Peter Senge - La Quinta Disciplina en La Práctica PDF

ESTRATEGIAS Y HERRAMIENTAS
PARA CONSTRUIR LA ORGANIZACIN

ABIERTA AL APRENDIZAJE
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PETER M . S ENGE
C H A RLOTTE ROBER TS
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BRYAN J. SMIT H
A RT K L EINER
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ra(ctHea
Cmo construir
una organizacin inteligente
1994 by Peter M. Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard B. Ross,
and Bryan J. Smith
1995, 1997, 1998 by Ediciones Juan Granica S.A. (Espaa)
2004, 2005, 2006 by Ediciones Granica S.A. (Argentina)
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Edicin original: A Currency Book Published by Doubleday

1540 Broadway, New York, New York 10036
Ttulo original: The Fifth Discipline Fieldbook
Traduccin: Carlos Gardini
Director de edicin: Ernesto Gore
Diseo de tapa: Estudio Manela & Asociados
Reservados todos los derechos, incluso el de reproduccin en todo o en parte en
cualquier forma.
Hecho el depsito que marca la ley 11.723
ISBN-10: 950-641-421-1
ISBN-13: 978-950-641-421-4
Impreso en Argentina. Printed in Argentina
Senger, Peter
La quinta disciplina en la prctica : estrategias y herramientas para construir la
organizacin abierta al aprendizaje / Peter Senger ; Charlotte Roberts ; Richard
Ross - la ed. 2a reimp. - Buenos Aires : Granica, 2006.
594 p.; 23x17 cm.
Traducido por: Carlos Gardini
ISBN 950-641-421-1
1. Administracin. I. Roberts, Charlotte II. Ross, Richard III. Carlos Gardini,
trad. IV. Ttulo
CDD 658.1
L'-^)l mil no
Acerca de los autores XI
ILo prim eros p asos

1. "Te veo" 3
2. Intercambio de conocimientos , el propsito de este libro 4
3. Cmo leer este libro 7
4. Para qu molestarse? 10
5. Para qu molestarse? (la perspectiva de un gerente) 13
6. Ideas estratgicas 16
7. Conceptos esenciales en aprendizaje empresarial 50
8. La rueda del aprendizaje 63
9. Campos de liderazgo 69
10. Reinventando las relaciones 73
11. Buscando un colaborador 79
12. Abriendo el juego 82
Pensam iento si tmico
13. Estrategias para el pensamiento sistmico 91

14. Qu esperar del pensamiento sistmico? 96
15. El cordero de Brownie : una visin sistmica del mundo 99
16. Narraciones 102
17. El lenguaje del pensamiento sistmico : "eslabones" y
"ciclos" 118
18. El rbol genealgico de los arquetipos 156
VII
VIII Indice
19. Detective sistmico 158

20. Enriqueciendo el arquetipo 168
21. Siete pasos para romper trabas en la organizacin 177
22. Modelos informticos 181
23. Pensamiento sistmico y mapas de proceso:
una combinacin natural 194
24. Adnde ir desde aqu 200
Dominio personal
25. Estrategias para desarrollar el dominio personal 203
26. Qu esperar de la prctica del dominio personal 209
27. Lealtad a la verdad 223
28. El poder de la eleccin 228
29. Innovaciones en infraestructura para alentar el dominio
personal 230
30. Fomentando el dominio personal
Beckman Instruments 234
31. Dominio intrapersonal 236
Modelo mentales
33. Estrategias para trabajar con modelos mentales 245
34. Qu esperar del trabajo con modelos mentales 249
35. La escalera de inferencias 252
36. Equilibrio entre indagacin y alegato 263
37. Recetas para la conversacin 270
38. Frases oportunas 273
39. Reflexin e indagacin por cuenta propia 274
40. Creando escenarios 286
41. La consultora interna de Shell 289
42. Contabilidad de doble ciclo 297
Vsiones com partidas

44. Estrategias para elaborar una visin compartida 309
45. Qu esperar de un proceso de visin compartida 317
Indice IX
46. Elaboracin de ideas rectoras 319

47. Visin compartida: cmo comenzar 325
48. Carta al gerente general 342
49. Carta al colaborador del gerente general 346
50. Prioridades estratgicas 357
Aprendizaje en equipo
52. Estrategias para el aprendizaje en equipo 363

53. Qu esperar del aprendizaje en equipo 368
54. Dilogo 370
55. El caldero 377
56. Diseando una sesin de dilogo 387
57. Discusin experta 399
58. Discusin experta en Intel 405
59. Autopsias pblicas 414
60. Silencio 415
61. Reorientando las relaciones 421
62. Construyendo una organizacin que reconozca
la singularidad de cada persona 431
63. Herramientas para descubrir estilos de aprendizaje 435
64. Personas diversas con un propsito comn 438
65. Diseando una estrategia para el aprendizaje en equipo 444
66. Liderazgo en equipo 450
Aplicaciones prcticas
68. "Nuestro programa de calidad no funciona" 459

69. La trampa de la medicin 468
70. Ambientalismo empresarial 472
71. La capacitacin como aprendizaje 478
72. Diseo del entorno laboral 483
73. Aprendizaje en una empresa familiar 486
74. Aprendizaje y periodismo 488
75. La atencin de la salud 493
76. Educacin 498
X Indice
77. Puede aprender el gobierno? 507

78. Aprendizaje y planificacin 513
79. Aprendizaje y comunidad 516
Fronteras
80. Organizaciones comunitarias 521

81. Lo mejor de dos mundos 522
82. Cenas de habichuelas 532
83. Libre contratacin, estabilidad laboral y lmites
comunitarios 534
84. Principios operativos de desarrollo comunitario 539
85. Micromundos y laboratorios de aprendizaje 543
86. La organizacin teoriza sobre s misma 546
87. Micromundos e indagacin 549
88. Micromundos: gua del comprador 550
89. Creando un simulador de vuelo 557
90. El juego de la manufacturacin 564
91. Creando un laboratorio de aprendizaje 568
Apsdllla
92. Coda 577

93. Agradecimientos 581
94. Contactos 585
Indice alfabtico 589

LO
o
pnmerc5
pascDs
" (e ve 99
1
ntre las tribus del norte de Natal, Sudfrica, el saludo ms comn,
E equivalente a nuestro "hola", es la expresin Sawu bona. Significa
literalmente "te veo". Los miembros de la tribu responden diciendo
Sikkhona, "estoy aqu". El orden del dilogo es importante: Mientras
no me hayas visto, no existo. Es como si al verme me dieras la exis-
tencia.
Este sentido, implcito en el idioma, forma parte del espritu del
ubuntu, una actitud mental prevaleciente entre los nativos africanos
que viven al sur del Sahara. La palabra ubuntu surge del dicho popular
Umuntu ngumuntu nagabantu, que en zul significa "Una persona es
una persona a causa de los dems:" * Si alguien se educa con esta pers- * Nuestra
pectiva, su identidad se basa en el hecho de ser visto, de que la gente lo comprensin
respete y lo reconozca como persona. del sentido de Sawu
Durante los ltimos aos, en Sudfrica, muchas empresas han con- bono y ubuntu deriva de
tratado gerentes que se criaron en regiones tribales. La tica ubuntu a
conversaciones con
menudo choca con la tica de esas empresas. En una oficina, por ejem-
Louis van der Merve y
plo, es muy normal cruzarse con alguien en el pasillo y no saludarlo.
sus colegas James Knosi
En la tica ubuntu esto es peor que una falta de respeto, pues implica
y Andrew Mariti.
que no se reconoce la existencia de esa persona. Hace poco tiempo, un
consultor interno que se haba criado en una aldea rural qued bastan-
4 La quinta disciplina en la prctica
te contrariado despus de una reunin infructuosa. Cuando se comen-

t un proyecto donde l haba desempeado un papel vital, no se men-
cion ni se reconoci su intervencin. Cuando luego le preguntaron
qu le molestaba tanto, respondi: "Ustedes no comprenden. Cuando
hablaron del proyecto, no mencionaron mi nombre. No me hicieron
una persona".
En este libro aspiramos al respeto mutuo y la apertura que forman
parte del espritu ubuntu. Por sus caractersticas, es un libro que cobra-
r forma y significado a partir de los anhelos y compromisos de sus lec-
tores, las personas que estn trabajando para introducir el aprendizaje
en las organizaciones. Se puede afirmar que alentamos el potencial aje-
no mediante nuestra voluntad de ver la esencia de los dems. Nos agra-
dara, pues, reconocer la presencia de esos lectores mediante una bien-
venida.
Te veo. Me alegra que ests aqu.
2 Hnteic mbIl de r-nor-n' mIlento

El propsito ele este Hibro
E ste libro es para gente que desea aprender, especialmente mien-

tras recorre el frtil terreno de la vida empresarial. Es para gente
que desea aumentar la eficiencia de su organizacin y concretar sus vi-
siones personales. Es para gerentes que enfrentan problemas que se re-
sisten a las maneras comunes de pensar, y que desean saber cmo se
"arreglan" las cosas. No es posible "arreglar" las cosas para siempre. Se
pueden aplicar teoras, mtodos y herramientas, aumentando al mismo
tiempo nuestra capacidad. Podemos encontrar e inculcar nuevas ideas
rectoras. Y podemos experimentar introduciendo cambios en la in-
fraestructura de la organizacin. Ello nos permite desarrollar gradual-
mente un nuevo tipo de organizacin que pueda afrontar los proble-
mas y oportunidades de la actualidad, e invertir en su capacidad para
enfrentar el futuro, ya que sus integrantes estn empeados en el me-
joramiento de sus aptitudes colectivas. En otras palabras, nos permite
crear una organizacin que sepa aprender.
La idea de la organizacin inteligente -una organizacin "que en-
tiende", que posee discernimiento suficiente para enfrentar confiada-
Los primeros pasos 5
mente el cambio, pues hace del aprendizaje una prctica continua-

ha cobrado creciente importancia en los ltimos aos. El predecesor
de este libro, La quinta disciplina, * contribuy a dar voz a ese inters al eter Senge, La
presentar el marco conceptual que se requiere para la construccin de quinta
organizaciones inteligentes. Desde que se public la edicin inglesa, disciplina, Buenos
en 1990, hemos hablado con miles de personas que se han consagrado
Aires/ Barcelona:
a dicha tarea. Muchas todava ignoran cmo llevar los conceptos a la
Ediciones Granica,
prctica. "Esto es magnfico -dicen-, pero qu hacemos el lunes
1992.
por la maana? Qu medidas debemos tomar para inculcar una con-
ciencia sistmica en un equipo? Cmo podemos integrar nuevas prc-
ticas y aptitudes con otros factores de mejoramiento, tales como la cali-
dad total, los sistemas sociotcnicos o los equipos de autogestin?
Cmo superamos las vallas que impiden el aprendizaje colectivo? C-
mo descubrimos qu tipo de organizacin deseamos crear? Cules son
los primeros pasos?"
Nadie tiene las respuestas a estas preguntas, pero hay respuestas. Es-
tn surgiendo de la experiencia colectiva de personas que trabajan para
mejorar el aprendizaje en una amplia variedad de entornos. Miles de
nosotros estamos evolucionando para configurar una comunidad inter-
nacional con un potencial enorme. En ese sentido, los lectores de este
libro son pioneros. Algunos exploran los lmites de la organizacin inte-
ligente, mientras que otros colonizan el territorio, poniendo a prueba
nuevos conceptos en prctica empresarial, tal vez construyendo al mis-
mo tiempo un nuevo tipo de civilizacin.
Sera grato compilar un libro definitivo de diagnsticos y tcnicas
que se convirtiera en el equivalente empresarial de los textos de refe-
rencia que utilizan los arquitectos y los mdicos. Pero los arquitectos y
los mdicos, al igual que otras profesiones, han afinado sus herramien-
tas y elementos a lo largo de siglos. La gestin, sobre todo la gestin
centrada en el aprendizaje, es mucho ms joven. Necesitaremos aos
de experimentacin para poder publicar un manual completo.
En cambio, es hora de un "diario de campaa", una compilacin de
notas, reflexiones y ejercicios nacidos de la experiencia. Este volumen
-el primero de lo que esperamos sea una serie continua- contiene
172 notas de 67 autores, y describe herramientas y mtodos, ancdotas
y reflexiones, ideas rectoras, ejercicios y recursos que la gente est utili-
zando fructferamente. Muchos artculos son totalmente pragmticos y
se proponen ayudar a resolver problemas especficos. Otros son pro-
fundamente reflexivos, y se proponen ayudar a cambiar nuestros mo-
dos de pensar e interactuar.
En este libro no hay organizaciones paradigmticas, ninguna com-

paa ejemplar cuyo desempeo total sea tan excelente que slo nos
reste evaluarlas e imitarlas. Creemos que la organizacin inteligente
-la organizacin "que entiende" y hace del aprendizaje continuo una
faceta vital de su gestin- existe ante todo como una visin en nues-
tras experiencias y nuestra imaginacin colectiva. En la actualidad, en
un grado sin precedentes en la historia de la organizacin moderna
con gestin profesional, se alienta a la gente a trascender los lmites de
su empresa en busca de ideas y respaldo. Como ninguna organizacin
posee los recursos para realizar todos los experimentos necesarios, los
gerentes ansan aprender de los intentos, resultados y reflexiones de
los dems. La gente que desarrolla e intercambia esta informacin no
slo habla de la organizacin inteligente, sino que la utiliza como
trampoln para experimentos e iniciativas. Con cada uno de sus esfuer-
zos crea una nueva faceta de la imagen general de lo que puede ser es-
te tipo de organizacin.
Cuanto ms se enriquezca esa imagen, ms fcil ser concretarla.
Dado que la riqueza de esta visin se basa en el arte de la conversacin,
las interrelaciones de esta "comunidad del compromiso" cobran una
enorme importancia estratgica. Esperamos que nuestro libro contri-
buya a fortalecer dicha comunidad.
ILa cinco disciplinas

LA CREACION DE ORGANIZACIONES INTELIGENTES SE BASA EN CINCO "DISCIPLI-
nas de aprendizaje" que constituyen programas permanentes de estu-
dio y prctica.
Dominio personal: aprender a expandir nuestra capacidad personal

para crear los resultados que deseamos, y crear un entorno empresa-
rial que aliente a todos sus integrantes a desarrollarse con miras a
las metas y propsitos que escogen.
Modelos mentales: reflexionar, aclarar continuamente y mejorar
nuestra imagen interna del mundo, viendo cmo modela nuestros
actos y decisiones.
Visin compartida: elaboracin de un sentido de compromiso gru-
pal acerca del futuro que procuramos crear, y los principios y linea-
mientos con los cuales esperamos lograrlo.
Los primeros pasos
Aprendizaje en equipo : la transformacin de las aptitudes colectivas

para el pensamiento y la comunicacin, de modo que los grupos de
personas puedan desarrollar una inteligencia y una capacidad ma-
yor que la equivalente a la suma del talento individual de sus miem-
bros.
Pensamiento sistmico : un modo de analizar -y un lenguaje para
describir y comprenderlas fuerzas e interrelaciones que modelan
el comportamiento de los sistemas . Esta disciplina nos permite cam-
biar los sistemas con mayor eficacia y actuar en forma ms acorde
con los procesos del mundo natural y econmico.
Practicar una disciplina equivale a seguir un camino de aprendizaje

y desarrollo que no tiene fin. Una disciplina no es un mero " tema de
estudio ". Es un conjunto de tcnicas , basadas en una teora o imagen
del mundo, cuya prctica exige estudio y concentracin . De esa mane-
ra, nuestra capacidad evoluciona de tal modo que aprendemos a mirar
el mundo de otras maneras . Por ejemplo , una vez que empezamos a
dominar el aprendizaje en equipo o el pensamiento sistmico, es muy
difcil prestarse al viejo juego de consolidar nuestra posicin a expen-
sas del conjunto.
Hay gente que tiene un don innato para una disciplina , pero el don
innato no es la clave del misterio : muchas personas tienen un gran ta-
lento artstico pero nunca crean obras de importancia porque no con-
sagran su vida al afinamiento y desarrollo de ese talento. En las organi-
zaciones , las personas que aportan ms son las que se consagran a estas
disciplinas por iniciativa propia, ampliando su capacidad de retener y
buscar una visin, de reflexionar e indagar , de elaborar aptitudes co-
lectivas y de entender los sistemas.
3 Cmo'eer (este libro

Se puede entrar por cualquier parte
H emos diseado el libro para que se pueda abordar desde cual-

quier parte . Las referencias cruzadas, por ejemplo , sealan lazos
significativos . Escoja la puerta que le interese. He aqu algunos puntos
de partida:
$ La quinta disciplina en la prctica
"Para qu molestarse?" - Los beneficios de este libro, captulo 4.

"Ideas estratgicas" - Un artculo donde Peter Senge propone un mar-
co estratgico para disear una organizacin inteligente, captulo 6.
"Definiendo una organizacin inteligente" - Un ejercicio indivi-
dual para definir la organizacin que nosotros deseamos crear, cap-
tulo 7.
"Diseo de una organizacin inteligente: primeros pasos" - Un
ejercicio grupal para dar los primeros pasos, captulo 7.
"Abriendo el juego" - Consejos para abordar el cambio en diferen-
tes organizaciones, captulo 12.
Aprpiese del libro

MARQUE LAS PAGINAS. ESCRIBA LAS RESPUESTAS EN LOS MARGENES. DIBUJE.
Garrapatee. Suee. Anote los resultados de sus intentos, y las ideas que
le gustara poner a prueba. Con el paso del tiempo, a medida que acu-
mule sus notas, se convertirn en un registro de las prcticas aconseja-
bles, y en una herramienta para reflexionar sobre el diseo de la prxi-
ma iniciativa.
Practique
Los EJERCICIOS Y LAS TCNICAS PRODUCEN UN RESULTADO DIFERENTE DE LA
mera lectura. Si usted cree que "ya sabe algo", pregntese con franque-
za si dicho conocimiento se refleja en su desempeo. Si la respuesta es
no, pruebe los ejercicios y tcnicas que le parezcan tiles.
JIccono
PARA FACILITAR EL RECORRIDO DEL LIBRO, UTILIZAMOS ICONOS QUE INDICAN
distintos tipos de material.
Ejercicio individual : Un ejercicio que se realiza en solitario, para ahon-

dar la comprensin y la capacidad, para evocar un ejemplo de su pro-
pia experiencia, para fijar una direccin personal, o para vislumbrar
un problema.
Ejercicio grupal: Un ejercicio para un grupo de personas que trabajan

en conjunto, a veces dirigido por un moderador o jefe de equipo.
Ideas rectoras : Un principio (o conjunto de principios) que nos pare-

ce decisivo como fuente filosfica de esclarecimiento y direccin.
Idean
heet6 w
Infraestructura : Innovaciones en el diseo empresarial que afectan la

autoridad, las estructuras, la circulacin de informacin y la asignacin
de recursos.
114u0buuiana
Teora y mtodos : Tcnicas y lineamientos tericos que las fundamen-

tan.
Invitados especiales : La voz de un colaborador. Hemos pedido a nues-

tros "invitados especiales" que describan un problema que surgi en su
propia tarea, y lo que descubrieron al enfrentarlo.
Lxico : Una gua hacia la raz de las palabras que empleamos, y el mo-
do en que las utilizamos hoy. Definir el sentido preciso de las palabras LE
es importante en un campo como la gestin de empresas, donde se usa

mucha jerga en vano.
Historia sistmica: Historia que incorpora arquetipos sistmicos u otras

aplicaciones del pensamiento sistmico. 1 iii6tghi&
SM.wica
Caja de herramientas : Un dispositivo o tcnica prctica.
Recursos : Recomendaciones de libros, artculos y cintas de vdeo que

hemos encontrado valiosos.
j Q La quinta disciplina en la prctica
4 fijara qu M(DHes .rae?

Para qu construir una organizacin inteligente? Por qu consagrarnos a la
tarea permanente de comprender y cambiar nuestro modo de pensar y nuestro
comportamiento?
PORQUE DESEAMOS UN DESEMPEO SUPERIOR

La esencia del management en Occidente parece consistir en extraer
ideas de la cabeza de los directivos para ponerlas en las manos de la
gente que ocupa los niveles inferiores. Konosuke Matsushita, fundador
de la innovadora compaa que lleva su nombre, crea que ste era el
principal motivo por el cual Occidente nunca estara econmicamente
a la par del Japn.
Matsushita, que falleci en 1989, quiz tuviera razn sobre el mana-
gement occidental del pasado, pero en los ltimos aos la mayora de
las organizaciones que conocemos procuran lograr lo que l describa.
Los directivos lo mencionan de diversas maneras. Algunos dicen que
desean construir organizaciones de alto desempeo u obtener ventaja
competitiva. Otros hablan de gestin de calidad total, sistemas tempo-
rales de ciclo rpido, equipos de autogestin, organizaciones con ma-
yor capacitacin, del mejoramiento de la innovacin y la productivi-
dad, de encontrar aptitudes esenciales o (en nuestro caso) de construir
organizaciones inteligentes. Fueran cuales fuesen las palabras, todos
describen diversas facetas del mismo propsito fundamental: unir el
desarrollo individual de cada persona de la organizacin con un de-
sempeo econmico superior.
PARA MEJORAR LA CALIDAD

Uno de los descubrimientos ms importantes de los ltimos aos ha
consistido, para nosotros, en ver en qu medida nuestra tarea sobre or-
ganizaciones inteligentes se articula con el movimiento de la "calidad
total". Hemos descubierto que las organizaciones interesadas en la
gestin de calidad estn bien preparadas para estudiar las "disciplinas
del aprendizaje".
POR LOS CUENTES

Xerox Canada monitorea algunas de las copiadoras que vende por in-
termedio de un enlace de telecomunicaciones. Si una mquina no fun-
ciona bien, los tcnicos la reemplazan gratuitamente, a menudo antes

que el usuario haya notado el problema. Los especialistas en marketing
de Xerox estiman que el efecto acumulado de gratitud del cliente y la
difusin boca a boca valen por millones de dlares en publicidad y
promocin.
Para ofrecer este servicio, Xerox necesitaba una capacidad especial.
Tuvo que reunir a gente de toda la compaa -marketing, investiga-
cin y desarrollo, tecnologa, servicio al cliente, logstica, ventas, com-
pras y contabilidad- y ponerla al servicio de un solo propsito.
Durante una de nuestras clases de visin compartida, el ex gerente
general de Xerox Cavada, David McCamus, declar: "Si logramos satis-
facer a la clientela, formar parte de su negocio y constituir un recurso
para la gente, podr sentirme satisfecho al final de mi carrera".
POR LA VENTAJA COMPETITIVA

La nica fuente de ventaja competitiva sostenida es la capacidad de una
organizacin para aprender ms pronto que la competencia. Ninguna
fuerza externa puede arrebatarnos el impulso de esa ventaja. Arie de
Geus, ex coordinador de Planificacin Grupal en Royal Dutch/Shell,
que elabor esta idea a fines de los aos 80, * lo explica de este modo: rie de Geus,
"Cualquier concepto o invento, trtese de un nuevo mtodo de merca- "Planning as
dotecnia, un nuevo producto o un nuevo proceso, es un proceso de Learning ", Harvard
aprendizaje. En Shell vimos que no era preciso guardar demasiados se- Business Review,
cretos, siempre que no nos quedramos quietos. Si seguamos apren- marzo/abril 1988.
diendo y generando nuevas ideas, incorporndolas a nuestra labor,
siempre estaramos por delante de nuestros imitadores".
POR UNA FUERZA LABORAL ALERTA Y COMPROMETIDA

Sin conocimientos generales sobre su actividad, adems de su tarea es-
pecfica, los empleados no pueden realizar las aportaciones de que son
capaces. Ello requiere grandes esfuerzos de aprendizaje, tanto para los
empleados, que deben aprender a tener en cuenta el inters de toda la
empresa, como de los directivos, que deben aprender a fomentar la ca-
pacitacin y la autodeterminacin.
PARA DIRIGIR EL CAMBIO

Una organizacin inteligente ayuda a la gente a adaptarse al cambio.
La gente de las organizaciones inteligentes reacciona con ms agilidad
ante los cambios porque sabe preverlos (lo cual no equivale a predecir
el futuro) y as generar los cambios que desea. Cambio y aprendizaje
no son sinnimos, pero estn indisolublemente ligados.
POR LA VERDAD
La gente que comienza a construir una organizacin inteligente llega a
la siguiente conclusin: "Si manifiesto mi opinin, ahora no me acusa-
rn de revoltoso. Puedo sealar las cosas que no funcionan bien, o ha-
blar con franqueza ante mis clientes y proveedores, en vez de callarme
la boca y aguantarme".
En muchos casos, los directivos son los ms ansiosos de alentar la li-
bertad de expresin. Ahora pueden decir: "No s la respuesta. Y tengo
fe en que la descubriremos".
PORQUE ES UNA EXIGENCIA DE ESTOS TIEMPOS

En los prximos treinta aos, los cambios tecnolgicos de punta sern
incorporados a la vida cotidiana. La importancia de las economas de
escala puede disminuir. Es posible que las fbricas produzcan autom-
viles el lunes, neveras el martes y robots el viernes. Los nuevos sistemas
de energa y comunicaciones contribuirn a alterar la estructura polti-
ca de las comunidades locales. Los integrantes de las organizaciones in-
teligentes podrn participar en la creacin de ese nuevo mundo, en
vez de limitarse a reaccionar pasivamente.
PORQUE RECONOCEMOS NUESTRA INTERDEPENDENCIA

Peter Senge
A travs de la historia humana, las amenazas crticas para la supervi-
vencia se han manifestado como acontecimientos externos: tigres
dientes de sable, inundaciones, terremotos, ataques de tribus rivales.
En la actualidad, las amenazas ms crticas consisten en procesos len-
tos y graduales a los que nosotros mismos hemos contribuido: la des-
truccin del medio ambiente, la carrera armamentista (que contina
a pesar del colapso de la Unin Sovitica) y el deterioro de las estruc-
turas educativas, familiares y comunitarias. Estos problemas no se
pueden abordar con ideas convencionales. No hay ninguna bestia
que matar, ningn villano que derrotar, nadie a quien echar la culpa,
slo la necesidad de pensar de otra manera y comprender las estruc-
turas de dependencia. El cambio individual es vital, pero no suficien-

te. Si deseamos abordar estos problemas, necesitaremos un pensa-
miento colectivo, en el nivel de las organizaciones, las comunidades y
la sociedad.
PORQUE LO DESEAMOS
En ltima instancia, la razn ms convincente para construir una orga-
nizacin inteligente es el deseo de trabajar en una. O porque la cons-
truccin de una organizacin es lo que ms anhelamos en la vida.
5 qu molla,91arSe?
IFaira
(a pei peccddva de un n eirente )
WILLIAM O'BRIEN
William O Brien, ex gerente general de la Hanover Insurance Company, hoy in-

tegra la junta directiva del Centro de Aprendizaje Organizacional del MIT
(vase tambin el captulo 46).
La mayora de las personas con las que hablo en el mundo de los nego-
cios convienen en que se estn produciendo cambios extraordinarios
en el universo empresarial. Estos cambios van ms all de un desequili-
brio entre la oferta y la demanda o la aparicin de nuevas tecnologas.
Representan una adaptacin a fuerzas de gran alcance, las cuales inclu-
yen una evolucin de la fuerza laboral internacional que no tiene pre-
cedentes en la historia.
En el perodo que podramos denominar la era de la tecnologa in-
dustrial moderna -que abarca desde 1920 hasta 1990, cuando Ford,
General Motors, Du Pont y muchas otras grandes empresas estaban en
crecimiento-, varias fuerzas impulsaban el xito de una compaa. La
ms importante era la eficiencia en la manufacturacin: la capacidad
de producir en masa, el trabajo especializado, la reduccin de costes.
Segundo, las compaas de xito aprendan a comercializar sus pro-
ductos en masa. Un tercer atributo era la rpida adopcin de tecnolo-
ga, y un cuarto era la pericia financiera, la capacidad de analizar una
actividad en detalle, para obtener las mejores tasas de rendimiento y

mantener el capital en movimiento. La quinta fuerza impulsora era un
conjunto de aptitudes elementales en la gente, las cuales las compaas
desarrollaban por intermedio de sinceros esfuerzos para pasar de la
"teora X" a la "teora Y" de Douglas McGregor. Todas estas fuerzas im-
pulsaron la ola de la tecnologa industrial moderna.
Creo que hoy se est formando una nueva ola: el comienzo de tina
poca que se extender hasta el siglo veintiuno y que todava carece de
nombre. Es difcil ver el potencial de esa poca si uno dirige una orga-
nizacin, porque en este momento estamos en el fondo de la ola. Na-
die sabe qu aspecto cobrar su industria en la cresta de la prxima
ola, en el prximo siglo. Si trabajamos en seguros -mi actividad-, no
sabemos cmo se modificar el marco de leyes y reglamentaciones; si
estamos en manufacturacin, todos los aspectos de la competencia, el
comercio y la tecnologa internacional son inciertos. Para cualquier
grupo de directivos, basar sus decisiones en una prediccin sera como
jugar a la ruleta rusa. Si alguien est seguro de lo que ocurrir, creo
que necesita una dosis urgente de humildad.
La nica medida prudente consiste en preguntarse cules son los re-
quisitos para afrontar este cambio. Personalmente, apuesto a que se
necesitarn cuatro aptitudes. No digo que slo sean cuatro, ni siquiera
que stas sean las cuatro correctas. Pero son las cuatro a las cuales
apostar.
La primera consiste en difundir el poder de manera ordenada. En este
momento se habla mucho de delegar poderes, en lo cual huelo cierto pe-
ligro. Otorgar poder sin un mtodo para reemplazar el orden y la disci-
plina que surgan de una burocracia verticalista genera caos. Debemos
aprender a difundir el poder de modo que la autodisciplina reemplace la
disciplina impuesta desde fuera. Ello nos lleva al campo de la cultura:
reemplazar la burocracia con aspiraciones, valores y visiones.
El segundo atributo de las compaas ganadoras ser la compren-
sin sistinica. En la industria del seguro tenemos gran cmulo de da-
tos, grandes ordenadores y actuarios avispados, pero cuando los junta-
mos, nadie est satisfecho con el desempeo del sistema de seguros
para automotores. Sabemos solucionar los problemas que se prestan a
soluciones cientficas y al pensamiento reduccionista, pero somos total-
mente analfabetos en temas que requieren una comprensin de los sis-
temas y las interrelaciones.
El tercer atributo que necesitarn las compaas del siglo veintiuno
es la conversacin. Es la mayor herramienta de aprendizaje de la orga-
nizacin, ms que los ordenadores o las investigaciones complejas. En

cuanto sociedad, conocemos el arte de la charla menuda; sabemos ha-
blar de un equipo de ftbol o de nuestras ltimas vacaciones, pero
cuando abordamos temas conflictivos -la pertinencia de ciertos dere-
chos, o el conflicto entre dos principios igualmente meritorios- nues-
tros mecanismos de defensa traban la comunicacin. Para afrontar el
enorme cambio que enfrentamos, una empresa debe dominar la con-
versacin en el sentido ms cabal de la palabra.
Por ltimo, en nuestro viejo sistema de gestin podamos valernos
de la autoridad. Si uno tena la habilidad para trepar la escalera, obte-
ner poder y controlarlo, poda imponer estos cambios. Pero la compa-
a del futuro necesitar seguidores voluntarios. La mayora de nues-
tros lderes no quieren simpatizantes voluntarios, sino obtener el
control.
IINGR EIIDH ENTES PARA EL EXIITO
1920-1990 1990-el futuro

Manufacturacin eficiente Distribucin del poder y aumento
Marketing masivo de la autodisciplina
Rpida adopcin de tecnologa Pensamiento sistmico adems
Pericia financiera de aptitudes reduccionistas
"Teora Y" Mejoramiento de la conversa-
cin
Seguimiento voluntario
...........
Las aptitudes de la izquierda del cuadro conservarn importancia,

pues el estilo burocrtico, a fin de cuentas, ha contribuido a elevar
nuestro estndar de vida material y a rescatarnos de la opresin de las
tareas fsicas agobiantes. Pero no creo que los nuevos atributos sean
una moda pasajera. Cuando se elimina toda la propaganda, su esencia
consiste en la unin del crecimiento individual con el desempeo eco-
nmico. No podemos divorciarlos. Si seguimos un camino sin el otro,
no construiremos una gran organizacin. Personalmente, viv un mo-
mento decisivo el da en que me pregunt: Qu quiero hacer con el
resto de mi vida? Enfrentar el politiqueo y otras enfermedades empre-

sariales, o trabajar para construir una gran organizacin?
(S Meas (estraLI(^ g
Estrategias para Ha Formacin
de Organizaciones HnteHigentes
PETER SENGE
mo saber qu medidas se deben tomar primero? No existe una receta sen-

cilla, pues cada cual tiene diferentes necesidades. Este ensayo, el ms lar-
go del libro, presenta pues un marco estratgico, un mapa conceptual destinado
a servir como gua en las decisiones. Los lectores notarn que los conos que he-
mos citado en el captulo 3 estn integrados a los "elementos arquitectnicos"
(las puntas del tringulo) que aqu se describen.
"La etapa ms peligrosa es cH respeto

Cuando procuramos generar cambio en nuestras sociedades, se nos res-
iscurso
ponde primero con indiferencia, luego con sorna, luego con agravios y
pronunciado
al fin con opresin. Por ltimo, se nos presenta el mayor desafo. Se nos
ante la reunin cumbre
trata con respeto. Esta es la etapa ms peligrosa
sobre liderazgo
A. T. Ariyaratne *
comunitario celebrada
en Winrock, Arkansas,
A. T. Ariyaratne es un prestigioso lder comunitario. Su organiza-
en marzo de 1983. Esta cin, Sarvodaya Shramadana, ha movilizado a millones de personas en
cita parafrasea y ampla Sr Lanka en fructferas campaas populares, con perdurables benefi-
una clebre declaracin cios para el desarrollo econmico y comunitario de ese pas.
hecha por Mahatma Ariyaratne nos recuerda que es ms fcil iniciar una campaa que
Gandhi en su libro llevar a cabo cambios duraderos. En las primeras etapas cunde el entu-
Satyagraba in South siasmo. Cuando se realizan avances, se desarrolla la oposicin, lo cual
Africa ( 1928,1979, puede ser beneficioso. La gente considera que est librando una noble
Canton , Maine: batalla contra las fuerzas conservadoras. Las victorias iniciales consoli-
Greenleaf Books). dan la fe en los nuevos progresos. Por ltimo, la iniciativa es tratada
con respeto: el "enemigo externo" comienza a responder a las mismas

metas, objetivos e ideales que instigan el cambio. En ese momento, es
fcil creer que la tarea ha terminado, cuando en realidad apenas co-
mienza.
Hoy existe un crecimiento del inters en las organizaciones inteli-
gentes. Pero en tiempos de "respeto", resulta ms importante que
nunca pensar y actuar estratgicamente. De lo contrario, toda la ch-
chara sobre "organizaciones inteligentes" se convertir en otra moda
pasajera.
El pensamiento estratgico comienza con la reflexin sobre la natu-
raleza ms profunda de un proyecto y sobre los desafos que plantea.
Se desarrolla con la comprensin del foco y la sincronizacin. Foco sig-
nifica saber dnde concentrar la atencin. Qu es lo esencial? Qu es
lo secundario? Qu factores no pueden ignorarse sin poner en jaque
el xito de la empresa? Sincronizacin significa tener presente una di-
nmica de desarrollo. Aunque cada entorno empresarial es nico, to-
das las organizaciones desarrollan aptitudes de acuerdo con ciertos li-
neamientos genricos. Algunos cambios son de largo plazo por
definicin; no se pueden lograr rpidamente. Otros se pueden iniciar
con relativa rapidez, pero slo asumen importancia duradera en con-
juncin con otros cambios ms lentos. Algunos cambios se pueden lo-
grar directamente; otros son subproductos de otros esfuerzos. La com-
prensin de estos temas es la esencia del pensamiento estratgico.
El pensamiento estratgico tambin se relaciona con dilemas esen-
ciales. Inevitablemente, uno de los factores que entorpece el cambio es
el conflicto entre objetivos contradictorios: deseamos distribuir el po-
der y la autoridad, pero tambin deseamos mejorar el control y la coor-
dinacin. Queremos que las organizaciones respondan mejor a los
cambios del contexto pero que sean ms estables y coherentes en su
identidad, propsito y visin. Deseamos elevar la productividad, pero
tambin la creatividad. El buen pensamiento estratgico lleva estos di-
lemas a la superficie y los utiliza para estimular la imaginacin y la in-
novacin.
Durante los ltimos quince aos, muchos nos hemos afanado en
comprender qu es una organizacin inteligente y cmo se construye.
Creo que estos esfuerzos estn generando ciertos conceptos que mejo-
rarn nuestra capacidad para el pensamiento y la accin estratgicas.
El propsito de esta seccin es compartir estas ideas para que todos no-
sotros, la creciente comunidad consagrada a esta tarea, contribuyamos
a verificarlas y mejorarlas.
18 La uinta disciplina en la prctica
La esencia de Ha organizacin inteligente
En uno u otro momento, la mayora de nosotros hemos formado parte

de un "gran equipo". Puede haber sido en el deporte, en las artes dra-
mticas o en nuestro trabajo. Al margen del entorno, quiz recorde-
mos la confianza, las relaciones, la aceptacin, la sinerga y los resulta-
dos que obtuvimos. Pero a menudo olvidamos que los grandes equipos
no siempre son grandes al principio.
^^Csttciettcia y hettoiltiFidad
AdiuI y eneeuciaa CJUKB10

DURADERO
(apaeudizaje
Pbwtdo)
Apfilud ea y eapacidadeo
Habitualmente comienzan como un grupo de individuos. Se re-

quiere tiempo para desarrollar el trabajo en conjunto, as como para
aprender a caminar o andar en bicicleta. En otras palabras, los gran-
des equipos son organizaciones inteligentes, grupos de personas que
con el tiempo aumentan su capacidad de crear lo que desean crear.
Observando el desarrollo de un equipo, vemos que la gente sufre
grandes cambios. Hay un ciclo de aprendizaje profundo. Los miem-
bros del equipo adquieren nuevas aptitudes que alteran sus actos y su
entendimiento. Al desarrollar nuevas aptitudes, tambin desarrollan
una nueva sensibilidad, una nueva percepcin. Con el tiempo, a medi-
da que la gente aprende a ver y experimentar el mundo de otra mane-
ra, las nuevas creencias y premisas comienzan a cobrar forma, lo cual
permite el desarrollo de otras nuevas aptitudes.
Este ciclo de aprendizaje profundo constituye la esencia de la orga-
nizacin inteligente: no slo el desarrollo de nuevas aptitudes, sino de
nuevas perspectivas mentales, tanto individuales como colectivas. Las
cinco disciplinas bsicas del aprendizaje son los medios para activar es-
te ciclo. Para mantenerlo en marcha, se requiere un compromiso soste-
nido con estas disciplinas. Cuando el ciclo se pone en marcha, los cam-
bios resultantes son profundos y duraderos.
NUEVAS APTITUDES
Sabemos que existe un ciclo de aprendizaje genuino cuando podemos
hacer cosas que no podamos hacer antes. La manifestacin de nuevas
aptitudes refuerza nuestra confianza en la realidad del aprendizaje.
Las aptitudes que caracterizan la organizacin inteligente se clasifi-
can naturalmente en tres grupos:
Aspiracin : la capacidad de los individuos, equipos y organizaciones

de mayor envergadura para orientarse hacia sus autnticos intere-
ses, y de cambiar porque lo desean, no slo porque lo necesitan.
(Todas las disciplinas de aprendizaje, pero sobre todo la prctica del
dominio personal y el desarrollo de una visin compartida, alientan
estas aptitudes.)
Reflexin y conversacin : la capacidad para reflexionar sobre pre-
misas profundas y pautas de conducta, tanto individual como colec-
tivamente. El desarrollo de aptitudes para el dilogo no es fcil. En
la sociedad contempornea el dilogo se suele confundir con un
juego de ping-pong donde no hay conversacin ni pensamiento
conjunto. Cada individuo expone su perspectiva, los dems respon-
den. A menudo prepararnos nuestra respuesta aun antes de haber
odo lo que dice la otra persona. En cierto modo, lanzamos el baln
antes de haberlo atajado. Las conversaciones inteligentes requieren
individuos capaces de reflexionar sobre sus propios pensamientos.
(Estas aptitudes cobran especial fuerza en las disciplinas de los mo-
delos mentales y el aprendizaje en equipo.)
1 Vase el material sobre dilogo (captulo 54) y sobre reflexin y aptitudes de in-
dagacin (captulo 33).
Conceptualizacin : la capacidad de ver los sistemas y fuerzas que estn

en juego y de elaborar maneras pblicas y verificables de expresar es-
tas opiniones. Lo que pareca simple desde mi perspectiva individual
resulta ms complejo cuando lo veo desde la perspectiva de otros. Pe-
ro la elaboracin de descripciones coherentes de una totalidad requie-
re aptitudes conceptuales que no se encuentran en las organizaciones
tradicionales. (El pensamiento sistmico es vital para adquirirlas, espe-
cialmente en conjuncin con la capacidad reflexiva y abierta que se
alienta mediante el trabajo con modelos mentales.)
1
1 Vase "La oveja de Brownie" (captulo 15).
Como todas las nuevas aptitudes, las que se adquieren durante la

construccin de organizaciones inteligentes modifican nuestra com-
prensin y nuestros logros. Pero son diferentes porque nos afectan
profundamente. No son aptitudes especializadas, como aprender
"contabilidad financiera para ejecutivos". Inevitablemente condu-
,,U ay un comentario
ms detenido sobre
cen a una nueva conciencia porque modifican nuestro modo de
pensar e interactuar. *
estas aptitudes en los captulos NUEVA CONCIENCIA Y SENSIBILIDAD

9 y 11 (aspiracin ), 10 y 12 Al desarrollarse nuestras aptitudes, el mundo que "vemos" sufre un
(reflexin y dilogo) y 5 y 6 cambio literal. Por ejemplo, a medida que nos perfeccionamos en el
(conceptualizacin) de La pensamiento sistmico, comenzamos a "ver" las estructuras que impul-
Quinta Disciplina. san la conducta. En situaciones donde antes hubiramos culpado a los
dems, ahora sabemos por instinto que existen fuerzas que los han im-
pulsado a actuar de esa manera. Asimismo, teniendo presentes nues-
tros modelos mentales, somos ms conscientes de los modos en que
Coi .teKCi^ continuamente construimos nuestra visin del mundo. En vez de "ver"
u oettDibiQidpd
a un cliente como "intratable", somos ms propensos a escucharlo y a
reconocer de qu manera sus palabras activan nuestros modelos men-
tales. En vez de "ver" un "mercado maduro", vemos premisas y prcti-
cas que se han utilizado durante aos sin cuestionamientos, y comenza-
mos a imaginar otras posibilidades.
Cuando un grupo comienza a avanzar en la prctica del dilogo, co-
mo seala William Isaacs, "se escucha de una nueva manera". La gente
comienza a "escuchar el todo", y no slo oye lo que dicen sus interlocu-
tores sino que presta atencin a sentidos ms profundos. Por ejemplo,
en los dilogos avanzados es muy comn que la gente diga que otra
persona expres lo que estaban por decir. Ello termina por aplacar to-
da ansiedad en cuanto a "expresar nuestra opinin". Ms an, genera
gradualmente una sutil conciencia del pensamiento colectivo que
transforma hondamente nuestra experiencia acerca de las posibilida-
des de una conversacin genuina.
A medida que practicamos las disciplinas del dominio personal y la
visin compartida, cobramos mayor conciencia de la presencia o au-
sencia de espritu de una empresa. Comprendemos cada vez ms cun-
do nosotros (y los dems) actuamos partiendo de una visin, en vez de
reaccionar pasivamente ante los acontecimientos. Cuando un equipo
debe tomar una decisin, evala las posibilidades a la luz de una visin
y un propsito, y a menudo ve posibilidades que de otra manera ha-
bran resultado invisibles.
NUEVAS ACTITUDES Y CREENCIAS

Gradualmente, las nuevas percepciones se asimilan a cambios bsicos en
actitudes y creencias. Estos cambios no se producen rpidamente, pero
representan una profunda modificacin en la cultura de una organiza-
cin: "los supuestos que no vemos", como dice Edgar Schein. *
Schein, quien preside la junta del Centro de Aprendizaje Organiza-
ease Edgar H.
cional del MIT, distingue entre las creencias profundas de una organi-
zacin o sociedad y los valores que proclama. Por ejemplo, una perso- TSchein,
na que se cra en los Estados Unidos es consciente de las creencia de su Organizational Culture
sociedad en los derechos y la dignidad innatos del individuo. Sin em- and Leadership (San
bargo, si un estadounidense vive un tiempo en una cultura asitica Francisco: Jossey-Bass,
pronto repara en un conjunto diferente de creencias profundas acerca 1992). Vase tambin el
de la lealtad grupal. Puede descubrir que nuestra creencia en el indivi- captulo 39 de este libro.
duo a menudo oculta el temor a perder la identidad en el grupo, un
temor que no existe en la mayora de las culturas asiticas.
Las creencias profundas a menudo estn en conflicto con los valores
proclamados. La organizacin puede proclamar su deseo de "delegar
poder" en la gente, pero prevalece una actitud de control. As, aunque
cambien los valores que se proclaman, la cultura de la organizacin
tiende a permanecer igual. La creencia de que podemos modificar
nuestra cultura con slo proclamar nuevos valores atestigua nuestra in-
genuidad en ese sentido. Esas declaraciones habitualmente slo gene-
ran cinismo.
Pero las creencias profundas pueden cambiar cuando cambia la ex-
periencia, y entonces s se produce un cambio cultural. El portador de
la cultura es, como dice Daniel Quinn, la historia que nos contamos
una y otra vez. A medida que vemos el mundo con nuevos ojos, comen-
zamos a contar una nueva historia. * aniel Quinn,
El conjunto de creencias profundas -la historia- que se desarro- Ishmael
lla con el correr del tiempo en una organizacin inteligente es tan di-
(Nueva York:
ferente de la perspectiva tradicional, jerrquica y autoritaria, que pa-
Bantam/Turner,1992).
rece describir un mundo totalmente distinto. Y en cierto modo es as.
Vase el final de nuestro
Por ejemplo, en este mundo dejamos de creer que una persona debe
capitulo 44.
tener el control para ser eficaz. Estamos dispuestos a revelar nuestra
incertidumbre, nuestra ignorancia y nuestras limitaciones, sabiendo
que son requisitos esenciales para aprender, pues liberan nuestra ca-
pacidad innata para la curiosidad, el asombro y la experimentacin.
Comenzamos a abandonar nuestra fe en la perspectiva analtica como
respuesta a todos los problemas de la vida. Oportunamente, desarro-
llamos una profunda confianza. Comenzamos a notar que tenemos
mayor margen del que pensbamos para forjar nuestro futuro. No se

trata de una arrogancia ingenua, pues tenemos en cuenta las incerti-
dumbres inherentes a la vida, y el conocimiento de que ningn plan,
por bien trazado que est, es infalible.. Nuestra confianza se basa en
una experiencia directa del poder de la gente que vive con integridad,
apertura, compromiso e inteligencia colectiva, en contraste con cultu-
ras empresariales tradicionales basadas en la fragmentacin, la com-
ponenda, el secreto y el miedo.
La arquitectura de las o rganizaciones inteligentes
DESDE QUE SE PUBLICO LA QUINIA DISCIPIJNA, ME HAN PREGUNTADO A MENUDO

cmo se inicia la prctica de las disciplinas de aprendizaje. La gente
pregunta si basta con reunirse para hablar del libro o si se trata de de-
sarrollar los programas adecuados de capacitacin.
Aunque las disciplinas son vitales, en s mismas no constituyen una
gua para emprender el viaje de construir una organizacin inteligen-
te. El ciclo de aprendizaje profundo es difcil de iniciar. Las aptitudes
que suponen nuevos modos de pensar e interactuar necesitan aos pa-
ra madurar.
A
Idean aectanao
ACCIOVt
(anquifecttara
aagwdzaciamt)
IHttauaciexea eu Tema, atttt4 t y
iubaaaobutcitvut keuatx wdm
Las nuevas sensibilidades y percepciones de nuestro mundo constitu-

yen un subproducto del crecimiento y el cambio prolongados. Las
creencias profundas no son como interruptores que pueden encender-
se y apagarse.
Imaginemos que nos encontramos en una hermosa campia, con la
visin de construir un nuevo tipo de escuela, una escuela donde los
nios podran desarrollar continuamente su capacidad innata para el

aprendizaje. Como arquitectos, trabajaramos con tres elementos crti-
cos. Primero, se necesitaran materiales para la construccin. Segundo,
hay herramientas con las cuales disearamos y construiramos la es-
tructura fsica. Tercero, existen nuestras ideas sobre el diseo del edifi-
cio, y el modo en que dicho diseo debe respaldar el aprendizaje. En
ltima instancia, muchas personas participarn en la empresa de con-
cretar la visin de la nueva escuela. Pero sin la labor de arquitectos ca-
pacitados y comprometidos, no podrn comenzar. La arquitectura es el
"marco" dentro del cual se desarrollar el trabajo.
De la misma manera, el trabajo de construir organizaciones inteli-
gentes es obra del ciclo de aprendizaje profundo, y es el mbito de to-
dos los que se consagran a la prctica constante de las disciplinas de
aprendizaje. Pero sucede dentro de un "marco", una arquitectura de
ideas rectoras, innovaciones en infraestructura y en teora, mtodos y
herramientas.
IDEAS RECTORAS
Idean
"Las buenas ideas ahuyentan las malas ideas -afirma Bill O'Brien, ex necfonae
gerente de Hanover Insurance-. El problema de la mayora de las
compaas es que no tienen buenas ideas. En cambio, se guan por
ideas tales como `Hay que trepar en la jerarqua', o `Hay que ganar
personalmente a cualquier precio'. Estas ideas, como una ecologa de-
teriorada, contaminan el clima de la empresa y se autorrefuerzan."
Afortunadamente, es posible desarrollar y expresar ideas rectoras.
De hecho, sta ha sido por mucho tiempo una funcin central de los
autnticos lderes. "Consideramos que estas verdades son evidentes..."
Con estas sencillas palabras, se expresaron las ideas fundamentales en
que se basa el sistema de gobierno de los Estados Unidos. Pocos actos
de liderazgo han tenido mayor repercusin.
Las ideas rectoras de las organizaciones inteligentes comienzan con
la visin, los valores y el propsito: qu se propone la organizacin,
qu desean crear sus integrantes. Toda organizacin se rige por ciertos
principios explcitos, sean o no de su creacin. No son necesariamente
benignos. Tal vez la idea rectora ms perniciosa que ha penetrado en
la gestin empresarial occidental en el ltimo medio siglo es que el
propsito de la empresa consiste en aumentar al mximo el rendi-
miento de las inversiones de los accionistas. Si la gente cree esto, toda
idea que se exprese quedar subordinada al lucro. Puede asombrar-
nos que la gente de estas organizaciones carezca de compromiso, que

considere que su tarea es prosaica y poco alentadora, que carezca de
lealtad hacia la organizacin?
En cambio, el especialista Ikujiro Nonaka describe la perspectiva
japonesa de que "una compaa no es una mquina sino un organis-
mo viviente, y, a semejanza del individuo, puede tener un sentido
colectivo de identidad y propsito. Se trata del equivalente empresa-
rial del autoconocimiento, una comprensin compartida de los ob-
jetivos de la compaa, de su rumbo, de la clase de mundo donde
desea vivir y, ante todo, cmo se propone transformar ese mundo
kijiro Nonaka, en realidad". *
"The Knowledge- Pero muchos intentos de elaborar ideas rectoras en las organizacio-
Creating Company", nes terminan en proclamas vacas. Qu es lo que distingue las ideas
Harvard Business rectoras valiosas? Ante todo, su profundidad filosfica. Antes que los
Review, noviembre- padres de la patria se pusieran de acuerdo sobre las ideas expresadas
diciembre 1991, pg. en la Declaracin de la Independencia de los Estados Unidos, invirtie-

ron aos en el estudio y el dilogo. Estudiaron la evolucin del pensa-
313.
miento democrtico en Occidente, la historia de los sistemas de go-
bierno democrtico entre los aborgenes americanos y la filosofa
hermenutica, tal como se haba transmitido por medio de la orden
masnica. Benjamin Franklin actu como representante colonial ante
la nacin iroquesa; durante un perodo de tres dcadas escribi y pu-
blic varios trabajos sobre las prcticas de gobierno de los iroqueses.
Slo al cabo de cinco o diez aos de paciente dilogo pudieron afir-
mar: "Consideramos que estas verdades son evidentes", firmando en
conjunto una declaracin por la cual se mostraban dispuestos a com-
prometer "su vida, su fortuna y su sagrado honor". Comprese esto con
las reuniones de tres das donde los equipos de gestin se recluyen pa-
ra elaborar sus visiones o la misin de su empresa. *
Para ilustrar esfuerzos ms serios, veamos la siguiente declaracin
ruce E. de Bill O'Brien: "Nuestras organizaciones tradicionales estn disea-
)Johansen, das para atender los tres primeros niveles de necesidades humanas
que describe la escala jerrquica de Abraham Maslow: alimento, vi-
Forgotten Founders:
vienda y pertenencia. Como estos elementos estn hoy disponibles
Benjamin Franklin, The
para la mayora de los miembros de la sociedad industrial, estas orga-
Iroquois, and the
nizaciones no ofrecen nada singular para conquistar la lealtad y el
Rationale for the
compromiso de la gente. La efervescencia que hoy vemos en el mun-
American Revolution
do del management continuar hasta que las organizaciones comien-
(Ipswich, Massachusetts: cen a abordar las necesidades superiores: autoestima y autorrealiza-
Gambit Press, 1982). cin".
En esta declaracin O'Brien incluye un contexto ms amplio, den-

tro del cual se deben evaluar los rasgos especficos de la misin, la vi-
sin y los valores de una empresa. Sugiere que los cambios en el mun-
do ofrecen una nueva oportunidad para que las organizaciones
cumplan con aspiraciones ms elevadas. Aunque no se compartan sus
opiniones, es evidente que surgen de la reflexin. Poseen una apasio-
nada conviccin que rara vez encontramos en estas proclamas. El he-
cho de que O'Brien y sus colegas de Hanover Insurance hayan trabaja-
do continuamente durante veinte aos para desarrollar una filosofa
rectora para la organizacin habla con elocuencia a favor de la pacien-
cia y la perseverancia.
El segundo rasgo distintivo de las ideas rectoras valiosas deriva del
primero: considerar que el proceso es continuo. Las ideas rectoras no
son estticas. Su sentido, y a veces su expresin, evolucionan a medida
que la gente reflexiona y habla sobre ellas, y a medida que se aplican a
las decisiones y la accin. Esta es la premisa fundamental de la disci-
plina de la construccin de visiones compartidas: dichas visiones viven
en nuestros dilogos permanentes sobre lo que procuramos crear en
conjunto.
TRES IDEAS FUNDAMENTALES

