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1. Qu es competencia laboral?
Agudelo: (1) Capacidad integral que tiene una persona para desempearse
eficazmente en situaciones especficas de trabajo.
Mertens: (7) Aporta una interesante diferenciacin entre los conceptos de calificacin y
competencia. Mientras por calificacin se entiende el conjunto de conocimientos y
habilidades que los individuos adquieren durante los procesos de socializacin y
formacin, la competencia se refiere nicamente a ciertos aspectos del acervo de
conocimientos y habilidades: los necesarios para llegar a ciertos resultados exigidos
en una circunstancia determinada; la capacidad real para lograr un objetivo o resultado
en un contexto dado (8).
Kochanski: (11) Las competencias son las tcnicas, las habilidades, los conocimientos
y las caractersticas que distinguen a un trabajador destacado, por su rendimiento,
sobre un trabajador normal dentro de una misma funcin o categora laboral.
El informe de la
Secretarys Commission on Achieving Necessary Skills (SCANS)
Competencias bsicas:
Competencias transversales:
En este arreglo se han definido cinco niveles de competencia que permiten diferenciar
el grado de autonoma, la variabilidad, la responsabilidad por recursos, la aplicacin de
conocimientos bsicos, la amplitud y alcance de las habilidades y destrezas, la
supervisin del trabajo de otros y la transferibilidad de un mbito de trabajo a otro.
La formacin profesional reglada, propia del ciclo educativo y que alcanza el nivel
mximo de tcnico de grado medio o tcnico superior para una profesin en particular.
La formacin profesional ocupacional, focalizada en trabajadores desempleados, con
el fin de desarrollar las cualificaciones necesarias para su reinsercin laboral.
La formacin continua, dirigida a los trabajadores empleados con el fin de
actualizarlos y/o recalificarlos.
Al considerar esos impactos, se hace necesario revisar las razones que motivaron la
realizacin de este proyecto, las cuales pueden resumirse en:
Antes de las reformas introducidas en los aos ochenta, existan muchos tipos
diferentes de titulaciones en el Reino Unido. En general, la jungla de titulaciones no
se comprenda bien, y casi todos coincidan en la necesidad de racionalizar y
simplificar el sistema, de manera que fuese ms atractivo y accesible para los alumnos
o candidatos y que, al mismo tiempo, estuviese ms relacionado con las necesidades
del empleo.
Actualmente se dispone de tres vas para obtener una titulacin. Adems de las
titulaciones educativas tradicionales ofrecidas en colegios e institutos, existen las NVQ
y las GNVQ.
El punto clave del sistema britnico radica en que ha sido constituido por la gente que
lo va a utilizar y que recibe sus beneficios. Esto da a los empresarios y representantes
de la fuerza laboral un papel central en el diseo de las nuevas calificaciones
profesionales.(10)
En los aos 2000 y 2002 se hicieron algunas transformaciones al sistema, entre ellas
la creacin de los Consejos Sectoriales de Habilidades con el fin de reducir el dficit
de competencias existente y anticipar su futura evolucin manteniendo informados a
trabajadores y empresas; los Consejos se orientaron a mejorar la productividad
sectorial facilitando mejoras en la oferta de formacin y en los estndares
ocupacionales.
7 Basado en: NCVQ, Las titulaciones profesionales en Inglaterra, Gales e Irlanda del
Norte, Londres, 1995. Hanson, Mike, Lecciones y experiencias del desarrollo de la
educacin y la capacitacin basadas en competencias en el Reino Unido, CONALEP,
1996
8 En el modelo mexicano y en la literatura en espaol se ha utilizado el trmino
Calificaciones en lugar de Titulaciones, en este caso conservamos el trmino
empleado en el documento fuente.
9 Taylor, Marie, Educacin y capacitacin basadas en competencias: un panorama de
la experiencia del Reino Unido, en: Formacin basada en competencia laboral,
Cinterfor/OIT, POLFORM/OIT. CONOCER, Serie Herramientas para la transformacin,
Cinterfor/OIT, 1998.
10 dem.
