices
justificatives externes ltablissement (factures fournisseurs, bons de livraisons,
bordereaux bancaires, les notes de dbit ou de crdit, etc.).

b. Pices d'origine interne


Contrairement aux pices dorigine externe, elles sont constitues notamment par
tous les justificatifs produits par le systme dinformation tels quen gnral : les factures
et reus mises aux clients, les bons de caisse dpenses(sortie de fonds de la caisse) ou
recettes (entre de fonds en caisse), les bulletins de paie et les tats des primes, les bons de
commandes envoys aux fournisseurs, les pices rcapitulatives (relev des factures,
journal des OD, les livres de caisse, les livres dinventaire physique,),... .

2.2.2.2- Registres comptables


Les registres comptables du PSF sont constitus de :
- journal de la rouverture ou journal des reports nouveaux qui n'intervient qu' la
rouverture de l'exercice comptable.
- journaux financiers notamment :
journaux des caisses ;
journaux des banques ;
- Journal des achats qui reprend les achats terme ;
- Journal des ventes qui reprend les ventes crdit ;
- Journal des oprations diverses, pour les autres oprations comptables ;
- Grand-livre et ;
- Balance.
22

2.2.2.3-Etats de synthses
Ils sont constitus : du bilan (actif et passif), du compte de rsultat et des annexes
(notes explicatives). Les modles des tats de synthse suivent les modles prescrits dans
le PCG 2005 Malgache. Lexercice comptable du PSF concide avec lanne civile.

Ayant compris suffisamment lorganisation financire et comptable au sein du


PSF, il serait plus bnfique pour la conduite de notre tude, de savoir les aspects
thoriques sur les diffrents concepts.
23

CHAPITRE III : LES ASPECTS THEORIQUES

En vue d'apporter notre contribution l'amlioration du contrle interne au sein du


service comptable et financier du PSF, une bonne connaissance du contrle interne est
indispensable. Dans ce troisime chapitre, nous allons voir ce quon entend par le contrle
interne comptable et financier, ensuite, nous allons dmontrer limportance du contrle
interne dans le domaine de la comptabilit travers ses aspects relatifs.

Section 1 : Gnralit sur le contrle interne comptable et financier

Avant den savoir plus sur le contrle interne comptable et financier, il savre
ncessaire de connaitre ce quon entend par systme de contrle interne.

1.1- Systme de contrle interne


1.1.1-Dfinition
Le contrle interne cest lensemble des scurits contribuant la matrise de
lentreprise. Il a pour but dassurer la protection, la sauvegarde du patrimoine, la qualit de
linformation, lapplication de linstruction de la direction et de favoriser lamlioration
des performances. Il se manifeste par lorganisation, les mthodes et les procdures de
chacune des activits de lentreprise pour maintenir la prennit de celle-ci. 4
Cette dfinition met en vidence les objectifs du contrle interne suivant ses deux
aspects fondamentaux : comptable-financier et administratif.

1.1.1.1-Aspects comptable et financier du contrle interne :


Le contrle interne vise la recherche de la fiabilit de l'information comptable et
financire produites par lentreprise et de la protection du patrimoine, ce qui contribue
indirectement assurer la rgularit des comptes mais aussi entrane lapplication et le
respect de la politique et dcisions de la direction concernant surtout la qualit du travail
comptable.

4
- Collins, (L). Vallin, (G). Audit et contrle interne, 2 d., Dalloz, 1979, page 14.
24

1.1.1.2-Aspects administratifs ou oprationnels du contrle interne


Les aspects administratifs comprennent l'ensemble des procdures visant
promouvoir l'efficacit de la gestion. Il regroupe les contrles qui ne sont pas en relation
directe avec la comptabilit ou les aspects financiers d'une entreprise.
Pour paratre efficace, le contrle interne se fonde sur des principes gnraux.

1.1.2-Principes du contrle interne.5


Il s'agit des principes qui ont t jugs importants et dont le respect confrera au
contrle interne satisfaisant. Ce sont :
- le principe d'organisation et sparation de fonctions ;
- le principe d'indpendance ;
- le principe d'information et qualit du personnel ;
- le principe de permanence ;
- le principe d'universalit ;
- le principe d'harmonie ;
- le principe d'intgration et d'autocontrle.

1.1.2.1-Principe d'organisation et sparation de fonctions


Pour que le contrle interne soit satisfaisant, il est ncessaire que l'organisation
possde les caractristiques suivantes :
- pralable, c'est--dire tre rationnelle. Les structures doivent tre conues,
penses, tudie et ralises antrieurement aux oprations rationnelles de
lentit ;
- adapte et adaptable aux objectifs de lentit en tenant compte de
contraintes externes et de lenvironnement ;
- vrifiable : concernant la conservation des structures, le respect des circuits
mis en place et l'absence de circuits parallles ;
- formalise : il sagit de la formalisation sur des supports comme :
organigramme, manuel de procdure, fiches de poste, supports
dinformation,

5
Armand (D). Manuel de Gestion Vol. 1, 2d marketing, S.A, 2004 page 26.
25

Notons par la suite qu'elle doit comporter une sparation convenable des
fonctions. La rgle de sparation des fonctions a pour objectif d'viter que dans l'exercice
d'une activit de l'entit, un mme agent cumule des fonctions incompatibles :
- les fonctions de dcisions (ou oprationnelles) ;
- les fonctions de dtention matrielle des valeurs et des biens ;
- les fonctions d'enregistrement (saisie et traitement de l'information) ;
- les fonctions de contrle
Il est clair qu'un tel cumul favorise les erreurs, les ngligences, les fraudes et leur
dissimulation.

1.1.2.2-Principe d'indpendance
Ce principe exprime l'ide que les objectifs du contrle interne (sauvegarde du
patrimoine et amlioration des performances) sont atteindre indpendamment des
mthodes, procds et moyens utilises dans l'entit.

1.1.2.3-Principe d'information et qualit du personnel


Les informations qui cheminent dans le circuit doivent rpondre aux critres
suivants :
- Objectivit : car elles ne doivent en aucun cas, tre dformes dans un but
particulier
- Pertinence : disponibles et accessibles dans le temps et lieux voulus,
- Utilit : appropries la prise de dcisions, significatives, directes, non redondantes
et conomiques
- Vrifiabilit : il est possible den retrouver les sources grce des rfrences
appropries permettant de justifier les informations et de les authentifier.
- Communicabilit : informations dont la destination est claire pour les destinataires
et que le destinataire doit pouvoir tirer clairement les informations dont il a besoin
partir des informations reues.
Sans personnel de qualit, tout systme de contrle interne est vou l'chec. La
qualit du personnel comprend la comptence et l'honntet ; cependant, la fragilit du
facteur humain rend toujours ncessaires des bonnes procdures du contrle interne. La
qualit du personnel ne fragilise pas lapplication des procdures donc de linformation.
26

1.1.2.4- Principe de permanence


La mise en place de l'organisation de l'entreprise et de son systme de rgulation
(contrle interne) suppose une certaine prennit de ses systmes. Il est vident que cette
prennit repose ncessairement sur celle de l'exploitation.

1.1.2.5-Principe d'universalit
Ce principe signifie que le contrle interne s'applique toutes les personnes dans
l'entreprise en tout temps et en tout lieu. Autrement dit personne n'est exclu du contrle par
quelque considration que ce soit : il n'y a ni privilge, ni domaine rserv, ni
tablissement mis en dehors du contrle interne quelque soit son loignement.

1.1.2.6-Principe d'harmonie
Appel aussi principe de cohrence, on entend par ce principe : l'adquation du
contrle interne mis en place aux caractristiques de l'entreprise et de son environnement.
Le contrle interne doit tre adapt au fonctionnement de lentreprise, la scurit
recherche et aux cots de contrle.

1.1.2.7-Principe d'intgration ou d'autocontrle


Ce principe stipule que les procdures mises en place doivent permettre le
fonctionnement d'un systme d'autocontrle mis en uvre par des recoupements
(permettant de sassurer de la fiabilit de la production ou de suivi dune information au
moyen des renseignements manant des sources diffrentes ou dlments identiques
traits par voie diffrentes), des contrles rciproques (traitements simultans dune
information selon la mme procdure mais par un agent diffrent) ou des moyens
techniques appropris.
Remarque : il y a autocontrle lorsque le processus signale toute erreur ou anomalie.

1.2-Le contrle interne comptable et financier


1.2.1-Dfinition
Le contrle interne comptable et financier est constitu par le dispositif de la
socit dfini et mis en uvre sous sa responsabilit en vue dassurer, dans la mesure du
27

possible, une gestion comptable et un suivi financier rigoureux de ses activits, visant
rpondre aux objectifs dfinis ci-aprs .6
Le contrle interne comptable et financier des entits est un lment majeur du
contrle interne. Il concerne lensemble des processus de production et de communication
de linformation comptable et financire des entits et concourt la production dune
information fiable et conforme aux exigences lgales et rglementaires.
Comme le contrle interne en gnral, il sappuie sur un dispositif densemble comprenant
notamment la conception et la mise en place du systme dinformation de lentit, les
politiques et procdures de pilotage, de surveillance et de contrle.

1.2.2-Objectifs
Le contrle interne comptable et financier vise assurer :
- la conformit des informations comptables et financires publies avec
les rgles applicables ;
- lapplication des instructions et orientations fixes par la Direction
Gnrale ;
- la prservation des actifs ;
- la prvention et la dtection des fraudes et irrgularits comptables et
financires, dans la mesure du possible ;
- la fiabilit des informations diffuses et utilises en interne des fins de
pilotage ou de contrle dans la mesure o elles concourent
llaboration de linformation comptable et financire publie ;
- la fiabilit des comptes publis et celle des autres informations
communiques au march.

1.2.3-Acteurs
Le contrle interne comptable et financier concerne la majeure partie des acteurs de
lentit, avec des responsabilits et des implications diffrentes selon les sujets. Toutefois,
trois acteurs du gouvernement de la socit sont particulirement concerns :

6
AMF, Le dispositif du contrle interne : cadre de rfrence, janvier 2007, page 21. (www.amf-
france.org/documents/gnral)
28

la Direction Gnrale qui est responsable de l'organisation et de la mise en uvre


du contrle interne comptable et financier ainsi que de la prparation des comptes
en vue de leur arrt ;
le Conseil dAdministration, qui arrte les comptes et le Conseil de surveillance
qui, comme le conseil dadministration, opre les vrifications et contrles quil
juge opportuns sur les comptes. Ces travaux peuvent tre prpars par le Comit
dAudit, lorsquil existe ;
le Prsident du Conseil dAdministration, qui est responsable de llaboration du
rapport sur les procdures de contrle interne, comprenant notamment celles de ces
procdures relatives llaboration et au traitement de linformation financire et
comptable.
laudit interne, lorsquil existe, peut apporter une aide ces diffrents acteurs en
faisant des propositions pour renforcer la qualit des processus de contrle interne
de linformation comptable et financire publie.
Les Commissaires aux Comptes ne font pas partie du dispositif de contrle
interne. Ils certifient les comptes et, dans ce cadre, prennent connaissance du contrle
interne afin d'identifier et d'valuer le risque d'anomalie significative dans les comptes et ce
pour concevoir et mettre en uvre leurs procdures d'audit. Ils prsentent leurs
observations sur le rapport du Prsident sur les procdures de contrle interne. En la
matire, ils ne se substituent pas lentit et leurs travaux ne remplacent pas ceux de
ltablissement.

1.2.4-Environnement de contrle
Lorganisation et sa mise en uvre du contrle interne comptable et financier
reposent non seulement sur un ensemble de manuels de procdures et des documents, mais
surtout, sur la sensibilisation et limplication des personnes concerne. Lenvironnement de
contrle comprend ainsi les comportements des acteurs du contrle interne comptable et
financier.
Dans ce cadre, la considration relative lthique, lintgrit et la recherche
de comptence des acteurs, apparat essentielle dans le domaine plus spcifique du contrle
interne comptable et financier.
29

1.2.5-Processus comptable
Les processus comptables, au cur du contrle interne comptable et financier,
reprsentent un ensemble homogne dactivits permettant de transformer des oprations
conomiques (les vnements lmentaires correspondant tous les actes de la vie de
lentit) en informations comptables et financires grce au passage par la mcanique
comptable (langage et rgles du jeu comptable). Ils incluent un systme de production
comptable, darrt des comptes et des actions de communication.

Section 2 : Contrle interne et organisation comptable

Pourquoi donner une importance au contrle interne comptable et financier ?


Dans cette section nous allons montrer, travers les aspects relatifs entre le contrle
interne et lorganisation comptable, la ncessit absolue et incontournable dun contrle
interne efficace dans le domaine comptable et financier.

2.1-La comptabilit, un lment important du contrle interne et de


lorganisation de lentit
Le systme comptable de l'entit doit tre organis de manire efficace pour tre
en mesure de produire l'information financire requise.
L'organisation comptable est une composante de base de l'organisation gnrale
de l'entit dans la mesure o elle va permettre de saisir et de mesurer l'ensemble de ses
lments en vue de les reflter et de les matriser.
L'organisation gnrale suppose l'existence dun systme de contrle interne
efficace dont l'une des composantes est constitue par l'organisation et la tenue de la
comptabilit financire.

2.2-La comptabilit, un lment directement affect par le contrle interne et


lorganisation de lentit
Les normes d'organisation et de contrle interne comptable visent guider les
entits pour la mise en place d'une organisation adquate couvrant toutes les fonctions de
leur entit, pour que leurs tats financiers rpondent aux objectifs et caractristiques qui
leur sont assigns.
30

Pour que l'information produite par la comptabilit puisse vrifier les


caractristiques qualitatives prvues par le cadre conceptuel, l'entit doit mettre en place
des systmes de contrle interne efficaces.

2.3-Responsabilit de lorganisation et de la tenue de la comptabilit


La responsabilit de l'organisation et de la tenue de la comptabilit incombe la
Direction Gnrale de l'entit. Il incombe la Direction Gnrale de mettre en place les
systmes adquats de contrle interne.

2.4-Le chemin de rvision


Une documentation dcrivant les procdures et l'organisation comptables doit tre
tablie en vue de permettre la comprhension et le contrle du systme de traitement. Cette
documentation est conserve aussi longtemps qu'est exige la conservation des documents
comptables auxquels elle se rapporte.
L'organisation du systme de traitement assure l'existence du chemin de rvision.
A tout moment, il est possible de reconstituer partir des pices justificatives appuyant les
donnes entres, les lments des comptes, tats et renseignements soumis la vrification,
ou, partir de ces comptes, tats et renseignements, de retrouver ces donnes et les pices
justificatives 7

Section 3 : Documentation de la fonction comptable : le manuel de


procdure comptable 8

Le manuel comptable de l'entreprise dcrit particulirement l'organisation


comptable de l'entreprise, les mthodes de saisie et de traitement des informations, les
politiques comptables et les supports utiliss.
Il comprend notamment les informations ayant trait :
l'organisation gnrale de l'entit ;
l'organisation comptable ;

7 "Comptable 2000 : Les textes de base du droit comptable", Les ditions Raouf Yach. Comptable 2000 : Les textes de

base du droit comptable", Les ditions Raouf Yach. http ://www.procomptable.com


8 "Comptable 2000 : Les textes de base du droit comptable", Les ditions Raouf Yach. Comptable 2000 : Les textes de
base du droit comptable", Les ditions Raouf Yach. http ://www.procomptable.com
31

au plan des comptes et la description du contenu des comptes et un guide


des imputations comptables ;
la description des procdures de collecte, de saisie, de traitement et de
contrle des informations ;
au systme de classement et d'archivage ;
aux livres comptables obligatoires et aux liens entre ces livres et autres
documents et pices comptables ;
au modle retenu de prsentation des tats financiers ;
au guide de justification des comptes et des travaux d'inventaire avec des
modles de rapprochement et d'tats de justification pour les travaux
rcurrents ;
au modle d'instructions d'inventaire ;
l'organisation des travaux d'laboration et de prsentation des tats
financiers.
Cest un document de base dcrivant lorganisation comptable et les supports comptables.

Cette premire partie nous a permis de connaitre les renseignements gnraux sur
le PSF par exemple : ses activits, sa mission, ses objectifs et ses spcificits ainsi que
lenvironnement auquel il est indissociable. En effet, notre thme de mmoire nous pousse
comprendre dune manire dtaille sa structure et son organisation. En outre, la
prsentation des aspects thoriques lis notre thme est indispensable pour nous donner
une base de connaissance permettant dapprcier la situation actuelle, de dtecter les points
forts et les points faibles et dapporter des recommandations.
DEUXIEME PARTIE :

DIAGNOSTIC
32

DEUXIEME PARTIE :

DIAGNOSTIC

Rappelons que notre objectif est de contribuer lamlioration du contrle interne


comptable et financier du Pavillon Sainte Fleur. Quand on parle dune amlioration, on
sous entend que la situation actuelle nest pas encore parfaite , elle prsente des
dfaillances. Pour pouvoir connaitre la situation actuelle, un diagnostic savre ncessaire.

Mais pourquoi diagnostiquer ? Dune manire courante et gnrale, le diagnostique


a pour vocation de porter une apprciation sur une situation donne, de faire un bilan pour
en reprer les points forts et les points faibles et de proposer des actions pour amliorer les
seconds en consolidant les premiers.

Cette rponse constituera notre plan de travail dans cette partie du mmoire qui se
rsume comme suit : mise plat de ltat du contrle interne au sein du service finance et
comptabilit du PSF (tat des lieux) et analyse des points forts et des points faibles du
systme de contrle interne (partie analytique).
33

CHAPITRE IV : ETAT DES LIEUX

Ltat des lieux constitue la partie descriptive du diagnostic. En termes daudit on


lappelle test de comprhension.
Ltat des lieux va se procder en deux tapes : dans un premier temps, nous allons
voir les processus comptables actuels du PSF et dans un second temps, nous allons nous
focaliser sur le systme dinformation.

Section 1 : Les processus comptables

Les processus comptables constituent le cur du contrle interne. En outre, pour


pouvoir analyser le contrle interne au sein du service finance et comptabilit, il est
logique de conduire ltude par lanalyse dtaille des processus comptables actuels. Nous
allons le dcrire par cycle dactivit.

1.1-Cycle Achat
Ce cycle est dcrit par les six grands points suivants :

1.1.1-Commande
Toute commande doit tre autorise par le directeur et fait l'objet d'un bon de
commande valoris. Les bons de commande sont tablis sur Excel et imprims en un seul
exemplaire. Ils sont nots par fournisseur et les numros sont saisis par le responsable de
lachat lors de ltablissement des BC. Chaque bon est vrifi par le Gestionnaire, eu gard
aux tarifs et conditions de rglement particulires. Le bon de commande est ensuite sign
par le Directeur qui y appose son paraphe. Une fois autoris, le responsable des achats (la
Pharmacienne ou Magasinier) envoi les commandes par tlphone et les BC sont classes
au sein du service achat en attente de la livraison.
Parfois en cas de retard de livraison, le responsable des achats relance
systmatiquement (par tlphone) les fournisseurs, lorsque la date de livraison est
dpasse.
34

1.1.2- Rception des commandes


Les achats rceptionns sont contrls par rapport au bon de commande et au bon
de livraison ou facture BL du fournisseur par le responsable des achats qui contrle les
caractristiques principales des articles rceptionns.
Les tches effectues sont :
- recevoir la livraison des fournisseurs ;
- contrler les articles (quantitatif et qualitatif) ;
- signer les dcharges si la rception est conforme : apposer sur les BL factures ou
BL la mention livr ;
- codifier les entres E+N ;
- mettre les articles le plus rapidement possible la disposition des services
utilisateurs.