PARA LA ORGANIZACION INTELIGENTE
Existen ideas rectoras aplicables a todos los esfuerzos para construir
organizaciones inteligentes? Un programa introductorio de cinco das
desarrollado para las compaas que integran el Centro de Aprendiza-
je Organizacional del MIT ofrece una perspectiva. El programa est or-
*J gradezco a Fred
ganizado en torno de tres ideas afines que constituyen el ncleo filos-
ofman queme
fico de la perspectiva sistmica. Las tres ideas cuestionan supuestos
haya ayudado a
tcitos muy arraigados en la tradicin cultural occidental.* El tiempo
comprender estas tres
decidir si estas ideas constituyen una filosofa viable de la gestin em-
presarial, pero parecen apuntar en la direccin atinada. ideas y su sentido
potencial (vase Fred
La primaca del todo sugiere que las relaciones son literalmente ms Kofman y Peter M.
fundamentales que las cosas, y que la totalidad es ms importante Senge, "Communities of
que las partes. No es preciso crear interrelaciones, pues el mundo ya Commitment : The Heart
est interrelacionado. of the Learning
En Occidente tendemos a pensar lo contrario. Consideramos que Organization",
las partes son primordiales y en cierto modo independientes de las Organizational
totalidades a las que pertenecen. De hecho, la definicin de "partes"
Dynamics, otoo 1993).
es muy subjetiva y depende de la perspectiva y del propsito. No

existe un conjunto intrnseco de categoras, ninguna manera inhe-
rente de definir los elementos que est incorporada a la naturaleza
de la "realidad" que analizamos. Pensemos en un sistema mecnico
sencillo, como un avin. Est constituido por fuselaje, alas, cola y
cabina? O por piezas de metal y piezas de plstico? O por una mi-
tad derecha y una mitad izquierda? Hay una infinidad de maneras
de clasificar el avin. Las categoras dependen de nuestro papel en
cuanto diseadores, proveedores de repuestos o pasajeros. Pero lo
que hace que un avin sea un avin no se encuentra en las partes.
Un submarino tambin tiene cola; una gra tiene cabina, y un diri-
gible tiene cola, cabina y fuselaje. La identidad del avin existe slo
en la funcin y el diseo de la totalidad. Las partes del avin no son
absolutas ni "estn dadas", sino que surgen cuando nosotros, en
cuanto observadores, interactuamos con el fenmeno que estamos
observando.
La primaca del todo resulta an ms evidente cuando examina-
mos los sistemas vivientes. Al dividir una vaca en dos no obtenemos
dos vacas. Se puede decir que una persona est compuesta por una
cabeza, un torso y extremidades, o por huesos, msculos, piel y san-
gre; o por cerebro, pulmones, corazn, hgado y estmago; o por un
sistema digestivo, un sistema circulatorio, un sistema respiratorio y
un sistema nervioso; o por muchsimas clulas. Sea cual fuere nues-
tra clasificacin, no aprehendemos aquello que es humano con slo
mirar las partes.
En el mbito de la gestin empresarial, muchas personas estn
condicionadas para ver nuestras "organizaciones" como cosas y no
como sistemas de interaccin. Buscamos soluciones que "arreglen
los problemas" como si stos fueran externos y se pudieran corregir
sin "arreglar" aquello que est en nuestro interior y condujo a su
creacin. En consecuencia, inevitablemente caemos en una espiral
incesante de soluciones superficiales, aumentando las dificultades
para el largo plazo, y en una creciente sensacin de impotencia. La
idea rectora de la primaca de la totalidad puede constituir el pri-
mer paso para ayudar a romper con este crculo vicioso.
La ndole comunitaria del yo nos exhorta a ver la red de interrela-

ciones que existe en nosotros. As como consideramos que las par-
tes son ms importantes que el todo, consideramos al individuo
ms importante que su comunidad. "No existe una naturaleza hu-
mana independiente de su cultura", afirma el antroplogo Clifford

Geertz. * Iifford Geertz,
Cuando alguien nos pide que hablemos de nosotros, hablamos The
de la familia, del trabajo, de nuestros intereses y de lo que hacemos Interpretation of
para divertirnos. Pero dnde est nuestra "personalidad" en toda Cultures (Nueva York:
esta charla? En ninguna parte, porque la personalidad no es una co- Basic Books, 1973).
sa. La personalidad, como dice mi colega Fred Kofman, es "un pun-
to de vista que unifica el flujo de la experiencia en una narracin
coherente, una narracin que procura conectarse con otras narra-
ciones". Ms an, dicha "narracin" est profundamente informada
por nuestra cultura. Las historias que elaboramos para interpretar
nuestra experiencia, para dar sentido a nuestros actos y pensamien-
tos, son historias que hemos aprendido a elaborar.
Cuando olvidamos la naturaleza comunitaria del yo, identificamos
el yo con el ego. Luego asignamos un valor primordial al ego (par-
te) y vemos la comunidad (todo) como secundaria. Consideramos
que la comunidad es slo una red de compromisos contractuales
con intercambios simblicos y econmicos. Los encuentros con los
dems se convierten en transacciones que pueden acrecentar o re-
ducir las pertenencias que posee el ego.
La prdida resultante es incalculable: aislamiento, soledad y pr-
dida de nuestro "lugar". Perdemos un sentido del yo que otras cultu-
ras conocen muy bien. Por ejemplo, en muchas culturas aborgenes
la esencia de una persona consiste en su relacin con otras personas
(como en la cultura ubuntu que describimos al comienzo de esta sec-
cin). En dichas culturas, la "incuestionable realidad" de la separa-
cin no es tan "real". Una cultura donde la gente se saluda diciendo
"te veo" y donde decir el nombre de alguien lo hace existir como
persona puede parecernos "descabellada", pero guarda plena cohe-
rencia con una visin sistmica de la vida, donde el yo nunca es algo
"dado" y siempre est en proceso de transformacin.
Como idea rectora para las organizaciones inteligentes, la natura-
leza comunitaria del yo induce cambios drsticos y benficos en
nuestros valores. Cuando no consideramos que los dems son obje-
tos de uso, sino que los vemos como semejantes con quienes pode-
mos aprender y cambiar, abrimos nuevas posibilidades para ser ms
plenamente nosotros mismos.
El poder generador del lenguaje ilumina la sutil interdependencia
que opera cuando interactuamos con la "realidad" e implica un
cambio radical en nuestro modo de ver algunos de estos cambios.
Werner Heisenberg asombr al mundo de la fsica clsica en

1927, al afirmar que cuando medimos el mundo lo cambiamos.
Con su principio de incertidumbre, Heisenberg dio credibilidad
"cientfica" a lo que los filsofos haban comprendido gradualmen-
te durante los cien aos previos: que los seres humanos ni siquiera
pueden saber lo que es "realmente real". Participamos ms profun-
damente de lo que creemos en la configuracin del mundo que
percibimos.
Los filsofos han denominado "realismo ingenuo" esa visin del
mundo que sostiene posiciones rgidas como la primaca de las par-
tes y el aislamiento del yo. Esta perspectiva cobra realidad como una
entidad dada y externa a nuestra percepcin, y ve el lenguaje como
una herramienta por la cual describimos una realidad externa, "da-
da". Pero, como sugiere Heisenberg, no tenemos modo de saber qu
est dado. Cuando expresamos lo que vemos, nuestro lenguaje inte-
racta con nuestra experiencia directa. La "realidad" que suscitamos
surge de esta interaccin.
La alternativa ante el "realismo ingenuo" consiste en reconocer el
papel generador de las tradiciones de observacin y significacin
compartidas por una comunidad, y que estas tradiciones son todo lo
que tenemos. Cuando enfrentamos mltiples interpretaciones del
"mundo real", la posibilidad que nos queda, en vez de empearnos
en determinar qu es lo "correcto", es admitir las interpretaciones
mltiples y buscar las que son ms tiles para un propsito particu-
lar, sabiendo que no existe una interpretacin inequvocamente
"correcta". En vez de considerar que el lenguaje describe una reali-
dad independiente, podemos reconocer la capacidad del lenguaje
para renovar nuestra interpretacin de la experiencia, y as permitir-
nos suscitar nuevas realidades.
Cuando olvidamos la capacidad generadora del lenguaje, confun-
dimos el mapa con el territorio. Obtenemos una certidumbre que
nos quita la capacidad de asombro, que sofoca nuestra aptitud para
ver nuevas interpretaciones y nuevas posibilidades para la accin.
Aqu estn las races de los sistemas de creencias que se esclerosan y
procuran protegerse de las influencias externas. Cuando olvidamos
la naturaleza contingente de nuestra comprensin, nos convertimos
en nuestras creencias y opiniones. Por eso nos defendemos contra
un ataque contra nuestras creencias como si fuera un ataque contra
nosotros mismos. En cierto sentido, lo es.
TEORIA, METODOS Y HERRAMIENTAS

Estas ideas, que representan un abandono del pensamiento convencio-
nal, pueden ser desconcertantes. No las presentamos para que la gente
las aprehenda intelectualmente, ni para que las adopte precipitada-
mente, sino para que encuentre un modo cabal de adaptarlas. Basta
con que nos insten a pensar con mayor profundidad. Si resisten la
prueba del tiempo, habrn penetrado en nuestro modo de encarar
nuestro trabajo. Cmo es posible esto?
Buckminster Fuller deca que si queremos ensear a la gente un
nuevo modo de pensar, no debemos molestarnos en ensearle. En
cambio, dmosle una herramienta, cuyo uso provoque nuevos modos
de pensar.
Hay muchas herramientas y mtodos que son vitales para desarrollar
organizaciones inteligentes. En este libro nos explayamos sobre mto-
dos y herramientas que hemos introducido en La quinta disciplina, o
presentamos mtodos complementarios. Todos ellos nos ayudan a de-
sarrollar las aptitudes que caracterizan la organizacin inteligente: as-
piracin, reflexin y dilogo, conceptualizacin.
Los mtodos y herramientas que ayudan a los individuos, los equi-
pos y las grandes organizaciones a orientarse hacia aquello que real-
mente les interesa (aspiraciones) incluyen prcticas reflexivas para ex-
presar una visin personal (vase "Expresando una visin personal",
captulo 26), y prcticas interactivas para desarrollar una visin com-
partida (vase "Visiones compartidas: cmo comenzar", captulo 47).
Los mtodos y herramientas para el dilogo reflexivo incluyen la "co-
lumna izquierda" (vase "La columna izquierda", captulo 35), y ejerci-
cios de dilogo tales como "proyector y pantalla" y el uso de vendas
(ambos en el captulo 55). Los mtodos y herramientas para concep-
tualizar y comprender temas complejos e interdependientes incluyen
los "arquetipos sistmicos" (captulo 17), y los "simuladores de vuelo"
basados en estructuras genricas de gestin tales como el desarrollo de
nuevos productos y la calidad del servicio (captulo 85).
El nfasis en la teora, los mtodos y las herramientas arroja una
nueva luz sobre el significado de las "disciplinas para construir organi-
zaciones inteligentes". Estas disciplinas representan un "conocimiento
para la accin" constituido por otras teoras, y mtodos y herramientas
prcticas que derivan de dichas teoras.
La sinerga entre teoras, mtodos y herramientas se encuentra en
el corazn de cualquier esfera de la actividad humana que construya
conocimiento. En msica, la teora de la forma sonata origin mto-
dos para desarrollar estructuras de sonata, as como muchas tcnicas

de instruccin para ayudar a los estudiantes a comprender y practicar
la composicin de sonatas. En medicina, la teora del funcionamiento
cardaco -cmo funciona un corazn sano, qu irregularidades indi-
can un infarto- ha conducido a una metodologa de monitoreo que
analiza los ataques que se han producido y evita los que son inminen-
tes. El mtodo logr enormes progresos cuando se crearon los monito-
res cardacos electrnicos, una herramienta que permiti una observa-
cin mucho ms precisa.
LE
TEIIBIIA, METODO, 1HERRAMIIIENTA
Con el trmino "teora" aludo a un conjunto fundamental de proposi-

ciones acerca del funcionamiento del mundo, el cual se ha sometido a
repetidas verificaciones y se ha ganado cierta confianza. Nuestra pala-
bra "teora" deriva de la raz griega theo-rs, que significa espectador.
Ella proviene de la misma raz que la palabra "teatro". Los seres huma-
nos inventamos teoras por las mismas razones por las cuales hemos in-
ventado el teatro: para escenificar en un espacio pblico ideas que nos
ayuden a comprender mejor el mundo.
Es una pena que hoy hayamos olvidado el sentido ms profundo de
teora. Para la mayora de nosotros, teora se relaciona con "ciencia".
Sugiere algo fro, analtico e impersonal. Nada est ms lejos de la ver-
dad. El proceso por el cual los cientficos generan nuevas teoras est
lleno de pasin, imaginacin y la euforia de ver algo nuevo en el mun-
do. Como ha dicho Buckminster Fuller, "la ciencia consiste en poner
orden en los datos de nuestra experiencia".
Las nuevas teoras penetran en el mundo de los asuntos prcticos
cuando se traducen en mtodos y herramientas. "Mtodo" deriva del
griego nthodos, que significa buscar objetivos especficos. La palabra
evolucion hasta cobrar su significado actual: un conjunto de procedi-
mientos y tcnicas sistemticas para abordar asuntos o problemas de-
terminados.
"Herramienta" alude a un objeto, generalmente de hierro, que se
utiliza para realizar trabajos manuales (como el martillo y la llave que
vemos en nuestro cono). Aqu aludimos, por extensin, a todo "uten-
silio" mental que nos permita realizar una tarea. -PS.
Asimismo, mediante el desarrollo de herramientas y mtodos prcti-

cos, las teoras se someten a verificaciones prcticas, lo cual permite a
la vez el afinamiento de las teoras. Este ciclo continuo -creacin de
teoras, desarrollo y aplicacin de mtodos y herramientas prcticos
basados en las teoras, obtencin de nuevas perspectivas que mejoran
las teoras- es el motor que impulsa el crecimiento en ciencia y tecno-
loga.
Las disciplinas del aprendizaje suponen las mismas relaciones bsi-
cas entre teora, mtodo y herramientas. En cada una de ellas hay he-
rramientas prcticas que se basan en una teora y una metodologa. En
el pensamiento sistmico, la herramienta de los arquetipos sistmicos
se basa en una metodologa general, desarrollada en el MIT en los lti-
mos cuarenta aos, que se llama "dinmica de sistemas" y procura en-
tender cmo la estructura de realimentacin de los sistemas complejos
genera pautas de conducta. La metodologa se basa a su vez en la teo-
ra de los sistemas complejos de realimentacin que se ha desarrollado
en ingeniera en el ltimo siglo y medio. Una parte de la teora descri-
be que los sistemas complejos suponen procesos de realimentacin de
refuerzo y equilibrio (vase el captulo 17).
En la disciplina del trabajo con modelos mentales, la "columna iz-
quierda" (captulo 35) constituye una utilsima herramienta para eva-
luar el potencial negativo de ciertas premisas en los dilogos, especial-
mente cuando no se reconocen ni se expresan. La herramienta deriva
de un mtodo general que utiliza los "datos" de las conversaciones pa-
ra exhumar el razonamiento que nos induce a adoptar actitudes defen-
sivas o negativas. El poder de esta metodologa deriva a su vez de teo-
ras sobre la ndole de los modelos mentales (tales como la "escalera
de inferencias", captulo 35) y sobre las actitudes defensivas que surgen
cuando tememos un peligro o un bochorno. Estas teoras se originan
en propuestas de la lingstica y la psicologa cognoscitiva y social del
ltimo medio siglo.
Por qu es importante que las herramientas se basen en teoras?
Acaso el aspecto ms importante de una herramienta no es su utili-
dad?
S y no. Es difcil desechar una herramienta que parece til. Hace
poco tiempo, un experto en consultora present sus mtodos en un
seminario del MIT. Cuando al final le preguntaron acerca de la base
terica de sus mtodos, dijo que no existan. Eran slo herramientas
que haba desarrollado durante sus aos de experiencia y daban resul-
tado. Me fui del seminario con cierta inquietud, y por varios motivos.
Primero, es dudoso que esas herramientas "atericas" puedan apor-

tar mucho a nuestras generalizaciones. Sin teora, obtenemos herra-
mientas que pueden funcionar en una situacin, pero no sabemos por
qu. Pueden fallar en otras situaciones, y tampoco sabremos por qu.
La utilidad de una herramienta puede depender de aspectos irrepeti-
bles de la habilidad de una persona. Un buen consultor puede valerse
de esa herramienta, pero los dems integrantes de la compaa no sa-
ben aplicarla.
Segundo, sin teora no siempre conocemos las limitaciones de una
herramienta, que incluso puede ser contraproducente si se usa mal. En
nuestra prisa por resolver problemas prcticos, podemos adoptar solu-
ciones prefabricadas que no abordan las causas fundamentales de un
problema ni expanden nuestro pensamiento hacia nuevos rumbos.
Aqu radica el motivo ms convincente para buscar herramientas ba-
sadas en teoras slidas, pues slo as tendremos capacidad para cam-
biar nuestro modo de pensar. La mayora de las herramientas que se
introducen para resolver problemas de gestin, por innovadoras que
sean, se basan en modos de pensar convencionales. A fin de cuentas,
sin una teora que las respalde, no podra ser de otro modo. Tales he-
rramientas pueden ser tiles, pero no sern transformadoras. A menu-
do dejan intactas fuentes ms profundas de problemas. Por parafrasear
a Albert Einstein, nuestros problemas actuales no se pueden resolver
en el nivel de pensamiento en que fueron creados.
Por ejemplo, hay muchas herramientas tiles de "anlisis sistmico"
para diagramar, analizar y redisear los procesos de flujo de trabajo.
Algunas de ellas se han aplicado y refinado a lo largo de muchos aos.
Pero casi todas se basan en un modo esttico de ver el mundo. Recono-
cen que "dentro del sistema todo est relacionado", pero caracterizan
esa relacin como "complejidad en los detalles". Ayudan a crear una
instantnea que muestra el funcionamiento de un sistema en un mo-
mento del tiempo. Esto permite reorganizar los elementos de ese siste-
ma en una figura ms ideal.
Pero las herramientas de anlisis esttico y convencional no permi-
ten comprender cmo evolucionaron en el tiempo los problemas que
nos afectan hoy, especialmente si las causas no son obvias. Tampoco
ayudan a comprender las probables consecuencias de nuestros futuros
intentos de cambio, sobre todo donde podemos tomar medidas que
mejoren las cosas hoy pero las empeoren maana. Como son fruto de
nuestro actual modo de pensar, las herramientas estticas tienden a
reforzar la idea de que "otro" fue el culpable de nuestros problemas.
No ofrecen conceptos esclarecedores que permitan entender cmo

nuestros actos pueden haber causado nuestros problemas, ni cmo
nuestra perspectiva nos conduce a "soluciones rpidas" que inevitable-
mente empeoran la situacin. Para ello se requiere una perspectiva di-
nmica, no esttica.
Si nos basamos en nuestro pensamiento actual, es muy difcil crear
herramientas que modifiquen dicho pensamiento. Para ello debemos
hallar o generar una nueva teora. Aunque son relativamente raros,
existen elocuentes ejemplos de la repercusin que tuvieron herramien-
tas y mtodos que llevaron un nuevo cuerpo terico a un campo don-
de todava no se haba aplicado. Por ejemplo, la utilidad de ciertas he-
rramientas de calidad total, tales como los diagramas de control, deriva
de la teora de los procesos estadsticos estacionarios, una disciplina s-
lida de la matemtica.
INNOVACIONES EN INFRAESTRUCTURA
La infraestructura es el medio por el cual una organizacin obtiene re-
cursos disponibles para respaldar a la gente en su trabajo. As como un
luuouncitI4( eK
arquitecto y un contratista deben elaborar mecanismos para obtener iabnae6Vuw iW
los materiales de construccin adecuados y trasladarlos a la obra, los
constructores de organizaciones inteligentes deben elaborar y mejorar
mecanismos infraestructurales para que la gente disponga de los recur-
sos que necesita: tiempo, respaldo gerencial, dinero, informacin, con-
tacto con los colegas y dems.
Las organizaciones que procuran alentar el aprendizaje han experi-
mentado con diversas innovaciones en infraestructura. Por ejemplo, la
gestin de calidad condujo en Japn a la organizacin de los obreros
de planta en "crculos de calidad" y a la constitucin de diversos con-
sejos directivos para respaldar el mejoramiento de la calidad. Las in-
novaciones infraestructurales que respaldarn el surgimiento de orga-
nizaciones inteligentes abarcan una amplia gama de cambios de
"arquitectura social", entre ellos nuevas estructuras empresariales (ta-
les como los grupos de autogestin), nuevos diseos de los procesos
laborales, nuevos sistemas de remuneracin, redes de informacin y
mucho ms.
En un trabajo que hoy es clsico, el eminente pionero de la calidad
W. Edwards Deming sugera su propio ejemplo de innovacin en in-
fraestructura: "Los esfuerzos y los mtodos para el mejoramiento de
la calidad y la productividad en la mayora de las compaas y de los
organismos oficiales son fragmentarios, sin un lineamiento general

competente, sin un sistema integrado para el mejoramiento continuo".
Deming sugera una "organizacin general para la calidad" que inclua
un "lder de metodologa estadstica" que deba responder ante los di-
rectivos, "con autoridad de los cuadros superiores para participar en
cualquier actividad que a su juicio sea digna de este cometido". El pro-
psito de este lder no era imponer tcnicas de calidad, sino cerciorarse
de que los integrantes de la organizacin las aprendieran y compren-
dieran, una tarea tan importante, ajuicio de Deming, que prevaleca so-
Edwards bre la gestin convencional de operaciones. *
o Deming, Out Descubr la importancia de la infraestructura para el aprendizaje
of the Crisis (Cambridge, por medio de mis experiencias con la oficina de planificacin grupal
Massachusetts: MIT de Royal Dutch/Shell. En los ltimos veinte aos se ha producido una
Center for Advanced evolucin de la "planificacin del aprendizaje" en el grupo internacio-
Engineering Study, nal de 150 compaas que integran la Shell. Esta evolucin ha abarca-
1982,1986), do una vasta gama de mtodos y herramientas, tales como el anlisis
pgs. 466-67. probabilstico y la modelacin de sistemas. Pero, ante todo, ha condu-

cido a una nueva comprensin del papel de la planificacin como una
infraestructura para alentar el aprendizaje. La planificacin ya no es
una funcin directiva destinada a presentar "respuestas" atinadas que
los ejecutivos deben poner en prctica, sino un proceso "mediante el
cual los equipos de gestin", como dice el ex jefe de planificacin Arie
de Geus, "cambian los modelos mentales compartidos de su compaa,
sus mercados y sus competidores".
Durante los ltimos veinticinco aos, Shell dej de ser una de las
compaas petroleras ms dbiles del mundo para convertirse en una
de las ms fuertes. Durante este perodo, la planificacin como apren-
dizaje ha tenido una repercusin decisiva en el modo en que la compa-
a reaccionaba ante el turbulento e imprevisible mercado petrolero
mundial. Por ejemplo, la Shell reaccion de una manera cualitativa-
mente distinta a otras compaas petroleras ante las primeras medidas
de la OPEC de principios de los aos 70. Descentraliz rpidamente
las operaciones, mientras las dems compaas las centralizaban, y pro-
cur dar ms flexibilidad a sus refineras y empresas comerciales, de
modo que pudieran reaccionar con mayor rapidez ante los cambios de
disponibilidad. A mediados de los aos 80, Planificacin Grupal desa-
rroll una perspectiva "ficticia" que supona una baja repentina del
precio mundial del petrleo, y los ejecutivos de todo el mundo se
adiestraron para afrontar ese cambio. Los modelos mentales que se ha-
ban adaptado a un mundo de veintiocho dlares el barril quedaban
en tela de juicio, y era preciso explorar nuevas premisas. En conse-

cuencia, Shell aceler el desarrollo de diversas tecnologas para redu-
cir el coste de la extraccin martima, y dichas tecnologas resultaron
decisivas cuando el precio baj a diez dlares el barril en 1986 y per-
maneci bajo durante varios aos. * * ne de Geus,
"Planning as
Para aprender ms acerca de cmo funciona esto en la prctica, vase la nota de Learning", Harvard
nuestro invitado especial Kees van der Heijden, "La consultara interna de Shell" Business Review,
(captulo 41). marzo-abril 1988.
11
Como el aprendizaje es esencial para la planificacin, y como la pla-
nificacin es esencial para la gestin, en Shell es imposible rehuir el
aprendizaje. No es una actividad marginal a la cual uno se dedica cuan-
do dispone de tiempo libre. En las compaas de Shell, el aprendizaje
ya no constituye la preocupacin de un puado de "expertos" aislados
de las principales actividades.
Ello contrasta notablemente con muchas compaas que procuran
impulsar el aprendizaje por medio de los departamentos de capacita-
cin y educacin. Aunque la capacitacin y la educacin permanentes
son importantes, estn menos integradas a la mayora de las operacio-
nes de la empresa. Aunque los gerentes de operaciones crean que una
iniciativa impulsada por el departamento de capacitacin o recursos
humanos es importante, en un mundo donde la gente ya tiene com-
promisos de sobra y los presupuestos rara vez son abundantes, se pasa
por alto aquello que no es esencial para la actividad.
Vase "Una nueva forma de planificacin empresarial " de Bryan Smith (ca-
ptulo 12).
Ya estn surgiendo otros ejemplos de aprendizaje integrado con la

principal actividad de la organizacin. Cuando la divisin Saturn de
General Motors desarroll su planta de manufacturacin de Spring-
hill, Tennessee, una de las innovaciones ms importantes fue un "la-
boratorio de aprendizaje" contiguo a la lnea de manufacturacin. Es-
te "centro de desarrollo del lugar de trabajo" era un remedo de una
cadena de montaje donde los ingenieros y los integrantes del equipo
de trabajo podan probar juntos nuevos procesos, con cmaras de v-
deo, de modo que la gente pudiera estudiar su propia relacin con la
cadena. Richard LeFauve, presidente de Saturn, ha declarado: "Los
equipos de la planta resuelven problemas en un entorno laboral simu-
36 a La quinta disciplina en la prctica
lado. Estamos pasando a los empleados las herramientas de diseo pa-

ra las operaciones de montaje, manufacturacin y sincronizacin. Tra-
dicionalmente estas herramientas eran propiedad de los ejecutivos y se
aplicaban por medio de un departamento de ingeniera industrial. En
everly Geber, Saturn son propiedad de todos". *
"Human En AT&T, el presidente Bob Allen ha creado "foros" en distintos
Integrated niveles de la organizacin para alentar la reflexin y el dilogo sobre
Manufacturing (CE temas que conciernen a la salud y la vitalidad de la empresa. Ello in-
Roundtable)", Chief cluye un "foro de estrategia" que rene a los 150 gerentes generales
Executive, julio-agosto de todo el mundo varias veces por ao, para examinar asuntos de vital
1992, pg. 44 y importancia. Allen seala: "En AT&T tenemos mucha infraestructura
"Saturn 's Grand para la toma de decisiones, pero nos falta una infraestructura para el
aprendizaje".
Experiment", Training,
Estas innovaciones en infraestructura no se limitan a las compaas
junio 1992, vol. 29,
ms grandes. En una empresa de muebles hogareos, American Wood-
pgs. 6 y 27.
mark, se ha reformado el departamento de capacitacin para que los
gerentes de operaciones sean los principales instructores, y el conteni-
do de este adiestramiento se determina en parte mediante dilogos so-
bre el futuro de la organizacin.
Vase el artculo de Bill Brandt, ejecutivo de American Woodmark , "la capacitacin

11 como aprendizaje " (captulo 71).
Las renovaciones en infraestructura permitirn el desarrollo de apti-

tudes tales como el pensamiento sistmico y la indagacin conjunta den-
tro del contexto laboral. De nada vale tener capacidad de indagacin en
las clases de capacitacin si slo la usamos para pontificar en las reunio-
nes de directivos, y de nada vale dominar los ejercicios de pensamiento
sistmico si no podemos aplicarlos a mbitos laborales reales. Mientras
el "espacio laboral" no se convierta en un "espacio de aprendizaje", el
aprendizaje seguir siendo una "idea atractiva" pero perifrica.
CAMPOS DE PRACTICA
Siguiendo este razonamiento, en el MIT hemos concentrado nuestras
investigaciones en una innovacin de infraestructura de gran poten-
cial, el campo de prctica. Se trata de comparar los mbitos empresa-
riales donde los equipos aprenden con los mbitos empresariales don-
de hay poco aprendizaje en equipo. En los deportes y las artes
dramticas, dos mbitos donde los equipos perfeccionan su capaci-
dad, los actores se mueven normalmente entre un campo de prctica

y uno real, entre el ensayo y la actuacin. Es imposible imaginar a un
equipo de baloncesto aprendiendo sin entrenamiento, o un conjunto
de msica de cmara aprendiendo sin ensayar. Pero eso es precisa-
mente lo que esperamos de nuestras organizaciones. Esperamos que
la gente aprenda cuando los costes del fracaso son elevados, cuando la
amenaza personal es grande, cuando las decisiones importantes son
irreversibles y cuando no hay modo de simplificar la complejidad y
abreviar las demoras para comprender mejor las consecuencias de ca-
da acto. Debe sorprendernos que el aprendizaje sea una rareza en las
organizaciones ?
En el MIT estamos experimentando con dos tipos de campos de
prctica de gestin. Nuestros "proyectos de laboratorio de aprendizaje"
se concentran en reas especficas, tales como desarrollo de nuevos
productos y tiempo del ciclo en cadenas de distribucin complejas. Por
ejemplo, varias compaas estn colaborando en el MIT para el diseo
y el afinamiento de un Laboratorio de Aprendizaje de Desarrollo de
Nuevos Productos.
j j Los gerentes de una de estas compaas , Ford, describen su experiencia en el ca-

f ptulo 91.
Otros proyectos de prctica de campo, los "proyectos de dilogo",

se concentran en la calidad de la conversacin y la capacidad para el
pensamiento colectivo. En algunos casos estos proyectos se llevan a ca-
bo con equipos propiamente dichos, como equipos de gestin, pero
en otros casos se trata de grupos heterogneos de gente que debe to-
mar ciertas medidas en un rea tal como el sistema sanitario de una
comunidad. Los proyectos de dilogo crean un campo de prctica que
no se define por un conjunto de problemas especficos de gestin si-
no por el compromiso comn de generar un dilogo ms profundo
para abordar los problemas.
En ambos tipos de proyecto, el principio rector consiste en estable-
cer un nuevo ciclo de aprendizaje que conecte la prctica con el de-
sempeo. Nuestros primeros datos sugieren que el concepto de cam-
po de prctica puede constituir un gran descubrimiento en la
infraestructura de aprendizaje. En Ford, el laboratorio de aprendizaje
est ejerciendo una gran influencia en la coordinacin interna, la cali-
dad, la productividad y la sincronizacin en un importante proyecto
relacionado con un nuevo automvil.
En GS Technologies, un proyecto de dilogo ha producido un cam-

bio profundo en la relacin entre sindicalistas y ejecutivos y en conse-
cuencia el nacimiento de una nueva organizacin.
La historia de GS figura en el captulo 55. En el captulo 54 se aborda el dilogo.
Los prximos pasos en ambos proyectos consisten en dar mayor di-

fusin a los campos de prctica, en verificar sus mritos, y ver si pue-
den constituir nuevas infraestructuras relevantes para el aprendizaje
empresarial.
La ante edad de la arquitectura
LOS DIRIGENTES QUE SE PROPONEN DESARROLLAR ORGANIZACIONES INTELI-

gentes deben concentrarse en los tres elementos de diseo arquitect-
nico. Si no estn los tres, el tringulo se derrumba.
Sin ideas rectoras, no hay pasin, rumbo ni propsito general. La
gente se pregunta para qu se hacen ciertas cosas y a qu viene ese
cambio en infraestructura. Los directivos se entusiasman con la "ges-
tin de calidad total", la "reingeniera" o alguna otra idea de moda. Se
invierte tiempo y recursos para lograr los cambios propuestos. Pero, al
cabo de un ao, como el esfuerzo ha redundado en pocos resultados
tangibles, otra idea se pone en boga y el proyecto se abandona. La or-
ganizacin queda librada al capricho de las circunstancias y las condi-
ciones externas. Esto se repite una y otra vez, a menos que la gente des-
cubra que el liderazgo supone la articulacin de ideas rectoras
trascendentes con las cuales exista un compromiso firme.
Sin teora, mtodos y herramientas, la gente no puede desarrollar
las nuevas aptitudes que se requieren para el aprendizaje en profundi-
dad. Los proyectos de cambio carecen de hondura y en ltima instan-
cia se consideran superficiales. Por ejemplo, los directivos pueden
abrazar una idea rectora relacionada con la "apertura" y la importancia
de los modelos mentales. Pero si la gente no practica regularmente
con herramientas tales como la columna izquierda, el dilogo se pola-
riza cuando se tratan temas candentes. La gente calla su verdadera opi-
nin para evitar conflictos, la confianza se desgasta y la "apertura" se ve
como una fachada de "ideas bonitas" que no guardan coherencia con
la realidad de la organizacin.
Sin innovaciones en infraestructura, las ideas inspiradoras y las he-

rramientas eficientes carecen de credibilidad porque la gente no tiene
oportunidades ni recursos para seguir su visin ni para aplicar las he-
rramientas. Los cambios no echan races ni se integran a la urdimbre
de la organizacin. El aprendizaje queda librado al azar. No se encara
con igual seriedad que otras actividades. Los proyectos para promover
el pensamiento sistmico, la reflexin u otras aptitudes para el apren-
dizaje tienen poca repercusin duradera. Una infraestructura que es
incongruente con las ideas rectoras puede conducir al cinismo. Los ge-
rentes pueden proclamar que "los seres humanos estn congnitamen-
te motivados para el aprendizaje", pero si la gente entiende que debe
consagrarse al aprendizaje en su tiempo libre, no slo descree de la or-
ganizacin sino de la idea misma de aprendizaje.
Los primeros tiempos del movimiento de la calidad en la industria
manufacturera americana brindan un ejemplo de la necesidad de los
tres elementos. A principios de la dcada del 80, haba gran inters por
los "crculos de calidad", una innovacin en infraestructura. Sin embar-
go, la moda del crculo de calidad fue efmera. Poco a poco descubrimos
que la gente que trabajaba en crculos de calidad necesitaba aprender a
utilizar nuevas herramientas y mtodos para iniciar un anlisis riguroso,
una verificacin y un mejoramiento de sus procesos. Pero aun entonces,
los crculos de calidad (y el movimiento de la calidad que los reemplaz)
no lograron generar un cambio transformador. Necesitaban el tercer
vrtice del tringulo arquitectnico: ideas rectoras apropiadas para esti-
mular y dirigir el mejoramiento de la organizacin.
En el caso de la gestin de calidad, hay tres conjuntos de ideas rec-
toras que son cruciales. El primero, segn W. Edwards Deming, se rela-
ciona con la "constancia de propsito" para la empresa como totalidad.
El segundo se relaciona con la comprensin de la naturaleza de la va-
riacin. Por ltimo, hay un conjunto de ideas rectoras que conciernen
a la motivacin humana. Todos los seres humanos, afirma el doctor
Deming, nacen con una "motivacin intrnseca": el impulso interior de
aprender, de enorgullecerse de su trabajo, de experimentar y de mejo- Edwards
rar. * Sin esta profunda idea rectora, los gerentes creen que ellos deben o Deming, The
motivar a la gente para que estudie, y que deben vigilar a la gente para New Economics
comprobar si hay aprendizaje. (Cambridge,
A mi juicio, pocas empresas americanas han aprehendido las tres Massachusetts: MR
ideas rectoras. En consecuencia, la gestin de calidad no se ha conver- Center for Advanced
tido en la "revolucin mental de la gestin" que propona el japons Study, 1993), pg. 111
Kaoru Ishikawa, un innovador en temas de calidad. sigs.
Cuando estn presentes los tres conjuntos de ideas rectoras, las inno-
vaciones en infraestructura resultan mucho ms fciles y duraderas. Se
eliminan supervisores e inspectores de calidad, y estos cambios se man-
tienen. La autoridad para estudiar y mejorar los procesos laborales se
extiende a los operarios, que as se sienten "dueos" del proceso. Guia-
dos por una filosofa general, estimulados por herramientas y mtodos
eficaces, y dotados de la adecuada autoridad, los procesos de mejora-
miento de calidad comienzan a generar cambios significativos.
Ms an, al abordar simultneamente todos los elementos de la ar-
quitectura, se generan sinergas que no se manifiestan cuando slo se
"\
IHmu";0
WKw* Teuha, w+h4ao
presta atencin a uno de los elementos.
EVITANDO LAS "SOLUCIONES RAPIDAS"

En las primeras etapas del movimiento de la calidad en Japn, en la d-
cada del 50, los expertos en control de calidad aplicaban herramientas
estadsticas para verificar la calidad de los productos. Esto activ el as-
censo de Japn hacia la calidad. Pero hubo pasos ms decisivos en los
aos 60, cuando algunas compaas, encabezadas por Toyota y Komat-
su, comenzaron a romper con la tradicin, liberndose de los inspecto-
res de calidad para ensear los mtodos a los operarios, y dndoles au-
toridad para analizar sus procesos. Este eslabonamiento de las nuevas
herramientas con un nuevo nivel de autoridad puso en marcha el mo-
tor del mejoramiento continuo.
Actualmente, en la esfera de la "reingeniera", se necesita una siner-
ga similar entre innovacin en infraestructura y teora, mtodos y he-
rramientas. Las organizaciones intentan reestructurarse en torno de
procesos "horizontales" que obvian las funciones verticales tradiciona-
les. Pero esas organizaciones "horizontales" son mucho ms interde-
pendientes que las organizaciones funcionales tradicionales. Esto re-
presenta una carga para las personas que aprenden en conjunto y
practican el pensamiento sistmico.
Por ejemplo, una forma comn de reingeniera consiste en "coubi-
car" a todos los ingenieros de un proyecto de desarrollo de productos
en un mbito, para eliminar las vallas institucionales tradicionales que
separan una subespecialidad de otra. Pero esta "coubicacin" no siem-
pre supera las barreras que impiden la solucin de problemas por enci-
ma de las funciones, que estn en la cabeza de la gente y no en la es-
tructura de la organizacin. La superacin de estas barreras slo se
produce cuando los ingenieros "coubicados" pueden desarrollar apti-
tudes para la apertura y el pensamiento sistmico, y descubren que sus

modos individuales de trabajar pueden sabotear invoK ^^tariamente el
desarrollo del producto.
Vase la historia de Daniel Kim sobre la "tragedia del abastecimiento energ-

tico" (captulo 17).
Sin una teora slida y un equipo de herramientas, los proyectos de

reingeniera se guan por el vago inters en eliminar la redundancia o
reducir los costes. Aunque estos esfuerzos den resultado, no cimentan
la capacidad de una organizacin para la auto transformacin conti-
nua. A menudo se pasa a depender de consultores externos.
Ya estn surgiendo crticas sobre la arbitrariedad y debilidad de la
reingeniera cuando no est guiada por una teora clara. John Thac-
kray, historiador ingls del management, ha escrito: "La reingeniera
no es exactamente una caja de herramientas, sino ms bien un rumbo,
una causa, una fe en las posibilidades de las revoluciones verticalistas".
Y cuando John Hagel, socio de McKinsey, present recientemente una
lista de las causas comunes de los fracasos en reingeniera, cada ele-
mento de la lista era un sntoma de la ausencia de una teora apropia-
da: "la incapacidad para comprender los procesos que se eliminan an-
tes de practicar la reingeniera; el abordaje de demasiados procesos,
cuando en general slo hay cinco o seis que tienen importancia; la ex-
clusin de ciertos sectores de cualquier consecuencia, es decir, `vacas
sagradas'; y el exceso de velocidad: la mayora de los programas fruct-
feros de reingeniera demoran de tres a cuatro aos". *sr
ohn Thackray,
Q J) "Fads, Fixes &
Fictions", Management
EL TERRENO Y LAS SEMILLAS Today, junio 1993,
Muchos mtodos y herramientas de las organizaciones inteligentes son
pgs. 40-42.
inviables si no hay cambios en las ideas rectoras tradicionales. A su vez,
las nuevas ideas rectoras resultarn inviables sin la bsqueda tenaz de
Id~ necfanao
mtodos y herramientas adecuadas.
A fines de los aos 60, un importante estudio de la dinmica de sis-
temas de una empresa de bienes de capital revel que la firma perda
participacin en el mercado por culpa de sus polticas de produccin.
Cuando declinaba el ingreso de pedidos, los horarios de produccin
sufran una reduccin tan drstica que se prolongaban las demoras en
el reparto. Haba menos disponibilidad del producto en las recesiones
que en los tiempos de mayor produccin. Los despechados clientes
recurran a la competencia, que luego mantena su actividad una vez

que los pedidos comenzaban a expandirse de nuevo en la industria.
Inspirados por los resultados del estudio, los directivos de la compa-
a instituyeron una nueva poltica de produccin durante la recesin
de 1970, con el objetivo de mantener las tasas de produccin. La parti-
cipacin en el mercado se expandi y los ejecutivos estimaron una ga-
nancia neta de varios millones de dlares. Lamentablemente, cuatro
aos despus, cuando se produjo la devastadora recesin de 1974, la
empresa volvi a su poltica anterior, demor sus entregas y de nuevo
perdi participacin en el mercado.
La atinada poltica de produccin no cobr arraigo porque tres ge-
neraciones de gerentes haban invertido su reputacin en el desarrollo
de severas normas de control de inventario. El control de inventario se
haba convertido en una de las ideas rectoras de la compaa. Para un
gerente de produccin, un exceso de inventario era el modo ms segu-
ro de arruinar su carrera. Este temor slo poda modificarse mediante
el esfuerzo concertado de los directivos para expresar nuevas ideas rec-
toras que pudieran suplantar ese criterio. Pero para ello haba que ad-
mitir que las viejas ideas ya no eran apropiadas, y los directivos no esta-
ban dispuestos.
A pesar de este final infeliz, el caso citado tuvo mayor xito que mu-
chos estudios de sistemas que nunca conducen a ningn cambio en la
prctica. El problema es que las visiones sistmicas no guardan cohe-
rencia con las ideas rectoras tradicionales. Las preciosas semillas de la
nueva percepcin caen en un terreno rido.
Por ejemplo, la ejecucin de visiones sistmicas puede requerir que
diversos sectores de la organizacin colaboren para tomar medidas que
pueden ir en desmedro de ciertas reas funcionales. Pero dicha con-
ducta puede entrar en aparente contradiccin con las tradiciones de la
excelencia funcional. A menos que el compromiso con la misin y la vi-
sin de la organizacin sea mayor que el compromiso con las metas
funcionales, predominarn las segundas.
Muchos ejecutivos actuales expresan una nueva filosofa que gira
en torno de la "capacitacin de la gente". Pero pocas organizaciones
trabajan tenazmente para introducir herramientas y mtodos que ayu-
den a la gente a tomar decisiones ms inteligentes, decisiones que me-
joren el desempeo del sistema. El resultado consistir en organiza-
ciones que descentralizarn la autoridad por un tiempo, encontrarn
que ello causa decisiones deficientes y mal coordinada', abandonarn
la moda de la "capacitacin" y se centralizarn. El terreno de la "capa-
citacin" quedar en barbecho, sin semillas para cultivar. Y esto es

precisamente lo que temen muchos de los operarios "capacitados",
que se han vuelto cnicos a fuerza de ver tantas modas pasajeras en la
gestin.
DANDO SENTIDO A LAS NUEVAS ESTRUCTURAS