11 Qualification and Curriculum Authority (QCA). www.qca.org.uk
Fue organizada en 1990 una misin gubernamental que conoci e investig diversas
experiencias de capacitacin en el extranjero y declar en su informe (COSTAC) que
un enfoque de competencia para la educacin y capacitacin, basado en las normas
dictadas por las empresas, ayudara a abordar muchos de los problemas de la
formacin profesional. Posteriormente se publicaron los lineamientos para la
implantacin del sistema.(12)
En segundo lugar, porque las transformaciones del mercado exigieron a las empresas
adoptar modelos de produccin flexible que, a su vez, requirieron esquemas de
organizacin flexible y abierta. Estos se basan en redes y equipos de trabajo, ya no en
la concepcin atomstica y aislada del puesto de trabajo. En tercer lugar, se consider
la transformacin en el contenido de los puestos de trabajo. En un modelo de
produccin flexible, el individuo debe ser capaz de incorporar y aportar, cada vez ms,
sus conocimientos al proceso de produccin y de participar en el anlisis y solucin de
los problemas que obstaculizan el aumento de la calidad y la productividad dentro de
la empresa.
Que provea al mercado informacin veraz y oportuna sobre lo que los individuos
saben hacer en el mbito de trabajo y oriente la toma de decisiones de los agentes
econmicos.
Que permita contar con programas flexibles, de mayor calidad y pertinentes con las
necesidades de la poblacin y de la planta productiva.
Que conciba la capacitacin, no como una actividad finita, de corta duracin, sino
como un proceso de largo plazo que abarque toda la vida productiva del individuo y
facilite la acumulacin de conocimientos, as como el desarrollo de competencia
laboral que ample las oportunidades de superacin y progreso personal y profesional
de los trabajadores.
Para este autor es indudable que el surgimiento del enfoque de competencia est
relacionado con las transformaciones productivas ocurridas a partir de la dcada de
los ochenta. La mayor exposicin a la competencia mundial y la presin por el
mejoramiento de la calidad y la reduccin de costos fueron estrategias que
rpidamente se difundieron desde el Japn hacia el occidente.
Muchas de las preguntas que componen este texto se referirn a cada una de las
dimensiones. Sin embargo, se adelantan algunas precisiones conceptuales sobre cada
una.
Las ventajas derivadas de la transparencia del mercado que se logra con un buen
sistema de certificacin, son totalmente aprovechables por los trabajadores. Se espera
que un proceso formativo desarrolle competencias de base amplia, aplicables en una
variada gama de situaciones laborales. Estas competencias suelen recibir el nombre
de competencias clave. As, se ha venido comprobando que en el ejercicio de
diferentes actividades laborales se ponen en juego competencias comunes, que no
son exclusivas de un puesto de trabajo y s pueden apropiarse para el ejercicio de
diferentes empleos.
Algunas empresas, en los pases que cuentan con sistemas de competencia laboral,
han logrado conectar sus polticas de remuneracin e incentivo con modelos de
gestin de recursos humanos basados en competencia laboral. Tales modelos asocian
el logro de competencias con los mecanismos de compensacin; ste, sin embargo,
es un campo an poco recorrido y que presenta grandes desafos. Uno de los puntos
de ms tensin se centra en la suposicin de que un certificado de competencias
debera habilitar directamente a su poseedor a recibir una compensacin adicional;
este argumento, extremadamente simplista podra disuadir a muchas empresas de la
implementacin de un sistema de competencias.
Una prctica cada vez ms utilizada y ms requerida por muchas empresas, consiste
en medir la variacin que una accin de capacitacin y desarrollo de competencias
ocasiona en su productividad. Adems de la metodologa SIMAPRO(1) que ya se
refiri anteriormente, se encuentran aplicaciones como la desarrollada por el SENCE
de Chile(2) que consisti en medir en casos concretos el impacto de la capacitacin en
la productividad mediante el uso de tcnicas economtricas.
B. Identificacin de competencias
7. Qu es el anlisis ocupacional?
La identificacin de los contenidos de las ocupaciones deriv de los intentos por lograr
clasificaciones de los trabajos, a fin de establecer diferentes niveles de remuneracin.
Los primeros antecedentes en la identificacin de contenidos del trabajo produjeron las
categoras de clasificaciones utilizadas a los efectos de la negociacin colectiva. En
esos aos de comienzos del siglo XX, las diferenciaciones ms descriptivas no
pasaban de referirse a categoras como trabajador, empleado, capataz,
supervisor, gerente; reflejando as, el estado de la organizacin del trabajo.
