MASP

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2
MASP Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas
ndice
O MASP e a relao com as normas de qualidade .................................5
Por que adotar um mtodo para soluo de problemas?.........................7
A relao com as normas de qualidade.................................................13
A importncia do trabalho em grupo multidisciplinar ..........................17
A origem dos problemas: mitos e crenas ............................................22
A utilizao de um mtodo disciplinado para anlise e soluo do
problema e implantao de solues ....................................................29
A relao do mtodo com o PDCA .....................................................37
Conceitos essenciais para soluo de problemas...................................43
A importncia do reconhecimento da equipe .......................................47
Meios para a documentao do problema ............................................50
Adotando um mtodo disciplinado de soluo de problemas ...............53
Etapa Um - Formar uma equipe multidisciplinar..................................55
Etapa Dois - Descrio do problema: identificao e seleo ...............62
Etapa Trs Implementao e verificao da etapa de conteno........68
Etapa Quatro Definio e verificao da causa raiz ...........................73
Etapa Cinco Identificao das solues potenciais ............................78
Etapa Seis Seleo, planejamento e execuo da soluo permanente.
............................................................................................................82
Etapa Sete Avaliao da Eficcia da Soluo .....................................88
Etapa Oito Divulgar os resultados e parabenizar a equipe .................93
Comunicao eficaz da soluo do problema ......................................95
3
Entender corretamente o problema .....................................................97

Break-point para o controle e soluo do problema ...........................101
Como paralisar o processo e segregar a produo no-conforme .......104
Reviso e seleo de estoque..............................................................108
O uso de poka-yokes como recurso de confiana na soluo de
problemas..........................................................................................110
Obteno de evidencias e verificao se o problema no reincide ......112
A extenso, impacto e reviso de documentos ...................................115
Licena de Uso .................................................................................119
4
Mdulo Um
O MASP e a relao com

as normas de qualidade
Objetivo deste mdulo:
! Refletir sobre o modelo de gerenciamento de no-

conformidades existente na organizao;
! Entender a origem da metodologia padronizada para a soluo
de problemas;
! Quebrar os paradigmas e preconceitos existentes na aplicao
da metodologia.
5
Resumo:
C ompreender que uma metodologia padronizada e, aplicada atravs

de equipes multifuncionais essencial. Esta metodologia embasada
na
norma de qualidade aplicvel e, esta por sua vez no PDCA. Ainda que se
discuta o mtodo de forma independente, a norma atravs de seus requisitos
trata de utilizar a metodologia por completo, desde o controle de produtos no-
conformes at a melhoria contnua. Este mdulo busca o entendimento
e
compreenso da metodologia sem ainda aplic-la. Portanto, um
vo panormico sobre o tema com destaque para o estabelecimento de
novos
conceitos e para a utilizao correta dos requisitos e, portanto o uso correto da
ferramenta. Vale destacar ainda a importncia do reconhecimento da equipe
por diversos instrumentos exeqveis e, a evidenciao da soluo de problemas
para proporcionar a melhoria contnua e, realizar atividades de lies
aprendidas.
6
Por que adotar um mtodo para soluo de problemas?
Objetivos deste captulo:

! Justificar a necessidade de padronizao de metodologia
na busca de soluo de problemas
Em todas as situaes da vida humana, seja profissional ou

pessoal, temos que lidar com problemas. um fato to rotineiro
que justifica as atividades de um grande nmero de profissionais
nos mais variados setores da sociedade, cuja base de qualificao
resolv-los. Problemas ocorrem em qualquer lugar, em qualquer
hora e qualquer condio. Basta haver um ato intencional
(planejado ou no) que no ocorra como o desejado para que se
caracterize um problema. Ento, sabemos o que deve acontecer,
quando deve acontecer e como deve acontecer. E, por qualquer
motivo este ato no acontece, ou acontece de forma inesperada.
Assim, afirmamos que temos um problema.
Podemos definir um problema como uma questo a ser
resolvida e que pode ter diversas solues. Ou seja, trata-se de algo
que no est de acordo com o previsto. E que, ao analisarmos
podemos propor muitos caminhos diferentes para torn-lo
conforme o que era previsto. Ou at mesmo lev-lo novamente
para a condio correta que anteriormente existia.
Na vida pessoal problemas so aquelas situaes que
ocorrem de forma inesperada ou de maneira no exatamente como
era esperado. Uma criana com nota baixa em matemtica na
escola um problema. Uma doena que diagnosticada tambm
um problema. Um pagamento que deveramos realizar, mas o
dinheiro no estava disponvel quando preciso, um problema. E,
em cada um deles, precisamos analisar e encontrar uma soluo.
Observe que em todas estas situaes repete-se o ciclo: lugar, hora,
condio. De maneira que podemos saber: o que deveria
7
acontecer, quando deveria acontecer, como deveria acontecer e

etc. Portanto, a definio apresentada para problemas aplica-se a
estas situaes caracterizando como verdadeira a afirmao: trata-
se de um problema.
Nas organizaes, sob o ponto de vista profissional
tambm ocorrem os problemas. Eles provm de inmeras fontes e
naturezas distintas e, encontram-se a todo instante, uma vez que os
ciclos dos processos e procedimentos nas organizaes se repetem
continuamente. Uma pea defeituosa que entregue ao cliente
um problema. Uma nota fiscal incorreta um problema. Um
funcionrio sem treinamento para realizar suas funes tambm
um problema. E, da mesma forma que os problemas pessoais, para
cada uma destas situaes, precisamos analisar e encontrar uma
soluo. Observe que aqui tambm se repete o ciclo: lugar, hora,
condio. Tambm devemos saber: o que deveria acontecer,
quando deveria acontecer, como deveria acontecer e etc.
Nos dois aspectos citados pessoal e organizacional /
profissional temos um ato intencional que, se no ocorrer como
planejado d origem a um problema. Para solucionar este
problema teremos inmeros caminhos. Podemos dizer que estes
caminhos tendem ao infinito, pois, quanto mais pessoas estiverem
envolvidas tanto mais possibilidades de solues ns teremos. E
considere que cada pessoa oferece muitas sugestes. Se o
problema uma questo a ser resolvida como dissemos e, diante
desta situao de inmeros caminhos, como podemos decidir qual
o melhor caminho? Este o grande problema existente nas
organizaes. Imagine a quantidade de problemas que surgem num
determinado perodo. Se j no sabemos qual caminho seguir e
muitas vezes no sabemos nem a causa temos ainda um problema
(mais um!) de saber qual problema solucionar primeiro. H quem
diga que no sabemos nem qual o problema e, muitas vezes no
sabemos nem que temos um problema.
8
As organizaes necessitam estabelecer uma metodologia

de trabalho que as auxilie na escolha do problema a ser
solucionado. Esta metodologia deve ter como base
prioritariamente a definio correta da causa e a escolha da melhor
soluo. Independentemente de qualquer norma ou padronizao,
um mtodo visa organizar a gesto dentro de uma organizao. O
objetivo atender melhor aos clientes, estabelecer melhor
desempenho de produtividade e de qualidade melhorar a
competitividade da organizao. Do ponto de vista prtico,
um mtodo auxilia na gesto dos problemas evitando
especulaes a respeito do problema e utilizao de vrios
caminhos simultaneamente, de forma descoordenada e sem
diretrizes. Podemos chamar o mtodo incorreto de achologia.
O uso do MASP garante uma abordagem lgica e
estruturada na soluo de problemas. E como isto ocorre?
Entendendo como resolver um problema, mediante o emprego de
um processo por etapas pode-se melhor avaliar e administrar
o tempo a ser investido em uma soluo. importante que, seja
usada uma linguagem e abordagem em comum para definir e
equacionar os problemas em todos os nveis da organizao
dentro e entre reas. Por outro lado, uma abordagem impulsiva ou
baseada excessivamente em tentativa e erro geralmente apresenta
as seguintes armadilhas:
Especula-se terrivelmente a respeito da causa;
Trabalha-se em problemas demasiadamente gerais ou
excessivamente amplos;
As possveis causas no so testadas de maneira
eficiente;
Falta de uma soluo planejada;
Falta de controle do grupo sobre os aspectos bsicos
do problema.
Imagine que voc est doente ou com sintomas e procura
um mdico. A primeira coisa que ele ir fazer aps te identificar
9
perguntar o que est acontecendo com voc. Voc ir informar

que sente dores, nuseas ou qualquer outro sintoma. O mdico ir
realizar outras perguntas, ir fazer alguns exames para avaliar se a
suspeita que lhe ocorre verdadeira. Com base nos resultados ir
decidir o que fazer. Agora, imagine que, ao relatar dores de cabea,
por exemplo, ele afirma que para solucionar preciso que seja
engessada a sua cabea. Voc pode dizer: que mdico esse? um
maluco. Ele poderia dizer: eu acho que voc pode ter batido a
cabea, ento para garantir vamos engessar. Pronto, a achologia
tomou conta do problema. Voc diria: por que o mdico no me
examinou mais? Por que no fez isto ou aquilo? Ele no conseguiu
saber o que estava ocorrendo e decidiu o que fazer baseado no eu
acho.
A achologia ocorre com os envolvidos na soluo
especulando a respeito do problema. Cada um pode imaginar e
propor uma causa provvel e, uma soluo para o problema.
Como no esto trabalhando em grupo ou em sintonia, cada um
vai tentar implantar e verificar a sua hiptese. Se houver soluo,
todos acreditaro ter achado a resposta para o problema. Cada um
acredita na sua hiptese. Todos acham que tm razo. freqente
participarem de atividades com metodologia, mas no aceitam ou
no acreditam na proposta consenso de grupo e, experimentam
as suas idias em separado. Afinal, no custa nada tentar. No
mesmo?
Agora, imagine que a sua organizao est doente um
lote de peas com defeito foi enviado ao cliente. Agora, voc o
mdico e a primeira coisa identificar a pea que foi enviada
incorretamente. Depois, preciso saber o que est acontecendo
quais so os sintomas ou seja, como o cliente sabe que existe o
problema, qual o dano a pea defeituosa pode estar causando para
ele. Voc ir realizar inspeo adicional (o exame do mdico) nas
peas com problemas? Com base nos resultados obtidos, voc ir
10
identificar as causas e decidir o que fazer. Em resumo, agora voc

pode abrir uma clnica especializada em peas defeituosas!
O mtodo padronizado, por outro lado, adota a
metodologia baseada no PDCA e com auxlio de ferramentas
bsicas da qualidade: brainstorming, diagrama de pareto, diagrama
de Ishikawa (tambm chamado Causa e Efeito), e outros. O uso
do mtodo em equipe e deve haver consenso conforme critrios
de avaliao estabelecidos na organizao. Uma das vantagens a
tratativa que recebe e a priorizao das solues. Com isso, a
equipe pode planejar a atividades, monitorar o seu desempenho,
avaliar os resultados e tomar decises a respeito do problema e sua
soluo efetiva. Caso no seja suficiente, possvel a tomada de
deciso para incluir novas atividades ou at mesmo refazer a
anlise das hipteses.
O que voc deve fixar deste captulo:
1. Problemas ocorrem em qualquer lugar, hora e condio;

2. Problema uma questo para ser resolvida e que pode ter
diversas solues;
3. H muitos problemas nas organizaes e precisamos prioriz-
los;
4. necessrio estabelecer uma metodologia para priorizar,
identificar causas e selecionar solues;
5. Um mtodo auxilia na gesto dos problemas, melhor
atendimento aos clientes, produtividade e qualidade
melhorar a competitividade.
6. Um mtodo padronizado adota PDCA e ferramentas bsicas
da qualidade
11
Um toque de qualidade:
1. A achologia o mtodo desordenado de solucionar

problemas. especulao pura.
2. Um mtodo como um procedimento mdico para
diagnosticar o problema.
Desafio como utilizar o contedo para atingir ao objetivo:
! Descreva como o mtodo da achologia aplicado na

sua organizao. Analise os problemas solucionados e
verifique a qualidade das propostas e a identificao da causa.
Quais so os impactos e resultados que se pode observar? O
que voc faria para reduzir caso ocorra na sua organizao?
12
A relao com as normas de qualidade

! Correlacionar o MASP com os requisitos das normas
de qualidade aplicveis
As normas de qualidade adotaram o PDCA (Plan-Do-

Check-Act) como metodologia de gerenciamento dos processos.
O PDCA, alm de ser base para gerenciar os processos, utilizado
nas atividades de soluo de problemas. O requisito 8.5.2 Ao
Corretiva (ISO) e, os requisitos 8.5.2.1 Soluo de Problemas
(ISO TS), 8.5.2.2 Prova de erros (ISO TS), 8.5.2.3 Impacto da
ao corretiva (ISO TS) e 8.5.3 Ao Preventiva (ISO) adotam o
PDCA como referncia. O MASP na verdade o desdobramento
do PDCA para a realizao destes requisitos. Muitos nomes foram
adotados como, por exemplo: 8D, PSP, MSP. Mas todos seguem a
filosofia do PDCA.
importante ressaltar que para considerarmos a existncia
de um problema a ser solucionado, uma caracterstica de medio
deve ser declarada no - conforme. uma pr-condio. A norma
adota o requisito 8.3 - Controle de produto no - conforme (ISO)
para tratar esta situao. Portanto, avaliamos uma caracterstica ou
parmetro contra um requisito ou especificao e, havendo
divergncias, afirmamos que h uma no-conformidade. Esta no-
conformidade poder ter algumas tratativas especifcas como:
seleo, usar como est (Desvio requisito 8.3.4 - Dispensa do
Cliente - ISO TS), retrabalhar (requisito 8.3.2 - Controle de
Produto Retrabalhado - ISO TS). O fato que a no-
conformidade deve ser eliminada atravs da anlise e esforos da
equipe.
Tendo sido concluda esta primeira etapa, a seguinte
analisar porque ocorreu a no-conformidade. Se uma no-
13
conformidade ocorreu porque existe uma causa, e, se esta causa

no for removida do sistema, aumenta a possibilidade de
recorrncia ou de uma outra no-conformidade gerada pela mesma
causa, indica Maranho em ISO srie 9000 verso 2000.
A norma requer que se realize uma anlise - investigao
das possveis causas para que aquela identificada como responsvel
seja eliminada. As clausulas a e b do requisito 8.5.2 Aes
Corretivas indicam esta atividade. Retomando o exemplo do
mdico ao identificar a no-conformidade (sua reclamao,
sintoma, sua doena) o passo seguinte fazer-lhe perguntas,
examinar, para investigar a causa - o que poderia ter provocado o
sintoma? S aps esta atividade que ele ir estabelecer qual
remdio e outras providncias que sero necessrias (internao,
cirurgia, fisioterapia etc.) A clausula c requer o estabelecimento das
aes necessrias. Em seguida, na clausula d, iremos executar /
implantar as aes, registrar os resultados clausula e - e, avaliar se
foi efetivo clausula f. Veja, o PDCA completo! Portanto a
figura 1 ilustra o que vimos at aqui:
Figura 1
A ISO TS requer o estabelecimento de um mtodo para
soluo de problemas que deve ser adotado pela organizao e,
que poder ser designado pelo cliente - requisito 8.5.2.1. Tambm
deve ser adotada metodologia de poka-yokes - meios prova de
14
erros requisito 8.5.2.2. E por fim, deve ser avaliada a

possibilidade de o problema ocorrer em produtos e processos
similares. - requisito 8.5.2.3. Portanto, a ao bsica para tratar
uma ao corretiva ser:
Figura 2
Conclumos que, o mtodo de anlise e soluo de

problemas MASP - est inteiramente descrito nas normas de
qualidade. Ao associarmos os requisitos completamos o ciclo
requerido que, trata do PDCA.
1. O PDCA a base para a soluo de problemas.