Tanto en la esfera poltica como en la empresarial, muchos lderes an-
Idean ne~Ea w
san modificar la infraestructura, creyendo que los cambios drsticos y
rpidos surten efectos duraderos y positivos. Sin embargo, abundan las
pruebas de que los cambios en infraestructura, al igual que las rees-
tructuraciones y los cambios en los sistemas de remuneraciones, a me-
nudo surten menos efecto del esperado. Una de las razones es que
chocan con las ideas rectoras establecidas.
A pesar de los efectos positivos que pueden surtir los cambios en in-
fraestructura, el resultado puede ser mucho ms duradero si primero
trabajamos para elaborar ideas rectoras y luego diseamos la reforma
infraestructural de acuerdo con dichas ideas. El respaldo de las ideas
rectoras permite que una reforma infraestructural deje de ser reactiva
para volverse creativa. En vez de decir "Tenemos que liberarnos de las
barreras estructurales que nos inhiben", se puede decir "En la organi-
zacin que deseamos construir, qu estructuras (normas, sistemas de
remuneraciones y mecanismos de asignacin de recursos) respaldaran
nuestra visin?"
Por ejemplo, en 1990 los gerentes de operaciones de Hill's Pet Nu-
trition, Inc. distribuyeron una lista de "principios rectores" que in-
cluan esta proclama acerca del trabajo en equipo: "La gente trabaja
en equipo y coopera cuando posee metas comunes, recibe la informa-
cin adecuada, tiene aptitudes para reconocer, utilizar y equilibrar las
fuerzas y flaquezas ajenas, valora el trabajo en equipo, es recompensa-
da por ello y goza de reconocimiento en cuanto equipo". Tras expre-
sar este principio, instituyeron varias reformas infraestructurales que
concordaban con l. En una nueva planta, comenzaron a capacitar a
todos los empleados antes de la llegada de la nueva maquinaria. El ar-
quitecto debi tener en cuenta el aprendizaje en equipo al disear el
edificio. Las relaciones entre sindicato y directivos, las remuneracio-
nes, evaluaciones y todos los mecanismos convencionales de "infraes-
tructura" se modificaron para adecuarlos a la creciente difusin de las
ideas rectoras. Los principios rectores permitieron a Hill's desarrollar
lazos infraestructurales entre cuatro plantas manufactureras, logrando
que los gerentes de las cuatro actuaran como miembros de un solo

equipo.
El vicepresidente de Hill's , Joe Douglas , y otros cinco ejecutivos cuentan su histo-

ria en el captulo 65
Uniendo todos los elementos
LAS IDEAS QUE HEMOS CITADO COBRAN TODO SU POTENCIAL CUANDO UNIMOS
todos los elementos. Ello brinda una imagen cabal del alcance de una
organizacin que fomenta el aprendizaje, una imagen ms completa y
ms rica de la que vemos nicamente desde las "cinco disciplinas".
^` y o d
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Acti den CAWt8IO
9 cheeUcut DURADERO
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Idean necionae - ,MPW dea

y -h
ACCIOK
(anquitee a
ongaaizacio wt)
IKKauaciaweo ee Teona, wtfodoo
la uatuufana y lmawtieKEa4
El tringulo de la arquitectura organizacional representa la forma

ms tangible de los esfuerzos. (Precisamente por eso usamos el smbo-
lo del tringulo: todas las estructuras fsicas comienzan con el tringu-
lo. En la construccin tridimensional, la estructura fsica ms elemen-
tal es el primo del tringulo, el tetraedro.) En cambio, el crculo
representa el ciclo de aprendizaje basado en las disciplinas. (El crculo
es una forma ms abstracta e intangible: no posee lados ni vrtices, ni
comienzo ni fin, y es un antiguo smbolo del movimiento continuo.)
La clave de la actividad est en el tringulo. La causalidad central del
cambio est en el crculo. Ambos ejercen una continua influencia mu-

tua. Juntos representan los cambios tangibles y sutiles que supone la
construccin de organizaciones inteligentes.
Tendemos a suponer que lo ms tangible es lo ms sustancial, y
que lo intangible es insustancial. De hecho, sucede lo contrario. Las
ideas rectoras que ha expresado una generacin de directivos pueden
ser modificadas por otras. La infraestructura que se desarrolla hoy se
puede modificar maana. Un conjunto de herramientas y mtodos
puede ser suplantado por un nuevo conjunto. La misma razn por la
cual nos concentramos en el tringulo -el lugar donde podemos in-
troducir los cambios- tambin sugiere que esos cambios pueden ser
efmeros.
En cambio, el ciclo de aprendizaje profundo, que parece tan eva-
nescente e incierto a primera vista, es duradero. Una vez que comen-
zamos a asimilar el pensamiento sistmico como una manera de ver el
mundo, no podemos "desprendernos" del ciclo. Una vez que aprende-
mos a distinguir nuestros prejuicios de los "datos" en que se basan, co-
bramos conciencia permanente de nuestro pensamiento. Una vez que
comenzamos a operar con un sentido genuino de la visin, adquiri-
mos una comprensin permanente de la diferencia entre reaccionar y
crear. Una vez que un grupo ha participado en un verdadero dilogo,
sus miembros no lo olvidan. Los cambios que se producen en el ciclo
de aprendizaje profundo suelen ser irreversibles.
He visto muchos casos donde la gente contina persiguiendo sus
sueos aunque no reciba una recompensa de la organizacin, una vez
que ha obtenido confianza y competencia para avanzar. Lo hace sim-
plemente porque "es lo correcto". Ni siquiera los directivos renuentes
logran erradicar el compromiso comn con el pensamiento sistmico
y la apertura, una vez que se ha afianzado. Los equipos de aprendizaje
sobreviven a los jefes que se les oponen.
Ello no significa que conservaremos automticamente el dominio
de las disciplinas de aprendizaje una vez que comencemos a practicar-
las. Como en cualquier disciplina, el nivel de pericia depende del afn
de evolucionar y de la prctica continua. Pero los principios bsicos
que se han aprendido no se olvidan. El primer efecto profundo del ci-
clo de aprendizaje est destinado a orientar: nos orientamos hacia un
modo de ser que permanece con nosotros, como una suerte de brju-
la interior. Quiz no siempre operemos en sintona con esa disciplina,
pero sabremos cundo lo hacemos y cundo no.
ENTRE EL TRIANGULO Y EL CIRCULO

Cuando los telescopios pticos constituan el nico instrumento de la
astronoma, los observadores procuraban no enfocar los objetos tenues
que intentaban detectar, porque los conos del ojo perciban mejor los
objetos que se hallaban en la periferia de la visin. Anlogamente, aun-
que los cambios en el crculo son los que importan, a menudo convie-
ne concentrar la atencin en el tringulo de ideas rectoras, infraestruc-
tura y teora, mtodos y herramientas. Ellos representan los cambios
operativos donde la concentracin de tiempo y energa puede produ-
cir resultados.
Sin embargo, mientras nos concentramos en el tringulo tenemos en cuenta el
crculo. Buckminster Fuller hablaba del "principio de precesin" propio
de muchos procesos de cambio. Cuando se hace girar un trompo, la
rotacin se realiza principalmente en torno del eje. Pero al rato apare-
ce un movimiento secundario. El trompo inicia un movimiento de pre-
cesin a medida que el eje comienza a girar gradualmente en torno de
su posicin original. Esta precesin es misteriosa para el observador ca-
sual porque no guarda una relacin visible con la rotacin del trompo.
Si no entendemos la dinmica del trompo en cuanto sistema, es posi-
ble que ni siquiera reparemos en la precesin, y por cierto no asocia-
ramos este movimiento sutil con la rotacin. Lo mismo sucede con el
aprendizaje profundo. Durante mucho tiempo puede parecer que no
ocurre nada, excepto la actividad superficial del tringulo. La gente ha-
bla sobre nuevas ideas, practica la aplicacin de nuevos mtodos y he-
rramientas, disea cambios infraestructurales. Sin embargo, se estn
produciendo cambios ms profundos. Cuando estos cambios comien-
cen a evidenciarse, muchos ni siquiera los notarn y otros no los rela-
cionarn con la actividad que est a la vista.
Sin embargo, ambos estn sutilmente relacionados. Los cambios
profundos slo se generan sosteniendo el movimiento de superficie. Si
la rotacin se detiene, tambin se detiene la precesin. Si dejamos de
trabajar para articular ideas rectoras, para mejorar la infraestructura y
para aplicar los mtodos y herramientas de las disciplinas de aprendi-
zaje, el ciclo de aprendizaje profundo se detendr.
Asimismo, los cambios profundos afectarn gradualmente el traba-
jo que se realiza sobre la arquitectura. Las ideas potencialmente recto-
ras como "apertura" y "localidad" resultarn poco convincentes hasta
que mucha gente experimente la inteligencia colectiva del todo que
es posible cuando se adquieren aptitudes para el dilogo, los modelos
mentales, la visin compartida y el pensamiento sistmico. Por eso no
aconsejamos apresurarse a redactar proclamas de misin o principios

filosficos. Una expresin prematura puede "petrificar" a la gente en
torno de principios que todava no se han experimentado, obstaculi-
zando una comprensin y una conviccin ms profundas.
RESULTADOS
En ltima instancia, el aprendizaje -trtese de aprender a caminar, a

esquiar o a componer sinfonas- se juzga por los resultados. Toda es-
trategia de construccin de una organizacin inteligente gira en tor-
no de la premisa de que habr mejores resultados que en las organiza-
ciones tradicionales. Trtese de resultados concernientes a las
utilidades, la distribucin, la lealtad de la clientela u otras medidas
convenidas de eficiencia, el aprendizaje se debe evaluar por la calidad
del desempeo. Un equipo de desarrollo de productos no est apren-
diendo si los productos no mejoran, y lo mismo vale para un equipo
de ventas si no logra una clientela ms leal.
ActU . Y CAIKBIO
Cceea. cioe DURADERO
(apaexdizaje
pKObuxda)
Ideo. hecfanae Ap6iudeo y

capamadeo
ACCIOK
(anquifectuna
ongaxizacioxat)
IsuouacioNee eu TeMia , utfodoe y ,,7
*aeatkuetww kennautieutao
ReeuPfadao^
El problema es saber cmo y cuando medir los resultados impor-

tantes. Hay dos elementos afines en la evaluacin de los resultados de
los procesos de aprendizaje: paciencia y cuantificacin.
Necesitamos paciencia precisamente porque el aprendizaje profun-

do a menudo tarda en manifestarse de manera tangible. "Uno no
arranca los rbanos para ver si estn creciendo", seala Bill O'Brien.
Sin embargo, los gerentes impacientes hacen precisamente eso para
evaluar los procesos de aprendizaje. Como un gerente de Ford seal
en uno de nuestros cursos del MIT: "Si el clculo se inventara hoy,
nuestras organizaciones no podran aprenderlo. Enviaramos a todos al
curso intensivo de tres das. Luego les pediramos que apliquen lo que
aprendieron. Despus de tres o seis meses evaluaramos si funciona.
Sin duda llegaramos a la conclusin de que el clculo no sirve para na-
da y buscaramos otra cosa para mejorar los resultados".
O'Brien enuncia un sencillo principio rector: "El momento de la
medicin deben ser coherente con el perodo de gestacin del apren-
dizaje". Las mediciones que se efectan prematuramente conducen a
conclusiones errneas. Este principio, aunque fcil de enunciar, puede
ser difcil de practicar cuando reina la impaciencia.
El segundo factor en la evaluacin de resultados es la cuantificacin.
Una vez ms, hay un principio rector sencillo: "Medir cuantitativamente
lo que se puede cuantificar; medir cualitativamente lo que no se puede
cuantificar". En casi todos los mbitos de aprendizaje empresarial hay re-
sultados cuantificables importantes: ventas, tiempo de entrega, calidad
del producto, coste total (incluidos muchos costes que a menudo estn
ocultos, como los costes de ciclo vital) y utilidades. Pero muchos resulta-
dos importantes del aprendizaje empresarial no son cuantificables: inte-
ligencia, apertura, innovacin, calidad moral, valenta, confianza, inters
en el cliente, inters en los colegas, inters en una aspiracin comn.
Aunque estos resultados no se pueden cuantificar, no es imposible eva-
luarlos. Hay muchos modos de convenir mtodos para evaluar el progre-
so en dichos resultados. Pero tambin hay muchos peligros.
Las "culturas que estn saturadas de principios cientficos -dice
O'Brien- poseen un insaciable apetito de mediciones cuantitativas, aun-
que distorsionen la verdad y la realidad." Muchos directivos usan "sustitu-
tos" cuantitativos de los resultados cualitativos. "Los gerentes se obsesionan
con los sustitutos y no con aquello que los sustitutos deben sustituir -su-
giere O'Brien-. Ello genera juegos destructivos en la compaa", llegando
al extremo de que la gente haga lo posible para que el sustituto luzca bien,
aunque esto atente contra el resultado buscado. "Hay momentos -conclu-
ye O'Brien- en que la organizacin sale mejor librada sin una medicin
que con una medicin defectuosa." Pero esta leccin es difcil de aprender
en las culturas empresariales donde predomina el control.
11 Vase la nota donde nuestro invitado Edward Baker habla sobre la "trampa de
la medicin " (captulo 69).
EL ORDEN IMPLICITO
Por ltimo, existe un nivel an ms sutil que el ciclo de aprendizaje
profundo. Es el nivel ms difcil de comentar. A veces slo inferimos
su presencia, pues no existen pruebas tangibles de su existencia. Pero
en ltima instancia puede resultar vital para una comprensin cabal
de los cambios profundos de percepcin y aptitudes en las organiza-
ciones inteligentes.
El fsico David Bohm (que ha hecho importantes aportaciones a la
teora del dilogo) seala que la palabra occidental "medir" y el sns-
crito maya parecen derivar del mismo origen. Sin embargo, en Occi-
dente, el concepto de medicin ha terminado por significar "compara-
cin con una unidad externa fija", mientras que maya significa
ohm sospecha
"ilusin".
que esta visin
"En la filosofa que predomina en el Oriente -dice Bohm-, lo in-
oriental puede estar ms
conmensurable se considera la realidad primaria. Segn esta perspec-
cerca de la antigua
tiva, toda la estructura y el orden de las formas ... que se presentan a perspectiva griega, como
la percepcin comn y a la razn se consideran como una especie de se evidencia en una
velo que oculta la verdadera realidad, la cual no se puede percibir historia alternativa de la
mediante los sentidos y de la cual nada puede decirse ni pensarse." * palabra "medida", como
Bohm propone una "nueva nocin del orden" para describir esta cuando se habla de la
"medida de la persona".
realidad ms profunda, el "orden implcito" donde "todo est plega-
Seala que las
do dentro de todo". Ajuicio de Bohm, el orden implcito se "desplie-
precursoras latinas de
ga" continuamente, manifestndose en lo que experimentamos co-
las modernas palabras
mo el mundo manifiesto u "orden explcito". Enfaticemos que los
"medicina",
seres humanos participan en este "despliegue", como lo llamaba
"moderacin" y
Bohm.
"meditar" se basan en
El aspecto ms sutil del "pensamiento estratgico" consiste en "sa- una raz latina que
ber qu debe suceder". Esto es muy difcil de describir, pero muchos significa
tenemos a menudo la sensacin de que nos limitamos a "escuchar" "mesuradamente",
atentamente para percibir lo que se necesita. George Bernard Shaw "acorde con una
dijo una vez: "Esta es la autntica alegra de la vida, [ser] usado para medida". Vase David
Bohm, Wholeness and
un propsito que uno mismo reconoce como trascendente ... [ser]
the Implicate Order
una fuerza natural".
(Londres: Ark
Es posible que este "ser una fuerza natural" de Bernard Shaw Paperbacks , 1980), pg.
guarde afinidad con la "participacin" en el "despliegue" del orden 20 y pgs. 176.8.
implcito que describe Bohm? Es esto lo que sucede cuando desarro-

/n eorge Bernard llamos nuestra sensibilidad en el ciclo de aprendizaje profundo? *
Shaw, Dichas preguntas pueden resultar cautivadoras cuando nos dispone-
dedicatoria de Man and mos a iniciar nuestro viaje de aprendizaje acerca de las organizaciones
Superman (Cambridge, inteligentes. Bohm se propona comprender las races de la fragmenta-
Massachusetts: The cin de nuestros modos de pensar y de ser: "Sealemos que la totali-
University Press, 1903), dad es lo real, y que la fragmentacin es la respuesta de esta totalidad a
pg. 32. la accin del hombre". En la medida en que la bsqueda de organiza-

ciones inteligentes puede restablecer "la primaca del todo" en los
asuntos humanos, quiz las bsquedas estn ms entrelazadas de lo
que ahora creemos.
7 Coir cep e egenddaHes

en aprendizaj e empir airaaH
Rick Ross, Bryan Smith, Charlotte Roberts, Art Kleiner
LA ESENCIA DE TODA ORGANIZACION DEPENDE DEL PENSAMIENTO Y LA INTERACCION

DE SUS INTEGRANTES
El principal punto de abordaje para cualquier proyecto de aprendizaje
empresarial no depende de las normas, los presupuestos ni los organi-
gramas, sino de nosotros mismos. Ni siquiera la obtencin de resulta-
dos deseados es seal de aprendizaje. Si alguien se enriquece ganando
la lotera, ha logrado algo excepcional, pero no ha expandido su capa-
cidad para ganar futuras loteras.
Este nfasis en el pensamiento y la interaccin desorienta a mucha
gente en las organizaciones tradicionales, pues deben abandonar su
no de los
orientacin hacia lo externo para orientarse hacia lo interno. *
principales
Para mirar hacia adentro, el primer paso consiste en tener en cuenta
difusores de esta idea ha
y analizar las "verdades" tcitas que damos por sentadas, y las aspiracio-
sido Karl Weick, en The
nes y expectativas que rigen lo que escogemos en la vida. Las disciplinas
Social Psychology of
del dominio mental, los modelos mentales y el pensamiento sistmico
Organizing (Reading, nos ayudan a examinar y modificar nuestro modo de pensar.
Massachusetts : Addison- Cambiar nuestro modo de interactuar significa modificar no slo
Wesley, 1969). las estructuras formales de la organizacin, sino las pautas de interac-
cin ms sutiles que existen entre las personas y los procesos. Las dis-
ciplinas de la visin compartida, el pensamiento sistmico y el apren-
dizaje en equipo se dirigen especficamente al cambio en las interac-
ciones.
La premisa de que las organizaciones son producto de nuestro pen-
samiento y nuestra interaccin es potente y liberadora, sugiere que los
individuos y los equipos pueden superar aun las barreras ms temibles.
Esas barreras no aparecieron en el paisaje como formaciones natura-
les, como montaas y ros. Fueron creadas por los deseos, expectativas,
creencias y hbitos de la gente. Permanecieron en su sitio porque fue-
ron reforzadas y nunca se las cuestion: con el tiempo se volvieron invi-
sibles, porque se las daba por sentadas.
Cuando cobramos conciencia de nuestro modo de pensar e interac-
tuar, y comenzamos a adquirir aptitudes para pensar e interactuar de
otra manera, ya estamos introduciendo cambios positivos. Los cambios
se extienden como ondas en derredor, y refuerzan nuestra capacidad y
confianza.
Aprender en las organizaciones significa someterse a la prueba con-

tinua de la experiencia , y transformar esa experiencia en un conoci-
miento que sea accesible a toda la organizacin , y pertinente a su pro-
psito central.
Qu se hace con una definicin como sta? Los gerentes la han uti-
lizado para juzgar sus propios procesos de aprendizaje. Constituye una
especie de lista de control:
Usted verifica continuamente su experiencia? Est dispuesto a examinar

y cuestionar sus vacas sagradas, no slo durante las crisis, sino en
pocas propicias? Qu estructuras ha diseado para esta verifica-
cin? Cuando la gente presenta informacin negativa, usted "liqui-
da al mensajero"?
Est usted generando conocimiento? En este caso, conocimiento signifi-
ca capacidad para la accin. Posee su organizacin aptitudes que
no posea antes? Comprueba alguna diferencia cualitativa? Los da-
tos que usted asimil han introducido un "valor aadido"?
Es compartido el conocimiento? Es accesible a toda la organizacin?
O hay gente que refunfua, diciendo: "Estoy seguro de que hace
un par de aos presentamos un informe sobre esto"?
1 Vase "El factor destino" (captulo 49).

Es pertinente el aprendizaje? No utilice la etiqueta "impertinente" para

desechar nuevas ideas, pero pregntese si el aprendizaje se relacio-
na con el propsito central de la organizacin. La gente puede
aprovecharlo? Este criterio es ideal, dicho sea de paso, para evaluar
los programas de capacitacin.
LE
APREND17GAJE
Estos caracteres chinos representan la palabra "aprendizaje". El primer

carcter significa estudiar. Est constituido por dos partes: un smbolo
que significa "acumular conocimientos" encima de un smbolo que re-
(1) presenta a un nio en un portal.

El segundo carcter significa estudiar constantemente, y muestra un p-
jaro preparndose para abandonar el nido. El smbolo de arriba repre-
senta el vuelo, y el de abajo la juventud. Para la mente oriental, el
aprendizaje es continuo. La conjuncin de "estudio" y "prctica cons-
tante" sugiere que el aprendizaje significa "dominio del camino del au-
toperfeccionamiento". -PS
En ingls, "aprendizaje" (learning) se origina en el indoeuropeo leis,
un sustantivo que significa "senda" o "surco". Aprender termin por
significar "obtener experiencia siguiendo un camino".-AV.
N. del T.: Nuestro "aprendizaje" deriva en principio del latn appre-
hendere ("apoderarse"); en la Edad Media aparece en castellano "apren-
diz", del francs aprentiz, con el sentido de la persona que se inicia en
un oficio.
.............
MBITOS PRODUCT= por Marvin Weisbord

(1987, San Francisco: Jossey-Bass)
El concepto de organizacin inteligente hereda cien aos de ideas so-

bre el mejoramiento de las organizaciones. El libro Productive Workpla-
ces de Marvin Weisbord (San Francisco: Josey-Bass, 1987) cuenta esa
historia. Su autor fue dueo de una imprenta que perteneca a su pa-
dre, y luego se convirti en consultor en desarrollo empresarial. La
primera parte del libro ofrece estudios de la personalidad de Frede-
rick Taylor, Kurt Lewin (cuya "investigacin de la accin" constituye
un importante cimiento de las cinco disciplinas), Douglas McGregor
(el de la "teora X" y la "teora Y") y Fred Emery y Eric Trist, diseado-
res de los "sistemas abiertos" y la sociotcnica. La segunda parte des-
cribe cmo Weisbord utiliz esas tcnicas. -AK.
.............
o O Q
Defi niiendo orna j 9 annzacncDn

Il ite lig ente
Charlotte Roberts, Rick Ross, Art Kleiner PROPOSITO
Cmo se reconoce
PRIMER PASO: "Si YO TUVIERA UNA ORGANIZACION INTELIGENTE..." una organizacin
Imagine que est trabajando en la organizacin inteligente que le gus- inteligente, y cmo se
tara construir (o, si prefiere, una organizacin "de calidad", "ideal", mide el progreso? Las
"grandiosa"). definiciones ajenas
En el papel o en el ordenador, conteste estas preguntas: son de utilidad
limitada. Este ejercicio
a. Qu medidas, acontecimientos o aspectos de la conducta de esta le ayudar a crear su
nueva organizacin contribuyen a su prosperidad? propia definicin. *
b. Cmo se comporta la gente dentro de la organizacin? Cmo inte-
racta con el mundo externo? an Simpson
c. Cules son las diferencias entre esta organizacin ideal y la organi-
(director de
zacin donde usted trabaja ahora?
planificacin de Clorox),
Libbi Lepow y Jeff
Escriba breves respuestas en presente, como si estuviera ahora en esa
organizacin. ("La gente va a trabajar con entusiasmo", no "La gente ir Dooley contribuyeron a
a trabajar con entusiasmo".) Sea especfico. Exprese los ejemplos, im- la preparacin de este
genes, posibilidades y detalles que se le crucen por la mente. ejercicio.
SEGUNDO PASO: AFINANDO LA DEFINICION

Tal vez desee saber cmo han encarado otras personas la organizacin
inteligente. Tome cualquier definicin de esta lista que concuerde con
su imagen y agrguela (quizs introduciendo algn cambio).
En una organizacin inteligente...

a. La gente considera que su labor es importante, tanto para ella como
para el mundo.
b. Cada individuo de la organizacin est ampliando o mejorando su

capacidad de crear.
c. Las personas son ms inteligentes en conjunto que separadas. Si de-
seamos hacer una tarea creativa, se la encomendamos a un equipo,
en vez de dejarla en manos de una sola persona.
d. La organizacin es cada vez ms consciente de su base de conoci-
mientos, sobre todo del acopio de conocimiento tcito en el cora-
zn y la mente de los empleados.
e. En todos los niveles surgen visiones acerca del rumbo de la empresa.
La responsabilidad de los cuadros gerenciales es administrar el pro-
ceso que convierte esas nuevas visiones en visiones compartidas.
f. Se invita a los empleados a aprender lo que sucede en todos los ni-
veles de la organizacin, para que entiendan cmo sus actos influ-
yen sobre otros.
g. La gente est en libertad de cuestionar sus premisas y prejuicios (y
los ajenos). Hay pocas vacas sagradas o temas "vedados".
h. Todos se tratan como colegas. Hay respeto mutuo y confianza en el
modo de hablar y trabajar en conjunto, aunque existan diferencias
de opinin.
i. Todos se sienten en libertad de experimentar, correr riesgos y eva-
luar abiertamente los resultados. Nadie es eliminado por cometer
un error.
Entre nuestra lista y la de usted, sumarn muchas caractersticas, pe-

ro en todo caso cercirese de que no haya menos de cinco. Numrelas
para usarlas como referencia en el prximo paso.
PASO 3: "QUE OBTENDRIA ...?" ( QUINCE MINUTOS 0 MAS)
Examine una por una sus opciones del Paso 2. Si mi organizacin tu-
viera estas nuevas caractersticas, qu sucedera como consecuencia?
Qu obtendra la organizacin? Qu obtendra yo?
Al responder esta pregunta, algunos elementos le llamarn la aten-
cin. Tome nota de ellos y dedqueles la mayor parte del tiempo.
PASO 4: AFINANDO LAS CINCO CARACTERISTICAS PRINCIPALES

Segn lo que haya sucedido en el Paso 3, escoja las cinco caractersti-
cas que le resulten de mayor peso para usted y su organizacin. No
importa que dichas caractersticas no parezcan plausibles ni viables.
(Eso vendr despus.) Trate de incluir por lo menos un par de ele-

mentos que lo insten a pensar: "Es lo correcto, pero aqu nunca po-
dramos lograrlo".
Por qu cinco? Es una cantidad suficientemente grande para per-
mitir una imagen diversificada, pero suficientemente pequea como
para retenerlas todas en la mente.
Eche otro vistazo a su descripcin de cada elemento. Reescriba hasta
asegurarse de que las frases concuerdan con la imagen que usted ve.
PASO 5 : LOS OBSTACULOS

Ahora bien, qu debera hacer para lograr cada uno de los compo-
nentes de esta visin? Qu obstculos habra que superar?
Por ejemplo, si usted escribi "Todos se tratan como colegas", tal
vez piense que sera preciso revisar el sistema de ascensos de su organi-
zacin. Qu aptitudes y nuevos conceptos se necesitaran para lograr-
lo?
Tal vez se sienta amedrentado por la dificultad de superar estos obs-
tculos. No obstante, redacte un conjunto preliminar de ideas. Cules
son los obstculos? Explyese sobre cada uno.
PASO 6: "SABRE QUE PROGRESAMOS SI..."
Ahora examine cada una de las cinco metas primordiales, y cada uno
de los obstculos que acaba de describir. Nombre uno o ms "indica-
dores" para cada conjunto. Un indicador es un signo o sntoma cuya
presencia seala que se ha realizado algn progreso.
u Este ejercicio, realizado por los integrantes de un equipo, puede conducir a una
conversacin experta (captulo 57), al ejercicio de diseo de una organizacin in-
teligente (a continuacin ) o a las primeras etapas del proyecto de crear una visin
en conjunto (captulo 47). Los ejercicios de "Qu deseamos crear? " (captulo 49)
contienen preguntas que pueden ayudar en este ejercicio.
D eando una organnzaddn

nniclig nte: prIm iros pases
Rick Ross, Charlotte Roberts, Bryan Smith
El ejercicio "Definiendo una organizacin inteligente" (en el artculo anterior)

11 puede ser til como preliminar para ste.
PASO 1: FORMANDO LOS GRUPOS
^ steviejo Rena un grupo con dos tipos de participantes: (1) gente que parezca
ejercicio creer fervientemente en el mejoramiento de la organizacin, y (2)

gente que, dada su posicin, inevitablemente deber participar prime-
aparece con otra forma
ro en todo proyecto de aprendizaje. *
en Mike Pedier, John
Burgoyne y Tom En general cada individuo conocer a la mitad de los dems partici-
Boydell , The Learning pantes, y a la mayora por el nombre. Este ejercicio es sumamente efi-
caz cuando rene a representantes de toda la organizacin -ejecuti-
Company(San
vos, jefes y empleados- en una discusin sobre el mejoramiento del
Francisco: Josey-Bass,
sistema. "Nos permiti bailar al son de la misma msica, al menos por
1987), pg. 62.
una pieza", seala un participante. Se pueden incluir elementos "se-
miexternos", como un dirigente sindical, un minorista, un concesio-
nario, proveedor o cliente.
Divida el grupo en dos secciones, iguales en tamao. La Seccin A

PROPOSITO
funcionar como la guardiana de la visin, la gente que presenta una
Un modo de enfocar la
imagen de cmo debe ser la organizacin inteligente. La Seccin B
pregunta Cmo
mantendr presente la realidad actual: la organizacin, con todas sus
arrancamos?" es pedir
fuerzas y dificultades, tal como existe hoy. Ninguna de ambas cosas
al equipo que disee
basta por s misma. El aprendizaje requiere un intercambio dinmico
un proceso, basado en
entre ambos.
sus prioridades
Tal vez le parezca que los equipos B, al hacer su lista de elementos
negativos, tienen una tarea ms fcil. Por otra parte, el nimo de las
DESCRIPCION secciones A puede ser ms optimista y menos irnico. Ambas seccio-

La mitad del grupo nes son esenciales; no permita que ninguna de las dos descuide su
(Seccin A) describe los papel.
obstculos para el Divida la Seccin A y la Seccin B en equipos de trabajo (cinco a

aprendizaje en su seis personas en cada uno, idealmente representando varias partes de
entorno real. la organizacin).
PASO 2: PENSAMIENTO DIVERGENTE PARTICIPANTES

Durante cuarenta y cinco minutos o ms, cada equipo debe deliberar De 10 a 200 personas.
sobre el siguiente cuestionario, no necesariamente en este orden. Es- No
criba las respuestas en un rotafolio. es preciso que trabajen
juntos, pero la tarea
Seccin A: debe estar
1. Qu elementos (de los cuales carecemos ahora) tendramos en una interrelacionada para
organizacin inteligente? que sus
2. Qu medidas podramos tomar para concretar estas visiones? Qu preocupaciones sean
prcticas y normas se requieren? de mutuo inters.
Seccin B:
1. Cules son los obstculos actuales para convertirse en una organiza- MODERADOR
cin inteligente? Puede ser una persona
2. Qu debemos cambiar o eliminar? Qu normas se deben dese- de la organizacin, o
char, qu prcticas abandonar? un mediador externo
3. Qu elementos de la organizacin ya respaldan el aprendizaje?
Inevitablemente, usted pasar de las descripciones de la situacin a TIEMPO

las medidas necesarias: "Qu debemos hacer al respecto? Quin pue- De cuatro horas a dos
de encabezar esta iniciativa?" Al comentar estos puntos, tal vez descu- das; cuanto ms
bra nuevas visiones (Seccin A) u obstculos (Seccin B). Smelos a su numeroso sea el grupo,
lista. o menos habituados
estn sus integrantes a
trabajar en conjunto,
PASO 3: CLARIDAD ms tiempo se
Siempre con los mismos equipos, comience a consolidar las ideas del necesitar.
Paso 2 en una docena de puntos coherentes. Numere cada punto.
Los puntos podran, por ejemplo, adquirir este formato:
ELEMENTOS
Rotafolios y plumas.
Qu deberamos tener como organizacin inteligente? (Seccin A):
1. Un mejor sistema para difundir informacin financiera y sobre la
AMBITO
clientela en toda la compaa.
Un lugar grande y
2. Un programa de dominio personal para todos los empleados intere-
tranquilo donde
sados.
puedan reunirse al
Obstculos a la organizacin inteligente (Seccin B): menos dos grupos por
1. Las demoras en comunicaciones entre las funciones de marketing y vez, con una pared
produccin. para colgarlos
2. Traer un nuevo "gur" sin aclarar qu relacin tiene su mensaje con rotafolios.
el del gur anterior.
PASO 4: PENSAMIENTO CONVERGENTE

Siempre con equipos, reduzca su lista a tres tems. Algunos se pueden
eliminar rpidamente. Otros sern defendidos: "Yo pienso que este pa-
so reviste especial importancia". D a todos la oportunidad de explicar-
se, y de cuestionar los razonamientos de los dems.
1f Para que esto resulte ms provechoso , use los protocolos de la discusin experta
(captulo 57).
*La tcnica ded las

Pl[ JOR1[I[DA)<DES IINSTANTANEAS *
"prioridades
instantneas" fue Si tiene dificultades para podar la lista, esta hoja de trabajo puede
adaptada a partir de un darle una rpida instantnea de las proposiciones que el grupo consi-
mtodo de encuestas dera deseables, prescindibles o inaceptables.
desarrollado por El formulario que incluimos aqu permite manejar hasta diez posibi-
Richard Bolles. lidades; es fcil crear formularios ms grandes con programas de plani-
lla de clculo.
a. Convenga en diez o menos posibilidades, y antelas en el formula-

rio de modo que cada cual quede numerada.
b. D a cada miembro del equipo una fotocopia del formulario con las
proposiciones escritas.
c. Cada participante debe trabajar en el formulario. En cada cuadrado
gris, trace un crculo en torno del nmero de la posibilidad que us-
ted prefiere. Por ejemplo, la casilla superior le da una opcin entre
las posibilidades 1 y 2.
d. Cuando haya terminado de escoger, anote la cantidad de veces que
usted "vot" por cada posibilidad en la Columna A.
e. Luego, en la Columna B, identifique sus prioridades poniendo las
proposiciones en orden: 1 para la proposicin por la que ms vot
(el nmero ms alto de la Columna A); 10 para la proposicin por
la que menos vot (el nmero ms bajo de la Columna A). Si hay
empates en los votos de la Columna A, escoja uno u otro como el
tem ms alto de la Columna B.
f. Cuando todos los miembros del equipo hayan terminado, se suman
los totales (de la Columna A) para obtener un total del grupo. La
Columna C est destinada a ese total grupal.
g. Una vez ms, identifique las prioridades poniendo las proposiciones
en orden, pero esta vez como grupo. Consigne los ordenamientos

grupales (1 para el favorito del grupo, 10 para el menos preferido)
en la Columna D.
La Columna D presenta la decisin del grupo, pero la Columna C

indica la diferencia entre las proposiciones favoritas y las menos favore-
cidas, un dato vital. Puede indicar, por ejemplo, que las tres primeras
proposiciones son las nicas que vale la pena tener en cuenta.
.............
Prioridades
Trace un crculo alrededor de su posibilidad
predilecta para cada combinacin
de las proposiciones que se enumeran debajo.
4 6 5 6
A B C D
Totales Prioridades Totales Prioridades
Posibilidades personales personales grupales grupales
8
9
10
PASO 5 : PRESENTACIONES Y PRIORIDADES

Cada equipo A presenta sus tres sugerencias prioritarias acerca de lo
que se debe crear. Cada equipo B presenta los tres obstculos ms sig-
nificativos.
En grupos grandes, se necesita un paso intermedio donde los equi-
pos responden por separado ante su seccin. En esas sesiones, cada
seccin A y B desarrolla una lista de las tres prioridades mximas y lue-
go se las presentan una a la otra.
Si el grupo total suma veinticinco personas o menos, simplemente
haga que los equipos A y B hagan su presentacin ante el plenario co-
mn.
Siga cada presentacin con otra discusin experta. Al cabo de cada
sesin se debe contar con tres proyectos claves para iniciar la construc-
cin de una organizacin inteligente: metas a perseguir, obstculos a
superar.
No es preciso llegar a un consenso pleno, pero cada persona del
grupo debe sentir que la han escuchado y comprendido.
PASO 6: EJECUCION
Asigne responsabilidades y cree grupos de trabajo para cada uno de los
proyectos escogidos, idealmente configurados como experimentos. En
cada experimento, el grupo de trabajo intenta realizar una accin,
anota los resultados, aprende y presenta un informe al grupo a los
treinta o sesenta das.
A partir de aqu, usted podr profundizar su trabajo en el desarrollo de una visin

11 compartida (captulo 47) o trabajar con modelos mentales (captulo 33)
Cmo un ho pitaH uso 1o "primeros pasos"

para pasar de la "en se anza" alt aprendizaj
Charlotte Roberts
UN GRUPO DE DIEZ EQUIPOS DE DIRECTIVOS HOSPITALARIOS UTILIZO RECIEN-

temente una variante del ejercicio de diseo de una organizacin inte-
ligente. Todos venan de hospitales privados comunitarios, situados en
vecindarios de ingresos medios. Como suele ocurrir en estas reunio-
nes, todos conocan a los dems colegas de su propio hospital pero ra-
ra vez haban entablado una conversacin detenida con ellos . " Cuando
hablamos -seal un administrador -, es siempre sobre una urgen-
cia: un problema financiero o una crisis en una unidad. Nunca nos

sentamos a hablar del futuro." En consecuencia, durante esta sesin de
dos das, reunimos a la gente en grupos de su propio hospital.
Los nuevos tiempos haban creado profundos conflictos para los
hospitales. Sus vecindarios eran ms heterogneos, con una creciente
comunidad de hablantes de espaol y de chino. Los residentes de los
suburbios se interesaban en el bienestar fsico, y buscaban asesora-
miento sobre nutricin, ejercicio, medicina alternativa y puericultura.
El SIDA haba reforzado la exigencia de atencin prolongada y aten-
cin hogarea. Tambin haba una creciente comunidad de ancianos
con creciente necesidad de servicios mdicos. Las autoridades munici-
pales manifestaban una preocupacin ambiental por la incineracin y
eliminacin de desechos mdicos. Y los administradores se pregunta-
ban nerviosamente cmo prepararse para las batallas polticas sobre
los costes de atencin y seguros mdicos. Si los hospitales no apren-
dan a manejar estos problemas, se veran en aprietos.
En varios hospitales, el personal administrativo haba coqueteado
con programas de calidad total, pero se haba enfrentado con las mo-
fas de otros grupos. Los mdicos argumentaban que ya brindaban
atencin de calidad, los sindicatos de operarios alegaban que no les pa-
gaban lo suficiente para asumir esa responsabilidad. Y las enfermeras
se preguntaban para qu molestarse en participar cuando los dems
grupos se oponan.
NUESTRA INDAGACION INICIAL : ENSEANZA Y APRENDIZAJE

Comenzamos la reunin sorteando las rivalidades internas. Pedimos a
todos que dijeran qu era lo contrario de un hospital con capacidad de
aprendizaje. La discusin condujo a una respuesta: todos los hospita-
les, aunque no capaciten a sus mdicos y enfermeras, son "hospitales
de enseanza". Se consideran custodios de valiosos secretos sobre la sa-
lud de sus "clientes". Pero la informacin circula en un solo sentido; el
hospital no tiene un mtodo formal para comprender mejor a la gente
y sus necesidades. Los hospitales se beneficiaran si aprendieran en
vez de ensear? Los participantes no lo saban.
Los equipos de trabajo idearon ejemplos de "hospitales de ensean-
za" (Seccin B) y "hospitales de aprendizaje" (Seccin A). Un hospital
de enseanza, como seal una enfermera, "espera a que la gente se
desmorone, y luego le explica por qu se desmoron", defendiendo as
la condicin de expertos de sus profesionales. Un hospital de aprendi-
zaje ofrecera la misma informacin, pero la pondra continuamente a

prueba para refinarla. Cul sera el mejor modo de llegar a la gente?
Podra haber programas de televisin que incluyeran entrevistas con los
pacientes acerca de sus problemas de salud. Se alentara a los profesio-
nales a admitir que no tenan todas las respuestas.
Un equipo sugiri que un hospital de aprendizaje definira la salud
como una combinacin de cinco factores: salud mental, fsica, emo-
cional, social y espiritual. "Y econmica", aadi un mdico que diri-
ga el centro de quemados. Haba visto vctimas de quemaduras que,
adems de padecer otros traumatismos, haban quedado en bancarro-
ta. Un hospital de aprendizaje podra ensear a sus pacientes no slo
a comprar un seguro de salud, sino a considerar la solvencia econmi-
ca como un componente de la buena salud.
Los equipos de la Seccin A comenzaron a proponer soluciones
participativas donde el hospital inclua a la comunidad y otros clientes
(pagadores, mdicos, etc.) en su proceso de planificacin. Uno de los
primeros cambios que se llev a cabo despus del taller fue alentar a
los pacientes terminales a llevar objetos personales, incluidos algunos
muebles pequeos, para que la sala del hospital fuera menos anni-
ma. "Cuando llevamos la calidad total a su lmite extremo en la aten-
cin de salud, es como un arte -coment un mdico-. Honramos el
espritu encarnado en nuestras formas de atencin, y luego nos pre-
guntamos si necesitamos incluir otras formas. Comprendemos que la
vida tiene una dimensin mayor."
EL APRENDIZAJE EN LA EMPRESA
The Learning Company, de Mike Pedler, John Burgoyne y Totn Boydell

(Londres: McGraw-Hill Book Company, 1991) y Towards the Learning
Organization: A Cuide, de Jinny Belden, Marcia Hyat y Deb Ackley (St.
Paul, Minnesota: Belden, Hyatt, and Ackley, 1993) son dos excelentes
libros de herramientas, tcnicas y ejercicios que complementan los de
este volumen. El primero, escrito por tres consultores ingleses, contie-
ne notas breves sobre teora y prctica de la organizacin inteligente.
El segundo, publicado por los autores, articula muchos de los enfo-
ques tradicionales para el mejoramiento de la eficiencia empresarial
(calidad total, gestin participativa, distribucin de poder) con intere-
santes citas , tiles ejercicios y nuevos modos de desarrollar perspecti-
vas mltiples. -RR
8 L rueda dcH apre dnzaj e

Dominando el ritmo de una organizacin intefigente
Rick Ross, Bryan Smith, Charlotte Roberts
S i alguna vez tiene la oportunidad de observar a los depredadores

en su mbito natural, notar que funcionan en ciclos. En general
permanecen inmviles, proyectando un aire de serena concentracin,
como si aguardaran un momento determinado. De pronto, sus mscu-
los se cargan de energa, se abalanzan sobre su presa y la derriban. uestra principal
Luego recobran la calma original. El ciclo ha regresado a sus inicios. fuente sobre
La gente tambin aprende de manera cclica. Va de la accin a la este tema es el libro de
reflexin, de la actividad al reposo. Para lograr cambios duraderos, los David Kolb, Experential
ejecutivos deben hallar un modo de explotar este ritmo, de crear no Learning: Experience as
slo tiempo para pensar, sino tiempo para distintos tipos de pensa- the Source of Learning
miento y discusin colectiva. Nuestra herramienta favorita es la "rueda
and Development
del aprendizaje". *
(Englewood Cliffs,
Cmo se usa la rueda? En cualquier proyecto o iniciativa, indivi-
Nueva Jersey: Prentice-
dual o grupal, cada etapa exige gran atencin antes de pasar a la si-
Hall, 1984). Kolb
guiente:
expone sintticamente
las teoras pedaggicas
lMo caarnete
del filsofo americano
l diuiduaE John Dewey, de Kurt
Lewin , pionero en
ACCIOIK_ , psicologa de la
REFLEXIOK
(pexoaieuta y eextieciexia) organizacin, y de Jean
Piaget, filsofo del
DECISIOK aprendizaje. Los
CO1tEXIOrt
veteranos del
movimiento de la
{fto aieNwcta
calidad tambin
K(e accix Bto kejQexiic
reconocern el "ciclo
Shewhart" (el ciclo
"plan-tarea-estudio-
Reflexin: Transformarse en observador de los propios actos y pensa- arte") popularizado por
mientos. Esta fase puede comenzar con una meditacin sobre un acto E. Edwards Deming.
previo. Cmo funcion? Qu pensbamos y sentamos en el nterin? (Walter Shewhart
pareca tener en cuenta Qu creencias (qu "teoras en uso") afectaban nuestro modo de en-
los conceptos de Dewey cararlo? Ahora vemos nuestras metas de otra manera? Muchas cultu-
sobre pensamiento ras empresariales alientan a la gente a saltear esta etapa, dadas sus pre-
reflexivo). El autor misas acerca del modo de utilizar el tiempo. Si alguien est
britnico Charles Handy reflexionando, se considera que es correcto interrumpirlo, porque "no
est haciendo nada".
acu la expresin
"rueda del aprendizaje"
en su libro The Age of 11
Unreason (Boston: Conexin: Creacin de ideas y posibilidades para la accin, y reorde-
Harvard Business School
namiento de ellas en nuevas formas. En esta etapa, buscamos lazos en-
Press, 1989,1990). tre nuestros actos potenciales y otras pautas de conducta del sistema
Stephanie Spear de que nos rodea. Los cientficos consideran que es la etapa para generar
Innovation Associates hiptesis sobre el funcionamiento del mundo. Cul era el camino
desarroll una variante fructfero que sugera nuestro ltimo acto? Qu nueva comprensin
del ciclo que resulta muy del mundo hemos obtenido? Qu deberamos buscar a continuacin?
aplicable para los
equipos. Joyce Ross
ayud a pulir nuestra
descripcin.
u El pensamiento sistmico es muy pertinente en esta etapa . Vase el ejercicio gru-
pa) del captulo 16.
Decisin: Optar por un mtodo o accin. A partir de las posibilida-

des generadas en la etapa de conexin, escogemos y refinamos nues-
tro enfoque. La "decisin" incorpora un elemento de opcin: "He
aqu la posibilidad que elegimos, y he aqu los motivos".
Accin: Realizar una tarea, en lo posible con una actitud experimen-

tal. Aunque actuemos apresuradamente, estamos respaldados por las
tres etapas reflexivas precedentes. Cuando terminamos la tarea, regre-
samos de inmediato a la etapa reflexiva, quizs con un examen final.
Cmo funcion?
La rueda del aprendizaje nos libera del frenes, pues deja tiempo
para la reflexin y la creatividad. Si se practica regularmente se con-
vierte en un modo de vida, tal como el mtodo cientfico es un modo
de vida para la gente que trabaja en laboratorios. El trabajo que se
realiza siguiendo el ritmo de la rueda del aprendizaje es tranquilizado-
ramente cclico. Aunque cunda el frenes, sabemos que nuestros actos
no sern precipitados, porque el tiempo para la reflexin forma parte
de nuestro quehacer. Cuando llega el momento de actuar, podemos
reaccionar sin dilacin.
Cuando nos apresuramos a realizar una accin, pero sentimos un
misterioso bloqueo, el ciclo sugiere posibilidades para seguir adelante.