Posteriormente las descripciones aparecieron muy ligadas a la lgica de los puestos
de trabajo descritos; apegadas a la descripcin exhaustiva pero tambin incluyendo un
alto ingrediente jerrquico; diferenciando el trabajo de planta, del trabajo de oficina; y
el trabajo de hacer, del trabajo de pensar.(1)
8. Qu es el anlisis funcional?
Es una tcnica que se utiliza para identificar las competencias laborales inherentes a
una funcin productiva. Tal funcin puede estar definida a nivel de un sector
ocupacional, una empresa, un grupo de empresas o todo un sector de la produccin o
los servicios. Se pueden desarrollar anlisis funcionales con diferentes niveles de
inicio: un sector ocupacional (hotelera); ocupaciones transversales a varios sectores
(seguridad y salud ocupacional); o una ocupacin (reparador de PC). Esto hace
evidente la flexibilidad del anlisis funcional. Aunque fue diseado como una
herramienta de anlisis para una escala amplia, tambin puede ser til en el anlisis
de ocupaciones en determinados subsectores o aun en organizaciones especficas.(1)
Este anlisis se centra en lo que el trabajador logra, es decir en los resultados; nunca
en el proceso que sigue para obtenerlos. Esa es su principal diferencia con los anlisis
de tareas y anlisis de puestos.(6)
Entre las ms importantes reglas para elaborar el anlisis funcional estn las
siguientes:(4)
De este modo las subfunciones que se hayan identificado en ese nivel pueden
denominarse ya elementos de competencia y el nivel inmediatamente anterior ser la
unidad de competencia.
Tal especificacin puede notarse mejor en el ejemplo de mapa funcional que se incluye
en la siguiente pgina.
De igual forma la funcin atender clientes y resolver sus dudas describe el trabajo
que puede darse en el contexto de la recepcin de un hotel, una tienda de
departamentos, o la recepcin de una oficina de negocios. Por supuesto la funcin
debe especificarse en cuanto a su campo de aplicacin; pero las competencias que se
ponen en juego para este caso, son perfectamente transferibles a diferentes contextos.
Debe cuidarse a lo largo de la elaboracin del mapa funcional, la relacin entre las
funciones y el propsito clave. Por ello es recomendable revisar peridicamente, que
se conserve este principio de coherencia en el anlisis. Esta revisin debe dar cuenta
de aquellas funciones que puedan aparecer repetidas en diferentes ramas del rbol.
La lgica de elaboracin del mapa funcional no acepta que se presenten tales
repeticiones, en tal caso debe revisarse y rehacerse.
De hecho, las ramas del rbol son causas ligadas grficamente hacia la izquierda (o
hacia abajo segn se haya dibujado) con sus respectivas consecuencias. Si se lee
de abajo hacia arriba (o de izquierda a derecha) se estara respondiendo el cmo
una funcin principal se lleva a cabo mediante la realizacin de las funciones bsicas
que la integran. En sentido contrario, de derecha a izquierda se estara respondiendo
el para qu de cada funcin que se encuentra en la funcin del nivel inmediatamente
siguiente. Puede verse a continuacin una representacin grfica y un ejemplo de un
mapa funcional.
Ntese la alta afinidad de los nombres de las titulaciones con procesos tpicos de los
anlisis funcionales y su alejamiento de los tradicionales nombres de puestos de
trabajo.
SENAI de Brasil utiliza en este sentido, el concepto de cualificacin profesional(4)
definida como un conjunto estructurado de competencias con posibilidad de
reconocimiento en el mercado de trabajo, las que pueden ser adquiridas mediante
formacin, experiencia o una combinacin de ambas.
Una vez definidos los elementos de competencia, estos deben precisarse en trminos
de: la calidad con que deben lograrse; las evidencias de que fueron obtenidos; el
campo de aplicacin; y los conocimientos requeridos. Estos son los componentes de la
norma de competencia.
Al definir los criterios de desempeo, se alude al resultado esperado con el elemento
de competencia y a un enunciado evaluativo de la calidad que ese resultado debe
presentar. Se puede afirmar que los criterios de desempeo son una descripcin de
los requisitos de calidad para el resultado obtenido en el desempeo laboral; permiten
establecer si el trabajador alcanza o no el resultado descrito en el elemento de
competencia.
Este define como un mtodo rpido para efectuar a bajo costo el anlisis ocupacional.
Utiliza la tcnica de trabajo en grupos conformados por trabajadores experimentados
en la ocupacin bajo anlisis. Para hacer un taller utilizando DACUM se conforman
grupos de entre cinco y doce personas, quienes, orientados por un facilitador,
describen lo que se debe saber y saber-hacer en el puesto de trabajo, de manera clara
y precisa.
En este punto puede existir una notable diferencia entre el concepto de competencia
con el que se aborda el anlisis funcional y el que utiliza el DACUM. Para ste ltimo,
una competencia es la descripcin de grandes tareas, y es a la vez, la suma de
pequeas tareas llamadas subcompetencias. La totalidad de las competencias,
conforman la descripcin de las tareas de un puesto de trabajo. En cambio, en el
anlisis funcional no se describen las tareas, si no que se identifican los resultados
que son necesarios alcanzar para lograr el propsito clave.