2. H requisitos como 8.3 e o 8.5.2 que descrevem toda a
tratativa a ser adotada para solucionarmos um problema.
3. considerado um problema quando declaramos no-
conformidade contra um requisito ou especificao.
4. As tratativas possveis de uma no-conformidade so: seleo,
usar como est (desvio), retrabalhar, sucatar.
5. Se h uma no-conformidade, existe uma causa e, esta deve ser
identificada para evitar que se repita.
15
6. A ISO TS requer atividades alm do habitual para a soluo

dos problemas: poka-yokes e avaliao de impacto / extenso
/ abrangncia de um problema.
1. Uma causa pode provocar diferentes no-conformi-dades.

preciso analisar com cuidado.
2. Os passos indicados em 8.5.2 so na verdade o PDCA
3. A ISO TS requer o uso de metodologia indicada pelo cliente,
quando ele especifica para a organizao.
! Descreva, com base em procedimentos da organizao, como

o MASP est implantado. Use um diagrama de blocos ou
fluxograma.
16
A importncia do trabalho em grupo multidisciplinar

! Enfatizar que no basta ter uma equipe. preciso a
viso multidisciplinar para encontrar diferentes possibilidades
de solues.
A metodologia de soluo de problemas baseada em

PDCA extremamente eficaz quando realizada com a abordagem
por equipes. No entanto no se trata da reunio de um grupo de
pessoas bem intencionadas e focadas em resolver o problema. No
se discute que um time poder encontrar as causas do problema. O
que se deseja enfatizar que uma equipe multidisciplinar possui
maiores condies de alcanar o resultado e, porque no, com
possibilidade de maiores resultados. Portanto, no qualquer
equipe que deve se reunir.
Quando falamos em equipe multidisciplinar requeremos
pessoas com formaes e/ou atribuies distintas de tal sorte que
visualizem o problema sob ngulos diferentes. No caso de uma
organizao industrial significa representantes da qualidade, da
produo, da engenharia industrial, da engenharia de produtos, do
recebimento, de compras, e assim vai. Cada um destes
representantes possui a tendncia de olhar para o problema de
acordo com seus interesses, de acordo com sua especialidade.
Assim o representante da qualidade procura aspectos ligados
falhas de desempenho que levam as no-conformidades - ou seja,
algo em desacordo com os requisitos especificados. O
representante da engenharia industrial ir avaliar sob o ponto de
vista da seqncia da produo planejada, se houve falha no
mtodo de produo. O representante da produo ir avaliar se o
operador sabia executar corretamente, se os materiais disponveis
17
estavam adequados, e assim por diante. Com todas estas

percepes sendo estimuladas aumentam as chances de identificar
a causa. claro que, isoladamente cada um destes pontos de vista
perde a fora, mas ao reuni-los por meio de uma tcnica adequada
e, analisar como uma nica fora, os membros da equipe se
interagem e propem novas alternativas. Estas alternativas somente
so possveis quando ocorre uma somatria de conhecimentos.
Portanto aqui, um mais um, nunca igual a dois. sempre maior
que dois.
O grupo multidisciplinar tambm ir favorecer o
planejamento das atividades a serem realizadas para solucionar o
problema. Haver representantes de reas suporte que possuem os
recursos necessrios para executar ou, pelo menos tem condies
de encaminhar adequadamente. No ocorre situao de buscar
recursos de forma despreparada e desconexa com as
responsabilidades atribudas na organizao. Tudo passa a ser uma
questo de prioridades.
Um trabalho eficiente de envolvimento, parceria e
comprometimento da equipe ir evitar que atitudes individuais
prevaleam e descaracterize o uso da achologia como instrumento
para a soluo dos problemas. Isto responsabilidade tpica do
lder do grupo. Conhecer tcnicas de trabalho em equipe ser
fundamental para o sucesso da atividade. O papel principal do
lder ser organizar e monitorar a evoluo do trabalho, ainda que
se envolva com as atividades geradas pela equipe. A sua atividade
primordial garantir que a metodologia e as tcnicas adequadas
sejam conduzidas corretamente. ofertar condies para que o
grupo funcione. Tambm dever buscar condies junto aos
superiores hierrquicos para aprovao e realizao das atividades
planejadas. Quando houver necessidade dever requerer a
participao de outros especialistas para complementar as idias
em discusso. Portanto o lder um facilitador.
18
Um grupo multidisciplinar ou no, sem recursos um

grupo ineficaz. Se no obtiver resultados os seus membros
dispersaro. Para isto, algumas funes so importantes para o
trabalho. Um membro da equipe dever ser responsvel por
registrar as atividades e decises do grupo. o secretario.
Precisamos tambm de um responsvel pelo tempo disponvel
para as reunies. Algum que acompanha e ir cronometrar o
tempo destinado a cada atividade. Quando o tempo expirar deve
interromper e comunicar para que seja decidido o que fazer. o
cronometrista.
A utilizao de um local adequado e reservado contribuir
e muito para que as idias fluam, acrescido do ambiente preparado
para as atividades e, uso de tcnicas e dinmicas de trabalho em
grupo. O lder deve buscar o aprendizado de algumas destas
tcnicas para auxili-lo. Isto importante porque auxilia os
membros da equipe a se concentrarem nas propostas a serem
discutidas e, deixam de lado outras atividades que lhes preocupam.
Um grupo para funcionar necessita de estmulos que
devem ser agregados a sua metodologia. No se deve iniciar o
trabalho sem informaes que proporcionem sustentao das idias
todos devem saber por que esto participando do grupo. Isto
significa que ao serem convidados devero receber informaes
sobre o que se pretende e, se possvel o que cada membro
convidado dever trazer para a reunio. O lder por sua vez
dever preparar uma apresentao sobre o problema. Nela
devero conter os dados que justifique a no-conformidade a ser
discutida. Portanto informaes como o especificado e o
encontrado, quantidade envolvida, local, dia e hora da ocorrncia
e, se possvel at mesmo fotos, croquis e desenhos. A apresentao
visa informar porque o problema existe e qual sua extenso.
desejvel que estas informaes sejam apresentadas junto com
o convite da reunio para que possa ser analisada pelos membros
da equipe antecipadamente. Na reunio de abertura o lder expe
o
19
que justifica o trabalho e, a equipe ir validar. importante relatar

que um problema mal definido ir desviar os recursos do grupo e
prejudicar a soluo necessria.
Definido o problema, a equipe poder conduzir o restante
da metodologia para alcanar a respectiva soluo. O que
precisamos ressaltar aqui : individualmente as propostas so
simples e pobres; ao utilizar um grupo as propostas enriquecem
pela interao das pessoas envolvidas; quando o grupo
multidisciplinar ocorre uma interao de conhecimentos que
agregam valor as propostas. E, para que tudo isto funcione
necessrio um bom trabalho de liderana, bem como ter
muito claro qual o problema ou propsito a ser alcanado.
1. O mtodo de soluo de problemas baseado no PDCA;

2. Os mtodos devem ter abordagem por equipes,
preferencialmente multidisciplinar;
3. A equipe multidisciplinar potencializa resultados melhores;
4. Equipes multidisciplinares so formadas por representantes de
diversas reas da organizao;
5. Trabalho multidisciplinar ajuda no planejamento das atividades
e obteno dos recursos;
6. Trabalho multidisciplinar estabelece maior envolvimento e
comprometimento;
7. O lder deve conhecer tcnicas de trabalho em grupo e
organizar atividades e a evoluo do trabalho;
8. O trabalho em grupo s tem inicio quando a equipe concorda
com a existncia do problema e sua extenso.
20
1. A abordagem por equipes multidisciplinares favorece visualizar

o problema sob diferentes pontos de vista;
2. Grupos que no obtm resultados tendem a se dispersar;
3. Alm das atividades do lder, temos as atividades do secretrio
e do cronometrista;
4. Um local adequado favorece a gerao de idias;
5. O lder ou algum membro do grupo deve conhecer tcnicas e
dinmicas para o trabalho em grupo.
! Selecione e identifique um problema na sua organizao.

Tenha certeza de que se trata de uma no-conformidade
efetiva. Estabelea qual a equipe multidisciplinar que voc
convidaria e, como apresentaria o problema para ser discutido.
21
A origem dos problemas: mitos e crenas

! Esclarecer e situar a correta definio de um problema;
! Eliminar conceitos pr-concebidos que prejudicam as
atividades de soluo dos problemas.
Discutimos anteriormente que os problemas tm origem

em uma no-conformidade diante de um requisito ou
especificao. Portanto somente podemos afirmar que um
problema existe quando comparamos com algo que esteja previsto
ou especificado como padro de referencia. o que ocorre, por
exemplo, com uma caracterstica (grandeza ou parmetro que ser
monitorado) de uma pea. Durante o planejamento da qualidade
verificado em desenho qual sua especificao e, quais problemas
potenciais podem ocorrer. Com isto, pode-se definir como a
medio poder ser realizada, conhecendo-se as suas formas e o
uso a ser dado para a mesma. preciso conhecer tambm a sua
interao com as demais peas. H muitas tcnicas que so
utilizadas no planejamento da qualidade. O fato que, sabemos o
que esperado e, havendo divergncias uma no conformidade
estar caracterizada. Portanto temos um problema.
Com tantas atividades de planejamento ocorrendo nas
organizaes, pressupomos que as no-conformidades, defeitos,
falhas, enfim, divergncias, no deveriam ocorrer. Esta a
inteno, todas as atividades de planejamento so conduzidas com
e para esta finalidade. As normas de qualidade, as tcnicas de
gesto, os mtodos de trabalho, equipamentos e tantos outros
recursos so criados com a inteno de que os problemas no
ocorram e, muito menos venham a se repetir. A preocupao
existe porque os problemas significam custos que oneram a
sociedade como um todo. As perdas proporcionadas pelos
22
problemas acabam por serem pagas pelo comprador; o refugo que

jogado fora proporciona gastos ambientais, por exemplo; uma
deciso estratgica errada proporciona prejuzo aos envolvidos, e
at mesmo sociedade. Considerando tudo isto, pode-se dizer que
trabalhamos para que um problema no ocorra. Imagine por
exemplo, quanta perda existe na construo de um edifcio. H as
perdas naturais da atividade. H as perdas decorrentes de quebra e
danos da matriaprima utilizada. H as perdas decorrentes das
falhas de mtodo de trabalho. H as perdas em funo de erro de
projeto, de erro do operrio. Resumindo: as perdas encarecem o
custo final dos apartamentos a serem vendidos.
A pergunta que surge : de onde vm estes problemas
todos? Podemos dizer que vm de trs origens:
Das condies de trabalho
Dos erros e falhas das pessoas
Da gesto administrativa
Cada uma destas fontes pode e deve ser
analisada individualmente. As condies de
trabalho esto ligadas
diretamente aos mtodos, material utilizado, qualidade dos
equipamentos, enfim como conseguir executar. Os erros e falhas
das pessoas esto diretamente envolvidos na qualificao e
treinamento destas pessoas, concentrao no trabalho, problemas
de bem estar. Tudo o que se relaciona maquina humana e seu
funcionamento. E problemas de gesto administrativa se
referem forma de gerenciar cada atividade e at mesmo a
organizao. Por exemplo, as polticas de trabalho influenciam
determinadas tomadas de decises que podem impedir ou adiar o
investimento em algum recurso importante. Todas estas fontes
esto relacionadas existncia de padres de referencia e
especificaes com que se possa comparar e informar que uma
divergncia ou problema ocorre. Analise sua organizao e
verifique se tudo isto fato.
23
Podemos analisar a fonte dos problemas em trs tipos de

erros ou falhas. O entendimento deste conceito que determinar
o grau de abrangncia, a extenso dos recursos e o sucesso da
atividade de soluo de problemas.
Erros grosseiros (enganos)
Erros sistemticos (constantes)
Erros acidentais (probabilidade)
Os erros grosseiros (enganos) surgem da falta de cuidados,
da prtica e do conhecimento do observador: erro de calculo, erro
de leitura por falta de conhecimento ou cuidado. Estes erros so
eliminados durante a tratativa da no-conformidade quando, o
observador aprende uma boa tcnica de medir. Os erros
sistemticos (constantes) ocorrem em decorrncia da falha do
observador, do aparelho usado ou do mtodo utilizado.
Podem ser em conseqncia de uma deficincia de viso, de um
instrumento com calibrao incorreta, um aparelho no zerado, do
operador que ajusta os valores, etc...
Os erros acidentais (aleatrios ou probabilidade) surgem
atravs de causas imprevisveis ou desconhecidas, decorrentes do
acaso. Sua ocorrncia independe do planejamento executado de
forma preventiva, ou seja, no surgem da falha do observador, dos
instrumentos / equipamentos ou dos mtodos. So ligadas as
probabilidades. Ou seja, qual a possibilidade de uma falha ocorrer?
Por exemplo: erros de paralaxe, cansao do operador, fadiga de
um material. So situaes que o conhecimento atual permite
estimar, mas no quando e porque ocorrer. So estes os casos
prioritrios para realizar uma ao corretiva atravs de um mtodo
disciplinado de soluo de problemas.
O que a probabilidade? a chance dentro de
determinadas condies que, um evento possui de vir a ocorrer.
Por exemplo: qual a chance de sair cara num jogo de cara /
coroa com uma moeda. Como h duas situaes possveis ento
50% - metade para cada um. E se pensarmos que jogamos a
24
moeda duas vezes, qual a chance de sair uma cara seguida de

coroa?
Trazendo a idia de probabilidade discusso na linha de
produo de uma organizao: qual a chance de ocorrer um
determinado defeito? Com base nos histricos dos problemas
determinamos valores de possibilidades em % ou ppm. Digamos
que seja 250 ppm - ento a possibilidade de ocorrer determinado
defeito seria de 250 peas em um milho. A curva de Gauss, vista
na figura 3 abaixo sintetiza as possibilidades de ocorrncia de um
evento.
Figura 3
Todo este conhecimento estatstico bsico ir determinar a

estratgia de soluo e priorizao dos problemas na organizao.
De fato, existe um mito de que no possvel resolver todos os
problemas da organizao, e que algum destes nem so to graves
assim. O nico fato que realmente no possvel resolver todos
os problemas simultaneamente na organizao. fato tambm que
as no-conformidades precisam ser eliminadas. Ento, se no o
fizermos estaramos incorrendo em no-conformidade no sistema
da qualidade? O que fazer ento?
25
Na verdade, esta ansiedade gerada pela crena de que

todos os problemas precisam ser resolvidos incorreta. A norma
de qualidade estabelece que uma anlise crtica de no-
conformidades deva ser realizada de acordo com requisitos
estabelecidos em procedimentos pela organizao. No h prazos
ou limites para que isto ocorra a norma no fala em tempo hbil,
exceto para aes corretivas de auditorias. Portanto, possvel que
algumas no conformidades, segundo tais critrios, nunca venham
a serem solucionadas. Mas no simplesmente dizer que no
possvel fazer. Este critrio depende do impacto que tem sobre a
satisfao dos clientes com a entrega de produtos, medido por
indicadores como o ppm, por exemplo. Mas principalmente
depende dos danos que pode causar organizao e ao seu sistema
de qualidade. Estes critrios devem ser os norteadores de uma
priorizao a ser realizada e na disponibilidade de recursos.
Um fato que no poder ser esquecido que, ao ocorrer
uma no-conformidade esta deve ser tratada conforme requerido
em 8.3 Controle de Produto No - Conforme realizando aes
para que o produto, servio volte a ser conforme. O fato que o
produto no-conforme deve ser eliminado do ambiente da
organizao, mantendo-se os registros da ao tomada, relata
Maranho. Neste momento, no queremos adiar a identificao da
causa desejamos evitar o envio de peas no-conformes ao
cliente e, elas no devem permanecer disposio para uso
indevido. Nos mtodos disciplinados de soluo de problemas
chamamos isto de CONTENO. A conteno de produtos no-
conformes que deve ser realizada em todos os casos.
importante esclarecer que a conteno o ato de fechar a torneira
para que no jorre mais problemas.
Uma crena existente que, se o problema for de gesto,
como uma no-conformidade contra um requisito da norma
no sistema da qualidade, deveria se proceder a alterao do
procedimento como atividade de conteno. Errado. Devemos
26
apenas garantir que o problema no chegue etapa seguinte.

Outras aes dependem da anlise crtica.
Finalizando, o procedimento da organizao quem
determinar se todos os problemas ou os prioritrios devem ser
atendidos com um mtodo de soluo de problemas. Antes que
seja tomada uma deciso no se esquea de tratar os produtos no-
conformes com uma CONTENO adequada.
1. Um problema s existe quando comparado a um padro ou

referncia: especificao, requisitos.
2. Os problemas surgem das condies de trabalho, dos erros e
falhas humanas e, da gesto administrativa.
3. Os erros podem ser grosseiros, sistemticos ou acidentais.
4. Os erros acidentais so decorrentes de probabilidade.
5. Conhecimentos estatsticos ajudam a determinar critrios para
priorizar os problemas.
6. No h prazos ou limites para solucionar os problemas.
7. Todos os problemas devem ter tratativas de no-conformidade
- isto chamado de conteno.
8. Para solucionar os problemas, dependemos tambm dos
recursos disponveis e das estratgias da organizao.
9. o procedimento da organizao quem determinar o critrio
de reviso das no-conformidades.
1. Os problemas geram custos que so pagos pela sociedade

2. A curva de Gauss representa a probabilidade de ocorrncia de
um evento.
3. H um mito de que no possvel resolver todos os problemas
na organizao.
27
4. Algumas no conformidades, conforme critrios poderiam

nunca ser solucionados.
! Identifique alguns problemas na organizao e, avalie

como esto sendo conduzidos. Verifique se a tratativa de
produto no conforme foi aplicada e, se a ao corretiva deve
ser aplicada tambm. Veja os procedimentos.
28
A utilizao de um mtodo disciplinado para anlise e

soluo do problema e implantao de solues

! Apresentar um mtodo aplicvel para a soluo de
problemas
O mtodo de anlise e soluo de problemas (MASP)

comumente apresentado em oito etapas. Por isto tambm
conhecido por oito passos ou, por utilizar vrias tcnicas de
soluo de problemas chamado de oito disciplinas (8D). Talvez
mantenha este nome por associar fortemente idia de um
mtodo disciplinado. Porm, antes de se aplicar esta metodologia
necessrio que se realizem algumas atividades. Para comear, deve-
se tratar o problema ou no-conformidade como requerido na ISO
9001:2008. Esta atividade no implica diretamente em uma das
etapas do MASP. Controlar o produto ou atividade no -
conforme significa evitar o uso ou entrega no intencional. Para
que isto seja possvel necessrio que o produto, servio ou
atividade seja interrompido parar o processo. O que foi
realizado de forma no - conforme dever ser segregado para que
no possa ser confundido com o que est conforme. Ou seja, deve
ser disponibilizado fora do processo para anlise e tomada de
deciso. Quando se trata de peas / produtos so utilizados caixas
vermelhas ou mesmo reas destinadas a este fim (algumas vezes
trancadas). Quando se trata de atividades ou servios deve-se parar
e separar o que foi feito em local seguro.
A outra pr-atividade, digamos assim, que dever ser feita
identificar a no-conformidade. A notificao da no-
conformidade, atravs de etiquetas vermelhas, ou qualquer outra
forma para esta finalidade definida no sistema da qualidade,
utilizada com esta inteno. Nesta notificao deve-se relatar qual
o produto-cdigo, descrio, quantidade e local onde ocorreu e a
29
falha encontrada. Uma cpia da notificao dever estar acessvel

no caso de produtos - junto aos itens / atividades no - conforme
ou com seu nmero indicado para localizao.
Duas outras atividades devem ser conduzidas a seguir para
que haja normalizao da situao mesmo com o problema ainda
ocorrendo. Note que, apesar de serem passos idnticos ao MASP
ainda no estamos de fato aplicando a metodologia. Uma vez que
no foi decidida a realizao de uma ao corretiva (8.5.2)
precisamos primeiro identificar a fonte da no-conformidade e,
segundo, agir para que a mesma no seja detectada pela prxima
operao ou mesmo o cliente. Para isto, uma seleo, um
retrabalho, um desvio (autorizao para uso) ser necessrio.
Dependendo da condio e quantidade at mesmo um refugo
poder ser uma boa disposio.
Todas as no-conformidades devem ser registradas para
que seus dados possam ser analisados e, comprovadas as
atividades de controle de no-conformidade. Com os dados
disponveis, as aes apropriadas devem ser planejadas conforme
os critrios estabelecidos no procedimento de ao corretiva
da organizao. Freqentemente estes registros so aqueles que
indicam os valores encontrados para a caracterstica em anlise.
Como os recursos da organizao so limitados,
obviamente no possvel solucionar a todas as no-
conformidades em um curto espao de tempo. E nem este o
objetivo. preciso estabelecer uma forma de definir uma
priorizao dos problemas existentes, para se adequar aos recursos
existentes. Uma vez que os problemas esto controlados devido
aplicao do controle de produto no-conforme (8.3), faa uso da
base de dados (8.4) periodicamente para realizar a priorizao.
Alguns critrios podem ser estabelecidos: importncia das
caractersticas (especiais ou segurana primeiro), quantidade (ppm,
por exemplo), valor / custo envolvido, impacto para o cliente,
metas / objetivos da qualidade.
30
Alm disto, podemos agrupar problemas semelhantes

devido no-conformidade ou mesmo produto. Por exemplo:
vrias peas em uma estamparia produzindo rebarba; produtos da
mesma famlia com falha em parte comum; ou ainda produtos
semelhantes. O fato de priorizar no significa que as demais no-
conformidades sero simplesmente descartadas. Um registro da
evoluo de tais problemas nos ltimos meses (seis, por exemplo)
tambm pode ser relevante para a deciso de incluir as atividades
priorizadas. Uma vez que a clusula a do requisito 8.5.2 Ao
Corretiva estabelece que uma anlise crtica seja realizada, o
modelo proposto vlido para o sistema de qualidade. Considere
que, a melhoria do Sistema de Gesto da Qualidade levar ao
longo do tempo a uma anlise de problemas cada vez mais
sofisticados ou com possibilidades de se priorizar menores
ocorrncias.
Um mtodo para priorizar estes problemas estabelecer
uma Matriz de Priorizao. Para cada problema, defina os critrios
em colunas especficas com a ponderao (0 10) para cada
critrio. A figura quatro a seguir apresenta o modelo:
Critrios
No- Caracterstica Objetivo da
PPM Impacto Prioridade
conformidade Especial qualidade
Figura 4
Uma vez que os problemas a serem solucionados esto

priorizados conforme critrio prprio, a organizao
poder aplicar o MASP e atender suas necessidades de aes
corretivas.
31
Podemos definir o MASP como uma linguagem comum, por meio

de sua abordagem sistemtica e estruturada, cuja finalidade
detectar e solucionar os problemas. O MASP utiliza oito etapas,
como visto anteriormente:
1. Formar uma equipe multifuncional;