1.1.3-Rception des factures


La facture parvient de son ct ltablissement soit la pharmacie ou au
magasin, soit directement au service comptabilit. A la rception de la facture, un contrle
de la facture est effectu par le responsable achat portant surtout sur la conformit avec les
BC correspondants. Un numro d'ordre est port sur le premier exemplaire par le
responsable des achats (cette rfrence interne est utile pour la gestion des stocks). Les
factures originales avec le BC et ou le BL correspondants de la semaine sont classes et
transmis chaque mardi au Comptable. Des copies sont classes au service achat.
En cas de non-conformit des factures avec les BC (exemple diffrence de
montant par le non tenu compte des remises), le responsable des achats note lexplication
sur les BC avec un stylo.
Avant sa comptabilisation, les factures doivent tre contrles par le Gestionnaire.
Le contrle concerne la conformit des factures avec le BC et concernant plus prcisment
les prix et les quantits. Le contrle du Gestionnaire tant termin, ce dernier appose sur la
facture le BON A PAYER et les factures parviennent au service comptabilit.

1.1.4-Comptabilisation des factures dachat


Les factures doivent tre comptabilises ds leurs rceptions par le service
comptable aprs vrification des conditions de rglement.
Le service comptable tient un journal d'achats qui permet d'enregistrer dans l'ordre
chronologique les factures classes. Chaque criture indique :
35

- la date de la facture ;
- le numro de la pice justificative ;
- le numro du compte du fournisseur mouvement ;
- l'identification du fournisseur ;
- le montant ;
- et la ventilation de la charge par nature.
Les pices comptabilises comportent les N de compte denregistrement. Les
pices sont ensuite classes provisoirement dans un classeur en attente de paiement. Elles
sont archives par ordre chronologique et par type de journal dans des classeurs rangs
lintrieur dune armoire ferme clef au sein de la comptabilit.

1.1.5-Rglement
Aprs dlivrance du bon payer , les prvisions de rglements sont
enregistres sur un chancier avec l'indication de la date d'chance, des rfrences de la
facture et du mode de rglement. Cet original est immdiatement class par ordre
numrique. La plupart des paiements sont effectus par chques. A la date dchance, le
Chef comptable prpare et envoi tous les chques. Le Directeur signe les chques de
rglement pour les fournisseurs et un reu est exig du fournisseur la rception des
chques, dfaut, un dcharge complet doit tre effectu par le reprsentant du fournisseur
sur une copie des pices de rglement.

1.1.6-Traitement de retour des marchandises


Il y a retour des marchandises en cas de non-conformit de la livraison avec la
commande. Dans ce cas, le responsable des achats prvient le fournisseur et fait retourner
avec le livreur les marchandises non conformes. Le responsable des achats inscrit
seulement avec un stylo sur les factures les marchandises retourner et les renvoi vers le
fournisseur.
Le responsable des achats prlve systmatiquement sur la facture le montant des
marchandises retournes. Ensuite, ce document est class en attente dAVOIR pour
rgularisation. A la rception des avoirs et avant toute rgularisation, une vrification est
effectue par le Gestionnaire sur la correspondance des factures davoirs par rapport aux
factures reues initialement.
36

1.2-Cycle revenus
Selon les types dactivits du PSF, le cycle revenu est constitu par les revenus de
consultation externe et dhospitalisation.

1.2.1-Revenus de consultations externes


Les revenus de consultations externes sont les revenus perus des patients
externes. Ils sont collects par le service secrtariat mdical. Ce cycle est compos par les
oprations suivantes :

1.2.1.1-Demande
Toutes les demandes de services externes sont adresses au service secrtariat.
Les secrtaires enregistrent les RDV dans des agendas.

1.2.1.2- Paiement
Un reu est tabli en deux exemplaires pour chaque patient laide dun carnet
souche prnumrot.
Un patient prise en charge doit se munir dune attestation de prise en charge. La
tarification du client se diffrencie selon la catgorie de ce dernier (assur ou non) et
suivant le type de service demand (exemple : consultation par un mdecin spcialiste ou
mdecin gnraliste). Si le patient est pris en charge partiellement, il doit payer la part non
pris en charge et un reu lui est remis. Le rglement seffectue soit au comptant (en espce
ou par chque), soit crdit pour les patients pris en charge. Le PSF se charge de re

1.2.1.3- Facturation
Seuls les patients pris en charge ou rembourss font lobjet dtablissement dune
facture conforme. A chaque paiement, la mention paye doit figurer sur le reu ou la
facture suivi de la signature de la caissire, du client et ou du Gestionnaire.
Quant aux patients pris en charge, ils doivent se munir dune attestation de prise
en charge dlivre par son assureur. Un reu est remis au patient et la souche est envoye
au Gestionnaire pour vrification et comptabilisation. Une fois que les documents de prise
en charge sont contrls et signs par le gestionnaire le secrtariat mdical se charge de les
envoyer lentreprise assureur.
37

1.2.1.4-Comptabilisation
A chaque fin de journe, les reus tablis sont ressaisis dans le logiciel gestion
commerciale suivant les rgles suivantes :
- la saisie des reus de clients particuliers est groupe dans un compte clients
divers . Ainsi, la comptabilit est mise jour partir de GESCOM ;
- les factures des clients prise en charge sont reimputes au nom de lassureur dans le
logiciel comptable ;
- les souches des reus sont classes au sein du secrtariat aprs vrification du
Gestionnaire.
Les donnes des factures de consultation externe sont rcupres mensuellement
dans GESCOM par le chef comptable, au sein du secrtariat, laide dune cl USB. Elles
sont dverses automatiquement dans CIEL comptabilit.
Les critures sont vrifies sur cran et par rapport aux bordereaux de versement
des recettes de consultations externes tablis initialement.

Remarque : Aprs la fermeture du secrtariat, en dehors des heures ouvrables, cest le


mdecin de garde qui collecte les recettes de consultations externes. Pour cela une
passation de carnet de reu est effectue entre le mdecin et les secrtaires mdicaux avant
la fermeture du secrtariat. A la rouverture de la caisse, les recettes collectes sont verses
par le mdecin et les caissires vrifient les recettes par rapport aux reus tablis, signaler
que cette vrification se fait ni en la prsence du mdecin de garde concern, ni formalise.

1.2.1.5-Retour ou changement de commande


Sans tre exhaustifs, les cas suivants se prsentent frquemment au sein du PSF
entrainant la modification dune commande en consultation externe :
- le client passe par la consultation dune sage femme vers celle dun mdecin ce qui
entraine un paiement complmentaire des frais par le patient ;
- le client est impatient dattendre le mdecin alors il demande dtre rembours ou
dans un cas contraire, cest le mdecin qui ne peut pas recevoir le patient ;
- un patient non assur devient PEC et il demande tre rembours en prsentant une
attestation de PEC le jour mme de la consultation et avant le versement des
recettes journalires au sein du service comptabilit.
En cas de retour ou changement de commande, le patient doit retourner le reu de
paiement au secrtaire. Le secrtaire annule le reu suivant la procdure suivante : crire
38

sur le reu la mention annule , accrocher le reu avec la souche correspondante et


rembourse le patient ou ajoute sur la souche et le reu le surplus de montant payer par le
patient puis encaisse les recettes.

1.2.2-Revenus dhospitalisation
Les revenus dhospitalisation sont constitus par lensemble des frais pays par
les patients hospitaliss par le PSF.
Nous allons donc dcrire ce cycle suivant les tapes suivantes :

1.2.2.1-Demande et admission
Toute dcision ou demande dhospitalisation doit tre notifie par le mdecin du
PSF. En effet, le mdecin notifie sur une fiche dordonnance la dcision et le diagnostic
initial pour hospitalisation du patient. Le patient doit se munir de cette note du mdecin
lors de sa prsentation au service cession pour que la demande soit accepte.

1.2.2.2-Paiement dacompte
Ds son admission, le patient doit payer un acompte que le PSF appelle
PROVISION. La provision est estime 90% du montant total payer par le patient qui
comprend : le sjour, lacte, les forfaits bloc, la restauration et la pharmacie. Il permet dans
un premier temps dallger le patient dans le paiement de sa facture et surtout de diminuer
les risques de non paiement la sortie dhpital. Lors du paiement de la provision, un reu
est tabli en deux exemplaires partir dun carnet souche prnumrot. Loriginal est
soumis au patient et la souche classe dans le dossier du patient. Et comme en
consultations externes, les patients pris en charge doivent se munir dune attestation de
prise en charge et les services qui leurs sont fournis doivent tre conformes aux conditions
fixes dans lattestation de PEC.

1.2.2.3-Collecte des pices facturer


Le jour de la sortie du patient, les dossiers des sortants sont remis au secrtariat.
Ce dernier est charg de compter et dannexer les pices de la restauration chaque fiche
de traabilit du patient en fonction du nombre de sjour dhospitalisation de chaque
patient. En effet, les tickets repas sont compts en tenant compte de la date et lheure
dentre du patient. Un billet de sortie et un billet de situation (qui nest autre que le double
39

dun billet de sortie) sont prpars pour chaque patient, par les secrtaires, et lensemble
des dossiers sont ensuite transfrs au service de la facturation.

1.2.2.4-Rcapitulation sur la fiche de traabilit


Pendant les sjours dhospitalisation du patient, toutes les dpenses doivent tres
rcapituls dans les fiches de traabilit.
Le PSF assure toutes les soins pour quelque nature que ce soit, fourni les
mdicaments, avance le paiement des prestations demandes lextrieur afin dassurer un
meilleur soin chaque type de patients sans tenir compte lavance de sa catgorie ou de
situation financire. Ce nest qu la fin du sjour dhospitalisation que lon facture toutes
les dpenses au nom du patient. Tout au long des soins, afin de faciliter la facturation la
fin, toutes les dpenses sont rcapitules dans une fiche individuelle au fur et mesure son
engagement.
A chaque patient hospitalis, doit tre tablie une fiche de traabilit contenant :
son nom, son numro dadmission, sa date et heure dadmission, son code dans CIEL, sa
date de sortie, sa catgorie et sa chambre. A chaque fois quun acte est effectu au nom du
patient, le personnel responsable (un personnel mdical : surveillante ou MAJOR, sage
femme, infirmire,), doit remplir la fiche de traabilit et annexer les pices
justificatives avec la fiche de traabilit (tickets pharmacies, factures danalyses ou autres
services externes,). La fiche de traabilit est insre dans le dossier de chaque patient.
Seuls les soins prescrits par les mdecins dans une fiche de prescription sont facturs au
patient.

1.2.2.5 Facturation
Au service de la cession seffectue la facturation des patients hospitaliss. Les
lments du prix comprennent :
- le sjour ;
- lacte ;
- les forfaits blocs ;
- la restauration ;
- et la pharmacie.
La facturation dpend du type de patient (LNA, LA, ENA, EA) mais aussi de la
catgorie des chambres (1re, 2me, 3me et Hors Catgorie).
La procdure mise en uvre est la suivante :
40

- la facture est tablie le jour de sortie du patient dans GESCOM ;


- la base de facturation est la fiche de traabilit ;
- chaque ligne de la facture doit tre supporte par un ticket ou une facture signe ;
- les forfaits blocs sont diffrencis dans la fiche de traabilit par lutilisation dun
stylo couleur ;
- dans le cas o un PJ manque (ticket ou facture), le service de facturation se dplace
dans le service de linfirmerie pour le rechercher ;
- avant soumission des factures aux patients, elles doivent tre vrifies et valides
par le Gestionnaire. A cet effet, le Gestionnaire vrifie les lignes des factures par
rapport aux fiches de traabilits ;
- la facture est tablie en trois exemplaires ou quatre si le client est PEC dont :
loriginal sera soumis au patient ou envoy lentreprise assureur ;
une copie archive dans le dossier du patient ;
une autre sera classe dans le classeur vente ;
et une dernire copie sera soumise au client PEC.
Schmatiquement, le mcanisme de facturation se prsente comme suit :
Figure N2 : Le mcanisme de facturation

FICHE DE
Commande interne PRESCRIPTION
ou externe

PAVILLON SAINTE
FLEUR

TICKETS FACTURE

Cycle revenus
hospitalisation

Rception
PJ
Facturation
LIVRAISON,
FICHE DE
PETITES PJ
TRACABI
LITE
Report et
annexe PJ

SOURCE : De nos recherches personnelles


41

1.2.2.6-Rglement
A titre dinformation, le PSF, en tant quorganisme but social, accepte parfois
doffrir une facilit de paiement pour les patients, aprs convenance entre les deux parties,
qui nont pas la possibilit de payer la totalit de sa facture sa sortie dhpital, en leur
offrant un dlai de paiement. Au cas o le montant de la facture nexcde pas la provision
collecte ladmission du patient, le PSF rembourse le patient.
Il existe deux types de procdures de rglement des factures :
- pour les clients particuliers ou non assurs ;
- et pour les clients PEC.

a. Cas de clients particuliers


Si le client paie la totalit de la facture sa sortie, la cession encaisse le montant
reste payer, acquitte la facture et soumette la facture originale et le billet de sortie au
patient.
Si le patient ne rgle quune partie de sa facture (endettement du patient), un
accord doit tre tabli entre le Gestionnaire et le client concernant les conditions de
paiement puis le client sengage rembourser les dettes selon les conditions convenues.
Cet engagement est matrialis par la signature dune lettre de reconnaissance de dette, par
le client, prvoyant les conditions de rglements. Ce nest quaprs quon soumet la facture
originale au patient et quon lui donne lautorisation de sortie.

b. Cas des clients pris en charge


Lattestation de PEC fixe les conditions de PEC des clients et selon le cas certains
entreprises assureur, prennent en charge partiellement les patients et certaines en totalit.
Pour les clients PEC 100%, les documents de PEC sont envoys lentreprise
assureur lors du recouvrement des crances.
Pour les patients PEC partiellement, les montants non PEC sont encaisss, un
double de la facture est soumis au patient et les documents de PEC sont envoys
lentreprise assureur lors du recouvrement des crances
Les rglements au comptant et ceux des clients particuliers sont enregistrs sur
GESCOM.

Les patients nayant pas rgl leur situation (au minimum la provision) nauront
pas lautorisation de sortie. Il existe deux contrles conscutifs de billet de sortie : le
42

premier effectu au niveau des chambres par les personnels technique responsables avant
tablissement de ltat des lieux et le second au niveau de la scurit, la sortie, au
moment de lmargement dans la liste des patients sortants.

1.2.2.7-Comptabilisation
A chaque fin de mois, le Chef Comptable rcupre, laide dun cl USB, auprs
de la cession les donnes des factures dans GESCOM. La comptabilit est mise jour par
le dversement systmatique des donnes.
Une vrification des critures est effectue sur cran. De mme le classeur vente
est transfr au service de la comptabilit chaque fin du mois.
Les pices comptabilises sont acquittes et archives par ordre chronologique,
par type de journal au sein du service comptabilit.

1.2.2.8-Suivi des impays


Chaque service concern (Cession pour les documents de PEC dhospitalisation et
secrtariat pour les documents de PEC des consultations externes) se charge denvoyer les
documents de PEC auprs des entreprises assureurs. A partir du moment o les documents
sont envoys, leur suivi et leur recouvrement incombent au Chef Comptable. Cependant, le
suivi et le recouvrement des crances particulires sont assurs par le service Cession.
Les procdures mises en uvre sont les suivantes :
Pour les crances particulires :
- intgration des crances dans le listing des impayes ;
- relance N1 : la date dchance, envoi dune premire lettre de
relance ;
- relance N2 : envoi dune seconde lettre de relance 1mois aprs la
premire ;
- relance N3 et dernire lettre de relance : 15 jours aprs la seconde
lettre avant mise en demeure ;
- recouvrement par voie contentieux : si la dernire lettre de relance
reste sans rponse huit (8) jours aprs son envoi, les dossiers sont
envoys lavocat de ltablissement qui se charge du recouvrement
et du suivi des crances.
Lavocat informe le PSF de toutes les dmarches entreprises pour le recouvrement
et videment tous rsultats obtenus de ces dmarches.
43

Pour les crances entreprises


- intgration des crances dans le listing des impayes ;
- relance par tlphone dix (10) mois aprs lenvoi des documents de
PEC ;
- recouvrement par voie contentieuse : un mois aprs la relance, si
aucune rponse nest parvenue de la part des assureurs, les
recouvrements sont confis lavocat du PSF.
La procdure se clture ltape et au moment o le client rgle sa crance.

1.3-Cycle trsorerie
Les recettes de consultations externes sont collectes et encaisses dans une
caissette au sein du secrtariat et celui de lhospitalisation par les caissires la cession. La
caisse centrale est tenue par le Chef Comptable.
Le cycle trsorerie concerne la caisse et la banque.

1.3.1-Encaissements
A chaque fin de la journe, les caissires la Cession et au Secrtariat font un
arrt de caisses et versent toutes les recettes au sein de la caisse centrale.

1.3.1.1-Au niveau du Secrtariat


Les secrtaires tablis, sur Excel, le bordereau de versement qui liste toutes les
recettes collectes avec les numros des pices justificatives correspondantes. Les recettes
sont ensuite comptes et un billetage est tabli. Un cahier de versement est aussi prpar.
Le cahier de versement sert de document de passation pour le secrtariat, il retrace les
montants verser avec les N des reus correspondants, la date du jour et doit contenir les
signatures des deux parties (Chef Comptable et Secrtariat). Un tat rcapitulatif des PEC
est aussi tabli et envoy avec les recettes collectes. Tous les documents sont signs par
les secrtaires qui ont assist et tabli larrt de caisse.
Les versements sont tout dabord passs par la vrification du Gestionnaire avant
lencaissement. Le Gestionnaire fait un recomptage des sommes verser par rapport au
billetage et aux reus tablis. Sa vrification est matrialise par une signature sur le
bordereau.
Le versement vient enfin au niveau du service comptabilit. Le Chef Comptable
procde la vrification des montants et effectue un rapprochement par rapport aux
44

bordereaux et billetage tablis. Si tout est OK, il fait la dcharge dans le cahier de
transmission des recettes secrtariat . Il enregistre immdiatement les recettes dans le
livre de caisse tenu sur le logiciel CIEL comptabilit.

1.3.1.2-Au niveau de la Cession


Au niveau de la cession la procdure est la mme quau secrtariat, sauf que la
cession nutilise par un cahier de passation de recettes. En cas de labsence du Chef
Comptable, les dpenses du PSF sont dcaisses directement la Cession. Dans ce cas, en
plus des documents de versement, la Cession tablie un tat rcapitulatif des dpenses et
des recettes.

1.3.1.3- Versement des recettes la banque


Tout tablissement doit veiller ce que les formules de chques vierges soient
enfermes dans une armoire ou un coffre. De mme, les espces doivent tre ranges
chaque jour de la mme manire. A un certain seuil, les disponibilits en caisse doivent
tre verses la banque. Pour cela un inventaire ou arrt de caisse est fait. Le Chef
Comptable prpare les bordereaux de versement des espces et des chques. Les
bordereaux sont ensuite vrifis et signs par le Directeur de ltablissement. Du retour la
banque, le Chef Comptable enregistre en comptabilit les virements effectus.

