TCNICAS PARA ANLISIS DEL PROBLEMA

1- EL RBOL DE PROBLEMAS

El rbol de problemas es un instrumento til en la etapa de definicin del problema de intervencin.

Ayuda a una comprensin de la problemtica, visualizando sus causas y efectos, as como otros
problemas relacionados, lo cual aporta al mejor recorte del problema central que abordar el proyecto.
Una vez concluido, el rbol de problemas aporta una representacin de las problemticas que
condicionan la situacin existente de partida del proyecto, permitiendo jerarquizar problemas y
adoptar decisiones. Sintticamente, el rbol de problemas consiste en la elaboracin de un diagrama
en el que se ubican causas y efectos en torno al problema central del proyecto. Por cierto que las
problemticas existentes a nivel social son complejas y multicausales, y todas las formulaciones de este
tipo pueden pecar de reduccionistas o tecnicistas. No obstante, la virtud de este instrumento consiste
en que permite visualizar los problemas relacionados al problema central de modo tal que el conjunto
de acciones planificadas gane en precisin y potencia estratgica. Asimismo, el rbol de problemas es
un buen instrumento para trabajar en el marco de un taller o tcnica participativa, favoreciendo el
proceso grupal de reflexin sobre las problemticas existentes. A continuacin veremos los pasos
necesarios para elaborar un rbol de problemas, y luego incluiremos un ejemplo que ayude a visualizar
mejor el instrumento.

Pasos para la elaboracin de un rbol de problemas:

1- Formulacin del problema central. Generalmente el rbol de problemas se construye a partir del
problema central que se ha identificado. Es importante formular este problema de modo que sea
concreto y permita abrir la bsqueda de soluciones diversas. Para esto se debe procurar evitar las
formulaciones del problema como carencia o negacin de algo. Los problemas formulados en
trminos de ausencia de, ms que describir la problemtica a resolver, refieren a una situacin
deseada. Por ejemplo, un problema formulado de la siguiente manera: Ausencia de huertas
familiares conlleva una nica posibilidad de intervencin, la creacin de huertas familiares. El
mismo problema puede ser formulado de otras formas, de modo de complejizar la comprensin
de la situacin y a la vez posibilitar. En ocasiones en lugar de partir del problema central, se
estructura el rbol de problemas partiendo de un problema cualquiera, ubicando luego otros
problemas relacionados segn sean causas o efectos del problema inicial. Una vez finalizado el
ejercicio se elige un problema focal de intervencin, por lo que en esta perspectiva el problema
central sera resultado y no inicio del rbol de problemas.

2- Identificacin de las causas directas del problema central. Pregunta orientadora: Por qu se
produce este problema? Se identifican los factores que han producido el problema central, y se
representan grficamente debajo del problema central. Las causas deben formularse con frases
sencillas y breves. Una tcnica sencilla que ayuda a iniciar la construccin de un rbol de problemas
es la lluvia de ideas, que permite obtener un primer listado de problemas relacionados al
problema central, los cuales luego se pueden ir jerarquizando y ordenando en relacin de causas
y efectos, tal como se describe a continuacin.

3- Avanzar hacia abajo preguntndose por las causas de las causas. Una vez identificadas y colocadas
las causas directas del problema central, se pasa a buscar y describir las causas de las causas, que
 se irn colocando debajo de las causas identificadas primariamente. Se busca as representar
explicaciones multicausales del problema central. Se pueden utilizar lneas para vincular la relacin
entre causas (causas que lo son de ms de un problema).

4- Avanzar hacia arriba preguntndose por los efectos. Una vez identificadas las causas, se pasa a la
bsqueda de los efectos o consecuencias del problema central. Tal como se hizo respecto a las
causas, se ubican en la primera lnea los efectos directos del problema central, y luego se avanza
hacia arriba ubicando efectos y consecuencias indirectos o relacionados con los efectos primarios.