Es probable que necesitemos dedicar ms tiempo a una de las otras fa-
ses. La gente que utiliza la rueda reconoce que aprende ms rpida-
mente cuando se mueve despacio, cuando piensa ms y se toma el
tiempo para comprender en profundidad en vez de reaccionar preci-
pitadamente. Si dedicamos pocos minutos a la reflexin, quiz deba-
mos dedicar das a la ejecucin, no tanto para corregir errores, sino
para cambiar de criterio sobre la marcha. Alguien preguntar por qu
no fue incluido en el proyecto. Alguien exigir un cambio que se de-
bi prever. Cuando uno lleva prisa por mantenerse al corriente, hay
un desfasaje inevitable, porque estos cambios reflexivos requieren mu-
cha atencin en el momento en que nuestro cuerpo, como quien di-
ce, brinca sobre la presa.
La rueda del aprendizaje en equipo

CADA ELEMENTO DE LA RUEDA INDIVIDUAL TIENE UN CORRELATO PARA EL
equipo: la etapa de "reflexin" es "pblica" porque se realiza ante una
mesa. La gente comenta sus modelos mentales y creencias, y cuestiona
a los dems cortsmente pero sin rodeos.
K(a catneta
Egwpa
Acci t RebPexie.
REFLEXIOK \i
IK~
COVIEXIOVt
PPalibicaci
Seifi4
F ^ cax^pan6do
I$( atatnad
wu acciMK Io ke6Pexiu
11 Vase "Discusin experta" (captulo 57).
Cuando se establece un terreno comn, los integrantes del equipo

pueden llegar a una comprensin mutua. As se introduce la etapa del
significado compartido. "Qu usaremos ahora?" Stephanie Spear lo
denomina la etapa de la "comprensin compartida", y es muy buena

para refinar la visin y los valores compartidos.
Luego viene la planificacin conjunta o, en situaciones menos for-
males, el diseo conjunto de una medida: "Ahora fabricaremos un
prototipo. Y tendr este aspecto". Esta etapa puede incluir la planifica-
cin de cambios estructurales, un componente clave del pensamiento
sistmico.
Vase " Enriqueciendo el arquetipo" (captulo 20).
Por ltimo, hay accin coordinada, que no equivale forzosamente a

accin conjunta. Varios integrantes del equipo pueden llevarla a cabo
en forma autnoma, trabajando en diferentes funciones y entornos.
El tiempo que se ha consagrado a reflexionar, construir un sentido
compartido y planificar en conjunto redunda en una iniciativa pulida.
Muchos creen que pueden saltear las etapas de reflexin pblica y
sentido compartido, pero son cruciales. Si dedicamos tiempo a refle-
xionar en conjunto para elaborar un sentido compartido, a menudo
generamos accin coordinada sin necesidad de planificarla.
Adems de ayudar a coordinar las actividades del equipo a pesar de
la distancia, la rueda del aprendizaje en equipo recuerda a sus inte-
grantes sus flaquezas, de un modo que impulsa al equipo a compen-
sarlas naturalmente. Tal como hace la mayora de la gente con la rue-
da individual, la mayora de los equipos pasan por alto uno o ms
pasos. En algunas organizaciones, los equipos se lanzan continuamen-
te a nuevas decisiones y acciones, sin reflexionar sobre las pruebas que
han realizado o sin tener en cuenta (en la etapa del "sentido compar-
tido") toda la gama de posibilidades. Es como si realizaran un experi-
mento tras otro sin verificar los resultados.
En otras organizaciones, los directivos dicen: "Tengo que compren-
der esto a fondo antes de tomar una decisin". Se atascan en la "cone-
xin" y la "decisin" y se pierden el aprendizaje que surge de la experi-
mentacin (accin) y la evaluacin de los resultados. Otras personas se
sienten cmodas ideando y realizando experimentos, pero nunca se "de-
ciden" por una posibilidad. Sus esfuerzos son desperdigados y difusos.
Charles Handy seala que el papel fundamental del lder consiste
en mantener la "rueda" en movimiento. No es tarea fcil; requiere
energa y sutileza, la capacidad de ceirse a un propsito y la voluntad
de comprender los modelos mentales de la gente mediante el apren-
dizaje de estilos ajenos.
La etilo inndMdu al e en h rueda de ap renndizaje

Rick Ross
DAVID KOLB SUGIERE QUE LA MAYORIA DE LA GENTE SE APEGA NATURALMENTE

a una o dos fases del ciclo:
Equipa A
Wto eoxehefa
ACCI014 REFLEXIOK
COORDIRADA PUBLICA
1.\
PLAKIFICACIOR
CORJUUTA
Wto alomada
Wto auja IKo kdP.exiu
Kolb ha basado su taxonoma de los estilos de aprendizaje en su

versin de este ciclo. En su vocabulario, las personas que adquieren
gran inters personal en las actividades, como el caballero del punto
B, se denominan "pensadores divergentes". Descollan en el anlisis de
problemas. Yo los llamo "inspiradores" o brainstormers, porque son ma-
ravillosos para ver las cosas desde distintas perspectivas. En la primera
parte de la resolucin de problemas, cuando procuramos analizar una
situacin, estas personas valen su peso en oro. Cada vez que alguien
intenta cerrar la discusin y pasar a una solucin, dicen: "Bien, hay
otro modo de ver esta situacin".
En el captulo 63 encontrar herramientas para descubrir estilos de aprendizaje

11 en los equipos.
Pero en algn momento hay que silenciarlos y permitir que las

personas del punto C dirijan la discusin. Son los descubridores de
conexiones. Extraen hiptesis y sugieren los motivos por los cuales
algo sucedi. Son los pensadores sistmicos ms naturales del equipo,

y no hay que callarlos sino inducirlos a hablar.
Gradualmente pasamos a los descubridores de soluciones (Kolb los
llama "pensadores convergentes") del punto D. Como los descubrido-
res de conexiones, tienen facilidad para la abstraccin, pero tambin
son propensos a experimentar. Saben por intuicin que las cosas de-
ben desplazarse hacia cierto punto. Son magnficos para el anlisis de
soluciones. La accin comienza bajo su influencia.
El ltimo grupo, en el punto A, est constituido por los "acomoda-
dores" de Kolb. Con esa designacin no quiso decir que ceden fcil-
mente cuando alguien los cuestiona, sino todo lo contrario. No son
acomodaticios, sino que manejan el proceso de acomodamiento de la
teora a la realidad, aplicacin de la solucin y cotejo de las hiptesis
del experimento con los hechos. Son los ms propensos a abandonar
una teora que no concuerda con los datos, con lo cual son esenciales.
Los equipos ms fructferos, como seala Kolb, tienen representan-
tes de los cuatro estilos. Y estos equipos vuelven locos a sus integran-
tes. Mientras A procura llevar las cosas a cierto punto, B tiene una
veintena de ideas sobre el modo de mirar la situacin, D quiere hacer
algo -"cualquier cosa, por amor de Dios!"- y C acaba de descubrir
un nuevo conjunto de conexiones. El reto consiste en aprender a valo-
rar esa diversidad y ayudar al equipo a encontrar su camino por la rue-
da: el jefe del grupo sabe cundo dar la palabra a los divergentes del
punto B, y cundo acallarlos para interpelar a los descubridores de co-
nexiones. Ms tarde, cuando todos concuerdan en la solucin bsica,
alguien debe preguntarle al ingeniero, el acomodador del punto A:
"Cules son los primeros pasos? Quin hablar con quin?"
LA CAD DE LA SIA RAZON
En su libro The Age of Unreaso ( Boston : Harvard Business School Press,

1989, 1990 ), Charles Handy afirma que dentro de quince aos la ma-
yora de las organizaciones sern totalmente irreconocibles , y total-
mente "irracionales " segn las pautas actuales. Ofrece una convincen-
te descripcin de las turbulencias que estn modificando las
estructuras empresariales , y de los nuevos estilos de organizacin que
pueden surgir. Por ejemplo, describe la organizacin " en trbol",
igualmente atenta a la formacin de directivos, empleados de tiempo
parcial y empleados temporarios y la organizacin federalista, donde
Los rimeros pasos 69
el poder debe emanar del nivel ms bajo que sea posible. Handy tam-
bin ofrece una magnfica gua para utilizar la rueda del aprendizaje.
Recomendamos este libro para la gente que est modificando la in-
fraestructura, trabajando en equipos o planeando un proyecto de or-
ganizacin inteligente. - RR, AZ.
.............
9 (Campo de lideraz
Charlotte Roberts , Rick Ross, Bryan Smith
a presencia o la ausencia de liderazgo siempre se intuye cuando

L uno comienza a trabajar en una nueva organizacin . En algunos
casos, se presiente que algo est " descentrado ", aunque todos digan
"lo correcto ". Tambin se presiente que todos saben que algo est des-
centrado . En otras ocasiones se nota que ya existe un campo de apren-
dizaje que afina y refuerza los esfuerzos de la gente . En este caso, un
"campo" es una estructura invisible pero muy real que influye sobre la
conducta. Sabemos que estos campos existen -al igual que los cam-
pos gravitatorio , electromagntico y cuntico - no porque los experi-
mentemos directamente , sino porque vemos sus efectos. * uestra
El desarrollo de un campo que aliente el aprendizaje es la tarea utilizacin de la
primordial del liderazgo , y quiz sea el nico modo en que un lder
teora de campos deriva
tiene derecho a influir sobre los dems. Para construir un campo, no
del captulo sobre
se busca primero la adhesin de la gente. El lder se encarga de los
campos del libro de
detalles que le conciernen, y oportunamente logra la adhesin de los
Margaret Wheatley,
dems.
Liderazgo y la Nueva
Para los componentes arquitectnicos de estos detalles , vase el captulo 6, sobre Ciencia, Ed. Granica,
todo la nota que se refiere al tringulo arquitectnico. 1994, Buenos Aires.

11
Vase el final de nuestro
En nuestros seminarios hemos comprobado el valor de un campo. captulo 15.
Hemos aprendido que el primer da debemos concentrarnos intensa-
mente en los detalles de la presentacin. El aula es como un templo;
no hay cajas abiertas con papeles a la vista, ni gente escribiendo en or-
denadores porttiles. Incluso prestamos atencin a la disposicin de
las sillas. Demasiada formalidad? Demasiada dispersin? Estos deta-
lles parecen intrascendentes, pero todos contribuyen a crear una at-

msfera o a conspirar contra ella.
Si el primer da hemos ejercido un buen liderazgo, el segundo da
el campo ya no nos necesita. Otros participantes se agregan a los di-
logos y relaciones, y generan resultados que nosotros jams habramos
imaginado y mucho menos producido. Todo profesor conoce esta
sensacin: cuando le va bien con un curso, es como si brotaran llamas
del interior de los presentes, formando una gran llama comn. Con
ese campo, ya no es preciso controlar la escena. Podemos consagrar
nuestra atencin al planteo de nuevos desafos. Muchos jefes de gru-
po, conscientes de la potencia de los campos que generan, son conoci-
dos por su atencin al detalle. Por ejemplo, muchos participan perso-
nalmente en el diseo fsico de sus edificios. Pero no todos los lderes
reconocen que su papel requiere mayor o menor participacin para
disear el mbito emocional del campo de liderazgo y desarrollar la
capacidad para intuir sus lmites. Cuanto ms se fortalece el campo,
ms probable es que se extienda a los clientes, los accionistas y la red
de competidores, proveedores y aliados internacionales.
IEh papeh (de p3 dfrecct vs

TODOS CONTRIBUYEN A FORMAR LA CULTURA DE UNA EMPRESA, DESDE EL
dependiente de una playa de embarque hasta el presidente del direc-
torio. Pero los directivos tienen una responsabilidad especial, pues
ejercen tanta influencia que cualquiera de sus actos tiene gran reper-
cusin en el campo de la organizacin . Cada aspecto de su desempe-
o, cada conversacin que entablan y cada decisin que toman mani-
fiestan qu valores consideran importantes para la organizacin. Por
eso una organizacin inteligente no puede existir sin el compromiso y
el liderazgo de sus directivos.
Han pasado los tiempos en que la mayora de los directivos pensa-
ban que el aprendizaje era una funcin del departamento de Recursos
Humanos. Saben que existe una relacin indisoluble entre su tarea y la
labor de promover el aprendizaje . Pero en muchos casos an ignoran
cmo proceder. Algunos suponen que basta con dar el ejemplo: si pro-
ducen resultados extraordinarios y mejoran visiblemente su propia ca-
pacidad, inspirarn a otros. Pero en la prctica esto no es suficiente. Es
necesario demostrar que se cree en la empresa y sus integrantes.
Las disciplinas del aprendizaje constituyen un vehculo para ali-

mentar esta clase de liderazgo. En vez de iniciar una docena de pro-
yectos simultneos, es recomendable concentrarse en tres o cuatro,
siempre con una idea clara de los valores que se intenta comunicar.
Conviene comenzar con iniciativas que nos interesen profundamente,
por lo cual el dominio personal es una disciplina muy valiosa para los
directivos. Debemos demostrar visiblemente la voluntad de respaldar
las ideas rectoras que consideramos importantes , mientras permane-
cemos abiertos a la participacin y la opinin de los dems, para lo
cual son esenciales las aptitudes comunicativas de la visin comparti-
da. La comprensin de los puntos de vista ajenos tambin exige prac-
ticar la reflexin y la indagacin (modelos mentales ). La traduccin
de esta comprensin en innovaciones de infraestructura reforzar el
campo que creamos , para lo cual se necesitan las aptitudes de diseo
del pensamiento sistmico. Por ltimo, la disciplina del aprendizaje
en equipo ser a menudo la esfera donde se sienta nuestro liderazgo.
CAIRIISMAY CAMPO DE IINFLUENCIIA
La tarea de construir un campo no depende del carisma ; ms an, si

alguien recurre al carisma y el poder personal para generar influen-
cia, no hay manera de propagar ese poder dentro de la organizacin.
El campo de influencia se apaga cuando esa persona muere o abando-
na la empresa . En cambio , recuerdo a un socio de una empresa conta-
ble a quien me haban presentado como un lder excepcional de la
comunidad de negocios de Toronto. Cuando lo conoc, me dije: "Este
hombre parece un ratn". Hablaba con un hilo de voz. Podra haber
actuado en una pelcula , en el papel del contador nervioso y tmido.
Una hora despus , sent ganas de abandonar mis estudios para ser un
contador colegiado como l . Rara vez un tema me haba interesado
tanto en mi vida. Ese hombre hablaba de los contadores como instruc-
tores y mentores: "Somos como sacerdotes para una organizacin. Es-
tamos en cualquier parte donde se requiera nuestro asesoramiento.
Ofrecemos nuestros mejores consejos ; les indicamos cmo llegar
adonde van". Este hombre atraa a los contables jvenes ms talento-
sos de Amrica del Norte. Les encantaba trabajar con l. Consagraban
su vida a esa visin de la contabilidad como una profesin servicial. Su
carisma no surga de su personalidad sino de lo que vea, lo que de-
fenda, de su capacidad para expresarlo en un campo que influa so-

bre miles de personas. -RS.
EL LIIIIDER COMO MAYORDOMO
Block arguye con elocuencia que el liderazgo en una organizacin in-

teligente difiere muchsimo del modelo autoritario y carismtico pre-
dominante. La "mayordoma" es, segn Block, "la voluntad de respon-
sabilizarse por el bienestar de la organizacin, trabajando al servicio de
quienes nos rodean en vez de controlarlos. Es responsabilidad sin con-
trol ni acatamiento". Los cambios que sugiere Block incluyen innova-
ciones en los reglamentos y las remuneraciones. La imagen de una or-
ganizacin conducida por dirigentes que son "mayordomos" constituye
una vvida visin. -CR.
.............
D OMIINANDO NUESTRO IIDESTIINO
Aunque Jack Welch, gerente general de General Electric, tal vez nunca
haya odo hablar de organizaciones inteligentes, su estilo de liderazgo
refleja, dentro del contexto de una compaa muy jerrquica, muchas
Q5
de las prcticas que se recomiendan en el libro de Noel Tichy y Strat-
ford Shermann, Control Your Destiny Or So7neone Else Will (Nueva York:
Currency Doubleday, 1993). El consejo ejecutivo de Welch, por ejem-
plo, que comprende a los doce presidentes de compaa de GE y otros
altos directivos, es un ejemplo cabal de aprendizaje en equipo y de dis-
cusin experta. Los integrantes del equipo de Welch llevan a la mesa
todos los problemas de negocios concebibles, y los encaran en una
conversacin sin trabas, sin sentirse obligados a llegar a una decisin.
Lo ms importante es que los autores del libro nos demuestran que
Welch sabe aprender. Pas de una visin verticalista (la famosa consig-
na de que todas las empresas de GE tenan que ser nmero uno o n-
mero dos en sus mercados) a una organizacin donde prevalece el
aprendizaje. -RR.
Los primeros pasos ]$
10 Reinventando Has re acbniies

464
Cmo disolver los obstculos a Ha colaboracin
Charlotte Roberts
os lmites que separan a las personas pueden socavar los ms fer-

L vientes deseos de aprender en equipo y de fomentar la inteligencia
colectiva. En 1992 el director de un gran hospital privado me invit a
pasar un da con su equipo de ejecutivos. Por telfono me adelant que
el equipo tena graves problemas de comunicacin y aprendizaje, pero
cambi totalmente de actitud cuando nos reunimos con su gente. "-
Charlotte -me dijo-, ya practicamos el aprendizaje. Slo necesitamos
afinar nuestros planes de accin." El nico factor que haba cambiado
era la presencia de la gente con quien l entablaba una relacin verti-
calista. Durante la reunin, pues, me mantuve alerta a otros indicios
que sealaran problemas de relacin entre los miembros del equipo.
A pedido del director, hablamos de una definicin del aprendizaje.
Durante un descanso, dos ejecutivos me comentaron que era como
discutir, como los escolsticos, cuntos ngeles bailaban en la cabeza
de un alfiler. La deferencia que demostraban ante el jefe, que se
transformaba en cinismo cuando hablaban a sus espaldas, era otra se-
al. De vuelta en la reunin, un miembro del equipo tuvo la audacia
de declarar que no crea que constituyeran una organizacin inteli-
gente ni una organizacin de calidad. El director le record el eleva-
do puntaje que haba obtenido el hospital en una evaluacin realizada
por un comit que l haba designado. Otros dos ejecutivos se apresu-
raron a respaldar al director. El autor de la objecin se repleg como
un cachorro asustado. Al parecer la gente no estaba en libertad de ex-
presar sus desavenencias. Al cabo de varios episodios similares, pre-
gunt si la gente del resto del hospital estaba dispuesta a decir la ver-
dad o si slo le decan al director lo que l quera or. Nadie
respondi. Todos ordenaban papeles o desviaban la vista. Otra pista,
pens; la incomodidad de todos era palpable.
Por ltimo, cuando termin el primer da, un vicepresidente (que
en la reunin haba perorado sobre las actitudes positivas) me llev
aparte y murmur: "No, no somos una organizacin inteligente". Ni
siquiera poda contratar a su propia gente, pues el director deba
aprobar todas las contrataciones. Dos pistas ms: lo que l haba di-
cho, y el momento que escogi para decrmelo.
Me han dicho que este equipo an tiene problemas para aprender

y comunicarse. Sus problemas surgen de los supuestos de los miem-
bros del equipo sobre la naturaleza humana, y sobre el modo en que
deben comportarse los gerentes cuando estn juntos. Para progresar,
estos equipos deben reinventar sus modelos de las relaciones huma-
nas. Esto requiere profundas reflexiones sobre creencias fundamenta-
les acerca del yo, el trabajo y el poder. Tambin requiere la modifica-
cin de las estructuras ms celosamente protegidas de la organizacin,
las que se relacionan con los ascensos y las remuneraciones. Es una ta-
rea larga y dificultosa, sobre todo en una organizacion cuyos dirigen-
tes se resisten a cuestionar sus premisas. Pero en la prctica, el trabajo
puede comenzar por dos vas fundamentales: la intimidad y la autori-
dad compartida.
LE
IINTIIMIIIIDAIID
La palabra "intimidad" deriva del latn intimas, es decir, "lo ms inte-

rior", "el fondo de", de donde proviene intimare (llevar dentro de al-
go, dar a conocer"); ello nos recuerda que aluda, ms que a la cerca-
na emocional, a la voluntad de comunicar algo con franqueza. -CR
..............
dnntimidad
HACE POCO TIEMPO VI EL PODER DE LA INTIMIDAD EN UNA COMPAIA MANU-

facturera de alta tecnologa. Antes, cualquier pregunta sobre las nece-
sidades de la clientela tena que pasar por ventas. Ahora, un grupo se
rene regularmente para tratar un proyecto: el diseo, construccin e
instalacin de una fbrica perteneciente a uno de sus principales
clientes. El cliente hizo un requerimiento singular y complejo: desa-
rrollar un grupo de robots interactuantes que "leyera" el trabajo de
los dems a medida que el producto se desplazaba por la cadena de
montaje. Como los miembros del equipo haban pasado un tiempo
aprendiendo a conocerse, saban cundo escuchar las preguntas y opi-
niones de los dems. No hacan promesas que no pudieran cumplir.
Cuando conversaban por separado con el cliente, no se contradecan;
cuando haba malentendidos o desacuerdos, podan investigarlos sin
sentirse paralizados. Formaban una unidad consagrada a servir a la
clientela, no un grupo de eglatras y "expertos" rivalizando por el re-
conocimiento y el control de la situacin.
En las organizaciones la intimidad comienza con el compromiso de
conocer a la gente que est detrs de la mscara de un ttulo, un pues-
to o una funcin. Los integrantes de un equipo donde reina la intimi-
dad conocen las predilecciones de los dems. Exponen con franqueza
sus creencias, sentimientos, pensamientos y aspiraciones. Saben equili-
brar la indagacin con el alegato; esta habilidad resulta ms fcil de
adquirir y practicar cuando existe un nivel mnimo de intimidad. Si
uno dirige un grupo donde hay intimidad, puede obtener ms lealtad
de la que se gana con una mera posicin de autoridad. Tambin ob-
tendr mayor continuidad, pues los empleados que se sienten valora-
dos suelen quedarse en la organizacin.
Para generar intimidad, converse de una manera que la induzca.
Ello no significa entrometerse en los secretos, transgredir los lmites
del decoro ni husmear en asuntos privados. La intimidad no procura
presionar a nadie para que revele los detalles de su vida personal ni
sus deseos personales. Lo que cuenta son las opiniones verdaderas so-
bre una idea, sus incertidumbres y nuestras opiniones sobre los fraca-
sos propios y ajenos y las "vacas sagradas". Si alguien manifiesta disgus-
to o desinters en cierto asunto, pregntele el porqu. Si alguien nos
pregunta, respondamos con franqueza. Los ejercicios de visin com-
partida tambin generan una atmsfera de intimidad: cuando nos in-
teresa profundamente la concrecin de un propsito comn, recono-
cemos la necesidad de las aportaciones de los dems.
Aunque la intimidad ofrece una rica sensacin de participacin,
tambin implica vulnerabilidad. Cuando alguien explora sus modelos
mentales y su visin y valores personales, queda "expuesto" mental,
emocional y socialmente. No dispone de libertad para hacer cosas a
hurtadillas, para retener informacin, para fingir que sabe algo que
no sabe, o para proponer y ejecutar normas que lo favorecen a costa
del equipo. La intimidad requiere que seamos dignos de confianza,
porque sabemos que un propsito comn nos une al equipo. La falta
de confianza que prevalece en la mayora de las organizaciones no es
la causa de la falta de intimidad, sino un sntoma de ello.
Muchos directivos dudan del valor de la intimidad y de su capaci-
dad para afrontarla. "Cmo puedo entablar intimidad con toda la
gente de mi equipo -se preguntan-, cuando no tengo tiempo para
hablar con todos los nuevos?" Puede requerir ms tiempo y atencin
al principio, pero pronto permite ahorrar tiempo. La gente que se en-

tiende ntimamente delperdicia menos esfuerzos. No tiene que corre-
gir errores provocados por decisiones precipitadas ni escribir memo-
randos para protegerse de los ataques de sus colegas. La calidad de las
decisiones mejora, gracias a la franqueza y la fidelidad a un propsito
comn. Si hay menos personas para realizar ms tareas, la superviven-
cia del proyecto a menudo depende del nivel de intimidad.
Algunos ejecutivos temen que esta actitud pueda provocar malen-
tendidos sexuales. Otros temen el racismo, o incmodas desavenen-
cias. Pero la intimidad no equivale a sexualidad en el lugar de trabajo,
ni significa dar rienda suelta a los impulsos emocionales. La gente que
tiene experiencia con la intimidad sabe que expresar los sentimientos
es una aptitud como cualquier otra. Mejora con la prctica. En el tra-
bajo es posible expresar una amplia gama de sentimientos, desde el
inters genuino que reservamos para los amigos hasta el respeto por
los colegas que contribuyen a crear un producto o servicio. Sea como
fuere, los empleados menores de cincuenta aos parecen sentirse ms
cmodos con esta clase de expresin. En muchos casos, la exigen.
Una organizacin que desee atraer a los mejores no tiene ms opcin
que permitir la manifestacin de sentimientos humanos en el lugar de
trabajo, reconociendo a la persona como una totalidad, no slo como
una funcin.
Autoridad compartida
AUTORIDAD
LE
Como la palabra "autor", este vocablo se remite al griego authentikos,

que significaba hacedor, maestro o creador. Nuestra acepcin de "au-
toridad" (la posesin del derecho y el poder para mandar) surge del
hecho de que el creador de una obra artstica o artesanal tiene poder
para tomar decisiones sobre ella. -CR.
...............
TRADICIONALMENTE LA AUTORIDAD CONSISTE EN LA CAPACIDAD DEL JEFE

para mandar y tomar decisiones. Como los directivo- pueden ordenar
Los primeros pasos ]]
a los dems qu hacer, se los considera obligados a ser "autores" de to-

das las decisiones crticas, al estilo de dictadores benvolos.
Pero en las nuevas relaciones laborales, la autoridad se comparte.
Ello significa responsabilidad mutua por los mismos efectos, aunque
la autoridad no est compartida explcitamente. Como sugiere nues-
tro lxico, sin autoridad compartida no puede haber creatividad ni au-
tora compartida. Si t y yo trabajamos juntos, nos vemos como coau-
tores. Podemos continuar tomando decisiones individuales, pero lo
hacemos con pleno conocimiento de nuestro propsito comn, y de
los pensamientos y sentimientos del otro.
Cuando describ este modelo de autoridad en una compaa, un ge-
rente me pregunt: "Pero quin toma las decisiones difciles?" La pre-
gunta implicaba un difundido modelo mental sobre decisiones difci-
les: como suponen efectos dolorosos (que a menudo incluyen
despidos, recortes salariales y descensos de categora), un equipo es in-
capaz de comprenderlas, y mucho menos de tomarlas. Yo propongo
otro modelo mental: como estas decisiones son tan crticas, y afectan a
tanta gente, es perentorio que participen las personas que resultarn
afectadas o sern responsables. Cmo se asegura la honestidad de los
que toman las decisiones? Garantizando que todos tengan en cuenta
las implicaciones de largo plazo, impidiendo el predominio de los inte-
reses personales y compartiendo una informacin precisa y completa.
S de un banco que aprendi los beneficios de la autoridad com-
partida cuando la cajera de una apartada sucursal, a solas un viernes
por la noche, se qued sin cambio treinta y cinco minutos antes de ce-
rrar. Mientras una larga fila de personas aguardaba para cobrar sus
cheques del sueldo, comenz a redondear sus desembolsos hasta un
dlar. Cuando se qued sin billetes de un dlar, los redonde hasta
cinco. Incluso lleg a redondear hasta los prximos diez antes de ce-
rrar la ventanilla. Cuando el supervisor cont el dinero, la cajera ha-
ba entregado 320 dlares de ms. Pero el banco estima que esa noche
gan cien clientes nuevos a travs de las referencias. La cajera no te-
ma represalias; ms an, el banco la seal como una herona.
Cuando un grupo comienza a compartir la autoridad, la intimidad
adquiere un valor aadido: crea la atmsfera para respaldar decisio-
nes difciles en momentos difciles.
Un nuevo modelo de llar Irellaccionne

Qu debe hacer un equipo de ejecutivos para promover nuevas for-
mas de relacin?
Compartir la informacin importante, sabiendo que ello supone

capacitar a la gente para comprender la informacin. Como mucha
gente cree que su autoridad deriva de ocultar informacin, los di-
rectivos deben ser los primeros en abrirse. La informacin que los
directivos opten por compartir debe revestir una manifiesta impor-
tancia, vital para los esfuerzos del equipo, preferiblemente si hasta
ahora ha sido confidencial.
Para un buen modelo de informacin compartida, vase " El juego de los nego-
11 cios", al final del captulo 88.
Compartir la gloria. La colaboracin, la autoridad compartida y la

intimidad no pueden existir cuando una persona -y menos si es el
`jefe"- se adjudica todos los mritos de una tarea.
Reconocer y recompensar la franqueza y la apertura. Los directivos
deben ser ejemplos de ello en reuniones y otras circunstancias.
Promover y recompensar la colaboracin grupal, sobre todo cuan-
do se realiza entre diversas funciones, y en todos los niveles de la
organizacin.
11 Vase " Buscando un colaborador ", a continuacin.
Entablar dilogos o discusiones expertas concentradas en el modo

en que la gente percibe sus relaciones. Es preferible hacerlo des-
pus que un grupo ha tenido cierto contacto con el aprendizaje en
equipo y la expresin de modelos mentales. Hace poco tiempo, por
ejemplo, ayud a un equipo de ejecutivos que afrontaba la absor-
cin de la empresa a expresar sus temores acerca de los criterios de
la nueva organizacin:
Cada uno de ellos complet la frase: "Me ir de esta empresa al
instante si..."
.. me piden que espere a que los nuevos directivos me indiquen
qu hacer", complet uno.
... no tengo autoridad suficiente para cambiar nada", dijo otro.
.. el presidente de nuestra divisin renuncia, pues en el pasado
ha compartido mis valores y ha sido mi mentor".
La declaracin de estos lmites y su prdida potencial constituy un

elemento clave para adaptarse al nuevo sistema. La libertad de ha-
blar sin reservas sobre sus temores era indicio de las nuevas relacio-
nes que haban entablado, y les infundi valor para enfrentar con
franqueza la nueva organizacin.
Buscando un co'aborador
Bryan Smith, Charlotte Roberts
S i tratamos de crear una organizacin inteligente, con frecuencia

vemos con desazn cun lejos estamos de nuestros objetivos. Esto
puede ser desalentador, sobre todo durante las inevitables etapas en
que nos topamos con resistencia, hostilidad y demoras en el sistema.
La estrategia ideal consiste en moverse gradual y continuamente
hacia la visin que se tiene de la organizacin, aprendiendo a convivir
con el estrs y la tensin emocional. Pero no es fcil, y todas las estra-
tegias convencionales para enfrentar esa tensin empeoran las cosas.
Los ejecutivos defraudados ejercen mayor presin, reducen el alcance
de su visin ("No es preciso introducir una reforma completa") o nie-
gan su tensin emocional, por temor a entorpecer la marcha ("Las co-
sas no estn tan mal"). Estas estrategias conspiran contra nuestro pro-
psito. Al menos como vlvula de seguridad para preservar el proyecto
de cambio, es preciso encontrar un modo de conocer nuestra tensin
emocional sin ceder ante ella. Es preciso asegurarnos de que cuida-
mos de nosotros mismos.
Algunos afirman que pueden irse a meditar a solas y despejar la
tensin emocional, pero en general es aconsejable buscar un colabo-
rador de confianza. Los lderes, al margen del "rango", necesitan un
colaborador con quien hablar y en quien confiar mientras atraviesan
las difciles fases del cambio.
Por qu es tan importante la presencia de un colaborador? Porque
la gente del equipo y del resto de la organizacin desea que el lder
proyecte apertura y franqueza, lo cual incluye el aplomo para expresar
sus creencias y admitir sus inseguridades. Le resultar ms fcil si est
en contacto con alguien que le ayude a revelar sus pensamientos, sen-
timientos y aprensiones.
Como dice Larry Wilson, fundador de Wilson Learning, nuestro co-

laborador debe ser una "persona nutricia": alguien cuya cara se ilumi-
ne cuando entramos en la habitacin y que no tenga planes para me-
jorarnos. Los colaboradores deben tener una visin de nuestro
potencial, pero aceptarnos tal como somos. Al examinar las relaciones
ntimas de nuestra vida, quiz descubramos que slo un par de perso-
nas satisfacen estos criterios, y que nuestra pareja no est necesaria-
mente entre ellas.
No se trata de buscar una persona comprensiva en quien "descar-
gar" nuestra zozobra cuando salimos del trabajo. En trminos sistmi-
cos, cuando "descargamos", desplazamos el peso de nuestros senti-
mientos hacia nuestro interlocutor. Si generamos una fuerte tensin
emocional en el trabajo, la llevamos a casa y la descargamos en un
amigo o cnyuge, hay una liberacin catrtica que nos despoja de la
tensin. Entonces estamos preparados para regresar y acumular ms
tensin negativa, mientras nuestro amigo o cnyuge comprueba que
una vez ms lo han usado como receptculo de nuestros sentimientos
negativos.
Por otra parte, cuando encontramos un colaborador valioso rela-
cionado con el trabajo, diseamos una solucin ms fundamental
donde la tensin es nombrada, presenciada y utilizada como energa
para influir sobre el sistema laboral. Nuestra meta es forjar una alian-
za, crear un compromiso recproco donde haya plena confianza y li-
bertad de expresin. Es importante que el futuro colaborador se tome
tiempo para decidir si aceptar ese papel. Hay que describirle los cam-
bios que prevemos y exponer claramente nuestras expectativas, pre-
guntarle si est dispuesto a actuar como caja de resonancia, colega y
consultor personal.
Dada la realidad actual de la organizacin donde trabajamos, nos
puede resultar difcil imaginar este tipo de colaboracin. Quiz nece-
sitemos construirla fuera de la organizacin al comienzo. O quiz de-
bamos continuar a solas. Pero tengamos en cuenta que, en definitiva,
estamos tratando de incorporar a nuestra personalidad y nuestra orga-
nizacin la capacidad para alcanzar este tipo de colaboracin.
Un dilogo con un buen colaborador nos permite desquitarnos sin
necesidad de tomar una decisin inmediata. Podemos expresar nues-
tra tensin emocional en palabras, gestos, lgrimas o protestas airadas,
pues ello forma parte del proceso. Nuestro colaborador puede sor-
prendernos con frases como "Veo que es peor de lo que das a enten-
der. Ests profundamente herido". Hay un momento de gran libera-
Los primeros pasos 8 1
cin y conciencia cuando reconocemos que otra persona ha expresa-

do lo que sentamos bajo la superficie. Este dilogo tambin puede re-
cordarnos que, si bien nuestros sentimientos son legtimos, tambin
pueden cambiar pronto; nuestro compromiso, por parafrasear a
Gandhi, es con la verdad tal como la vemos a cada momento, no con
la coherencia.
Siempre conviene comunicar al colaborador qu clase de atencin
se desea. Los colaboradores pueden escuchar como una simple caja
de resonancia, sin respuesta verbal pero con una gran respuesta emo-
cional. Pueden escuchar y ofrecer respuestas que demuestran la per-
cepcin que otros tendrn de nuestros comentarios. Pueden asesorar-
nos sobre estrategia y tctica, u ofrecer comentarios ms abarcadores.
De un modo u otro, estas conversaciones son una suerte de transfor-
mador, que provisoriamente aade capacidad a nuestros circuitos
emocionales. Ello nos permite transformar nuestra tensin emocio-
nal, que no tiene rumbo y es pura electricidad esttica, en energa
aprovechable. Un colaborador no ayuda en mucho diciendo cmo
reaccionan los dems miembros del equipo ante la situacin, ni res-
pondiendo: "De nada te sirve enfadarte". La gente necesita un colabo-
rador precisamente porque necesita que le ayuden a ver sus senti-
mientos.
Tampoco ayuda que alguien diga: "Qu piensas hacer con tu enfa-
do?" Hay una profunda diferencia entre los actos que podemos reali-
zar cuando nos impulsa el deseo de reducir la tensin emocional y las
medidas estratgicas que surgen cuando la tensin se transforma en
energa positiva y creativa.
Con el tiempo, nuestro colaborador quiz sea el primero en reco-
nocer el punto crtico en que la organizacin ha recorrido ms de la
mitad del camino que conduce a la nueva realidad. Ambos pueden
elaborar preguntas o mediciones para verificar el supuesto de que la
organizacin ha "doblado la esquina". Una vez que cuente con las
pruebas, usted podr hacer por la organizacin lo mismo que su cola-
borador hizo por usted: sealar la luz que brilla al final del tnel.
11 0
9
Cmo orientarse en Haz cinco disciplinas
Charlotte Roberts , Bryan Smith , Rick Ross
IFracttiq ne las cinco durante eh primer ao
ALGUNOS GERENTES DICEN: "HABLEMOS SOLO DE PENSAMIENTO SISTMICO Y

modelos mentales. El dominio personal y la visin compartida no me
interesan". Ansan un desafo intelectual, pero no quieren abordar los
"intrincados" temas relacionados con la intimidad y el crecimiento
personal.
Pero cada disciplina contribuye a que la prctica de las dems resul-
te ms fructfera. Comparamos las cinco disciplinas con una mano.
Podemos aprender a usar slo dos dedos, pero es difcil mover un pi-
caporte con slo dos dedos.
Es difcil practicar las cinco disciplinas -o ms de dos- al mismo
tiempo. Recomendamos un avance progresivo. El trabajo sobre pensa-
miento sistmico conduce naturalmente al trabajo con modelos men-
tales. De ah pasamos fcilmente al aprendizaje en equipo. Ello puede
conducir a un proyecto de visin compartida, que a la vez nos recor-
dar la necesidad de trabajar en la visin personal. Pensando en la
realidad actual, regresamos al pensamiento sistmico y reiniciamos el
ciclo, o pasamos a otro ciclo.
Domine los requisitos bsicos

desde un principio
ALGUNOS REQUISITOS TIENEN VALIDEZ UNIVERSAL:
Antes que la gente se rena a practicar discusin experta, dilogo y

otras aptitudes de aprendizaje en equipo, debe aprender indaga-
cin (captulo 36) y reflexin (captulo 35).
El trabajo con visiones compartidas resulta ms natural para la gen-
te que ha formulado una visin personal (captulo 26).
El trabajo sobre arquetipos (captulo 17) debe preceder todo inten-
to de modelacin sistmica.
Mantenga un mapa retirospectivo
NO EXISTE UN MAPA VIAL ESPECIFICO: CADA QUIPO CREA SU PROPIA "LINEA

narrativa". En algn momento del proceso, sin embargo, conviene mi-
rar atrs y reconstruir un mapa grupal. Por qu comenzamos donde
comenzamos? Por qu escogimos este rumbo? Cmo modificara-
mos nuestro prximo avance? La memoria colectiva del trayecto pue-
de revelar mucho sobre el rumbo futuro.
PUNTO DE INGRESO # 1: DE LA VISION PERSONAL A LA COMPARTIDA

Comience con la visin individual (captulo 25), luego pase a la "crea-
cin conjunta" de visiones compartidas (captulo 47). La visin com-
partida se convierte as en un marco para disear los prximos pasos
de la organizacin (usando las "prioridades estratgicas" que se descri-
ben en el captulo 50). Las organizaciones que no estn en crisis, y
que gozan de un nivel aceptable de comunicacin interna, pueden co-
menzar aqu. Los directivos deben sentirse cmodos desde un princi-
pio, dedicando horas a reunirse con empleados y gerentes para deli-
near conjuntamente una visin del futuro de la empresa.
PUNTO DE INGRESO # 2: ESTUDIO SISTEMICO

Las culturas muy racionales, como las empresas financieras o de inge-
niera, aprecian este enfoque. Comience por definir las estructuras de
la empresa y su relacin con el exterior, buscando estructuras que es-
tn afectadas por los modelos mentales invisibles de la organizacin.
Se pueden usar tcnicas de modelacin por ordenador (captulo 22),
que para otras compaas resultan desconcertantes. Con el tiempo, es-
te camino conduce a una visin compartida. "El sistema fija nuestras
metas -puede ser la conclusin-. Nosotros mismos debemos fijarlas."
Sugerimos el ejercicio "Recobrando una visin" (captulo 49). De
ah se pasa al dominio personal. De qu otra manera puede la gente
fijar sus metas con eficacia? Esta medida no constituye un gesto "blan-
do" de altruismo, sino que se realiza en el contexto de objetivos "du-
ros" arraigados en el inters estratgico de la organizacin.
PUNTO DE INGRESO # 3: UN EQUIPO AUTONOMO

Tpicamente, cuando se desea empezar por aqu, hay que hacer un
poco de "limpieza". La gente tiene la sensacin de que no puede avan-
zar sin haber limpiado sus relaciones. Ello insta a algunas organizacio-
nes a comenzar por el dilogo (captulo 54) o la discusin experta
(captulo 57). Los proyectos de aprendizaje en equipo invariablemen-
te llevan a una discusin sobre los roles y el mejor modo de lograr que
concuerden la conducta, las actitudes y las posiciones de la gente (va-
se la nota de David Kantor en el captulo 61). Con el tiempo el equipo
reconoce que no est aislado, que necesita comunicar su nueva com-
prensin al resto de la organizacin. Ello suele requerir trabajo con
pensamiento sistmico y visin compartida, tal vez junto con represen-
tacin grfica de procesos (vase el captulo 23).
PUNTO DE INGRESO # 4: REALIDAD ACTUAL (AUTOEVALUACION)

Comencemos con un anlisis de la capacidad actual de la organiza-
cin. Utilicemos herramientas de pensamiento sistmico y otras he-
rramientas de autoevaluacin para definir los sistemas (internos), el
entorno (externo) y el carcter de la organizacin. Tengamos en
cuenta los puntos de vista de la gente que est afuera de la organiza-
cin (clientes, proveedores, competidores). El artculo de Kees van
der Heijden (captulo 41) describe una tcnica til. Luego pasamos a
otras disciplinas.
PUNTO DE INGRESO # 5: COMENZANDO DESDE ARRIBA

Si la organizacin sufre una crisis moral o financiera, el equipo de eje-
cutivos tal vez decida comenzar con un proyecto de aprendizaje. Ello
requiere dos iniciativas simultneas: aprendizaje en equipo (para re-
flexionar sobre la experiencia del equipo ejecutivo) y visin comparti-
da (para comprender las aspiraciones colectivas del resto de la organi-
zacin). El equipo asume la mayor responsabilidad por el cambio en
las primeras etapas; debe estar dispuesto a disponer de tiempo para su
propio trabajo con modelos mentales y arquetipos (vase la nota de
Charlie Kiefer en el captulo 66).
PUNTO DE INGRESO # 6: PROBLEMAS CRONICOS

Los ejercicios como los "cinco porqus" (captulo 16) comienzan con
problemas crnicos. Puede el equipo identificar causas fundamenta-
les? Para comprender las causas, la gente debe participar en todos los
niveles del sistema que crea el problema. De la dinmica de sistemas
podemos pasar a modelos mentales y aprendizaje en equipo.
PUNTO DE INGRESO # 7: REVISION DE LA INFRAESTRUCTURA

Algunas organizaciones comienzan con un anlisis general de las pol-
ticas actuales. Qu aspectos respaldan el aprendizaje? Cules inhi-
ben o bloquean el aprendizaje? Es muy promisorio comenzar con el
proceso presupuestario. Por qu se dise de esta forma? Cul era
su propsito? Dos tcnicas tiles para ello son la "contabilidad de do-
ble ciclo" (captulo 42) y el "factor destino" (captulo 49).
PUNTO DE INGRESO # 8: PROYECTO DE CALIDAD TOTAL

La iniciativa de introducir el aprendizaje a menudo comienza por la
gestin de calidad (captulo 68).
PUNTO DE INGRESO # 9: UN PUNTO DE INGRESO PERSONAL

Cualquier punto de este libro puede guiarlo hacia las cinco discipli-
nas. Si falla todo lo dems, remtase a los dos primeros ejercicios de
este libro: "Definiendo una organizacin inteligente" y "Diseando
una organizacin inteligente: primeros pasos" (captulo 7).
Bryan Smith
"ME GUSTARIA COMENZAR A TRABAJAR CON LAS DISCIPLINAS DE APRENDIZAJE

-dicen algunos directivos-, pero no tenemos cinco das para que la
gente aprenda dilogo ni pensamiento sistmico. Ni siquiera tenemos
una tarde para una reunin." Gran parte del tiempo est consagrado
a la planificacin estratgica anual y al proceso presupuestario: prepa-
rar y llevar a cabo incesantes esfuerzos para medir resultados, fijar ob-
jetivos, informar al directorio y los accionistas, elaborar presupuestos y
controlar el sistema. A menudo se pasa por alto que este proceso de
planificacin y presupuesto, si uno desea tomarse el tiempo para orga-
nizarlo de otra manera, constituye un magnfico punto de partida pa-
ra construir una organizacin inteligente.
La "contabilidad de doble ciclo" puede complementar este diseo (captulo 42).

11
Veamos por qu la planificacin y presupuestacin tradicionales fa-

llan en la mayora de las organizaciones a pesar de sus buenas inten-
ciones. Se supone que el sistema contable, donde se crean pronsticos
presupuestarios, es neutro, pero ejerce una poderosa influencia sobre
el rumbo y las metas de la organizacin. Por ejemplo, los presupuestos
suelen favorecer lo que dio resultado antes. Si las funciones como ser-
vicio a la clientela, donde puede haber gran potencial para el mejora-
miento, tenan poco presupuesto en el pasado, permanecen con poco
presupuesto en el futuro.
A menudo no hay oportunidad de hablar de ideas creativas, prop-
sito de la empresa, visin ni compromiso. En cambio, cada cifra de ca-
da propuesta se convierte en un pronunciamiento implcito sobre los
valores de la organizacin. El nico modo en que la gente puede ex-
presar sus valores -y obtener un presupuesto sustancial para su pro-
yecto- consiste en defender su posicin con tenacidad.
Esta experiencia frustrante a menudo lleva a decisiones arbitrarias.
Los resultados no satisfacen a nadie ni representan la perspectiva de
nadie, pero las medidas y restricciones que surgen de la reunin influ-
yen profundamente en la organizacin. No hay ninguna reaccin po-
sible salvo el acatamiento. Ningn empleado listo se opone a los n-
meros, porque es imposible oponerse a supuestos que no se han
explicitado. Pero desde el momento en que oye los objetivos, comien-
za a elaborar excusas crebles para justificar por qu no los alcanzar.
Por ltimo, como todos han callado sus opiniones, sentimientos y as-
piraciones, la gente siente una notable falta de entusiasmo. "Por qu
no hay compromiso?", se preguntan los contadores y el gerente gene-
ral. La respuesta es que el proceso ha conspirado desde un principio
contra todo compromiso.
PASO 1 : VISION PERSONAL

