O ambiente e a rea da controladoria

Introduo
A essncia do controle organizacional est diretamente ligada capacidade da
administrao da empresa de integrar seus diversos departamentos em torno de seus
objetivos. A empresa procura facilitar a sua gesto a partir do monitoramento e
acompanhamento do desempenho dessas clulas e da aferio dos resultados esperados
diante das expectativas ou das previses anteriormente realizadas.
O controle organizacional deve ser entendido na perspectiva do processo de gesto,
isto , a partir do planejamento, execuo e controle. Nessa perspectiva, observa-se que o
principal recurso da organizao a informao no tem sido trabalhado na viso
sistmica.
Neste captulo, vamos analisar o controle organizacional no ponto de vista de
diferentes dimenses: gesto, dados e informaes; controles e procedimentos internos. O
funcionamento dessas diferentes dimenses interdependente, mas, que agregado, deve
ser desenvolvido enfocando o ambiente de controle e a plataforma para a atuao da rea
de controladoria.

1.1 O ambiente e a rea da controladoria

O aumento da complexidade na organizao das empresas, o maior grau de
interferncia social e governamental por meio de polticas econmicas e fiscais, a
diferenciao das fontes do financiamento empresarial, a percepo de novas
necessidades na conduo dos negcios e, principalmente, as melhores prticas de gesto
exigem um sistema contbil mais adequado e propcio para a tomada de deciso.
Conseqentemente, a funo e a responsabilidade do executivo financeiro, individualmente,
tm mudado.
Considerando essas razes, a separao entre a funo contbil e a funo
financeira foi o caminho a ser tomado. E, nesse perodo, ocorreu o nascimento e o
desenvolvimento de uma funo diferenciada da controladoria.
Nascimento e Reginato (2007) afirmam que a rea da controladoria tem por funo
gerar a eficcia das decises por meio: do monitoramento do cumprimento dos objetivos
definidos; da investigao das razes para o acontecimento de possveis desvios entre os
resultados obtidos e os desejados; e da indicao das correes de direo.
Figueiredo e Caggiano (1997, p. 26) apontam que a misso da rea de controladoria
zelar pela continuidade da empresa, assegurando a otimizao do resultado global.
 Portanto a finalidade da implantao de um departamento de controladoria dentro da
empresa melhorar o processo de gerenciamento de informao e tomada de deciso. Se
assim no for, no se v a necessidade da ocorrncia desse custo.

1.2 Profissional da controladoria O controller

No incio do sculo XX, o contador financeiro, no realizava o controle dos processos
fabris e de seus custos, mas as empresas sentiam necessidade de quantificar, registrar e
mensurar esses processos e custos. Essa necessidade fez surgir, provavelmente entre
1910 e 1920, nos Estados Unidos, um novo profissional: o controller, com a funo de ser
analista, conselheiro e orientador das operaes das empresas.
A palavra controller j tinha sido utilizada no sculo XV para designar a pessoa
(controlador) responsvel pelas contas pessoais dos lordes ingleses e as pessoas que
conferiam os papis de trabalho dos subordinados. Na atividade pblica o controller tinha o
papel de revisar as transaes financeiras dos departamentos federais e auxiliar o
Congresso em todos os assuntos relativos aos recursos pblicos. Na atividade privada era o
executivo de confiana do proprietrio ou acionista majoritrio, preocupados com o registro
e controle do patrimnio do empreendimento.
Com a expanso e modernizao da atividade empresarial, ampliaram-se as funes
do controller. Passou a ter a funo de mensurar a eficincia dos executivos operacionais,
relatar resultados, assessorar e sugerir polticas, normas, metas e solues. Para Crepaldi
(2006 p. 38) dependendo do porte e da estrutura organizacional o controller pode se
posicionar nos diversos nveis da organizao, assim como pode atuar de duas formas
bsicas:

Neste caso, responsvel pelas seguintes reas:

Contabilidade geral: escritura, elabora e analisa relatrios;
Contabilidade de custos: calcula os custos e faz relatrios;
Contabilidade fiscal: cumpre as obrigaes fiscais;
Controle patrimonial: escritura e controla o patrimnio;
Na primeira forma fica Planejamento: faz oramentos, anlises, projees etc;
 subordinado ao diretor Finanas: administra o fluxo de caixa, pagamentos, recebimentos,
financeiro e exerce a contratos;
funo de um gerente de Auditoria interna: desenvolve e implanta o plano de auditoria interna;
contabilidade Organizao e mtodos: desenvolve, implanta e aperfeioa os controles
internos, sistema de comunicao, normas e procedimentos internos;
Centro de processamento de dados: desenvolve e implanta sistemas
integrados, redes e microcomputadores.

Presiden

Departamentos Departamentos

Produtos De De produtos De Jurdico Financeiro Recusos

qumicos corantes e elastmeros Materiais Humanos
pigmentos e logstica

Tesoureiro Controlle Auditor

Custos,
Impostos
Demonstraes

Na segunda forma fica Sua funo bsica a de sintetizar e analisar as informaes e envia-las s
subordinado diretamente pessoas certas no tempo certo. Nesse caso precisa ser um profissional
alta administrao, altamente qualificado para poder controlar e definir todo o fluxo de
atuando como um rgo informaes da empresa.
de staff.

De forma sinttica podemos dizer que o contador/controller gerencial o profissional

que ajuda o gestor a tomar decises, ou seja, ajuda a identificar o risco, o retorno e as
consequncias de uma transao realizada ou a ser realizada. Em outras palavras, o
Controller o executivo encarregado do departamento da controladoria. Seu papel
implementar modelos de gesto; transformar esse departamento em um eficiente sistema
de produo de informao; zelar, assim, pela continuidade da empresa; viabilizar que as
sinergias existentes atinjam resultados superiores aos que alcanariam se trabalhassem
independentemente.
As atividades que o Controller realiza, suas caractersticas e ferramentas de trabalho esto
na tabela a seguir.

Atividades realizadas Realizam as seguintes atividades: anlise das demonstraes contbeis,

anlise da viabilidade de um investimento, apurao do custo do
produto/servio fabricado/prestado, ajuda na formao do preo de venda,
 identificao da quantidade mnima de produtos que devem ser vendidos
para a empresa no ter prejuzo, elaborao de oramentos, controla o
desempenho operacional, faz projeo de vendas e do fluxo de caixa etc.
Contudo, tudo isso s possvel se tiver informaes contbeis disponveis
e de boa qualidade. Alm dessas, deve analisar os concorrentes, o
mercado, a tecnologia e a capacidade produtiva.
Ferramentas de trabalho Para realizar essas funes o contador/controller gerencial usa as seguintes
ferramentas de trabalho informtica, Internet, reengenharia, plano de contas
personalizado para as atividades da empresa, oramentos, mtodos de
custeio, planejamento financeiro, programas de qualidade, programas de
avaliao, manuais e normas internas.
Caractersticas pessoais Deve ser ressaltado que para exercer o papel gerencial o
contador/controller gerencial deve ter as seguintes caractersticas: ser tico,
imparcial, proativo, conselheiro, estudioso, comunicador, saber traduzir
dados estatsticos em grficos, saber redigir relatrios, conhecer diversas
informaes, visualizar tendncias, entender de economia, direito,
contabilidade, administrao, informtica, internet, redes e sistemas de
informaes.