Una forma efectiva de definir una ocupacin consiste en describir las tareas
que los trabajadores expertos desarrollan. Un trabajador puede desempear una
variedad de tareas que sus compaeros de trabajo y clientes internos aprecian mucho.
En esto, las actitudes y el conocimiento por s solos no son suficientes; su forma de
hacer bien las cosas implica el desarrollo de actividades, que si son conocidas por la
empresa, pueden facilitar una mejor capacitacin para todos los dems.
AMOD (Un modelo, por su sigla en ingls) es una variante del DACUM, caracterizada
por establecer una fuerte relacin entre las competencias y subcompetencias definidas
en el mapa DACUM, el proceso con el que se aprende y la evaluacin del aprendizaje.
Para realizar AMOD, una vez efectuado el mapa DACUM, se procede, con el comit
de expertos, a identificar grandes reas de competencia. Las reas de competencia se
organizan secuencialmente en la forma ms recomendable posible para que su orden
facilite el dominio por parte del trabajador durante la capacitacin. Para cada una de
las reas de competencia se asignan, a opinin de los expertos, las subcompetencias
o habilidades en orden descendente de complejidad.
Al finalizar esta organizacin se tendrn todas las funciones con sus respectivas
tareas ordenadas por el criterio de complejidad. As, se construye una visin de la
ocupacin y de los diferentes grados de complejidad de las funciones y tareas que la
componen.
Una vez ordenadas por complejidad, el criterio de ordenamiento cambia para mostrar
la forma en que debera estructurarse el currculo de aprendizaje de la ocupacin. En
este momento la matriz AMOD sirve como base para la organizacin del currculo, por
lo tanto el proceso para ordenar las subcompetencias toma como base las siguientes
preguntas:
Al igual que DACUM, AMOD es conocido como un mtodo gil y rpido de establecer
competencias y programas formativos.(3)
Las NCL estn elaboradas para reflejar condiciones reales de trabajo, que se
presentan en diferentes grados de complejidad, variedad y autonoma. Tales grados
representan distintos niveles de competencia requeridos para el desempeo.
Varios pases han desarrollado una clasificacin del mercado de trabajo basada en
grandes reas ocupacionales. El factor comn de tales reas es su representatividad
sobre un grupo de ocupaciones afines que, como tal, implican el desempeo en
mbitos, con materiales, relaciones y conocimientos, de base similar.
Para CONOCER(1) de Mxico, dado que una misma funcin laboral se puede
presentar en distintas ramas de actividad econmica, se ha introducido el concepto de
rea de competencia como una agrupacin de las funciones que corresponden a un
mismo gnero de trabajo, respecto a la produccin de bienes y servicios de carcter
similar.
Para establecer reas profesionales, se toman como base los estudios sectoriales y el
repertorio de ocupaciones. Estos insumos se agrupan por procesos de trabajo y
contenidos formativos comunes, de modo que las ocupaciones que presenten
similitudes podrn conformar un rea Profesional.
La CIUO-88 defini cuatro niveles de competencia y si bien los vincul con niveles
educativos, igual reconoci que las competencias pueden adquirirse mediante la
formacin informal y la experiencia. Estos cuatro niveles son:
4. Empleados de oficina
9. Trabajadores no calificados
Nivel C: Las ocupaciones de este nivel, por lo general, requieren haber cumplido un
programa de aprendizaje, educacin bsica secundaria ms cursos de capacitacin,
entrenamiento en el trabajo o experiencia. Las funciones involucradas en estas
ocupaciones combinan actividades fsicas e intelectuales, en algunos casos
complejas; las actividades desarrolladas suelen ser variadas y cuentan con algn nivel
de autonoma para su desempeo. Contiene las ocupaciones de nivel medio de
calificacin.
En tal sentido, un estndar de alta aceptacin es la familia de normas ISO 9000. Tales
normas facilitan el desarrollo del concepto de gestin de la calidad y facilitan la
instrumentacin de un proceso de mejora continua en las organizaciones. La serie de
normas ISO 9000 fue adoptada en 1987 por el Comit Europeo de Estandarizacin y
luego asumida mundialmente por ISO en 1994. La ltima versin de la norma data del
ao 2000. El principio de la certificacin bajo la norma ISO est basado en la revisin y
el chequeo de la conformidad con la norma; sta provee un mtodo uniforme para la
inspeccin de calidad.