Esto se puede evitar con un cambio relativamente pequeo en el ciclo
de planificacin. Normalmente cada departamento pasa seis semanas
o ms preparando planillas de clculo para una reunin del equipo
de planificacin que durar una semana, y en la cual se librar un
duelo por las asignaciones. En cambio, el equipo de planificacin de-
bera reunirse primero, conversar sobre los intangibles. Dadas las frus-
traciones que siente la gente con las reuniones anteriores, en general
tiene un gran inters en toda sugerencia que indique otro modo de
planificar.
Comencemos con una reunin de tres das en un lugar apartado, con

la presencia de todos los directivos que participarn en el proceso de
planificacin. Comencemos por darles la oportunidad de hablar sobre
su visin personal acerca de su vida en general. Qu quieren para s
mismos en el futuro? Partiendo de esto, cmo puede su visin para la
organizacin reflejar y ampliar su visin individual? Es importante, al
comienzo de esta conversacin, legitimar la idea de que los ejecutivos
son factores esenciales para la compaa. Esta es su oportunidad de
preguntar: Qu crees que deberamos hacer con esta organizacin
para explotar su potencial? Eliminemos desde un principio el aire de
distanciamiento y presunta "objetividad" que suele rodear el proceso
de planificacin.
PASO 2: VISION COMPARTIDA
Durante esa misma reunin, se debe encauzar la conversacin hacia la

creacin de una visin compartida de la organizacin (o de la divisin
o unidad cuyos planes se estn preparando). No conviene comprimir
demasiado esta conversacin; el proceso de escucharse unos a otros es
tan importante como el producto final.
11 Vase el material sobre visin compartida en el captulo 47.
PASO 3: UN MAPA DE LA REALIDAD ACTUAL
Inevitablemente, la presencia de esa visin compartida genera un gra-

do de apertura, franqueza y curiosidad. Qu obstculos nos impiden
ir adonde queremos? Aqu podemos emplear diversas tcnicas para
construir un mapa de la realidad actual: pensamiento sistmico, ex-
presin de modelos mentales, planificacin por escenarios. A estas al-
turas, la diferencia con las discusiones tradicionales sobre presupuesto
es muy evidente. En lugar de callar sus intenciones, todos hablan
abiertamente sobre los aspectos que ven en la realidad actual.
PASO 4: QUE MEDIDAS TOMAR?
Habiendo elaborado una imagen comn de la realidad actual, el equi-

po pasa a considerar sus prioridades estratgicas. Por dnde empe-
zar? Qu medidas y decisiones se requieren? Slo ahora se puede
preparar una planilla de clculos, tomar la visin y traducirla a asigna-
ciones especficas: "Cmo asignaremos los recursos para lograr nues-

tra visin?"
11 Vase "Prioridades estratgicas " (captulo 50).
PASO 5 : ELECCION Y EJECUCION
Los pasos 1 a 4 se pueden dar en una bien planeada sesin de tres

das. Al final de esa sesin, cada participante tiene la oportunidad de
comprometerse con el plan estratgico, de elegirlo. Los participantes
regresan a sus respectivos sectores de la organizacin con el propsito
de construir sendos segmentos del plan. Conocen su papel en un pro-
grama sincronizado que abarca toda la organizacin. En reuniones re-
gulares que se celebrarn en el resto del ciclo de planificacin, que
dura de dos a tres meses, los directivos pueden seguir cotejando ob-
servaciones, coordinando experimentos que hayan decidido realizar
juntos, y diagramar la direccin del plan.
Este mtodo de planificacin, desde luego, no existe en el vaco.
Requiere el uso de las cinco disciplinas de aprendizaje, y no bastar
para crear los cambios que requiere la organizacin. Pero encauzar
la organizacin por otro camino y desencadenar un fructfero proce-
so de aprendizaje. Como los valores y rumbos se aclaran desde un
principio, despus no hay que dedicar tanto tiempo a pelearse por los
nmeros. Hay un alto nivel de compromiso, y una mayor sensacin de
responsabilidad compartida por responder al presupuesto total, no s-
lo a cada asignacin individual. Por ltimo, si las disciplinas de apren-
dizaje revisten algn valor, el nuevo proceso de planificacin ofrece a
los directivos la oportunidad de ver ese valor por s mismos, sin riesgos
para su propio grupo y sin necesidad de cuestionar frontalmente las
polticas y normas de la organizacin.
,T-P,'.en,g ai]n e
o
SiEtm co
3 Estraleglas para e
pensamnent anstmic
J im Boswell, un amigo nuestro que se cri en una granja, comenta
que los nios del campo aprenden naturalmente acerca de los ci-
s de causa y efecto que constituyen los sistemas. Ven el eslabona-
miento entre la leche, la hierba que come la vaca y el estircol que fer-
tiliza los campos. Cuando una tormenta se cierne sobre el horizonte,
aun un nio sabe cerrar la compuerta de un pozo de agua, sabiendo
que si se estropea tendrn que hervir el agua, o transportarla en cubos
desde lejos. Acepta sin dificultad un dato que es contrario a la intui-
cin: las mayores inundaciones constituyen el momento en que ms
se debe cuidar el agua.
En la vida de las organizaciones abundan estas paradojas. El mo-
mento de mayor crecimiento es el momento de planificar para tiem-
pos difciles. Las medidas ms productivas pueden ser las que ms con-
suman nuestros recursos. Cuanto ms luchamos por lo que deseamos,
ms conspiramos contra las posibilidades de conseguirlo. Estos princi-
pios sistmicos no son importantes en s mismos sino porque represen-
tan un modo ms fructfero de pensar y actuar. Para incorporarlos a
nuestra conducta se requiere lo que David McCamus, ex gerente gene-
91
ral de Xerox Canada, llama "visin perifrica": la capacidad de enfocar

el mundo con una lente de ngulo ancho, para ver cmo nuestros ac-
tos se relacionan con otras esferas de la misma actividad.
Un idioma universal
AUNQUE MUCHOS CONSIDERAN QUE EL PENSAMIENTO SISTMICO ES UNA

magnfica herramienta para resolver problemas, consideramos que es
ms potente como lenguaje, pues expande nuestro modo de abordar
los problemas complejos. Las construcciones sujeto-verbo-objeto de la
mayora de los idiomas occidentales (donde A causa B) tornan difcil
hablar de circunstancias donde A causa B mientras B causa A, y ambos
se relacionan continuamente con C y D. Las herramientas del pensa-
miento sistmico -diagramas de ciclo causal, arquetipos y modelos
informticos- nos permiten hablar con mayor soltura de las interre-
laciones, pues se basan en el concepto terico de los procesos de reali-
mentacin. La estructura por la cual los elementos de un sistema se
"alimentan" con una influencia e informacin recprocas puede gene-
rar crecimiento, producir decadencia o moverse naturalmente hacia
*La historia del un estado de equlibrio. *
concepto de Sabemos que "hablamos" con fluidez el idioma sistmico, como di-
realimentacin se ce nuestro colega Michael Goodman, "cuando se convierte en segun-
describe ms da naturaleza, cuando nos descubrimos pensando de esa manera,
detalladamente en el cuando no hay que traducirlo a un crculo causal o un arquetipo de
libro de George P. nuestro idioma para entenderlo".
Richardson , Feedback Daniel Kim, director de The Systems Thinker, seala que en algunas
organizaciones multinacionales donde no todos son hablantes nativos
Thought in Social Science
del mismo idioma se usan diagramas de arquetipos, cori los elementos
and Systems Theory
descritos en el idioma de cada participante, para deliberar sobre te-
(Filadelfia: University of
mas complejos. Aunque no entiendan las palabras de los dems, en-
Pennsylvania Press,
tienden que todos ven estructuras comunes.
1991).
En Federal Express, el trabajo con pensamiento sistmico en un la-
boratorio piloto de aprendizaje ha permitido mejoras sin precedentes
en la relacin con muchos clientes. Estos empezaron a notar que los
representantes de Federal Express eran ms abiertos, ms serviciales,
ms capaces de resolver problemas estratgicos. "No hubo un cambio
drstico de poltica -dice Pat Walls, un funcionario de la empresa
que coordina el proyecto del laboratorio de aprendizaje-. Cuando se
examinan las historias, se ve que este cambio surgi de cientos de pe-
Pensamiento sistmico 93
queos detalles que cada individuo haca a su manera. Es como esa

vieja expresin: 'Somos lo que comemos'. Si comenzamos a pensar de
otra manera, vemos las cosas de otra manera. Todos nuestros actos co-
mienzan a cambiar."
Si el cuerpo humano es "lo que comemos", nuestras organizaciones
se convierten en las historias que nos contamos a nosotros mismos.
Cuando se instituye la prctica del pensamiento sistmico, idealmente
mediante combinaciones complementarias de las herramientas que
describimos en esta parte del libro, terminamos por contarnos histo-
rias diferentes. Si estas historias son crebles y resonantes, cambia la
comprensin colectiva de la organizacin, y luego de sus operaciones.
Soportes par a el pensamient o sstmicco
EN LOS ULTIMOS AOS HA SURGIDO UNA NUEVA COMPRENSION DEL PROCESO

del cambio empresarial. No es de arriba abajo ni de abajo arriba, sino
que es participativo en todos los niveles y se configura segn la com-
prensin comn de un sistema. Ello es posible porque los arquetipos y
otras herramientas sistmicas han puesto el idioma de la dinmica de
sistemas en las manos de los equipos y en las paredes de las salas de
reunin, donde pueden alentar el aprendizaje en todos los niveles de
la organizacin. La gente tambin est explorando el pensamiento sis-
tmico en laboratorios de aprendizaje que se adecuan a su propia si-
tuacin y necesidades.
Hallar otro tipo de soporte en el captulo 23, "Pensamiento sistmico y mapas

de proceso: una combinacin natural". En el captulo 85 hay ms informacin
11 sobre los laboratorios de aprendizaje.
IPENSAMIIENTO SIISTEMIICO
LE
En su nivel ms amplio, el pensamiento sistmico abarca una amplia

y heterognea variedad de mtodos, herramientas y principios, todos
orientados a examinar la interrelacin de fuerzas que forman parte
de un proceso comn. Este campo incluye la ciberntica y la teora
del caos, la terapia guestltica, la obra de Gregory Bateson, Russell
Ackoff, Eric Trist, Ludwig von Bertallanfy y el Santa Fe Institute, y
una docena de tcnicas prcticas para graficacin de procesos. Estos

diversos enfoques comparten una idea rectora: la conducta de todos
los sistemas sigue ciertos principios comunes, cuya naturaleza esta-
mos descubriendo y analizando.
Pero hay una forma del pensamiento sistmico que se ha vuelto su-
mamente valiosa como idioma para describir el logro de un cambio
fructfero en las organizaciones. Esta forma, llamada "dinmica de sis-
temas", fue desarrollada por Jay Forrester y sus colegas en el MIT
(Massachusetts Institute of Technology) en los ltimos cuarenta aos.
Los mtodos y herramientas que describimos en esta parte del libro
-eslabones y ciclos, arquetipos, modelacin stock-and Jlou- tienen
sus races en la dinmica de sistemas, que permite comprender que
los procesos complejos de realimentacin pueden generar conductas
problemticas dentro de las organizaciones y los sistemas humanos de
gran escala. -PS, AK
SISTEMA
LE
Un sistema es una totalidad percibida cuyos elementos se "aglomeran"

porque se afectan recprocamente a lo largo del tiempo y operan con
un propsito comn. La palabra deriva del verbo griego sunistnai, que
originalmente significaba "causar una unin". Como sugiere este ori-
gen, la estructura de un sistema incluye la percepcin unificadora del
observador.
Como ejemplos de sistemas podemos citar los organismos vivientes
(incluidos los cuerpos humanos), la atmsfera, las enfermedades, los
nichos ecolgicos, las fbricas, las reacciones qumicas, las entidades
polticas, las comunidades, las industrias, las familias, los equipos y to-
das las organizaciones. Usted y su trabajo son elementos de muchos sis-
temas diferentes.-AK
...........
ESTRUCTURA SIISTIEMIICA
LE
Algunos piensan que la "estructura " de una organizacin es el organi-

grama . Otros piensan que "estructura " alude al diseo del flujo de tra-
bajo y los procesos empresariales . Pero en el pensamiento sistmico la
"estructura" es la configuracin de interrelaciones entre los compo-

nentes claves del sistema. Ello puede incluir la jerarqua y el flujo de
los procesos, pero tambin incluye actitudes y percepciones, la calidad
de los productos, los modos en que se toman las decisones, y cientos
de factores ms.
Las estructuras sistmicas suelen ser invisibles, hasta que alguien las
seala. Por ejemplo, en un gran banco que conocemos, cada vez que el
"coeficiente de eficiencia" desciende dos puntos, se ordena a los depar-
tamentos que recorten los gastos y despidan gente. Pero cuando se pre-
gunta a los empleados del banco qu significa el coeficiente de eficien-
cia, la respuesta es "slo un nmero que usamos". Si uno pregunta
" Qu sucede si esto cambia?", comienza a ver que cada elemento for-
ma parte de una o ms estructuras sistmicas.
La palabra estructura deriva del latn struere, "construir". Pero las es-
tructuras de los sistemas no se construyen necesariamente a sabiendas.
Se construyen a partir de opciones que la gente realiza consciente o in-
conscientemente a lo largo del tiempo. - RR, CR, AK
...........
EL PENSADOR SIISTEMIICO
Recomendamos calurosamente el newsletter The Systems Thinker, dirigi-

do por Colleen Lannon-Kim y publicado por Pegasus Communications
de Cambridge, Massachusetts, pues constituye una fuente de informa-
cin sobre los arquetipos (incluidos muchos arquetipos que no hemos
podido incluir en este libro) y los mtodos sistmicos. Los responsables
son versados en diversas disciplinas, no slo en pensamiento sistmico.
-AK
14 Qu esperar
dcH pen amni ento
Î1^^C^ll717 ko?
Base tambin el
captulo 4 de La Charlotte Roberts , Jennifer Kemeny
quinta disciplina, "Las
leyes de la quinta
disciplina" No hay respuestas correctas
COMO LA DINAMICA DE SISTEMAS ILUSTRA LAS INTERDEPENDENCIAS DEL SIS-

tema actual, nunca existe una sola respuesta correcta para una pre-
gunta. En cambio, la disciplina revela que existe una gran variedad de
actos posibles, algunos de los cuales conducen a cambios profundos y
otros a cambios superficiales. Adems de los resultados deseados, estos
actos producen, casi inevitablemente, algunas consecuencias no de-
seadas en otro sector del sistema. El arte del pensamiento sistmico
consiste, entre otras cosas, en evaluar las consecuencias del acto que
escogemos.
No se puede "dividir un c Hefannte en dos"

No SE PUEDE MODIFICAR EL SISTEMA (EL "ELEFANTE") DIVIDINDOLO EN
partes, sino que todos deben mirar juntos la totalidad. En conse-
cuencia, no es posible practicar el pensamiento sistmico en forma
individual, no porque la disciplina sea dificultosa, sino porque en un
sistema complejo los buenos resultados necesitan la mayor cantidad
posible de perspectivas. Cuando formemos un equipo, debemos cer-
ciorarnos de que todas las funciones pertinentes estn representa-
das, y obtener autorizacin de los directivos para proponer solucio-
nes interfuncionales, al margen de las susceptibilidades y polticas
internas. Ningn sector de la organizacin debe quedar "vedado" o
protegido. Tambin conviene incluir diversos estilos de aprendizaje
en el equipo.
El captulo 63 presenta herramientas para estudiar el estilo de aprendizaje de

11 un equipo.
Por su naturaleza, el pensamiento sistmico seala interdependen-

cias y la necesidad de colaboracin. A medida que el equipo contina
su labor, puede ser necesaria la inclusin de nuevos miembros, sobre
todo gente que antes era vista como rival pero que ahora juega en el
mismo bando.
ILa causas y efectos no estn estrechamente

relacionados en el tiempo y ell espacio
NO ACTUE CERCA DEL SINTOMA DEL PROBLEMA. REMONTE LA CORRIENTE Y

retroceda en el tiempo para eliminar la raz. A menudo la accin ms
efectiva es la ms sutil. A veces es mejor no hacer nada, dejar que el
sistema haga su propia correccin o gue la accin. Otras veces el pun-
to ms propicio se encuentra en un sitio inesperado.
Seymour Cray, fundador de la compaa Cray de informtica, supo-
na al principio que su mercado se limitaba a algunas aplicaciones pa-
ra superordenadores. A principios de los 80, para su asombro, comen-
zaron a surgir clientes con nuevas necesidades. Un ejercicio de
pensamiento sistmico le demostr que haba una oportunidad ines-
perada, no en su estrategia de comercializacin (publicidad dirigida a
un pblico tcnico), sino promoviendo la educacin para ingeniera
aeronutica y animacin cinematogrfica, tareas que requeriran su-
perordenadores.
Es posible tenerlo todo,

pero no al mismo tiempo
AL PROPONER SOLUCIONES SISTMICAS, TENGA EN CUENTA LAS INEVITABLES

demoras temporales. Por ejemplo, si usted propone una expansin
del personal, cunto tiempo se tardar en capacitar a los nuevos
empleados? Cmo afectar este proceso el tiempo del personal exis-
tente?
Aos atrs, trabajbamos con un fabricante de artculos para ofici-
na que elabor una estrategia para pactar alianzas con concesionarios
independientes. Tericamente luca maravillosa, pero cuando estudia-
mos las demoras del sistema vimos que estos concesionarios tardaran
dos aos en transformarse en organizaciones de ventas plenamente
desarrolladas. Como no haban preparado a la gente para la necesi-

dad de afrontar la expansin durante dos aos sin ventas, los defenso-
res de las alianzas tuvieron que renunciar a esa estrategia.
Las demoras temporales y otros aspectos sutiles del sistema slo se
evidencian con el tiempo y la experimentacin. Compromtase a exa-
minar continuamente el funcionamiento del sistema.
Las salidas fciles n o son salidas
CUIDESE DE LAS SOLUCIONES FACILES Y RAPIDAS. LA MAYORIA DE LA GENTE

prefiere intervenir en un sistema en el nivel de las normas, la estructu-
ra fsica , los procesos laborales, la circulacin de material e informa-
cin, los sistemas de remuneraciones y los mecanismos de control,
donde los elementos son ms visibles y se requiere menos destreza para
manipularlos . Pero el mayor potencial para el cambio se encuentra en
los elementos intangibles , como las actitudes y creencias de la gente.
Ellos permiten comprender por qu las normas, la estructura fsica y
los procesos laborales han cobrado su forma actual.
La conducta empeora emites de mejorar
CON FRECUENCIA, CUANDO UN PROYECTO SISTMICO PONE DE RELIEVE LAS

estructuras subyacentes , los miembros del grupo tienen momentos de
desesperacin . Jay Forrester ha dicho que la dinmica de sistemas es la
"nueva ciencia de la zozobra ", porque seala las limitaciones y flaque-
zas del pasado y enfatiza que el pensamiento de hoy ser la fuente de
los problemas de maana. Pero en realidad las cosas estn mejorando.
La gente nota que los problemas que antes eran "indiscutibles " afloran
a la superficie . Comprende que sus actitudes tradicionales han produ-
cido sus problemas actuales. Su nueva conciencia refuerza su esperan-
za de lograr el cambio.
Las normas empresariales no suelen manejar fcilmente esta nueva
conciencia. Hace poco tiempo , en una compaa de alta tecnologa,
un modelo sistmico revel que dos de los lineamientos establecidos
por el fundador eran la raz de su mayor problema: las demoras en la
distribucin . Los cuadros medios que desarrollaron el modelo se ne-
garon a presentarlo pblicamente . "No buscamos una confrontacin
-alegaron-. No queremos pisotear a nadie." Preguntaron si podan
"retocar" el modelo para presentar una respuesta sencilla, como "Ace-

lerar la produccin en lnea tres". Las demoras de distribucin an
continan.
Seleccione gente que est dispuesta a defender sus convicciones y
que sepa de antemano que sus consejos sern controvertidos. El equi-
po debe tener autorizacin de los directivos para actuar segn su crite-
rio, y poder para que sus propuestas se tomen en serio. Tambin debe
tener capacidad para realizar experimentos y actuar; no se puede com-
prender un sistema sin participar en el cambio. De lo contrario, el sis-
tema sabotear continuamente nuestras buenas intenciones.
5 M cordero de Brown e
una visnn ansmmnea
dcH mundo
Donella Meadows
Un sistema puede abarcar algo tan intangible como las arraigadas costumbres de
un cordero. Este relato sobre una intervencin sistmica fue escrito en 1992 por
Donella Meadows, escritora, ex modeladora sistmica, biofisica y profesora del
Dartmouth College. Al principio, Donella y sus colaboradoes, Sylvia y Don, lu-
charon contra el sistema, pero gradualmente aprendieron a trabajar con l. Al fin
todo se decidi mediante la paciencia ante una demora.
Nuestra oveja Brownie fue la ltima en parir este ao. Los corderos
nacen poco desarrollados y carecen de experiencia, as que es preciso
observarlos con atencin. Brownie logr parir el cordero sin ayuda, pe-
ro no saba qu hacer con l. Ni siquiera lo reconoca como propio.
Hay un momento milagroso despus del nacimiento, cuando la
oveja lame al cordero para secarlo y estimularle la circulacin, y pro-
duciendo tambin un fuerte vnculo qumico. La oveja emite un arru-
llo suave que no hace en ninguna otra ocasin. El cordero responde
con balidos. En ese momento se enamoran totalmente. Pueden identi-
ficarse mediante el olfato y el sonido, aun en un corral atestado de
ovejas y corderos. Despus de esa mgica vinculacin, la oveja ahuyen-
ta a los dems corderos, y slo queda satisfecha cuando sabe que su

precioso hijo est junto a ella.
Por alguna razn la qumica fall con Brownie. Sylvia descubri
que el cordero an estaba parcialmente envuelto en su saco amniti-
co, y Brownie corra alocadamente por el corral sabiendo que haba
perdido algo, aunque sin saber qu. He visto episodios similares, es-
pecialmente con aojos, y el resultado es un cordero abandonado.
Tenemos que adoptar y amamantar al pequeo con bibern cada
tres o cuatro horas, da y noche. Los corderos abandonados son con-
movedores porque se identifican con las personas, no con las ovejas,
y las siguen sin cesar. Pero con el tiempo los corderos abandonados
presentan problemas de desarrollo, por mucho que se los cuide. Las
ovejas son mejores mams que las personas para los corderos.
Sylvia y Don saban que era esencial que el cordero ingiriese el ca-
lostro, la leche rica en anticuerpos, as que llevaron a Brownie a un
pesebre. Como es molesto ordear una oveja a mano (tienen ubres
tan pequeas que hay que hacerlo con tres dedos y se tarda una eter-
nidad), armaron un puntal provisorio, de modo que Brownie qued
sujeta y de pie. El cordero poda alimentarse sin que ella lo ahuyenta-
ra. El cordero era fuerte y agresivo y aprovech las circunstancias.
Cuando llegu a casa, veinticuatro horas despus, el vientre del pe-
queo recin nacido estaba hinchado, y el cordero estaba eufrico.
Brownie estaba enfurruada, pero el cordero haba tenido un buen
comienzo.
Dejamos suelta a Brownie, con la esperanza de que se adaptara a
su beb. Pero ella le ech una ojeada al cordero y lo tumb. Es desco-
razonador ver una oveja que tumba a su hijito. La criaturilla se acerca
a su madre con entusiasmo, y ella lo arroja contra la pared del esta-
blo. Lo intenta de nuevo y recibe otro empelln. No podamos dejar
que las cosas siguieran as. Yo estaba dispuesta a rendirme, cuando
Don tuvo una idea brillante. "Saqumosla del pesebre y llevmosla
con las dems ovejas".
Repliqu que con eso no cambiaramos nada, pero no quedaban
muchas posibilidades, as que cog el cordero y dejamos suelta a
Brownie.
Ella regres al lugar donde haba nacido el cordero y se puso a bus-
carlo. Dejamos el cordero en el suelo, en ese sitio. Ella se alej y sigui
buscando, pero el astuto corderillo logr metrsele entre las patas y suc-
cionar un poco ms. El cordero estaba vinculado con la madre, y se es-
taba alimentando, as que retrocedimos, mirando ansiosamente.
Durante un da la tonta de Brownie registr el establo llamando con

balidos al cordero perdido, mientras el cordero perdido la segua sin
cesar. Era frustrante, como buscar una felicidad que est muy cerca si
uno sabe encontrarla. En algn momento, la mgica seal qumica se
activ, cuarenta y ocho horas despus del parto. Yo no saba que fuera
posible. A la maana siguiente Brownie haba dejado de quejarse y mi-
maba a su cordero, que se fortaleca a ojos vistas. * Si le ha gustado
esta nota,
adaptada a partir de la
correspondencia de
LA NUEVA CIENCIA Donella Meadow, le
agradar su libro The
Durante aos trat de responder una pregunta que consideraba im-
Global Citizen (Cavelo,
portante. En una organizacin, qu es lo que ms influye sobre la
California: Island Press,
conducta, el sistema o el individuo? Los principios de la fsica cuntica
1991).
me respondan con un vehemente: "Todo depende". Quiero comen-
tar, pues, dos libros que me han resultado muy tiles en este aspecto.
Belonging to the Universe (San Francisco: Harper, 1991) es una dialc-
tica entre ciencia y teologa escrita por Fritz Capra (el autor de El tao
de la fsica) en colaboracin con dos monjes benedictinos, David
Steindl-Rast y Thomas Madison. Ellos explican los cambios que supo-
ne el trnsito del pensamiento lineal al pensamiento sistmico, por
ejemplo, la diferencia entre ver las cosas como estructuras y verlas co-
mo procesos. Un rbol no es un objeto, sino una expresin de proce-
sos, tales como la fotosntesis, que vinculan el sol con la tierra. Lo mis-
mo vale para nuestros cuerpos, nuestros trabajos, nuestras
organizaciones y nosotros mismos.
El otro libro, El Liderazgo y la Nueva Ciencia (Ediciones Granica,
1994, Buenos Aires) de Margaret Wheatley, muestra que los descubri-
mientos cientficos del siglo veinte se pueden aplicar al mundo de la
gestin. Examina, por ejemplo, los sistemas autoorganizativos (donde
el orden surge del caos) como un prototipo para la gestin en entor-
nos turbulentos. Wheatley demuestra que es una persona que siempre
est dispuesta a aprender. En un punto, por ejemplo, se sienta junto a
un arroyo y se pregunta: "Qu puede ensearme el arroyo?" -RR
16 N ariradones
* sta historia La historia de Acune *

(como gran Los cuatro niveles de una visin sistmka
parte del material de
Jennifer Kemeny, Michael Goodman , Rick Karash
esta seccin del libro)
tiene su origen en el
Goodman, Kemeny y Karash, que intervienen con frecuencia en esta seccin,
material publicado en
constituyen el equipo de consultores en pensamiento sistmico de Innovation
Systems Thinking: A
Associates. Lo que comenz como un puado de escritos personales se transfor-
Language for Learning
m en un proyecto de colaboracin con nosotros, con miras a lograr algo que
andActing: The
nadie haba intentado: crear una gua exhaustiva para la prctica del pensa-
Innovation Associates miento sistmico, sin tecnicismos. Los tres estudiaron en la Sloan School del
Systems Thinking MIT, donde se desarrollaron muchos mtodos que aqu describimos. Los tres te-
Course Workbook nan gran experiencia en la creacin de modelos y la aplicacin del enfoque sis-
(Franinghan, tmico a empresas y organizaciones. Los tres, como lo atestiguan varios segmen-
Massachusetts: tos de este libro, son innovadores en este campo. Michael Goodman, director del
Innovation Associates, equipo, ayud a coordinar esta parte del libro.
1992).
Un buen pensador sistmico, sobre todo en un mbito empresarial,
es alguien que puede ver el funcionamiento simultneo de cuatro nive-
les: acontecimientos, pautas de conducta, sistemas y modelos mentales.
La Compaa Acme vende equipo industrial de gran calidad, conoci-
do por su diseo innovador y su durabilidad. Los principales clientes de
Acme suelen contarse entre los departamentos de compras ms presti-
giosos del pas, y muchos han sido clientes durante ms de treinta aos.
rae ueuiae ea* ceuato teo rae dea Mae de diefxdvui Ee tiewpa de ueeia (et tiewpa
dinamo eee a?& s0 . aumexiaa a coima de que cada pexeoua dedica a
1999 y ee ace~ahau dupua . aeatizax uua ueda) aw,ceafa
uu 16 % ex 1990.
A 8 e
roe eaaokeo de roe ueutae deeeieudeu Ee tiempa de uedta Ee pe* ciazt de eexui-
lacuwciu w~ dxeiemoe ie ea auweufa 21 % ex cia ae ceieuie ea queja
a puiceipiee de 1991 1991. 1992 . de exceda de kaaja y
y ee aee~exau despus. eetne eu 1992.
O
PRIMER NIVEL: ACONTECIMIENTOS EN ACME

A fines de 1992 los directivos de Acme se reunieron para analizar al-
gunos acontecimientos que inquietaban a la compaa. Cuando termin
la presentacin, los ejecutivos guardaron silencio cinco minutos.
"Estamos muy lejos de nuestros objetivos de ventas -dijo de pronto el
vicepresidente de marketing-. Recordemos a los vendedores que toda-
va son responsables de esos objetivos si quieren obtener bonificaciones."
"Necesitamos nuevas promociones y precios ms bajos -seal el
vicepresidente de ventas-. De lo contrario, nos costar reemplazar
nuestros viejos clientes por nuevos clientes. Adems, tambin quisiera
empezar a distribuir fuera de nuestra zona de servicios."
"Entiendo la necesidad de vender a bajo coste -dijo el vicepresi-
dente de manufacturacin-, pero estamos muy rezagados. Con todos
nuestros nuevos pedidos especiales, no podemos hacer grandes tan-
das. Eso nos est demorando. Adems tenemos problemas tcnicos
con el equipo. Haremos lo posible, pero les advierto que debemos
pensar en aadir recursos."
"De ninguna manera -dijo el gerente general-. No disponemos
de fondos. Tendrn que arreglarse con lo que tienen."
"No podemos ser ms flexibles? -pregunt el presidente-. Pode-
mos aceptar algunas inversiones, siempre que sean rentables y resuel-
van estos problemas."
A estas alturas, en muchas organizaciones, se deja de analizar el
problema para buscar soluciones a toda costa. Eso fue lo que hicieron
los directivos de Acme. Instituyeron un nuevo sistema para acelerar las
entregas. Para reducir los errores de facturacin y mejorar el servicio
a la clientela, ordenaron programas de capacitacin y una reedicin
mejorada de los manuales de instrucciones. Para impulsar las ventas,
instituyeron nuevas promociones de precios, permitieron ms entre-
gas especiales, fijaron mejores incentivos para las ventas y celebraron
reuniones motivacionales "para apremiar a los vendedores".
Lamentablemente, la rentabilidad y las ventas cayeron an ms en
los tres trimestres siguientes.
SEGUNDO NIVEL: PAUTAS DE CONDUCTA

Seis meses despus, el equipo de directivos se volvi a reunir. Como
antes, sugirieron posibles soluciones y sealaron posibles culpables.
Entonces el presidente dijo: "Esto no nos llev a ninguna parte la lti-
ma vez. Necesitamos un modo diferente de encarar las cosas".
"Las tendencias me han llamado la atencin -dijo el gerente gene-

ral-. Aqu tenemos muchos factores aparentemente no relaciona-
dos." Designaron un grupo de trabajo para investigar las pautas de
conducta del sistema a travs del tiempo. En vez de enumerar hechos
aislados, el grupo de trabajo seleccionara variables claves y las estudia-
ra hasta tres o cuatro aos atrs.
Dos semanas despus, el gerente general anunci: "Las tendencias
son peores de lo que pensbamos. Cuando unimos todas las cifras e
informes, demuestran que nuestros problemas de servicios han au-
mentado en los ltimos aos". Y proyect esta diapositiva:
Reeo~ Set awaaot de

ladowcin y uwdiicacin deL
pwgnar.ca de capacitacin (pana
neducin m^).
Ixatatan xua capacitacic y duttr
weatacia; oi wwixxiaa ha pwte-
eaw de eewicia a ea e@iexteta, pP,m
usan una xwdibicaciu det oiotema.
PaoLFe a
de Ae ueit
TIEW(P0
"Las ventas anuales -continu- han decado an ms desde 1991,
y no muestran indicios de subir."
TIEWtPO
Por ltimo dijo: "He aqu uno de nuestros indicadores del esfuerzo
de nuestros vendedores para obtener nuevas cuentas. Nos lleva ms
del doble de tiempo, en promedio, lograr una venta ahora que en los
aos 80".
Wta atuwctc del

Auntesla de Geaxpa fieuepa de ueKLa.
de uaxfa (21 %
eK 16 %O eK 1992)
(1990)
Kueuao prtox*ociouea (paeciao
eepecic c6, ele.)
pana. ~VA Po ue 1u
Los ejecutivos pronto comprendieron que estas tendencias no indi-

caban por qu algunas lneas caan mientras que otras ascendan.
Tampoco sugeran medidas. Las tendencias reforzaban la sensacin
de apremio, pero qu deban hacer?
TERCER NIVEL: ESTRUCTURA SISTEMICA

Entonces el gerente general dijo: "Es posible que estas tendencias se
influyan recprocamente de algn modo que no hemos visto?"
1, Por ejemplo?", pregunt el presidente.
"Cada vez que bajan las ventas, redoblamos nuestros esfuerzos para
conseguir nuevos clientes. Tal vez exista una relacin causal."
Hablaron una hora acerca de las interrelaciones entre estos facto-
res, examinando y desechando hiptesis, hasta que elaboraron un dia-
grama de un sistema simple: el sistema de ventas de Acme.
"Bien -dijo el vicepresidente de manufacturacin, siguiendo el
crculo desde la parte inferior derecha-. Veo por qu nuestras cam-
paas de ventas crean problemas de servicios. Ofrecemos demasiadas
promesas y servicios especiales. Si el cliente lo quiere color rosa, lo
pintamos. Si lo quiere a diez kilmetros de nuestra zona normal de
reparto, enviamos el camin. Esto presiona sobre las funciones de
manufacturacin y distribucin -seal a la izquierda- y aparente-

mente causa estragos en el servicio al cliente. Pero cul es la relacin
entre nuestros problemas de servicios y las ventas?"
"La relacin no es tan directa -dijo el gerente general-. "Los
problemas de servicios pueden surgir durante largo tiempo sin efec-
tos visibles. Pero al fin los clientes llegan a un lmite y estn demasia-
do enfadados para sernos fieles. Aqu se nota ese umbral." Seal la
parte superior. "A pesar de nuestros heroicos esfuerzos, han dejado
de comprarnos."
"En consecuencia -dijo el vicepresidente de ventas- nos preocu-
parnos cada vez ms por obtener nuevos clientes, y las ventas vuelven a
caer, y entonces procuramos obtener nuevas cuentas."
"Cuanto ms nos esforzamos para vender nuestros productos -dijo
sombramente el vicepresidente de marketing-, ms ventas perde-
mos. Es un crculo vicioso."
"Por qu seguimos hacindolo? -pregunt el presidente. Se vol-
vi hacia el vicepresidente de ventas-. Por qu, cuando caen las ven-
tas, nos esforzamos para obtener nuevos clientes?"
T Eeuehza
Poo U~
eic cueutao Kueuao
Pno.4eemao
de oenuicio
r
Ot Liuoo de usuta
"Pues tenemos que hacerlo! -exclam el vicepresidente de ven-

tas, dirigindose a la pizarra-. Debemos cumplir con nuestros objeti-
vos de ventas!"
No era necesario decir ms. Todos los aos Acme fijaba objetivos
de ventas como parte del proceso de planificacin. Lo . directivos con-
trolaban el cumplimiento de esos objetivos. Si las ventas eran inferio-
res a las previstas, se usaban incentivos y bonificaciones para presionar

a los vendedores.
CUARTO NIVEL: MODELOS MENTALES

"Tenemos que cambiar el sistema", dijo el presidente. A las dos sema-
nas se anunci una nueva poltica de ventas. Se prohibieron las ofertas
especiales para los nuevos clientes. Los nuevos incentivos recompensa-
ban a los vendedores que recuperaban viejos clientes.
Las cifras de ventas decayeron an ms. A fin de ao, los gerentes
de ventas y marketing de Acme comenzaron a quejarse de las nuevas
medidas. Cmo podan percibir los ingresos que necesitaba la compa-
a cuando no podan ofrecer incentivos a los nuevos clientes? Pronto
result evidente que las reformas precipitadas no lograran los resulta-
dos deseados.
Los directivos se reunieron una vez ms. El presidente pregunt:
"Dnde est escrito que cuando bajan las ventas debemos compensar
la diferencia con nuevas cuentas?"
"Est escrito en nuestras creencias", respondi el vicepresidente de
marketing. Comprendieron que deban iniciar el cambio en los mode-
los mentales de sus empleados: en las motivaciones y premisas, gene-
ralmente tcitos, que haban permitido que este sistema perdurase
tanto tiempo a pesar de ser tan pernicioso.
Vegfao: '' Deba cowpes8u

pon Qae diegfeo pendfdoe!
Sexuicioo : "Soy ya na ea ofa mi 4icaciu,
quieg debe G spQin oiga et 6ubvw de
Po4 pnaaeeao de
ea mqaw,.
oinoe . Peo. ua me
quejan. CexnMn ee
pia y kan la que
Cada eslabn del ciclo lleva implcita una premisa tcita, que aqu
mostramos con un globo de pensamiento. Los vendedores asuman
que su misin era conseguir nuevos clientes a toda costa, con lo cual
seguan presionando a los encargados del servicio a la clientela. Si con-
siderasen que su principal tarea era conservar a los viejos clientes, tal
vez comenzaran a tener ms en cuenta los problemas de servicios que
estaban ahuyentando a la clientela. Para cambiar este modelo mental
se deba modificar el sistema de remuneraciones e incentivos, pero
tambin actitudes profundamente arraigadas sobre la relacin del
equipo de ventas con el resto de la compaa. El personal de servicios
daba por sentado que el equipo de ventas actuaba sin consideracin
por las necesidades de la compaa. Ninguno de ambos grupos se sen-
ta responsable de comprender las actividades o prioridades del otro.
Los directivos de Acme tardaron varios meses en encontrar mane-
ras de enfrentar el problema. Reestructuraron sus objetivos de ventas,
una de los pocas esferas donde los altos directivos ejercan una in-
fluencia directa. Trasladaron parte de la gente de marketing a un gru-
po de trabajo de servicio a la clientela, e invirtieron an ms en en-
cuestas a los clientes y mejoramiento del reparto. Crearon un
proyecto de calidad de manufacturacin, con nfasis en una creciente
flexibilidad. Por ltimo, continuaron analizando las tendencias y las
pautas de conducta, siempre teniendo en cuenta los sistemas. Ello les
ayud a evaluar cules intervenciones eran las ms fructferas.
Explarrando nuestra narradn

Michael Goodman, Rick Karash
PROPOSITO
Preparar el terreno PASO 1 : EL PROBLEMA ES...
para una comprensin En general no se tarda ms que unos minutos en llegar a una descrip-
sistmica de la cin del problema. Comience la oracin con: "El problema es..."
situacin actual. El problema es: No podemos aumentar las ventas; nuestras promociones espe-
ciales slo producen mejoras provisorias.
DESCRIPCION El problema es: Las oficinas locales de marketing deberan estar en condicio-
Discernir una historia nes de manejar todas nuestras necesidades de soporte tcnico, pero cada vez re-
coherente a partir de la quieren ms asistencia del grupo de soporte tcnico central.
interrelacin entre
acontecimientos El tema debe ser importante para usted y la organizacin. No haga
aparentemente de esto un ejercicio acadmico, sino una investigacin en algo que
azarosos. realmente le interesa y desea comprender.
Escoja un problema crnico. Concntrese en una situacin que ha- PARTICIPANTES
ya existido durante un tiempo, y que represente una preocupacin Un equipo coz un
continua, en vez de un episodio excepcional. problema.
Escoja un problema de alcance limitado. Si no puede reducir la ex-
posicin del problema a un par de frases, reduzca el foco. Le resul- TIEMPO
tar fcil explayarse despus, pero si comienza con una perspectiva Varias horas.
ilimitada corre el riesgo de quedar abrumado por la comprensin
abstracta de que "todo se relaciona con todo". ELEMENTOS
Escoja un problema cuya historia sea conocida y fcil de describir. Rotafolios,
La gente tiene diferentes ideas sobre los sucesos del pasado. Obte- marcadores, papeles
ner consenso sobre algunos aspectos claves de la historia puede ser autoadhesivos
esclarecedor. Una descripcin de la historia puede ser tan sencilla
como una oracin:
El problema es: Las utilidades fueron constantes durante dos aos, pero
han declinado en los ltimos seis meses.
El problema es: La productividad se elevaba rpidamente hasta hace un
ao, cuando empez a descender.
Procure que la descripcin del problema sea precisa. Resista la ten-
tacin de purgarla por motivos polticos, u orientarla hacia deter-
minada solucin. El pensamiento sistmico es un proceso de descu-
brimiento y diagnstico, una indagacin de los procesos que rigen
los problemas que enfrentamos. Como buen detective, atngase a
los hechos y las pruebas. La presencia de "no combatientes" (terce-
ros neutros), como participantes, lderes o instructores, puede ayu-
darle en su indagacin, sobre todo si es un tema candente.
11 Vase "Escribiendo a las lealtades" (captulo 39).
Al describir el problema, no sugiera una solucin que lleve a con-

clusiones apresuradas. Por ejemplo, no diga:
El problema es: Debemos reducir los costes.

El problema es: Necesitamos un nuevo sistema informtico.
En esta etapa del ejercicio, nadie sabe todava por qu se presen-

t la situacin, y mucho menos cul ser la solucin. Para muchos,
la disciplina de no sacar conclusiones apresuradas es la parte ms
ardua de este proceso. Slo se sabe que es improbable que la solu-
cin sea intuitivamente obvia, pues de lo contrario usted ya la ha-
bra aplicado.
De ser posible, escoja un problema que ya se ha abordado sin xito.

Ello garantiza la activacin de una dinmica sistmica.
No haga acusaciones. No eche la culpa a ninguna persona ni medi-
da en especial. No presuma de conocer las motivaciones de los de-
ms participantes, sobre todo si no se encuentran presentes en la
reunin. Quiz sienta la tentacin de decir: "El departamento tc-
nico no acta con sensatez. Ya no aguantamos la presin a que nos
somete. Necesitamos ponerlos en cintura". Es posible que esa pre-
sin inaguantable sea el verdadero problema, pero el departamen-
to tcnico tal vez se limite a trasladarlo y sufra tanto como usted.
PASO 2: CONTANDO LA HISTORIA

El prximo paso consiste en llevar a la superficie la historia que subya-
ce al problema. Este proceso tambin se denomina construccin de
modelos. Puede ser un fructfero proceso de aprendizaje, sobre todo
para equipos.
En esta fase se debe elaborar una teora o hiptesis que tenga senti-
do, guarde coherencia lgica y permita explicar por qu el sistema es-
t generando problemas. Luego, en el espritu del mtodo cientfico,
usted analiza la historia que ha creado. Como en toda construccin de
modelos, cuando la teora no puede explicar las observaciones, re-
quiere refinamiento o revisin. Todos somos constructores de mode-
los por naturaleza, pero rara vez contamos con un mbito y herra-
mientas para comentar y examinar nuestras teoras. Los ciclos y
arquetipos nos brindan esas herramientas.
El peor enfoque es la clsica resolucin de problemas: definir el
"enunciado de un problema" para dar rpidamente con la "solucin"
atinada. En cambio, el equipo debe mantener gran cantidad de ideas
divergentes el mayor tiempo posible, aunque al principio parezcan con-
tradictorias. Para muchos es el aspecto ms dificultoso de esta etapa.
La historia que usted cuenta con ciclos y arquetipos no es lineal; no
tiene comienzo, medio ni fin. En cambio, uno encara una serie de su-
cesos desde muchos puntos de vista e identifica temas claves y patro-
nes recurrentes. A medida que se examina la estructura, se profundiza
nuestra comprensin de la estructura subyacente.
En el corazn del arte de la narrativa sistmica hay una pregunta:
Cmo contribuimos nosotros (por medio de nuestro pensamiento, nuestros
procesos, nuestras prcticas y nuestros procedimientos) a crear las circunstan-
cias (buenas y malas) que hoy enfrentamos?
Esta pregunta suele ofrecer respuestas significativas slo al cabo de

una deliberacin sostenida. Ofrecemos dos modos de iniciar esa deli-
beracin. Puede usar cualquiera de los dos, o ambos.
OPCION A: CONFECCIONE UNA LISTA

Identifique a los "personajes " de la historia : factores que parecen sin-
tetizar el problema o son cruciales para narrar la historia.
Algunos pueden ser de tipo poltico y estar muy difundidos...
Un factor clave es que los costes del sistema nacional de salud estn descon-
trolados.
... mientras que otros afectan nicamente a esta organizacin:
Un factor clave es que dedicamos demasiado tiempo a trmites redundantes.
El propsito de este ejercicio no consiste en decidir si estos enun-
ciados son "verdaderos " o "falsos". Ms an, debemos abstenernos de
criticarlos . El propsito , en cambio, es:
Comenzar a hablar del problema; exponerlo a la vista de todos pa-

ra conocer los supuestos e hiptesis de la gente sobre las causas.
Trazar ciertos lmites: Cules son las dimensiones de este proble-
ma? Hasta dnde llega? Qu debemos tener en cuenta?
Esclarecer las diversas perspectivas del equipo. Podemos descubrir
que cada miembro del equipo se concentra en un conjunto dife-
rente de factores, basndose en sus supuestos o experiencias.
Preparar el terreno para escoger algunos factores claves como
variables.
Para llevar a la superficie una amplia gama de factores, tenga en

cuenta estas preguntas:
1. Cmo se vera este problema desde la perspectiva de los altos directivos?
Qu factores seran visibles desde ese nivel?
2. Cmo se vera este problema desde la planta, desde la oficina, desde la pers-
pectiva del tcnico de servicios? Qu factores seran visibles desde ese nivel?
3. Qu veran otros interesados, como los clientes?
4. Puede usted identificar factores que su grupo ha creado, o a los cuales su
grupo contribuy?
OPCION B: DIBUJE UNA FIGURA
Todos los que estn presentes en la sala deben recibir papeles, preferi-
blemente papeles autoadhesivos. Utilice pginas tamao carta o ms
pequeas. Aclrese las ideas. Luego cada cual debe dibujar el grfico
ms importante acerca del problema, y acompaarlo con algunas pa-
labras (orales o escritas) para describirlo.
Utilice el diagrama de "pautas de conducta", con el "tiempo" (el
perodo de meses, aos o lo que corresponda como eje X, y el factor
clave (variable) como eje Y. No importa que las cifras sean exactas, si-
no que conste su impresin de la tendencia general:
P04 da
'92 '93 '94 --Ir
Como acompaamiento, usted puede decir: "Nuestra divisin es

una de las que ms crece en la compaa. Durante tres aos hemos ad-
quirido nuevos clientes. Ese es nuestro grfico ms importante".
Hasta ahora, la mayora de la gente ha visto la situacin desde la
perspectiva del presente. Slo ha sentido las presiones. La graficacin
genera un estado de nimo ms sensible a los cambios que se han pro-
ducido a travs del tiempo. Ayuda a ver que el problema no es nuevo.
Entretanto, otro participante ha estado trabajando en otro proble-
ma, y comenta: "Cada vez que conseguimos un nuevo cliente tenemos
que crear formas especiales para ese cliente. Para los clientes comple-
jos, a menudo tenemos que consultar al departamento tcnico. Para
ellos debe ser una carga responder a nuestras llamadas telefnicas, y
mientras nuestro pedido de ayuda ha aumentado, su capacidad ha per-
manecido igual. Estos dos grficos son igualmente importantes".
Capacid
ad
diapoxi4
te de
ooponie
tcnica
'92 '93 ' 94 --i '92 '93 '94 ->
De pronto, en la relacin entre estos grficos, se est gestando una

narracin. Usted puede tener buenos motivos para sospechar, por
ejemplo, que la creciente diferencia entre el primer grfico y el terce-
ro puede estar generando problemas de calidad que con el tiempo re-
ducen la cantidad de clientes.
Pero si esta narracin es tpica, todava est incompleta. Otras per-
sonas intervienen para introducir ms elementos, tal vez con ms gr-
ficos. Usted puede tratar de palpar cmo ven la situacin otros acto-
res. Si, como en este caso, no hay personal tcnico en la sala, todos
pueden preguntarse: "Cmo veran ellos la situacin si estuvieran
aqu? Cul sera su grfico ms importante?"
An nadie sabe cmo analizar los grficos ni dnde empezar a tra-
bajar, pero ya se empiezan a notar algunos temas comunes. La ten-
dencia se gener hace aos o hace meses? Adnde parece dirigirse?
Qu suceder si contina en el futuro? Puede haber un punto de
ruptura, un punto despus del cual la demanda de soporte tcnico re-
sulte una carga demasiado pesada?
Por ltimo, al examinar la situacin general, cmo se relacionan
los grficos entre s? Cul es la historia bsica, en palabras, que com-
bina estos grficos? Si se dibujaron en papeles autoadhesivos, eso pue-
de ser una ayuda: se pueden pegar en la pared o desplazarlos para
agrupar las pautas de conducta que guardan alguna afinidad.
Pronto estos agrupamientos se convierten en base para una imagen
sistmica ms amplia. Tambin se puede optar por refinar las descrip-
ciones: cambiar "capacidad disponible de soporte tcnico" por "nivel
de calidad del soporte tcnico". Pero por ahora no se trata de generar
un diagrama sobre el cual todos estn de acuerdo, sino de llegar a una
percepcin comn de la historia que se est narrando. Ntese que se
ha adquirido una comprensin muy distinta del "enunciado del pro-
blema" de la etapa primera. Al final de esta etapa puede ser oportuno
reconsiderar dicho enunciado.
11 De aqu se puede pasar a "El lenguaje del pensamiento sistmico " o "Aplicando
un arquetipo" (ambos en el captulo 17).
Lo ddnc p orqus
Rick Ross
LA PERSPECTIVA DE LOS CINCO PORQUES

Es media tarde, una hora antes del cambio de turno en una planta ma-
nufacturera, y yo soy el capataz. Camino por la planta, mostrndole el
lugar a un amigo que es un pensador sistmico. De pronto veo un
charco de aceite en el piso. Llamo al operario ms prximo: "Oye!
Hay aceite en el piso. Alguien podra resbalarse. Limpia eso".
Cuando termino, mi amigo el pensador sistmico me pregunta con
voz serena: "Por qu hay aceite en el piso?"
"Eso es -le digo al operario-. Cmo lleg ese aceite al piso?"
El operario responde: "Bien, el gabngalo est perdiendo". Todos
T I gabngalo es miramos hacia arriba y, en efecto, es evidente que el gabngalo tiene
un ingenio de una gotera. *
gran tamao que se "De acuerdo -suspiro-. Limpia el aceite y repara el gabngalo sin
demora".
instala en el cielo raso y
Mi amigo me lleva aparte y murmura: "Pero por qu se rompi el
sirve para desplazar el
gabngalo?"
cmo-se-llama hasta el
"Bien, el gab..." Me vuelvo hacia el operario. "Por qu se rompi el
framstato, donde se lo
gabngalo?"
fristribula.
"Las guarniciones son defectuosas", me responde.
"Vaya. Bien, limpia el aceite, repara el gabngalo y... haz algo con
PROPOSITO
las guarniciones."
Un mtodo alternativo Mi amigo pregunta: "Por qu las guarniciones son defectuosas?"
para contar una "Cierto -digo-. Por curiosidad, por qu tenemos guarniciones
historia, retrocediendo defectuosas en el gabngalo?"
hasta la raz de El operario contesta: "Bien, nos han dicho que la gente de compras
problemas perniciosos hizo una ganga con esas guarniciones".
y recurrentes. * Veo que mi amigo va a abrir la boca, pero esta vez me adelanto: "Y
por qu la gente de compras hizo semejante ganga?"
ste ejercicio se "Qu s yo", dice el operario, yndose a buscar el cubo y el estropajo.
basa Mi amigo y yo regresamos a mi oficina y hacemos algunas llamadas
parcialmente en una telefnicas. Resulta ser que hace dos aos existe en la compaa una
tradicional tcnica normativa que alienta la compra al menor precio. De ah las guarnicio-
japonesa de calidad y su nes defectuosas -de las cuales tenemos una provisin para cinco
descripcin tal como la aos- y la gotera del gabngalo. Adems, es posible que esta norma
hecho el consultor de est provocando otros problemas que estn alejados de la "raz" en el
tiempo y en el espacio.
calidad Peter Scholtes.
PASO 1 : EL PRIMER PORQUE DESCRIPCION

Escoja el sntoma por donde desee comenzar, el hilo que supuesta- Preguntar "Porqu?"
mente servir para deshacer el nudo. Haga la primera pregunta al gru- cinco veces, en un
po: "Por qu sucede tal cosa?" Tal vez termine por recibir tres o cua- marco "al, con
tro respuestas. Mustrelas todas en la pared, con abundante espacio discusin.
en torno.
PARTICIPANTES
El nmero no importa.
PASOS 2, 3,4, 5: LOS SUCESIVOS PORQUES Lo mejores un equipo
Repita el proceso para cada enunciado que figure en la pared, pre- que est trabajando en
guntando "por qu?" acerca de cada uno. Pegue cada respuesta cerca un problema real.
de su "pregunta madre". Haga un seguimiento de todas las respuestas Tambin se puede
que parezcan viables. Descubrir que algunas convergen; una docena hacer de a pares.
de sntomas pueden remontarse a un par de fuentes sistmicas.
A medida que llegue a la raz de cada porqu, se encontrar en- TIEMPO
frentando temas que no slo afectan el gabngalo (sea lo que fuere Una hora o ms.
ese trasto!) sino toda la organizacin. La poltica de obtener el precio
ms bajo en los abastecimientos puede haber nacido de una batalla en ELEMENTOS
la oficina de finanzas. Puede derivar de una estrategia de compras, o Rotafolios, marcadores
de una subinversin en mantenimiento. El problema no radica en que y papeles
la medida original fuera errnea, sino en que es de largo alcance y sus autoadhesivos.
efectos persistentes no saltan a la vista. Designara alguien
para que lo anote todo.
EVITANDO LA "FIJACION EN LOS HECHOS"

Las respuestas a los cinco porqus deben evitar las acusaciones indivi-
duales. Por ejemplo, en respuesta a la pregunta "Por qu hay aceite
en el piso?", alguien puede responder "Porque la gente de manteni-
miento no limpi".
"Por qu no limpi?"
"Porque el supervisor no lo orden."
"Por qu no lo orden?"
"Porque los operarios no le avisaron que haba una mancha."
"Por qu no le avisaron?"
"Porque l no pregunt."
Las culpas individuales no dejan ms opcin que aplicar castigos,
pero ello no conduce a un cambio duradero. Uno de los beneficios
del ejercicio de los cinco porqus es que habita a la gente a recono-
cer la diferencia entre una explicacin que se limita a los hechos y
una explicacin sistmica. Las explicaciones sistmicas permiten gra-
dualmente responder por qu nadie limpi la mancha, por qu nadie

les dijo, por qu no preguntaron. (Por ejemplo, puede ocurrir que la
mala capcitacin de la gente de mantenimiento haya contribuido a
crear el charco de aceite, pero ni siquiera los ordenanzas ms diligen-
tes del mundo habran impedido la gotera en el gabngalo.)
Para evitar respuestas anecdticas y acusatorias, utilice esta tcni-
ca: a medida que se registre cada respuesta, diga: "Es sa la nica
razn?"
Muchos problemas de los cinco porqus, entre ellos el problema del gabngalo,
resultan ser ejemplos de "soluciones contraproducentes". Vase este arquetipo
11 en el captulo 17.
Un cazo real. Sears Rebuck
CUANDO SE NIEGA UN PROBLEMA DURANTE MAS TIEMPO DE LA CUENTA, LA

indagacin de los cinco porqus puede ocurrir de maneras embarazo-
samente pblicas. As le sucedi a Sears Roebuck en 1992, cuando se
descubri que un problema de reparacin de coches tena su raz en
una decisin de alto nivel.
PASO 1 : EL PRIMER PORQUE

Entre 1990 y 1992, las quejas de los consumidores ante el Departa-
mento de Asuntos de Consumo del Estado de California (DCA) sobre
los servicios de reparacin de automviles de Sears se elevaron un 50
por ciento. "Por qu?", se pregunt la gente del DCA. Para averiguar-
lo, montaron una operacin seuelo, llevando coches para repararlos.
Descubrieron que los vendedores de Sears cobraban la friolera de 223
dlares por visita.
PASO 2: EL SEGUNDO PORQUE