1.3.2-Dcaissements
Tous dcaissements doivent faire lobjet de ltablissement dun Bon de Caisse
Dpenses. Le BCD est un imprim tablis sur Excel. Il est rempli par le demandeur ou le
bnficiaire puis vrifi par le Gestionnaire. Seule la signature du Directeur est valable
pour pouvoir procder au dcaissement des sommes demandes.
A la rception des pices justificatives, des rendus dargent peuvent exister car le
montant demand est fix approximativement en fonction des renseignements obtenus. Le
Chef Comptable vrifie le montant des pices justificatives par rapport au BCD tabli
initialement et tablit un BCR pour encaisser les rendus. Le BCR doit tre sign par le
demandeur. Comme le BCD, le BCR est un imprim non prnumrot.
45

1.3.3-Inventaire physique de la caisse


A tout instant, le solde comptable de la caisse doit correspondre au solde physique
des espces dtenues. Les contrles de caisse priodiques (hebdomadaires au minimum)
permettent de s'assurer de cette cohrence.
Pour effectuer ce contrle, les espces dtenues dans la caisse sont comptes et un
PV dinventaire de caisse est tabli. Le PV comprend le billetage et le rapprochement des
soldes de caisse thorique et du solde rel de la caisse. Une copie du PV dinventaire de
caisse est envoye au Directeur chaque inventaire hebdomadaire.

1.3.4-Emission des chques


Lors de lmission dun chque, le nom du bnficiaire doit tre rempli. Le
chque doit tre vrifi et sign par le Directeur de ltablissement avant son mission.
Lors de la rception du chque, lmetteur doit exiger du bnficiaire un reu de paiement,
faute de quoi une dcharge complte doit tre faite sur une photocopie du chque
comportant la date de rception, le nom du rceptionnaire, le montant reu en chiffre et en
lettre et la signature du rceptionnaire.

1.3.5-Rapprochement bancaire
Un recoupement au minimum mensuel, entre le journal de banque et les relevs
bancaires, doit tre effectu au moyen d'un imprim modle.
Lassistante comptable, en possession des pices de banque effectue le pointage
par rapport au grand livre mensuel de ltablissement puis, tabli ltat de rapprochement
sur Excel. Une vrification et une validation doit tre faite par le Chef Comptable avant le
classement des documents.

1.4-Cycle personnel et paie


Pour mieux comprendre les formalits lies au personnel, nous allons voir dans un
premier temps lembauche et ensuite le traitement des salaires et primes.

1.4.1-Embauche
Le personnel de PSF se repartit en deux catgories :
- les salaris ou employs recruts et pays par ltablissement mme ;
- les fonctionnaires, pays par ladministration publique.
46

Pour les employs salaris, un contrat de travail crit est tabli quelque soit sa
dure (contrat dure dtermine ou contrat dure indtermine). Celui-ci respecte le
droit du travail Malgache en vigueur et la convention collective de ltablissement. En lien
avec la Loi sur la sant et la scurit du travail, le PSF veille la sant et la scurit de
ses employs. Tous les employs sont affilis la CNAPS et lassurance collective
ASCOMA. Chaque personnel possde une fiche individuelle ou familiale d'tat civil
correspondant sa situation maritale et une carte dassur social. Un extrait du casier
judiciaire est exig de lagent lors de son embauche.

Selon le type du personnel, les procdures dembauche se prsentent comme suit :

1.4.1.1-Embauche dun personnel salari


Toute dcision dembauche relve de la Direction. Le recrutement dcoule dun
manque de personnel au sein dun service du fait dun renvoi ou dune dmission ou dune
affectation de personnel. Lmission des besoins seffectue par voie hirarchique. En effet,
chaque chef de service rend compte leur chef hirarchique respectifs qui leur tour
discutent avec le Directeur pendant la runion de service. Une demande de fonctionnaire
est tout dabord effectue auprs du Ministre et en cas dindisponibilit du personnel
demand, une dcision de recrutement est prise.
Le Directeur de ltablissement doit faire parvenir lOrdre de Malte sa dcision
et aprs consentement de ce dernier loffre est publie au sein de ltablissement. Les
candidats internes sont prioriss c'est--dire le PSF ne feront appel lextrieur quaprs
valuation de toutes les candidatures internes.
La slection des candidats seffectue en trois tapes : la prslection partir des
dossiers, lentretient orale avec les quipes valuateurs et le test final.

1.4.1.2-Embauche dun personnel fonctionnaire


Lorsquun fonctionnaire est affect ou dcd, le PSF demande un remplaant.
Aprs consentement du Directeur, la Surveillante Gnrale envoi une demande auprs du
Ministre de la Sant. Un mois plus tard si aucune rponse nest parvenue, la Surveillante
Gnrale renouvelle sa demande.
47

1.4.2-Traitement des salaires et primes


Les salaires des fonctionnaires sont pays par lEtat selon le grille indiciaire, mais
ils bnficient des primes ou indemnits rtribues par le PSF. Une copie de lavis de
crdit (quivalent de la fiche de paie) du fonctionnaire est exige chaque changement de
salaire servant de base pour le calcul des primes.
Le salaire dun personnel salari est dfinit dans laccord dtablissement en
fonction de son emploi et de ses qualifications. Il est inscrit dans son contrat dembauche.
Ltablissement de la paie est sur des bases mensuelles et les oprations relatives au calcul
des charges sociales y sont rattaches.

En rsum, le processus comptable au sein du PSF dcrit les tapes suivre pour
la ralisation des activits par cycle, depuis le dclenchement de lopration jusqu
larchivage dfinitif des pices. Mais quen est-il du systme de traitement
dinformations ?

Section 2 : Le Systme dinformation

Les systmes d'informations jouent un rle croissant et trs important dans la


gestion du PSF, qu'ils s'agissent des systmes d'information manuel ou bien des systmes
informatique qui grent et traitent les informations.
Le systme dinformation du PSF est compos :
- des matriels informatiques : ordinateur, imprimantes, photocopieur, scanner, ;
- des logiciel : CIEL comptabilit et GESCOM, Microsoft Word, Excel ;
- des rseaux informatiques : internet et intranet ;
- des donnes numriques et physiques ;
- des personnels : Informaticien, Comptable, ;
-
Une comptabilit efficace est toujours associe au systme de traitement de
linformation.

2.1-Systme dinformation comptable


La comptabilit utilise des matriels et des logiciels dans le traitement des
donnes du PSF. Par exemple le logiciel CIEL compta permet denregistrer les critures
comptables dans les journaux correspondants et de produire automatiquement la balance, le
48

grand livre et divers tats de synthse. LExcel est plus utilis dans le traitement de salaire,
le calcul des amortissements, le montage des budgets et dautres rapports priodiques.
Par ailleurs, le systme dinformation comptable est dpendant des autres
systmes tels que le systme dinformation commerciale qui lui transmet les informations
sur les produits et les charges.
Pour atteindre lobjectif de contrle interne en matire de fiabilit dinformations,
le systme dinformation comptable doit tre en adquation avec les autres systmes
dinformation.

2.2- Systme dinformation commerciale


Le systme dinformation commerciale comprend : le systme dinformation
achat et vente.

2.2.1-Au niveau des achats


La plupart des oprations dachat sont gnralement effectues par la pharmacie.
Ce service assure lapprovisionnement des divers produits pharmaceutiques (mdicaments,
matriels et consommables hospitalier, ).
La gestion des commandes et des stocks de ces divers produits est effectue et
traite sur Excel. Les donnes sont imprimes et envoyes, notamment le BC et les tats de
stocks, au Chef Comptable pour que celui-ci puisse tre au courant de toutes commandes
mises ainsi que le rythme de consommation et les stocks restants auprs de la pharmacie.

2.2.2-Au niveau des ventes


Le service facturation (Cession) utilise le CIEL GESCOM pour faciliter
ltablissement ou le traitement des factures clients partir des donnes inscrites sur la
fiche de traabilit, dcrivant toutes les oprations ralises et les consommations de
chaque patient. Lutilisation de ce logiciel prsente beaucoup davantages. En effet, le
comptable rcupre les donnes commerciales auprs de la facturation et les bascule sur
CIEL COMPTA.
Ces divers systmes alimentent la base de donnes comptable, ils sont
interdpendants et indissociables. De ce fait, la fiabilit des informations ne repose pas
seulement sur lefficacit du systme dinformation comptable mais aussi sur les autres
systmes dinformation au sein de lorganisation.
Le schma suivant dcrit le systme dinformation actuelle au sein du PSF :
49

Figure N3 : Schma de la configuration actuelle du rseau local

Liaison

(1) Direction (2) Gestionnaire (3) Service Comptable

(4) Secrtariat (6) Facturation


(5) Pharmacie

SOURCE : de nos recherches personnelles.

De cette prsentation schmatique, nous pouvons dduire les points suivants : seul
le Gestionnaire et le Chef Comptable sont relis par un rseau intranet et mme le
Directeur nest pas en liaison avec lensemble de son tablissement. Ce qui nous permet
dj de dire que la circulation des informations ne trouve pas son efficacit au sein de cet
tablissement.

Ltat des lieux nous a dcrit les dtails des processus comptables du PSF ainsi que
ltat de son systme dinformation actuel qui assure le traitement des informations.
Nous avons maintenant en possession des donnes ncessaires pour procder
lanalyse.
50

CHAPITRE V : ANALYSE CRITIQUE DE LEXISTANT

La connaissance de lorganisation, des mthodes et des procdures de chacune des


activits du PSF nous amne le critiquer. Ce chapitre, analyse critique de lexistant,
mettra en exergue les points forts et les points faibles du systme de contrle interne
travers lanalyse des processus comptables et du systme dinformation.
Bref, lobjectif est de faire une analyse approfondie de tous les cycles dactivits et
du systme dinformation afin de desceller les principaux fondements c'est--dire les
sources des problmes.
Pour ce faire deux sections composeront ce chapitre : la premire section sera
consacre lapprciation des points forts et la seconde analysera les faiblesses.

Section 1 : Les points forts

Les points forts sont les points positifs apprcis au niveau du contrle interne
comptable et financier du PSF et qui mritent dtre maintenus ou renforcs. Voyons un
par un les points forts au niveau des processus comptables et du systme dinformation.

1.1-Au niveau de lorganisation et du processus comptable


Chaque cycle dactivit au sein du PSF prsente des points forts, notamment : le
cycle achat, le cycle vente ou revenus, le cycle trsorerie et le cycle personnel et paie.

1.1.1-Cycle achat
Les points forts sont surtout remarquables au niveau de la passation de commande
et du contrle des achats.

1.1.1.1-Passation de commande
A chaque passation des achats, un BC est tabli. Toute commande mise doit tre
autorise par le Directeur.
Lexistence de ces rgles au sein du PSF rduit les risques de vol et de
dtournement au niveau de la pharmacie. En plus, Avant toute passation de commande,
une consultation de prix est effectue par le responsable des achats auprs du fournisseur
afin dassurer lexactitude des BC. Par ailleurs, le PSF entretient des relations avec
51

plusieurs fournisseurs, une opportunit pour lui de choisir les meilleurs fournisseurs
possibles quils soient locaux ou internationaux.

1.1.1.2-Contrle des achats :


Les contrles suivants sont prsents au niveau des achats :
- le contrle quantitatif et qualitatif de la livraison ;
- la vrification de la conformit de la facture avec le BC et le BL.

1.1.2-Cycle revenus
Concernant le cycle revenu, les points forts sont : lefficacit de la mthode de
rcapitulation avant la facturation ainsi que la technique de paiement dacompte ds
ladmission des patients. Nous allons prouver un par un que ces techniques sont trs
efficaces pour la bonne gestion de ltablissement.

1.1.2.1-Rcapitulation avant la facturation


Lutilisation de la fiche de traabilit facilite la rcupration des donnes de base
ncessaire ltablissement de la facture, donc cest aussi un outil de contrle pour vrifier
le dtail de la facture. Elle contribue cet effet, la fiabilit des informations comptables
et financires.
Par ailleurs, avant la facturation, la fiche de traabilit passe par deux niveaux de
contrle assurant sa fiabilit, son exhaustivit et son authenticit, dont les suivants :
- au niveau des infirmeries, par les surveillantes des units. Ce premier contrle
permet dassurer que toutes les tickets ou factures sont retracs dans les fiches de
traabilits avant la facturation ;
- et par le Gestionnaire avant lencaissement des factures. Ce second contrle
consiste assurer que tous les lments de la fiche de traabilit sont facturs
correctement au nom du patient.
Bref, cette mthode mrite dtre amliore et renforce.

1.1.2.2-Systme de paiement dacompte :


Ds son admission le patient est contraint de payer la provision. Il avance donc
dj une partie de ses frais dhospitalisation sans attendre la consommation des charges
affrentes. Le versement dun acompte rduit non seulement, pour le PSF, les risques de
non paiement, mais aussi, allge le patient dans le paiement de sa facture.
52

Cette mthode est trs efficace et le mode de calcul des provisions doit tre
toujours amlior pour que le montant demand chaque patient soit proportionnel son
cas.

1.1.3-Cycle trsorerie
Au niveau de la trsorerie, les procdures dencaissement et de dcaissement
seront analyses pour pouvoir desceller les points forts.

1.1.3.1- Au niveau des encaissements


Un inventaire physique de la caisse est effectu par le chef comptable et le
gestionnaire chaque fin de semaine. Un PV dinventaire est tabli et la situation de caisse
est remise avec le PV dinventaire au Directeur. Cette mthode permet au Directeur de
connaitre priodiquement la situation de caisse ce qui facilite lexercice du contrle. En
plus, les disponibilits sont verses la banque au-del dun certain montant et pour
sassurer de lexhaustivit des encaissements, les disponibilits sont contre-inventories
par le Gestionnaire avant dtre verses la banque.
Lexistence dun cahier de passation des recettes entre le Chef Comptable et le
secrtariat permet dviter tout risque de fuite de responsabilit. La cession devrait faire
pareil.

1.1.3.2-Au niveau des dcaissements


A chaque engagement de dpenses ou dcaissement de fonds, un BCD est tabli.
Lutilisation de ce document dans le processus de dcaissement permet au Directeur de
contrler les dpenses courantes au niveau de ltablissement. Il devrait tre toujours
amlior pour tre efficace.
.
1.1.4-Cycle personnel et paie
Les points forts au niveau de ce prsent cycle proviennent essentiellement du
statut mme du Pavillon Sainte Fleur qui lui offre une opportunit considrable par rapport
aux autres entits.

1.1.4.1-Au niveau du personnel


Grce son statut, tablissement de concession, la plupart des personnels
techniques du PSF sont mis dispositions par lEtat. A cet effet le PSF est riche en matire
53

de nombre de personnel, un moyen pour lui de toujours amliorer ses services en


mobilisant au maximum et le plus efficace possible les personnels dont il dispose.
Par ailleurs, les tapes suivies par le PSF lors de la procdure dembauche sont
suffisantes et efficaces pour recruter un personnel comptent et correspondant au besoin. A
titre de rappel, ces tapes sont les suivantes :
- la pr -slection sur dossiers qui permet dliminer les candidats nayant pas rempli
les conditions en matire des diplmes ou des expriences requises pour le poste ;
- la slection par un entretient orale, afin dvaluer la prestation orale de lindividu
et dvaluer sa capacit de communication et mme de juger sa faon de ngocier ;
- et le test pratique, une dernire tape permettant de confirmer si les informations
voques par lindividu sont correctes et de vrifier ses comptences relles.

1.1.4.2-Au niveau de la paie


Tout dabord, les salaires des fonctionnaires sont la charge de lEtat. Donc en
matire de paiement de salaire le PSF est plutt allge par rapport aux autres entits. Ce
qui permet au PSF de raliser ses objectifs sociaux par rapports ses personnels.
Lattribution des diffrentes primes et dautres avantages tous les personnels, quelque
soit son statut, permet de motiver les personnels et leur incite de toujours bien faire.
Lattribution des primes et avantages doit, le plus que possible, correspondre aux
efforts investis par chaque personnel pour inciter le maximum de motivation chez les
employs.

1.2- Au niveau du systme dinformation


Le PSF dispose des moyens matriels suffisants pour pouvoir amliorer son
systme de contrle interne.

1.2.1-Les ressources matrielles :


Le PSF dispose les logiciels de gestions performants : les logiciel CIEL
comptabilit et GESCOM. En plus, concernant la NTIC, il est dot dinternet et des
tlphones permettant au personnel de communiquer entre eux et avec lextrieur.

1.2.2-Les ressources humaines :


Le PSF dispose dun informaticien pour assurer le bon fonctionnement du
systme informatique.
54

Quant au service comptabilit, un Gestionnaire, un Chef Comptable et une


Assistante Comptable sont quasiment suffisants pour mener termes les travaux
comptables.

Nous avons voqu des points forts du contrle interne du PSF, ce qui implique
lexistence de faiblesses.

Section 2 : Les points faibles

Le contrle interne du PSF a aussi des lacunes. Nous allons les dtecter partir de
lanalyse du systme dinformation et de la procdure comptable.

2.1 Systme de traitement et dinformation


Les problmes au niveau du systme dinformation sont surtout prsents au
niveau du traitement et de la circulation des informations ainsi que la scurisation des
donnes.

2.1.1-Au niveau du traitement et de la circulation des informations


Le mode de traitement des donnes ainsi que linsuffisance de la circulation des
informations entre les diffrents services causent beaucoup de dgts au sein de
ltablissement.

2.1.1.1-Traitement manuel des donnes :


Le PSF associe le traitement manuel et informatis des donnes.
En effet, la Cession tablit manuellement la facture et les saisies sur GESCOM
sont seulement effectues pour alimenter la base comptables car tout les traitements en
amont sont manuels..
En plus, les fiches de stocks ne sont pas mises jour systmatiquement c'est--
dire les entres et les sorties ne sont pas enregistres correctement, ne permettant pas de
connaitre tout moment la situation de stocks. Par consquent, la non cohrence des
rsultats dinventaire physique des stocks par rapport la gestion thorique rend
impossible lactivit de contrle et ne garanti pas une information fiable au niveau de la
comptabilit.
55

Ce qui nous permet de dire que le systme de traitement des donnes actuel est
plus complexe et moins performant. Cette mauvaise organisation de traitement de donnes
prsente beaucoup des risques derreur lev et entraine une lenteur des services
concerns. Bref, le systme dinformation actuelle au sein du PSF est moins efficace.

2.1.1.2-Transfert des donnes entre les diffrents services :


Concernant les oprations dachats, beaucoup dinformations importantes et utiles
(par exemple : mission de BC, livraison, factures parvenues ou non ...) ne sont pas
transfrs temps au service comptable. Ceci est d une mauvaise organisation des
tches et linexistence dune liaison intgre entre la comptabilit et la pharmacie. Il est
plus quvident quune mauvaise circulation des informations retarde toutes les actions
correctives en cas de problmes importants.

2.1.2-Au niveau de la scurisation des donnes


Les rgles de scurit de base ne sont pas respectes concernant les mots de passe
donnant accs aux ordinateurs, aux systmes comptables et aux fichiers Excel.
Les cellules de formules pour les donnes exploites sous Excel ne sont ni
verrouilles ni protges. Il ny a pas de mis jour priodique de lanti-virus ce qui
prsente un risque de perte de donnes pour ltablissement en cas de disfonctionnement
du systme. En plus, il ny a pas de sauvegarde externe des donnes comptables sur
supports lectroniques. Par consquent, les donnes comptables et financires sont
exposes aux risques dinscurits leves.

2.2- La procdure comptable


La plupart des problmes dtects au niveau de la procdure comptable provient
de labsence dun manuel de procdure et de la lourdeur de la procdure en place.