2. Descrio do problema identificao e seleo;
2.1. Anlise do problema
3. Implantao e Verificao de Ao de Conteno;
4. Definio e verificao da causa raiz;
5. Identificao de solues potenciais;
6. Seleo, planejamento e implantao da soluo
permanente;
7. Verificar a eficcia das aes tomadas:
7.1. Atividades de preveno;
7.2. Aes no sistema e extenso / impactos da ao;
8. Reconhecimento da equipe.
! Formar a equipe multifuncional: os membros da

equipe devem ser selecionados com base no envolvimento,
conhecimento e experincia sobre o tema / assunto. A equipe
deve ter o tamanho adequado e o apoio necessrio para
realizar as atividades. A primeira atividade escolher um
gestor-lder, o secretrio e o cronometrista;
! Descrio do problema identificao e seleo: para
que a atividade seja bem sucedida de grande importncia
que a equipe tenha o enunciado correto do problema. Saber
definir o problema meio caminho para a soluo efetiva. A
verificao dos dados e a interpretao dos mesmos iro
proporcionar condies para descrever o problema. A
descrio do problema inclui a identificao e a definio dos
limites de abrangncia para que as aes no sejam tambm
abrangentes. Para descrever o problema faa as seguintes
32
perguntas: Quem? O que? Onde? Quando? Como? Por qu?

Quanto? Quo abrangente? Repita estas perguntas tantas vezes
forem necessrias.
! Implantao e identificao da ao de conteno:
o objetivo da conteno proteger o cliente ou etapas
seguintes do efeito do problema. A conteno deve ocorrer
antes da anlise do problema e para gerar condies para que
a equipe possa analisar as hipteses e tomar as decises
adequadas. A conteno ter incio por ocasio das atividades
de controle de produto no-conforme. Portanto, preciso
comear verificando a conteno que j est implantada. Alm
disto, deve-se verificar se a atual conteno eficaz e que
resultado est proporcionando. Avaliar se necessrio definir
novas atividades para serem includas na conteno. Se o
problema uma reclamao do cliente ou tem impacto
sobre ele, ento este dever ser informado atravs da
identificao de lote.
! Definio e verificao da causa raiz: aps a certeza de
que a conteno funciona. A equipe dever realizar a
identificao da causa raiz fazendo uso de alguma das
ferramentas da qualidade que se aplicam ao problema. O lder
da equipe tem a misso de escolher a ferramenta a ser
utilizada e apresent-la ao grupo. Esta talvez a etapa mais
demorada: consiste em encontrar as possveis causas. Para
isto, todas as hipteses devem ser apresentadas para anlise
do grupo. Devem-se observar quaisquer alteraes ou
mudanas que tenham ocorrido. Analisar as entradas e sadas
do processo. Qualquer hiptese, por mais absurda que
parea, deve ser recebida. A equipe dever organizar as
propostas e definir como test-las ou julg-las. Somente
assim poder caminhar em direo causa provvel. Uma
vez que a equipe conclua a respeito de uma causa dever
realizar testes para avaliar se est correta a definio.
33
! Identificao das solues potenciais: tendo identificado e

confirmado a causa, a equipe dever gerar solues possveis
para elimin-la. Mais uma vez as ferramentas da qualidade
sero teis para selecionar e priorizar as atividades potenciais.
Um critrio de julgamento e at mesmo para teste destas
hipteses poder ser usado.
! Seleo, planejamento e implantao da
soluo permanente: com as solues potenciais j definidas,
a equipe dever planejar a sua implantao. Devem entender
quais so os propsitos e objetivos, imaginar / prever os
resultados finais, ter uma via alternativa caso haja problemas
(plano B), determinar a extenso da soluo, se resolver
100% do problema, e definir como sero mensurados os
resultados. Um cronograma de atividades e documentao
pertinente dever ser definido. Aps a aprovao das
propostas e atividades, deve ser conduzida a realizao como
previsto.
! Verificar a eficcia das aes tomadas: decorridos os
prazos previstos necessrio verificar o grau de implantao e
eficcia do plano adotado. A checagem das atividades e anlise
dos resultados comparados descrio do problema indicar o
quanto bem sucedido foi a deciso da equipe. Todas as
atividades bem sucedidas devem implicar na reviso definitiva
da documentao pertinente. As que no atenderam o objetivo
sero descartadas e no impactam em reviso do sistema ou
documentao do produto / servio. A soluo do problema
indicar que a conteno pode ser removida. Alm disso, a
experincia adquirida deve proporcionar o estabelecimento de
um novo padro que deve ser estendido aos produtos, linhas,
plantas similares. E todo o impacto no sistema dever ser
implantado para que no ocorra a repetio em outro local.
Tambm atividades adicionais podem ser includas para
prevenir a repetio.
34
! Reconhecimento da equipe: O bom resultado das

atividades deve permitir que se parabenize a equipe.
Significa que a equipe dever ser motivada para realizar
outros trabalhos bem sucedidos. Os membros da equipe
podero retornar ao trabalho normal quando bem sucedidos.
Diversos meios de se reconhecer a equipe podero ser
realizados aqui.
Para finalizar, a equipe dever concluir toda a documentao,

agregar as evidncias necessrias e arquiv-las estabelecendo as
lies aprendidas para uso futuro desta e de outras equipes.
fundamental que a experincia possa ser compartilhada para
auxiliar o trabalho em outras oportunidades e estabelecer novos
padres de conhecimento. Alm disto, o resultado ir permitir que
atividades preventivas, como o FMEA, Failure Mode and Effects
Analysis) em portugus Anlise de Modo e Efeitos de Falha uma
ferramenta para analisar as potenciais falhas de um produto ou seu
processo de fabricao, evitando que o problema seja detectado
quando estiver em uso pelo cliente ou ainda em seu processo de
fabricao e desenvolvimento, fiquem mais ricas.
1. Antes de aplicar o MASP necessrio aplicar o requisito de

controle de produto no-conforme;
2. A no-conformidade ou problema deve estar claramente
notificado e segregado, com aes de conteno ou controle
estabelecidas;
3. Usualmente qualquer no-conformidade deve estar registrada
em um banco de dados para priorizao e seleo crtica
daqueles que o MASP deve ser aplicado;
4. Um critrio de seleo deve ser estabelecido e
procedimentado;
5. O MASP um mtodo disciplinado em oito etapas que so
minuciosamente executadas para eliminar o problema;
6. A formao da equipe e o reconhecimento dela so
fundamentais para garantir a motivao das pessoas
envolvidas;
35
7. Saber qual o problema, ou seja, descrev-lo bem, ir

determinar grande parte do processo do mtodo MASP;
8. A determinao da causa raiz a etapa mais longa porque
requer julgamento e / ou teste das hipteses;
9. Lies aprendidas so fundamentais para que o conhecimento
seja universalizado.
1. O MASP tambm chamado de oito passos ou 8D;

2. Problemas no priorizados no perodo podem ser prioridades
se analisados ao longo de um intervalo maior;
3. A clusula que recomenda anlise crtica das no-
conformidades que sustenta a hiptese de no aplicar MASP
a todos os casos identificados.
! Com a lista do captulo anterior estabelea uma

priorizao dos problemas e descreva corretamente os
problemas selecionados.
36
A relao do mtodo com o PDCA

! Demonstrar que o mtodo compatvel com o PDCA
recomendado pela norma
O ciclo PDCA surgiu na dcada de 1930 a partir do

trabalho do trabalho de W. Shewart, fsico e matemtico, como um
padro de conceitos e metodologia para tratar os problemas
gerenciais. Tambm conhecida por ciclo de Shewart, esta
metodologia foi amplamente divulgada e utilizada por W.E.
Deming - guru da qualidade, criador do CEP - Controle Estatstico
do Processo - de tal forma que a metodologia tambm chegou a
ser conhecida como ciclo de Deming. Mas a metodologia
atribuda a W. Shewart.
O ponto central da filosofia do PDCA que podemos
classificar os problemas em dois tipos: causas especiais e causas
gerenciais (ou comuns). As causas especiais so aquelas que
indicam variao ou modificao em relao rotina que estava
estabelecida ou planejada. Em resumo, so ocorrncias que fogem
normalidade do dia-a-dia. Elas ocorrem inesperadamente, mas
so possveis de serem identificadas rapidamente. Exemplo:
desgaste da ferramenta, no realizao da manuteno da mquina.
Elas representam, de acordo com Deming, quinze por cento dos
problemas que ocorrem em qualquer tipo de processos
(produtivo ou administrativo / gerencial). Portanto, podem ser
identificadas pelo pessoal que executa diretamente a atividade
atravs da observao do que se modificou.
As causas gerenciais (ou comuns), ainda segundo Deming,
representam os outros oitenta e cinco porcento restantes das
ocorrncias. So representadas pelas falhas de planejamento,
decises gerenciais equivocadas, aquisio de novos recursos
37
(equipamentos, pessoal...) insuficientes, a forma de trabalho

estabelecida - muitas vezes viciada, entre tantas possibilidades. Ou
seja, os envolvidos podem estar acostumados com elas e no
percebem o quo influentes podem estar junto aos problemas.
Ento, elas no so identificadas pelas pessoas que as executam e,
sim por agentes externos. Elas ocorrem ao acaso e so inerentes ao
processo. So de responsabilidade da alta gerencia (direo) para
decidir a soluo a ser adotada.
O modelo proposto por Shewart estabelece uma lgica de
pensamento que deve ser seguido quando da anlise e soluo dos
problemas ou mesmo da definio de um processo:
! O passo nmero um estabelecer e (P)lanejar um modelo que
dever ser alcanado;
! O passo nmero dois realizar, (E)xecutar este modelo como
foi proposto pela equipe;
! O passo nmero trs avaliar, verificar, (C)hecar os resultados
que foram obtidos durante a realizao.
! E, finalmente o passo nmero quatro, (A)gir, tomar
decises para que seja consolidado o modelo estabelecido
ou ajustar, corrigir as divergncias que ocorreram.
Em ingls, cada um dos passos seria: (P)lan - planejar,

(D)o - executar, (C)heck - checar, verificar e, (A)ction - agir,
decidir, ajustar. Por isto PDCA.
Nas atuais normas de qualidade o PDCA vital em alguns
momentos principais:
! Planejamento do sistema da qualidade: definio de
processos, execuo das rotinas (procedimentos), etc...
! Aes Corretivas - quando h divergncias com o planejado
e, necessrio propor e executar uma forma de solucionar
o problema.
38
Alm disto, quando da realizao de atividades de

Melhoria Contnua, a adoo do PDCA ser importante. Porque
visa estabelecer um novo padro que, deve ser implementado na
organizao ou processo ou, ainda, no produto. De um
modo geral, pode-se dizer que em todas as atividades do
sistema da qualidade so requeridos os conhecimentos e uso do
PDCA. Para que se possa planejar, executar, verificar e corrigir o
que feito em cada rotina ou atividade prevista. Portanto,
qualquer atividade pode ser uma das etapas do ciclo de PDCA
e, ao mesmo tempo devemos utiliz-lo para que funcione. A
figura cinco mostra o PDCA como indicamos no texto.
Figura 5
O ciclo PDCA pode ser detalhado e executado como a

seguir:
! Etapa um - Planejar - (P) - nesta etapa que se
definem objetivos (onde se pretende chegar, a meta, o
novo padro). Com isto, possvel descrever como deve ser
a atividade / processos e quais os recursos sero
necessrios para execut- lo. Desta forma possvel elaborar
um cronograma de atividades para execuo da atividade /
processo. A abrangncia e qualidade deste planejamento
dependem da disponibilidade de recursos e da proposta a ser
feita.
39
Figura 6
! Etapa dois - Executar - (D) - a execuo dividida em duas

grandes aes. A primeira Capacitar (educar e treinar) as
pessoas que esto envolvidas com o processo ou mesmo com
a atividade / problema em questo. Treinar uma atividade
que pode ser realizada no local de trabalho ou mesmo na sala
de treinamento. A segunda ao implantar efetivamente os
processos e atividades planejadas.
! Etapa trs - Checar - (C) - aqui deve ser verificado, a partir de
dados coletados sobre o processo e, comparadas com os
objetivos e expectativas, qual o resultado dos produtos e
processos. A comparao sempre ser feita com as polticas,
objetivos e requisitos dos clientes.
! Etapa quatro - Agir - (A) - nesta etapa, tudo o que houver de
divergncia detectada na etapa trs - check, dever ter uma
anlise do ponto de vista gerencial e, aes para a resoluo
devem ser estabelecidas ou, havendo resultados positivos,
devem se estabelecer aes para melhorar ainda mais -
melhoria contnua.
O MASP verificado luz do PDCA demonstra como o
atendimento aos requisitos normativos. As etapas um a cinco
representam o P - Plan; a etapa seis o D - Do e parcialmente o C
40
- Check; a etapa sete o C - Check e o A - Act; a etapa

oito finaliza o A - Act. A figura 7 demonstra a tabela com o
que discutimos:
Etapa Um
Etapa Dois
Etapa Trs Planejar
Etapa Quatro
Etapa Cinco
Etapa Seis Fazer / Checar
Etapa Sete Checar / Agir
Etapa Oito Agir
Figura 7
significativo que o MASP ao atender os requisitos

aplicveis da norma tambm atenda ao princpio do PDCA. Para
os gestores da qualidade indica que o Sistema de Gesto da
Qualidade est adequado e proporciona satisfao aos clientes. O
giro do PDCA na organizao atravs dos processos aplicveis
referentes ao MASP levar a organizao, ao longo do tempo, a
trocar as atividades de soluo de problemas pelas atividades de
melhoria contnua que, alis, o grande objetivo a ser alcanado.
1. Os problemas podem ser classificados em causas especiais e

causas comuns.
2. As causas comuns impactam o gerenciamento do processo.
3. A metodologia PDCA planejar executar verificar agir.
4. A implantao do sistema da qualidade requer a adoo do
PDCA em cada etapa.
5. Alguns momentos vitais so importantes para o sistema da
qualidade: 1) planejamento; 2) aes corretivas.
41
6. O PDCA tambm adotado para a realizao de melhoria

contnua.
7. Cada processo deve ser analisado com base no PDCA.
8. As etapas do PDCA devem ser decompostas em passos que
auxiliam a sua execuo. Veja no texto.
9. As etapas do PDCA equivalem aos passos dos MASP.
10. O giro do PDCA ir levar a organizao a crescer at trocar a
soluo de problemas pela melhoria contnua.
1. O PDCA foi criado na dcada de 1930 pelo matemtico W.