De forma sinttica, as atividades bsicas do controller so: planejar, controlar,

informar, estabelecer sistemas contbeis, administrar e supervisionar cada atividade que
impacta o desempenho empresarial.
Para executar tais atividades, o controller precisa ser amplo conhecedor dos
fenmenos econmicos, sociais, polticos, educacionais, tecnolgicos, ecolgicos e
regulatrios. Ele deve fazer com que as necessidades da organizao, na busca de sua
eficcia, transcendam os conceitos oferecidos pela administrao, contabilidade e
economia.
Segundo Tung citado por Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002), o moderno controller
deve:
a) ter uma viso proativa, permanentemente para o futuro, capacidade de prever os
problemas que podero surgir e de coletar informaes necessrias para a
tomada de deciso;
b) ter discernimento para tomar a iniciativa na elaborao de relatrios;
c) fornecer informaes especficas a cada usurio, preparadas na linguagem de
quem as recebe;
d) traduzir os desempenhos passados e presentes em grficos de tendncias e em
ndices, uma vez que os nmeros por si s podem no ser suficientes para
auxiliar a administrao da empresa;
e) insistir na anlise e estudo de determinados problemas;
f) assumir a posio de conselheiro, sempre que possvel;
g) ser imparcial e justo em suas crticas e comentrios;
h) ter capacidade de vender suas idias; e
i) ter capacidade, principalmente, de compreender que, no desempenho de suas
funes, suas contribuies para outras reas podem ser restritas.
 O processo da globalizao faz com que as prticas empresariais sejam
influenciadas por normas internacionais vigentes, assim, cada vez mais o profissional da
controladoria, o controller, ter de se destacar pelo acentuado comportamento tico; pela
competncia de gerar informaes sociais e ambientais; pela capacidade de administrar a
informao de modo a auxiliar a empresa no processo de prestao de contas.

1.3 Conceito de accountability e sua relao com a controladoria

Nakagawa citado por Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002, p. 24) assevera que
accountability [...] a obrigao de prestar contas dos resultados obtidos, em funo das
responsabilidades que decorrem de uma delegao de poder.
Nesse sentido, a contabilidade deve prestar contas sociedade; emitir relatrios
financeiros; e delegar autoridade e poder de prestar contas por meio da estrutura
organizacional, como o caso do conselho de administrao da empresa. Ou seja, a
contabilidade no responsvel sozinha pela gerao e prestao de contas da empresa,
ela apenas um dos elos da cadeia da produo da informao.
Hoje, mais do que nunca, sabe-se que a informao gerada por uma cadeia de
responsveis dentro da estrutura organizacional de cada empresa. A responsabilidade de
cada um deve ficar explcita e determinada em todos os escales da organizao. Desse
modo, nessa cadeia de accountability, a expectativa ser sempre a gesto eficiente e eficaz
dos negcios da empresa. Por isso todos devem estar engajados na consecuo dos
objetivos e das metas dentro de seu mbito de autoridade.
Conclui-se que a prestao de contas dos resultados alcanados corresponde
obrigao derivada da delegao da autoridade pelos departamentos responsveis. A
controladoria um departamento que tem a capacidade de agregar todas as informaes
produzidas pelos diversos departamentos da empresa. Isso a torna til para a tomada de
deciso nos aspectos econmicos, financeiros, sociais e ambientais.

Sntese
Neste captulo, estudamos o ambiente e a rea de atuao da controladoria. O
ambiente da controladoria so as organizaes em seus aspectos econmicos, financeiros,
sociais e ambientais. A rea de atuao da controladoria a informao. A controladoria
um departamento capaz de buscar e produzir informaes. Ela quantifica e divulga os
efeitos causados natureza e ao meio ambiente pelas atividades da empresa. O
profissional da controladoria o controller, que tem como principal tarefa manter os
gestores da empresa informados sobre os rumos a serem seguidos, de modo a auxili-los
na prestao de contas dos resultados.

Referncias
FIGUEIREDO, S.; CAGGIANO, P. Controladoria: teoria e prtica. So Paulo: Atlas, 1997.
NASCIMENTO, A. M.; REGINATO, L. Controladoria: um enfoque na eficcia
organizacional. So Paulo: Atlas, 2007.
OLIVEIRA, L. M. de; PEREZ JR. J. H.; SILVA, C. A. dos S. Controladoria estratgica. So
Paulo: Atlas, 2002.
 A organizao em uma perspectiva sistmica