2.2.1-Absence dun manuel de procdure comptable


Le PSF ne dispose pas dun manuel de procdure comptable dcrivant :
- l'organisation gnrale et l'organisation comptable ;
- le contenu des comptes et le guide des imputations comptables ;
- les procdures de collecte, de saisie, de traitement et de contrle des
informations ;
56

- l'organisation des travaux d'laboration et de prsentation des tats


financiers ;
- les supports comptables.
La procdure actuelle est verbale supporte rarement par une note de la direction
et ne vise que le fonctionnement courant des activits sans tenir compte de la notion de
contrle. La manire de traiter les oprations dpend le plus souvent du style, de
lexpression personnelle dj acquise mais aussi de la culture des oprationnels.
Labsence dun tel outil de rfrence se traduit par une perte de temps
considrable notamment lors de la passation des services ou lors de la phase dintrim,
pour la ralisation de travail du commissaire aux compte et ou des audits externes. De plus
cette situation rend difficile la formation dun individu nouvellement recrut ou affect
un poste de travail. En plus, toutes les instructions et rgles ncessaires pour la ralisation
des activits sont communiques verbalement entre les employs ce qui entraine un risque
de dformation des informations jusqu la destination finale car mme le sens des mots
utiliss peuvent tre compris par chaque personnel selon sa propre faon et son niveau.
Sans tre exhaustif, voici une liste des risques du non formalisation des
procdures :
- non matrise des oprations ;
- mauvaise coordination des tches ;
- mauvaise organisation ;
- malversations et fraudes ;
- non fiabilit de l'information ;
- non matrise de la gestion des achats et de la trsorerie ;
- inexistence d'un rfrentiel pour les missions d'audit ;
-
Non seulement il ny a pas de manuel de procdure mais la procdure en place
prsente beaucoup de formalits qui alourdissent la procdure.

2.2.2-Lourdeur de la procdure en place


Prenons titre dexemple la procdure suivre pour le traitement dun dossier
mdical dun patient hospitalis depuis son soin jusqu la facturation. En effet, pour traiter
le dossier dun patient hospitalis, le Mdecin doit prescrire une ordonnance sur la fiche de
prescription, cest partir de cette pice quon tablit le ticket pharmacie. Ensuite, le ticket
pharmacie est transcrit sur la fiche de traabilit afin dtablir la facture. Dans ce
57

processus, il y a trop de formalits suivre, trop dcritures inutiles qui rend la procdure
inefficace.

2.3-Mthodes et organisations comptables


Les mthodes et organisations comptables sont des lments trs importants au
niveau du systme de contrle interne cest la raison pour laquelle nous devrions prter des
attentions particulires dans leurs analyses.
Telles sont les corollaires au niveau des mthodes et organisations comptables :

2.3.1-Comptabilisation mensuelle des donnes


La rgle de la comptabilit exige que : la comptabilit doit se faire au jour le
jour. Par contre, la comptabilisation de toutes les oprations au sein du PSF seffectue
la fin du mois, ce qui prsente des risques derreur sous la pression, de non fiabilit des
informations comptables, et de perte de pices justificatives par faute darchivage.

2.3.2-Absence de matrialisation du contrle des donnes comptables :


Les imputations comptables ne sont pas reportes sur les pices justificatives
pouvant engendrer ainsi des doublons et des omissions dans les critures comptables.
Cette situation ne renseigne pas galement sur le schma dcritures comptables
pratiques. Par ailleurs, la vrification des donnes comptables est effectue sur cran
par le Chef Comptable, et en cas derreur, il porte directement les corrections dans le
logiciel comptable. Le contrle effectu nest pas matrialis.

2.3.3-Archivage des documents non scuris


La conservation des pices justificatives et des documents comptables originaux
nest pas scurise. Ils sont archivs au sein de la comptabilit et la plupart nexiste
quen un seul exemplaire.

2.3.4-La mthode dinventaire appliqu nest pas efficace


Linventaire des mdicaments et consommables la pharmacie est effectu par
la pharmacienne et laide pharmacienne elles-mmes. Les consommables stocks au
niveau des ailes ne sont pas inventoris. Cette pratique ne permet gure dassurer si les
rsultats dinventaires transfrs la comptabilit sont fiables ou non.
58

En effet, non seulement linventaire effectue nest pas exhaustive mais aussi
les cumuls des fonctions de gestion de stocks et de contrle par inventaire par les
personnels de la pharmacie ne permettent pas dassurer lexhaustivit des rsultats
dinventaire effectue.

2.3.5-Manque de formation des personnels comptable


Il ny a pas de prvision de formation pour les personnels comptables et
financiers. Or, lincomptence de ces personnels a des impacts ngatifs sur les tats
financiers.

2.3.6-Cumul des fonctions et sparation des tches non respecte


Il est bon de voir dans quelle mesure la Direction, en relation avec l'unit de
gestion des RH, pourrait laborer un profil de poste pour les agents. En effet, nous avons
remarqu que ce document assez important pour la gestion des carrires n'existe pas au
PSF. Or un tel cumul est source derreur de vol et de dtournement qui affectent le
patrimoine de ltablissement.

2.4-Activit du contrle
Lactivit de contrle consiste voir comment sont exercs les contrles au sein
du service finance et comptabilit.

2.4.1-Au niveau du service achat


A la pharmacie les fonctions suivantes sont cumules entre les mains dune seule
personne (pharmacienne) : ngociation de prix avec le fournisseur, envoi des commandes,
rception de la livraison, gestion et contrle des stocks, inventaire semestrielle des stocks.
Aucun contrle par lexterne nest donc exerc. Ainsi, le non respect du principe de
sparation des tches incompatibles ne permet pas une gestion rigoureuse et un contrle
efficace.

2.4.2-Au niveau du service finance et comptabilit


La vrification effectue par le Chef Comptable des donnes retires du
GESCOM et qui sont transfres sur CIEL COMPTA, nest pas matrialise sur la facture
et en cas derreur, les corrections apportes seffectuent.
59

2.4.3-Au niveau de la Direction


Les pices justificatives envoyes au Directeur sont insuffisantes pour pouvoir
exercer un contrle efficace. Par exemple, le bon de commande doit tre accompagn dun
tat permettant de suivre la situation de stock comme pice justificative.
Par ailleurs certaines dcision prises par le Directeur ne sont pas supportes par des
notes, en effet, il est trs probable que les informations se dforment en cours dapplication
rendant difficile son imposition mais de moins, son contrle.
Bref, les personnels du PSF nont pas de culture de contrle dans lexercice de leurs
fonctions respectives.

Aprs lanalyse de tous les lacunes du contrle interne au sein du service


comptable et financier, nous pouvons constater que : les faiblesses concernant le systme
dinformation sont considrables et la plupart des autres lacunes est due la non intgrit
de ce systme. En plus, linexistence de document de base qui dcrit les procdures et les
rgles fixes dans lexercice des activits comptables et financires ne permet pas le bon
fonctionnement de lorganisation interne de ltablissement. Bref, la majorit des faiblesses
constates comme la comptabilisation mensuelle des donnes, les pertes de donnes,
linexistence ou linsuffisance des documents pour base de suivi, le cumul des fonctions
incompatibles dcoulent directement du non formalisation de la procdure comptable.

La connaissance de ces problmes fondamentaux nous amne la proposition des


solutions dans la troisime partie.
TROISIEME PARTIE :

PROPOSITION DES SOLUTIONS,


MISE EN PLACE DES SOLUTIONS,
RESULTATS ATTENDUS,
CONDITIONS DE REUSSITE ET
LIMITES DES SOLUTIONS
60

TROISIEME PARTIE :

PROPOSITION DES SOLUTIONS, MISE EN PLACE DES SOLUTIONS,


RESULTATS ATTENDUS, CONDITIONS DE REUSSITE ET LIMITES DES
SOLUTIONS

Pour avoir un contrle performant, il sera question de renforcer les points forts
thoriques dcels prcdemment et de proposer des actions correctives afin de remdier
aux anomalies. Face aux diffrentes lacunes descelles, durant les trois mois de stage
passs au sein du PSF, il nous a fallu passer par diffrentes recherches et analyses, des
investigations auprs des personnels, des analyses successives de chaque faiblesses et par
ordre dimportance, pour arriver trouver les solutions prsentes dans cette troisime
partie. Vu tous ces mthodes entreprises, tout au long de cette partie, nous allons prsenter
des solutions que nous jugeons pertinentes pour nous aider le PSF rsoudre ses
problmes fondamentaux.

Pour ce faire, cette dernire partie sera disperse en trois chapitres


complmentaires : le premier sera consacr aux solutions, le second proposera les mises en
place correspondantes et le dernier prsentera les rsultats attendus, les conditions de
russite et les limites des solutions.
61

CHAPITRE VI : PROPOSITION DES SOLUTIONS

Eu gard nos observations, notre proposition se focalise sur les deux principales
solutions suivantes : la rnovation de la procdure comptable et lamlioration du systme
dinformation par lextension du rseau et lutilisation efficace des logiciels. Nous allons
essayer de dmontrer que la prise en compte de ces deux lments permettra de rsoudre
les problmes du PSF.

Section 1 : Rnovation de la procdure comptable

La rnovation de la procdure comptable consiste en lamlioration de la


procdure comptable existante et sa formalisation.

1.1-Amlioration de la procdure comptable


Par rapport aux faiblesses constates, des amliorations et diffrentes
rorganisations doivent tre apportes la procdure actuelle avant sa formalisation dans
un manuel.
Notre solution se porte, sur la dfinition des rgles, des instructions et des
mthodes gnrales et spcifiques ayant trait :
- la production des pices alimentant le systme comptable ;
- la collecte des PJ ;
- la saisie comptable ;
- le traitement des pices comptables jusqu larchivage ;
- le contrle des oprations ;
- la scurisation des donnes ;
- llaboration et la prsentation des diffrents tats de synthse.

Pour assurer la fiabilit des informations comptables ainsi que la sincrit des
tats financiers, toutes pices comptables doivent tre contrles avant leur traitement dans
la comptabilit. Pour se faire, les rgles de gestion suivantes doivent tre respectes :
62

1.1.1-Rgles, mthodes et instructions de bases communes toutes les


activits
Etant donn que les rgles et instructions suivantes sont des rgles de base
commune toutes les activits comptables, leur ngligence rendra inefficace la procdure.
Elles sont essentielles et constituent les minimums respecter pour avoir une comptabilit
transparente et fiable permettant de produire des informations refltant limage fidle de
ltablissement.
En effet, elles concernent les tapes suivantes :

1.1.1.1-Collecte et vrification des pices comptables


Toutes les pices comptables (factures venant des fournisseurs avec le bon de
commande, facture de vente, relev de compte bancaire, avis de crdit, avis de dbit,)
doivent tre transfrs temps et adresses directement au service comptabilit pour viter
les pertes des documents.
Ds sa rception, lassistante comptable doit vrifier lauthenticit et
lexhaustivit des pices reues. A titre dexemple, en matire dachat, les lments suivant
doivent tre vrifis : la facture fournisseur est en bonne et due forme, elle est conforme
avec le BC et le BL ou BR correspondants.
Pour toute discordance ou anomalies, le comptable doit informer le Gestionnaire
et traiter ensemble les problmes dcouverts.
En cas de conformit, ces documents comptables sont envoys au Gestionnaire ou
au Directeur pour visa. Aprs approbation et vrification, ces documents sont retourns au
comptable pour comptabilisation.

1.1.1.2-Comptabilisation
Lors de la comptabilisation, le comptable doit apposer sur les pices comptables
les lments suivants :
- compte gnral dbit ;
- compte gnral crdit ;
- numro dcriture dans le logiciel ;
- numro de la pice ;
- et montant comptabilis.
Chaque imputation comptable doit tre signe par la personne qui effectue la
saisie sur le logiciel. Les critures comptables doivent tre contre-vrifies par le Chef
63

Comptable et les contrles doivent tre matrialiss sur les journaux dits. De mme, si
besoin, les corrections y sont portes avant de toucher aux critures dans CIEL
comptabilit. En cas dabsence du Chef Comptable, le Gestionnaire se chargera du contrle
des travaux comptables effectus par lassistante comptable afin de ne pas retarder larrt
des comptes journaliers.

1.1.1.3-Classement et archivage
Les pices comptables doivent tre classes dans un endroit scuris : un local sec
et scuris, armoire ferm clef, accs aux pices des personnels rservs,.... Le
classement se fait de la manire suivante :
- les factures fournisseurs sont ranges par fournisseur suivant lordre chronologique
;
- les factures clients sont classes par ordre numrique et chronologique ;
- les avis de crdit et dbit et autres pices bancaires sont classs par banque et par
nature de la pice suivant lordre chronologique ;
- les autres pices par date darriv et par journal.
Le classement des pices par type de tiers (fournisseurs, clients et banques)
permet une meilleur suivi des tiers. Par ailleurs, le classement par ordre chronologique
favorise laccs rapides lors de la recherche et de traitement des documents.

A part les rgles et instructions de base, chaque cycle dactivit a ses propres
spcificits, do pour assurer leur efficacit en matire de contrle interne, il est
ncessaire de fixer des rgles spcifiques.

1.1.2-Rgles, mthodes et instructions spcifiques chaque catgorie


doprations
Pour que la procdure soit efficace, les rgles spcifiques chaque catgorie
dopration suivantes doivent tre fixes.

1.1.2.1-Cycle REVENUS
Ce cycle va concerner toutes les oprations de vente en partant de laccueil des
patients jusqu la comptabilisation des pices de ventes.
64

a. Accueil des patients


Le secrtariat doit remplir les fiches patientes ds leur premire arrive
ltablissement. Lexhaustivit et lexactitude de ces renseignements doivent tre assures
car ils seront utiliss par tout le systme (comptabilit, pharmacie, facturation), pour en
tre sr, il serait souhaitable dobtenir une pice didentit du client lors de la saisie des
informations. Ce service doit imprimer les fiches individuelles (la fiche de traabilit, fiche
de consultation,), les billets de situation du client (billet dhpital, billet de sortie,) et
toutes les autres documents mdicaux ou administratifs ncessaires dans lexercice des
activits (certificat mdical,...)
Le service de la Cession quant lui, se charge dencaisser toutes les recettes (les
frais dhospitalisation et de consultations externes) journalires. Tout paiement quelque
soit sa nature, seffectue uniquement au sein de la Cession.

b. Facturation
La Cession doit : vrifier les lments facturables dans la fiche de traabilit (Cf.
fiche de traabilit annexe N5), tablir, imprimer et envoyer la facture avec la fiche de
traabilit au Gestionnaire pour contrle et visa.
Toutes les factures doivent tre vrifies et valides par le Gestionnaire avant
dtre soumises au client.

c. Rglement
Le systme de la caisse unique permet un meilleur suivi de la trsorerie. La caisse
unique est au sein de la Cession.
La Cession doit :
- vrifier les acomptes clients ;
- procder lencaissement ;
- acquitter la facture et soumettre loriginale au patient ;
- classer dans les dossiers clients et envoyer un double de la facture au service
comptable.
De sa part, le Gestionnaire doit :
- vrifier laffectation du rglement client au compte client ;
- contrler ces comptes, le bordereau de remise de chque ;
- analyser les impays, contrler les carts de rglement ;
65

- faire le suivi des acomptes, le contrle de la sortie des clients douteux du compte
411 ;
- contrler le calcul de la provision pour clients douteux et justifier les passages en
pertes sur crances irrcouvrables ;
- faire le suivi des dossiers contentieux.

d. Comptabilisation
Lors de la rception de la facture envoye par le service facturation, le Chef
Comptable doit :
- vrifier si les informations mentionnes dans la facture sont compltes et prcises,
(le nom du client, le code, son adresse, le prix,.) ;
- classer les factures par ordre chronologique et par ordre numrique et collecter ou
rclamer les pices manquantes ;
- faire un rapprochement entre les donnes sur CIEL et les enregistrements des
numros des factures effectus par les mdecins pendant la consultation en signant
les pices contrles (consultation externe uniquement) ;
- basculer les donnes comptables sur CIEL COMPTA ;
- faire un rapprochement entre les factures dhospitalisation comptabilises et les
donnes sur CIEL en signant les pices contrles.
- classer et scuriser les pices comptables en respectant les rgles de classement
fixes.
Remarque : le systme de comptabilisation de la facture de vente actuelle se fait
automatiquement en exportant les donnes commerciales sur GESCOM vers CIEL
COMPTA.
A chaque consultation effectue, chaque mdecin doit enregistrer dans un
imprim prdat et prnumrot, les numros de reus de consultations des clients et
appose son signature sur les reus.
Cet imprim sera contrl journalirement par le Chef Comptable en faisant un
rapprochement avec les donnes des factures enregistres dans GESCOM, dans le but de
sassurer de lexhaustivit des recettes collectes. Mais en plus ce document constituera la
base de calcul des primes mensuelles des mdecins.
66

1.1.2.2-Cycle ACHAT
Les rgles spcifiques ce cycle vont concerner six grandes oprations.

a. Commandes
Toute commande doit tre autorise par le Directeur et fait l'objet d'un bon de
commande valoris et tabli en deux exemplaires. Chaque bon de commande est vrifi par
le Gestionnaire eu gard aux tarifs, aux conditions de rglement particulires et la
situation de stock auprs de la pharmacie ou du magasin. Le bon de commande est ensuite
sign par le Directeur qui appose son paraphe sur l'un des exemplaires. Chaque commande
est suivie quant aux dlais d'excution par le responsable des achats qui relance
systmatiquement les fournisseurs lorsque la date de livraison est dpasse.
A chaque validation ou autorisation de commande, le responsable doit tre en
mesure de connatre la situation des stocks existants le jour de la commande.

b. Rception des commandes


Les achats rceptionns sont contrls avec le bon de commande et le bon de
livraison du fournisseur par la pharmacienne ou par le magasinier selon le type dachat. Ils
doivent contrler les caractristiques principales des articles rceptionns et imprime en
trois exemplaires un bon de rception prnumrot.
Le bon de rception reprend les caractristiques du produit livr :
- quantit reue ;
- nombre ;
- rfrence ;
- date de rception ;
- visa.
Le bon de rception doit tre sign par le livreur.

c. Rception des factures


A la rception de la facture, une vrification de la facture par rapport aux BC, BL
et BR correspondants doit tre effectue par le rceptionnaire. Les dossiers dachat sont
ensuite, transmis le jour mme au Gestionnaire ; et aprs vrification, celui-ci les envois au
Chef Comptable.
67

d. Comptabilisation
Les factures doivent tre comptabilises ds leur rception par le service
comptable aprs vrification des prix et des conditions de rglement.
Aprs comptabilisation, l'original de la facture reoit un visa d'enregistrement. Le
service comptable tient un journal d'achats qui permet d'enregistrer dans l'ordre
chronologique les factures classes par numro. Chaque criture doit indiquer :
- la date de la facture ;
- le numro ou la rfrence de la pice justificative ;
- le numro du compte fournisseur mouvement ;
- l'identification du fournisseur ;
- le montant TTC.

e. Rglement
Aprs vrification de l'original de la facture avec le bon de rception et le bon de
commande (vrification des quantits reues, des prix unitaires, des conditions de
rglement, des remises accordes), le Gestionnaire appose le timbre bon payer .
Aprs dlivrance du bon payer , les prvisions de rglement sont enregistres
par le Chef Comptable sur un chancier avec l'indication de la date d'chance, des
rfrences de la facture et du mode de rglement. Et avant mission des chques, les
factures sont prsentes au Directeur qui peut signer le chque de paiement. Loriginal est
immdiatement class par ordre numrique.

f. Traitement de retours des marchandises


Un bon de retour prnumrot doit tre tabli par le magasinier ou par la
pharmacienne en deux exemplaires. Un exemplaire est class dans un dossier attente
d'avoir annot des rfrences de la facture. Les avoirs reus sont rapprochs des attente
d'avoir : le Chef Comptable veille ce que la note de crdit correspondant au retour soit
bien tablie par le fournisseur. Le bon de retour anciennement class dans le dossier
attente d'avoir est ensuite joint l'avoir correspondant. A l'aide de son exemplaire, la
pharmacienne ou le magasinier enregistre la sortie sur ses fiches d'inventaire dans le
logiciel.
68

1.1.2.3-Cycle TRESORERIE
Il s'agira des rgles relatives aux oprations de caisse et de banque.