5- Revisar el esquema completo y verificar las relaciones causales. Una vez obtenida una primera
representacin grfica del rbol de problemas, se analiza colectivamente el resultado y se revisan
las relaciones entre problemas y sus relaciones causales. En la tcnica del rbol de problemas, tan
importante como el resultado (que si es bueno ayuda a la definicin de la opcin estratgica sobre
los problemas que se abordarn) es el proceso de discusin (que permite complejizar la visin
inicial sobre la problemtica, comprenderla mejor, y consolidar consensos grupales vinculados a
la definicin del problema).

Ejemplo
2- DIAGRAMA CAUSA EFECTO

El diagrama de Ishikawa se conoce tambin por los nombres de diagrama de espina de pescado o
diagrama de causa-efecto. La herramienta fue concebida por el licenciado en qumica japons el Dr.
Kaoru Ishikawa en el ao 1943, quien fue un experto en el Control de Calidad. Sea como fuere, es una
herramienta que puede resultarnos tremendamente til en el anlisis de un problema. Especialmente si
sabemos combinarlas con otras herramientas creativas como la lluvia de ideas o brainstorming y los
cinco porqus de Toyota.
La tcnica es bastante sencilla:
1) En la cabeza del pescado escribimos el efecto o sntoma que pretendemos analizar. La espina central
del pescado, agrupar las causas que segn nuestro anlisis producen dicho efecto.

2) Las diferentes categoras en que podemos agrupar las causas conforman las espinas que se
desprenden de la horizontal principal. Escribimos el nombre de la categora en el extremo de cada nueva
lnea.

3) Cada causa concreta que vayamos encontrando (simplemente mediante la reflexin o mediante
sesiones conjuntas de brainstorming) las vamos aadiendo en la categora bajo las que consideramos
que mejor encaja.

De esta manera, obtendremos un diagrama visualmente atractivo y, sobre todo, ordenado de causas y
efecto.

Por ejemplo, si yo pretendo averiguar por qu no se fomenta la creatividad en mi empresa, podra llegar
al siguiente diagrama de Ishikawa (*por contextualizar digamos que se trata de una empresa pblica
que lleva la informatizacin de un rgano de gobierno espaol):
Algunos consejos para los diagramas de Ishikawa:

a) Olvdate de si puedes hacer algo o no sobre las causas que vayan saliendo. El objetivo del diagrama
es tener un mapa de causas. Lo usamos en fase de anlisis no en fase de resolucin de problemas.

b) Si te cuesta empezar con las categoras, empieza por algunas de las ms usadas: personas o mano
de obra o RRHH, materiales, procesos o mtodos, entorno o competencia, cliente, organizacin y
tecnologa, por ejemplo.

c) Aplaza el juicio. No juzques. Anota. En este momento buscamos la cantidad por encima de la calidad.

d) Ensea el diagrama a otras personas y ve afinndolo.

Es aconsejable trabajar el diagrama en varios momentos ya que la reflexin (aunque sea subconsciente)
enriquecer el diagrama. Tambin es altamente aconsejable seguir preguntndote por qu? una vez
determinada una causa. Esto nos va a permitir encontrar subcausas que ser las que haya que atacar
si queremos resolver el problema.
Si una causa resulta que tiene muchas subcausas puedes realizar un nuevo diagrama de Ishikawa
especfico para esta causa, pasando a considerar esta causa como efecto, es decir, siendo la cabecita
del pescado.

Esta ltima tcnica de los porqus sucesivos se conoce como los cinco porqus de Toyota. Cinco
es un nmero arbitrario, qudate con la idea de seguir preguntndote por qu? hasta determinar la
verdadera causa subyacente de un problema. Estilo Mourinho pero buscando la practicidad.
Por ejemplo:

Hoy llegu tarde a mi trabajoPor qu llegu tarde?

Porque me dormPor qu me dorm?

Porque no son el despertadorPor qu no son el despertador?

Porque mi hija haba estado jugando con lPor qu?

Porque est a su altura.

La solucin, por lo tanto, para no volver a llegar tarde al trabajo podra ser colocar el despertador en un
estante ms elevado donde no llegue mi hija.

Es un ejemplo absurdo que me acabo de inventar segn escribo pero evitara, por ejemplo, comprar un
segundo despertador que es la solucin estndar que muchos aplicaramos con un gasto extra y sin
asegurarnos que la cra, el prximo da, no juegue con los dos.