Introduo
Os comportamentos das variveis e dos fatores ambientais explicam, de certa forma,
a dificuldade que uma empresa pode ter para alcanar seus objetivos. O grau de incertezas
mercadolgicas so fatores que podem dificultar o planejamento de atividades empresariais
e seus resultados.
O nvel de interferncia entre as variveis e a influncia que elas exercem sobre a
atividade da entidade requer que a administrao permanea em constante ateno. Isso
se d uma vez que pode haver necessidade de ajustar o ambiente empresarial frente s
modificaes significativas de cenrio econmico.
No so apenas as variveis externas que podem afetar a obteno de resultados na
empresa, mas tambm as internas como as pessoas, as diversas reas organizacionais e a
demanda de diferentes consumos do cliente. Trabalhar a organizao de forma sistmica
analisar todas as suas partes e a suas interaes. Esse foi o motivo do surgimento da
Teoria Geral dos Sistemas, ou seja, surgiu da necessidade de integrar diferentes reas ou
tarefas. Veja um exemplo: uma empresa compra matria-prima e a estoca no almoxarifado;
o departamento fabril requisita e registra o valor dessa matria-prima no custo da produo;
o gerente da fbrica elabora um relatrio com todos os custos do processo produtivo e o
envia ao contador; este registra os custos, elabora e envia as demonstraes contbeis aos
diretores; lendo os demonstrativos os diretores projetam as metas da empresa e tomam
diversas decises. Viu! H um intercmbio entre pessoas, departamentos, atividades e
processos. Todos realizando aes para que a empresa possa ter sucesso
Demonstrado a interdependncia, poderemos entender a relao entre sistemas, empresas e
controladoria, e verificar o quanto ela estreita.
A empresa um organismo vivo que interage com o meio interno e externo no qual
est envolvida.

AMBIENTE EXTERNO

Recursos
Materiais
 AMBIENTE INTERNO

Empresa
Estratgias e
Operaes

Produtos e
Servios

A empresa possui quatro elementos bsicos: o trabalho, as pessoas, os rgos e as

relaes entre os mesmos.
a) Trabalho: elemento necessrio para a produo dos bens e servios. Sua diviso
provoca a especializao das atividades e funes.
b) Pessoas: elemento que executa o trabalho. A funo que exerce depende de suas
habilidades.
c) rgos: so agrupamentos de pessoas e equipamentos executando atividades
semelhantes. So denominados rgos de linha quando executam as funes (linha
cheia) e rgos de staff quando assessoram a execuo dos trabalhos (linha vazada
na figura ao lado).

Diretor

Auditoria

Gerente
Administrativo Gerente de
Venda

d) Relaes entre os rgos e as pessoas: so as relaes de autoridade e

responsabilidade definidas pela empresa.

A representao da integrao desses elementos e da estrutura organizacional

efetuada por meio dos organogramas. Os organogramas so grficos que evidenciam a
 hierarquia, os setores, a comunicao entre os rgos e a funo do responsvel pelo
setor. A estrutura organizacional da empresa vai depender do estilo gerencial e
administrativo da diretoria, do modelo de gesto adotado e da cultura organizacional da
empresa.
Para que a empresa possa funcionar necessrio que tenha recursos financeiros,
humanos, materiais e tecnolgicos, identifique a atividade econmica que ir desenvolver,
defina seus objetivos e estratgias e execute as atividades operacionais para gerar o
produto/servio desejado.
Suas estratgias a integra com o ambiente externo e permite que questione: Quais as
ameaas que o ambiente apresenta? Como relacionar os pontos fortes com as oportunidades
surgidas? Onde preciso intervir para manter a empresa em equilbrio? Quais as
oportunidades financeiras, tecnolgicas de incentivos que o ambiente oferece? (NAKAGAWA,
1995, p.39).
Na execuo das operaes se preocupa com o processo interno de transformao dos
recursos em produtos e por isso questiona: Como manter o fluxo produtivo com uma estrutura
adequada? Como fazer um novo produto, sem prejudicar a produo anterior? Como calcular
o custo? Como manter um nvel timo de estoques? (NAKAGAWA, 1995, p.40).
Ambas estratgias e operaes dependem de um conjunto de aes para produzir os
resultados desejados. Mas a qualidade das aes depende do modelo de gesto e do
processo de tomada de decises dos gestores, o qual, por sua vez, requer o suporte de um
sistema de informaes. Esse o ponto chave de todo o processo decisorial e por isso que
estudaremos a seguir a teoria geral dos sistemas, o enfoque sistmico nas organizaes, as
caractersticas dos sistemas abertos, bem como a contribuio do sistema de informaes
para a eficcia gerencial. Vamos ao nosso estudo!