a. Collecte des Pices justificatives


Le nouveau manuel mettre en place doit prvoir le systme de collecte des PJ.
Le Chef Comptable doit assurer le contrle de lexhaustivit des pices comptables et si
ncessaire il doit exiger leur livraison temps pour mettre jour la base de donnes
comptables .Les pices comptables dorigine interne produites par chaque service doivent
tre transfres au jour le jour au service comptabilit. Les pices dorigine externe doivent
tre envoyes au service comptable ds leur arrive.
Chaque service doit disposer dun document de transmission des pices
comptables pour viter le risque de perte de document et la fuite de responsabilit. Ce
document enregistrera les rfrences des pices transfres la date et lheure de transfert
ainsi que les passations effectues (signatures des deux parties qui ont effectues la
passation).

b. Contrle de caisse :
Le contrle de caisse comprend les activits :
darrt de caisse journalier et ;
d'inventaire physique de la caisse (du contrle priodique et
inopin).
A une date et heure donne, le solde comptable de la caisse doit correspondre au
solde physique des espces dtenues. Les contrles de caisse priodiques (mensuels voire
hebdomadaires) permettent de s'assurer de cette galit. Le contrle doit tre matrialis
par un procs-verbal de caisse sign par le Gestionnaire et le Responsable de caisse.
Tout cart doit faire lobjet dune note dexplication rgulariser, si lerreur
demeure introuvable, seul le Directeur peut donner lordre deffectuer toutes les
rgularisations qui simposent.
Pour effectuer ce contrle, il est ncessaire de compter journalirement les
espces dtenues dans la caisse et tablir chaque fois un PV darrt de caisse. En plus la
mthode de la pratique dinventaire hebdomadaire ainsi que le contre-inventaire avant tout
versement la banque doivent tre renforc. Cette procdure permet de suivre en
permanence l'volution du solde de la caisse et de rvler sans tarder un ventuel solde
69

crditeur. L'existence d'un tel solde constituerait une grave prsomption d'irrgularit de la
comptabilit.

c. Protection des disponibilits


Tout tablissement doit veiller ce que les formules de chques vierges soient
enfermes dans une armoire ou un coffre. De mme, les espces doivent tre ranges
chaque jour de la mme manire.
d. La rception des chques
Concernant les chques reus des clients, le responsable de la cession doit exiger
l'inscription manuscrite de l'ordre par le signataire. Si par extraordinaire un tel chque est
reu (en gnral par correspondance), il doit imprativement, ds l'ouverture du courrier,
tre complt par l'apposition immdiate d'un tampon l'ordre de l'tablissement. De
mme l'endos doit tre inscrit au moyen d'un tampon comportant le numro du compte
bancaire de l'tablissement concern.

e. Rapprochement bancaire
Un recoupement au minimum mensuel, au mieux hebdomadaire, entre le journal
de banque et les relevs bancaires, doit tre effectu au moyen d'un tableau de concordance
bancaire qui permet de :
de savoir les chques et virement mis mais non encore dbits par la banque ;
de connaitre les espces et chques verss mais non encore crdits par la banque ;
de dceler les erreurs et omissions commises par la banque, labsence des avis
bancaire et la diffrence de comptabilisation.
de dbiter les irrgularits au niveau de ltablissement.

Les rgles, mthodes et instructions de base communes ou spcifiques que nous


venons de fixer seront plus faciles appliquer et contrler si elles sont formelles.

1.2-Formalisation de la procdure
Avant tout, il est important pour nous de rappeler la dfinition de la procdure.
Selon le dictionnaire LAROUSSE COMPACT (2008 page 1186), une procdures est la
manire de procder, la marche suivre pour obtenir un rsultat. Le manuel de procdures
peut tre dfini comme tant un rfrentiel approuv par la direction gnrale qui dcrit de
manire prcise et dtaille les circuits de flux des documents et d'informations, les
70

procdures d'autorisation et d'approbation, les diffrents niveaux de responsabilit et de


dlgation et en fin les dispositifs de scurit respecter .
Aussi, nous pouvons dire simplement que la procdure est la dmarche spcifique
suivre pour raliser une activit.

Le Manuel de procdure comptable dcrit le systme comptable, travers la


dfinition des diffrentes procdures. La mise en place dune procdure formalise au sein
du PSF nous permet de :
- dfinir un cadre formel dexcution des oprations caractre comptable et
financier conforme aux principes de gestion admise, aux dispositions de contrat de
concession et la lgislation ;
- responsabiliser davantage le personnel concern dans laccomplissement des tches
administratives par une dfinition prcise des postes, des attributions affrentes et
des rsultats attendus ;
- rendre plus productif le personnel par une efficacit accrue travers loptimisation
des circuits dinformation (circuits des documents) ;
- mettre en uvre un contrle interne efficace ;
- favoriser l'assimilation rapide des techniques spcifiques de l'tablissement pour le
personnel nouvellement affect un poste de travail. Ce qui se traduit par un gain
de temps considrable notamment lors des passations de service ou lors de la phase
d'intrim, mais aussi pour le commissaire aux comptes ou les audits externes.

Un manuel de procdures doit donc tre pens, conu et ralis en cohrence avec
ces objectifs. Par ailleurs, les objectifs viss lors de llaboration dun manuel de procdure
salignent avec les objectifs du contrle interne. Pennons comme illustration de cette
dduction lexemple suivant : un des objectifs du contrle interne est lefficacit dans
lexercice des activits, or la formation rapide et fiable du personnel le rend responsable de
ses actes et conditionne son efficacit.
Par ailleurs, ltablissement dun support crit dcrivant lorganisation gnrale et
comptable est indispensable pour rsoudre les irrgularits lies au traitement des
informations. En effet, la conception dun manuel de procdure sera lune des solutions
que nous avons jug la plus pertinente conduisant ce systme la rgularit.
Nous tenons prciser que cette solution de rnovation de la procdure comptable
nous a permis dans un premier temps damliorer la procdure comptable actuelle par la
71

proposition des solutions pour remdier les lacunes de la procdure et dans un second
temps de renforcer les corrections apportes dans la procdure par sa formalisation dans un
manuel de procdure.

Cependant, la rnovation de la procdure comptable nest pas suffisante pour tout


corriger face limportance de lacunes descelles, ce qui nous amne une autre solution.

Section 2 : Amlioration des systmes dinformations

Rappelons que lamlioration des systmes dinformations fait partie de la


dmarche contribuant lamlioration du systme de contrle interne. Ils ont pour but de
traiter et dlivrer en temps voulu, en toute circonstance, une information fiable et adapte
aux besoins de lorganisation. Cest dans cette perspective que notre proposition va
sorienter. La premire concerne lamlioration des traitements automatiss des donnes au
sein de chaque service et la deuxime, la mise en place dun rseau local pour faciliter le
transfert et les changes des donnes entre les diffrents services.

2. 1- Amlioration des traitements automatiss des donnes


Lefficacit et la qualit du systme dinformation sont conditionnes par une
bonne procdure, par lutilisation de matriels appropris et par la comptence des
utilisateurs et du responsable informatique ; et ceci afin dassurer la production des
informations fiables et sincres refltant limage fidle de ltablissement.
Pour le PSF, le logiciel utilis actuellement pour le traitement de la comptabilit
est le CIEL COMPTABILITE . Vu les avantages prsents par cette application, notre
choix reste sur. Mais aussi il sagit du bien vouloir garder la permanence des mthodes de
traitement de la comptabilit. Cependant, nous pensons opter pour la dernire version,
CIEL 2011 , pour la raison suivante : la capacit du logiciel actuel nest plus suffisante
pour grer les fichiers clients face laugmentation des nombres des clients de
ltablissement ces derniers temps. En plus, les diverses fonctions du logiciel ont connues
beaucoup dvolutions par rapport lancienne.
Lutilisation dun logiciel de gestion adapt aux activits et au systme
dorganisation du PSF contribue lamlioration du systme de traitement des donnes.
Par ailleurs, la Cession utilise le CIEL Gestion Commerciale (GESCOM). Ce dernier est
72

sous-exploit par le service commercial car actuellement il est seulement utilis pour la
gestion des ventes. En effet, le GESCOM peut traiter les oprations suivantes :
- les oprations de vente ;
- les oprations dachat ;
- la gestion de stock ;
- les encaissements et dcaissements ;
- la gestion des immobilisations ;
-
Lexploitation de ce logiciel ncessite une nouvelle organisation des tches
au niveau de chaque service. Ci-aprs quelques exemples de rorganisation compte tenu du
nouveau systme mettre en place.

2.1.1-Vente
Toutes les ventes sont traites sur GESCOM depuis laccueil des patient jusqu
la comptabilisation. Les rorganisations suivantes sont donc entreprendre.

2.1.1.1- Au niveau du secrtariat :


Le service secrtariat est intgr dans le nouveau systme, il soccupe de la mise
jour de la base client et assure les tches suivantes : saisie des informations clients (code,
nom et prnom, adresse, ), enregistrement des nouveaux clients, impression du fiche
client ou du billet dhpital. En effet, tous les renseignements clients sont pris au niveau du
secrtariat.

2.1.1.3-Au niveau de la cession :


La cession soccupe de la saisie des lments facturables sur GESCOM, de
limpression de la facture et de lencaissement des recettes.

2.1.1.4-Au niveau de la comptabilit :


Dans cette application, les critures comptables des oprations de vente se font
automatiquement sur CIEL COMPTA en important les donnes sur GESCOM.

2.1.2-Achat
Concernant les oprations dachats, de lutilisation optimale des fonctions de
GESCOM permettent dautomatiser la gestion des approvisionnements et des stocks.
73

2.1.2.1-Au niveau de la pharmacie


La pharmacie tablie et gre la commande sur GESCOM. A chaque commande,
elle doit tablir et imprimer un bon de commande qui est automatiquement prnumrot
dans le logiciel.
Puis, la rception de chaque commande, elle doit tablir un bon de rception sur
le logiciel qui gre automatiquement lentre en stock.
GESCOM fait la mise jour automatique de la situation de stock chaque
tablissement dun Bon de Rception et chaque tablissement de bon de sortie.

2.1.2.2-Au niveau de la comptabilit :


La comptabilit pourra suivre les mouvements de stocks au sein de la pharmacie.
Elle sera au courant de toute commande mise, de toute livraison reue par la pharmacie en
consultant ces donnes sur GESCOM. Au moment voulu, le Chef Comptable pourra
consulter ltat des stocks disponibles et procder un contrle inopin en cas de besoin.

2.1.2.3-Au niveau de la Direction :


Le Directeur pourra facilement contrler la situation de chaque service en
consultant les donnes enregistres sur GESCOM et sur CIEL Compta.
Les exemples cits ci-dessus ne sont pas exhaustifs, pour plus de dtails, confrer
lannexe N4.

Lutilisation de ces diffrentes fonctions du logiciel ncessite la mise en place


dun rseau interne afin de renforcer le contrle.

2.2-La mise en place dun rseau local : intranet


Les rseaux de communication permet de relier plusieurs stations de travail, de
transfrer les donnes dune base une autre. Lintranet permet de mettre facilement la
disposition des personnels des documents divers et varis venant de tous les postes en
rseau. Lexistence dun rseau permet au Directeur de ltablissement de rester toujours
en contact avec le systme et tre au courant de tous ce qui se passe au sein de son entit.
Une telle circulation rapide et temps rel, permet de desceller temps les diffrents
risques pour pouvoir les traiter avant quils ne deviennent graves. Elle permet en mme
temps chaque individu, de capitaliser des connaissances grce lchange des donnes
entre les collaborateurs.
74

La conception et la mise en uvre du rseau local doit tre adapt lorganisation


en place et tenir compte des principaux objectifs. En gnral, la fonction assure par
chaque service ne sera pas change. Par contre, les traitements des tches ont subi
beaucoup de changement, certaines tches traites sur Excel seront abandonnes et traites
sur GESCOM par exemple : la gestion de stock et certains traitements manuel seront aussi
informatises par exemple ltablissement de la fiche client, facture, BL, BC, BR.

Le schma suivant prsente la configuration du rseau local que nous suggrons


de mettre en place dans cet tablissement :

Figure N4 : Schma de la configuration du nouveau rseau local

(1)Direction (2) Gestionnaire (3) Service Comptable

Serveur

SOURCE De nos recherches personnelles

(4) Secrtariat (5) Pharmacie (6) Facturation

SOURCE : De nos recherches personnelles

A souligner que, pour arriver proposer ce schma nous avons pris en compte les
possibilits financire du PSF. Pour avoir un contrle interne comptable et financier
efficace, au moins les diffrentes postes schmatises ci-dessus devraient tre relis.
75

La rnovation dun manuel de procdure comptable permet dj de remdier aux


diffrentes irrgularits du systme et de lorganisation comptable mais celui-ci doit tre
complt par le renforcement du systme dinformation pour pouvoir garantir un contrle
interne comptable et financier efficace, et performant. Ainsi, un intranet favorise la
communication au sein de ltablissement et limite les erreurs dues la mauvaise
circulation d'une information.
Outre, la mise en place des deux solutions que nous venons dnoncer sont
recommandes au PSF.
76

CHAPITRE VII : MISE EN PLACE DES SOLUTIONS

Dans ce prsent chapitre, lobjet de notre tude est de suggrer une proposition de
mise en place des solutions proposes ci-dessus. La mise en place concerne lapproche
pour conception dun manuel de procdure et le renforcement du systme dinformation.
Pour plus de prcision, lapproche pour conception dcrit les tapes suivre pour
llaboration et la mise en place dun manuel de procdure comptable pour le PSF. Quant
la procdure de renforcement du systme dinformation, il concerne la mise en place du
rseau et quelques guides pour le paramtrage du logiciel.

Section 1 : Approche pour conception dun manuel de procdure

Nous savons, par les thories nonces prcdemment, que le manuel de


procdure constitue le cur du contrle interne. Ainsi, pour mettre en place un manuel de
procdure efficace c'est--dire respectant les rgles de contrle interne, les tudes doivent
tre menes par une bonne dmarche et ds la conception. Cette section mettra en exergue
les dmarches dlaboration et de mise en place dun manuel de procdure comptable au
sein du PSF.

1.1-Dmarches dlaboration dun manuel de procdure


Selon limportance du travail effectuer, a vaut la peine de suivre les tapes
prsentes dans le schma suivant (cf. figure N5) , il sagit dune dmarche en quatre
phases et en neuf tapes avec les outils utiliss.
77

Figure N5 : Etapes de la mise en place dun manuel de procdures

PHASES ETAPES OUTILS

PREPARATION

Prise de connaissance gnrale

-Analyses
REALISATION documentaires
-Observations
-Interview
Description des procdures -DCD

Identification et valuation des


risques
-QCI
Identification des dispositifs -Grille de
spcifiques (les ventualits) sparation des
tches
-Test de
Dfinition du fond et de la conformit et de
forme du manuel permanence

SYNTHESE

Rdaction des procdures

Validation des procdures

Diffusion du manuel

Recommandations

SUIVI-EVALUATION

Vrification de lapplication
des procdures

SOURCE : De nos recherches personnelles


78

La mise en place dun manuel de procdure ncessite beaucoup dtudes faire et


prend beaucoup de temps (plusieurs annes) et dexprimentation compte tenu des tapes
suivies.

1.1.1-Phase de prparation
Afin dassurer le bon droulement de ltude, il est ncessaire de bien comprendre
le fonctionnement de l'entit : cest la mise plat de la situation existante. Les travaux
prliminaires consistent faire un inventaire des procdures comptables existantes. Pour
cela lutilisation des outils danalyse est indispensable.

1.1.1.1-Analyses documentaires
Les tudes documentaires externes et internes permettent de recueillir les
informations pour avoir des prcisions et des axes dorientation servant de guide de travail.

1.1.1.2- Observations directes des mthodes de travail


Il est important de visualiser la situation analyser. Il sagit dune observation
plus prcise de la situation relle de lorganisation. Lobservation directe permet de
mesurer le dcalage entre les modes opratoires tels quils sont prescrits par les services
dorganisation et les conditions relles dexcution des tches.

1.1.1.3- Interview auprs des personnels


Il permet de complter, de vrifier linformation documentaire pour pouvoir
linterprter et lui donner le sens. Il est absolument indispensable pour mesurer les carts
entre lorganisation prescrite , c'est--dire telle quelle est prsente et lorganisation
relle refltant la ralit du fonctionnement de ltablissement et le rapport de
subordination entre les membres de lorganisation.
Les entretiens avec les diffrents responsables de chaque service permettront
dobtenir tous les renseignements gnraux et les conseils sur lorganisation et les activits
de ltablissement. Ils sont supports par des questionnaires.

1.1.1.4- DCD ou Flow-chart


Cest un outil de description et de reprsentation des activits de l'entit qui
permettra de reprsenter physiquement la succession des phases des processus de gestion
des cycles comptables. Cette reprsentation fait apparatre les intervenants, les tches, les
79

supports utiliss et les liaisons entre les diffrentes phases. Cette mthode de
schmatisation remplace une longue description dont lutilisation permet une vision
gnrale et rapide de lensemble du fonctionnement de tout le systme.

1.1.2- Phase de ralisation


Cest la phase de la ralisation proprement dite notamment la description de la
procdure, lidentification et lvaluation des risques, lidentification des dispositifs
spcifiques ainsi que la dfinition du fond et de la forme du manuel.

1.1.2.1-Description des procdures


La description des procdures comptables permet de faciliter son analyse. Une
description relle de la procdure actuelle constitue la base dune bonne conception du
manuel de procdure comptable et dj un dbut de la mise en place dun systme
dinformation efficace.

a. Description
La procdure peut tre dcrite de la manire suivante : la premire tape est de
dcrire les missions, bien dfinir quel procdure on veut laborer et quels sont les rsultats
attendus. Une fois que les missions sont clarifies, on doit dfinir quel est le chemin
suivre ou le processus pour obtenir les rsultats souhaits. Aprs avoir dtermin les
processus, ltape suivante est de dcrire dans ce processus qui fait quoi et comment. Pour
plus de prcision les procdures seront dcrites par plusieurs tches, les tches en
oprations et si ncessaire on dcrit aussi les gestes entreprendre lors de la ralisation des
oprations.
Bref, le manuel de procdure doit tre dcrit le plus dtaill possible.

b. Analyse des points forts et points faibles


Lanalyse de forces et faiblesses de la procdure a pour objet de dtecter les forces
et faiblesse, afin den dceler leurs origines et impacts mais surtout dans le but de faciliter
les corrections.
80

1.1.2.2-Identification et valuation des risques


La formalisation des procdures ncessite au pralable lidentification des risques.
Le risque est donc une incertitude lie toute action ou dcision, ou vnement incertain
qui a des impacts ngatifs sur le fonctionnement dune entit car empche celui-ci de
poursuivre ses objectifs. Cette tape consiste identifier et lister les risques correspondants
chaque activit de la procdure et prendre des mesures de traitement.
Lobjectif est de prvenir l'entit des risques dont la ralisation pourrait
l'empcher d'atteindre ses objectifs. Pour cela il faut s'informer sur tous les aspects
significatifs de la vie de l'entreprise afin dobtenir une comprhension des risques interne
et externes menaants.

1.1.2.3-Identification des dispositifs spcifiques


Il sagit de sassurer que le manuel de procdure est exhaustif. Pour cela, il faut
prvoir toutes les ventualits possibles selon les spcificits de chaque cycle dactivit.