En junio de 1992, el DCA dio a conocer estas cifras. Por qu, pregun-
taron los reporteros de California, una empresa tan prestigiosa como
Sears permita semejante ataque contra su integridad? Entrevistando a
los mecnicos, algunos reporteros descubrieron que aos antes Sears
haba iniciado un tenaz programa de cupos e incentivos. Los salarios
por hora se haban reemplazado parcialmente por comisiones que se

calculaban segn el monto de la factura y la velocidad del mecnico.
Los "asesores" de Sears reciban cupos de ventas (en un caso 147 dla-
res por hora), comisiones por cada repuesto o servicio que recomenda-
ran, y premios o viajes cuando generaban ms ingresos que sus colegas
de otras tiendas de Sears.
uestra
PASO 3: EL TERCER POR QUE informacin
Pero por qu exista un programa con tan pocas restricciones? Por procede de artculos del
qu haba tan poca conciencia del peligro de ofender a los clientes? San Francisco Chronicle
Ante la presin de los periodistas, los ejecutivos de Sears admitieron publicados el 3 de
gradualmente que haban fijado esa poltica de cupos e incentivos des- setiembre, el 23 de junio,
de los altos niveles de la empresa, como parte de una campaa para re-
el 13 de junio, el 12 de
ducir los gastos y mejorar la rentabilidad. Los incentivos haban pareci-
junio y el 11 de junio de
do un modo ideal de motivar a los operarios y reducir los costes.
1992; de artculos de
Denise Gellene en Los
Angeles Times, el 3 de
PASO 4: EL CUARTO PORQUE
setiembre, el 2 de
Segn varios analistas a quienes entrevistaron los peridicos, la reduc-
cin de costes se relacionaba con la abrumadora presin financiera de setiembre, el 22 de julio,
los aos recientes. El fracaso de otros competidores, como Carter el 10 de julio, el 23 de

Hawley Hale y Federated Departament Stores, demostraba la precarie- junio, el 19 de junio (en
dad de la venta minorista en grandes tiendas, pero adems Sears esta- colaboracin con George
ba perdiendo participacin en el mercado. En 1990, tanto Kmart co- White), el 17 de junio, el
mo Wal-Mart superaron a Sears en ventas. Las grandes tiendas de 16 de junio, el 13 de
Sears gozaban de menor xito que otros servicios: Allstate Insurance, junio, el 12 de junio, el
la tarjeta Discover y el servicio Sears de reparacin de automviles, 11 de junio de 1992; de
que encabezaba el giro estratgico de la empresa.
"Shape Up, Sears, and
Do the Right Thing" de
Gerald C. Meyer, Los
PASO 5: EL QUINTO PORQUE
Angeles Times, 19 de
Y por qu las principales actividades de Sears tenan dificultades? Una
junio de 1992; y de
respuesta completa requerira una investigacin dentro de Sears, una
investigacin realizada con el mtodo de los cinco porqus. Antes que Everybody's Business de
terminara el episodio, la mala publicidad (junto con dos demandas ju- Milton Moskowitz y
diciales) cost el 15 por ciento de su actividad de reparacin de auto- otros (Nueva York:
mviles en todo el pas, y el 20 por ciento en California. Al final Sears Currency Doubleday,
reconoci sus errores, corrigi sus polticas y acept un arreglo de 8 1990), pgs.
millones de dlares, el mayor de su tipo en la historia de California. * 196-98.
17 E Itera eje dcH pen amen o

"
eJ^11 ^^11L^111Li1ll^ o e,9H abone ss99
Michael Goodman , Jennifer Kemeny, Charlotte Roberts
n el pensamiento sistmico, cada imagen cuenta una historia. De

E cualquier elemento de una situacin ( o "variable'), se pueden
trazar flechas (" eslabones") que representan la influencia sobre otro
P'wMeanae Ueuftw elemento. A lz. vez stos revelan ciclos que se repiten una y otra vez,
de oe'wicia mejorando o empeorando las situaciones.
Por ejemplo , esta imagen de la Compaa Acme (captulo 16),
muestra en qu medida el servicio influye sobre las ventas . Toda vez
que empeora el servicio ( cuando aumentan los problemas de factura-
cin y entrega), las ventas decrecen . Inversamente , si el nivel del servi-
cio mejora, podemos esperar ms ventas con el tiempo.
Pero los vnculos no existen aisladamente . Siempre comprenden
un circuito de causalidad, un "ciclo" de realimentacin donde cada
elemento es "causa" y "efecto ", recibiendo y ejerciendo influencias, de
modo que cada efecto, tarde o temprano , regresa a su origen.
He aqu, por ejemplo , un ciclo que muestra toda la historia de
Acure:
VW&5
140,*0Êauehzae de ueufao
et cueufaa K~
Pna61!emao 4
de aewicia
COMO CONTAR LA HISTORIA DESDE UN CICLO

1. Comience por cualquier parte. Escoja, por ejemplo, el elemento
que representa una preocupacin ms inmediata. Nuestras ventas
decrecen. Resista la tentacin de explicar por qu sucede. Buscar
esa explicacin en el momento oportuno.
2. Cualquier elemento puede ascender o descender en diversos mo-

mentos del tiempo. Cmo se comporta ese elemento en este mo-
mento? Procure usar un lenguaje que describa el movimiento:
Cuando las ventas de Acnie crecen... decrecen... mejoran... empeoran...
aumentan... disminuyen... suben... bajan... ascienden... descienden...
3. Describa la repercusin de este movimiento sobre el elemento con-
tiguo. Cuando las ventas de Acme decrecen, crecen los esfuerzos para obte-
ner nuevas cuentas.
4. Contine la historia desde donde comenz. Utilice frases que reve-
len una interrelacin causal. "Esto, a la vez, provoca", "lo cual influ-
ye" o "afecta adversamente". Cuando las ventas de Acme decrecen, au-
mentan los esfuerzos para obtener cuentas nuevas. Ello provoca una cada
en el nivel del servicio, lo cual a su vez influye para que contine la cada
de las ventas.
5. Trate de no contar la historia en forma seca y mecnica. Cuando los
problemas de servicios aumentan, caen las ventas. Cuando caen las ventas,
aumentan los esfuerzos de los vendedores. Trate de infundirle vida. Aa-
da ilustraciones y breves ancdotas para que los dems compren-
dan perfectamente a qu se refiere: Esto significa que el nivel del servi-
cio decae. No podemos cumplir con nuestros compromisos de entrega. Los
clientes leales, a su vez, se fastidian. Algunos dejan de comprarnos.
Ntese que los idiomas lineales -el ingls o el espaol, por ejem-
plo- slo nos permiten hablar del ciclo un paso por vez, cuando en
la realidad todos estos hechos acontecen simultneamente. Al ver su
simultaneidad (las ventas siguen decayendo mientras realizamos an
ms esfuerzos para obtener nuevas cuentas), podemos reconocer una
conducta sistmica y ser ms sensibles a sus aspectos temporales.
Ciclos reforzadores:
los cambios pequeos se vuelven grandes
EXISTEN DOS ELEMENTOS BASICOS EN LA CONFIGURACION DE TODAS LAS

representaciones de sistemas: los ciclos reforzadores y los ciclos com-
pensadores.
Los ciclos reforzadores generan crecimiento exponencial y colapso,
y el crecimiento o colapso contina a un ritmo cada vez ms acelera-
do. Para comprender las desconcertantes ramificaciones del creci-
*ID el libro de miento exponencial, piense en una cuenta bancaria que devenga inte-
Donella H. reses. El dinero aumenta mucho ms rpidamente que si uno deposi-
Meadows, Dennis tara cien dlares por mes en una alcanca. Al principio la diferencia
Meadows y Jorgen parece pequea; el inters genera slo algunos dlares ms por ao.
Pero si uno deja el inters en el banco, el dinero aumenta con cre-
Randers, Beyond the
ciente celeridad. Al cabo de cincuenta aos (a un inters del 7 por
Limits (Post Hills,
ciento), usted tendra ms de 40.000 dlares, ms de ocho veces lo
Vermont: Chelsea Green
que generara la alcanca creciendo al mismo ritmo, ao tras ao. *
Publishing Company,
1992), pgs.
Checiu+ie tM P.ixeae y expou.e wiae de t ako'vcat
16.18. Vase
"Ms all de los
9r60
lmites", en este
90.oao ^
mismo capitulo. C'wciwieuta expoxeuciat ($ I00/ada
35,000
ixaentidoo a6 I % aaaat de ~)
10,0 00
t5.000
20.000
sooo-i
Uixena aeaiKalada ea
Si usted no estaba preparado para ello, recibira una gran sorpresa al

cabo de quince aos, al ver cunto ha crecido ese dinero, en un crculo
"virtuoso".
Pero estara atrapado en un crculo vicioso si, en vez de invertir di-
nero, se endeudara por largo tiempo. Al principio le parecera que s-
lo paga pequeas sumas de inters. Pero con el tiempo el saldo deu-
dor crecera con alarmante celeridad.
En todos los procesos reforzadores, como en la cuenta bancaria, un
cambio pequeo va cobrando creciente poder. Las tasas de natalidad
elevada provocan tasas de natalidad ms elevada; el crecimiento indus-
trial genera ms crecimiento industrial. No subestime el poder explo-
sivo de estos procesos, en cuya presencia el pensamiento lineal siem-
pre nos pone en aprietos. Por ejemplo, muchas organizaciones
consideran que afrontan un crecimiento constante de la demanda. Se
sorprenden al descubrir que cuando inauguran sus nuevas instalacio-

nes (fbricas, sistemas de distribucin, redes de servicios, crceles, au-
topistas o servicios urbanos) la demanda ya ha superado con creces los
alcances del proyecto.
Cuando la gente afirma "Nadie podr detenernos" o "Estamos en
ascenso", existe un ciclo reforzador que se encamina en la direccin
"virtuosa" que todos prefieren.
Cuando la gente dice "Nos vamos al demonio", "Rodamos cuesta
abajo" o "Nos hundimos cada vez ms", est atrapada en otra clase de
ciclo reforzador, un crculo vicioso.
DIBUJANDO EL CICLO REFORZADOR

Puede haber muchos elementos en un ciclo reforzador, todos en cr-
culo, todos impulsando el crecimiento de los dems. Por ejemplo, este
ciclo describe una acumulacin de exceso de trabajo en un equipo:
(ap
cuxIk1 t~ dd
equipa (exceeiaa)
Tnalaxiieaia de Fae
pnollexâa (aupwdiciat) ? {diueg de caKCeKtnacic
deE equipa (debiciexle)
Kiud de
lca anGd
lbaja)
El equipo est excesivamente ocupado. Cuanto ms ocupado est,

menos tiempo tiene para sentarse a explorar los problemas en profun-
didad. En consecuencia, el equipo pierde concentracin. Cuanto ms
se dispersa su concentracin, menor es el nivel de comprensin com-
partida que existe entre sus integrantes. Cuanto menor es el nivel de
comprensin compartida, ms superficial se vuelve el abordaje de los
problemas. Las decisiones no cobran arraigo. En consecuencia, sur-
gen problemas que aumentan las ocupaciones del equipo. Con el
tiempo, a medida que el equipo sigue el crculo, se acumulan ms y
ms problemas.
Ntese el efecto multiplicador o "bola de nieve" que se encuentra
en el centro del ciclo. Los ciclos reforzadores generalmente potencian
122 La Pinta disciplina en la prctica
el crecimiento o la decadencia. Si lo prefiere, utilice la letra R para se-

alar un ciclo reforzador.
Un ciclo reforzador, por definicin, es incompleto. Nunca tenemos
un crculo vicioso o virtuoso por s mismo. En algn momento se topa
con un mecanismo compensador que lo limita. Tal vez el lmite no
aparezca durante nuestra vida, pero podemos dar por sentado que
* aliar ms aparecer. En general hay lmites mltiples. '`
ejemplos de
procesos reforzadores PLAV(TILEA DE CICLO REFORZADOR (PARA GRAFICAR SU PROPIA SITUACIOIt)
en La quinta disciplina,
captulo 4. E(eweido opciouat ixienxiedie
(puede mex uu ixtputmex de
demexperie y/a wta cu ecueKCia
de ea aeeix)
Demewpeiia real (que Accin cxeeleeie (Pe

umted xtide u o1 iua. y queme Iwce para
que ue eu ewciueieute e geueux csecix~iwa a
deeliuaciu) decQi weiu)
EBwaeuta opciouot iutmuuedio.

(podxa mex una couoecueucia
dee demex pe e)
Ciclos compensadores-
estabilidad, resistencia, imites
Los PROCESOS COMPENSADORES GENERAN FUERZAS DE RESISTENCIA QUE

terminan por limitar el crecimiento. Pero tambin hay mecanismos,
tanto en la naturaleza como en los dems sistemas, que corrigen los
problemas, conservan la estabilidad y consiguen el equilibrio. Garanti-
zan que ningn sistema permanezca lejos de su radio "natural" de
operacin: el estado homeosttico del cuerpo humano, el equilibrio
entre depredadores y presas en un ecosistema, o los gastos "naturales"
de una empresa, los cuales, cada vez que se recortan, siempre parecen
crecer en otra parte.
Los ciclos compensadores surgen en situaciones que parecen ser
autocorrectivas y autorreguladoras, al margen de la voluntad de los
participantes. Si la gente se siente zamarreada como en una montaa
rusa, est atrapada en una estructura compensadora. Si se encuentra
atrapada en otro tipo de estructura, tendr la sensacin de chocar

contra una pared. A pesar de las frustraciones que generan, los ciclos
compensadores no son malos de por s; garantizan, por ejemplo, que
haya algn modo de detener un crculo vicioso. Nuestra supervivencia
depende de los muchos procesos compensadores que regulan la tie-
rra, el clima y nuestros cuerpos.
Los procesos compensadores siempre estn vinculados a un objeti-
vo, es decir, una restriccin o meta que a menudo es fijada implcita-
mente por las fuerzas del sistema. Cuando la realidad actual no con-
cuerda con el objetivo del proceso compensador, la brecha resultante
(entre el objetivo y el desempeo real del sistema) genera una pre-
sin que el sistema no puede ignorar. Cuanto mayor sea la brecha,
mayor es la presin. Es como si el sistema tuviera una obstinada con-
ciencia de "cmo deben ser las cosas" e hiciera todo lo posible para
retornar a ese estado. Mientras no se reconozca la brecha, y no se
identifique la meta o constreimiento que la provoca, no se compren-
der la conducta del ciclo compensador.
Un hospital comunitario de Connecticut inaugur una atractiva cl-
nica para pacientes externos a fines de los aos 80. Los administrado-
res saban que satisfaca una necesidad real, y dieron por sentado que
siempre estara colmada de pacientes, con lo cual generara ingresos
constantes. Sin embargo, al cabo de unos meses, la cantidad de pa-
cientes (y de ingresos) descendi por debajo de los pronsticos. El
hospital inici una campaa de marketing, y las visitas de los pacientes
subieron un tiempo, pero pronto bajaron de nuevo.
Por ltimo, los administradores echaron una ojeada a las estadsti-
cas sobre movimiento de pacientes. Pasaron un tiempo en la sala de
espera y encuestaron al personal y a los pacientes. Result ser que la
gente reciba una atencin rpida cuando haba poco movimiento. Se
corra la voz, los mdicos y enfermeros enviaban gente y la clnica se
atestaba. La gente, reacia a sentarse en salas de espera atestadas, iba a
otras partes. La leccin general para toda organizacin es la siguiente:
si el servicio no se adapta al nivel de satisfaccin que esperan los clien-
tes, el sistema se encargar de hacerlo.
A veces el objetivo est expresado con claridad y es comn a todos.
Todos los integrantes de un equipo de ventas conocen sus objetivos.
En otras ocasiones, es borroso e implcito. El nivel de calidad que
aceptan los clientes ha impulsado cambios en la industria automotriz
durante muchos aos, pero nadie ha podido definir ni mensurar con
exactitud ese nivel de calidad. Una visin puede impulsar l a conducta
de un equipo sin tener una expresin explcita . A veces el objetivo se

desplaza o se modifica, porque tambin est sometido a las influencias
del sistema . Descubrir o crear nuevos objetivos es a veces la clave para
vencer las resistencias.
DIBUJANDO EL CICLO COMPENSADOR

He aqu un modo de representar el sistema de demandas de pacientes
de nuestra clnica en un ciclo compensador. Ntese que los comenta-
rios entre parntesis (el tiempo de espera "sube" mientras la satisfac-
cin de los pacientes "baja") representan slo una instantnea de un
momento del sistema. En otras ocasiones, durante los perodos de me-
nor popularidad de la clnica, el tiempo de espera cae, mientras la sa-
tisfaccin de los clientes sube.
06letiua
(Mala e rteetnicciexeo)
Dextaxda
Capacidad pana aluden a
de ipataEacioxe
feo cliexteo (tila)
p
Repulacix de ea cl4dce: amiedad de Loe
(ueQusceu de uioitao )
Tiexgpa de eopena
pacieateo pon u ara Cm ixoWacioxee y 13ucka (extrae la
(c'ceeiexte)
axeiedad de ha mdiceo pon aee ie!ee a deeeada y ea Ud)
olna Lada (deoenciaxeo)
Satioaccix
de diexteo
(ex ducexoa)
En el centro del circuito hemos puesto un balancn porque muestra

un tipo comn de conducta compensadora: el "balanceo" cerca de un
nivel deseado, primero hacia un lado, luego hacia el otro, hasta des-
cansar al fin en el objetivo. Puede etiquetar sus ciclos compensadores
* T^j allar ms con la letra B.*
11 ejemplos de
procesos
compensadores en el 1Dcerm ora
cuarto captulo de La cuando las cosas ocurren... al fin
quinta disciplina.
LAS DEMORAS SE PRESENTAN TANTO EN LOS CICLOS REFORZADORES COMO EN
los compensadores. Hay puntos donde el eslabn (la cadena de influen-
cia) tarda bastante en manifestarse. En este libro representamos las demo-

ras con un par de lneas paralelas, con el cono de un reloj de arena como
recordatorio del transcurso del tiempo (vase el dibujo del margen).
La demora puede ejercer una enorme influencia en un sistema, acen-
tuando la repercusin de otras fuerzas. Esto sucede porque las demoras
son sutiles: a menudo se dan por sentadas, a menudo se ignoran por
completo, pero siempre se subestiman. En los ciclos reforzadores, las de-
moras erosionan nuestra confianza porque el crecimiento no llega con
la rapidez esperada. En los ciclos compensadores, las demoras pueden
cambiar drsticamente la conducta del sistema. Cuando suceden demo-
ras reconocidas, la gente tiende a reaccionar con impaciencia, habitual-
mente redoblando sus esfuerzos para obtener lo que desea. Esto provoca
oscilaciones innecesariamente violentas. Uno de los propsitos de dibu-
jar diagramas de sistemas consiste en no pasar por alto ninguna demora.
Adems, las demoras causan desperdicio; la eliminacin de las demoras
es un mtodo clave para acelerar el tiempo de un ciclo.
Para ver una demostracin simple de la repercusin de las demoras en la conduc-

11 ta de los sistemas, vase el captulo 22, donde hablamos de modelos informticos.
Cuando dibujamos arquetipos sistmicos, podemos optar por mar-

car ms de una demora. Pero es muy til identificar las demoras ms
significativas, sobre todo las ms largas, en relacin con las otras clases.
Por ejemplo, en la historia de la clnica de Connecticut, hay por lo
menos dos demoras significativas:
La demora previa al descenso de la satisfaccin del cliente. ("La

primera vez que visit la clnica, pens que haba tenido que espe-
rar mucho por pura mala suerte. La segunda vez quise ir a otra par-
te, pero mi esposa insisti en quedarse".)
0jetiua
(neta a neetniccio,iee)
Ue aeda Capacidad pana ateuden
de iaetaPucioxee
e a loa ctieatee (ga)
("u~ de aiaitae)
t Bnecka. (extrae te
Rep daei* de la cfixica: aKeiedad de Foe 0_. Tiewpa de eopena deeeada y ta ud)
paciextu pon uean lo ipetafaeioxee y (e eeieKte)
ageiedad de loa Kdicea pera ne~ a
etna tala (deeenciexee)
Sabalaccix
de ctiextea
(ea deoeeaaa)
La demora previa al momento en que se siente el impacto de la pr-

dida de reputacin del hospital ("Fue el fin para nosotros. No he-
mos ido en meses. La semana pasada pas por ah y not que hacan
publicidad pa. a atraer pacientes".)
Esta dinmica no se aplica slo a los hospitales, sino a restaurantes,

tiendas, supermercados, bancos, gasolineras, reparticiones pblicas y
cualquiera que ahuyente a la clientela por no tener en cuenta un com-
ponente clave del buen servicio.
Plaufifa de ciego equiQibwde*

UeewMpea aeol (que notad isdde a
olamwa deepue de ux eixtesa
pnebPe Kliee)
0l etiua (deoexipe e deeeade,

ya aea euuide a deecaxaeida)
E&w.xta
opcioaat
W~ 4
(puede senn uu i i 8necka (diecxepaxcia extxe el
.ipuloert de ` - - - - - deoewpeia Ud y eP deeeade,
deoexipeie) uieile coma uextaja e xeeeeidad)
Accix ewuiutiua (eobwix

~Keeipitada e ~ex del
deompeia)
LE
ARQUETIPOS
Esta palabra viene del vocablo griego arkhetypos, que significa, "el pri-
mero de su especie". Los arquetipos sistmicos, ahijados del pensa-
miento sistmico, fueron desarrollados en Innovation Associates a me-
diados de los aos 80. En esa poca, el estudio de la dinmica de
sistemas dependa de una graficacin de los circuitos causales comple-
jos y de la modelacin por ordenador, que utilizaba ecuaciones mate-
mticas para definir la relacin entre las variables. Charles Kiefer, pre-
sidente de la compaa, deseaba comunicar los conceptos de manera
ms simple. Jennifer Kemeny (con Michael Goodman y Peter Senge,

basndose en notas de John Sterman) desarroll ocho diagramas que
ayudaran a catalogar las conductas ms comunes . Algunos arquetipos,
entre ellos el de "lmites del crecimiento" y "desplazamiento de la car-
ga", eran traducciones de "estructuras genricas", mecanismos que Jay PROPOSITO
Forrester y otros pioneros del pensamiento sistmico haban descrito Tomar las
en las dos dcadas anteriores. -AK. descripciones verbales
y grficas de una
...........
historia -las teoras
que uno est
construyendo- y
un arquetipo capturar los elementos
Michael Goodman , fenniferKemeny cruciales en alguna de
las "historias clsicas"
ESTA ETAPA NOS INSTA A LLENAR LAGUNAS DE NUESTRO PENSAMIENTO Y A de los arquetipos
contar historias ms completas. Al demostrar realimentacin (reforza- sistmicos.
dora y compensadora), las plantillas suelen describir la naturaleza in-
terconectada del mundo. DESCRIPCION
Los arquetipos son herramientas accesibles que permiten construir Lxarrziurar la sit uacin
hiptesis crebles y coherentes acerca de las fuerzas que operan en los utilizando
sistemas. Los arquetipos tambin constituyen un vehculo natural para combinaciones tpicas
clarificar y verificar modelos mentales acerca de esos sistemas. Son he- de relaciones de
rramientas poderosas para abordar la asombrosa cantidad de detalles realimentacin
que con frecuencia abruman a los que se inician en el pensamiento sis- (reforzadoras y
tmico. A medida que asimilamos los arquetipos, pasan a formar parte compensadoras)
de nuestro repertorio de diagnstico. Usted podr hablar de proble-
mas sistmicos con notable refinamiento, sin necesidad de ordenado- PARTICIPANTES
res u otras herramientas complejas de modelacin. Si pasamos a un ni- LIo equipo, alternando
vel ms complejo de la dinmica de sistemas (como la modelacin por tal vez entre ejercicios
ordenador), comenzar con arquetipos es el modo ms fructfero de de- individuales y
sarrollar nuestra capacidad. grupales.
TIEMPO
PASO 1 : ELECCION DE UN ARQUETIPO Varias horas.
Comience planteando conjeturas. Tal vez al principio no confe en su
intuicin. Algunas personas temen aplicar un arquetipo "errneo", ELEMENTOS
equivocarse en el diagnstico y empeorar las cosas. En la prctica esto El material que qued
no ocurre, porque por definicin la gente escoge arquetipos que les re- de Èxplorando
sultan interesantes. El hecho de que estemos interesados en determi- nuestra historia"
nada historia sistmica es buen indicio para comenzar all. (captulo 16).
1 28 La quinta disciplina en la prctica
Lea los ejemplos de cada arquetipo en accin. Mantngase alerta a

las historias que parezcan tener una analoga con la suya, sin importar
las diferencias de circunstancias. Plantear la historia de manera gene-
ral -omitiendo detalles para simplificarla y cobrar distancia- puede
* Hallar ayudar a situarla. *
material sobre Una buena gua para hallar el arquetipo pertinente es encontrar
los arquetipos en el libro pautas de desempeo que sinteticen la conducta de todo el sistema.
de Daniel H. Kim, Coteje ese desempeo con este grfico:
Systems Archetypes:
Diagnosing Systemic
Issues and Designing
HighLeverage CON1DUCTASY AQUIETJPOS
Interventions
Para estas pautas de conducta, se pueden aplicar estos arquetipos:
(Cambridge,
Massachusetts : Pegasus
Communications,1993)
yen La quinta disciplina,
en el captulo 6 y el
apndice 2. Una variable importante se acelera hacia arriba (o hacia abajo), con
un crecimiento exponencial o un colapso : ....................... ciclo reforzador.
Hay movimiento hacia un objetivo (sin demora), o bien oscilacin, giran-

do en torno de un objetivo nico (con demora):........... ciclo compensador.
El sntoma de un problema mejora (la variable desciende) y se deteriora

(el problema se agrava) alternativamente: .... . .............................. soluciones
contraproducentes.
Hay crecimiento (a veces intenso), nivelacin o declinacin:...... lmites

del crecimiento.
Coexisten tres patrones. La dependencia respecto de la solucin inme-

diata se fortalece, mientras que los esfuerzos para corregir el problema
de raz se debilitan, y el sntoma del problema mejora y se deteriora al-
ternativamente: .......... . ......... . ............................ desplazamiento de la carga.
La actividad total crece, pero las ganancias obtenidas a partir de activi-

dades individuales descienden: ........................ tragedia del terreno comn.
El desempeo de cada parte declina o permanece parejo y bajo, mien-

tras que la rivalidad crece con el correr del tiempo: ..............adversarios
accidentales.
...........
Es aconsejable no decidirse de inmediato por una "respuesta", sino

mirar la situacin a travs de la lente de diferentes arquetipos. Dos o
tres pueden combinarse para que cada cual ilumine un aspecto dife-
rente.
El "rbol genealgico de arquetipos " (captulo 18 ) le ayudar a ver cmo se

11 combinan los arquetipos.
AADIENDO ELEMENTOS A LA HISTORIA

Primero, trate de adecuar los elementos de la historia al arquetipo. Co-
mience con el ncleo de un ciclo predominante, el ciclo que parece im-
pulsar la conducta del sistema. Este ciclo a menudo concuerda con la

pauta de conducta a lo largo del tiempo, y a menudo representa aquello
que ms llama la atencin de la gente que est dentro del sistema.
CICLOS CENTRALES
DE LOS ARQUETIPOS CLAVES
el ciclo compensador de la solucin rpida, en "soluciones

contraproducentes", 9
el ciclo reforzador de crecimiento en "lmites del creci-
miento", W
el ciclo de la solucin rpida en "desplazamiento de la car-

ga
Q
y los ciclos de los actores individuales en "la tragedia del te-
rreno comn".
Vase la descripcin de los arquetipos a continuacin , a partir de "Arque-

tipo 1 ".
Ahora escoja una variable clave y comience a construir el ciclo pre-

guntando qu afecta esa variable ("nuestra inversin en capacitacin es
afectada por nuestros ingresos"). Si lo desea, puede incluir los nom-
bres de los elementos dibujando directamente en una copia de la plan-
tilla de un arquetipo. Si su historia implica ms variables de las que hay
en la plantilla, dibuje algunas casillas ms. Cualquier ciclo puede tener
cualquier cantidad de elementos.
Trabaje en la estructura yendo hacia atrs ("nuestros ingresos de-
penden de la calidad de los servicios"). Hgase esta pregunta sobre ca-
da elemento: Qu causa cambios en este elemento? Qu provoca las
variaciones?
Si se atasca, trate de ir hacia adelante. Cul es el efecto cuando
cambia la variable? Qu otros elementos deben cambiar?
Si an est atascado, regrese a su historia. Existen elementos claves
que usted ha excluido? Qu otros elementos deben cambiar?
Trace flechas para mostrar la direccin del movimiento de los ci-
clos. Ponga una bola de nieve o una letra R en el centro de cada ciclo
reforzador (creciente) y un balancn o una letra B en el centro de cada
ciclo compensador. Recuerde que los ciclos reforzadores siempre cre-
cen o declinan. Los ciclos compensadores siempre se desplazan hacia
un objetivo.
D a las variables nombres que representen niveles de actividad que
puedan subir o bajar en el futuro, aun si ese movimiento ahora le pare-
ce inviable. Escriba "nivel de ventas" en vez de "este ao vendemos me-
nos" o "nuestras ventas han bajado a la mitad". Como recordatorio del
problema, tal vez le convenga poner la conducta actual entre parnte-
sis: "Nivel de ventas (en descenso)".
Es aconsejable incluir todos los elementos sobre los que usted ejerce
al menos una influencia parcial: si puede cambiar la relacin de su com-
paa con los proveedores, ver ese elemento como parte de un circulo
vicioso puede darle indicios sobre cmo influir sobre todo el sistema.
No fuerce la historia para acomodarla a una plantilla donde no enca-
ja. Escoja otro arquetipo. O comience con un sencillo ciclo reforzador o
compensador que cuente una parte importante de la historia. Luego
aada ms elementos, un vnculo por vez, yendo hacia adelante o hacia
atrs en torno de una estructura que ha creado a partir de cero.
11 Para la creacin de estructuras , vase "Andando sin ruedecillas" en el captulo 22
Cuando haya aplicado un arquetipo, regrese a la descripcin del ar-

quetipo y verifique las pautas de conducta que esperara ver. Con-
cuerdan con las pautas que ha visto en su propia historia? Por ejem-
plo, en una estructura de "soluciones contraproducentes", ve usted
una serie continua de soluciones apresuradas que slo producen me-
joras momentneas?
Arquetipo 1 :
soluciones contraproducente s
Daniel Kint, Michael Goodman , Charlotte Roberts, Iennifer Kemeny
Daniel Kim ha hecho grandes aportaciones a este libro, sobre todo en lo con-
cerniente a los arquetipos y los laboratorios de aprendizaje. En general nos
permiti adaptar e incorporar muchas ideas que se publicaron en su revista
The Systems Thinker (vase El pensador sistmico", en el captulo 13).
Dan es investigador en el Centro de Aprendizaje Organizacional del -[I,- su

tesis de 1993 fue una innovadora indagacin en las relaciones entre el pensa-
miento sistmico y otras herramientas de gestin, tales como la calidad total,
la graficacin de procesos y el diseo de estrategias.
Por qu aceitamos la rueda que chirra? Porque lo que hace ms

"ruido" es lo que nos llama la atencin. Ahora imaginemos a alguien
que no sabe nada sobre mecnica, y por error coge una lata de agua, en
vez de aceite, y la arroja sobre la rueda. Con gran alivio, nota que han ce-
sado los chirridos. Pero al poco tiempo el ruido se intensifica cuando el
aire y el agua se combinan para crear herrumbre. Nuestro personaje re-
curre nuevamente a la lata de agua para "solucionar" el problema, pues
funcion la ltima vez. Tal vez dedique el da entero a arrojar agua so-
bre todas las ruedas chirriantes que tiene a cargo. Al final algunas ruedas
dejan de chirriar, por cierto, pues estn cubiertas de xido.
Supongamos que la "rueda chirriante" es un cliente que pide a gri-
tos un producto que se ha demorado dos semanas. Cmo sabemos si
estamos aplicando agua o aceite cuando buscamos una solucin? Es
posible que en nuestro afn por aplacar su irritacin arrojemos aceite
a las llamas y apliquemos agua al xido?
El tema central de este arquetipo es que casi toda decisin implica
consecuencias de largo alcance y de corto alcance, y a menudo ambas
son diametralmente opuestas. Como mostramos en la plantilla, el sn-
toma del problema pide a gritos una solucin, chirra. Se aplica una so-
lucin rpida que alivia el sntoma (en el ciclo compensador). Pero las
consecuencias involuntarias de la solucin (el crculo vicioso del ciclo reforza-
dor) empeoran el desempeo que procuramos mejorar.
PP,auLi a de Oo&tctoiteo
CMtI[A{1RU1tCQ1tQ0
CONOeCeuCiAO cdeOeada
A menudo la gente comprende las consecuencias negativas de las so-
luciones rpidas, pero igual las aplica porque la inaccin le resulta
ms inquietante que los efectos negativos demorados. Desde luego, el
alivio es provisorio, de manera que el sntoma reaparece, a menudo
peor que antes. Esto sucede porque las consecuencias involuntarias
(en el ciclo reforzador) se multiplican lentamente en un largo pero-
do de tiempo, y al principio pasan inadvertidas (como el xido), aun-
que continan acumulndose mientras se aplica reiteradamente la so-
lucin errnea.
El arquetipo de las soluciones contraproducentes es uno de los ms
evidentes. Observe el desempeo del peor problema que usted sufre
en la actualidad. Si hay pequeos triunfos y largos atascos, puede tra-
tarse de una estructura de soluciones contraproducentes. Usted nota-
r una pauta de conducta de este tipo:
S4d4U, L
Un indicio es la sensacin de que necesita aplicar la misma solucin

una y otra vez, y cada vez ms, hasta que se resiste a la idea de probar
otra cosa.
Tambin puede reconocer una dinmica de soluciones contrapro-
ducentes por la sensacin de impotencia que experimenta la gente
cuando enfrenta las consecuencias de sus actos. Mucha gente ve el peli-
gro de lo que est haciendo, pero piensa que no hay opcin. La gente
que acumula deudas es un buen ejemplo: sabe que debe dejar de pedir
dinero, pero no puede detenerse. Su necesidad inmediata de dinero
supera todas las dems preocupaciones.
TIPICAS "SOLUCIONES CONTRAPRODUCENTES"

"Ajustes para aumentar las utilidades": Una compaa reduce el perso-
nal (solucin rpida) para bajar los costes y elevar la rentabilidad (sn-
toma del problema). Lo ms aconsejable parece ser alentar a los traba-

jadores de ms edad, que en general tienen sueldos ms altos, a aceptar
una jubilacin anticipada. Para deleite de todos, la rentabilidad mejora
de inmediato. Sin embargo, los recortes de personal eliminan adems a
gente con experiencia. Los despidos atentan contra el entusiasmo. Los
costes de produccin aumentan por culpa de los errores y el exceso de
trabajo. Estos factores reducen la productividad (consecuencia involun-
taria) y eliminan la rentabilidad adicional que se obtuvo mediante la
"solucin" del despido. Los directivos deciden, de mala gana, que no
queda ms remedio que hacer ms recortes de personal.
sc ucii
Cclc w e4 eia6 Ka ducado
Lamentablemente, es una historia tpica. En un estudio de 1991

acerca de 850 compaas americanas que haban reducido drstica-
mente su personal, slo el 41 por ciento haba logrado los ahorros que
*66 mputating deseaba. *
` sets: "Acelerar los pedidos": Una gran fbrica de semiconductores experi-
Companies That Slash menta problemas de produccin y se atrasa en los despachos. La com-
Jobs Oteen End Up with paa sabe que sus clientes (fabricantes de ordenadores) tendrn que
More Problems Than cerrar sus cadenas de montaje si no les entregan las micropastillas. La
Profits", U. S. News & empresa Moon Computer llama para exigir una entrega inmediata, as
World Report, que la fbrica de semiconductores asigna un empleado para rastrear el

pedido de Moon Computer y darle curso ms rpido (solucin rpi-
4 de mayo de 1992.
da). Pero no se trata slo de encontrar la micropastilla y acompaarla
hasta las playas de carga; acelerar el pedido de Moon Computer signifi-
ca recorrer toda la fbrica, y causar trastornos en la lnea de produc-
cin, con gran coste y esfuerzo. Lamentablemente, en cuanto el pedi-
do de Moon Computer sale del almacn, llama la empresa LaSt, exi-
giendo sus remesas. Entretanto, otro departamento procura solucionar
el problema de la empresa Conneq. En consecuencia, la lnea de pro-
duccin sufre trastornos continuos, lo cual genera nuevos atrasos y ms
reclamos de los clientes.
ESTRATEGIAS PARA UNA SITUACION DE "SOLUCIONES CONTRAPRODUCENTES"
Tener conciencia de las consecuencias involuntarias: abrir los mo-

delos mentales de la gente reconociendo sin remilgos que la "solu-
cin rpida" slo alivia un sntoma. Compromtase a enfrentar el
verdadero problema ahora.
Reducir la frecuencia de aplicacin de la "solucin" y la cantidad
de "soluciones" que se aplican al mismo tiempo. (Tal como ocurre
con los medicamentos, la cantidad de efectos laterales indeseados
se multiplica cuando se combinan las "soluciones".) Seleccione las
intervenciones que produzcan las consecuencias menos nocivas o
ms manejables.
Es posible manejar o reducir las consecuencias indeseables? Exis-
ten "soluciones" alternativas donde las consecuencias indeseables o
involuntrias no sean tan devastadoras? De veras desea solucionar
el problema? O el sistema cuidar de s mismo en forma perma-
nente?
Encare la raz del problema: desista de las soluciones que slo co-
rrigen los sntomas. Cada solucin contraproducente est impulsa-
da por un objetivo implcito en el ciclo compensador. Hgalo expl-
cito. Cul es el problema que se propone solucionar? Si el
problema consiste, por ejemplo, en la rentablidad actual, los resul-
tados econmicos de corto plazo constituyen el mejor objetivo? O
se trata de crear una salud financiera duradera para la compaa?
Esto puede ayudarle a ver cun decisivo puede ser un cambio de
aspiraciones:
El trabajo sobre las "soluciones contraproducentes" a menudo
conduce a un ejercicio de visin compartida. Est presente su vi-
sin en las soluciones que persigue con tanto empecinamiento? O
est tratando de solucionar un problema que guarda poca relacin
con el rumbo que usted sigue?
^^ Arqueiip 2: ILmtes dcH ccrec mienlo

1 Daniel Kim, Michael Goodman, Jennifer Kemeny, Charlotte Roberts,
Art Kleiner
^ r
"ERA EL MEJOR DE LOS TIEMPOS, ERA EL PEOR DE LOS TIEMPOS, ERA LA PO-
ca de la necedad", escribi Charles Dickens en Historia en dos ciudades.
La vida nos presenta con frecuencia estas paradojas. Como estamos
ocupados ganando dinero, tenemos poco tiempo para gastarlo. Cuan-
do disponemos de tiempo, no tenemos el dinero. Una compaa en
rpida expansin est tan deslumbrada por su crecimiento que no in-
vierte sus ganancias en el desarrollo que necesitara si el crecimiento
se detuviera. Cuando el crecimiento se detiene, y resulta evidente que
ciertas mejoras fundamentales podran impulsarlo de nuevo, la com-
paia ya no dispone de dinero ni de personal. Ojal pudiramos pre-
ver el "peor de los tiempos" mientras vivimos "el mejor de los tiem-
pos". Reconocer esta paradoja puede ayudar a los individuos y
compaas a evitar la trampa de los lmites del crecimiento.
Lo cierto es que nunca crecemos sin lmites. En todo aspecto de la
vida, las pautas de crecimiento y los lmites se combinan de diversas
maneras. A veces predomina el crecimiento, a veces predominan los
lmites, y a menudo el grado de influencia oscila entre uno y otro.
En la plantilla, el proceso de crecimiento se suele mostrar como un
crculo virtuoso reforzador a la izquierda. El proceso limitativo se sue-
le mostrar como un ciclo compensador a la derecha, el cual reacciona
ante los desequilibrios que le ha impuesto el ciclo de crecimiento. El
ciclo compensador tambin tiende a desplazarse hacia su objetivo, un
lmite o restriccin sobre todo el sistema, difcil de ver porque est
muy alejado del proceso de crecimiento.
El arquetipo de los lmites del crecimiento ayuda a ver cmo vara
con el tiempo el equilibrio entre estos elementos, mostrndonos que
a veces, cuanto ms nos empeamos en superar las restricciones, ms
agravamos sus efectos.
Si tenemos la sensacin de habernos topado con una pared, o ha-
bernos dado de cabeza contra un cielo raso de vidrio, existe una si-
tuacin de lmites del crecimiento. Tpicamente hubo una situacin
de auge, una aceleracin del crecimiento y el desempeo, habitual-
mente como resultado del esfuerzo. Pero el crecimiento misteriosa-
mente se nivela. Nuestra reaccin natural es aumentar los mismos
esfuerzos que antes dieron resultado. Pero ahora, cuanto ms traba-
jamos, ms resistencia presenta el sistema, impidiendo nuevas mejo-
PP,agtiPea de P. sd eo dee checii degLo 04e&io del ciclo equit Mach' : f sdLe a
keekiccix (corza capacidad a dioporilidad
de aecMU)
Aceit
enecierate
2
ras. Aunque todos trabajan con ms empeo, no se obtienen los

mismos frutos.
A estas alturas, en vez del crecimiento esperado, usted notar una
de estas pautas de conducta:
Gcecintieuta
eepenado - -
EztnaPiitacia y caeapea
TIEWtPO
A veces el auge llega a una meseta, despus de la cual el desempe-

o permanece en equilibrio, aunque se realice un gran esfuerzo. En
otras ocasiones, el desempeo salta por encima de sus limitaciones na-
turales y se desmorona. Los modeladores de dinmica de sistemas lo
denominan "extralimitacin y colapso".
SITUACIONES TIPICAS DE "LIMITES DEL CRECIMIENTO"

"Los frutos ms accesibles": En tina campaa para mejorar la calidad,
los primeros esfuerzos (tales como la capacitacin en control estadsti-
co de procesos) generan notables ganancias en la calidad de los pro-
ductos, servicios y procesos. La campaa de calidad cuenta con presu-
puesto, respaldo e mpetu. Pero cuando se completan los cambios
fciles (conocidos como "los frutos ms accesibles" para los veteranos
de la calidad), el nivel de mejoramiento llega a una meseta, para de-
cepcin de todos. La prxima oleada de mejoras es ms compleja y cli-
fcil de administrar y requiere la coordinacin de varias partes de la
organizacin. La falta de respaldo general y las actitudes de los altos
directivos se convierten en lmites. A menos que la compaa intro-
duzca cambios en los niveles superiores, sus ganancias en calidad se-
rn limitadas.
Capacidad de La
ongaaizacix pana
M
PROCESO DE
CRECIIt(IEHTO
XeM CONtpCe^`dad de Poa

/ . PROCESO pco à0 `' - " ad
1XITATI00
"Los artistas del software": El hardware informtico es cada vez ms

rpido, ms barato y mejor. Sin embargo, la produccin de software
para estas mquinas cada vez ms complejas queda a la zaga, a menu-
do con aos de diferencia. Sin software complejo, la utilidad y popula-
ridad de los ordenadores tiene lmites. Al enfrentar este lmite, los
productores de hardware procuran fabricar mquinas an ms rpi-
* 779 ste caso se basa das, mejores y ms baratas. *
en un estudio de "Reformadores distantes": Los funcionarios y docentes de una co-
David H. Mason y James munidad planean una innovadora campaa de reestructuracin edu-
Herman, Northeast cativa. Sin embargo, a medida que aumenta la cantidad de escuelas
Consulting Resources, reestructuradas, se genera una reaccin adversa entre padres que no
desean la innovacin. Esto se agrava porque la comunidad percibe
Inc., Boston,
que su opinin no influye sobre las reformas. Los educadores se obsti-
Massachusetts.
nan en imponer sus ideas.
ESTRATEGIAS PARA UNA SITUACION DE "LIMITES DEL CRECIMIENTO"

No repita lo que dio resultado en el pasado. Resista la tentacin de
invertir ms en el proceso reforzador, en vez de tratar de compren-
der el proceso compensador. Por cada proceso reforzador, tal vez
haya diez procesos compensadores al acecho, pero casi todos son
invisibles. No vemos lo que mantiene las cosas estables, salvo cuan-
do las cosas crecen o declinan drsticamente.
Si el crecimiento se ha detenido, examine los ciclos reforzadores y
compensadores para hallar interrelaciones entre las estrategias de
xito y los lmites potenciales. Los lmites pueden estar dentro de
la organizacin (agotamiento de sus recursos econmicos, huma-
nos o tecnolgicos); pueden estar dentro de nosotros mismos (si
estamos inhibidos por modelos mentales, tradiciones o normas);
o pueden ser externos (un mercado saturado o un mercado que
atrae nuevos competidores). Cada lmite requiere determinadas
estrategias, pero habitualmente no las vemos. Nuestra tendencia
natural es buscar lo que funcion en el pasado y seguir redoblan-
do nuestros esfuerzos, en vez de prestar atencin a las limitacio-
nes.
La eleccin entre alcanzar tina meseta, un pico o un derrumbe a
menudo depende de la longitud en la demora del ciclo compensa-
dor y nuestra reaccin. Una larga demora en el ciclo compensador
significa que el ciclo de crecimiento puede llevar el sistema ms all
de su capacidad antes que nos demos cuenta.
El momento ideal para modificar una situacin de lmites del creci-
miento se encuentra en las primeras fases, cuando todava tenemos
tiempo y recursos para maniobrar. Conviene anticiparse a las fuer-
zas limitativas, que ahora son pequeas pero que crecern con el
transcurso del tiempo. No podemos eliminar los lmites, pero pode-
mos trabajar mejor con ellos e incorporarlos a la prxima oleada de
expansin. Preguntmonos qu medidas podemos tomar para que,
a medida que crecemos, crezca tambin nuestra capacidad para
manejar los lmites.
Busque otros motores potenciales para el crecimiento, otros crculos
virtuosos que permitan alentar o sostener el crecimiento. Puede
fortalecer los recursos que estn impulsando el crecimiento?
Debe el crecimiento ser una idea rectora

en su orrganizacinn?
Michael Goodman
MUCHOS DIRIGENTES DE ORGANIZACIONES, MOVIMIENTOS O INDUSTRIAS pare-

cen perturbados por la nocin de que el crecimiento tiene sus lmites,
como si creyeran que "si no crecemos, morimos". Pero hay datos que
sugieren que este modelo del mundo no es veraz. A fin de cuentas, na-
da puede crecer para siempre, e intentarlo puede ser contraproducen-
te. De dnde viene, pues, el modelo "crecer o morir"?
Siempre pregunto a la gente qu tipo de crecimiento tiene en cuenta.
Ms ventas? Ms ganancias? Ms personal? Habitualmente desean ex-
pandir sus horizontes, sus oportunidades de aprender, de desarrollar ap-
titudes, su calidad de vida, su influencia en el mundo. Todos dan por sen-
tado que para lograr estas cosas deben mantener su presupuesto en
crecimiento, expandir el personal y adquirir ms recursos. Ello significa
que su organizacin debe crecer, y cuanto antes mejor.
En nuestra cultura, es una idea predominante. Cada vez que la gen-
te se topa con restricciones, se empean en superarlas, y luego pasa al
prximo obstculo. Nuestra sociedad recompensa a los maestros de es-
te juego.
Pero el juego tiene un lmite intrnseco, el cual se relaciona con la
ndole de las restricciones, sobre todo en los negocios. En las etapas
iniciales de la carrera de un gerente, las restricciones son relativamente
fciles de superar: una capacidad limitada de produccin, una escasa
participacin en el mercado para una marca, un presupuesto que limi-
ta sus decisiones. La "superacin" de estas vallas contribuye a conven-
cer a los gerentes de que el crecimiento es el medio para el xito, y de
que son expertos en el juego.
Luego el juego cambia. Las restricciones se vuelven ms complejas.
Ahora, para crecer ms, el gerente debe aprender a trabajar en diver-
sas funciones, a elevar la calidad, a crear ms productos innovadores o
a modificar los procesos laborales. Poco a poco las restricciones se vuel-
ven ms intangibles; ahora los lmites estn constituidos por los mode-
los mentales, las creencias y la cultura. De nada vale embestir contra
obstculos tangibles; para solucionar ciertos problemas, por ejemplo,
hay que superar el antagonismo entre representantes de diversas fun-
ciones. Cuanto ms comprende el gerente estas interrelaciones, ms
incongruente se vuelve la idea de que "mayor es mejor", sin una con-
ciencia del propsito, y sin el equilibrio del orden nat iral. Cuando los
ejecutivos ven ejemplos de ello, comienzan a entender el aspecto nega-

tivo del juego del crecimiento, pero lamentablemente se han agotado
jugndolo.
Existe otra manera de organizar el juego? Si reconocemos que hay
lmites, cmo sera el crecimiento deseable, un crecimiento duradero
que no se limitara al corto plazo? El xito en este juego requiere afinar
las aptitudes de nuestra gente, nuestra capacidad de aprendizaje, la ca-
lidad de nuestros productos, la calidad del entorno laboral. Para obte-
ner una recompensa, hay que mejorar en vez de agrandarse.
En su columna periodstica, Donella Meadows alude a una empresa
que sigue esta estrategia. La prestigiosa compaa Patagonia de ropa de-
portiva redujo su lnea de vestimenta un 30 por ciento en 1990, en parte
por estar preocupada por las repercusiones ecolgicas ("Necesitamos
usar menos materiales. Punto.") y en parte por temor a los efectos de un
crecimiento descontrolado. "En la dcada de 1980 -escriba Yvon
Chouinard, presidente y fundador de la empresa, en el catlogo de Pata-
gonia, la mayora logramos superar nuestros lmites. Patagonia ... no era
una excepcin. A fines de 1990 ... habamos desbordado nuestro nicho
natural, el mercado de ropa deportiva, y estbamos en vas de ser mucho
ms grandes de lo que desebamos ... El otoo pasado el cliente poda
escoger entre cinco pantalones para esqu, ahora puede escoger entre
dos ... Cuantos menos estilos fabricamos, ms podemos concentrarnos
en la calidad. Pensamos que, en el futuro de la indumentaria, menos ser
ms, unas pocas prendas buenas y duraderas. Nunca hemos querido ser
la mayor compaa de ropa del mundo, slo la mejor."
Los inversores respaldaran dicha estrategia? Los clientes? Los
empleados? Como mucha gente cree que el crecimiento lento significa
falta de progreso y estancamiento, no hay muchos ejemplos que sirvan
como referencia. Aun as, abundan datos sobre las consecuencias del
agrandamiento indiscriminado, y sabemos que es un modo seguro de
dilapidar energas y recursos en la inexorable dinmica de los lmites
del crecimiento.
MAS ALLA DE LOS LIMITES
Dentro de los prximos cincuenta aos, el crecimiento mundial de la

economa y la poblacin alcanzar lmites inherentes a nuestra capaci-
dad ambiental. Como en todas las situaciones de "lmites del creci-
miento", el modo de enfrentar esos lmites determinar la gravedad de

la resistencia de los mismos. El peor enfoque consiste en insistir en la
misma clase de crecimiento. Donella H. Meadows, Dennis Meadows y
Jorgen Randers explican por qu en Beyond the Limits (Past Hills, Ver-
mont: Chelsea Green Publishing Company, 1992), un libro que utiliza
el modelo de dinmica de sistemas llamado "lmites del crecimiento",
que plante por primera vez estos problemas a principios de los aos
70. -AK
...........
Arquetipo 3:
Desplazamiento de Ha carga
Daniel Kim, Michael Goodman, Jenn fer Kemeny, Charlotte Roberts
MUCHOS COMPARTIRIAMOS LA ACTITUD DE LOS PADRES DE HELEN KELLER,

cuya postura sobreprotectora hacia su hija impedida pareca no slo
compasiva sino necesaria . Cmo podra una nia ciega y sorda cuidar
de s misma? As, Helen aprendi que ante cualquier dificultad sus pa-
dres correran a ayudarla, atentando contra su capacidad para enfren-
tarse al mundo. Cada episodio reforzaba la creencia de los padres en
la ineptitud de la hija. Afortunadamente , su maestra Anne Sullivan se
neg a permitir que las incapacidades de la nia le impidieran obte-
ner la autonoma . Hellen Keller termin por diplomarse en el Radclif-
fe College y se convirti en escritora , vocera y ejemplo para muchos
impedidos.
Las dos opciones de Helen Keller - ser protegida del dao y la an-
gustia, o aprender a vivir por su cuenta - ilustran una dinmica muy
comn que nosotros denominamos "desplazamiento de la carga". Los
actos bien intencionados de los padres de Keller desplazaban la carga
de la responsabilidad por su bienestar hacia s mismos.
Una historia de desplazamiento de la carga , al igual que una situa-
cin de soluciones contraproducentes, suele comenzar con un snto-
ma que insta a alguien a intervenir para "resolverlo ". La solucin es
evidente e inmediata , y pronto elimina el sntoma, pero desva la aten-
cin respecto del problema real o fundamental , que se debilita cuan-
do se le presta menos atencin . Esto refuerza la percepcin de que no
hay ms salida que una solucin que ataque los sntomas . Si Helen
Keller hubiera llegado a la edad adulta con padres que an atendan a

todas sus necesidades, una Anne Sullivan habra tenido an nis difi-
cultades para ensearle a ser independiente.
PQautiQQa de deopQazaieuta de ta tanga