Shewart como padro e metodologia para os problemas
gerenciais.
2. O PDCA tambm ficou conhecido como Ciclo de Deming.
3. Ao sistematizar um processo podemos padroniz-lo
inicialmente com o SDCA.
4. Conceitos de empresas serrote e escada.
! Verifique problemas com a soluo concluda na sua

organizao e avalie o grau de atendimento ao MASP e PDCA
de forma a comprovar se atendem aos requisitos normativos.
Para isto, indique nos registros em estudo quais etapas que se
refere ao MASP e ao PDCA.
42
Conceitos essenciais para soluo de problemas

! Garantir que os conceitos-chave sejam fatores preponderantes
para o sucesso da atividade do MASP na organizao.
Mais do que seguir fielmente as etapas da metodologia

MASP, a equipe precisa ter em mente alguns conceitos, a serem
tratados ao longo deste trabalho:
! A aplicao do requisito de controle de produto no -
conforme assegura que o cliente no ir sentir o efeito do
problema em estudo;
! A anlise das no-conformidades existentes no banco de dados
em um determinado perodo assegura que o requisito de ao
corretiva atendido;
! A correta definio do problema, com o estabelecimento dos
limites de abrangncia, garante a realizao da anlise do
problema sem aumentar as possibilidades de causas aplicveis;
! A formao de equipe multidisciplinar importante para que o
conhecimento, experincia e comprometimento existentes
sejam efetivamente utilizados para solucionar o problema;
! A conteno ou reviso dela necessria para
garantir condies e tempo necessrios para a realizao da
anlise do problema;
! As tcnicas de soluo de problemas devem ser escolhidas de
forma compatvel com a necessidade e o andamento das
atividades;
! A definio das causas implica no teste ou julgamento
das hipteses tendo como base o conhecimento e capacidade
da equipe em executar ou avaliar / julgar.
43
! As aes definidas devem ser planejadas mediante a avaliao
preliminar de sua real potencialidade. No se faz nada pela
simples tentativa e erro.
! Dentre as aes previstas devem existir aquelas destinadas
a verificar / checar os resultados para permitir tomada
de deciso e depois anlise critica. Inclua no cronograma de
atividades.
! Evitar a definio de aes / causas como falta
de treinamento, ferramenta quebrou essencial para ampliar
o conhecimento. recomendvel especificar ao mximo.
Isto evita solues genricas.
! Ao completar a implantao e verificao deve-se garantir
a extenso do impacto e abrangncia da soluo adotada.
! Toda a documentao do Sistema de Gesto da
Qualidade como FMEA, fluxogramas, instrues de trabalho,
devem ser mantidas atualizadas incluindo as atividades bem
sucedidas da anlise concluda.
! Todas as lies aprendidas devem ser registradas para fins de
benchmarking e reduzir o tempo dedicado para a soluo de
problemas.
! O reconhecimento da equipe essencial para garantir o
sucesso e continuidade do trabalho.
! A reduo de no-conformidades implicar na definio e
estabelecimento de melhoria contnua.
! A comunicao ao cliente ou etapa seguinte importante
para assegurar tratativa adequada e evitar novas reclamaes e
at punies.
A adoo destes conceitos ir garantir que a equipe esteja

apta a aplicar a metodologia e caminhar para o sucesso da soluo
de problemas. essencial tambm que os membros da equipe,
bem como o lder dominem tcnicas de trabalho em grupo e de
reunies eficazes. Um destes pontos vitais a preparao prvia de
44
algumas atividades para que possam ser discutidas pelo grupo.
Uma lista preliminar de causas vital para estimular a equipe a
gerar novas propostas. Assim tambm deve ser feito para as outras
etapas. A reunio no deve ser realizada para que a equipe execute
tudo a partir do zero. Atribuies aos membros da equipe devem
ser definidas para que se realizem atividades chave e, sejam
apresentadas na reunio seguinte ou como planejadas.
A reunio base para tomada de decises e para
apresentao dos resultados. Os membros da equipe devem estar
comprometidos e tendo apoio para a execuo das atividades
selecionadas. A realizao de atividades conjuntas apenas ir
atrasar a realizao das tarefas e, muitas pessoas sentiro que esto
perdendo tempo.
A aprovao do planejamento realizado pelo grupo, antes
da implementao deve ser conduzida visando garantir recursos e
apoio necessrio para o sucesso.
1. Compreender os conceitos associados ao MASP vital para o

sucesso da atividade.
2. Conhecimento das atividades de trabalho em grupo ir
determinar a melhoria do desempenho da equipe.
3. A preparao das reunies inclui a proposio de informaes
nas atividades de ferramentas da qualidade.
4. A reunio do grupo para apresentaes e tomada de
decises. Todos os membros da equipe devem ter atribuies a
serem realizadas fora da reunio.
5. No se faz reunio para trabalhar partir do zero. O lder deve
preparar para que o grupo tenha um ponto de partida efetivo.
45
1. As atividades devem ser planejadas e aprovadas antes de sua

implementao para garantir os recursos e apoio.
! Para um problema escolhido, prepare a apresentao

do mesmo e, a atividade de identificao da causa.
46
A importncia do reconhecimento da equipe

! Ressaltar a necessidade de valorizar os indivduos envolvidos
na soluo de problemas.
! Destacar instrumentos de reconhecimento da equipe e dos
indivduos.
Uma das grandes preocupaes com a continuidade das

atividades em grupo manter a motivao dos envolvidos em alta.
claro que o ser humano ao se comprometer com as atividades
de um grupo busca o reconhecimento. Todos se esforam para
deixar sua marca e serem lembrados pelo que fizeram. Isso implica
no sucesso profissional. Deixar que as capacidades individuais
sejam demonstradas importante para manter a equipe
estimulada e motivada.
No entanto a conciliao de tantos interesses com as
atividades em grupo alcana maior importncia. O resultado
obtido pelo grupo deve ser valorizado mais do que os resultados
individuais. O gestor incumbido de realizar o reconhecimento
deve destacar as atividades coletivas e assegurar que o empenho
individual torne-se importante. preciso enfatizar que o trabalho
de equipe pode ser alavancado pela experincia e fora de um de
seus membros, mas a falha de um tambm poder implicar no
fracasso de todos.
A equipe pode e deve ser reconhecida pelos seus mritos
atravs de apresentaes para a alta direo, divulgao a
todos
dentro da organizao, premiaes, alocao de membros da
equipe em atividades superiores. Um agradecimento formal pelos
resultados sempre motivante, principalmente se os membros da
equipe forem conduzidos a responsabilidades maiores e com
acompanhamento da alta direo.
47
A forma de reconhecer deve ser uma estratgia da direo
da organizao e deve ter princpios claros e bem definidos. O
respeito e reconhecimento de toda a organizao de que as
diretrizes so cumpridas garantem o sucesso da atividade. Com o
reconhecimento visamos o crescimento profissional atravs de
oportunidades tangveis.
Reconhecer tambm significa que a equipe fez um
bom trabalho e que merece ser destacado. E, seu resultado
proporciona
a eliminao completa de um problema que afeta a todos. Se este
problema prejudica a todos, ento reconhecer aumenta ainda mais
o valor do empenho de cada um. No importa que seja atribuio
destas pessoas resolverem os problemas. A obteno de resultados
deve ser reconhecida.
Por outro lado, o reconhecimento e seus desdobramentos
e conseqncias implicam no desenvolvimento de novos
interessados e na continuidade do programa. O maior indicador de
que o reconhecimento importante na organizao se deve ao
interesse dos funcionrios em participar das atividades de solues
de problemas. Quanto mais interessados mais sinais de sucesso da
atividade.
1. Reconhecer o que mantm a motivao da equipe

2. Valorizar as capacidades individuais importante para o
sucesso de cada um
3. Os talentos individuais devem ser conciliados aos interesses do
grupo que deve ter um peso maior.
4. Apresentaes, premiaes, promoes so formas de
reconhecimento possveis.
5. O reconhecimento deve ser uma estratgia da direo.
6. Reconhecer significa afirmar que a equipe fez um bom
trabalho e eliminou a causa
48
7. O reconhecimento garante a adeso de novos interessados.
1. O ser humano busca reconhecimento e valoriza quando recebe

elogio.
2. Um membro pode garantir o sucesso da equipe, mas outro
pode proporcionar seu fracasso.
! Avalie em solues concludas como a equipe foi reconhecida

em sua organizao
49
Meios para a documentao do problema

! Como garantir que o problema est suficientemente
registrado para ser analisado.
! Evidenciar a resoluo do problema e criar condies para
a melhoria contnua e atividades de lies aprendidas.
A documentao e evidenciao da anlise e resoluo de

um problema devem ocorrer o tempo todo. um ato contnuo da
equipe envolvida na soluo de problemas. Todas as atividades
geradas, bem como atas de reunio devem ser anexadas pasta do
problema. O objetivo de tudo isto comprovar o sucesso
alcanado com as propostas implantadas e proporcionar
benchmarking de lies aprendidas s futuras equipes.
O papel de secretrio do grupo realizar a atividade de
documentao e evidenciao, preservando a memria do que foi
realizado. Isto implica em acompanhar minuciosamente o que
ocorre no grupo, registrar e arquivar todos os resultados obtidos.
As reclamaes dos clientes, bem como as reclamaes
internas devem ser notificadas por meio de documentos do
Sistema de Gesto da Qualidade. A etapa de conteno dever
ter um documento que garanta a informao ao cliente em cada
lote a respeito do break point de fornecimento. J a identificao
da causa ir requerer o desenvolvimento de check-list com a
finalidade de coletar dados para avaliar a hiptese definida pela
equipe. Alm disto, documentos do Sistema de Gesto da
Qualidade podem ser utilizados como, por exemplo, um relatrio
dimensional. Na etapa de planejamento de solues possveis
dever ser utilizado um cronograma de atividades que permita o
monitoramento da evoluo das atividades. Tambm sero
necessrias requisies de manuteno, desenho / croqui de
50
dispositivos poka-yokes e check-list que sero utilizados para

coletar dados a fim de verificar a eficcia da soluo na etapa de
implementao. Ao final de todo o processo de soluo de
problemas, na etapa da verificao da eficcia devem ser
revistos os documentos de FMEA, fluxogramas, instrues de
trabalho, entre outros.
Portanto h de se concluir que para coletar evidencias para
fechar o relatrio de MASP, teremos inmeras possibilidades de
documentos que contribuem para a comprovao do resultado. A
recomendao inseri-los na seqncia de execuo da 8D /
MASP, respeitando as etapas de realizao. Uma dica anotar no
documento e destacar a relao com cada uma das etapas. Desta
forma a documentao dever ser rica em detalhes.
Acrescente-se a toda esta documentao as cpias das
atividades realizadas atravs do uso de ferramentas da qualidade:
brainstorming, diagrama de Pareto, diagrama de causa e efeito,
cinco porqus, etc.
A qualidade de todas estas informaes que determinar
a concluso sobre a eficcia da ao realizada - que, alis, conter
dados coletados sobre o problema, seja atravs de inspeo ou
outro meio. Uma documentao simples e em pouca quantidade
tambm indica possvel falha na conduo da metodologia. E, o
conhecimento adquirido na soluo do problema ser utilizado
para benchmarks futuros.
Durante a anlise de documentao fundamental que
haja certa rastreabilidade dos mesmos. Por exemplo, se uma
atividade planejada como uma medio, por exemplo, ser
necessrio encontrar os relatrios desta medio. Tambm
devemos tomar muito cuidado com datas e responsveis que
devem ser rastreados com a documentao envolvida.
51
1. Documentao gerada o tempo todo em todas as etapas;

2. O objetivo da documentao comprovar o sucesso alcanado
e benchmarking atravs de lies aprendidas;
3. Em vrias etapas / atividades existiro documentos
especficos para que sejam efetivas;
4. O fechamento / atualizao de documentao pertinente
como FMEA, instrues de trabalho so essenciais para o
Sistema de Gesto da Qualidade;
5. A qualidade das informaes que determina a eficcia das
aes.
1. O papel do secretrio organizar esta documentao e

preservar a memria do que foi realizado;
2. Pouca documentao ou simples indica falha na conduo do
problema;
3. O rastreamento de documentos e datas fundamental para o
Sistema de Gesto da Qualidade.
! Selecione na sua organizao, algumas 8Ds /

MASPs concludas e analise a qualidade das informaes,
bem como a existncia de documentos relevantes. Verifique
tambm a rastreabilidade da documentao.
52
Mdulo Dois
Adotando um mtodo disciplinado de soluo de problemas

! Compreender a execuo de cada etapa do MASP;
! Aprender a identificar o problema e a causa;
! Aprender a testar e propor solues;
! Aprender a verificar a eficcia e apresentar resultados.
53
Resumo:
D escrevendo e experimentando o mtodo passo-a-passo e, discutindo

as suas possibilidades temos condies de transformar em hbitos as
etapas
do MASP. Tendo conscincia dos pontos-chave e como conduzi-lo, associado a
real disponibilidade para executar as tarefas necessrias certo que o processo
ser possvel. Para que este mtodo seja efetivo preciso que a conteno
conforme o requisito de controle de produto no - conforme seja realizada de
acordo com a norma. A achologia perde lugar com todo este recurso e, os
problemas so eliminados. No esquea de reconhecer o trabalho da equipe e,
estender a ao do problema para os casos semelhantes.
54
Etapa Um - Formar uma equipe multidisciplinar

! Apresentar os mtodos para a formao da
equipe;
! Reforar que a equipe ir realizar atividades extra-
reunies;
! Apresentar modelo para introduzir o problema ao
grupo.
Um problema definido como um desvio percebido entre

o que existe e o que deveria ser, e, sentida a necessidade de se
reduzir este desvio. Os problemas proporcionam valiosas
oportunidades para modificaes e melhorias das condies de
trabalho, mas, muitos ficam temerosos ou ansiosos ao constatarem
a existncia do problema. Neste estado os sintomas do problema
so freqentemente tomados como causas reais, por serem mais
facilmente reconhecidos, contribuindo desta forma para uma viso
inadequada do problema.
Aps a organizao decidir realizar uma ao corretiva
baseada na anlise crtica das no-conformidades existentes, o
passo inicial formar uma equipe que ir analisar e conduzir as
atividades para solucionar o problema. Sabemos que a equipe deve
ser multidisciplinar e que algumas destas pessoas iro desempenhar
papis que auxiliam a performance do grupo em seus trabalhos.
Mas, como fazer isso?
Quando um gestor do Sistema de Gesto da Qualidade,
seja o Gerente da Qualidade, seja o RD Representante da
Direo, seja a Alta Direo, decide, atravs da anlise crtica com
seus critrios realizar a ao corretiva de um determinado
problema, deve-se designar um lder ou responsvel pela conduo
da atividade. Algumas organizaes designam tambm um
padrinho para esta responsabilidade. A funo do padrinho dar
55
apoio gerencial para que as propostas que surgirem do trabalho do

grupo sejam analisadas e, quando aprovadas, tenham os recursos
necessrios.
Em quaisquer das diretrizes, o gestor ou padrinho escolhe
um lder e, juntos devem selecionar / requisitar os representantes
de cada rea envolvida no tema. Para que sejam bem sucedidos
necessrio que se tenha claro qual o problema e sua abrangncia,
ainda que a equipe venha a revis-los posteriormente. Se este passo
no for cumprido, como podemos escolher profissionais
competentes que possam contribuir para a eliminao do
problema? Desta forma, o gestor ou padrinho e o lder
devem realizar uma anlise preliminar do problema, seus dados e
abrangncia, para entend-lo. Tendo em mente o qu o
problema e suas possibilidades iniciais de soluo, devem
documentar para que possam ser verificadas quais as competncias
necessrias a serem utilizadas na atividade do grupo. Sabendo
quais so estas competncias, possvel indicar quais profissionais
de cada rea sero encaminhados para a formao da equipe
multifuncional. Mesmo que se opte por no definir nomes,
possvel indicar o perfil ao responsvel pela rea para que
este decida pela melhor indicao.
Freqentemente estas competncias referem-se ao
conhecimento do produto e do processo de forma que possam
contribuir para a resoluo do problema. No se espera o
profissional perfeito para cada competncia. Mas, dentro do
possvel, acredita-se que a escolha seja a melhor disponvel. Deve-
se considerar tambm o quo envolvido com outras atividades
encontra-se o profissional selecionado. A preocupao
importante porque o sucesso da atividade depende da
disponibilidade de tempo para dedicar-se s decises que sero
tomadas. Este um dos fatores que requer do procedimento da
organizao um critrio para a anlise crtica das no-
conformidades. Um programa ou diretriz bem estabelecida
pela
56
organizao deve criar condies para designar o recurso tempo

para que tais grupos tenham bons resultados. Infelizmente quando
a alta direo no tem esta informao corre o risco de
sobrecarregar os profissionais e acaba por desmotiv-los por meio
de intensa cobrana, forando-os a apresentar qualquer alternativa,
que freqentemente no so 100% efetivas. A interpretao errada
de que todos os problemas precisam ser solucionados em um
curto espao de tempo o principal fator que determina a
desmotivao e falha do programa de eliminao de no-
conformidades. importante considerar que a gesto de recursos
tambm ser fundamental para que a velocidade das atividades seja
acelerada. Quanto mais capacitados os profissionais envolvidos,
melhores sero os resultados. A escolha da equipe certa
fundamental para o sucesso no processo de tomada de decises.
Formada a equipe necessrio agendar a primeira reunio
onde se objetiva: apresentar o problema, estabelecer
responsabilidades, planejar e agendar as etapas de trabalho e
estabelecer o comprometimento dos envolvidos. O lder designado
ou padrinho (se ainda no se definiu a funo) deve preparar esta
reunio inicial. Uma agenda de reunio deve ser definida e enviada
aos participantes selecionados. Deve-se comear por confirmar a
indicao pelos gestores, alta direo ou superior imediato e a
expectativa da contribuio positiva dos convidados. A agenda
deve trazer tambm as atividades previstas na reunio e os
horrios de cada uma delas, bem como qual o problema a ser
estudado. A agenda deve ser enviada aos membros com
antecedncia suficiente para que se programem para estarem
presentes.
Aps o envio da agenda, o superior imediato dever
confirmar a indicao, pessoalmente de preferncia, para
estabelecer o comprometimento da rea junto ao indicado com o
sucesso da atividade. Esta atividade nada mais que confirmar o
problema e as expectativas de atuao esperadas do indicado.
57
Alm disso, possvel dar orientaes preliminares para

entendimento do problema e coleta de informaes relevantes a
serem apresentadas ao grupo. Lembre-se: a dedicao esperada
no s em reunies e, estas no so utilizadas para realizar cada
passo das etapas do trabalho. A maior parte da dedicao ocorrer
fora das reunies.
Figura 8
O lder deve preparar a reunio com as informaes que

sero utilizadas considerando o tempo previsto. No tente discutir
tudo numa nica reunio. Se for necessrio, realize vrias reunies.
Evite ultrapassar sesses superiores a 1h30 ou 2h. Um local
adequado deve ser escolhido para a reunio. Em geral, as
organizaes possuem salas destinadas a reunies. O ambiente
deve ser preparado com antecedncia - tendo os recursos a serem
utilizados disponibilizados (projetor, flip-chart, canetas) bem como
gua e caf. Informe antecipadamente que no sero permitidos
interrupes e que os celulares devero ser desligados. O objetivo
58
garantir a concentrao para a realizao do trabalho no tempo