2.1 Teoria geral dos sistemas

A teoria geral dos sistemas surgiu na dcada de 1920, por meio de estudos
desenvolvidos pelo bilogo alemo Ludwing Bertalanffy. Essa teoria procura refletir o
alcance, a abrangncia, o propsito de descrever e associar as principais caractersticas de
toda a organizao como um sistema.
Um de seus propsitos a busca pela explicao e identificao de propriedades,
princpios e leis relacionados ao sistema de informao geral da empresa,
independentemente do tipo, da natureza e das relaes entre si.
 Segundo Nascimento e Reginato (2007), Bertalanffy descreve que o conceito de
sistemas tem uma longa histria. Ao longo dos anos, percebe-se que existem aspectos
comuns nas vrias reas do conhecimento e que so resolvidas similarmente. Assim a
teoria dos sistemas descreve que o sistema consiste em um conjunto de partes
coordenadas, inter-relacionadas entre si e com um objetivo comum.
Bio citado por Nascimento e Reginato (2007, p. 19) define sistema como [...] um
conjunto de elementos interdependentes, um todo organizado ou partes que interagem
formando um todo unitrio e complexo.
Todo sistema deve ser composto por elementos, relaes entre elementos, objetivo
comum e meio ambiente. As relaes dos elementos so estruturais ou funcionais. Seu
objetivo comum a locomoo conjunta entre eles e o meio ambiente, que o cenrio
externo, em que no se tem controle dos fatos, apenas h o monitoramento dos
acontecimentos.
No contexto das atividades a serem desenvolvidas em uma organizao, sistema
pode ser entendido como o conjunto de relacionamentos dinmicos das diferentes reas,
que aperfeioa a utilizao dos recursos consumidos.

2.2 Classificao dos sistemas

Os sistemas, quanto ao relacionamento com o ambiente externo, classificam-se em:
sistemas fechados e abertos.
Uma das caractersticas principais dos sistemas fechados ser isolado em relao
ao ambiente externo. Assim no influenciado e nem influencia o meio externo. Desse
modo, no h o recebimento de qualquer influncia ambiental pelo sistema.
No sistema de ambiente fechado, pode haver a existncia de resultados previsveis
estaticamente, mas que no apresentam qualquer inter-relao com outros ambientes.
Na atualidade, no existe, ou pelo menos no deve existir, a utilizao desse tipo de
sistema pelas empresas, uma vez que pode gerar alto grau de incertezas quanto aos rumos
a serem seguidos.
Nascimento e Reginato (2007, p. 20) afirmam que os sistemas abertos [...]
caracterizam-se pelas relaes de intercmbio com o ambiente externo, recebendo
influncias e executando trocas de energia, o que conseqentemente os conduz a certo
grau de adaptabilidade.
O sistema aberto considera a complexidade de elementos em interaes contnuas
por intermdio do fluxo de inputs (entradas) e outputs (sadas). Dessa forma, o grau de
interao entre a empresa e o ambiente externo um dos fatores a serem considerados
quando estabelecidos os seus objetivos. Quanto maior sua interao com o ambiente, maior
ser o nmero de variveis a serem avaliadas, tornando mais complexo o gerenciamento
desse processo.
A gesto das empresas na perspectiva dos sistemas abertos influenciada em
vrios aspectos pelo meio externo, em especial quanto ao desenvolvimento das atividades
dirias, vital para sua continuidade e seu crescimento. O reflexo dos impactos percebido
por meio de aes, como reorganizao interna; melhorias relativas produtividade e
qualidade dos produtos e servios ofertados; capacidade de administrar diferenas
ambientais, organizacionais e comportamentais.