Saeuicea npidoe
Paoeeoa de
conaeecia de
ocfoKtao
Pateos de Faeate det

caroteeeix de h
pullo
La plantilla bsica de desplazamiento de la carga tiene dos ciclos

compensadores. Representa otro tipo de "solucin" para el sntoma.
El ciclo superior es una solucin rpida para el sntoma, y el ciclo in-
ferior representa medidas que llevan ms tiempo (ntese la demora) y
a menudo son ms dificultosas, pero que en ltima instancia abordan
el problema real.
En muchas estructuras de este tipo, existen ciclos reforzadores adi-
cionales que degradan el sistema hasta configurar un patrn de "adic-
cin". Al igual que el ciclo de "consecuencias involuntarias" de las so-
luciones contraproducentes, estos ciclos de adiccin representan
consecuencias involuntarias que complican el problema. La adiccin
se vuelve peor que el problema original, porque causa estragos en la

aptitud para enfrentar el sntoma. La adiccin empresarial puede tra-
ducirse en una dependencia automtica respecto de ciertas normas,
procedimientos, departamentos, individuos o modos de pensar.
Hay tres pautas de conducta simultneas en una situacin de des-
plazamiento de la carga. La solucin rpida asciende, especialmente
cuando se contrae la adiccin. El sntoma oscila entre el ascenso y el
descenso, pero siempre elevndose gradualmente (como en las solu-
ciones contraproducentes). Como el sntoma a veces est arriba y a
veces abajo del umbral de irritacin, el problema parece ir y venir. La
tercera variable, la accin correctiva o la solucin fundamental -la
capacidad de autocorreccin del sistema-, pierde vigor. En los mo-
mentos de reflexin y conciencia, advertimos que nuestras aptitudes
se estn atrofiando.
Eouenzoo de
oput& rpida
Stfoma
Capacidad dee
elote~ paca
aspan rae
TIE1P0
Todo ello se conjuga en una fuerte tendencia hacia la negacin
adictiva. Cuando alguien dice que puede salirse de esto cuando quie-
ra, es probable que est atrapado en un patrn adictivo de desplaza-
miento de la carga.
SITUACIONES TIPICAS DE " DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA"

"Herosmo de crisis": Cuando estalla una crisis (por ejemplo, demoras
en el lanzamiento de un producto), el encargado goza de gran flexibi-
lidad para "hacer lo que sea necesario" para despachar el producto.
Se eliminan las trabas y formalidades habituales. Todo ello abarca el

ciclo superior de correccin de sntomas: el producto se despacha a
tiempo, y el encargado es el hroe del da.
En el nterin, varias personas han sugerido la solucin fundamental
que est representada en el ciclo inferior: un nuevo diseo del siste-
ma, y una reforma del procedimiento habitual. Pero como esta estra-
tegia llevara ms tiempo, se le presta menos atencin, as que surte
menos efecto sobre el sntoma.
La mayora de los casos de "herosmo de crisis" incluyen un efecto
lateral de adiccin. Todos advierten que deben ser "hroes" para ob-
tener reconocimiento, y poco a poco la compaa se vuelve adicta a la
"heroica" creacin de crisis a expensas de la introduccin de cambios
fundamentales y duraderos.
Pweeoa de
l!p1UtCCCi(.{l
de 4ftf.CWta
4l
Wle es& de gehum de
pUJMO
Puma de
connecciU de y
pu~
"Desplazamiento de la carga hacia el interventor": Es una variacin

muy comn del "desplazamiento de la carga", y se encuentra en mu-
chas circunstancias. Se pide la ayuda de una entidad externa para re-
solver un problema dificultoso: un experto en calidad en una organi-
zacin, un especialista tcnico en una aldea rural, un programa de
subsidios para una familia pobre, un precio subsidiado para los que
cultivan determinado cereal. El papel del "interventor" est destinado

a ser provisorio, pero poco a poco la gente que padece el problema
pasa a depender de la intervencin, y nunca aprende a solucionar el
problema por su cuenta. No se trata slo de delegar las cosas. Si el
agente externo resolviera de veras el problema, sera aceptable. Pero
en definitiva los afectados son los nicos que pueden efectuar los cam-
bios fundamentales que se requieren para resolver el problema.
No es preciso que el interventor sea literalmente un extrao. El ex-
perto en calidad, por ejemplo, puede ser un consultor interno que nece-
sita generar ganancias en calidad. Pero como "el incendio se apaga rpi-
damente", los legos no tienen incentivos para abordar los problemas de
calidad, para experimentar y para aprender a prevenir futuros proble-
mas. La prxima vez que surjan problemas de calidad, todos los inte-
grantes de la organizacin dependern nuevamente de la ayuda externa.
ESTRATEGIAS PARA UNA SITUACION DE "DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA"

Al tratar de comprender una situacin de desplazamiento de la car-
ga, comience tal como en el caso de las soluciones contraproducen-
tes. Cul es el sntoma que se propona corregir? Cul es la solu-
cin que aplic? Cules fueron los resultados inesperados, y cmo
afectaron la raz del problema?
Luego viene el salto: qu otras soluciones se podran haber apli-
cado si no se hubiera contado con la solucin rpida? Alguna de
esas posibilidades habra resultado ms satisfactoria? Cmo saber
que estas otras medidas correctivas afectaran realmente el origen
del problema?
Use el arquetipo como herramienta cte indagacin, no como herra-
mienta para defender a ultranza una medida. Existe la tentacin de
creer que nuestra solucin favorita es la "correcta", y de recurrir a
ella sin ms trmite. En muchos casos los directivos defienden una
solucin, los operarios otra, marketing una tercera. Cada "solucin
fundamental' enfoca un aspecto distinto del problema. Por eso es
importante, sobre todo en los equipos, renunciar a todo prejuicio
acerca de la solucin atinada, y tratar de explorar las races ms
profundas del sistema en un grupo interfuncional. Este tipo de di-
logo a menudo revela modelos mentales y supuestos culturales que
constituyen la verdadera causa del problema.
11 Aqu son aplicables la discusin experta (captulo 57 ) y el dilogo (captulo 54)

Pensamiento sis" o 147
Fortalezca la solucin de largo alcance. Si no logra sus metas funda-

mentales, quiz necesite un objetivo rnejor expresarlo. Es conve-
niente limitarse a investigar por qu se tarda tuno o por qu pare-
ce tan difcil, para abordar las races ms profundas del problema.
De ser posible, respalde nicamente la solucin (le largo plazo; pase
por alto los sntomas y abandone la adiccin de golpe. Si debe en-
frentar los sntomas ahora mismo, hgalo con cautela. Recuerde que
se ti-ata de ganar tiempo para trabajar en la solucin fundamental.
Articule su visin y sus objetivos de largo plazo en torno de este
problema. A veces la gente se pregunta: Acaso la moraleja del
"desplazamiento de la carga" es que yo debo encargarme de todo?
No puedo contratar a un asesor en impuestos, en vez de devanar-
me los sesos para entender el formulario? Por cierto que se pueden
delegar tareas, pero seleccione las tareas que delega. Contratar un
contador para encargarse del papeleo sera un desplazamiento de
la carga si (a) usted quiere ser un experto en finanzas, y (b) si us-
ted no organiz una estructura que le permita aprender.
Mientras fortalece su capacidad de largo plazo, haga lo posible para
reducir toda adiccin a la solucin rpida. Tal vez deba suplemen-
tar la solucin fundamental con ms respaldo de la organizacin;
dicho respaldo parece poco relacionado con el sntoma, pero ayu-
da a la organizacin a mejorar su capacidad general. Tenga cuida-
do con los modelos mentales "adictivos" ("Podemos dejar de hacer
eso en cualquier momento"), pues refuerzan la dificultad para
abandonar las soluciones superficiales.
Arquetipo 4: "Tragedia del terreno comn"

Daniel Kini, Michael Goodman, fennifer Kemeny, Charlotee Roberts
ALGUNA VEZ HA PADECIDO UN ATASCO DURANTE LA HORA PUNTA EN UNA

gran ciudad? Todos los que desean llegar deprisa al trabajo cogen la
autopista, porque es la ruta ms directa. Al principio hay lugar para
todos, pero cuando se alcanza un umbral crtico de trfico cada nuevo
conductor provoca un disminucin de la velocidad media. Al fin hay
tantos conductores que el trfico se arrastra a paso de tortuga. Cada
individuo se considera una vctima, pero en realidad el grupo ha cons-
pirado para crear el trfico que les impide avanzar. Como consecuen-
cia del abuso, el valor del "bien" pblico disminuye para todos.
La "tragedia del terreno comn" siempre se inicia con gente que

obtiene un beneficio individual al compartir un recurso comn: una
nueva autopista, por ejemplo. Pero en un momento el nivel de activi-
dad se vuelve excesiva para el terreno comn. El terreno parece in-
menso y generoso al principio, pero es un recurso no renovable, o
bien requiere mucho tiempo y esfuerzo para recuperarse. Ese terreno
comn puede consistir en recursos naturales, espacios abiertos, es-
fuerzos humanos, capital financiero, capacidad de produccin o tama-
o del mercado, cualquier cosa que represente un recurso comn pa-
ra grupos de individuos.
En una "tragedia del terreno comn", el sistema enva la seal de
que no podemos resolver el problema en forma individual, al margen
de los dems competidores, usuarios o consumidores. La seal suele
consistir en una mayor dificultad para obtener nuestra parcela del re-
curso comn. A veces se la reconoce por nuestra sensacin de impo-
tencia. Es ms difcil extraer minerales del suelo, financiar proyectos
o contratar personal calificado. Debemos redoblar nuestros esfuerzos
para ser ms listos y agresivos que nuestros pares. Vemos que los de-
ms hacen lo mismo, con lo cual se acelera el consumo del recurso
comn.
Cuando opera este arquetipo, dos indicadores del desempeo cam-
bian simultneamente. La actividad total, que consume el recurso "co-
mn", se eleva notablemente. Pero la ganancia que obtenemos por
nuestro esfuerzo -la ganancia individual por cada acto- llega a un
tope y comienza a descender. Con el tiempo, si la dinmica se prolon-
ga demasiado, la actividad total alcanza un tope y se desmorona.
Lo "trgico" de esta tragedia es la dinmica del "colapso", la des-

truccin o degradacin de la capacidad de regeneracin del recurso
comn. Si se acumula ganado en las tierras de pastoreo, el suelo va
perdiendo la capacidad de producir hierba. El agotamiento de los re-

cursos financieros puede amenazar la vida de una empresa. Cuando el
recurso comn no sufre un dao irreversible, hay una tragedia en el
bajo nivel de desempeo que todos deben aceptar, por mucho que se
empeen en elevarlo. A menudo, dadas las demoras del sistema, el
mal desempeo slo es observable cuando es demasiado tarde.
La plantilla de la "tragedia del terreno comn" consiste en dos ar-
quetipos vinculados de "lmites del crecimiento", los cuales compar-
ten una restriccin comn o lmite finito (el objetivo implcito de to-
dos los ciclos compensadores). La "ganancia por actividad individual"
o la productividad media de todo el sistema desciende mucho ms r-
pidamente que si slo operase un ciclo de crecimiento. Ello afecta el
desempeo que cada actor mide u observa, y urge a los actores a ace-
lerar sus medidas de crecimiento. Tambin opera un ciclo reforzador
"trgico" (la flecha larga y gruesa que seala los "lmites o restriccio-
nes") a medida que la actividad total del sistema agota los recursos
disponibles.
SITUACIONES TIPICAS DE "TRAGEDIA DEL TERRENO COMUN"

"La tragedia del suministro energtico": En el Lincoln Continental
1994 de Ford (captulo 91), la cantidad de componentes elctricos di-
seados para ese automvil sobrecargaba la batera. Los diseadores
de componentes no se resignaban a reducir el consumo de energa,
porque les convena disear componentes elctricos de alta funciona-
lidad. Reconociendo esos lmites, cada equipo de diseo, dentro de su
grupo, aada an ms funcionalidad, para justificar la obtencin de
la mayor cantidad posible de energa.
Segn cuenta Nick Zeniuk, gerente de planificacin del proyecto,
los miembros del equipo al fin comprendieron que "cada cual segui-
ra velando por sus propios intereses a menos que (a) alguien descu-
briera una nueva tecnologa, lo cual no sucedera en varios meses, o
(b) alguien de afuera impusiera sus criterios. Qu hicimos? Yo llegu
de afuera e impuse mis criterios". En este caso los criterios "externos"
dieron resultado slo porque el equipo de Ford hizo un esfuerzo para
descubrir la dinmica de la "tragedia del terreno comn". Todos
vean que el sistema los alentaba a buscar recompensas individuales,
no a mejorar el todo.
DeaeKCpeiio aeal xiedide pon A

PQAdlfi dd 4 Ea fhAg
iwi ea e aeoFxicciaKea
(aeemwaa diapoxiblea)
CRECIWIE1QT PROCESO
VES 1191TATIUO
DE B
Actiaidad `^
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Gaaaaeiae Keiaa pana A
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Requedeutno elictxicu
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de 8 Fcuuiac~ del
coac poaea fe de B
Ueoea de xce)awn ea Ga4aKCiaa Kel a
ugewualcdad del eewpoeeiae p aka 8
"El equipo de ventas centralizado": En una compaa con un equi-

po de ventas centralizado, la gente de la Divisin A sabe que recu-
rriendo a la designacin "alta prioridad" obtendr una rpida respues-
ta de la central, as que designa cada vez ms pedidos como de "alta
prioridad". Las Divisiones B, C, D y E tienen la misma idea. El perso-
nal central de ventas est cada vez ms agobiado por las soliticitudes, y
las ganancias netas de cada individuo sufren una gran merma. La mis-
ma historia se puede contar acerca de los equipos centrales de inge-
nieros, mantenimiento y muchas otras funciones.
ESTRATEGIAS PARA UNA SITUACION DE "TRAGEDIA DEL TERRENO COMN"

Rehya la tentacin de pensar que toda "tragedia del terreno co-
mn" requiere la intervencin de una autoridad superior. Utilice es-
te arquetipo para distinguir entre las verdaderas "tragedias del terre-
no comn" y las situaciones donde se "desplaza la carga" de una
decisin dolorosa al nivel superior. Es una verdadera "tragedia" si los
incentivos individuales se contradicen con el resultado colectivo.
Hay tres formas potenciales de intervencin. En algunos casos (co-
mo en muchas situaciones empresariales), los costes colectivos de
los esfuerzos se pueden exponer claramente ante los actores indivi-
duales. Si stos ven la estructura, quiz se detengan. En otros casos
(como en muchas situaciones ecolgicas), el recurso comn se de-
be clausurar hasta que tenga tiempo de recobrarse. Por ltimo,
siempre es posible regenerar el recurso comn directamente, o (es-
pecialmente en casos tecnolgicos) eliminar las restricciones que fi-
jan lmites al recurso comn.
En algunas de estas situaciones, debe existir una legislacin priori-
taria a favor del bien comn, que imponga un objetivo comn. No
se puede manejar individualmente, porque cada individuo sufre
grandes presiones para seguir agotando el recurso. Un conductor
no puede remediar unilateralmente un atasco eludiendo la autopis-
1 concepto al
ta; eso slo ayudar al siguiente conductor a ir un poco ms rpido.
cual responde
Un argumento para afrontar los sinsabores de una reforma ofi-
este arquetipo fue
cial es que slo un gobierno expeditivo puede afrontar la creciente
descrito por Garrett
cantidad de "tragedias del terreno comn" que surgen en el mun-
do actual. Pero sera un error depender del gobierno o de otra au- Hardin en "The Tragedy
toridad. En ltima instancia, estamos inventando un modo de ata- of the Commons",
car estas tragedias ahora, mediante nuestros esfuerzos para crear Science, 13 de diciembre
organizaciones inteligentes. * de 1968.
Arquea po 5: adversarios accddenta1e

Jennifer Kemeny
ESTE ARQUETIPO EXPLICA COMO SE CREA OPOSICION ENTRE GRUPOS QUE

deberan y desean colaborar. Se aplica a equipos interfuncionales,
proyectos conjuntos entre organizaciones, conflictos entre patrones y
sindicatos o proveedores y fabricantes, disputas familiares e incluso
guerras civiles. Desarroll este arquetipo, de hecho, por la necesidad
de comprender una dinmica desconcertante que mis colegas y yo
veamos una y otra vez en nuestras tareas de consultora. Siempre co-
mentbamos con sarcasmo que cada vez que dos grupos podan espe-
rar muchas ganancias de una colaboracin, era inevitable que se ensar-
zaran en una batalla campal. Exista un motivo estructural para ello?
SITUACIONES TIPICAS DE "ADVERSARIOS ACCIDENTALES"

Un caso clsico donde se reconoci esta estructura se relaciona con
dos grandes compaas de productos y comercio minorista. Procter &
Gamble y Wal-Mart tenan el mismo objetivo: mejorar la eficiencia y
rentabilidad de su sistema de produccin y distribucin, pero cada
cual entenda que el otro trabajaba de una manera egosta (tal vez de-
liberada) que perjudicaba la industria. Estas percepciones no eran ex-
clusivas de P&G y Wal-Mart, sino que estaban generalizadas dentro del
ramo.
Tratndose de dos empresas muy hbiles, Procter & Gamble y Wal-
Mart conocan las ventajas de una estrecha colaboracin con sus dis-
tribuidores y proveedores. (Esta cooperacin, que se autorreforzaba,
constituye el otro ciclo reforzador del diagrama.)
A mediados de los aos 80, sin embargo, ambas compaas com-
prendieron que sus relaciones se haban deteriorado, en parte como
resultado de una pauta de conducta que ya duraba quince aos. Los
fabricantes (como Procter) haban aprendido en los 70 y los 80 a rea-
lizar fuertes descuentos y utilizar muchas promociones de precios, pa-
ra incrementar su participacin en el mercado y mejorar sus utilida-
des. (Esto se muestra en el ciclo compensador de P&C, el pequeo
crculo que est arriba a la izquierda.)
Pero las promociones de precios creaban costes adicionales y di:-
cultades para los distribuidores (como Wal-Mart), que se las apaaban
acumulando stock por medio de "compras anticipadas": hacan acopio
del producto durante el perodo de descuento, vendindolo a precio
normal cuando terminaba la promocin, aumentando as su margen

de ganancia. (Esta estrategia se muestra en el ciclo compensador de
Wal-Mart, abajo a la derecha.) Esto atentaba contra la rentabilidad del
fabricante, porque el minorista obtena ms descuentos de los previs-
tos. Peor an, creaba grandes vaivenes en el volumen de manufactura-
cin, acrecentando los costes, porque los distribuidores (que ya te-
nan exceso de stock) no hacan ms pedidos durante meses. Para
mejorar sus resultados, los fabricantes impulsaban an ms las promo-
ciones, culpando a los distribuidores de sus problemas, y los distribui-
dores, culpando a los fabricantes, acaparaban an ms.
Acfiuidad de 8 tau A
(atoa a bacon de A)
Capaeidad de wat-
Wtaat pana. aatiobaex
tu aea6idadea de
P&8
Con el tiempo, las compaas de productos de consumo se encon-

traron consagrando recursos a las promociones a expensas del desa-
rrollo de nuevos productos, mientras que los distribuidores se consa-

graban a comprar y acumular productos promovidos a expensas de las
operaciones bsicas. Muchas de las ganancias de corto plazo obtenidas
gracias a las promociones se perdan en los costes de largo plazo. Un
ciclo reforzador se haba formado en el medio, causando una fatdica
espiral de actos mutuamente perjudiciales.
PPauti^Pa de Poo 11
" ad"aKia accideltt a
Cada uno de los socios reconoce que podran respaldarse recproca-

mente, como se muestra en el gran ciclo exterior. Sin embargo, cuan-
do toman medidas independientes para mejorar los resultados, se fijan
ms en sus necesidades que en las de sus socios. La "solucin" de cada
socio termina por ser involuntariamente nociva para el otro. Los dos
socios no se comunican bien, y no son conscientes de los efectos que
surten sobre el otro. Uno cree que est aprovechando una oportuni-
dad, pero el otro tiene la sensacin de que lo zamarrean sin ton ni son.
Ms tarde, cuando las obstrucciones involuntarias cobran mayor
fuerza, cada cual confa en que la solucin sea convencer al otro de
que su estrategia es el modo correcto de mejorar los resultados.
En general, en esta etapa, cada socio ha olvidado el propsito origi-
nal de la colaboracin. Slo tiene presente las cosas que su presunto
socio -"ese traidor!"- hizo para impedirla. El dilogo se vuelve im-
posible, y as ambos ignoran el efecto que surten sobre el otro.
ESTRATEGIAS PARA UNA SITUACION DE "ADVERSARIOS ACCIDENTALES"

No enfatice la solucin bien intencionada que se aplica a su parte
de la organizacin. En cambio, procure comprender las necesida-
des de su colaborador, el modo en que usted atenta involuntaria-
mente contra ellas, y cmo ambos podran respaldarse mutuamen-
te. Ello puede incluir la eliminacin o debilitamiento de los
obstculos que, en el sistema de su socio, se resisten a la solucin
que usted propone.
En el caso de P&G y Wal-Mart, la solucin consisti en reunir a
ambas partes en la misma sala, con el propsito de entender la es-
tructura que haban construido. En la reunin descubrieron que la
estrategia de la otra organizacin pareca totalmente racional des-
de una perspectiva local. No haba "traicin". Se trataba slo de un
sistema cuyas piezas no se combinaban bien. Una vez que lo reco-
nocieron, comenzaron a trazar una nueva estrategia conjunta. Por
primera vez P&G propuso suspender las promociones en Wal-Mart
y ofreci un "precio bajo para todos los das". Al cabo de unos aos,
P&G anunci que renunciara por completo a las promociones co-
mo herramienta de marketing.
Durante esta conversacin, ambas partes comprendieron que, a
pesar de su inters en una alianza estratgica, an les costaba des-
cribir sus mejores deseos para el otro. Nunca haban pensado que
podan decir: "Si rne ayudas a alcanzar mis metas, puedo ayudarte a
alcanzar las tuyas". Pero sus discusiones sobre las promociones
constituyeron un importante primer paso para conversar sobre una
visin comn y renovar una alianza.
Para otro enfoque de una situacin similar, vase " Siete pasos para romper
trabas en la organizacin " (captulo 21).
8 E l rbo ganas
n
n w de a
arquetipo
Michael Goodman, Art Kleiner
L a mayora de los arquetipos estn estratgicamente interrelaciona-

dos. Esta herramienta de diagnstico ayuda a entrever esas relacio-
nes. Comience por arriba, pensando en la naturaleza del fenmeno que
desea comprender. Concierne al crecimiento ? Entonces avance por el
tronco reforzador ( izquierdo ) del rbol genealgico . Trata de solucio-
nar un problema? En ese caso , siga el tronco compensador ( derecho).
Tambin puede usar el "rbol" para obtener una perspectiva ms
clara de una situacin. Por ejemplo , despus de identificar una solu-
cin contraproducente , una pregunta reveladora es: "Por qu moti-
* qu hemos vo prestamos tanta atencin a las soluciones rpidas?" La respuesta a
alado los menudo se relaciona con el siguiente nivel de profundidad : una es-
arquetipos tructura de "desplazamiento de la carga ". Anlogamente, cuando
predominantes, pero en abordamos una perniciosa situacin de "lmites del crecimiento", vale
el siguiente diagrama se la pena preguntarse si hay subinversin, o una `tragedia del terreno
ve que hay muchos ms. comn". *
Obtendr ms
informacin en el libro
de Daniel H. Kim,
Systems Archetypes:
1E En el captulo 20 presentamos un ejemplo de cmo moverse por el rbol "aa-
diendo ciclos".
Diagnosing Systemic En esta ilustracin, la letra B representa un ciclo compensador, y R re-

Issues and Designing presenta un ciclo reforzador.
HighLeverage
Interventions
(Cambridge,
Massachusetts: Pegasus
Communications , 1993);
en el apndice 2 de La
quinta disciplina; en los
nmeros de la revista
The Systems Thinker, y
en los materiales
didcticos publicados por
Innovation Associates.
Pean. ati eaQuciK

EE pen}udica...
Peno. cada
mece pana efe electa de mi
oiempae... /SaeucioKeo aeiuiaa. , p 00
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y otd^tuelcoi6K,
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Kci Docia caxfna ..peno. "la ea
Id... teâciK de
xtio exigeKCiao... ^
19 D ecclIlvve snstmIlcce *
En caso CHIfrd
Bryan f. Smith, David Wolfenden
TRANSPORTES CLIFFORD ES UNA EMPRESA QUE SE ENORGULLECE DE SUS LOGROS

(los nombres y otros detalles se han cambiado, pero la historia que
presentamos es verdadera). Durante un siglo Clifford ha sido una
^` La designacin
compaa de transportes blindados con gran prestigio en varias comu-
"detective
nidades de Amrica del Norte. Sus principales clientes son bancos,
sistmico" viene de la
tanto en los grandes centros como en regiones ms apartadas. Sus ser-
revista The Systems
vicios son esenciales pero en general pasan inadvertidos, hasta que
Thinker, que incluye un hay un robo de dinero.
caso en cada nmero. En los ltimos aos, con creciente competencia, las relaciones de
Clifford con la clientela sufran una presin constante. La banca ha lo-
grado crear rencillas entre las empresas de seguridad. Algunas compa-
as de transportes blindados aceptan contratos a precios nfimos. Si
Clifford aceptara trabajos con esos precios, pronto perdera la capaci-
dad para prestar buenos servicios, para capacitar a sus empleados y pa-
ra seguir llegando a regiones remotas. Sin embargo, si Clifford se ne-
gara a competir por esos contratos, perdera visibilidad en la
industria, y tal vez sus mayores clientes.
Los ejecutivos de Clifford contaban con dos opciones. Podan parti-
cipar en la guerra de precios, utilizando el prestigio y la capacidad de
la compaa para burlar a la competencia, o podan abstenerse de
competir por contratos en regiones que estaban atrapadas en la gue-
rra de precios y en consecuencia no prometan ganancias. Al retirarse
PROPOSITO
no slo reduciran sus prdidas, sino que demostraran a los bancos
Adqurir destreza en el que los supuestos predominantes sobre costes eran errados.
empleo de arquetipos.
Qu estrategia adoptara usted? `Y qu arquetipos sistmicos utili-
zara para comprender mejor las ramificaciones de su decisin?
DESCRIPCION
Leer el ejemplo y Gauauciae
seleccionar (o
comentaren grupo) el
arquetipo que parezca fsceode
ms adecuado. coubtaiao
Precia puomedia pon costafa
TIEW(P0 51
Pensamiento sistmico 1 59
UNA RESPUESTA (NO NECESARIAMENTE LA UNICA)

Morder el anzuelo y reducir los costes podra "desplazar la carga" ha-
cia una rebaja en los precios, arrastrando a Clifford a una adictiva gue-
rra de precios. Pero la otra posibilidad era aguantar el tiempo sufi-
ciente para que se agotara la guerra de precios. Podran resistir la
espera? Eso dependera del crecimiento de sus competidores. Para
comprenderlo mejor, los gerentes de Clifford lo analizaron como una
dinmica de lmites del crecimiento:
coxfnatae Coete de
eenwctoe
^pniucipia
`T adecuadaodtecieitte)
1
Capacidad. pana p elan
he~
Si los rivales de Clifford estaban dispuestos a competir en cuestio-

nes de precios, obtendran ms contratos. Pero el coste de prestar
buenos servicios (sobre todo donde la amenaza de asalto era mayor)
seguira siendo el mismo. En consecuencia, los ingresos por contrato y
la capacidad para prestar buenos servicios decaeran. Pero cunto
tiempo se necesitara para que eso afectara la cantidad de contratos
de la competencia? Eso se poda estimar, en parte gracias al conoci-
miento de la industria que posean los gerentes de Clifford.
Durante el ao siguiente, Clifford perdi gran cantidad de contra-
tos ante la embestida de un gran competidor. Para sorpresa de sus
clientes, los gerentes de ventas de Clifford no hacan ofertas sobre
contratos donde exista una competencia tenaz. Era una decisin dif-
cil; el sindicato presionaba a Clifford para que no pusiera empleos en
peligro. Al cabo de ocho meses, sin embargo, un vicepresidente de
Clifford recibi la llamada de uno de los mayores bancos de una re-
gin problemtica, solicitando una reunin para recobrar sus servi-
cios. La seguridad de la competencia haba fallado ms de una vez, y

las sucursales rurales reciban malos servicios. Cuando el banco plan-
te la posibilidad de rescindir el contrato, la competencia amenaz
con una demanda. Transportes Clifford negoci con el banco para
cumplir el contrato a un precio que permitira la prestacin de un
mejor servicio.
Este episodio ha modificado la perspectiva y la estrategia de los fun-
cionarios de Clifford. Su fidelidad a una visin comn de la calidad ha
reforzado su orgullo.
La compaa de herramientas
Art Kleiner
B urson-Benson fabrica excelentes herramientas de alta potencia,

como sierras, barrenas y tornos, destinados principalmente a pro-
pietarios prsperos y amantes de las tareas caseras. Desde sus orgenes
en la dcada del 20, la compaa goza de gran prestigio en su ramo.
Hay clubes de usuarios de Burson-Benson, pues muchos sienten que
el equipo les brinda un aura de leadores recios. (Aunque hemos
cambiado los nombres y otros detalles, la historia que presentamos es
verdadera.)
Como muchas empresas industriales americanas, Burson-Benson
perdi mucha participacin en el mercado ante los nuevos competi-
dores japoneses en los aos 70. Reaccion de dos maneras: primero,
mediante una campaa masiva de licencias (produciendo delantales,
por ejemplo, con el logo de Burson-Benson), lo cual le brind fondos
suficientes para sobrevivir a varios aos difciles, y, segundo, mediante
PROPOSITO una campaa interna de mejoramiento de la calidad que consumi
Adquirir destreza en el sus magros recursos financieros.
manejo de arquetipos. Pero Burson-Benson an tena dificultades para satisfacer la de-
manda de sus productos. En todo momento, la firma tiene retrasos de
DESCRIPCION cuatro meses en sus pedidos. Los comerciantes rara vez disponen de
Leer el ejemplo y suficientes productos para exponer en sus locales.
seleccionar (o Los retrasos se deben en parte a un problema crnico con los equi-
comentar en grupo) el pos defectuosos, que habitualmente surge en las ltimas pruebas, al fi-
arquetipo que se nal del proceso de montaje. Los productos defectuosos se envan al
considere ms "hospital", un taller de reparaciones contiguo a la planta que goza de
adecuado. excelente reputacin. Cuesta casi el doble producir una herramienta
que ha pasado por el "hospital", pero todos saben que sin el taller los
retrasos seran an mayores.
La compaa ha tratado de mejorar el proceso de produccin para
reducir los defectos de planta, pero estas mejoras son costosas, y los
frutos han sido lentos e inciertos. Nadie presta atencin a los ingenie-
ros cuando exigen esas mejoras, pero todos los escuchan cuando se
deben resolver problemas urgentes valindose del indispensable "hos-
pital".
Recientemente ha surgido otro problema. En parte a causa de re-
gulaciones ms estrictas en cuanto a seguridad de los equipos, la fase
de investigacin y desarrollo se ha vuelto ms cara. Antes se tardaba
seis meses para desarrollar una nueva herramienta; ahora se tarda dos
aos. Dada la imagen mstica de Burson-Benson, hay una incesante
presin para introducir nuevos modelos, pero los ltimos cuatro mo-
delos nuevos sufrieron un retraso, y sus mejoras eran meramente cos-
mticas, en contraste con las pautas de diseo y desempeo a las que
Burson-Benson debe su reputacin.
Estos grficos abarcan un perodo de cuatro aos:
GaM foWeo de
uweofigaciu, deeannaQto
y pnodtteci&
de equipa
Pneoapaeeta pana eP
IMOIX
TIMPO TIMPO ^91
Eefnegae PnadtwEiuidad eofimada ( weuoe

demaudae pnaducfoe pon daza) de
p"bM de dioeia. de puma y
TIMPO TIMPO i
Qu arquetipos estn operando aqu? Qu estrategia aconsejara

usted a los directivos de Burson-Benson?
UNA RESPUESTA (NO NECESARIAMENTE LA UNICA)

La adiccin al "hospital' implica una estructura de "desplazamiento
de la carga" (el arquetipo 3 del captulo 17).
CICP
adittiua
Pncaceoa
de comviceeei&a
de eufoacae
Dio~, peuoiwl y
necuneoe panm ee
"kaepitae" (ea
Paaceea de dei eAe de otnae
pn mah)
WvteeeiK
de paa1.Qewcae
capacidad. pana
deopackany
pnodu w
ncediaKte puoceee
Kanncateo de
puducciu
El sntoma consiste en una elevada produccin de productos defec-

tuosos. Para entregar los equipos, la compaa depende cada vez ms
del "hospital', cuyo xito resta presupuesto, personal y prestigio a los
intentos de mejorar el proceso de produccin normal. En resumen,
cuanto mejor se desempea el hospital, ms adicta se vuelve la compa-
a. Como es mucho ms caro producir una mquina-herramienta
que pase por el "hospital", las utilidades (y la capacidad de investiga-
cin y desarrollo) siguen decreciendo.
Es preciso asignar menos personas a la reparacin de herramien-
tas, y asignar la mayor cantidad posible de recursos al mejoramiento
de la capacidad de produccin normal. Al margen de eso, hay algu-
nas opciones difciles, y la compaa slo saldr airosa si determina
su visin y sus objetivos con claridad. Si los gerentes no pueden alcan-

zar todas sus metas de inmediato, cul deben alcanzar primero? Por
ejemplo, la compaa podra suspender los proyectos de desarrollo
de productos y concentrarse en mejorar la capacidad de manufactu-
racin. Esto requerira explicar al equipo de ventas y a los concesio-
narios por qu la lnea Burson-Benson tendr que limitarse durante
unos aos a los viejos productos. Gradualmente, mientras resuelve los
problemas de produccin, adquirir recursos para desarrollar nuevos
productos.
Por otra parte, si los nuevos productos son prioritarios, los ingenie-
ros de diseo de procesos deberan colaborar en el diseo, para que
la confiabilidad de la produccin constituya un componente ms in-
trnseco. Ello aliviara las presiones de produccin, aunque en el nte-
rin provocara nuevos retrasos.
La opcin que no existe es la de hacer todo al mismo tiempo.
PROPOSITO
Someter a un equipo a
IEh agua de Ayol las etapas del
Charlotte Roberts pensamiento sistmico
y la etapa de los
PASO 1: EL AGUA DE AYOLE arquetipos, en el
Vase el vdeo. contexto de soluciones
El vdeo cuenta esta historia: reales aunque
Beber agua es un gran problema para los aldeanos de Togo, en el huidizas para el
oeste de Africa, sobre todo durante la larga temporada seca. Las muje- problema.
res deben levantarse a las tres de la maana y caminar veinte kilmetros
para llegar al ro Amou, llevando recipientes que pesan cuarenta kilos DESCRIPCION
cuando estn llenos. Esto deja poco tiempo para otras ocupaciones. La historia del agua
Adems, el agua no es segura. Hay gusanos llamados filaria, que de Ayol compara a
ponen huevos en el agua, crecen en el cuerpo de los aldeanos y se dos comunidades de
abren paso hacia el exterior. Mucha gente se desmaya por el sufri- Togo, en el oeste de
miento. Africa, que afrontaron
Para llevar agua limpia a los aldeanos de los pases subdesarrolla- el mismo problema de
dos, los gobiernos y las organizaciones de ayuda internacional han distinta manera.
gastado 70 mil millones de dlares para abrir pozos e instalar equipos Sugiera un arquetipo,
de bombeo. Como resultado, bombas rotas y abandonadas ahora sal- medite sobre otra
pican el paisaje africano como vestigios de un sueo frustrado. Cada sugerencia, y aplique
bomba cuesta 10 mil dlares, pero en algunas zonas el 80 por ciento los conceptos a su
ya no funciona. organizacin.
PARTICIPANTES Uno esperara que los aldeanos de Amoussokop puedan mantener

Idealmente, un equipo su bomba. Esta ciudad est en la carretera principal de Togo. Tiene un
de planificacin o centro sanitario, una escuela secundaria, pequeas empresas, ferroca-
relacionado con rril. Pero la bomba se rompi hace menos de dos aos. "Queramos re-
situaciones de largo pararla -comenta una aldeana en la pelcula-, pero no sabemos c-
plazo, o un grupo de mo. No conocemos a nadie que pueda arreglarla." Los aldeanos trataron
personas de distintos de recaudar 300 dlares para reparar la bomba, pero el dinero pareca
sectores de la esfumarse. Nadie saba cunto se haba recaudado, y nadie era responsa-
organizacin. ble de ello.
Otra aldea, Ayol, ha triunfado donde otros fracasaron porque la
ELEMENTOS bomba de Ayol se constituy en parte de la vida aldeana desde el prin-
Reproductor de vdeo, cipio. Los agentes de extensin ayudaron a los aldeanos a organizar un
rotafolios y un comit para el cuidado de la bomba, y designaron un supervisor. Un me-
ejemplar del vdeo The cnico de la aldea recibi capacitacin.
Water of Ayol. * "Antes de la llegada de la bomba, todos estaban afectados por los gu-
sanos. La gente estaba en cama. Pero desde que tenemos la bomba, la
The Water of enfermedad ha desaparecido. Ahora gozamos de gran libertad! No hay
Ayol, 30 ms problemas con el agua. Nos sentimos muy sanos."
minutos, producido y Para lograr este compromiso de los aldeanos, los agentes de exten-
dirigido por Sandra sin tuvieron que cambiar sus estructuras mentales: "Antes simplemente
Nichols Productions, enseaba a los aldeanos lo que saba. Pero ahora, cuando llego a una al-
dea, buscamos soluciones juntos. Antes las mujeres no tenan un papel
Oakland, California.
claro en la direccin de la aldea, porque eso era cosa de hombres. Aho-
Publicado por United
ra las mujeres tambin toman decisiones".
Nations Development
Para obtener el dinero para el mantenimiento de la bomba, los aldea-
Programme , Division of
nos decidieron colaborar en un campo comunal. Es una manera tradicio-
Public Affairs, Nueva
nal de recaudar dinero para funerales o celebraciones, pero ahora se ha
York, Nueva York. Para convertido en una actividad permanente. Con las ganancias, han abierto
informacin sobre el una cuenta bancaria en la ciudad. Los aldeanos se han organizado para
programa de asistencia construir letrinas, una nueva escuela y una segunda bomba. La aldea no
de Togo, comunquese posee riquezas, pero posee voluntad: "Antes cada cual viva para s mis-
con W.A.S.H. (703) 243- mo. Nadie iba de visita. Nadie tena tiempo para los dems. Celebramos
6200, Estados Unidos de reuniones en torno de la bomba. Ahora estamos organizados".
Amrica.
PASO 2 : ANALIZANDO LA HISTORIA
Qu arquetipo sistmico se aplica a la historia de Ayol? Comience
usando esta lista para determinar las variables claves de la historia:
En este ejercicio seguimos el procedimiento indicado en "Aplicando un arqueti-

11 po" (captulo 17).
a. Tasa de perforacin de pozos

b. Cantidad total de bombas en funcionamiento
c. Esfuerzos de las mujeres para obtener agua
d. Grado de potabilidad del agua disponible
e. Aceptacin de los aldeanos por parte de los empleados del gobierno
f. Temor de los aldeanos a los empleados del gobierno
g. Responsabilidad de los aldeanos ante el pozo
h. Calidad de vida
i. Cantidad de aldeanos capacitados para reparar la bomba
j. Capacidad de los empleados del gobierno para encabezar reunio-
nes en la aldea
k. Capacidad de los aldeanos para recaudar dinero en forma constante
1. Capacidad de los aldeanos para la perspectiva individual
m. Capacidad de los aldeanos para la perspectiva colectiva
n. Distancia hasta la fuente de agua "natural"
o. Flexibilidad de los empleados del gobierno ante las ideas nuevas
p. Sentido comunitario de los aldeanos
q. Calidad del sistema de distribucin por partes
r. Simplicidad mecnica de la bomba
s. Durabilidad de la bomba
Aada a la lista todas las variables que considere importantes. Lue-

go escoja cuatro o cinco variables claves y trace la pauta de conducta
que les corresponde, a travs del tiempo. Por ejemplo, la pauta de
conducta para la cantidad de bombas en funcionamiento tal vez se pa-
rezca a esto, a medida que las bombas comienzan a deteriorarse y
cuando se afianza el nuevo programa de extensin:
CaKtidad fatal de
boxdua ex
PnitKen pnsgnwua Segunda pwguuaa del
bwwug ueda
del gsbienua gsbie e (viola dende AgeU)
iIC6W das pon el
(vista dende
gobiehua (estiNwdae pon
Aeteussoksp)
agwU 91a pan6cip ea
este e e sitie)
De las variables que usted seleccion como importantes, cules pa-

recen estar asociadas? Dibuje vnculos que expresen las relaciones
causales que usted ve. Por ejemplo, la capacidad de decisin de los al-
deanos parece surtir un efecto directo en el entusiasmo de los emplea-
dos del gobierno.
PASO 3: OPTANDO POR UN ARQUETIPO

Ahora deje de lado los detalles y cobre distancia para responder la
pregunta: "Qu arquetipo (o arquetipos) parece ms adecuado para
esta historia?" (Una nueva proyeccin del vdeo puede ayudar a dis-
cernir pautas recurrentes de conducta.)
El equipo debe dibujar el arquetipo que considera ms adecuado,
identificando todos los elementos.
Luego responda a estas preguntas:
Cul es la meta de este sistema?