previsto.
O lder ou padrinho inicia a reunio com a apresentao
do problema, sua abrangncia e importncia de ser solucionado
diante dos resultados da organizao e seu Sistema de Gesto da
Qualidade. Compreendido qual a misso e objetivo do grupo, o
lder justifica a escolha dos envolvidos e a misso individual que
est designada para cada um. Tambm deve agradecer a disposio
em participar. Reforce o apoio dos responsveis de cada rea.
Antes de iniciar os trabalhos de anlise e estudo do
problema, as questes organizacionais devem ser encaminhadas.
Se no existe um lder a equipe deve escolher. Se j existe deve ser
explicado a razo da escolha. Usualmente, a escolha deve caber aos
gestores e alta direo porque o lder representa as
responsabilidades destes. Trata-se de uma delegao de atribuies
e responsabilidades. Por outro lado, a condio favorece a
definio de recursos e o gerenciamento pela alta
direo. Definido o lder, o passo seguinte escolher o secretrio
do grupo e o cronometrista. As funes devem ser explicadas e
os interessados podem ser aprovados ou indicados pelo grupo .
Para comear bem o trabalho, o lder dever expor quais
so as etapas que sero conduzidas com o MASP. Se o lder for
escolhido na reunio, esta tarefa de quem convocou a mesma. A
exposio de planejamento do trabalho inclui um cronograma das
atividades / etapas com prazos e responsveis. uma viso macro
a partir das etapas do MASP. De acordo com a extenso do
problema, possvel estimar o tempo necessrio para cada etapa.
Isto poder ser revisado durante a execuo das atividades. No se
espera uma apresentao padronizada aqui. O lder deve expor as
expectativas das atividades para cada uma das etapas o que se
espera fazer. bvio que o grupo ir confirmar e direcionar cada
uma delas durante a sua conduo.
59
Finalizando-se a reunio inicial deve-se obter o

comprometimento da equipe atravs da confirmao pelos
participantes de disponibilidade para analisar, realizar e verificar os
passos a serem realizados no prazo estimado. O
comprometimento se confirma com o agendamento da prxima
reunio e a responsabilidade de cada um obter informaes sob o
seu ponto de vista a cerca do problema. importante que o grupo
s termine com a eliminao do problema e a atualizao de toda a
documentao pertinente do produto, do processo e do sistema de
qualidade, incluindo o cliente se necessrio.
Figura 9
Para dar andamento s atividades preciso ter certeza de

que os membros da equipe conhecem a metodologia de soluo de
problemas que ser utilizada.
1. Um gestor ou padrinho escolhe o lder para a conduo do

grupo;
60
2. O padrinho deve dar apoio gerencial ao grupo, incluindo a

busca de recursos;
3. O gestor e/ou lder deve selecionar / requisitar os membros
do grupo
4. O problema deve ser definido previamente para identificar as
competncias necessrias para solucion-lo;
5. Se optar por indicao da rea, o responsvel deve ter
conhecimento das competncias necessrias;
6. A sobrecarga provoca a desmotivao dos envolvidos;
7. O lder ou padrinho deve agendar uma reunio inicial para
apresentar o problema, organizar o grupo e obter um
comprometimento;
8. Antes de iniciar as atividades, a equipe deve estar treinada em
MASP.
1. A escolha dos membros deve considerar a disponibilidade dos

envolvidos;
2. A organizao deve ter critrios para a definio dos
envolvidos considerando a disponibilidade total dos recursos.
! Conduzir a escolha dos membros da equipe de uma no-

conformidade considerando os critrios e informaes
discutidas aqui.
61
Etapa Dois - Descrio do problema: identificao e

seleo

! Garantir que o problema seja realmente entendido para que as
aes sejam efetivas;
! Descrever mtodos para entender e delimitar o problema;
! Re-escrever a descrio do problema de forma a reconhecer
a existncia do problema e estabelecer as providencias
necessrias;
Entender o problema e estabelecer os seus limites de

abrangncia fundamental para que se encontre a soluo eficaz.
Esta definio importante porque direciona e concentra a equipe
para os resultados desejados. Quando o problema no foi ainda
entendido e a equipe realiza as etapas seguintes, a tendncia
envolver muitos efeitos simultaneamente e, conseqentemente,
muitas causas e aes para solucion-las. Isto demanda a diviso
de recursos entre estas aes, dificuldade de monitor-las,
dificuldade de verificar a efetividade, alongamento dos prazos e
adiamento da finalizao e concluso. Isto tudo provoca
desconcentrao, no apresenta resultados efetivos e desmotiva a
equipe. Mesmo quando o problema entendido, o fenmeno se
repete quando no o delimitamos. A abrangncia do problema
poder provocar o fracasso das atividades propostas. Conscientes
destas duas preocupaes devemos nos preocupar em descrever o
problema, indo alm do que os gestores propuseram ao formatar e
definir a equipe. Na reunio inicial, o lder descreveu o problema
sob o ponto de vista da alta direo e foi requisitado que os
membros da equipe procurassem entender o que estava
acontecendo, considerando a experincia e conhecimento dos
quais dispem. Algumas perguntas so essenciais para realizar este
entendimento e revisar a descrio do problema:
62
Quem?
O que?
Onde?
Como?
Quando?
Por qu?
Quanto?
Quo abrangente?
Estas perguntas comeam a serem respondidas quando

fazemos a identificao e notificao do problema. Um
documento de ao corretiva requerido pelas normas de
qualidade. No h um padro para este documento, mas deve
responder as perguntas acima: o que? Quem? Onde? Quando?
Quanto? Outras perguntas talvez no sejam possveis de incio.
Para que se possa identificar o problema algumas fontes de
informao certamente foram inseridas na anlise crtica que deu
origem a deciso e formar o grupo. So elas: reclamao de cliente
atravs de 8Ds ou equivalentes, relatrios de visitas com
problemas relevantes, contanto telefnicos ou e-mail do cliente,
base de dados dos problemas internos decorrentes da inspeo e
outras atividades. Identifique a fonte baseada na deciso dos
gestores. O preenchimento claro, de forma correta e objetiva ir
permitir um bom incio de trabalho.
A primeira etapa da identificao sabermos quem ou o
que est no-conforme. Para isto, descreva o nome, cdigo, ndice
de reviso, etc., para que saibamos encontr-lo. Depois, indique
onde e quando ocorreu para que possamos delimitar a extenso do
problema. E por fim, precisamos saber quanto para termos a
dimenso do problema. No campo de quando e quanto ns
comeamos a estabelecer os limites do problema. Avalie se
trataremos de uma data, um perodo, um lote, um turno, nmero
63
da rastreabilidade e seu intervalo e, a quantidade que est
envolvida - se um valor parcial ou total do que foi feito.
Aqui podemos acrescentar informaes relevantes: contato do
cliente ou de reas internas responsveis pelo problema. Isto
til em caso de dvidas para que se complete o entendimento.
A segunda etapa da identificao a descrio do
problema. O sintoma ou efeito apresentado deve ser relatado
atravs de texto, fotos, croquis, etc. Por exemplo, uma
determinada caracterstica poder ser o problema relatado. Ento
descreva a especificao da mesma o que deveria ser encontrado
e o que est efetivamente sendo encontrado. D exemplos, desta
no-conformidade os meios acima citados so boas fontes para
esta finalidade.
A equipe precisa ainda entender como o problema
ocorreu. Dever investigar em que circunstncias a no-
conformidade foi possvel. Uma tcnica / ferramenta para esta
atividade descrever atravs de um fluxograma da atividade como
realizada no processo, com todos os detalhes possveis. A
comparao com a situao prevista e outros documentos do
Sistema de Gesto da Qualidade como o FMEA, podem auxiliar
em determinar o como ocorreu. Por outro lado, ser possvel
determinar o porqu ocorreu uma falha. Em resumo, o que
aparentemente possa ter acontecido e provocou a no-
conformidade. Por ltimo podemos avaliar a extenso e
abrangncia ao verificar o impacto do problema. Ou seja, quem
est sendo afetado ou poderia ser afetado? A prxima operao? O
cliente? At onde possvel encontrar o problema? Isto responde
questo quo abrangente? E conclui a identificao do
problema.
Em fato, para obter algumas das repostas das perguntas-
chave necessrio que se observe in-loco o problema. Que se
tenham os dados coletados, que se faam alguns testes para se
determinar at onde o problema pode ser encontrado. Alguns
64
destes testes podem ser apenas funcionais ou mesmo observveis.
Outros podem requerer ensaios planejados para certificar-se.
Todas estas informaes destinadas a identificar o problema
devem ser coletadas pelos membros da equipe, preferencialmente
antes da reunio. Na reunio de trabalho a equipe dever organizar
e sistematizar estas informaes para ter um quadro do que est
ocorrendo. A figura dez mostra o modelo de um formulrio que
identifica o problema:
Figura 10
Agora que a equipe reuniu muitas informaes sobre o

problema e o sistematizou possvel descrever novamente o
problema sob este novo ponto de vista. possvel que a descrio
de abertura do trabalho se repita, se a mesma foi especfica o
suficiente. Acredite, esta reviso j ser diferente daquela. E
esperamos que assim o seja. Uma boa descrio nos trar
informaes sobre o efeito e a sua abrangncia. Por exemplo: a
caracterstica X deveria ser 13 +/ - 0,02 e encontra-se variando
entre 12,05 e 12,13 no lote inspecionado no perodo de 1 a 15 do
65
ms de janeiro. Como a equipe buscou informaes adicionais
sobre o problema fcil concluir que ele ainda no est entendido.
Para que isto ocorra, a tcnica dos cinco por qus dever ser
aplicada. Para esta definio do efeito, repita a pergunta por
qu? at que no seja mais possvel respond-la. Quando isto
ocorrer, uma definio provvel do verdadeiro efeito estar
concluda. Reescreva novamente, agora com esta informao
delimitando o perodo ou abrangncia do problema / no-
conformidade. A equipe ter condies de focar a soluo do
problema e obter os recursos que se fizerem necessrios.
Esta nova descrio deve permitir que se reconhea a
existncia do problema e estabelecer as providncias imediatas
para conter o efeito e iniciar o processo de soluo efetiva.
Se
houver um controle da emisso das aes corretivas, faa o
cadastro e verifique a completeza das informaes.
1. Entender que o problema direciona e concentra os esforos do

time;
2. Se o problema no for delimitado, podem ocorrer falhas no
processo de soluo;
3. A descrio do problema deve ser revista e melhor descrita do
que proposto pelos gestores do Sistema de Gesto da
Qualidade;
4. As perguntas-chaves so essenciais para revisar a descrio do
problema;
5. Identificao e notificao do problema so os primeiro passos
para entend-lo;
6. A descrio do problema sempre se refere ao efeito percebido
por quem notificou a no-conformidade;
7. A abrangncia nesta fase a verificao de quem est sendo
afetado pelo problema;
66
8. Observar o efeito in loco pode ser relevante para que
se coletem dados e entenda o problema;
9. A realizao de testes e ensaios pode ser necessria para
confirmar o problema.
1. A escolha de um problema abrangente tende a envolver

muitos efeitos simultaneamente e, conseqentemente, muitas
causas e aes;
2. Indicar o contato com o responsvel pela informao da no-
conformidade til para realizar os esclarecimentos que forem
necessrios;
3. Um fluxograma de como auxilia o entendimento do
problema quando comparamos com o fluxograma de como
deveria ser;
4. A tcnica dos cinco por qus deve ser utilizada para se obter
a descrio real do problema o verdadeiro efeito.
! Selecione alguma ao corretiva do Sistema de Gesto da

Qualidade da sua organizao e avalie a descrio do
problema. Ela cooperou para que o problema fosse bem
solucionado?
67
Etapa Trs Implementao e verificao da etapa

de conteno

! Permitir que o problema venha a ser controlado e
garanta condies para sua anlise adequada.
! Rever a conteno caso exista e se mostre ineficaz.
A ao de conteno visa proteger o cliente dos problemas

at que a ao permanente possa ser concluda. Isto necessrio
porque atividades de soluo de problemas requerem prazos para
serem concludas e o cliente no pode continuar a receber as no-
conformidades. Portanto, a conteno visa minimizar o efeito
negativo que pode provocar no cliente. fundamental que seja
estabelecida antes de iniciar a anlise e identificao da causa,
devendo permanecer at que a ao permanente seja considerada
eficaz.
Quando chegamos etapa 3 pressupomos que tenha
ocorrido uma conteno ou controle do problema devido
aplicao do procedimento de Controle de Produto No-
conforme. Portanto, disposies como selecionar, corrigir
dispositivos, retrabalhar, desviar, podem ter sido realizadas. O
importante agora avaliar se a conteno inicial foi suficiente ou
necessrio complementar. Faa uma coleta de dados ou verifique
os dados recentes e certifique qual a situao atual da conteno.
Se o cliente ou etapa seguinte detecta o problema, ento a
conteno no totalmente eficaz. Analise os dados para decidir
quais novas aes sero necessrias.
Se a conteno foi realizada pelo cliente ou em sua planta,
a primeira atividade obter os nmeros da rastreabilidade, nmero
e data do lote de produo, verificar os estoques existentes e
processos para constatar o problema e executar uma conteno.
68
Tire foto, selecione uma amostra para utilizar na anlise do
problema. Revise todo o estoque e aplique a conteno prevista.
Faa um relatrio da quantidade encontrada. Identifique ou
segregue todas as unidades no-conformes.
Identifique o posto de trabalho onde ocorre o problema,
questione o operador sobre situaes anormais e modificaes que
se relacione com o problema, seja no produto, processo, material
ou meios de produo. Paralise o processo, segregue o material
no-conforme e aplique as atividades de conteno. Se houver
material suspeito em trnsito, este tambm dever ser contido.
Informe todas as pessoas que possam auxiliar.
prtica comum que a conteno esteja concluda em at
24 horas e, no caso de reclamao de cliente, este deve ser
comunicado quanto s aes para que possa verificar os lotes que
venha a receber. Uma boa prtica identificar o break point da
conteno em cada um dos primeiros lotes a serem expedidos. A
figura onze um modelo de identificao break point.
Todo o tempo em que a conteno estiver vlida dever
haver uma instruo de alerta no posto de trabalho sobre o
problema e como identific-lo. E, evidentemente como corrigi-lo.
Esta instruo pode ser especfica ou adicionada instruo
existente no Sistema de Gesto da Qualidade para a situao
normal. O operador deve segregar todas as unidades com
problemas e que no foram contidas atravs de retrabalho, etc...
Utilizar uma etiqueta vermelha, uma caixa vermelha (significa que
uma segregao deve ser utilizada).
69
Figura 11
A responsabilidade de iniciar a conteno cabe ao

responsvel pela rea, que poder avaliar em conjunto com o
departamento de qualidade. Se j estiver sob responsabilidade do
grupo de ao corretiva este dever ser envolvido tambm. Todos
os problemas encontrados devem ser comunicados aos
funcionrios para que atuem corretamente e evitem que o
problema chegue ao cliente ou na etapa seguinte. Esta
comunicao no se limita aos envolvidos: deve ser feita a todos,
pois os processos so abrangentes e pode ser possvel conter com
outra pessoa da rea, caso o problema passe pelo posto destinado
a realizar a conteno.
Caso o problema reclamado seja reincidncia ou falha da
conteno existente, as aes devem ser revisadas e a sua robustez
reforada. Casos como estes so prioridades no Sistema de Gesto
da Qualidade de uma organizao.
Com a conteno realizada e os funcionrios envolvidos,
cientes das aes que devem executar, o ltimo passo da
conteno ser verificar e assegurar que estas atividades tenham
sido suficientes e o problema no seja mais percebido. Esta
70
monitorao deve ocorrer enquanto houver a conteno. Para
fazer isto, utiliza-se check-lists, grficos e outros meios para
medio.
Como se trata de uma conteno, uma lio deve ser
aprendida por todos os envolvidos: nunca faa propostas que
requerem prazos nesta etapa. Todas as aes devem ser possveis
de execuo tanto quanto possvel imediatas ou, no mximo, em
24 horas.
1. A conteno protege o cliente at que a ao definitiva esteja

concluda e seja eficaz;
2. Atividades de soluo requerem prazos e o cliente no pode
sentir ou perceber o problema;
3. A conteno deve ocorrer antes de iniciar a identificao da
causa e terminar quando a ao definitiva for eficaz;
4. Se a conteno j existir, avalie e proponha ajustes;
5. Se a conteno foi realizada no cliente, avalie os estoques
internos e processos. Depois, comunique a soluo a ele;
6. O responsvel pela rea inicia a conteno;
7. Os registros referentes conteno devem ser monitorados.
71
1. A conteno ou controle do problema se inicia com a

aplicao do procedimento de Controle de Produto No-
conforme;
2. A conteno tem prazo de 24 horas para ser estabelecida.
! Avalie a conteno realizada em aes corretivas disponveis.