2.3 Caractersticas comuns dos sistemas abertos

Katz e Kahn citados por Nascimento e Reginato (2007) citam algumas caractersticas
prprias e comuns referentes aos sistemas abertos, como:
a) importao de energia: os sistemas abertos importam alguma forma de energia do
ambiente externo para o ambiente interno, pois o sistema aberto um organismo vivo;
b) transformao: a teoria geral dos sistemas supe que o sistema aberto seja dinmico, o
que indica que as energias importadas sigam essa dinamicidade;
c) produto: as energias transportadas, aps serem transformadas, originam os produtos,
os quais sero novamente exportados ao ambiente externo, ou at mesmo interno;
d) sistemas como ciclo de eventos: o sistema aberto deve ser tratado como um ciclo em
constante transformao, pois d continuidade s atividades da entidade. Nesse sentido, a
capacidade de analisar e se adaptar aos eventos positivos ou negativos deve ser sempre
trabalhada;
e) entropia negativa: os ambientes abertos, por estarem dinamicamente relacionados com
o ambiente externo, so freqentemente expostos s suas influncias e aos seus impactos,
sejam positivos ou negativos. Especificamente aos eventos negativos, o sistema deve atuar
de forma a evitar que o processo de entropia o conduza a extino;
f) feedback negativo e processo de codificao: para o satisfatrio funcionamento do
sistema e considerando-se os diversos tipos de energias que o influencia, a informao
uma das mais relevantes. Os insumos da informao devem ser entendidos como sinais
vitais emitidos pelo ambiente, conhecidos como feedback (retroalimentao), podendo tanto
ser positivo quanto negativo;
g) estado firme e homeostase dinmica: para que o sistema detenha o processo
entrpico, deve agir no sentido de reduzir a variabilidade na troca de energias, buscar
manter um estado firme;
h) diferenciao: prope que padres difusos e globais de um sistema sejam substitudos
por funes mais especializadas;
i) equifinalidade: significa para um sistema que certo estado final pode ser atingido de
muitas maneiras e a partir de pontos de partida diferente.

2.4 Pensamento sistmico organizacional e o processo de mudana

Uma organizao considerada um sistema aberto e dinmico, em especial pela
possibilidade de ter suas caractersticas e aes afetadas pela ocorrncia de determinadas
situaes. Esse contexto deve servir para motivar a integrao de todos os departamentos
e/ou reas da empresa em torno de um nico objetivo, de forma que sua continuidade no
seja afetada pela influncia ambiental.
A relao entre o sistema empresa e o ambiente determina que ela esteja
constantemente em adaptao s novas situaes, as quais geram mudanas internas.
Evidentemente, o processo de aprendizado com as mudanas varia de uma empresa para
outra. Esse processo pode ser explicado pelas diferenas culturais, misso, modelo de
gesto adotado, bem como sua interao ambiental que existe e o grau de mudana que
tenha de realizar devido s presses e s influncias que estejam recebendo.
Nesse sentido, o pensamento sistmico um meio de interpretar as empresas de
forma a se obter uma viso de seu conjunto. Ele essencial para auxiliar o gestor a decidir
quais aes deve adotar, com vistas ao alcance da eficcia organizacional.
Portanto, para a concorrncia do mercado, vital que as empresas se vejam como
um sistema aberto, suscetvel s variveis ambientais. Isso facilita a busca do seu
equilbrio, diante das possveis influncias do meio ambiente.

Sntese
Os sistemas classificam em sistemas fechados e abertos, de acordo com o seu
relacionamento com meio externo. No sistema fechado, no h troca de energia, sendo
caracterizado por seu isolamento em relao ao meio externo. O sistema aberto tem vrias
caractersticas, entre elas: importao de energia, transformao, sistemas como ciclo de
eventos, entropia negativa, diferenciao, etc. O pensamento sistmico deve permear toda
a organizao, todas as reas a fim de que possa atuar de maneira integrada.
Referncia
NASCIMENTO, A. M.; REGINATO, L. Controladoria: um enfoque na eficcia
organizacional. So Paulo: Atlas, 2007.