1.1.2.4-Dfinition du fond et de la forme du manuel


Le fond de mme que la forme jouent un rle trs important dans lefficacit du
manuel de procdure.

a. Le fond (contenu du manuel)


Le manuel de Procdure doit comporter :
- les rgles et principes de gestion ;
- les objectifs de contrle interne ;
- le champ d'application et ;
- la description de chacune des procdures.
- diffrentes fiches prsentant ce qu'est le manuel de procdures notamment
lorganisation, la prsentation des contenus et la prsentation des autres
documents annexes utiliser de manire pratique divers stades de la
procdure.

b. La forme ou prsentation (Cf. ANNEXE N3)


Il ny a pas de prsentation fixe dun manuel de procdure. La forme choisie doit
tre plus appropri aux contextes de lentit. Elle doit tre conue suivant la nature et
limportance des cycles. Une meilleure prsentation doit permettre des mises jour faciles
81

et une lecture simple et facile comprendre par tout utilisateur pour favoriser son
utilisation.
La structure du manuel de procdure doit tre dfinie en accord avec le Directeur
de lentit afin d'entamer la rdaction des procdures.

1.1.3-Phase de synthse
Cette phase comporte la rdaction dfinitive, la validation et la diffusion du
manuel de procdure.

1.1.3.1-Rdaction du manuel
Avant une rdaction dfinitive, le manuel de procdure doit passer par plusieurs
tests. Ces tests facilitent la correction et ladaptation du manuel aux limites du systme
dinformation utilis par lentit. La rdaction doit respecter le fond et la forme dfinis en
accord avec le Directeur de lentit.

1.1.3.2- Validation des procdures


La validation doit seffectuer en deux tapes.

a. Par le dtenteur du cycle


Les dtenteurs de cycle sont les individus qui vont utiliser le manuel. Ce sont
eux qui vont appliquer et utiliser le manuel de procdure, leur opinion et leur confirmation
sont trs importantes.

b. Par le Directeur
Avant son application, le Manuel de Procdure doit tre valid par le Directeur. Il
est le seul habilit valider le Manuel. Le Directeur marque son accord et partir de ce
moment, le manuel de procdures sera mis en uvre.
Mais avant toute validation, le Directeur doit sassurer de lexhaustivit du
contenu de manuel. En effet, toute omission ou absence de lignes est suppose absente.
Ainsi, il faut que toutes les ventualits de la procdure concernant un cycle quelconque
soient prvues dans le manuel de procdure. Le caractre exhaustif du manuel de
procdure peut sobtenir par divers exprimentation.
82

1.1.3.3 -Diffusion du manuel


Cest la mise disposition et lapplication du manuel. Une date butoir
dapplication du manuel doit tre fixe par le Directeur.
Le manuel est, cet effet, mis disposition sur diffrents supports : sur papier, sur
version lectronique, dans les ordinateurs, sur rseau interne, sur site web de
ltablissement,selon le mode de diffusion choisi par ltablissement.

a. Formation
La lecture du manuel par les personnels du PSF, utilisateurs, doit tre appuye par
une formation intense. Pendant les runions de formation, le manuel doit tre expliqu le
plus en dtail possible. Un PV de runion de formation (comme attestation de formation)
est tabli, puis sign par tous les personnels ayant assist la formation afin dviter la
fuite de responsabilit.

b. Sensibilisation :
Cest laffaire du Manager ou du Directeur. La sensibilisation a pour but de
convaincre les individus de limportance du manuel de procdure. On leur fait comprendre
que le Directeur offre une nouvelle mthode de gestion efficace. Ici, le rle du Manager est
de rassurer, surmonter les obstacles et les rsistances au changement.

c. Rodage
La priode de rodage permet ladaptation du personnel au nouveau manuel.
Divers erreurs peuvent subvenir pendant la priode de rodage.

1.1.4- Phase de suivi et valuation


Le suivi est ncessaire pour la dtection des faiblesses du manuel de procdure en
matire de contrle interne et la rvision du manuel. Une reconduction de la dmarche
pour correction du manuel est sre face limperfection de ce dernier. Lvaluation de la
procdure est externalise auprs des auditeurs des procdures. Un regard de lextrieur est
toujours bnfique pour apprcier et se faire corriger.

1.2 Cas pratique : exemple dune partie du manuel de procdure


Dans lexemple propos en annexe N3, nous exposerons l'objet de chaque
procdure, le champ d'application, les rgles de gestion et les objectifs de contrle interne.
83

La forme est choisie par son avantage dtre simple, facile lire et comprendre
par chaque employ quelque soit son niveau. La fixation des objectifs chaque description
dun type dactivit permet au personnel de bien comprendre ce quon attend de lui lors de
la mise en uvre de la procdure.
(Cf. annexe N 3)

Section 2 : Procdure de renforcement des systmes dinformations :


systme informatis- hirarchis .

La mise en place dun bon systme dinformation, passe par une structuration trs
profonde des activits et une prsentation dtaille des enchainements entre les diffrents
acteurs de lorganisation concerne. A cette fin, la reprsentation des processus s'impose
comme un outil performant qui nous permettra danalyser, de structurer les oprations
dune manire transverse ainsi que davoir une vision densemble des activits de
ltablissement.
Cette reprsentation facilite la dtection des points de contrle et permet de
mesurer lefficacit de ce dernier.
Il faut pour cela, procder en trois tapes :

2.1 Description des processus


Il sagit de :
- tablir le schma global des processus qui permet d'avoir une vision d'ensemble
de lactivit et du fonctionnement de ltablissement ;
- avoir une reprsentation dtaille de chacun des processus qui met en vidence
lenchanement des activits et les principaux flux dinformations ;
- faire lanalyse dtaille des processus qui permet de dfinir les tches manuelles
et automatises, et de prciser leurs enchanements sous forme de diagrammes. Cet exercice
de diffrenciation des tches informatises et manuelles fait apparatre pour de nombreux
processus de l'tablissement que le systme dinformation en constitue en fait la colonne
vertbrale.
Cf. ANNEXE N4 : schma du circuit propos.
84

La comprhension des diffrentes tches au sein du PSF nous permet de dresser


son nouveau circuit comptable, dautomatiser le traitement de certaines tches et de mettre
en place un rseau interne pour assurer lenchainement des activits.
Aprs la conception du processus vient le paramtrage.

2.2 Le paramtrage
Le paramtrage du logiciel dcoule de la description des procdures quon veut
mettre en place. Il doit tre conu en fonction des besoins de ltablissement et de chaque
poste concern. Chaque service concern doit tablir le cahier de charge et affirmer la
conformit du paramtrage ses besoins.

2.3 Mise en place du rseau : intranet


Un intranet doit tre conu selon les besoins de l'organisation (au niveau des
services mettre en place). Ainsi, l'intranet ne doit pas tre conu par les seuls
informaticiens de ltablissement mais selon un projet prenant en compte les besoins de
toutes les parties prenantes de l'tablissement.
Concernant la mise en place matrielle, elle doit faire lobjet de laccord de la
Direction. Qui, avec laide de linformaticien, planifie lemplacement du serveur et
linstallation des diffrents matriels (Switch, cbles,) ncessaires la mise en place.
La dfinition de droit daccs vient en fin de la dmarche. La dfinition de droit
daccs est trs importante. Elle doit tre dfinie en fonction des rles et tches effectues
par chaque utilisateur. Il faut tenir compte de la notion de confidentialit des donnes lors
de la dfinition des accs. Par exemple, laccs aux donnes comptables.
Par ailleurs, l'information disponible sur l'intranet doit tre mise jour en vitant
les conflits de version. Pour avoir un systme dinformation efficace, linformaticien doit
avoir les comptences ncessaires pour la matrise du nouveau systme. Sa formation doit
tre priorise.

Des rsultats sont attendus de la mise en uvre des solutions proposes ci-dessus.
Cest ce qui nous amne dans le chapitre suivant.
85

CHAPITRE VIII : RESULTATS ATTENDUS, CONDITIONS DE REUSSITE ET


LIMITES

Ce prsent chapitre mettra en exergue les rsultats attendus des solutions mises en
place. Des conditions doivent tre respectes pour les obtenir. Cependant, malgr
lefficacit des recommandations, ils ont des limites.
Ainsi, il nexiste pas des solutions miraculeuses, la russite dune solution dpend
de la capacit de lentit respecter les conditions et les points de russite et grer les
limites affrentes.

Section 1 : Rsultats attendus

Ils sagissent des rsultats que nous voulons obtenir par la mise en place dun
manuel de procdure comptable et dun systme dinformation efficace.

1.1 Rsultats lis aux RH


Lapplication du manuel de procdure permet de responsabiliser les personnels
dans la ralisation des tches avec plus de rigueur et dautocontrle. La nouvelle
rorganisation de la procdure liminera les problmes causs par le non respect de rgles
de sparation des tches incompatibles.
En effet, lamlioration du contrle interne doit veiller chez les personnels : la
rigueur, lautocontrle, lorganisation et la responsabilisation dans la ralisation des tches
quotidiennes.

1.2 Informations financires fiables et en temps rel


Selon le PCG malgache 2005 : une information est fiable lorsquelle est exempte
derreur, domission, et de prjugs significatifs, et lorsque son laboration a t effectue
sur la base des critres suivants :
- recherche dimage fidle ;
- prminence de la ralit sur lapparence ;
- neutralit ;
- prudence et ;
- exhaustivit.
86

Une information est fiable quand sa communication parvient au moment


opportun. Sa connaissance ou non, entrane des impacts sur la fiabilit des dcisions prises
ou prendre.
Ainsi les qualits de ce dispositif de contrle interne peuvent-tre obtenues par la
sparation des tches incompatibles, la description des fonctions identifiants les origines et
les destinataires des informations produites et un systme de contrle interne comptable
permettant de sassurer que les oprations sont produites dans le respect des instructions
gnrales et spcifiques et quelles sont comptabilises conformment aux principes
comptables gnralement admis.

1.3 Minimisation des erreurs


Les erreurs sont minimises si les vnements qui les provoquent sont corrigs
temps. La connaissance raisonnable des risques donne au dirigeant la possibilit de les
corriger au moment opportun et permet de minimiser les erreurs voire den liminer
certains.

1.4 Bon fonctionnement des processus internes notamment ceux


concourant la sauvegarde des patrimoines
La sauvegarde des patrimoines exige le bon fonctionnement des processus de
contrle des actifs. Les actifs comprennent non seulement les actifs corporels mais
aussi les actifs incorporels tels que le savoir-faire, limage ou la rputation.
Ces actifs peuvent disparatre la suite de vols, fraudes, improductivit, erreurs,
ou rsulter dune mauvaise dcision de gestion ou dune faiblesse de contrle interne. Les
processus y affrents devraient faire lobjet dune attention toute particulire. Il en va de
mme des processus qui sont relatifs llaboration et au traitement de linformation
comptable et financire. Ces processus comprennent non seulement ceux qui traitent
directement la production des tats financiers mais aussi les processus oprationnels qui
gnrent des donnes comptables.

Les rsultats que nous souhaitons obtenir, ont des conditions de russite.
87

Section 2 : Conditions de russite des solutions

Pour que le systme de contrle interne soit performant, le PSF doit prvoir une
valuation permanente du systme de contrle interne comptable et financier ainsi que le
manuel de procdure. En plus, il faut une forte adhsion du Dirigeant et une bonne quipe
non seulement comptent mais surtout ayant des bons caractres personnels.

2.1 Evaluation permanente du systme de contrle interne comptable et


financier
Le systme de contrle interne est un dispositif quon ne met pas en place une fois
pour toute. Il dpend de divers facteurs internes et externes. Par exemple un changement
dans la structure de lentit entraine la modification du contrle interne relay dans le
changement des procdures, mthodes, rles,. Lvolution technologique peut aussi
parfois entrainer ladaptation du contrle interne son environnement. Cette limite dcoule
du principe de cohrence qui stipule que pour tre efficace le contrle interne doit
sadapter aux caractristiques de son environnement (interne et externe). Lentit va donc
avoir besoin dun systme dvaluation pour vrifier la cohrence de son systme de
contrle, pour contrler son systme de contrle interne tel que laudit.

2.2 Adhsion des dirigeants


La russite du contrle interne dpend de la qualit des personnes au sein de
lentit. Ce sont des personnes qui vont respecter ou non les procdures mise en place, qui
vont exercer des contrles ou pas. Pour cela, le Directeur de lentit en question doit
toujours essayer de cultiver dans les individus la conviction du besoin de contrle pour
aller vers la russite. Le Directeur doit montrer lexemple lensemble du personnel. Il
doit avoir aussi une technique de communication efficace pour pouvoir y arriver mettre
en place un systme de contrle interne efficace. La russite ou non dun contrle interne
efficace cet effet dpend en grande partie du caractre personnel du Dirigeant, dont la
responsabilit relve de son investissement.

2.3 Qualit du personnel : comptence et honntet


Une des conditions de russite du contrle interne efficace relve aussi de la
comptence et de lhonntet du personnel. Cette condition sera remplie si les procdures
de recrutement des personnels sont efficaces. Des formations peuvent renforcer les
88

comptences des personnelles mais lhonntet ne relve que de la bonne volont du


personnel lui-mme mais aussi de son ducation.

2.4 Evaluation permanente du manuel de procdure


Le contrle interne se manifeste par des procdures, des mthodes,. Pour
atteindre les objectifs du contrle interne, le manuel de procdure doit tre valu en
permanence. L encore lentit va avoir besoin de laudit pour valuer la cohrence,
lefficacit et la performance de sa procdure. Le manuel doit tre adapt dans le but
datteindre les objectifs du contrle interne.

Section 3 : Limites des solutions

De tout ce qui prcde, la mise en place dun manuel de procdure comptable


ainsi que le renforcement du systme dinformation permettent de contribuer lefficacit
du contrle interne comptable et financier au sein du PSF. Cependant, mme trs bien
conus et appliqus, un manuel de procdure et un systme dinformation ont des limites.
Ces limites ne sont que ceux du systme de contrle interne.

3.1-Les facteurs humains


Cest lensemble des comportements humains au sein dune entit. Ces
comportements sont des facteurs qui chappent la dimension du contrle interne. Toute
procdure de contrle peut tre contourne par les individus. Le contrle interne ne peut
pas prvenir des dfaillances et des disfonctionnements qui peuvent se produire la suite
dun jugement erron ou dune erreur inhrente tout comportement humaine (mauvaise
foi, mal honntet,). De ce fait, la ralisation des objectifs de lentit dpend en grande
partie de la qualit individuelle du personnel.

3.2-Outil non exhaustif pour couvrir tous les risques


Un bon systme de contrle interne peut fournir la direction ou au manager, ce
niveau, une assurance raisonnable dtre inform en temps utile, de toutes les menaces de
sources internes ou externes latteinte des objectifs. Le contrle interne ne peut lui
garantir tout seul contre les fraudes. A cet effet ltablissement doit se doter des autres
moyens permettant de laider dans la dtection des manuvres frauduleuses. Par exemple :
laudit interne, la mthode de permutation des personnels dans les postes risque,
89

3.3-Ne garantie pas la ralisation des objectifs


Le systme de contrle interne le plus efficace ne peut pas garantir lui seul la
bonne marche des activits de lentit. Il ne peut quaider dans latteinte des objectifs.
Lentit ne peut pas tout contrler, plusieurs facteurs internes ou externes lui chappent
dont par exemple, la stabilit de lenvironnement conomique et politique. Ces facteurs
peuvent compromettre la ralisation des objectifs fixs par celle-ci.

3.4-Contrainte des cots


La mise en uvre dun bon systme de contrle interne et lapplication des
bonnes pratiques de procdures de contrle peuvent se heurter aux problmes de cot et
exigent des moyens supplmentaires dont ne disposent pas toutes les entits. En effet sa
mise en place ne doit pas dpasser les moyens de lentit, car au-del, le cot de la
ralisation du contrle sera suprieur aux avantages obtenus de ces contrles.

En parlant de cot, nous ne serrions pas satisfait sans prsenter quelque dtail sur
les cots de la mise en place dun rseau local.

3.5-Etudes des cots


Les cots de rnovation du systme dinformation comprennent les diffrents frais
dtudes, dacquisition et dinstallation des matriels ainsi que les frais de formations et
suivi.

a- Les frais dtudes et conceptions ;


Etudes et conceptions techniques Cot en Ariary
Honoraires des consultants 1 500 000
Total 1.500.000
Tableau N1 : Devis frais dtudes et de conceptions
90

b- Lacquisition des matriels et logiciels informatiques ;


Matriels informatiques Nombre Cots en Ariary
Ordinateurs 2 1.000.000
Serveur 1 2.000.000
Matriels et quipements rseaux (cbles, Switch,.) - 1.800.000
Imprimantes 3 1.400.000
Total 6.200.000
Tableau N2 : Devis matriels informatiques

Logiciels informatiques Cots en Ariary


CIEL COMPTA Nouvel Version 1.000.000
CIEL Gestion Commerciale 1.000.000
Total 2.000.000
Tableau N3 : Devis Logiciels

c- Les frais dinstallation technique ;


Frais dinstallation Cots en Ariary
Rseaux 1.500.000
Paramtrage logiciels 1.000.000
Total 2.500.000
Tableau N4 : Devis frais dinstallation

d- La formation du personnel.
Formation du personnel Cots en Ariary
Formation de masse 1.500.000
Formation informaticien 1.200.000
Total 2.700.000
Tableau N5 : Devis formation du personnel

Les cots prsents ci-dessus sont le fruit de nos enqutes auprs dune socit
appele SWIFT CREA qui a pour activit la vente et le paramtrage du logiciel de gestion,
la maintenance et le dpannage informatique ainsi que la conception des sites web et
91

design. Compte tenu de limportance de ces chiffres, lentit doit faire une analyse de
rapport cots/avantages et prendre en compte la disponibilit du budget.

En conclusion, par rapport aux faiblesses constates prcdemment, le PSF doit


procder la rnovation de la procdure comptable et au renforcement du systme
dinformation par lautomatisation de traitement et la mise en place du rseau local. La
procdure comptable doit tre amliore en tenant compte des recommandations
mentionnes prcdemment puis par la suite, elle doit tre formalise.

Nous avons propos quelques guides pour donner une ide au PSF de la mise en
place des solutions proposes : ils sagissent de la dmarche faire pour llaboration dun
manuel de procdure et de la proposition dun schma du circuit de base pour la
reconfiguration du systme dinformation. Mais au dessus de tous cela, pour avoir un
systme de contrle interne efficace, le PSF doit prioriser les conditions de russite de la
mise en place des solutions proposes.
92

CONCLUSION GENERALE

Nous voici maintenant au terme de notre tude. Rappelons que notre objectif tant
de contribuer lamlioration du contrle interne au sein du service finance et comptabilit
du PSF. Le contrle interne vise amliorer la performance dune entit par la protection
du patrimoine, la fiabilisation des informations financires et le respect de lapplication des
instructions des dirigeants. Les informations comptables et financires produites
permettent de donner une image fidle de la situation financire, de la performance et de
lvolution de la situation dune entit un moment donn9. La fiabilit des informations
constitue, en effet, un lment capital dans la prise de dcision et de gestion.

La premire partie de ce devoir a t destine mieux connaitre le


fonctionnement gnral du PSF notamment dans son domaine financier et comptable. Des
thories sur le contrle interne sont aussi avances pour avoir davantage des connaissances
sur la cette base de notre travail. Comme le contrle interne se manifeste par des processus
et dinformations, nous avons analys le contrle interne, dans la seconde partie, travers
ces deux composantes qui sont au cur du contrle interne. Et finalement la troisime
partie est la suite logique du deuxime, elle propose des solutions par rapport lanalyse
critique effectue.

Les valuations de la procdure comptable et du systme dinformation qui ont t


faites prcdemment, ont rvl des faiblesses majeures. A titre dexemple : le non respect
des rgles de base en matire de la comptabilisation et du traitement des informations,
labsence dun manuel de procdure comptable fixant des rgles de base, la mauvaise
gestion des stocks qui entrane la perte des patrimoines, les cumuls des fonctions
incompatibles, linexistence des communications claires, la manque de formation des
personnels,. La connaissance de ces faiblesses nous a pousses chercher leurs
principales sources. Notre analyse nous a amen la conclusion suivante : la plupart et
mme lensemble des problmes du PSF au sein du service comptable et financier, sont
causs par linexistence dune procdure formelle et lutilisation des applications non
intgres pour le traitement et la communication des informations. Pendant notre sjour au
sein de cet tablissement, nous avons pu voir de prs les dgts rellement produits par ces
problmes.