Faa comentrios.
72
Etapa Quatro Definio e verificao da causa raiz

! Discutir metodologia para analisar e identificar / definir
a causa raiz
Esta uma das etapas mais importantes do MASP, ainda

que na prtica seja freqentemente negligenciada. da natureza
humana saltar diretamente do problema para o encontro de uma
soluo antes de analisar minuciosamente este problema.
A anlise do problema habilita as pessoas a trabalharem
juntas como uma equipe, conciliando suas informaes a um
formato comum para determinar a causa de um problema. A
maioria dos desvios complexa de tal sorte que uma pessoa
sozinha no tem condies e as informaes necessrias para
encontrar, testar e verificar uma hiptese ou causa. Quando todos
os que possuem informaes relevantes atuarem em conjunto iro
encontrar a causa desconhecida chamada de causa raiz. De outro
modo estas descobertas podem ser paralisadas por mal entendidos
e outras barreiras de comunicao.
Com a conteno executada de maneira eficaz, o tempo
necessrio para identificar a causa e estabelecer as aes
permanentes comea a ser contado. Uma confuso de conceitos na
aplicao do requisito 8.3 Controle de Produto No-Conforme e
8.5.2 Ao corretiva, devido ao uso das mesmas ferramentas faz
com que haja uma tendncia a se acreditar que a causa foi
identificada durante a conteno porque o problema foi
controlado, ou seja, efetivamente contido. No impossvel que
isto tenha ocorrido, mas freqentemente no passa de alarme
falso.
Ento, com base na identificao do problema realizada na
etapa dois, a equipe deve escolher uma ferramenta para realizar a
73
identificao da causa raiz. O objetivo descobrir variaes
no processo ou produto referente s causas especiais e at
mesmo causas comuns. Se o processo era estvel at a ocorrncia
da no- conformidade, muito grande a probabilidade de
uma causa especial ser a fonte do problema. Por que esta
distino? Tendo estes conceitos esclarecidos, a ferramenta
escolhida para anlise poder ser efetiva em sua realizao.
Nunca demais lembrar que todo problema um efeito
resultante de uma causa particular ou de uma combinao de
diversas causas. Ns conhecemos o efeito nesta etapa, ento
necessitamos encontrar a causa. Aps listar as provveis causas
devemos procurar algo que tenha mudado para provocar o desvio
observado (ou declnio de desempenho).
A ferramenta indicada neste momento o brainstorming
(descrito em detalhes no mdulo trs). O lder da equipe ir fazer
uso da descrio do problema realizada na etapa dois e toda a
equipe dever apresentar idias sobre o problema. O lder dever
descrever o problema novamente, como definido pela equipe;
deve apresentar os fluxogramas elaborados de como e como
deveria ser; bem como dados estatsticos da situao atual da no-
conformidade; e, se possvel, uma pea de amostra. Se houver
necessidade, a equipe poder julgar adequado ir ao processo avaliar
o problema novamente.
Durante o brainstorming, cada participante apresentar as
causas que acredita serem as responsveis pelo efeito do problema.
As idias devem fluir livremente. proibido analisar e criticar as
propostas apresentadas, ainda que sejam absurdas. permitido
propor idias associadas ou inspiradas em idias j apresentadas.
Enquanto se realiza o brainstorming, o lder poder agrupar as
idias parecidas. A equipe decide se elas devem ser unificadas. Esta
atividade deve durar ao menos uma hora e qualquer idia bem
vinda.
74
A equipe poder decidir por julgar as hipteses propostas
ou aplicar e agrup-las a um Diagrama de Causa e Efeito (descrito
em detalhes no mdulo trs). Baseado na experincia e
conhecimento dos membros da equipe e, tendo em vista sempre o
efeito, a equipe dever julgar as hipteses agrupadas no diagrama.
Os critrios de julgamento acordados pela equipe devem levar
identificao das provveis causas. As causas escolhidas devem ser
identificadas no diagrama e selecionadas para padronizao. Uma
lista de causas provveis ser analisada nesta priorizao. A equipe
dever estabelecer como testar se a hiptese verdadeira, baseada
na priorizao realizada. Para isto, poder estabelecer atividades de
coleta de dados e verificao do produto ou processo. Obtido
evidncias e checada as hipteses, a listagem de causas provveis
deve ser atualizada. Devem ser decididas quais causas sero
selecionadas para estabelecer um plano de ao, aps a proposio
de solues para cada um delas.
Testar para encontrar a causa verdadeira um processo
para comprovar os detalhes de uma causa provvel com os
detalhes de um efeito observado para ver se esta causa
poderia
realmente produzir este efeito. A estratificao e diagrama de
correlao podem auxiliar nesta etapa. Portanto, o objetivo
provar que a causa identificada realmente produziu o efeito.
Algumas perguntas e verificaes adicionais in loco podem
auxiliar nesta tarefa. Algumas vezes necessrio um teste a mais de
forma a buscar a simulao do efeito.
importante destacar que testar ou julgar as hipteses visa
reduzir os custos de execuo de solues que nada resolveriam e,
adiariam a soluo efetiva. Como no se trata de tentativa e erro,
preciso estar ciente das aes a serem realizadas e monitoradas. As
causas selecionadas devem impactar na reduo de 100% do
problema.
75
Esta etapa poder ser demorada porque dever fazer uso
da validao de todas as hipteses, antes se iniciar o planejamento
das aes a serem planejadas e conduzidas.
1. Uma confuso de conceitos faz com que as equipes acreditem

ter identificado a causa j durante a conteno;
2. As causas especiais so as provveis responsveis pelas no-
conformidades detectadas;
3. O brainstorming a ferramenta indicada para iniciar a anlise
do problema;
4. Durante o brainstorming, o lder apresenta o problema como
descrito na etapa dois, mostra os fluxogramas e, quando
possvel, uma amostra da no-confor-midade;
5. Antes de julgar as hipteses, recomendado utilizar o
Diagrama de Causa e Efeito;
6. O julgamento das hipteses deve considerar a lista das
provveis causas que, devem ser testadas e validadas;
7. Uma lista definitiva das provveis causas ser utilizada na etapa
das possveis solues;
8. As causas selecionadas devem reduzir 100% da no-
conformidade.
1. Se a equipe julgar necessrio, deve retornar ao processo para

observar novamente o efeito;
2. O teste, julgamento e validaes das hipteses visam reduzir os
custos e tempo de execuo das propostas.
76
! Avalie a seleo de causas raiz de aes concludas e

verifique como a equipe atuou. Voc concorda com o que v?
77
Etapa Cinco Identificao das solues potenciais

! Gerar as solues potenciais para as causas
identificadas;
! Planejar a realizao das atividades de avaliao das solues
potenciais.
Nesta etapa so aplicados diversos exerccios de

criatividade, visando o encontro do maior numero de solues
possveis para o problema e, para posteriormente optar por aquela
que mais se mostrar vivel.
Quando a equipe confirma as provveis causas, encontra-
se apta a estabelecer um plano efetivo para a soluo do problema.
Como todas as causas selecionadas foram testadas e validadas, no
estamos trabalhando mais no campo nas suposies. Portanto,
todos os planos possveis so concretos e efetivos para a soluo
do problema. Efetivamente possuem relao com a no-
conformidade em estudo.
Uma vez que priorizamos as causas, devemos analis-las
uma a uma e entender o impacto e possibilidade de determinar as
solues efetivas da no-conformidade. Um brainstorming, um
diagrama de causa e efeito ou outra ferramenta pode ser utilizada
para propor solues para cada uma destas causas semelhana do
que fizemos quando estudamos as causas. Sob critrio da equipe,
as aes possveis so julgadas e selecionadas.
As aes selecionadas devem ser avaliadas sob o ponto de
vista dos FMEAs do produto e do processo. Os testes necessrios
para verificar se as aes sero efetivas na soluo do problema
devem ser planejados, executados e os dados para sua anlise
coletados. O impacto que ter para a eliminao do problema deve
ser avaliado e mensurado atravs dos dados coletados. Um
78
cronograma das atividades de validao deve ser elaborado e
executado.
Figura 12
De posse das informaes das causas e das aes

potenciais, a equipe poder elaborar uma matriz para estabelecer e
chegar a um acordo sobre as melhores aes para resolver o
problema. Deve-se considerar como o operador / inspetor ir
identific-los e execut-los. A matriz proposta ajudar a selecionar
as aes de maior potencial.
79
Causa Ao potencial Eficcia da NC S D O
provvel
Figura 13
Uma vez que as solues potenciais foram identificadas

devem ser listadas pela ordem de prioridade para serem utilizadas
na etapa seis. Observe que a matriz da figura treze adota os
critrios do FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) em
portugus Anlise de Modo e Efeitos de Falha uma ferramenta para
analisar as potenciais falhas de um produto ou seu processo de
fabricao, evitando que o problema seja detectado quando estiver
em uso pelo cliente ou ainda em seu processo de fabricao e
desenvolvimento) para selecionar as aes potenciais. Esta uma
ferramenta possvel de trabalhar e muitas alternativas podem ser
utilizadas. Aqui temos apenas uma sugesto.
importante que a seleo das aes potenciais seja a mais
prxima possvel da realidade e da possibilidade de soluo do
problema para reduzir o tempo de implementao e obteno dos
resultados desejados com os recursos planejados.
1. Com as causas validadas e testadas, as solues tendem a

serem efetivas;
2. Cada uma das causas deve ser analisada atravs de uma
ferramenta da qualidade para identificar a possibilidade de
solucionar o problema;
3. As aes solucionadas devem proporcionar a reviso dos
FMEAs e os testes necessrios devem ser planejados e
executados;
4. Uma matriz que se assemelha ao FMEA deve ser utilizada para
selecionar as aes possveis.
1. A comparao com o FMEA permite sintonizar as prioridades

com a metodologia do planejamento da qualidade.
! Avalie como as equipes de problemas j solucionados

possuem a certeza de que as aes propostas solucionaram o
problema.
81
Etapa Seis Seleo, planejamento e execuo da soluo

permanente.

! Planejar a execuo das aes potenciais para a soluo dos
problemas;
! Realizar a execuo do plano de
aes;
! Apresentar uma lista de atividades comumente realizadas para
solucionar os problemas.
As solues potenciais que foram priorizadas na etapa

cinco agora sero transformadas em um cronograma de atividades
com prazo e responsvel. Nesta etapa, para cada ao dever ser
definido como poder ser realizado e como deve ser controlado:
check-list para coleta de dados, reviso de plano de inspeo,
indicadores, etc. Com isto, teremos um plano efetivo de realizao
que poder ser acompanhado pela equipe e at mesmo pelos
gestores da organizao.
A soluo mais adequada para um problema aquela que
conjugue a facilidade de implantao aos benefcios decorrentes da
sua adoo. Em outras palavras, a soluo ideal aquela que
apresenta a melhor relao custo / benefcio. E, uma vez que foi
escolhida dentre outras, deve ser feito um plano de implementao
considerando cada passo do que deve ser feito, quem deve fazer
qual atividade quando e onde, e, qual o prazo para finalizar.
A decomposio de uma soluo em partes executveis e
controlveis capacita a equipe a avaliar o impacto da mesma em
estgios graduais, passo a passo. Este processo deve diminuir os
riscos e os custos associados soluo do problema. claro que a
soluo proposta dever ser submetida a aprovao dos
responsveis com autoridade na organizao.
82
Antes de executar este plano, a equipe dever avaliar o que
pode dar certo e o que pode dar errado na execuo de cada
atividade. Utilize a tcnica TGR / TGW. O resultado de
cada anlise deve servir de base para uma reviso do plano
estabelecido. Para cada ponto que pode dar certo, a equipe poder
decidir qual a alternativa caso a atividade d errado. Ou seja,
tenha um plano B. Para os casos que a equipe acredita que pode
dar errado, um novo plano deve ser estabelecido. Aps este
passo, o plano deve ter listado todos os recursos que sero
necessrios para ser executado. Esta atividade importante para se
estabelecer uma estratgia com a finalidade de obter tais recursos.
claro que uma barreira foi eliminada l no incio do projeto,
pois a equipe fruto da deciso da alta direo e / ou gestores do
Sistema de Gesto da Qualidade e um padrinho pode ter sido
escolhido para que a equipe seja ajudada. Desta forma, a
possibilidade de obter os recursos aumenta.
Quando o plano de ao estiver concludo, a equipe dever
realizar uma apresentao alta direo e / ou gestores para que
sejam aprovados e autorizados os recursos solicitados. Os pontos
que forem discutidos devem ser revisados para atender s
condies aprovadas. Portanto, um plano definitivo estar
aprovado.
As atividades designadas no plano de ao podem ser as
mais diversas. Apresentamos aqui uma lista de atividades que
comumente so necessrias:
! Instruo ao operador: de acordo com a ao potencial,
a equipe deve verificar as instrues ao operador que so
necessrias. Algumas podero ser novas, outras podero ser
revisadas. importante que a instruo especifique a razo da
introduo / uso da atividade em relao ao problema e causa
a que se destina. O impacto e extenso do problema e o plano
de reao em caso de nova ocorrncia devem ser descritos
83
genericamente. Chamamos estas instrues de Alertas de
Qualidade;
! Manuteno: a equipe deve analisar a necessidade
de manuteno de equipamentos, de dispositivos ou de
ferramentas que esto envolvidas com o processo onde a no-
conformidade foi gerada. A implicao de manuteno deve
proporcionar a reviso do plano de manuteno, das
instrues de manuteno, entre outros documentos
pertinentes;
! Desenhos e especificaes: o plano de ao poder
implicar na reviso de desenhos e especificaes vigentes. Para
que isto ocorra, a equipe dever conduzir a solicitao de
alterao conforme os procedimentos da organizao.
Algumas vezes at mesmo o cliente dever ser envolvido para
realizar a alterao ele pode ser o dono do projeto.
At que se concluam tais revises, um desvio poder ser
aprovado para que sejam executadas as propostas realizadas;
! Reviso de Processos: algumas aes implicam em
alterao do mtodo previsto para a produo ou de um
procedimento administrativo ou tcnico. Neste caso, os
documentos pertinentes como fluxogramas, FMEAs,
instrues de trabalho, procedimentos, check-lists devem ser
revistos. Se isto ocorre, talvez seja recomendado discriminar
tais documentos no plano de ao para garantir a sua
efetividade;
! Registros de produo e de qualidade: como as
atividades do plano de ao sero monitoradas o tempo todo
e algumas tambm afetam os processos e produtos existentes,
deve ser avaliada a necessidade de reviso ou incluso de
registros de produo e qualidade. O objetivo que se
possam ter dados do plano de ao e acompanhar a evoluo
das atividades;
! Meios de medio: se uma caracterstica importante
foi afetada pela no-conformidade e o plano de ao
necessita
84
control-la, possvel que tenhamos que propor e
introduzir um novo meio de medio ou revisar o existente;
! Poka-yokes: uma das atividades quase obrigatrias das aes
corretivas o desenvolvimento de dispositivos a prova de
erros. Esta ao tem sido includa como requisito do cliente. A
equipe deve avaliar como a tarefa executada e estudar as
possibilidades de falha devidas aos erros de montagem, por
exemplo. Se isto ocorre, deve prever como o erro pode se
evitado. s vezes, uma pequena alterao em um dispositivo,
ferramenta ou equipamento pode assegurar a montagem
correta. Pegue o exemplo de peas que possuem o lado
esquerdo e o direito.
Com o plano de ao e o cronograma elaborado, a equipe
deve realizar ou acompanhar a sua realizao. Durante esta fase, as
verificaes sero teis para avaliar o grau de acerto em relao ao
plano estabelecido e promover as alteraes que se fizerem
necessrias. A grande maioria destas alteraes pode ser decidida
pelo membro da equipe responsvel pela tarefa, desde que procure
manter os objetivos previstos. Caso contrrio, a equipe deve se
reunir para avaliar. Para que as atividades tenham maior chance de
sucesso, necessrio que os funcionrios envolvidos sejam
treinados. O objetivo garantir que os funcionrios saibam o que
deve ser executado. Esta atividade pode ocorrer durante a reviso
das instrues no posto de trabalho e deve ser evidenciada atravs
de meios descritos nos procedimentos de treinamento existentes
na organizao.
Para acompanhar a evoluo das atividades, a equipe deve
reunir-se periodicamente e avaliar os seus resultados. Conforme
cada atividade for realizada, todos os registros e controles
definidos devem ser monitorados para avaliar o sucesso da ao.
As divergncias devem ser analisadas e as aes adequadas
tomadas.
85
Com o acompanhamento das atividades durante a sua
introduo e realizao ser possvel avaliar se a ao est
resolvendo o problema, fazendo uso dos registros dos dados
coletados. O status de tais aes deve ser divulgado para
acompanhamento das partes interessadas. As evidncias devem ser
anexadas ao corretiva para acompanhamento da equipe. Os
responsveis por cada atividade devero obter evidncias que
comprovem a realizao e o resultado efetivamente obtido.
possvel que haja registros de inspeo, check-lists, grficos, etc...
Estes dados todos sero utilizados na anlise crtica e serviro de
base para apresentao dos resultados. Por isto, ao concluir cada
ao, os responsveis devem centralizar as evidncias com o lder.
relevante destacar que, aps a execuo das aes
previstas e ainda durante o seu acompanhamento, dever ser
informado ao cliente ou prxima operao sobre as mudanas
realizadas. Neste caso, os primeiros fornecimentos devem ter
etiquetas de break point nas embalagens. A idia a mesma de
quando a conteno foi instalada. E mais, a conteno ainda no
deve ter sido retirada. Neste caso, informe que se trata de
execuo do plano de ao escolhendo e marcando a outra opo
da etiqueta. Isto permitir ao cliente acompanhar e dar feedback
do que recebe.
1. As solues priorizadas devem ser transformadas em um

cronograma de atividades;
2. Cada atividade deve ser planejada para realizao incluindo
meios de monitor-las;
3. Uma estratgia para obter recursos deve ser estabelecida.
O
fato de a equipe ser fruto da autorizao da alta direo
favorece a anlise a aprovao;
86
4. Uma srie de atividades so freqentemente previstas nos
planos de ao e devem ser observadas em cada plano;
5. Os poka-yokes so uma das possibilidades de ao
recomendadas e quase obrigatrias para aes corretivas. Tem
sido includa como requisito do cliente;
6. Um acompanhamento sistematizado das aes deve ser
realizado para monitorar a evoluo dos trabalhos;
7. Aps iniciar a implementao, o break-point deve ser
anunciado ao cliente para que se possa obter feedback.
1. Antes de introduzir um plano, devem ser avaliadas as coisas

que podem dar certo e as coisas que podem dar errado
(TGR/TGW);
.
! Analise como o acompanhamento da execuo do plano

de ao e seu planejamento realizado na sua organizao.
Critique as solues e metodologia adotada.
87
Etapa Sete Avaliao da Eficcia da Soluo