3- LA MATRIZ FODA

La matriz FODA es un instrumento metodolgico que sirve para identificar acciones viables
mediante el cruce de variables, en el supuesto de que las acciones estratgicas deben ser ante
todo acciones posibles y que la factibilidad se debe encontrar en la realidad misma del sistema. En
otras palabras, por ejemplo la posibilidad de superar una debilidad que impide el logro del propsito,
solo se la dar la existencia de fortalezas y oportunidades que lo permitan. El instrumento tambin
permite la identificacin de acciones que potencien entre s a los factores positivos. As tenemos
los siguientes tipos de estrategias al cruzar el factor interno con el factor externo:

FORTALEZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

 (DE CRECIMIENTO) (DE SUPERVIVENCIA)

AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

(DE SUPERVIVENCIA) (DE FUGA)

Estrategias FO o estrategias de crecimiento son las resultantes de aprovechar las mejores

posibilidades que da el entorno y las ventajas propias, para construir una posicin que permita la
expansin del sistema o su fortalecimiento para el logro de los propsitos que emprende.

Estrategias DO son un tipo de estrategias de supervivencia en las que se busca superar las
debilidades internas, haciendo uso de las oportunidades que ofrece el entorno.

Estrategias FA son tambin de supervivencia y se refiere a las estrategias que buscan evadir las
amenazas del entorno, aprovechando las fortalezas del sistema.

Las estrategias DA permiten ver alternativas estratgicas que sugieren renunciar al logro dada una
situacin amenazante y dbil difcilmente superable, que expone al sistema al fracaso.

El cruce del factor interno por el factor externo supone que el sistema est en equilibrio interno;
esto es, que las debilidades que tiene no han podido ser superadas por si mismo. Sin embargo
esta no es una situacin frecuente; el sistema puede tener an debilidades que por una u otra
razn no se han superado, pudiendo hacerlo con sus propias posibilidades. Esto sugiere encontrar
estrategias del tipo FD, es decir la superacin de debilidades utilizando las propias fortalezas.

El siguiente ejercicio nos servir de ilustracin sobre la forma de trabajar la Matriz DOFA. Se trata
de un caso en el que un productor est en bsqueda de un proyecto de reconversin productiva,
para aprovechar mejor sus recursos.

FORTALEZAS DEBILIDADES

F1: Recursos suelo y agua de excelente

calidad D1: Desconocimiento del mercado

D2 : Limitaciones en volmenes

F2: Liderazgo y reconocimiento de produccin

F3: Capacidad de gestin

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

(DE CRECIMIENTO) (DE SUPERVIVENCIA)

O1: Crecen cadenas de
distribucin especializadas en
frutas y verduras

O2: Se incrementa la demanda Incursin en un proyecto de produccin

en estratos medios y altos de hortalizas escalonado y diversificado Alianza con productores de la regin

O3 : Productores en bsqueda de
alternativas F1+ F3 x O1+ O2+ O3 D2 x O3+ O1+ O2

AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

(DE SUPERVIVENCIA) (DE FUGA)

A1 : La demanda es muy
exigente en calidad, diversidad y Promover un una organizacin de
oferta permanente. productores Renunciar a cualquier proyecto

que permita una mayor y mas

A2: Productores desorganizados diversificada oferta D1+ D2 x A1+ A2

F2+ F3 x A1+ A2

Una debilidad importante estara sin superar: el desconocimiento del mercado, que de no ser
intervenida podra poner en riesgo la viabilidad del proyecto. Es una debilidad que puede
perfectamente superarse aprovechando la capacidad de gestin del protagonista; es la resultante
de un cruce DF (D1 x F3).

OBJETIVO FORTALEZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

(DE CRECIMIENTO) (DE SUPERVIVENCIA)

AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

(DE SUPERVIVENCIA) (DE FUGA)

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

DEBILIDADES ESTRATEGIAS FD

NFASIS EN LO INTERNO

AMENAZAS ESTRATEGIAS OA

NFASIS EN LO EXTERNO