9
Plan Comptable Gnral malgache 2005.
93

Le PSF a besoin damliorer et de formaliser lensemble de ses procdures


comptables. Pour tre efficace, la procdure doit tre bien conue et formalise dans un
manuel de procdure. Aussi, comment faire respecter une procdure qui nexiste que
verbalement ? Par ailleurs, les informations de base pour la production des informations
comptables et financires doivent tre fiables pour que les informations produites refltent
limage fidle de ltablissement. De notre part nous pensons que le meilleur moyen de
fiabiliser linformation cest dautomatiser son traitement par lutilisation du logiciel et de
mettre en place un rseau interne reliant tous les postes. Lautomatisation de traitement
prsente beaucoup davantages si on ne parle que la diminution considrable des erreurs et
les gains de temps. La mise en place dun rseau local permet la circulation rapide des
informations permettant ainsi le contrle priodique dinformations qui circulent. Ainsi, le
dirigeant a lavantage dtre au courant de tous ce qui se passe au niveau de toutes les
chaines hirarchiques et dviter au moment opportun les risques qui peuvent empcher
latteinte des objectifs. En plus la mise en place dun systme dinformation efficace et
dun manuel de procdure permet de responsabiliser les personnels. Mme par la peur
dtre contrl par son suprieur hirarchique, les employs vont bien faire. La fiabilit des
informations sera donc devenue une priorit bien avant son entre dans la comptabilit.

De tous ce qui prcde, nous affirmons que les solutions que nous avons apportes
contribuent lamlioration du systme de contrle interne comptable et financier du PSF.
Cependant, des obstacles peuvent chapper du contrle interne comme par exemple la
mauvaise foi du personnel de dtourner les informations. Et selon le principe de cohrence,
le contrle interne, pour tre efficace, doit sadapter en permanence avec son
environnement. En plus, afin dviter que les solutions, au lieu de rsoudre les problmes
vont ruiner lentit, il est conseill de faire une analyse du rapport cot-avantage.

Un tablissement de concession comme le PSF est trs bnfique pour le bien de


la population Malgache. Souvent, les concessionnaires nhritent que de la mauvaise
gestion dans ces tablissements publics quils essayent damliorer autant quils peuvent
mais les lacunes surgissent parfois pendant plusieurs annes jusqu leur rsolution
dfinitive. Le contrle interne ne donne quune assurance raisonnable au dirigeant dans la
gestion de ltablissement ce qui amne dire que la contribution une matrise totale sera
une question qui fera lobjet dune tude encore plus approfondie.
ANNEXES
vii

ANNEXE N 1

LISTE DES PERSONNELS DU PSF

FONCTIONS SALARIE FONCTIONNAIRE TOTAL


Directeur 1 1
Mdecin-Chef 1 1
Mdecin gyncologue 2 2
Professeur pdiatre 1 1
Mdecin pdiatre 1 1
Mdecin anesthsiste 2 2
Mdecin assistant 3 3
Mdecin de travail 1 1
Interne qualifiant 1 1
Pharmacienne 1 1
Gestionnaire 1 1
Surveillante gnrale 1 1
Surveillantes de lunit 3 3
Sages-femmes 8 12 20
Infirmires-anesthsistes 1 1 2
Infirmires 4 4
Comptable 1 1
Caissire 1 1
Aide-pharmacienne 1 1
Secrtaire de direction 1 1
Secrtaires 2 3 5
Main 2 2
ASH 3 2 5
Servantes 5 3 8
Lingres 3 3
Scurit 5 5
Chauffeur 1 1
Jardinier 1 1
TOTAL 37 42 79

Source : partir de la liste des personnels du PSF, juillet 2011

TOTAL 79 dont :

- 1 expatri
- 42 fonctionnaires
- 33 contractuels
- 2 pdiatres vacataires
- 1 anesthsiste vacataire
viii
ANNEXE N 2 : Organigramme du Pavillon Sainte Fleur

MINSAN PFPS ORDRE DE MALTE


FRANCE

CSE

DIRECTEUR

MEDECIN CHEF

GESTIONNAIRE SURVEILLANTE GENERALE

ADMINISTRATION TECHNIQUE

MEDECINS SPECIALISTES

MEDECINS MEDECINS PHARMAC


ANESTHESISTES ASSISTANTS IENNE

SURVEILLANTE
COMPTABLE DES UNITES

SECRETARIAT CESSION SAGES INFIRM


FEMMES IERES

AIDE
PHARMACIENNE

MAINTENANCE ABP : Aide au


-SECURITE Bien tre des
Patients

CHAUFFEUR

LINGERES -
JARDINIER SERVANTES

SOURCE : Rapport dactivits 2007 Pavillon Sainte Fleur


ix

ANNEXE N3

Exemple de prsentation dun manuel de procdure : cycle achat

PAVILLON SAINTE FLEUR


Complexe Mre-Enfant

Manuel de Procdures COMPTABLE

CYCLE ACHAT

Mise jour :

(date de la dernire mise jour)

PROCEDURES

Commande
Rception des achats
Comptabilisation
Paiement
Traitement de retour de marchandises
x

PAVILLON SAINTE FLEUR


Complexe Mre-Enfant

Manuel de Procdures COMPTABLE

Gestion des Achats : COMMANDE

1. OBJET DE LA PROCEDURE

2. CHAMP D'APPLICATION DE LA PROCEDURE

3. OBJECTIFS DE CONTROLE INTERNE

4. REGLES DE GESTION

DESCRIPTION DE LA PROCEDURE

Pavillon Cycle : Rfrence : Fiche :


Sainte
Mise jour :
Fleur

Procdure

Oprations Supports Intervenants Description des tches Frquence


ANNEXE N4 SCHEMA DES CIRCUITS COMMERCIALES ET COMPTABLES PROPOSES
xi
CE MEDECIN
SECRETARIAT Prescription mdicale
AILE concern Vrification reu

NON
Saisie informations Soins et consultation
Installe le client dans la
client dans CIEL Etablissement reu
(commande)
H CESSION chambre
Heure / jours OUI
Impression des fiches - Facturation Remplissage de la fiche de
client, billet dhpital, ouvrable -Encaissements : traa pharmacie ou autres
CE PHARMACIE
fiche de traabilit OUI provisions, Frais de suivant la prescription.
consultation Saisie des commandes
ENCAISSEMENT Signature
dans CIEL (BL).
Contrle dossier
Saisie au fur et Remise des fiches de traa Impression des BL
sortants *(repas)
meure des bons de au client pour signature Echange de signature et
Remise des dossiers
sortie dans la facture livraison
la Cession
en utilisant le dpt S Etablissement des bons
Ajout dans la fiche de de commande suivant
Saisie du nombre de
traabilit des autres ltat de
jour dans la facture
services fournis (analyses rapprovisionnement
SECURITE Vrification de la
et actes) du logiciel
conformit de la fiche
Remise des dossiers
Enregistrement des de traabilit et des
sortants au secrtariat* Etablissement dun Bon
noms des visiteurs, SORTIE lignes de la facture
de rception dans CIEL
date, heures dentre issues des bons et
et sortie tickets reus.
COMPTABILITE
FOURNISSEURS
PATIENTS Saisie comptable
Traitement paie Livraison des
Edition des tats commandes

DIRECTEUR GESTIONNAIRE Etablissement des Facturation
calendriers de
Supervision Contrle
paiement
Validation Supervision
Contrle

Paiement des fournisseurs

Activits externes qui


Poste ou service Activits ayant impacts la Activits qui se repentent Activits lors des paiements
justifient lentre de stocks
gestion de stock (entre) durant le sjour du patient fournisseurs
Activits ayant impacts la Activits entreprendre en Activits qui se rptent H : Hospitalisation CE :
Activits larrive du patient Approvisionnement
gestion de stock (sortie) cas de rupture de stock durant lexercice N Consultation externes
Activits la sortie du patient Entre ou sortie du patient Consultation externes Hospitalisation Supervision et contrle
xii

ANNEXE N5
PAVILLON SAINTE FLEUR
Complexe Mre-Enfant
CHU-JRA

FICHE DE TRACABILITE PHARMACIE

CODE CLIENT : N D'ADMISSION :

NOM : DATE D'ENTREE :

CHAMBRE : HEURE D'ADMISSION :

N DOSSIER : DATE DE SORTIE :

Date Actes Produits utiliss Pr.* Qtt Prescripteur Responsable Pharmacie Client

La SU : Le Gestionnaire :

NE PAS OUBLIER DE REMPLIR LA COLONNE "ACTES" *(Pr. : prsentation)


xiii

PAVILLON SAINTE FLEUR


Complexe Mre-Enfant
CHU-JRA

FICHE DE TRACABILITE AUTRES (kits, repas,)

CODE CLIENT : N D'ADMISSION :

NOM : DATE D'ENTREE :


CHAMBRE
: HEURE D'ADMISSION :

N DOSSIER : DATE DE SORTIE :

Date Actes Produits Pr.* Qtt Prescripteur Responsable Client

La SU : Le Gestionnaire :

NE PAS OUBLIER DE REMPLIR LA COLONNE "ACTES" *(Pr. : prsentation)


xiv

ANNEXE N6

QUESTIONNAIRES DE CONTROLE INTERNE

CYCLE ACHATS

QUESTIONNAIRES Oui Non Vrifi par Rf.


- Le dtenteur de la fonction achat est-il distincte des
fonctions suivantes
Rception
Stockage
Expdition
Tenue inventaire permanent
Enregistrement comptable
Rglement des factures

COMMANDE
- Existe-t-il des demandes dachat tabli par les
utilisateurs ?
- Ces demandes sont-elles signes par des personnes
habilites ?
- Les commandes sont-elles sur des imprims
prnumrotes ?
- Les Bons de commandes sont-ils signs par la personne
habilite avant mission ?
- Un double BC est-il systmatiquement transmis la
comptabilit ?

RECEPTION
- Des bons de rception ou bon dentr sont-ils tablis
systmatiquement chaque rception ? Sont-ils
prnumrots ?
- Un double du bon de rception est-il systmatiquement
adress la comptabilit ?
- Une vrification des qualits et des quantits est-elle
faite par un rapprochement entre le BC et le BR ? Ces
vrifications sont-elles matrialises ?
- La marchandise reue est-elle enregistre en inventaire
permanent ?

RECEPTION DES FACTURES


- Un rapprochement de la facture avec le BC, BL ou BR
est-il effectu lors de sa rception ?
- Les factures sont-elles immdiatement transmises la
comptabilit ds leur rception ?

COMPTABILISATION
- La comptabilit classe-t-elle un double du BC, du BR et
BL en attente de la facture ?
- Les factures sont-elles immdiatement
xv

Numrotes ?
Dates ?
Classes en attentes ?
- La mention duplicata est-elle appose sur les
doubles des factures ?
- Le traitement comptable de la facture comprend-t-il :
le rapprochement avec le BC et BR/BL ?
la vrification arithmtique ?
lindication de limputation comptable ?
lapprobation de la facture par une personne ?
Ces vrifications sont-elles matrialises ?
- Les factures comptabilises portent-elles les rfrences
de lenregistrement ?
-Les factures comptabilises sont-elles classes dans un
chancier jusqu son paiement ?

REGLEMENT DES FACTURES


- Les doubles des factures inutiles sont-elles dtruits ?
- Lenregistrement des factures est-il effectu dans les
dlais raisonnables ?
- En fin dexercice, les factures reues et comptabilises
pour lesquelles les marchandises ne sont pas encore
reues, donnent-elle lieu une criture de rgularisation ?
- La mention bon payer est-elle porte uniquement
sur loriginal de la facture ?
- Le paiement est-il autoris avant son expdition ?
- Existe-t-il un reu de paiement venant des
fournisseurs ?
- Y-a-t-il un suivi rguliers des mouvements des comptes
gnrs par les oprations de flux ?

TRAITEMENT DE RETOUR DES MARCHANDISES


- Un bon de retour est-il tabli lors du retour des
marchandises ?
- Ce bon de retour est-il prnumrot ?
- Un suivi des avoirs est-il rigoureusement effectu par la
comptabilit ?

CYCLE VENTE OU CYCLE REVENUS

QUESTIONNAIRES Oui Non Vrifi par Rf.

REPARTITION DES TACHES


- Le service facturation est-il distincte de celui de la
comptabilit ?
- Existe-t-il un service charg du suivi de lexcution des
commandes autre que le service des ventes ?
xvi

CONSULTATION EXTERNE

Demande
- Toute commande fait-elle lobjet de ltablissement des
reus ?
- Toutes les commandes sont-elles passes au niveau du
secrtariat ?
- Toute les demandes sont-elles correctement
enregistres ?
- Un pice justificative est-elle exige systmatiquement
des clients prise en charge ? Cette pice est elle
correctement vrifie et classe en attente du
recouvrement ?

Paiement de frais de consultation


- A tout paiement est-il tabli immdiatement un reu ?
- Ce reu est-il :
prnumrot ?
tabli en deux exemplaires ?
sign par la personne qui la tabli ?
contient la mention pay ?
- Les tarifs de consultation sont-ils
approuvs par la Direction ?
revus priodiquement ?
- En cas de changement de tarifs, les reus ou factures
sont-elles tablies daprs un document approuv ?
- Lexactitude des reus est-il systmatiquement vrifi
avant son mission ?
- Les doubles de reus sont-ils correctement classs ?

Facturation des clients prise en charge


- La facturation des clients pris en charge seffectue-t-elle
le jour de sa commande ?
- Une attestation de prise en charge est-elle accroche
avec la facture lors de la facturation ?
- Lenvoi des factures lorganisme assureur nest-il pas
trop retard ?
- Les factures sont-elles signes par le Directeur avant
son envoi ?
- Un accus de rception est-il correctement archiv avec
les copies des factures aprs leur envoi ?

Comptabilisation
- Les factures saisies sur GESCOM sont-elles vrifis par
le chef comptable ?
- Ces contrles sont-ils matrialiss ?
- Larchivage des factures ou reus est-il scuris ?
xvii

HOSPITALISATION

Demande dadmission
- La demande dadmission est-elle pralablement signe
et cachete par les mdecins du PSF ?
- Une pice justificative est-elle exige systmatiquement
des clients prise en charge ?
- Cette pice est elle correctement vrifie et classe en
attente du recouvrement ?
- Un tat des lieux est-il systmatiquement tabli ds
ladmission dun patient dans sa chambre ?
- Cette contrle est-il fait en prsence du patient ? est-elle
matrialise ?
- Une fiche de traabilit est elle tabli pour le patient
admis ?
- Le code du client est-il appos systmatiquement sur
toutes ses fiches individuelles ds son admission ?
- Les renseignements remplis dans le billet dhpital du
patient (fournis par lui et remplis par le secrtaire) sont-
ils correctes ?
- Dans les dossiers billet dhpital du patient sont-ils
classs :
une photocopie de son CIN ?
un certificat de rsidence moins de 15 jours ?
une copie de la facture JIRAMA ?
- Un contrle systmatique est-il fait entre le certificat de
rsidence et la facture JIRAMA concernant la conformit
de ladresse du client ?

Paiement dacompte
- Une copie de la facture dacompte (prnumrot) est-
elle classe dans le dossier du patient ?
- Une lettre de rappel est-elle envoye systmatiquement
dans chambre des patients qui nont pas encore pay leur
provision ?

Facturation
- Un contrle de lexhaustivit, de lexactitude et de la
fiabilit des fiches de traabilit est-elle faite avant la
facturation ?
- Les caractres de confidentialit des dossiers mdicaux
sont-elles respectes ?
- Les repas consomms par les patients sont-elles
comptes en fonction de lheure et de la date
dadmission ? sont-ils supports par des tickets repas ?
sont-ils annexs au fiche de traabilit ?
- Existe-t-il une rgle fixe sur la mthode de calcul du
nombre de sjour ? Est-elle approuve par le Directeur ?
- Un rapprochement entre les tickets pharmacie ou les
tickets de commande, les fiches de prescription et la fiche
xviii

de traabilit est-il fait avant la facturation ?


- La fiche de traabilit est-elle vrifie par la
surveillante de lunit et contient-elle sa signature ?
- La facture tablie est-elle envoye systmatiquement au
gestionnaire avec les fiches de traabilit
correspondantes ?
- Le contrle effectu par le gestionnaire ? est-il
matrialis ?
- Sur les copies des factures sont-elles apposes la
mention copie conforme loriginal ?
- Une copie de la facture est-elle classe dans le dossier
du patient ? et une autre est-elle systmatiquement
envoy la comptabilit ?

Rglement des factures


- La facture est-elle acquitte correctement lors du
rglement par le patient ?
- existe-il une liste de prix approuve et revue
priodiquement ?
- La facture originale est-elle soumise aux patients non
assurs et une copie aux patients assurs ?
- Les clients pris en charge partiellement ont-ils pay leur
part mentionne dans lattestation de prise en charge ?
- Une lettre de reconnaissance de dettes est-elle tablie
pour les patients qui ne peuvent pas rgler leur facture ?
- La lettre de reconnaissance des dettes fixe-t-elle le
mode de rglement des crances et la date de paiement ?
est-elle accorde par le gestionnaire de ltablissement ?

Comptabilisation
- Les enregistrements sur GESCOM sont-ils vrifis
avant dtre basculs la comptabilit ?
- Les factures sont-elles classes correctement ?

Suivi des crances


- Une balance client par antriorit de solde est-elle
dite ?
- La relance est-elle faite systmatiquement ?
- Les encaissements reus par courrier :
sont-ils immdiatement achemins vers le service
comptabilit ?
sont-ils enregistrs sur une liste par la personne
responsable de louverture du courrier ?
xix

CYCLE TRESORERIE

QUESTIONNAIRES Oui Non Vrifi par Rf.

ENCAISSEMENTS
- Les recettes journalires collectes sont-elles
contrles ?
- La caisse est-elle quotidiennement arrte et le billetage
fait-il lobjet dun PV sign par les caissires ?
- Les recettes verses la caisse centrale sont-elles
munies dun bordereau de versement, dun billetage ?
Sont-ils signs par les caissires ?
- Un rapprochement du bordereau avec les factures ou
reus tablis est-il fait au moment de lencaissement des
recettes ?
- Une vrification arithmtique est-elle systmatiquement
effectue ?
- Les bordereaux sont-ils signs par : les caissires, le
vrificateur et le trsorier ?
- Un double de bordereau de versement est-il class par
le service de la caisse journalire ?

DECAISSEMENTS
- Un BCD est-il tabli lors de la sortie dargent ?
- Le BCD est-il un imprim prnumrot ?
- Est-il sign et justifi par le bnficiaire lors de son
tablissement ?
- Le BCD est-il sign par le directeur avant la sortie de
fonds ?
- La sortie de fonds est-il justifi de la mme faon que
dans la procdure ACHAT ?
- Les dpenses de caisse sont-ils limits un certain
montant ?

INVENTAIRE PHYSIQUE DE CAISSE


- Un inventaire physique de la caisse est-il fait
priodiquement ?
- Un PV dinventaire est-il tabli et sign par les
personnes qui ont assist linventaire ?
- Une copie du PV dinventaire est-il systmatiquement
envoy au Directeur ?