! Sistematizar metodologia para avaliao da eficcia da
soluo dos problemas.
! Planejar para evitar a
reincidncia
! Definir quando a conteno deve ser
retirada.
O PDCA requer uma verificao - check (C) das aes

realizadas e depois uma anlise critica Act (A) - para validar e
decidir a respeito dos resultados encontrados. No basta que as
aes tenham sido realizadas, preciso verificar se a mesma
ocorreu da maneira prevista e principalmente certificar-se que
alcanou os objetivos esperados. Mesmo depois de experimentadas
e testadas, algumas das aes podero se revelar um fracasso
parcial ou mesmo total. Enquanto as atividades forem ocorrendo
possvel verific-las conforme as datas previstas forem
sendo concludas. Durante a etapa de verificao as evidncias
devem ser conferidas e, o resultado deve ser avaliado quanto
eficcia do problema. Diante do resultado devem-se tomar
providncias caso haja divergncias.
Caso o problema no tenha sido eliminado , necessrio
aplicar uma das ferramentas de qualidade como, por exemplo, o
brainstorming, diagrama de causa e efeito, ou ainda rever o
fluxograma do processo. Em cada uma das passagens poder ser
aplicada tambm a ferramenta dos cinco porqus. Ao final separe
as informaes obtidas em pontos fortes e pontos fracos. Anexe
todas as evidncias disponveis. Uma anlise complementar deve
ser conduzida e, uma concluso a respeito da ao que no
solucionou ou no atingiu o resultado esperado deve ser
preparada. Esta informao ser a base para a proposta de novas
88
aes complementares e, uma nova estratgia de atividades e de
monitoramento. como se voltssemos para a etapa quatro.
Algumas vezes o insucesso pode ser decorrente de falha
no teste da hiptese quanto a sua interao com o problema. Uma
vez que o teste de cada um dos planos recomendado, e at
mesmo das causas provveis, o insucesso por total falta de
interao no possvel a menos que haja falha metodolgica.
Se o problema foi eliminado, o passo seguinte verificar as
evidncias que comprovem que a hiptese correta. Como a
equipe agora possui a certeza de que a atividade eficaz, a
consolidao da ao deve ser conduzida. A ao foi realizada e
deve ser reforada atravs de eventuais recomendaes que
complementem o resultado.
Ainda pensando na soluo efetiva do problema preciso
verificar junto ao cliente (interno ou externo) se ainda h a
percepo do problema e, que este est certo de que o problema
foi eliminado. Para isto uma verificao no posto de trabalho onde
a no-conformidade foi notificada um passo importante. Antes,
verifique se no final do processo anterior o problema est
eliminado ou, no caso de produto, avalie a sua expedio ou final
de processo. A ttulo de complementao tambm as assistncias
tcnicas podem acompanhar o tempo todo o problema junto ao
cliente e a planta. sadio que o cliente ou prxima operao
valide e concorde que o problema foi solucionado.
Para fechar a ao corretiva, o lder e a equipe devem
verificar e quantificar, inclusive em valores, os custos de refugo,
retrabalho, substituies, horas de funcionrios e, todas as
atividades envolvidas. Tambm devem ser calculados todos os
investimentos que foram realizados para que o problema fosse
solucionado. Estes so os custos / investimentos que so
comprovveis. Chamamos isto de hard costs. Alm disso, existem
os soft costs que so aqueles que por experincia sabemos ter
correlao com o problema mais no podemos comprovar.
89
Identificar todas as atividades que mesmo no sendo possvel
associar e comprovar com resultados financeiros possvel
justificar em termos estratgicos ou operacionais. Uma lista
das atividades deve ser elaborada.
Uma apresentao com os resultados dever ser preparada,
incluindo os investimentos e custos das atividades hard e soft. A
alta direo dever analisar e revisar criticamente as informaes
desta apresentao e o resultado destas decises implicar na
finalizao da ao corretiva ou complementao de algumas das
atividades.
Evitar a reincidncia: com a aprovao da ao corretiva

em decorrncia da comprovao da eficcia, a equipe deve rever
todo o plano de ao e avaliar se h necessidade de novas aes
que contribuam para a garantia de que no haver reincidncia.
Tambm devem ser avaliados a extenso e impacto do
problema em outros produtos similares e processos. As aes bem
sucedidas devem ser realizadas como aplicvel nestas atividades
para garantir que estes no so tambm afetados por no-
conformidade igual. Toda a documentao de atividades
preventivas como o FMEA, por exemplo, deve ser revista e
atualizada inclusive para aqueles afetados pelo impacto e extenso
da ao.
Quando a conteno deve ser retirada: h muita

discusso a respeito desta atividade. Existem aqueles que acreditam
que ao iniciar a ao permanente a conteno no faz mais
sentido. H aqueles que tambm retiram a conteno apenas
quando a ao permanente mostrar a sua eficcia. O momento
certo depende do requisito de seu cliente: siga as instrues dele.
No caso de aes internas verifique qual o procedimento da
organizao: se no for explcito, a rea de qualidade define.
90
Independente de quais so os requisitos entendemos que a
conteno deve ser retirada somente quando a eficcia da ao
permanente for comprovada, pois assim o cliente ou prxima
gerao no ir detectar o problema enquanto ainda no estamos
certos da sua eliminao.
1. A verificao (Check-C) poder ser realizada quando cada

atividade do plano de ao for concluda;
2. Se o problema no foi eliminado, aplicar uma ferramenta de
qualidade para reavaliar o problema;
3. Se o problema foi eliminado, gerar evidncias que comprovem
que a hiptese era correta;
4. Uma verificao junto ao cliente ou prxima operao
recomendada para se acompanhar a percepo do problema;
5. Para fechar o problema, uma apresentao para anlise crtica
deve ser elaborada e submetida alta direo;
6. A possibilidade de reincidncia deve ser prevista com a
extenso e impacto da ao corretiva;
7. A conteno deve ser retirada somente quando for
comprovada a eficcia da ao corretiva.
1. O uso dos cinco porqus auxilia na anlise das causas no

eliminadas;
2. Como as hipteses foram testadas, em princpio as solues
no poderiam ser totalmente ineficazes;
3. Os custos soft so os que no se podem comprovar
diretamente, mas todos os envolvidos que so experientes
creditam parte das responsabilidades a eles;
.
91
! Verifique as atividades de checagem de aes corretivas

concludas e avalie se h a possibilidade de nova ocorrncia da
no-conformidade.
92
Etapa Oito Divulgar os resultados e parabenizar a equipe

! Criar condies para que a atividade seja reconhecida
! Motivar para contribuir com novas atividades
O objetivo de parabenizar a equipe garantir a

continuidade da filosofia de trabalho na organizao e demonstrar
o comprometimento e envolvimento da alta direo para que os
problemas sejam solucionados.
A atividade de reconhecimento comea com a equipe
divulgando os resultados obtidos atravs dos meios de
comunicao utilizados na organizao (apresentaes, e-mail,
quadros de avisos e outros). Sempre que possvel, os gestores
devem publicar comentrios e reconhecimento a respeito da
atividade conduzida. O reconhecimento da alta direo
fundamental para manter ativo o procedimento da organizao. E
uma vez que a anlise crtica da no-conformidade coordenada
pela alta direo gerou a formao da equipe, todo tipo de
reconhecimento vlido.
O reconhecimento, alm de motivar, deve ser o sinalizador
de que o projeto ou ao corretiva est concludo e que a situao
normal foi retomada. Com isto, os membros da equipe
estaro novamente se dedicando s atividades normais de suas
competncias. Em alguns casos pode significar a disponibilidade
para novos desafios.
1. Parabenizar e reconhecer ir garantir a continuidade do

procedimento e demonstrar o comprometimento da alta
direo.
93
2. O reconhecimento comea com a divulgao pelos canais de
comunicao da organizao;
3. O reconhecimento pela alta direo motiva os membros da
equipe a fazer um bom trabalho;
4. O reconhecimento sinaliza que a ao foi concluda e a
situao foi normalizada.
1. Os gestores e a alta direo podem adicionar comentrios

positivos sobre os projetos na hora da divulgao.
! Avalie como o reconhecimento feito em sua organizao.
94
Mdulo Trs
Comunicao eficaz da soluo

do problema
! Reforar a importncia de compreender adequadamente

o problema e,
! Dar as providncias corretas nos momentos exatos.
95
Resumo:
A lguns dos passos adotados na metodologia MASP merecem reforo para

que possam ser adequadamente realizados, uma vez que so
muito
requisitados em diversos clientes. A idia de parar a produo
polmica, assim como informar o break point em momentos distintos,
verificar estoque,
evidenciar a soluo do problema e, especialmente estender a soluo
para possveis produtos e processos similares. Saber lidar com estas
situaes
permitir que a equipe tenha o controle das atividades e possa determinar seu
ritmo sem prejudicar a relao clientes x fornecedores.
96
Entender corretamente o problema

! Destacar que compreender o problema vital para a
soluo efetiva
! O uso da lista de defeitos para auxiliar a definio
do problema.
Quando descrevemos passo a passo a metodologia

adotada para a soluo de problemas ficou evidente a importncia
de compreend-lo. O fato que enquanto a equipe no tiver
claramente qual o problema, os demais passos sero ineficazes.
Como citado no mdulo dois: Saber definir o problema meio
caminho para uma soluo efetiva. O que discutimos at agora
basicamente a partir do momento em que um problema
classificado para anlise e soluo. Porm, a dificuldade pode estar
antes, dentro do procedimento de trabalho da organizao.
Usualmente, para facilitar o gerenciamento dos defeitos e
no-conformidades, os departamentos de qualidade das
organizaes sistematizam a coleta de dados fazendo uso de uma
lista de cdigos de defeitos. Isto ir permitir maior flexibilidade na
hora de classificar os dados para fins de uma posterior anlise
crtica e priorizao para tomada de deciso. Em princpio, uma
boa soluo. No entanto, a implantao torna-se falha. A definio
e classificao dos defeitos por cdigos frequentemente
abrangente, portanto sem limites claramente definidos. Isto
provoca dvidas de classificao junto aos inspetores e outros
profissionais envolvidos. comum questionar qual de dois ou trs
cdigos dever fazer uso para classificar uma no-conformidade
ou defeito. Um erro aqui nos leva ao primeiro desvio em relao
ao que realmente possa estar ocorrendo. Os dados de diferentes
ocorrncias ao longo de um perodo sero agrupados para uma
97
interpretao (grficos, por exemplo) e anlise crtica. Assim, o
gestor desta atividade pode priorizar um defeito / no-
conformidade que est fatalmente influenciada por
informaes duvidosas e a equipe de MASP designada iniciar o
trabalho baseada nestas informaes. Certamente haver
dificuldade de entender e limitar efetivamente o problema.
Teremos assim uma srie de aes que no sero efetivas, pois
no se trata da soluo verdadeira para o problema.
A lista de defeitos normalmente elaborada com base no
histrico de registros existentes na organizao. Como cada falha /
defeito simplificado a um cdigo e sua descrio provoca muitas
dvidas naqueles que no participaram de sua elaborao. No o
caso de abolir a lista, mas sim de utiliz-la melhor. Uma
possibilidade cada defeito / no-conformidade ser descrito em
termos do efeito que provoca e o torna perceptvel, seus limites e
condies de ocorrncia. Adicionalmente, poder ser feito o uso
de croquis, fotos e outros meios para que se possa complementar a
compreenso. Se houver uma soluo e uma conteno
estabelecida pode ser discriminada para auxiliar na pronta reao
de quem est mensurando. A tabela de defeitos torna-se agora o
catlogo de defeitos. Com isto, possvel tambm treinar os
envolvidos na sua identificao. Com a evoluo deste trabalho,
este catlogo pode ser aprimorado ao longo do tempo. E novas
situaes podem ser identificadas e concludas.
O fato que se espera maior proximidade da identificao
e classificao do que realmente acontece. Quanto mais fiel
verdade melhor para a soluo dos problemas, pois o primeiro
passo ser o grande impulsionador. Assim reduzimos imensamente
as falhas de anlise critica e, retroalimentamos o sistema da
qualidade com aes efetivas. Se o problema for novo, uma
tratativa especfica ser possvel. Se o problema priorizado j est
catalogado com conteno e soluo, o direcionamento da equipe
ser entender porque a falha est ocorrendo, porque as atividades
98
previstas no funcionaram ou se so suficientes, ou ainda se temos
uma nova causa para o problema. O trabalho da equipe deixa de
ser rotineiro e torna-se desafiador.
Finalizando, entender o problema vai alm da viso
descrita nos passos da metodologia, quando buscamos mais
informaes do que est ocorrendo. E, fica evidente, que podemos
ter falhas no sistema de gerenciamento existente na organizao e
que nos induz ao erro. Portanto, as novas solues devem ser
includas no catlogo, ou ao menos revis-lo.
1. A dificuldade de compreender o problema pode estar no

procedimento de padronizar os defeitos / no-conformidades
2. O objetivo de padronizar dar flexibilidade a classificao e
tabulao para a anlise crtica.
3. A definio nas tabelas torna o defeito abrangente e sem
limites, provocando dvidas de classificao.
4. Pode ser elaborado um catlogo dos defeitos com ampla
descrio para auxiliar entendimentos e treinamento.
5. Se o problema est catalogado a soluo passa por entender
porque as aes no funcionaram.
6. As solues finalizam com a reviso e incluso no catlogo de
defeitos.
1- As tabelas de defeitos so elaboradas partir do histrico

existente na empresa.
2- Quanto mais fiel realidade o catlogo for, melhor ser a
definio das aes a serem tomadas.
99
! Revise a tabela de defeitos da sua organizao e elabore

um projeto para transform-la em um catlogo de defeitos.
100
Break-point para o controle e soluo do problema

! Comunicar a realizao de uma conteno / soluo do
problema junto ao cliente
! A importncia do break-point de
conteno.
! Dar condio para que a avaliao de eficcia possa
ocorrer.
A realizao da conteno sem dvida alguma, um fator

essencial para que o problema no chegue ao cliente e possibilite o
trabalho de equipe de forma controlada. Porm, de nada adiantar
a realizao de todas as atividades de conteno se o cliente no
for comunicado a partir de qual lote / entrega a conteno teve
incio. Esta comunicao importante para gerar tranqilidade ao
cliente em relao no-conformidade reclamada, bem como
reduz os custos adicionais de controle na planta do cliente que
possam estar estabelecidos.
interessante que se possa chegar a um acordo com o
cliente por quanto tempo a identificao dos lotes / entregas em
conteno devero ocorrer. recomendado que se faa enquanto
as atividades de anlise estiverem ocorrendo e aes necessrias
no tenham se tornado efetivo ainda. No entanto, o cliente pode
desejar que a comunicao ocorra por dois ou trs lotes tempo
suficiente para que seu estoque possa ser segregado ou a
conteno que realizou seja finalizada.
Transparncia ao informar o cliente vital para o sucesso
da execuo da anlise do problema reclamado. No break-point, as
informaes importantes devem estar descritas: break-point da
conteno, defeito e sua descrio, nmero da reclamao do
cliente, nome do contato do cliente e a data em que o Break-point
comeou. Isto far com que os envolvidos no cliente possam
acompanhar a reclamao e avaliar a sua efetividade. interessante
101
tambm que seja enviada junto documentao da reclamao
uma cpia / foto deste break-point. Ento, o cliente saber como
realizar o monitoramento.
Figura 14
Quando se tratar de uma reclamao interna, o procedimento

de identificao de conteno semelhante. O prazo para que se
realize a identificao pode ser enquanto a ao permanente no se
tornar efetiva ou o perodo estabelecido pelos procedimentos da
organizao.
Break-point de soluo definitiva
A metodologia ou tratativa da identificao a mesma que

ocorreu durante a conteno. A etiqueta dever estar identificada
Ao Definitiva. Usualmente trs entregas podem ser suficientes
para que o cliente avalie o resultado da implantao definitiva e
possa verificar a eficcia das aes da reclamao e encerre a
mesma. No entanto, um prazo maior poder ser acertado entre a
organizao e o cliente.
102
A partir do momento que o cliente comunicar a verificao
da eficcia, tendo como referncia o break-point informado, pode-
se encerrar a ao corretiva. Este um benefcio de se adotar esta
prtica, pois nos d a certeza de que o cliente verificar exatamente
os lotes desejados e os seguintes para a tomada de deciso. Por
outro lado, tambm possvel acompanhar junto ao cliente esta
avaliao ou realizar a solicitao para que o mesmo faa o
acompanhamento.
1. O break-point um meio eficaz de comunicar que uma

conteno ou soluo definitiva foi implantada;
2. Um break-point deveria ocorrer enquanto a ao permanente
no for implantada e se mostrar eficaz. Mas um perodo pode
ser definido e acertado como cliente (no caso externo) ou por
procedimentos (no caso interno);
3. Quando for verificada a eficcia da ao atravs do break-
point, poder ser solicitado o fechamento da ao.
1. De nada adiantar o cliente ficar sem saber que uma ao foi

implantada. No poder avaliar o resultado e encerrar /
monitorar a reclamao.
! Verifique se a sua organizao comunicou ao cliente (de

forma identificada, preferencialmente) a realizao do
breakpoint para os problemas. Quantos esto pendentes para
avaliar a eficcia?
103
Como paralisar o processo e segregar a produo

no- conforme

! Quebrar o paradigma de que paralisar o processo e
segregar significa interromper o faturamento.
Um dos grandes paradigmas na soluo de problemas o

ato de parar o processo. Em nome do faturamento da organizao,
o gestor defende com unhas e dentes a continuidade da produo.
E, as aes para que o produto no tenha o defeito reclamado
devem ser realizadas posteriormente. Quem sabe um retrabalho ou
seleo venham a ser feitos. A norma prev que o produto no-
conforme seja impedido de prosseguir. E profissionais com
responsabilidade pelo produto e pelo processo devem parar a
produo at que se tenha uma alternativa que permita condies
de produzir sem que o cliente receba o problema. Mas a norma
no limita por quanto tempo deve-se parar. E como parar a
produo sem que o faturamento seja prejudicado?
A primeira atitude saber que a produo somente
permanecer parada se no houver disposio em realizar uma
conteno o mais rpido possvel. responsabilidade do
representante da qualidade parar a produo para que as
providncias sejam estabelecidas. Esta a segunda atitude. Para
realiz-la, o primeiro passo informar o supervisor /
responsvel pela produo a respeito do problema. Em paralelo,
deve-se determinar a extenso do problema: os limites entre o
posto de trabalho que o origina at a expedio e mesmo at o
cliente. Isto ser especialmente importante para delimitar tambm
a conteno. Com isto, as atividades a serem conduzidas durante
a conteno podem ser estabelecidas. Tais atividades so: seleo,
substituio, refugo (segregao imediata!), retrabalho. Em
diversos pontos
104
entre os limites deve ocorrer a conteno: se houver estoque, deve
ser verificado; se for produo, uma interveno na operao deve
ser realizada; se o problema for de fornecedor, uma conteno
recebimento deve ser estabelecida e estendida ao fornecedor.
Portanto, simples. Fazendo uma conteno com a
delimitao da extenso do problema, o processo no ser
efetivamente paralisado. Quanto mais rpidos forem os
envolvidos, menos tempo de parada ocorrer. Quanto maior o
conhecimento do processo e do produto tiver os envolvidos, ser
possvel determinar o melhor ponto de conteno. Aps a
conteno implantada, a produo retornar normalidade. A
qualidade dever verificar se o problema foi eliminado
paliativamente. Enquanto a conteno funcionar no haver
necessidade de parar a produo.
Para que os funcionrios saibam o que fazer, devero se
elaboradas instrues de trabalho que expliquem o problema e
estabeleam as aes que cada posto de trabalho deve executar.
So os chamados Alertas de Qualidade. Tambm deve ser feita
uma reunio com todos os funcionrios para explicar que defeito
est ocorrendo e como eles podem identific-los e evitar que
prossigam no processo em direo ao cliente. Muitas organizaes
realizam estas reunies periodicamente no incio de cada turno,
onde aproveitam para estabelecer metas para o dia. Quando
houver problemas na pauta desta reunio, sugere-se que haja
registro desta atividade, do tipo lista de presena, pois muitas vezes
necessrio evidenciar ao cliente.
Os Alertas de Qualidade preferencialmente devem
ser documentos adicionais s instrues j existentes e com
destaque
suficiente para que o problema possa ser observado e efetivamente
eliminado.
Todo materialsuspeito ou reprovado dever ser
identificado como no-conforme de acordo com os
procedimentos da organizao. O material dever ser segregado e
105
disposto para seleo, retrabalho ou refugo conforme deciso dos
envolvidos. Como garantia de que estaro devidamente segregados
devem ser encaminhados para uma rea de segregao ou caixas
vermelhas dispostas no processo. Se for retrabalhado ou
selecionado, deve ser planejado para que no se misture com
material aprovado e depois dever ser inspecionado. Se for
refugado ou devolvido, deve ser segregado em rea fechada para
evitar uso indevido.
1. Parar o processo um paradigma que se refere perda de

faturamento da organizao;
2. As aes para conter o problema costumam ser realizadas aps
produzir e antes de expedir;
3. A produo somente permanecer parada se no houver
disposio de uma conteno;
4. Para poder paralisar um processo, primeiro deve-se comunicar
o responsvel;
5. Deve-se delimitar a extenso do problema para garantir o
alcance da conteno;
6. Devem ser elaborados Alertas de Qualidade aos
funcionrios, bem como orient-los em reunies de
comunicao do problema;
7. O material suspeito / reprovado dever ser identificado
e segregado.
1. A norma requer que se pare a produo do produto suspeito

ou defeituoso, mas no estabelece critrios;
2. A conteno deve ser realizada com uma srie de atividades
que devem ser planejadas e registradas;
106
3. Quanto maior o conhecimento, maior ser a conteno e
o processo ir parar por menos tempo.
! Verifique como a sua organizao pra o processo e

quais disposies adotam para reiniciar a produo.
107
Reviso e seleo de estoque

! Estabelecer metodologia para revisar e selecionar o
estoque
A seleo de estoque por ocasio de uma reclamao