Este aspecto, que descansa en la gestin del recurso humano, pasa por la adopcin
de medidas de carcter organizacional que fomenten la cultura de la calidad y que
resulten verdaderamente convincentes a todos los involucrados; requiere
necesariamente, el desarrollo de acciones de capacitacin que permitan a los
trabajadores alcanzar los estndares de producto esperados y documentados.
Con base en lo anterior podemos afirmar que el nexo entre las normas de calidad y las
normas de competencia laboral tiene tres grandes reas. La primera tiene que ver con
la capacitacin, ya que las normas ISO contemplan la necesidad de que la
organizacin detecte necesidades y desarrolle programas de capacitacin a sus
trabajadores. Estas acciones sern mucho ms efectivas si se orientan al desarrollo de
competencias plenamente definidas y compartidas por los involucrados.
La tercera tiene que ver con la gestin del conocimiento. Las experiencias de
aplicacin de las normas ISO han demostrado la necesidad de adelantar un proceso
de formacin para todos los trabajadores. Este aprendizaje va ligado a la
estructuracin, conformacin, mejoramiento y documentacin de los procesos. Las
personas que intervienen en ello deben realizar procesos de reflexin y anlisis;
cuestionarse, describir los procedimientos, documentarlos y luego aplicarlos y
actualizar la informacin en los registros del sistema. Ello implica un sistemtico
procedimiento de codificacin y decodificacin de informaciones, y finalmente de
conocimientos tcitos y explcitos. De este modo, el anlisis provocado por la
implementacin de la gestin de calidad va normas ISO, se convierte en una forma de
aprendizaje; en muchas empresas y particularmente en las instituciones de formacin,
la reflexin sobre las prcticas pedaggicas y la elaboracin de materiales est
introduciendo continuamente esta dimensin de aprendizaje y ampliacin de
conocimiento organizacional.
Tanto las normas de competencia laboral, como las normas ISO, son consideradas
poderosos instrumentos de codificacin de saberes, esto es de conocimiento; de modo
que contribuyen ambas a una mejor gestin organizacional.
Por otro lado, es clara la relacin entre las normas ISO y las acciones de capacitacin;
incluso la versin ISO 9000 del ao 2000, es ms especfica que la versin de 1994 en
cuanto a la formacin del personal. Mientras la versin de 1994 planteaba: mantener
procedimientos documentados para identificar las necesidades de capacitacin y
capacitar a todo el personal que ejecuta actividades que afectan a la calidad. El
personal que ejecuta tareas asignadas de manera especfica, debe estar calificado en
base a educacin, capacitacin y/o experiencia adecuada segn se requiera; en la
versin del ao 2000 se establece: El personal que realice trabajos que afecten la
calidad del producto debe ser competente con base en la educacin, formacin,
habilidades y experiencia apropiadas.(4)
Procesos y personas: En tanto las normas ISO documentan los diferentes procesos
y productos obtenidos, las normas de competencia describen los resultados que las
personas deben ser capaces de obtener.
Este tipo de trabajo ha generado cambios profundos en las prcticas habituales de las
instituciones y por lo general ha transformado sus mecanismos tradicionales de
relacionamiento as como sus procesos y procedimientos. Crecientemente han
adquirido peso las acciones que fortalecen la presencia de acciones formativas en
mbitos sectoriales y locales produciendo respuestas inmediatas a iniciativas de
generacin de empleo que demandan
trabajadores capacitados.(1) Aspectos clave en la gestin de
la
Todo ello ha implicado la generacin de nuevos calidad de procesos educativos
procesos y procedimientos y ha reforzado la Enfoque al cliente
necesidad de una poltica de calidad que facilite Poltica de calidad
la coherencia, sistematicidad y efectividad de los Responsabilidad, autoridad y
procesos giles que ahora se requieren. comunicacin
Adicionalmente, el inters por mejorar la calidad Provisin y gestin de los recursos
responde a la necesidad de mejorar la
percepcin de los clientes de las instituciones Recursos humanos competentes
quienes desean que la formacin recibida Infraestructura y ambiente de
corresponda con las habilidades y competencias trabajo
demandadas en el trabajo. Planificacin y realizacin del
producto
Ante la cada vez mayor demanda por formacin Diseo y desarrollo
y ante los rpidos cambios en su entorno, se ha Proceso de compras
hecho necesario que los ferentes de formacin y Control de los dispositivos de
capacitacin demuestren ante la sociedad un seguimiento y medicin
trabajo bien hecho. Por su parte los fondos Satisfaccin del cliente
asignados a la formacin son de tal importancia
que, frecuentemente se requiere un anlisis de Fuente: Gestin de calidad en la
su correcta aplicacin y sobre todo de su formacin, Cinterfor/OIT, 2003.
impacto; en el cual, la gestin de la calidad en el
proceso de formacin tendr indudablemente una importancia relevante.(2)
Analizar la norma en la cual quiere ser certificada. (En la familia ISO es certificable la
9001).