CHEQUES
- Les carnets de chque sont-ils conservs dan un coffre
fort ?
- Les chquiers utiliss sont-ils conservs pendant
plusieurs annes ?
- Les chques annuls sont-ils dcoups puis accrochs
aux talons du chquier ?
- Lors de lmission des chques, les dcharges
xx

effectues par le rceptionnaire sont-ils complets ?

RAPPROCHEMENT BANCAIRE
-Un rapprochement bancaire est-il tabli au moins
mensuellement ? Est-il vrifi par le chef comptable ?

CYCLE PAIE

QUESTIONNAIRES Oui Non Vrifi par Rf.

CONTROLE DES ELEMENTS DE LA PAIE


- Des contrles frquents de prsence sont-ils effectus
par la SG sur les lieux de travail ?
- Un contrle des calculs de paie est-il effectu
priodiquement par un responsable comptable
administratif ou financier ?
- Les cotisations sociales et lIRSA font-ils lobjet
dinstruction crites prcisant le mode d calcul ?
- Un avis de crdit est-il envoy au comptable par le
personnel fonctionnaire lors du changement de salaire ?

PAIEMENT
- Les tats des primes sont-ils vrifis et sign par le
Directeur avant la distribution des primes ?
- A la rception des primes, les employs margent-ils les
tats des primes ?
- Les virements des salaires sont-ils vrifis partir des
fiches de paie de chaque employ avant son
autorisation ?
BIBLIOGRAPHIE

- Armand (D). Manuel de Gestion, Vol. 1, 2d marketing, S.A, 2004 209p. ;

- Charpentier, (P). Organisation et Gestion, Paris, Edition Nathan, 1997, 346 p. ;

- COLLINS, (L). VALLIN, (G). Audit et contrle interne, 2me dition, Paris, Dalloz,
1979. ;

- Don Jos Muanda Nkole Wa Yahve. De la ncessite de la mise en place dun


manuel de procdures oprationnelles et comptables au sein des entreprises en
RDC au regard du droit comptable OHADA in Journal du droit OHADA,
nspcial. ;

- Ordre des Experts Comptables et Financiers de Madagascar. Plan comptable


gnral 2005, Madagascar, Juridika, 2004, 160 p. ;

- VILLENEUVE, (J). Comptabilit de Gestion, Qubec, Direction de dveloppement


des entreprises ;

- Pavillon Sainte Fleur, contrat de concession ;

- Pavillon Sainte Fleur, projet accord dtablissement 2011 ;

- Pavillon Sainte Fleur, rapport dactivit 2008/2009 ;

- Pavillon Sainte Fleur, rapport daudit 2010.

WEBOGRAPHIE
- "Comptable 2000 : Les textes de base du droit comptable", Les ditions Raouf
Yach. http ://www.procomptable.com(consult le 14/07/2011) ;
- IFACI, laudit interne vers une collaboration renforce avec ses partenaires
externes, Septembre 2009, site Internet de lIFACI, www.ifaci.com, (consult le
30/07/2011). ;

- Madagascar rgime gnral des associations, 1960.4p.www.Droit-Afrique.com


(consult le 14/07/2011) ;

- MAKRAM, (Y). Le pilotage du systme de contrle interne : dmarche, outils et


rle de lexpert comptable, Universit de Sfax, 2010. 260p. (consult le
14/07/2011) ;

- Manuel des procdures de gestion des programmes, version provisoire


dcembre 2008 48p. www.google.com CORAF/WECARD (consult le
08/08/2011) ;

- Manuel de procdure pour un contrle et suivi citoyens de la gestion communale et


de la cogestion des infrastructures et services publiques,
2006.54p.www.google.com (consult le 14/07/2011) ;

- Mise en place du contrle interne, 2me dition octobre 2007, impression contrle
fdrale de finance, Monbijoustrasse 45 3003 Berne Suisse, www.efk.admin.ch
(consult le 14/07/2011) ;

- Rsultats des travaux du groupe de place tabli sous lgide de lAMF, le dispositif
de contrle interne : cadre de rfrence, janvier 2007, 49p. http ://www.dispoci.org
(consult le 08/08/2011) ;

- www.cours.comptabilit.com (consult le 19/07/2011) ;


- www.edusud.org (consult le 19/07/2011) ;
- www.journal.informatique.com (consult le 19/07/2011) ;
- www.memoireonline.com (consult le 30/07/2011) ;
- www.nathan-u.com (consult le 21/07/2011) ;
- www.wikpedia.com (consult le 19/07/2011) ;
TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS .........................................................................................................i
SOMMAIRE ......................................................................................................................ii
LISTE DES TABLEAUX .................................................................................................iv
LISTE DES FIGURES......................................................................................................iv
LISTE DES ABREVIATIONS.........................................................................................v
INTRODUCTION GENERALE......................................................................................01
PREMIERE PARTIE : CADRE GENERAL DE LETUDE........................................03
CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE ...........................................................04
Section 1 : Renseignements gnraux sur le Pavillon Sainte Fleur...............................04
1.1-Historique.....................................................................................................................04
1.2-Identification................................................................................................................05
1.2.1. Dnomination et sige social .....................................................................................05
1.2.2. Forme juridique .........................................................................................................05
1.2.3. Cadre contractuel.......................................................................................................06
1.3-Mission, objectifs, politiques et activits du PSF......................................................06
1.3.1. Mission ......................................................................................................................06
1.3.2. Objectifs et politiques................................................................................................06
1.3.3. Activits.....................................................................................................................07
1.3.3.1-Activit principale ...................................................................................................07
1.3.3.2-Activits connexes lactivit principale................................................................07
1.3.3.3- Autres activits .......................................................................................................08
1.4-Ressources ....................................................................................................................08
1.4.1-Ressources Humaines.................................................................................................08
1.4.2-Ressources financires ...............................................................................................09
1.4.3-Ressources matrielles et quipements ......................................................................09
Section 2 : Spcificits de ltablissement Sainte Fleur..................................................09
2.1-Un tablissement de concession..................................................................................09
2.2-Un tablissement but non lucratif...........................................................................10
2.3-Lautonomie financire et mode de gestion prive...................................................10
Section 3 : Environnement et taille ..................................................................................10
3.1- Micro environnement.................................................................................................11
3.1.1-Les principaux clients ou bnficiaires ......................................................................11
3.1.2-Les fournisseurs .........................................................................................................11
3.1.2.1- Achats .....................................................................................................................11
3.1.2.2-Prestations mdicales extrieures...........................................................................11
3.1.3-La relation avec les OHFOM .....................................................................................12
3.2- Macro environnement................................................................................................12
3.2.1-Lenvironnement technologique ................................................................................12
3.2.2-LEtat..........................................................................................................................12
3.2.3-Lenvironnement politico-juridique ...........................................................................13
3.2.3.1-Fiscalit : TVA, IRSA, impts et taxes ....................................................................13
3.2.3.2-Importations ............................................................................................................13
3.3-Taille .............................................................................................................................13
3.3.1-Du point de vue nombre du personnel .......................................................................13
3.3.2-Du point de vue tendu gographique........................................................................13
3.3.3-Du point de vue nombre dactivits ...........................................................................13
CHAPITRE II : STRUCTURE ORGANISATIONELLE ............................................15
Section 1 : Structure et organisation gnrale ................................................................15
1.1-Prsentation de lorganigramme ...............................................................................15
1.2-Description de lorganigramme .................................................................................15
1.2.1-Organe de supervision................................................................................................15
1.2.2-Organe excutif ..........................................................................................................16
1.2.2.1-Le Directeur ............................................................................................................16
1.2.2.2-La partie administrative ..........................................................................................16
1.2.2.3-La partie technique..................................................................................................16
Section 2 : Structure et organisation de la fonction comptable et financire ..............17
2.1- Structure .....................................................................................................................17
2.1.1-Organigramme............................................................................................................17
2.1.2-Description des attributions........................................................................................18
2.1.2.1- Directeur ................................................................................................................18
2.1.2.2-Gestionnaire ............................................................................................................18
2.1.2.3-Chef comptable........................................................................................................19
1.1.2.4-Assistante comptable ...............................................................................................19
2.2-Organisation comptable..............................................................................................20
2.2. Supports de la comptabilit ..........................................................................................20
2.2.1.1- Plan comptable : PCG malgache 2005..................................................................20
2.2.1.2-Mthodes utilises ...................................................................................................20
2.2.2-Systme comptable.....................................................................................................20
2.2.2.1-Pices justificatives .................................................................................................21
2.2.2.2-Registres comptables...............................................................................................21
2.2.2.3-Etats de synthses....................................................................................................22
CHAPITRE III : LES ASPECTS THEORIQUES.........................................................23
Section 1 : Gnralit sur le contrle interne comptable et financier...........................23
1.1-Systme de contrle interne........................................................................................23
1.1.1-Dfinition ...................................................................................................................23
1.1.1.1-Aspects comptable et financier du contrle interne ................................................23
1.1.1.2-Aspects administratifs ou oprationnels du contrle interne..................................24
1.1.2-Principes du contrle interne......................................................................................24
1.1.2.1-Principe d'organisation et sparation de fonctions ................................................24
1.1.2.2- Principe d'indpendance ........................................................................................25
1.1.2.3-Principe d'information et qualit du personnel.......................................................25
1.1.2.4-Principe de permanence..........................................................................................26
1.1.2.5-Principe d'universalit ............................................................................................26
1.1.2.6-Principe d'harmonie................................................................................................26
1.1.2.7-Principe d'intgration ou d'autocontrle ................................................................26
1.2-Le contrle interne comptable et financier ...............................................................26
1.2.1-Dfinition ...................................................................................................................26
1.2.2-Objectifs .....................................................................................................................27
1.2.3-Acteurs .......................................................................................................................27
1.2.4-Environnement de contrle ........................................................................................28
1.2.5-Processus comptable ..................................................................................................29
Section 2 : Contrle interne et organisation comptable .................................................29
2.1-La comptabilit, un lment important du contrle interne et de lorganisation de
lentit ...............................................................................................................................29
2.2-La Comptabilit, un lment directement affect par le contrle interne et
lorganisation de lentit ...................................................................................................29
2.3-Responsabilit de lorganisation et de la tenue de la comptabilit .........................30
2.4-Le chemin de rvision .................................................................................................30
Section 3. Documentation de la fonction comptable : le manuel de procdure
comptable ..........................................................................................................................30
DEUXIEME PARTIE : DIAGNOSTIC ..........................................................................32
CHAPITRE IV : ETAT DES LIEUX ..............................................................................33
Section 1 : Les processus comptables...............................................................................33
1.1-Cycle Achat ..................................................................................................................33
1.1.1-Commande .................................................................................................................33
1.1.2- Rception des commandes ........................................................................................34
1.1.3-Rception des factures................................................................................................34
1.1.4-Comptabilisation des factures dachat........................................................................34
1.1.5-Rglement ..................................................................................................................35
1.1.6-Traitement de retour des marchandises......................................................................35
1.2-Cycle revenus ...............................................................................................................36
1.2.1-Revenus de consultations externes.............................................................................36
1.2.1.1-Demande .................................................................................................................36
1.2.1.2-Paiement..................................................................................................................36
1.2.1.3-Facturation..............................................................................................................36
1.2.1.4-Comptabilisation .....................................................................................................37
1.2.1.5-Retour ou changement de commande......................................................................37
1.2.2-Revenus dhospitalisation ..........................................................................................38
1.2.2.1-Demande et admission ............................................................................................38
1.2.2.2-Paiement dacompte................................................................................................38
1.2.2.3-Collecte des pices facturer .................................................................................38
1.2.2.4-Rcapitulation sur la fiche de traabilit................................................................39
1.2.2.5-Facturation..............................................................................................................39
1.2.2.6-Rglement ................................................................................................................41
1.2.2.7-Comptabilisation .....................................................................................................42
1.2.2.8-Suivi des impays ....................................................................................................42
1.3-Cycle trsorerie............................................................................................................43
1.3.1- Encaissements ...........................................................................................................43
1.3.1.1- Au niveau du secrtariat ........................................................................................43
1.3.1.2-Au niveau de la cession ...........................................................................................44
1.3.1.3-Versement des recettes la banque ........................................................................44
1.3.2 -Dcaissements ...........................................................................................................44
1.3.3-Inventaire physique de la caisse .................................................................................45
1.3.4-Emission des chques.................................................................................................45
1.3.5-Rapprochement bancaire ............................................................................................45
1.4-Cycle personnel et paie ...............................................................................................45
1.4.1-Embauche ...................................................................................................................45
1.4.1.1-Embauche dun personnel salari ...........................................................................46
1.4.1.2-Embauche dun personnel fonctionnaire ................................................................46
1.4.2-Traitement des salaires et primes ...............................................................................47
Section 2 : Le Systme dinformation ..............................................................................47
2.1-Systme dinformation comptable .............................................................................47
2.2-Systme dinformation commerciale .........................................................................48
2.2.1-Au niveau des achats ..................................................................................................48
2.2.2-Au niveau des ventes..................................................................................................48
CHAPITRE V : ANALYSE CRITIQUE DE LEXISTANT ........................................50
Section 1 : Les points forts ................................................................................................50
1.1-Au niveau de lorganisation et du processus comptable..........................................50
1.1.1-Cycle achat .................................................................................................................50
1.1.1.1-Passation de commande ..........................................................................................50
1.1.1.2-Contrle des achats.................................................................................................51
1.1.2-Cycle revenus .............................................................................................................51
1.1.2.1-Rcapitulation avant la facturation ........................................................................51
1.1.2.2-Systme de paiement dacompte .............................................................................51
1.1.3- Cycle trsorerie .........................................................................................................52
1.1.3.1- Au niveau des Encaissements.................................................................................52
1.1.3.2-Au niveau des Dcaissements..................................................................................52
1.1.4-Cycle personnel et paie ..............................................................................................52
1.1.4.1-Au niveau du personnel ...........................................................................................52
1.1.4.2-Au niveau de la paie ................................................................................................53
1.2-Au niveau Systme dinformation .............................................................................53
1.2.1-Les ressources matrielles..........................................................................................53
1.2.2-Les ressources humaines ............................................................................................53
Section 2 : Les points faibles.............................................................................................54
2.1-Systme de traitement et dinformation....................................................................54
2.1.1 Au niveau du traitement et de la circulation des informations ...................................54
2.1.1.1-Traitement manuel des donnes ..............................................................................54
2.1.1.2-Transfert des donnes entre les diffrents services.................................................55
2.1.2-Au niveau de la scurisation des donnes .................................................................55
2.2-La procdure comptable.............................................................................................55
2.2.1-Absence dun manuel de procdure comptable..........................................................55
2.2.2-Lourdeur de la procdure en place .............................................................................56
2.3-Mthodes et organisation comptable .........................................................................57
2.3.1-Comptabilisation mensuelle des donnes...................................................................57
2.3.2-Absence de matrialisation du contrle des donnes comptables .............................57
2.3.3-Archivage des documents non scuris......................................................................57
2.3.4-La mthode dinventaire appliqu nest pas efficace. ................................................57
2.3.5-Manque de formation des personnels comptable .......................................................58
2.3.6-Cumul des fonctions et sparation des tches non respecte .....................................58
2.4-Activit du contrle .....................................................................................................58
2.4.1-Au niveau du service achat ........................................................................................58
2.4.2-Au niveau du service finance et comptabilit ............................................................58
2.4.3 Au niveau de la Direction...........................................................................................59
TROISIEME PARTIE : PROPOSITION DES SOLUTIONS, RESULTATS
ATTENDUS, CONDITIONS DE REUSSITE ET LIMITES DES SOLUTIONS.......60
CHAPITRE VI : PROPOSITION DES SOLUTIONS ..................................................61
Section 1 : Rnovation de la procdure comptable ........................................................61
1.1-Amlioration de la procdure comptable..................................................................61
1.1.1-Rgles, mthodes et instructions de bases communes toutes les activits ..............62
1.1.1.1-Collecte et vrification des pices comptables........................................................62
1.1.1.2-Comptabilisation .....................................................................................................62
1.1.1.3-Classement et archivage .........................................................................................63
1.1.2-Rgles, mthodes et instructions spcifiques chaque catgorie doprations .........63
1.1.2.1-Cycle REVENUS .....................................................................................................63
1.1.2.2-Cycle ACHAT ..........................................................................................................66
1.1.2.3-Cycle TRESORERIE................................................................................................68
1.2-Formalisation de la procdure ...................................................................................69
Section 2 : Amlioration des systmes dinformations...................................................71
2. 1-Amlioration des traitements automatiss de donnes ...........................................71
2.1.1-Vente ..........................................................................................................................72
2.1.1.1-Au niveau du secrtariat .........................................................................................72
2.1.1.3-Au niveau de la Cession ..........................................................................................72
2.1.1.4-Au niveau de la comptabilit...................................................................................72
2.1.2-Achat ..........................................................................................................................72
2.1.2.1-Au niveau de la pharmacie.....................................................................................73
2.1.2.2-Au niveau de la comptabilit...................................................................................73
2.1.2.3-Au niveau de la Direction........................................................................................73
2.2- La mise en place dun rseau local : intranet ....................................................73
CHAPITRE VII : MISE EN PLACE DES SOLUTIONS .............................................76
Section 1 : Approche pour conception dun manuel de procdure...............................76
1.1-Dmarches dlaboration dun manuel de procdure ............................................76
1.1.1-Phase de prparation...................................................................................................78
1.1.1.1-Analyses documentaires ..........................................................................................78
1.1.1.2-Observations directes des mthodes de travail .......................................................78
1.1.1.3-Interview auprs des personnels .............................................................................78
1.1.1.4-DCD ou Flow-chart ................................................................................................78
1.1.2-Phase de ralisation ....................................................................................................79
1.1.2.1-Description des procdures.....................................................................................79
1.1.2.2-Identification et valuation des risques...................................................................80
1.1.2.3-Identification des dispositifs spcifiques .................................................................80
1.1.2.4-Dfinition du fond et de la forme du manuel...........................................................80
1.1.3-Phase de synthse .......................................................................................................81
1.1.3.1-Rdaction du manuel...............................................................................................81
1.1.3.2-Validation des procdures.......................................................................................81
1.1.3.3-Diffusion du manuel ................................................................................................82
1.1.4-Phase de suivi et valuation .......................................................................................82
1.2-Cas pratique : exemple dune partie du manuel de procdure...............................82
Section 2 : Procdure de renforcement des systmes dinformations : systme
informatis-hirarchis ..................................................................................................83
2.1 Description des processus ...........................................................................................83
2.2 Le paramtrage............................................................................................................84
2.3 Mise en place du rseau : intranet .......................................................................84
CHAPITRE VIII : RESULTATS ATTENDUS, CONDITIONS DE REUSSITE ET
LIMITES ............................................................................................................................85
Section 1 : Rsultats attendus ...........................................................................................85
1.1 Rsultats lis aux RH...................................................................................................85
1.2 Informations financires fiables et en temps rel .....................................................85
1.3 Minimisation des erreurs ............................................................................................86
1.4 Bon fonctionnement des processus interne notamment ceux concourant la
sauvegarde des patrimoines .............................................................................................86
Section 2 : Conditions de russite des solutions ..............................................................87
2.1 Evaluation permanente du systme de contrle interne comptable et financier...87
2.2 Adhsion des dirigeants ..............................................................................................87
2.3 Qualit du personnel : comptence et honntet ......................................................87
2.4 Evaluation permanente du manuel de procdure ....................................................88
Section 3 : Limites des solutions.......................................................................................88
3.1-Les facteurs humains ..................................................................................................88
3.2-Outil non exhaustif pour couvrir tous les risques ....................................................88
3.3-Ne garantie pas la ralisation des objectifs ...............................................................89
3.4-Contrainte des cots....................................................................................................89
3.5-Etude des cots ............................................................................................................89
CONCLUSION GENERALE...........................................................................................92
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE
TABLE DES MATIERES