(interna ou externa) deve ser realizada na prpria planta da
organizao, no cliente e nos casos em que estiver em trnsito.
Esta verificao dever ser coordenada por um representante da
organizao no cliente que utiliza seus funcionrios ou contrata
uma empresa que presta servios de retrabalho e inspeo. Este
coordenador deve orientar os envolvidos quanto ao problema e
como revisar / retrabalhar para que o problema seja eliminado. Os
nmeros de srie ou de lote devem ser registrados, bem
como informaes relativas ao produto. Esta informao deve ser
transmitida planta de origem para controle da no-conformidade.
As peas que estiverem em trnsito devem ser tambm
revisadas. O intervalo determinado o prximo lote a chegar ao
cliente e o primeiro lote um break-point de conteno. A mesma
disposio deve ser dada e os nmeros de srie ou de lote
registrados e enviados planta. Em ambos os casos, a etiqueta de
break-point deve ser colocada na identificao do produto.
Na planta devem ser verificados: o estoque de expedio e
os estoques intermedirios envolvidos no problema. Todos os
itens verificados tambm devem ser registrados como nmero de
lote / srie e identificados com uma etiqueta de break-point.
Assim, haver certeza de que os lotes seguintes estaro revisados.
Tambm o material em processo ser verificado e revisado como
apropriado.
Com as revises ocorridas associadas ao plano de
ao, espera-se que o problema seja contido e, posteriormente
eliminado.
108
1. Os estoques internos, no cliente e em trnsito devem ser

revisados por ocasio da reclamao do problema;
2. Um coordenador orienta os funcionrios que iro realizar a
reviso do estoque;
3. Informaes importantes como nmero de srie e lote deve
ser registrado;
4. As peas em trnsito devem ser verificadas quando chegar
planta do cliente.
1. O intervalo de seleo o prximo lote a ser recebido pelo

cliente at o primeiro break-point.
! Como sua organizao comprova que o estoque foi revisado?
109
O uso de poka-yokes como recurso de confiana na soluo

de problemas

! Destacar a importncia de poka-yokes no MASP;
! Evitar problemas atravs de mtodos preventivos.
Apesar de todo o planejamento da qualidade que

requerido das organizaes e com a adoo de tcnicas preventivas
como o FMEA, ainda ocorre muitos problemas nas empresas.
Duas situaes bsicas iro surgir como conseqncia das falhas
apontadas:
1. A falha no foi prevista pela equipe de planejamento e
dever ser includa em decorrncia da soluo do problema.
Algumas vezes, a equipe que revisa o planejamento no a mesma
que conduz a soluo do problema ou no considera o que foi
elaborado.
2. A falha estava prevista e mesmo assim o problema
ocorreu. Aqui, duas novas situaes podem ser analisadas:
a. As aes previstas no planejamento no haviam sido
totalmente implantadas. Neste caso, pode-se optar por acelerar a
implantao em atraso e avaliar os resultados;
b. As aes foram implantadas e o problema ocorreu.
Neste caso, a equipe deve rever sua anlise e implantar novas
aes.
O processo de planejamento de qualidade deve
contemplar, sempre que a equipe julgar necessrio e possvel, a
soluo com o uso de poka-yokes. No caso de falhas, como no
item 2.b acima, a equipe se v obrigada a revisar a sua
documentao de planejamento e incluir poka-yokes. Os poka-
yokes devem ser planejados para identificar e evitar uma falha que
no deveria ocorrer. Portanto, passa a ser quase uma obrigao
110
execut-lo, pois deve ser garantido que no mais ocorra o
problema.
No h um padro do que deve ser um poka-yoke.
Dispositivos simples, como por exemplo, uma mscara que
colocada para verificar posio at dispositivos que detectam a
posio correta e tantos outros podem ser estabelecidos. O critrio
a soluo do problema. Eles devem ser funcionais e fazer jus
sua finalidade de evitar os erros humanos.
Quanto mais as falhas puderem ser evitadas atravs de
meios que detectam a sua ocorrncia, tanto melhor ser. Alis,
melhor do que isto somente que o problema no ocorra.
1. Apesar de todo o planejamento, ainda assim as falhas ocorrem;

2. H a possibilidade de que a falha no tenha sido prevista.
Neste caso, a equipe deve adicionar ao seu controle no sistema
da qualidade;
3. As falhas foram previstas, mas as aes que no foram
implantadas: devem ser implantadas;
4. As aes estavam implantadas, mas ainda assim o problema
ocorreu: deve ser revisado e poka-yokes implantados;
5. As falhas devem ser detectadas pelos poka-yokes.
1. Poka-yokes devem ser previstos no planejamento da qualidade.
! Imagine um problema de qualquer natureza e estabelea

um poka-yoke que poderia auxiliar a soluo.
111
Obteno de evidencias e verificao se o problema no

reincide

! Comprovar que o problema foi solucionado;
! Avaliar possveis reincidncias.
Com a soluo implantada e, a situao de normalidade

retomada, a equipe dever avaliar a eficcia da soluo apontada
para o problema e, em seguida obter as evidncias que
demonstrem as aes implantadas. O formulrio de ao corretiva
ou 8D deve ser preenchido com as informaes necessrias e as
evidncias anexadas a ele.
As evidncias que sero necessrias anexar so:
1. Informaes que evidenciam a reclamao: croquis,

desenhos, fotos, indicadores e outros elementos que apresentam a
falha a ser analisada. Tambm devem ser includas aqui aquelas
anlises crticas que deram origem ao estabelecimento da ao
corretiva;
2. Informaes que evidenciam a anlise do problema:
todas as atividades que visam entender o problema devem ser
registradas e arquivadas com a soluo do problema. Exemplos:
brainstorming, Pareto, Causa e Efeito, etc.;
3. Informaes que evidenciam o planejamento da
soluo do problema: todas as atividades que comprovem o
planejamento da soluo pela equipe. Exemplos: cronogramas,
plano de ao, registros de atividades que comprovem a tomada de
deciso;
4. Informaes que comprovem a implantao: com base
no cronograma, a equipe pode obter evidncia de implantao de
cada atividade e, registros de sua atuao atual;
112
5. Informaes que comprovem a verificao da eficcia
e anlise crtica dos resultados obtidos;
6. Outros documentos que julgar relevante.
Alm de evidenciar a soluo realizada necessrio que se

verifique a extenso e possibilidade de ocorrer em outros
produtos. Neste caso, deve-se avaliar o impacto do problema em
cada um deles e decidir o que vo fazer para que no se repita
nestes produtos. Para que isto ocorra, deve-se verificar onde se usa
tal item e, a partir da, analisar o que pode ser feito. Em geral, deve
ser avaliada a extenso das mesmas aes.
Para saber se o problema no reincidiu, devem ser
verificados no cliente durante alguns dias os lotes recebidos para
saber se a reclamao no retorna. A evidncia de que no reincide
demanda eficcia tambm e pode ser a garantia de encerramento
das atividades da reclamao. Para garantir que a reincidncia no
ocorreu, deve-se elaborar um check-list para monitorar o problema
durante o perodo definido com o cliente para avaliar. Se isto for
interno, a prpria organizao define. Os indicadores do cliente e
aqueles critrios podem demonstrar que a reincidncia no
ocorreu.
1. As evidncias da ao devem ser anexadas reclamao;

2. Informaes que evidenciam a reclamao;
3. Informaes que evidenciam a anlise do problema
4. Informaes que evidenciam o planejamento da soluo do
problema;
5. Informaes que comprovam a implantao;
6. Informaes que comprovam a verificao da eficcia;
7. A reincidncia deve ser verificada durante alguns dias para
saber se o problema no retorna: um check-list deve ser usado.
113
1. Indicadores internos ou de clientes podem ser a evidncia de

que a reincidncia no ocorreu.
! Avalie o quanto rica em informaes as evidncias que

solucionam os problemas.
114
A extenso, impacto e reviso de documentos

! Garantir que o impacto e extenso do problema so avaliados;
! Revisar os documentos do Sistema de Gesto da Qualidade.
muito comum a existncia de produtos e processos

similares nas organizaes. Portanto, quando um problema ocorre
em um destes produtos ou processos aumenta a chance de que
possam vir a repetir nos demais. Antes que isso possa ser efetivo,
deve ser estendida a ao implementada de forma eficaz para eles.
Esta implantao no deve ser uma simples transferncia de
atividades. Uma anlise da viabilidade e adaptaes requerida. E
todo o gerenciamento, bem como coleta de dados e avaliao de
eficcia, deve ser feito. Em nada difere da ao inicial implantada,
quando visualizamos os resultados possveis.
Para identificar a extenso do problema, elabore uma
tabela de acordo com o tipo de problema: por exemplo, produto
ou processo. Esta tabela ser til para determinar quais os
produtos ou processos podem ser afetados. Avaliar a extenso ou
limites em cada processo ou produto deve ter como base a anlise
realizada na soluo do problema adotada. A extenso at o cliente
pode no estar ocorrendo, mas deve ser avaliada com cuidado para
estabelecer um alarme falso e o cliente estabelecer mecanismos de
proteo e at demritos e punies sua organizao. S
comunique o cliente quando tiver certeza do grau de extenso. Na
tabela, indique com um X quando a extenso e impacto se
aplicam.
115
Produto 1 2 3 4 Impacto
Processo interno cliente transito
Linha a
Linha b
Linha c
Linha d
Linha e
Linha f
Figura 15
O critrio de impacto est relacionado importncia do

defeito / falha e o que poder provocar ao cliente, internamente e
at em trnsito.
Reviso de Documentos
Muito tem se falado na importncia de se manter a

documentao do Sistema de Gesto da Qualidade atualizada.
importante porque determina a tomada de deciso a qualquer
instante, bem como o estabelecimento de recursos pela alta
direo. A documentao atualizada freqentemente requisito
dos seus clientes.
Um dos principais documentos a serem revisados o
FMEA. O problema encontrado deve ser includo no FMEA e os
critrios de severidade, deteco e ocorrncia determinados, bem
como causa, controles atuais e aes determinadas (que devem ser
aquelas adotadas no MASP). A reviso de FMEA poder implicar
tambm na reviso de fluxograma do processo, dependendo da
natureza do problema. Tambm as instrues de trabalho podem
ser afetadas e assim o treinamento dos funcionrios. Os planos de
inspeo sero afetados com a reviso do FMEA e devem ser
revisados. Estas modificaes todas afetam o APQP do produto e
116
devem garantir a reviso especialmente da fase 5 do APQP e as

demais, dependendo da natureza do problema.
1. Produtos e processos similares devem ter reviso com base no

problema apontado no produto ou processo original;
2. O plano de ao deve ser avaliado para que a extenso seja
determinada de forma adequada;
3. A extenso ao cliente deve ser avaliada com cuidado para
evitar alarme falso;
4. O impacto est relacionado profundidade do problema;
5. A reviso dos documentos deve determinar a tomada de
deciso e definio de recursos pela alta direo;
6. Vrios documentos devem ser revisados e o APQP afetado
na fase 5.
1. Uma tabela comparativa deve auxiliar na avaliao da extenso

e impacto.
! Avalie como o impacto e a extenso do problema so

realizados na sua organizao e, se os documentos tm sido
revisados.
117
118
Licena de Uso
Produto: Livro MASP Mtodo de Anlise e Soluo de
Problemas + material adicional
Ao adquirir este material o proprietrio estar protegido por licena de uso. Nossa
inteno permitir tenha o mximo proveito deste material, ao mesmo tempo em que
mantemos um incentivo comercial para que possamos desenvolver novos produtos.
Esta licena descreve as condies de utilizao do produto acima descrito, garantindo
ao seu proprietrio pleno uso para fins de capacitao, difuso de conhecimento e
elaborao de seus projetos referentes ao assunto tratado com personalizao e
adequao especfica.
Este produto propriedade intelectual de Sercan Treinamento e Consultoria,
representada por seu diretor e autor do produto, Sergio Canossa. O produto representa
iniciativa de pesquisas, redao e decorre de experincia profissional na rea.
O proprietrio poder utilizar para seu aprendizado e capacitao, bem como de
funcionrios da empresa a qual representa, em associaes profissionais, e fazer uso em
trabalhos educacionais e profissionais.
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produto entregue ao proprietrio. Este produto entregue na verso impressa.
Na certeza de sucesso
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SERCAN Treinamento e Consultoria
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E-mail: sercan@sercan-consultoria.com.br
Telefone: (11) 4123-8091 / Celular: (11) 8346-4323
119

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Entender corretamente o problema .....................................................97

O MASP e a relao com

Objetivo deste mdulo:

! Refletir sobre o modelo de gerenciamento de no-

C ompreender que uma metodologia padronizada e, aplicada atravs

Por que adotar um mtodo para soluo de problemas?

Objetivos deste captulo:

Em todas as situaes da vida humana, seja profissional ou

acontecer, quando deveria acontecer, como deveria acontecer e

As organizaes necessitam estabelecer uma metodologia

perguntar o que est acontecendo com voc. Voc ir informar

identificar as causas e decidir o que fazer. Em resumo, agora voc

O que voc deve fixar deste captulo:

1. Problemas ocorrem em qualquer lugar, hora e condio;

1. A achologia o mtodo desordenado de solucionar

Desafio como utilizar o contedo para atingir ao objetivo:

! Descreva como o mtodo da achologia aplicado na

A relao com as normas de qualidade

Objetivos deste captulo:

As normas de qualidade adotaram o PDCA (Plan-Do-

conformidade ocorreu porque existe uma causa, e, se esta causa

erros requisito 8.5.2.2. E por fim, deve ser avaliada a

Conclumos que, o mtodo de anlise e soluo de

O que voc deve fixar deste captulo:

1. O PDCA a base para a soluo de problemas.

6. A ISO TS requer atividades alm do habitual para a soluo

1. Uma causa pode provocar diferentes no-conformi-dades.

Desafio como utilizar o contedo para atingir ao objetivo:

! Descreva, com base em procedimentos da organizao, como

A importncia do trabalho em grupo multidisciplinar

Objetivos deste captulo:

A metodologia de soluo de problemas baseada em

estavam adequados, e assim por diante. Com todas estas

Um grupo multidisciplinar ou no, sem recursos um

que justifica o trabalho e, a equipe ir validar. importante relatar

O que voc deve fixar deste captulo:

1. O mtodo de soluo de problemas baseado no PDCA;

1. A abordagem por equipes multidisciplinares favorece visualizar

Desafio como utilizar o contedo para atingir ao objetivo:

! Selecione e identifique um problema na sua organizao.

A origem dos problemas: mitos e crenas

Objetivos deste captulo:

Discutimos anteriormente que os problemas tm origem

problemas acabam por serem pagas pelo comprador; o refugo que

Podemos analisar a fonte dos problemas em trs tipos de

moeda duas vezes, qual a chance de sair uma cara seguida de

Todo este conhecimento estatstico bsico ir determinar a

Na verdade, esta ansiedade gerada pela crena de que

apenas garantir que o problema no chegue etapa seguinte.

O que voc deve fixar deste captulo:

1. Um problema s existe quando comparado a um padro ou

1. Os problemas geram custos que so pagos pela sociedade

4. Algumas no conformidades, conforme critrios poderiam

Desafio como utilizar o contedo para atingir ao objetivo:

! Identifique alguns problemas na organizao e, avalie

A utilizao de um mtodo disciplinado para anlise e

Objetivos deste captulo:

O mtodo de anlise e soluo de problemas (MASP)

falha encontrada. Uma cpia da notificao dever estar acessvel

Alm disto, podemos agrupar problemas semelhantes

Uma vez que os problemas a serem solucionados esto