Definir el alcance de la certificacin; sta puede cubrir a toda la institucin, a uno o a
ms centros de formacin, o a un proceso en particular (por ejemplo, se pueden
excluir procesos administrativos no vinculados directamente con la formacin).
Realizar la difusin y sensibilizacin en la institucin y con los trabajadores
involucrados.
Desarrollar el proceso de certificacin. Elaborar los manuales de calidad y de
procedimientos.
Aplicar los requisitos de la ISO en trminos de: auditoras internas, control de
documentos, revisin de la gestin, medidas correctivas y preventivas, registros, etc.
Contactar un organismo certificador que verifica la conformidad con la norma
mediante controles, revisin de los manuales y constatacin de la aplicacin del
sistema de calidad.
1 Un completo anlisis de este aspecto en: Casanova, F., Desarrollo Local, tejidos
productivos y formacin, Montevideo, Cinterfor/OIT, 2004.
2 Vargas, F., La gestin de calidad, op. cit.
3 www.sence.cl/norma
4 La descripcin de estas experiencias puede consultarse en:
www.cinterfor.org.uy/calidad y en Vargas, F., Gestin de calidad... op. cit.
D. Certificacin de competencias
Un debate, a veces latente y otras explcito, se verifica en torno a esta doble opcin.
En muchos casos, el conocimiento limitado del funcionamiento de los sistemas de
certificacin hace que se tome partido por una u otra alternativa, sin realizar mayores
anlisis. Como en todo lo que significa un diseo institucional, la opcin menos
afortunada es siempre la que busca trasladar, sin mayor consulta, un modelo exitoso
en una realidad y determinado contexto, hacia otro nuevo ambiente, casi siempre
distinto.
Las experiencias sobre certificacin en Amrica Latina estn demostrando que lo ms
importante no es quin certifica, sino la calidad e imparcialidad con que se desarrolla
el proceso. Un proceso de evaluacin con calidad, puede ser perfectamente
desarrollado por la misma institucin que realiz la formacin. Igualmente, esta
institucin debe realizar arreglos con representantes de empresas y trabajadores, para
garantizar que los estndares de competencia y las acciones de evaluacin son
pertinentes y confiables. En la evaluacin se ha de garantizar la confiabilidad, la
imparcialidad y la validez de los resultados; pero adems, una buena evaluacin
requiere disponer de ambientes apropiados, la conexin con el mundo del trabajo y el
conocimiento sobre las tcnicas de recoleccin de evidencias y en esto, las
instituciones y centros de formacin tienen grandes ventajas.
Una reciente investigacin en la Unin Europea demostr las diferencias entre varios
modelos nacionales de certificacin(1) de Alemania, Blgica, Francia e Inglaterra.
Aunque todos los pases comparten el objetivo comn de mantener un modelo
formativo capaz de responder con calidad a la demanda de las empresas y atender la
mayor cantidad posible de jvenes y adultos, los arreglos institucionales no son los
mismos. En el cuadro de la pgina siguiente se muestra una comparacin de los
rasgos distintivos en varios casos nacionales.(2)
En Gran Bretaa, no fue sino hasta finales del siglo XIX, con la
promulgacin del Acta de Educacin Tcnica en 1889, que
organizaciones como City and Guilds of London Institute fueron
habilitadas a realizar acuerdos para la educacin tcnica y su
certificacin, trabajando con los consejos locales. La certificacin fue
dejada a la iniciativa de una amplia serie de mesas examinadoras,
para las cuales aquella era un negocio, pero que intentaron
establecerla en todas las profesiones.
Fuente: CEDEFOP, Certification and legibility of competences, 2001.
Pero ese no es el nico arreglo posible: en la norma ISO 17024 aplicable a los
organismos de certificacin, se lee: un rgano certificador podra proveer
capacitacin, si lo hace deber demostrar claramente cmo maneja la separacin
entre evaluacin y capacitacin para asegurar la confidencialidad, objetividad e
imparcialidad.(4)
En suma, la respuesta a esta pregunta depende del diseo institucional y de lo que los
actores sociales juzguen ms conveniente para disponer de un sistema de certificacin
transparente, efectivo y de calidad. Incluso en el anlisis del diseo institucional
conviene colocar la perspectiva de las motivaciones para la certificacin. Al respecto
Alexim y Lopes (2004) describen tres vertientes; la primera originada en las empresas
de gran tamao que se interesan en generar la certificacin como un mecanismo
asociado a las polticas de inclusin. La segunda es la vertiente educativa en la que se
encuadran los esfuerzos por crear sistemas nacionales en los que el reconocimiento
de las competencias se asocia, tanto a la posibilidad de ingresar o reingresar a la
educacin, como al mercado de trabajo. Por ltimo, la vertiente del mercado de trabajo
cuyo sello distintivo es el reconocimiento de las competencias adquiridas y
acumuladas en la experiencia laboral.(5)
Este tema ha merecido gran atencin en todos los casos en que se desarrollan
modelos de formacin y certificacin por competencias. En realidad la evaluacin es
un momento crucial, es un aspecto medular de la certificacin y posibilita la
identificacin de necesidades ulteriores de formacin. A continuacin algunas
definiciones sobre evaluacin de competencias:
Recoleccin de evidencias.
Los estndares incluyen criterios que detallan lo que se considera un trabajo bien
hecho.
Es una herramienta para la orientacin del aprendizaje posterior del trabajador; como
tal tiene un importante rol en el desarrollo de las habilidades y capacidades de los
evaluados.
El proceso se inicia con una presentacin del candidato ante el organismo certificador.
All, adems de realizar el registro de la solicitud, le es aplicado un prediagnstico de
sus competencias para determinar:
En el caso ltimo, se deja en claro la, o las unidades o elementos en los cuales el
trabajador no result competente. El evaluador debe elaborar un reporte para la
verificacin interna describiendo el proceso e incluyendo los resultados de la
evaluacin.
En Mxico, las personas que aplican la evaluacin, estn certificadas bajo una norma
tcnica de competencia laboral, ello imprime tambin un sello de calidad a su
desempeo.
1 CONOCER, op. cit.
2 Aunque nos referimos al centro evaluador; la normativa sobre el tema tambin
permite que se acrediten evaluadores independientes.
El concepto: sistema
Sistemas son, para los adeptos a esta teora, los organismos vivos, las mquinas y en
general todo arreglo que cumpla con el resultado antedicho conocido como holismo o
sinergia.
El sistema requiere contar tambin con un nivel sectorial cuyo trabajo se orienta
generalmente hacia la determinacin de las necesidades de formacin, la elaboracin
de las descripciones ocupacionales que pueden convertirse en normas de
competencia y la coordinacin de las acciones de formacin para un sector econmico
especfico. Este nivel es ideal para la participacin de cmaras o gremios
empresariales y sindicales de carcter sectorial (por ejemplo, cueros, calzado,
plsticos, papel, comercio, construccin, hotelera, etc.) de modo que organiza en
mejor forma la definicin de las normas de competencia, la formacin y la certificacin.
Tambin es deseable que se integre con representacin tripartita; de este modo la
interlocucin que desarrolla se acerca ms a las necesidades de sectores econmicos
especficos y/o reas geogrficas definidas.
Los organismos del nivel sectorial definen los perfiles de competencia laboral para las
ocupaciones propias de su sector. Estos perfiles se convierten en normas de
competencia si se adoptan de comn acuerdo para los procesos de formacin,
evaluacin y certificacin, generan un lenguaje comn para empresarios, trabajadores
y entidades ejecutoras de formacin.
El nivel de operacin cuenta con insumos, claramente definidos y avalados por los
organismos sectoriales, tales como: normas de competencia, indicadores de eficiencia
y calidad, metodologas de acreditacin de calidad, criterios claros de certificacin y un
sistema de costos o precios que puede estar complementado con la presencia de
subsidios para facilitar el acceso a los grupos con riesgo de exclusin.
La orientacin hacia los resultados, que debe tener un sistema de formacin, es tan
crucial que la certificacin debe permitir y alentar la conformacin de mecanismos para
demostrar las competencias de los trabajadores, sin importar el modo en que fueron
adquiridas. De este modo se le da cabida a los procesos de autoaprendizaje, a la
experiencia como generadora de competencias y a la flexibilizacin en las acciones de
capacitacin.
Qu tiene que saber hacer el trabajador para obtener los conocimientos prcticos?
Cmo tiene que saber estar y actuar el trabajador para precisar las actitudes y
comportamientos requeridos?
Un objetivo general;
Objetivos especficos;
El diseo curricular que hace CONALEP se puede describir en los siguientes pasos:
El mtodo para la realizacin del diseo curricular cubre las siguientes etapas:
Definicin de los mdulos que integrarn la oferta formativa: Considerando dos tipos
de mdulos: bsico y especfico. El mdulo bsico no tiene efectos terminales en
cuanto a la insercin laboral, apunta a desarrollar competencias bsicas fundamentos
tcnicos y cientficos por lo que es un prerrequisito de los mdulos especficos. Los
mdulos especficos son definidos en funcin de las salidas laborales que contemple
el perfil profesional. Estas salidas laborales hacen que tales mdulos tengan carcter
de terminales en relacin con la salida ocupacional de que se trate.
Elaboracin del plan del curso, que contiene la justificacin y objetivos, requisitos de
ingreso, perfil de egreso, organizacin curricular, criterios para validacin de
conocimientos adquiridos por la experiencia, criterios de evaluacin del curso y
descripcin del tipo de certificacin ofrecida.
Control de calidad: Realizado a lo largo del proceso, consiste en garantizar que cada
una de las etapas se desarrolle de conformidad con la metodologa. El diseo
curricular es presentado ante el Comit Tcnico Sectorial para su conocimiento y
observaciones.
El diseo curricular por competencias es casi por definicin un diseo modular; ello le
imprime la flexibilidad necesaria para permitir aprendizajes progresivos, para admitir el
reconocimiento de competencias adquiridas en la prctica cotidiana y para facilitar el
trnsito en una formacin permanente.
Esta experiencia, reconoce en el mdulo una entidad autnoma con sentido propio y
articulada con los dems mdulos que hacen parte del diseo. Los objetivos de
formacin de cada mdulo estn relacionados con las unidades y elementos de
competencia; y se pueden estudiar en forma independiente.
Formar por competencias implica que la direccin de los programas apunte hacia el
desarrollo de capacidades aplicables a un amplio rango de situaciones laborales
involucradas en el mbito de una ocupacin. El carcter modular de esta formacin le
da la posibilidad de ser administrada con una mayor flexibilidad, permitir la validacin
de la experiencia y la formacin en mdulos de aplicacin inmediata al trabajo que,
interconectados unos con otros, faciliten el avance del trabajador en un itinerario
formativo completo.
El montaje de estos sistemas pasa por la definicin de las competencias clave para la
organizacin; su puesta a punto con la participacin de los trabajadores, no siempre
todos; y su aplicacin a la seleccin, determinacin de necesidades de capacitacin,
evaluacin del desempeo, remuneracin y promocin del personal.
Desde una perspectiva de anlisis global, son notables algunas divergencias entre los
enfoques de formacin y el de gestin de recursos humanos por competencias.
Bsicamente la formacin por competencias considera los resultados y la aplicacin
de conocimientos, habilidades y actitudes para alcanzarlos. Bajo el enfoque
conductista, parecen ser suficientes los comportamientos y las conductas para
alcanzar un desempeo superior.(6)
Las competencias facilitan un marco de criterios contra los cuales llevar a cabo la
seleccin, pero pueden introducir algunas variaciones en las caractersticas
tradicionales del proceso.
Muchas organizaciones crean un modelo propio de las competencias clave y, con esa
referencia, escogen sus colaboradores. Usualmente el modelo de competencias llega
hasta la definicin de niveles y conductas esperadas en un grupo de no ms de 6 7
competencias. Este conjunto de competencias incluye tambin la descripcin de los
comportamientos conexos, as como los niveles de competencia a alcanzar para cada
comportamiento.
A una competencia, como puede ser por ejemplo: trabajar con informacin, se le
asocian varios indicadores de comportamiento, de la forma:
En muchos modelos de gestin por competencias se establece una distincin entre las
competencias que los individuos ya poseen y que, por lo general son muy poco
modificables, frente a aqullas que adquieren y se pueden desarrollar.
Las primeras estn relacionadas con sus percepciones, sus valores y preferencias,
sus conductas y reacciones, su relacionamiento, sus actitudes, etc. Algunos modelos
de competencia suponen que existe poco o ningn margen para modificar tales
rasgos. O se tienen y coinciden con lo que la empresa requiere, o no se tienen. Entran
en este grupo competencias del tipo: afn de logro, trabajo en equipo, preocupacin
por la calidad, perseverancia ante retos, orientacin al cliente, autoaprendizaje.