Cul era la visin de los aldeanos de Amoussokop? Cul era la
visin del gobierno? Qu desea lograr la gente de Ayol? Cambia-
ron esas metas o visiones con el transcurso de la historia? Si surgi
otra visin, cul era, y de dnde surgi?
De qu es capaz el sistema?
Qu estructuras dominan este sistema? Qu pueden lograr es-
tas estructuras? Qu no pueden lograr? Qu factores fijan lmites
a los aldeanos, al gobierno, a la relacin entre ambos?
Adnde va el sistema?
Si continuara en la misma direccin, tanto en Amoussokop co-
mo en Ayol, cul sera el resultado natural del sistema?
Qu se debera cambiar?
Si usted fuera dirigente en estas aldeas, o en este gobierno, qu
cambios sistmicos efectuara?
Un arquetipo aplicable es el de "desplazamiento de la carga". El ciclo
superior representa la solucin rpida, tal como se aplic en Amous-
sokop. El ciclo inferior representa la solucin fundamental que se
aplic en Ayol.
Ntese que en ambos ciclos los modelos mentales desempearon un
papel significativo. Los aldeanos crean que los empleados del gobierno
eran indignos de confianza, y el gobierno entenda que los aldeanos
eran perezosos. En Ayol, el cambio fue posible porque los empleados
del gobierno reconocieron que los aldeanos eran responsables. El nivel
UKA RESPUESTA (KO KECESARIAKtEKTE LA UKICA):

"DESPLAZAIHIEKTO DE LA CARGA"
foca o de
Ctlh~
de O tfcww
Puma de
c Vt&ciw
de pub b~
de comunicacin entre los aldeanos tambin tuvo que cambiar, incluyen-

do las relaciones entre hombres y mujeres. (Leyendo la historia de
Amoussokop entre lneas, vemos que la desconfianza y la rivalidad entre
hombres y mujeres impeda ahorrar el dinero para reparar la bomba.)
PASO 4: ESTRATEGIAS Y RAMIFICACIONES

Reflexione sobre estas preguntas:
En la solucin fundamental de Ayol, quin es el principal actor,

cuya comprensin permiti modificar las viejas pautas? Esa com-
prensin poda haberse originado en otra parte?
La solucin real implicaba la reorganizacin de la comunidad. Por
qu habra sido una solucin dificultosa para los agentes de exten-
sin? Por qu habra sido dificultosa para los aldeanos?
Era posible hacer algo ms para que el cambio de orientacin re-
sultara ms fcil para...
...los aldeanos de Amoussokop (la primera aldea)?
...los empleados del gobierno?
...los jefes de Ayol?
La demora dificult la tarea de distinguir entre la solucin rpida

y la fundamental? Por qu?
PASO 5 : SU PROPIA VERSION DE LA HISTORIA

Ahora piense en una historia de desplazamiento de la carga dentro de
su propia organizacin. Individualmente, o en grupo con un rotafo-
lio, trace un diagrama del sistema:
El desplazamiento de la carga suele implicar cierta dependencia

respecto de una "muleta" crnica, insatisfactoria y adictiva. Qu
muletas y dependencias existen en esta situacin?
Para lograr la solucin fundamental, quin debera ser el actor
principal?
En Ayol, la solucin real implicaba una reorganizacin de la co-
munidad. Se requerira cierta reorganizacin de las relaciones hu-
manas para esta solucin fundamental?
Se podra hacer algo para que el cambio de orientacin resultara
ms fcil para los participantes?
Existe una demora que dificulte la apreciacin de nuestra solucin
fundamental, o una falta de demora que vuelva atractiva la "solu-
cin" rpida?
Qu capacidades posee el sistema? En el mejor de los casos, cul
sera el resultado ms deseable que podra lograr el sistema?
Qu incapacidades posee el sistema? Qu futuro es imposible, da-
do el modo en que est construido el sistema?
Para lograr la meta ms deseada, qu partes del sistema necesitan
nuevas modificaciones?
20 nirnqu enendo eH arquetipo

Despus de optar por un arquetipo promisorio, es preciso convertir esa compren-
sin en estrategia. Dnde interviene usted? Cmo modificara el sistema?
Cmo pasa del diagnstico a una receta? Si puede ejecutar su estrategia de tal
modo que su comprensin y su discernimiento continen aumentando, no tiene
que preocuparse por "hacer todo bien" desde el principio.
Esta es la etapa de "enriquecimiento ". En nuestro trabajo, suele ser el mo-
mento en que la gente comienza a ver cmo se articulan las cosas.
l't,nnyancham ien o y ahondamiento

PIENSE EN ESTA SENCILLA HISTORIA. LA DIRECTORA DE UNA DIVISION DE

manufacturacin enfrenta una serie de crisis presupuestarias. Le orde-
nan que reduzca el ritmo, que racionalice su unidad. Accede a regaa-
dientes, quedndose con algunos empleados selectos y despidiendo a
los dems. Tambin reduce el mantenimiento preventivo. Y las activi-
dades de marketing. Sus costes bajan durante un tiempo, pero luego
suben de nuevo. A regaadientes, ella insiste: reduce de nuevo el per-
sonal, los gastos de mantenimiento y marketing.
Si esta fuera su historia, cmo la representara? Tal vez llegue a la
conclusin de que la historia puede representarse como un simple ci-
clo compensador, donde usted reacciona ante el sntoma de los pro-
blemas econmicos ("presin presupuestaria") mediante una solucin
rpida pero dolorosa, reduciendo el personal, con lo cual se reducen
los costes y la presin presupuestaria.
Pero para hacer justicia a toda la historia, habra que aadir otras
dos medidas correctivas: la reduccin del mantenimiento preventivo,.
y la reduccin de actividades de marketing:
Peneoxa Waxtexistieata Actiuidadeo de

(eit deoceuoa) paeaeatian (aed.ueida) ixanketiug (cante)
C
Canteo
(pni~ JJ
Si las conectamos, tenemos un ciclo compensador con tres activida-

des paralelas. Todas ellas surten un efecto sobre los costes. El aadido
de ms ciclos representa nuestro primer nivel de enriquecimiento,
pero la historia todava est inconclusa. Cundo se producen las con-

secuencias involuntarias y duraderas de nuestros actos? Cuando re-
ducimos personal, cundo cambiamos el plan de mantenimiento,
cundo se afecta otra cosa?
La reduccin de la actividad de marketing puede afectar nuestra
participacin en el mercado, reduciendo los ingresos y creando pre-
siones presupuestarias. La falta de mantenimiento puede causar fallos
en el equipo, elevando los costes a la larga. Las reducciones de perso-
nal pueden generar problemas de motivacin y afectar la productivi-
dad. A la larga, los costes se elevan.
En los talleres donde usamos este diagrama como ejercicio, hemos
visto muchas maneras posibles de graficar los efectos de cada elemen-
to. En su propio entorno, usted descubrir que las discusiones acerca
de los ciclos adicionales constituyen un modo productivo de iniciar
una indagacin de la situacin. Ntese que todos los ciclos secunda-
rios son crculos viciosos, y afectan los ingresos y los costes de un mo-
do contrario al buscado.
En el ejemplo hemos descendido por el rbol genealgico de los arquetipos,

desde un ciclo compensador hasta soluciones contraproducentes ; vase el ar-
quetipo 1 del captulo 17, y el captulo 18.
LINEAMIENTOS PARA ENSANCHAR Y PROFUNDIZAR

Comience por preguntar: "Qu otra cosa afecta este elemento?"
Luego vea si puede rastrear esos elementos en su figura y transfor-
marlos en nuevos ciclos. Por ejemplo: Las presiones presupuesta-
rias son afectadas por los ingresos. Los ingresos son afectados por
la participacin en el mercado. Qu afecta la participacin en el
mercado?
No sea tmido en su bsqueda ni en la inclusin de interrelaciones
que nunca se incluyeron ni se notaron antes. Esto aade mucho va-
lor al proceso de aprendizaje de un equipo.
Es til, a medida que se aaden vnculos, ponerlos tambin a prue-
ba como "ciclos". Identifique cada ciclo como "compensador" (se
desplaza hacia la estabilidad) o "reforzador" (impulsa el crecimien-
to o la declinacin) basndose slo en su conducta, al margen de la
cantidad de factores o elementos que contenga, o de su posicin en
el diagrama.
Los ciclos deben ser importantes para la historia. Tericamente, se
pueden seguir introduciendo causas y efectos adicionales en cual-
quier historia sistmica, hasta que el diagrama comienza a parecer-
se a un plato de espaguetis. Pero cuando algunas interdependen-
cias se tornan manifiestas, su equipo deber enfrentar la pregunta
implcita: Qu tema est surgiendo? Cules son las implicaciones
de esta estructura? Hemos pasado a un nuevo arquetipo? Cmo
adaptar esto a nuestros propsitos? Dnde conviene iniciar los
cambios?
IBu,scamido modelos m e nite

Michael Goodman, Jenifer Kemeny
Un arquetipo no es ms que un modelo mental que se ha hecho visi-

ble. Con el arquetipo delante, una persona dice: "Creo que as es co-
mo funciona". Un colega replica: "No, no es as como funciona". El
equipo empieza a reconocer que ambos puntos de vista son verdade-
ros, slo que ven diversos aspectos de las mismas interrelaciones. A
medida que continan, la estructura comienza a reflejar el pensa-
miento colectivo del equipo. Al sumarse los comentarios de otras per-
sonas, aumenta la conviccin de que este arquetipo expresa la reali-
dad tal como la gente la conoce.
Aunque uno llegue a un acuerdo sobre la estructura, habr diversas

percepciones de las implicaciones: "Convenimos en que es una estruc-
tura de lmites del crecimiento, pero t crees que la limitacin est en
nuestra poltica de sucesin, y yo creo que est en nuestras relaciones
con la clientela". Es posible llegar a convenir en que la solucin ha
fracasado sin saber cmo afrontar las consecuencias no deseadas. Sin
embargo, ahora poseemos un lenguaje para describir lo que ve cada
persona, para aclarar las diferencias e incorporar ms opciones (no
respuestas) a nuestro pensamiento.
AADIENDO GLOBOS DE PENSAMIENTO

Mire las flechas que unen los elementos del diagrama del sistema. Mu-
chas flechas representan opciones de la gente. Aada un "globo de
pensamiento", como el de una historieta, para indicar que el pensa-
miento conduce a esta opcin en vez de otras. (Hallar un ejemplo en
el captulo 16, "Cuarto nivel: modelos mentales").
Al preparar los globos, evite hacer juicios propios. Slo piense en
los pensamientos que hay detrs de los vnculos. Esto produce refle-
xiones interesantes y a veces dolorosas, cuando la gente comprende
que su pensamiento est desconectado de los resultados que ha pro-
ducido. Por ejemplo, un grupo de gerentes se pregunt: "Qu pen-
samientos nos instan a saltar de la presin presupuestaria al recorte
de personal?" Sus respuestas demostraron que se guiaban por meros
reflejos:
"No tengo opcin."
"Har esto slo una vez."
"Afrontar las consecuencias despus."
PREGUNTAS PARA AYUDAR A EXPRESAR MODELOS MENTALES

Asuma por el momento que todos los participantes estn reaccio-
nando en forma racional y responsable, desde su punto de vista.
Por qu estos actos les parecieron racionales y responsables?
Cmo se vera el diagrama desde el punto de vista del gerente de

fbrica, del cliente, del presidente del sindicato?
Hallar un ejercicio que le ayudar a responder esta pregunta en "Perspecti-

vas Mltiples" (captulo 39).
Qu modelos mentales pueden afectar nuestro modo de ver el dia-

grama?
Qu modelos mentales nos impiden romper con esta estructura?
Las tcnicas de modelos mentales -escalera de inferencias , columna izquier-

da, equilibrio entre indagacin y alegato - son muy tiles en estos comenta-
11 rios "introspectivos" (captulo 35).
Nuevo diseo de Sistema:

`62u 1ad ien id a ckk]1s" y "rompiendo Vinculo?
SABRA QUE HA ENCONTRADO UN MODO EFICIENTE DE INTERVENIR CUANDO

vea que la conducta de largo plazo de un sistema sufre cambios cuali-
tativos: cuando, por ejemplo, el estancamiento ceda ante el crecimien-
to, o cesen las oscilaciones. Estos cambios se producen cuando pode-
mos introducir alteraciones en la estructura que hemos graficado. O
bien aadimos nuevos elementos y creamos nuevos ciclos deseables, o
bien rompemos vnculos que surten efectos indeseables.
En el mundo real, aadir un ciclo significa disear y ejecutar un
nuevo proceso, verificar la informacin de nuevas maneras o dictar
nuevas normas. Romper un vnculo significa eliminar o debilitar con-
secuencias indeseables de nuestros actos o desechar estrategias contra-
producentes. No se trata de actos mecnicos o arbitrarios; antes de
realizarlos, debemos llevar a cabo experimentos mentales donde veri-
ficamos sus efectos en la imaginacin. Adems debemos preguntarnos
si la medida es viable en el mundo real, si tenemos el poder para apli-
carla.
Las ramificaciones pueden ser tan complejas o imprevisibles que podemos ne-
l cesitar un modelo informtico (vase el capitulo 22), o quiz debamos realizar

experimentos con prototipos (vase el final de este captulo).
Una pequea empresa de jardinera utiliz ambos mtodos para

enfrentar un creciente problema de deudas. A causa de una escasez
de efectivo, estaban obligados a pedir crditos. Lamentablemente esta
solucin inclua elevados intereses sobre la deuda acumulada, lo cual
acrecentaba los problemas de liquidez.
C~MWiew
Ka desea m
Usaron el arquetipo de las soluciones contraproducentes para bus-

car soluciones. Lo ideal habra sido reducir o eliminar los prstamos,
pero era casi imposible. En consecuencia, deban concentrarse en las
fuentes del problema: ingresos bajos y gastos elevados. Concibieron
las nuevas medidas como dos ciclos compensadores.
Redujeron el presupuesto, invirtieron en mejor software de gestin
financiera, extendieron los horarios y comenzaron a ofrecer servicios
adicionales, tales como mantenimiento de piscinas. Estas medidas fun-
cionaron en la vida real slo porque se fijaron objetivos claros para
sus gastos e ingresos, y se concedieron plazos realistas.
C 1t8ecuexciao Ka ducado
Si uno pone el diagrama anterior de costado, notar que aquello

que comenz como una "solucin contraproducente" se convirti en
un sistema de "desplazamiento de la carga". Esto revel la necesidad
de concentrar esfuerzos en el proceso de correccin del problema
fundamental (el lado izquierdo del diagrama).
Al mismo tiempo, debilitaron el vnculo entre circulacin de efecti-
vo y prstamos fijando (y respetando) una poltica de reduccin y pos-
tergacin de nuevos prstamos. Tenan que abandonar el modelo
mental de "comprar ahora y pagar despus". Cuando se aaden ciclos
o se rompen vnculos, es esencial explicitar dichos modelos mentales,
porque la motivacin de nuestros actos es fundamental para la estruc-
tura del sistema.
Pneeix de
(cado. uu . sdadt
y cada) (ex expaeaia)
N, id (v
D e e a n n e i ' P a de iKMa`
p ex,
no dactoo ( det)
4
Uiaeu diepum
pana dewvw ic
de Naeuee
p(^xexoe)
CeKOecueuew Ka ducado
En un artculo de su revista The Systems Thinker, Daniel H. Kim des-

cribe otro caso donde se rompen vnculos y se aaden ciclos. Una
compaa que manufacturaba artculos de consumo se encontr atra-
pada en soluciones contraproducentes en lo concerniente a las pro-
mociones de marketing y los reembolsos. Al aumentar las promocio-
nes, la compaa destinaba menos recursos al desarrollo de nuevos
productos y empaaba la imagen de sus productos. La consiguiente
baja en las ventas aumentaba la presin para realizar ms promocio-
nes de marketing. Por ltimo, un proyecto de pensamiento sistmico

sugiri romper con el vnculo entre "promociones de marketing" y
"dinero disponible para desarrollo de nuevos productos": por elevada
que fuera la necesidad percibida, las promociones no se financiaran a
^`^ aniel H. Kim, expensas del desarrollo de productos. *
"Seven Steps Se hizo otra sugerencia para agregar un vnculo entre "erosin de
For Using 'Fixes That imagen de los productos" y "dinero disponible para desarrollo de nue-
Backfire' to get Off a vos productos". Esto significara construir nuevos cauces para que la
informacin sobre el mercado llegara rpidamente a la gente de In-
Problem -Solving
vestigacin y Desarrollo, garantizando que el desarrollo de nuevos
Treadmili ", The Systems
productos se financiara nicamente si los datos de marketing sobre la
Thinker, setiembre
clientela lo justificaban.
1992, pg. 5.
cecud.n p ez pro o ipo

Jennifer Kemeny
ME PONGO NERVIOSA CUANDO LOS MIEMBROS DE UN EQUIPO, TRAS COMPLE-

tar un diagrama de ciclo causal, dicen que ahora entienden el siste-
ma. Hasta ahora no han hecho ms que dar expresin a la intuicin
del grupo. Han creado hiptesis sobre lo sucedido, y han vislumbrado
oportunidades para modificarlo.
Antes de decidirse por medidas generales, conviene realizar varios
experimentos pequeos, relativamente autnomos. Con un poco de
ingenio, es posible detectar con antelacin algunos indicios de xito.
Si logramos cambiar el sistema, qu nuevas pautas de conducta espe-
ramos ver? Los indicadores financieros -el modo en que las empre-
sas suelen medir el xito- suelen ser intiles aqu. Cuando la dinmi-
ca de un sistema llega a afectar las finanzas, dicha dinmica ya ha
echado races. Pero es probable que nuestro arquetipo contenga pis-
tas para indicadores ms apropiados. Pregntese: si la intervencin
funciona, qu elementos del arquetipo cambiarn primero, y cmo?
Por ejemplo, hace poco tiempo trabaj con un fabricante de cir-
cuitos que padeca graves aprietos financieros, a pesar de sus eleva-
das ventas. La manufacturacin de circuitos suele consistir en un
proceso de dos etapas; antes de obtener un contrato para fabricar
una nueva micropastilla, los fabricantes deben construir un prototi-
po para el cliente potencial, lo cual representa un elevado coste por
unidad. Result ser que slo un pequeo porcentaje de los clientes
de esta compaa solicitaba una produccin en serie. Esta estadstica

(el porcentaje de prototipos que conduca a una produccin plena)
sera un indicador ideal, pero nunca se haba aclarado en el informe
financiero. Slo surgi cuando se hizo una pregunta en un contexto
sistmico: "Si el problema est en las ganancias, de dnde salen las
ganancias?"
Si podemos aplicar esta tcnica, no importa si hemos dado con el
arquetipo sistmico "correcto". De hecho, aunque nuestra compren-
sin sistmica sea totalmente errnea, podemos actuar en forma cohe-
rente para lograr autnticas mejoras siempre que estemos dispuestos a
actuar y a reflexionar sobre nuestros actos.
ESTIRATEGIIAS 1DE CAM B 1
El libro The Breakthrough Strategy (Nueva York: Harper Business, 1988)

de Robert H. Schaffer trata sobre el modo de escoger los proyectos
atinados para un gran cambio en el sistema. Presenta historias convin-
centes y criterios tiles. Por ejemplo, escoger indicadores que mues-
tren resultados a los pocos meses, no a los dos aos, y buscar experi-
mentos que no representen una nueva inversin de recursos. -JK
...........
2I Suele paS,9 para romper

babas can Ha organnzac'n De ha publicado
una versin ms
Daniel Kim
amplia de esta nota en
The Systems Thinker,
S e producen atascos cuando los individuos se comportan como si

fueran independientes de todos los dems: cada cual sigue su
febrero 1993 , pg. S.
rumbo, aunque la creacin de una estructura ms horizontal los haya

vuelto ms interdependientes.
En un programa de desarrollo de automviles, por ejemplo, puede
haber un atasco cuando dos equipos funcionales, cada cual responsa-
ble de un componente o subsistema, quieren optimizar su labor. En
cada caso, las "soluciones rpidas" parecen fciles y eficientes al prin-
PROPOSITO cipio, pero despiertan rivalidad y resentimiento, con lo cual resulta

A pesar de las demoras ms difcil obtener las mejoras ms fundamentales que ambos equipos
que sufren muchas podran lograr mediante el trabajo en conjunto.
organizaciones, siguen Estos siete pasos, que utilizan el arquetipo de desplazamiento de la
existiendo barreras carga, pueden ayudar a los equipos a romper con el ciclo de atasco.
entre las funciones y las
divisiones.
Se desperdician PASO 1 : IDENTIFIQUE EL SINTOMA ORIGINAL
muchas energas para Examine un perodo de tiempo e identifique sntomas recurrentes.
romper las trabas. El Para el fabricante de automviles, los sntomas pueden incluir el in-
resultado es un atasco cumplimiento de las especificaciones, nmeros equivocados para las
de la empresa, que a autopartes y piezas incompatibles, todo lo cual puede caer bajo el en-
menudo se acenta cabezamiento general de "problemas de coordinacin".

cuando una
organizacin ms se
PASO 2: CONSIGNE TODAS LAS "SOLUCIONES RAPIDAS"
empea en lograr la
A continuacin, trate de consignar todas las
unidad. Sa&.ueim
soluciones que se han aplicado para abor-
ida (andin.
dar el problema. El objetivo es identificar nejuenzaa)
DESCRIPCION
un conjunto de ciclos compensadores que
Un ejercicio sistmico de
parezcan mantener los problemas bajo con-
siete pasos basado en el
trol. Por ejemplo, en el caso del desarrollo
arquetipo de
de automviles, un equipo de deteccin de
"desplazamiento de la
ruidos encuentra un problema de ruido y
carga " (captulo 17,
lo soluciona aadiendo refuerzos al chasis
arquetipo 3).
del vehculo.
PARTICIPANTES
Equipos que se PASO 3: IDENTIFIQUE EFECTOS INDESEABLES
encuentran en un (INCLUIDOS LOS EFECTOS SOBRE LOS DEMAS)
atasco aparentemente Sin embargo, las soluciones no se aplican en forma aislada. Los actos
insuperable. que realiza un grupo casi siempre afectan a otras personas de la orga-
nizacin. La persistencia del atasco sugiere la presencia de un proceso
TIEMPO reforzador que genera reacciones rutinarias.
Varias horas. En nuestro ejemplo, el equipo soluciona el problema del ruido, pe-
ro aumenta el peso del coche y crea un problema para el equipo de
ELEMENTOS chasis. Este equipo, a su vez, "soluciona" el problema aumentando la
Rotafolios, marcadores, presin de las llantas, lo cual afecta el andar y crea otro problema pa-
hojas autoadhesivas. ra el equipo anterior. Nuevas soluciones rpidas del primer equipo
derivan en nuevas soluciones rpidas del segundo, en un crculo vicio-
so reforzador.
Electa de
7ntmmtcix
Se&L ix (peen)
PnaltwHa
(aKadia det ckmio
aehze )
(awxexfac
paeeix ex
Electa de
inte^caccix
(aIdax deepa*)
PASO 4: IDENTIFIQUE SOLUCIONES FUNDAMENTALES

Tras identificar los elementos indeseables
Setacix apida
de la solucin rpida, es preciso encontrar ( axadinaelaehzoo)
una solucin fundamental. En el caso del
atasco, o en cualquier otra situacin donde
participen varios actores, esto puede signi-
ficar ver la situacin desde la perspectiva
de todos.
Una solucin fundamental para los pro-
Pnobtexia
blemas de ruido y chasis puede comenzar _ de aaida
con el mejoramiento de la calidad y la fre-
cuencia de la comunicacin entre los dos
grupos, de modo que los problemas poten-
ciales se detecten a tiempo y se aborden en
conjunto.
,.-. uacix cox

eq u^p n
PASO 5: CONSIGNE LOS EFECTOS LATERALES ADICTI - de ckaeia ^^G/
VOS DE LAS SOLUCIONES RAPIDAS
En una estructura de desplazamiento de la
carga, las "soluciones" surten efectos laterales que erosionan la viabili-
dad de la solucin fundamental. Ello conduce a una espiral reforzado-
ra de dependencia. En nuestro ejemplo de desarrollo de productos,
las soluciones pueden llevar a cada equipo a concentrarse cada vez
ms en sus propios objetivos, con lo cual se resiente la comunicacin
entre los equipos.
wvtecciu de
ouiotao
P ueoo. de
ctuuteccio'u dd
p~
PASO 6 : ENCUENTRE INTERCONEXIONES PARA LOS CICLOS FUNDAMENTALES

Los efectos laterales pueden generar miopa, pero rara vez tienen
fuerza suficiente para crear un atasco en toda la organizacin. El ha-
llazgo de vnculos entre los efectos de interaccin y la solucin funda-
mental puede identificar algunos motivos por los cuales los muros in-
terfuncionales se vuelven ms gruesos y ms altos con el correr del
tiempo. En nuestro ejemplo, tenemos dos estructuras adictivas de des-
plazamiento de la carga, las cuales se eslabonan alentndose mutua-
mente. Los "efectos de interaccin" ( donde la solucin de cada equi-
po crea un problema para el otro equipo) generan una espiral de
resentimiento, y ello obstruye la comunicacin mutua. La mentalidad
"nosotros contra ellos" cobra arraigo como otra fuerza adictiva, aten-
tando an ms contra la solucin fundamental.
PASO 7: IDENTIFIQUE LAS MEDIDAS EFECTIVAS

Cuando estamos trabados, resulta difcil orientarse y encontrar la sali-
da. Pero si podemos obtener una visin panormica, veremos una ima-
gen ms amplia. Por esta razn, el proceso de graficar una situacin de
atasco puede ser de gran ayuda, pues permite acallar las acusaciones
mutuas y ofrecer un punto de partida para la comunicacin.
Michael Goodman
E n el mundo de los arquetipos, la definicin de los elementos de

un sistema es imprecisa, y no sabemos con exactitud qu pautas
de conducta producirn los sistemas. En el modelo informtico de un
sistema, podemos ver lo que sucede cuando llevamos nuestras premi-
sas a sus conclusiones lgicas. Esto convierte la modelacin en una va-
liosa herramienta de indagacin, pues permite verificar las hiptesis
antes de aplicarlas y nos brinda la base para disear "laboratorios de

aprendizaje" que sirven como entornos transformadores para un equi-
po u organizacin.
En la prctica, se han usado modelos para:
Mostrar cmo las estructuras sistmicas generan pautas de con-

ducta.
Verificar si una estructura reproduce el desempeo que se observ
en el mundo real.
Explorar cmo cambiar la conducta cuando se alteren diversos
aspectos de la estructura.
Revelar puntos de abordaje que de otra manera se pasaran por
alto.
Inducir a los equipos a sumirse ms profundamente en el aprendi-
zaje de sistemas y permitirles experimentar con las consecuencias
de su pensamiento.
Para ver qu pueden lograr los modelos, pensemos en un sencillo

ciclo compensador cuyos actos son guiados por un objetivo explcito.
Una empresa se ha fijado una meta para la cantidad de empleados
que necesita. Ajusta (aumenta o disminuye) su personal segn la bre-
cha entre su personal actual y su objetivo. Pero el sistema implica sig-
nificativas demoras: el tiempo que se tarda en reconocer la brecha, to-
mar medidas y contratar o despedir personal:
Coxfnnl rea Pm ud ncfturQ

a da idea A
NW
-- 8necka y- Penaoud deoeada
El ciclo brinda una descripcin general del proceso, pero no da in-

dicios de sus efectos a travs del tiempo. Por ejemplo, si la compaa
tiene un personal demasiado reducido, habr una transicin sin so-
bresaltos hacia el nivel deseado?
Aqu utilizamos el ordenador para rastrear sin ambigedades las

implicaciones que las interrelaciones que hemos creado tendrn para
la conducta, y para dar vida a los ciclos. Pero para ello, es preciso tra-
ducir rigurosamente esta descripcin general a las condiciones que
impone el software. Qu cantidad exacta de empleados deseamos?
Digamos dos mil. Cuntos empleados tenemos? Mil quinientos. Indi-
camos al ordenador que deseamos aumentar el personal un 30 por
ciento cada mes, para aproximarnos al objetivo buscado, y suponemos
que se tardarn tres meses en sentir los efectos de las contrataciones o
despidos.
Ms an, cada vnculo entre los elementos contiene una relacin
matemtica, la cual debemos definir dentro del programa. Algunos
elementos se convierten en stocks -"depsitos" o "continentes"-, co-
mo la cantidad de empleados actuales (a menudo aparecen en panta-
lla como un rectngulo). Los stocks son influidos por los flows -"flu-
jos"-, como la cantidad de contrataciones y despidos (a menudo se
presentan como una flecha con una vlvula circular adosada). Los flu-
jos son como los chorros de un grifo, y controlan el contenido que en-
tra o sale del continente. Tambin existen otras influencias, que apa-
recen como flechas slidas que eslabonan los elementos. *
Tste modelo se
construy con
ithinkl de High
Contrataciones o despidos Personal actual Performance Systems.
Personal deseado
Especificamos las relaciones utilizando frmulas matemticas (aqu,

la "brecha" se define como "personal deseado" menos "personal ac-
tual", y se incluye en la frmula una demora de tres meses para "con-
trataciones o despidos"). Cuando ejecutamos la simulacin, podemos
representar diversas posibilidades y ver un diagrama de pautas de con-
ducta que muestra cmo se desempea el sistema con el correr del
tiempo. En el modelo que creamos aqu, los niveles actuales de perso-
nal tienden a oscilar hacia nuestro objetivo, siguiendo las pautas tpicas
de un ciclo compensador con demora: al principio demasiada gente

(al cabo de seis meses), luego demasiado poca (al cabo de doce).
Personal actual
Cubriendo la falta de personal

Personal inicial: 1.500
Demora en la contratacin: Tres meses
Objetivo: 2.000
Por qu la cantidad de empleados oscila en torno del nivel desea-

do? Por qu no va directamente hacia nuestro objetivo? Con el mo-
delo, podemos aprender ms al eliminar las demoras de la estructura.
Esto reduce las oscilaciones (algo que resulta fcil de hacer en el or-
denador, pero no tanto en la realidad).
2.500
Personal deseado
2.000
Personal actual
1.500
Cubriendo la falta de personal -
sin demoras
1.000 ^ Demora en la contratacin: ninguna
Objetivo: 2.000
500
1 6 12 18 24
Meses
Qu ocurre si eliminamos un tercio del personal? As como nos

"extralimitamos" en la contratacin, el nuevo objetivo provocar una
extralimitacin en la direccin contraria. La demora significa que se

eliminar ms gente de la necesaria, y habr que volver a tomar em-
pleados. Es una sorpresa costosa y desalentadora, que no resulta ob-
via en los bocetos del ciclo compensador que dibujamos con papel y
lpiz.
El concepto de "aplicacin de palancas" con miras a introducir un
cambio deriva de los modelos informticos. Como descubri Jay Fo-
rrester en su trabajo sobre dinmica industrial, los ejecutivos que se
proponen introducir cambios valindose de un modelo informtico
habitualmente agravan la situacin. Continan con las acciones ms
obvias y no saben dnde aplicar la palanca, o saben dnde aplicarla
pero la orientan en direccin contraria a la deseada.
Racionalizacin:
Demora en la contratacin: tres meses
Objetivo: 1.000
La dificultad de la modelacin de sistemas no consiste tanto en

aprender a utilizar el software, sino en aprender a representar fiel-
mente la realidad actual, verificando continuamente nuestras premi-
sas hasta que el modelo informtico refleje nuestra mejor compren-
sin y se comporte en forma aceptablemente verosmil. Mucha gente
cree que el uso del ordenador ofrece una solucin mgica, pero suce-
de lo contrario. Cuando utilizamos un ordenador, debemos hacer
muchos ms supuestos, y debemos expresarlos en trminos cuantitati-
vos, numricos. A veces las frmulas son directas y evidentes., pero en
la mayora de los problemas empresariales debemos expresar normas
y actos ambiguos en relaciones cuantitativas. En ese sentido, si un ar-
quetipo es como el boceto de un edificio hecho por un artista, un
modelo informtico es como un conjunto de planos, junto con los

coeficientes tcnicos, los detalles de la fontanera y el anlisis de la
tolerancia de los materiales.
Esto implica una notable curva de aprendizaje. Alguien puede
aprender a usar una aplicacin como think! en pocas horas, pero
cunto se tarda en aprender a disear un modelo que produzca resul-
tados utilizables y mejore el aprendizaje en equipo? Traducir un com-
plejo problema empresarial a un modelo que tenga sentido es una de-
licada artesana, y los programas de modelacin no contienen
criterios intrnsecos para ayudar a distinguir si un modelo es creble o
apropiado. John Sterman dice: "Estos programas son ideales para ela-
borar rpidamente modelos errneos".
Ms an, ni siquiera un magnfico modelo permite sortear el traba-
jo con las disciplinas, a pesar de su atraccin. Uno de los requisitos pa-
ra la creacin de buenos modelos es la capacidad de los equipos para
analizar sus supuestos y poner en tela de juicio sus creencias.
El captulo 89 ofrece una gua para adquirir aplicaciones de modelacin y de

micromundos. El captulo 85 muestra cmo se ha utilizado la construccin de
modelos en el desarrollo de micromundos y laboratorios de aprendizaje. El ca-
11 ptulo 76 explica cmo dinmica de sistemas est revolucionando la educacin.
Ainldairnd sin irucccdleccf a

John Sterman
Pedimos al profesor John Sterman del MIT que presentara otras herramientas
de la tradicin sistmica . John desarroll el People Express Management
Flight Simulator (captulo 88) y muchos otros "simuladores de vuelo" de
gran popularidad en gestin de empresas, y dirige el grupo System Dynamics en
el MIT. Sostiene que la comprensin de sistemas, en todas sus formas, debe po-
nerse al alcance de la mayor cantidad posible de gente, pero recela del uso in-
discriminado de los arquetipos sistmicos. Los arquetipos han provocado un
acalorado debate en el mundo de la dinmica de sistemas, y nos pareci impor-
tante incluir aqu una voz representativa de otra perspectiva.
Nadie niega la utilidad de las planillas de clculo. Pero tambin

han eliminado las barreras tcnicas que detenan a las personas que
deseaban hacer modelacin financiera. En consecuencia, pocos aos
despus de la introduccin de las planillas de clculo, la calidad me-

dia de los modelos financieros descendi. En la actualidad, muchos
modelos financieros son, adems de intiles, francamente perjudicia-
les para quienes los elaboran.
Existe el peligro de que suceda algo similar con los arquetipos sist-
micos. Como primer enfoque para comprender los sistemas, son valio-
sos y reveladores. (Peter Senge los ha comparado atinadamente con
las ruedecillas que se usan en las bicicletas de los nios, cuando estn
aprendiendo a andar.) Lamentablemente, mucha gente cree que los
arquetipos son modelos literales y que basta con seleccionar una plan-
tilla, llenar los blancos y aplicar la "moraleja" de la historia para com-
prender la situacin. El pensamiento sistmico, que debera ser un
proceso disciplinado y creativo, se convierte en mero multiple choice.
Mucha gente cree que basta con escoger un arquetipo para prede-
cir la conducta del sistema: "Si es una situacin de desplazamiento de
la carga, inevitablemente pasaremos a depender de la falsa solucin
que aplicamos al sntoma". Pero hay muchos ejemplos en contrario,
donde no se produce adiccin. Los arquetipos son producto de un
largo proceso inductivo donde la gente que elaboraba modelos forma-
les vea las mismas estructuras y dinmicas repitindose en sistemas di-
ferentes. Formularon los arquetipos para capturar principios genera-
les. Sin embargo, los modelos formales ofrecieron una representacin
rgida de estas generalizaciones. Usar slo los arquetipos, sin el cono-
cimiento que deriva del trabajo directo con modelos formales, puede
ser peligroso. Predecir la conducta de los arquetipos, aun los ms sim-
ples, significa resolver mentalmente una compleja ecuacin diferen-
cial no lineal. Los seres humanos no tienen la capacidad cognoscitiva
para ello. Muchos estudios muestran que las predicciones intuitivas de
la gente acerca de la dinmica de los sistemas complejos son sistemti-
camente errneas.
Estos dos problemas -la tendencia multiple-choice y la dificultad de
evaluar la conducta de un arquetipo- sugieren que los arquetipos, a
la larga, son inadecuados. Entre los que practican la dinmica de siste-
mas, existe desacuerdo acerca de cules arquetipos son atinados; no to-
dos estn de acuerdo, por ejemplo, en que el arquetipo de las solucio-
nes contraproducentes (arquetipo 1 del captulo 17) tenga validez.
Existen otras herramientas que pueden resultar ms difciles de apren-
der, pero que son mucho ms potentes y flexibles. Tambin ofrecen
mayor fidelidad en la representacin de los temas de inters para los
gerentes.
DIAGRAMAS DE CICLO CAUSAL

Los diagramas de ciclo causal usan el mismo "idioma" que los arqueti-
pos, vnculos causales entre un elemento y otro. Pero la estructura es
ms flexible; los diagramas de ciclo causal no suponen una plantilla
preexistente donde hay que encajar una situacin a la fuerza. Adems
muestran la relacin entre cada par de conceptos; por ejemplo, mues-
tran si el incremento de una variable causa el incremento o la dismi-
nucin de otra.
El proceso de diagramacin de ciclos causales incluira estos pasos:
Seleccione un problema y recabe datos sobre l.

Identifique variables claves (los factores vitales para comprender el
problema).
Siga la conducta de esas variables claves a lo largo del tiempo.
Consigne los vnculos causales entre las variables claves, identifican-
do las relaciones ms significativas. Los diagramas pueden tener to-
dos los elementos que usted necesite para comprender lo que suce-
de en el sistema, y brindar todos los detalles que usted necesite
para comunicarse con su pblico. Dibuje el sistema tal como lo ve.
Identifique los ciclos de realimentacin reforzadora y compensado-
ra implcitos en el mapa.
Formule hiptesis para relacionar la estructura del mapa con la di-
nmica del problema que ha identificado.
Verifique estas hiptesis mediante acopio de datos, modelacin y
otros medios.
Este sencillo diagrama de ciclo causal describe las corridas bancarias

durante la Gran Depresin. Las flechas indican el flujo de causalidad
(el temor al colapso de los bancos incita a la gente a retirar sus aho-
rros). Los signos "ms" y "menos" indican la polaridad de las relacio-
nes. Un "+" indica que las dos variables se mueven en la misma direc-
cin. Por ejemplo, si aumenta el temor a la quiebra del banco,
aumenta la tendencia a retirar los ahorros personales. Si decrece el
temor a la quiebra del banco, decrece la tendencia a retirar los aho-
rros. Inversamente, el signo "=" indica que las dos variables se mueven
en direccin recprocamente opuesta. Si crece la sensacin de que el
banco es solvente, decrece el temor a la quiebra. Si decrece la sensa-
cin de que el banco es solvente, crece el temor a la quiebra. La pola-
ridad general de los ciclos de realimentacin est indicada por los sig-
nos ms o menos del centro de los ciclos.
El retiro de ahorros por parte de la gente que teme la quiebra del

banco reduce la solvencia del banco y aumenta la probabilidad de
quiebra, en un ciclo reforzador, o de realimentacin positiva. * * eorge P.
Richardson,
Feedback Thought in
AGRAMAS DE "DEPOSITO Y FLUJO" (STOCK-AND-FLOW) Social Science and
Mientras escribo esto, en Washington D.C. arrecia el debate sobre la Systems Theory
ley de presupuestos de 1993, y su potencial impacto sobre el dficit y (Filadelfia : University of
la deuda nacional de los Estados Unidos. El tema despierta grandes Pennsylvania Press,
pasiones. Pero mucha gente, incluidos polticos, periodistas y otras
1991), pg. 63.
personas informadas, estn confundidas en cuanto a la diferencia en-
tre la deuda y el dficit y no logran comprender su dinmica.
So&,exeia Siluacix
pvw tilda del eculKica
axce ixcieltfa
(t Textm a ta quiebra axce
Texdueia a
axcariae ` retiran
diopoxi6Peo^ alwnnee
El dficit es un "flujo", en este caso una corriente de dinero presta-

do, como la cantidad que cada mes se suma a (o se sustrae de) una
cuenta de tarjeta de crdito. La deuda nacional es el "continente"
adonde fluye el dficit, un "depsito" donde se acumula el crdito, co-
mo el balance rotativo de la tarjeta de crdito.
Muchos polticos describen el impacto de la ley presupuestaria de
1993 diciendo que reducir la deuda nacional en 500 mil millones de
dlares en los prximos aos, pero esto es incorrecto. El nico modo
de reducir la deuda es obtener un supervit, es decir, logrando que en
las arcas del gobierno entre ms dinero del que se gasta. El gobierno
federal no ha obtenido un supervit desde 1969, y el dficit actual es
un flujo de ms de 300.000 millones de dlares anuales, ms de 570
mil dlares por minuto, sumndose a la deuda. Bajo esta ley, aunque
el dficit sera ms pequeo, an habra dficit, y en consecuencia la
deuda seguir creciendo (aunque a un ritmo menor). El nico modo
de reducir la deuda consiste en recaudar ms de lo que gastamos, as

como el nico modo de reducir el nivel de agua de la baera es lograr
que salga ms agua de la que cae adentro.
La relacin entre depsitos y flujos es uno de los conceptos centra-
les de la dinmica de sistemas. Sin embargo, la estructura de depsitos
y flujos de los sistemas no est representada en los arquetipos ni en los
diagramas de ciclo causal. Muchos estudios indican que para la gente
es difcil captar intuitivamente los conceptos de depsito y flujo. Sin
embargo, los depsitos y flujos son responsables de las demoras tem-
porales; otorgan inercia y memoria a los sistemas; pueden amplificar o
atenuar los disturbios, y son fundamentales para modelar la dinmica
producida por los sistemas.
Por ejemplo, para comprender cabalmente una demora, es preciso
reconocer los depsitos y flujos de que se habla. Si uno despacha 100
cartas para invitar a la gente a una fiesta, por qu las cartas no se re-
parten instantneamente? Un chusco dira "porque no usaron correo
electrnico", pero en realidad las cartas se demoran en varios depsi-
tos: el buzn, el saco del cartero, el camin que lleva el saco, los cajo-
nes de la oficina de correos donde la correspondencia aguarda para
ser ordenada y reencauzada, y las otras estaciones del sistema postal.
Ni siquiera el uso del correo electrnico elimina los depsitos y flujos;
existe una breve demora entre el momento en que envo mi mensaje
electrnico y el momento en que es recibido. Durante ese tiempo, el
mensaje reside en un depsito de correo electrnico no entregado, en
la memoria del ordenador.
Los diagramas de depsito y flujo pueden incluir ciclos causales. La
notacin que usamos fue desarrollada por Jay Forrester en el MIT y
publicada en su seminal libro Industrial Dynamics en 1961. Hoy, los pa-
quetes de software de simulacin para modelacin dinmica generan
mapas de sistemas que describen explcitamente los depsitos y flujos
a lo largo de los ciclos de realimentacin del sistema.
La acumulacin del dficit en la deuda (un "flujo" acumulndose
en un "depsito") se representara de esta manera:
Deuda nacional
Dficit
Los diagramas de depsito y flujo no son tan difciles de aprender

como parece. Cuando dicto cursos introductorios de dinmica de sis-
temas, a menudo comienzo exhibiendo el diagrama de la deuda y el
dficit que muestro aqu. Luego invito a los alumnos a sugerir los ci-
clos causales que influyen sobre el flujo del dficit. Ellos seleccionan
los factores -gastos, deudas, intereses, la presin para reducir los gas-
tos, la base impositiva, los aranceles impositivos y dems- describien-
do los efectos de cada uno. En diez minutos hemos cubierto la pizarra
con los ciclos de realimentacin que ellos han sugerido. Cada ciclo
captura con claridad un proceso real, incluidos los procesos fsicos y
las estructuras institucionales.
Los alumnos ven que han elaborado un modelo macroeconmico
de las operaciones fiscales federales, un modelo ms refinado que el
que suele presentarse en las clases de economa. A diferencia de un
arquetipo, la estructura del modelo no estaba predeterminada, pero
incluye los ciclos que los alumnos consideran reales e importantes.
POR QUE LA SIMULACION ES ESENCIAL PARA EL PENSAMIENTO SISTMICO

Tambin a diferencia de un arquetipo, el modelo del dficit es dema-
siado complejo para simular la economa por intuicin. Para com-
prender la dinmica de la economa, habra que simular el sistema
utilizando un ordenador para efectuar los clculos.
El ejemplo del dficit federal muestra que la complejidad de los
mapas de sistemas no lineales pronto pueden ofuscar nuestra capaci-
dad para comprender la dinmica que generan. Como ha dicho Her-
bert Simon, ganador del premio Nobel de economa en 1978, "la ca-
pacidad de la mente humana para formular y resolver problemas
complejos es muy pequea en comparacin con la magnitud del pro-
blema cuya solucin se requiere para generar una conducta objetiva-
mente racional en el mundo real, o aun para una aproximacin razo-
nable a dicha racionalidad objetiva". *
El "principio de la racionalidad limitada" de Simon nos propone
un dilema*. Los nicos mapas de sistemas que podemos interpretar
correctamente son triviales e incompletos comparados con la comple-
jidad de los sistemas que procuramos entender. Otra posibilidad con-
siste en crear mapas ms complejos y realistas de nuestros sistemas, pe- erbertA.
ro nuestra intuicin resulta entonces insuficiente para orientarnos en Simn, Models
su dinmica o ayudarnos a comprender cmo modificarlo. Una solu- of Man (Nueva York,
cin es el uso de simulaciones informticas. Los modelos informticos Wiley,1957), pg. 198.
calculan con precisin las consecuencias de los supuestos que operan

en nuestros mapas de sistemas, por complejos que sean.
Adems, la simulacin forma parte esencial de la capacitacin en
pensamiento sistmico por otra razn importante. Cuando se crea un
mapa de un sistema, ya sea mediante arquetipos, diagramas de ciclo
causal o stock-and flow, no hemos hecho nada ms que proponer hip-
tesis. Estas hiptesis requieren verificacin. Pero en muchos de los sis-
temas que nos interesan, no podemos llevar a cabo los experimentos
que arrojaran luz sobre nuestras teoras. No podemos realizar nuestras
actividades con una estrategia, luego regresar en el tiempo y probar
otra. La simulacin es la nica manera prctica de verificar las teoras
que proponemos en nuestros mapas de sistemas. Y en consecuencia es
el nico modo prctico de interiorizarse de la relacin que existe entre
la estructura de nuestros sistemas y la dinmica que generan.
Esto significa que quien desee pensar sistmicamente debe especia-
lizarse en modelacin informtica? La respuesta es no, mientras com-
prendamos las limitaciones que ello supone. Por ejemplo, algunos
creen que si se pudiera ensear pensamiento sistmico a los nios des-
de temprana edad, creceran con una comprensin ms profunda del
funcionamiento de los sistemas, lo cual los capacitara para identificar
"mentalmente" medidas para modificarlos. Es verdad que el estudio
del pensamiento sistmico puede afinar nuestra intuicin sobre la di-
nmica de los sistemas complejos, as como el estudio de la fsica pue-
de desarrollar nuestra intuicin acerca del mundo natural. Pero si los
nios iniciaran sus estudios de fsica en el parvulario, es ridculo suge-
rir que podran aprender a realizar mentalmente los clculos necesa-
rios para predecir qu sucedera si chocaran dos galaxias o qu ocurri-
r en el prximo temporal. Muchos sistemas humanos, incluidas las
empresas, la economa y el sistema poltico, son igualmente complejos.
Aunque los nios aprendieran a pensar sistmicamente -lo cual me
parece de importancia vital-, an sera necesario desarrollar modelos
formales, resueltos por simulacin, para comprender estos sistemas
complejos.
Ms an, el pensamiento sistmico sin simulacin informtica pue-
de atentar contra el desarrollo de la intuicin humana. Sin modela-
cin, podemos creer que estamos aprendiendo a pensar holsticamen-
te, cuando en realidad slo aprendemos a sacar conclusiones
apresuradas. Un modelo informtico afinado nos capacita para cerrar
el circuito de realimentacin por el cual aprendemos, al mostrarnos las
implicaciones de nuestras premisas.
Pensamiento sistmico 1 93
L [ ^ i?1 ;IA SOEiF TECNJJC GI GRA II ACIION

John Sterman
En los ltimos aos la tecnologa informtica y el software han evolu-

cionado tanto que cualquiera -desde un alumno de escuela primaria
hasta un alto directivo- puede desarrollar sus propios modelos de si-
mulacin. La gente ya no necesita educacin tcnica o matemtica pa-
ra utilizar la simulacin, aunque por cierto la formacin matemtica y
cientfica es siempre una ventaja.
Introduction to System Dynamics Modeling with DYNAMO, de George P.
Richardson y Alexander Pugh III (Portland, Oregn: Productivity
Press, 1981) es un texto muy claro, de nivel universitario, que trata so-
bre diagramacin por ciclos causales, stock-and flow, modelacin y si-
mulacin, y enfatiza el proceso de elaboracin de modelos. Ofrece
una excelente gua para la modelacin.
Study Notes in System Dynamics (Portland, Oregn: Productivity Press,
1974) de Michael Goodman es un claro estudio de la diagramacin de
ciclos causales, stock-and-flow y simulaciones sencillas.
Modeling for Learning (Portland, Oregn: Productivity Press, 1994),
compilado por John Morecroft y John Sterman, presenta una serie de
artculos que describen el uso de modelos y simulacin para el apren-
dizaje individual y empresarial.
An Introduction to Systems Thinking (Hanover, New Hampshire: High
Performance Systems, 1992), de Barry Richmond y Steve Peterson, es
algo ms que un manual de informtica. Su gua de software funciona
corno un ameno texto de introduccin. Aunque es un volumen inde-
pendiente, usted lo aprovechar ms si lo utiliza en conjuncin con
las aplicaciones STELLA o think!
2 IPc n amnenlo ^^^^m co y

mapas de proceso: una
combnnaddn natura
Rick Ross
COMO LOS MAPAS DE PROCESO Y EL PENSAMIENTO SISTEMICO GUARDAN UNA

semejanza superficial, hay mucha confusin entre ellos. Es una pena,
porque ambas herramientas, aunque distintas, son complementarias.
Los diagramas de proceso muestran un flujo o serie de actividades.
Las etiquetas son verbos, tareas o pasos. Las flechas muestran la se-
cuencia y la cronologa. Un cambio en un elemento no modifica nece-
sariamente los dems. Un famoso diagrama de proceso es el crculo
que vemos a la izquierda, creado por W. Edwards Deming.
Sin embargo, la mayora de los ciclos de proceso se ilustran con
una lnea recta:
P,uega P.uega P,uega

8 C
Los diagramas de ciclos causales (de la dinmica de sistemas) re-

presesentan relaciones de causa y efecto. Las etiquetas de los diagra-
mas de sistemas representan variables (no acciones), habitualmente
sustantivos o proposiciones sustantivas. La modificacin de cualquier
variable produce cambios en todas las variables del ciclo. Las flechas
indican influencia o causalidad, no mera cronologa.
En una empresa tpica, con sus cientos de clientes internos y exter-
nos, operan muchos ciclos de procesos interrelacionados, todos fun-
cionando con diferentes relojes, y muchos de ellos realimentndose.
Las cosas no se mueven en una sola direccin. Un mapa de proceso,
aunque revela interdependencias, es una imagen esttica de lo que su-
cede, mientras que la perspectiva del pensamiento sistmico siempre
examina las interrelaciones dinmicas.
Todos los proyectos de ciclo rpido deberan valerse tanto de los ci-
clos causales como de los mapas de proceso. El estudio del "proceso
de cobranzas" puede ayudar a ahorrar tiempo, pero no indica cmo el
proceso de cobranzas afecta y es afectado por otros procesos cruciales
dentro de la compaa.
EL BUEN DESEMPEO
Y EL FUTURO DE LAS ORGANIIZACIIONES
El libro Improving Performance de Geary Rummler y Alan P. Brache

(San Francisco: Jossey-Bass, 1990) es una excelente introduccin a la
comprensin de las relaciones de proceso dentro de una organiza-
cin. El libro se inicia con un ejercicio esclarecedor donde se pide a la
gente que trace un dibujo de su organizacin: una empresa, un depar-
tamento, una unidad o un equipo. Nueve de cada diez personas dibu-
jan una imagen de la jerarqua, el organigrama. Luego se les pregunta
qu falta en ese cuadro, y poco a poco llegan las tmidas respuestas:
faltan los clientes, o los productos, o no se explica cmo se hace las
cosas. Como demuestran los autores, este modelo mental -que el or-
ganigrama representa la estructura de la organizacin- es una causa
primaria de las dificultades que tiene la gente para realizar tareas in-
terfuncionales. De ah el subttulo: "CFmo administrar el espacio
blanco del organigrama".
El libro Fast Cycle Time de Chris Meyer (Nueva York: Free Press/Mac-
Millan, 1992) se refiere especficamente a la mejora de la velocidad del
desempeo, pero no movindose ms rpido sino cambiando el diseo
laboral. Se trata de un libro ms sofisticado que refina muchas tcnicas
de Rummler y Brache. Como cabe esperar de un libro cuyo prlogo est
escrito por Peter Senge, existen muchas sinergias entre el enfoque de
Meyer y el nuestro. Por ejemplo, Meyer describe cmo identificar los di-
versos ritmos de procesos que no parecen relacionados, y cmo disear
un equipo que pueda sincronizar estos ritmos. -RR
Por otra parte, Russell Ackoff aborda el futuro de las organizacio-
nes en Creating the Corporate Future (Nueva York: John Wiley & Sons,
1981). El autor plantea la pregunta mxima en "reingeniera": "Imagi-
ne que pueda modificar de inmediato el diseo de su casa. Qu siste-
mas incluira?" Este libro es una respuesta extensa a esa pregunta. Por
ejemplo, Ackoff sugiere la creacin de una economa de mercado li-
bre dentro de la organizacin, donde cada componente debe estar

destinado a clientes internos. (Lo llama la "organizacin multidimen-
sional".) Hay mucho material sobre el diseo de sistemas de informa-
cin para dar a los gerentes el material que deben examinar, en vez de
abrumarlos con datos. No suscribimos necesariamente a todo lo que
Ackoff sugiere, y sus propuestas se deben instituir teniendo en cuenta
las consecuencias no deseadas. Pero es la gua ms extensa y esclarece-
dora que conocemos para transformar los mecanismos de la empresa.
-CR, Suzanne Thomas
...........
Cinco aos de "aven uir a delid.osa?"

John Parker
Al comienzo de los acontecimientos que se describen en esta historia , John Par-

ker diriga una planta de manufacturacin en Martin Marietta Astronautics.
Como muchos pioneros de las disciplinas del aprendizaje , era considerado un
excntrico dentro de su compaa . Ahora, gracias al trabajo que describe aqu,
John es jefe de manufacturacin. El y sus colegas han aprendido a utilizar el
pensamiento sistmico como lenguaje para crear equipos de aprendizaje en toda
la compaa.
Martin Marietta Astronautics es conocida por su capacidad para en-
frentar las crisis. Cuando surga una amenaza , nos enorgullecamos
de nuestra destreza para combinar diversas funciones en equipos des-
tinados a resolverlas . Olvidbamos las diferencias , nos concentrba-
mos en nuestro cometido y producamos notables innovaciones con
gran celeridad. Tardamos un tiempo asombrosamente largo en com-
prender que podamos portarnos de la misma manera en los buenos
tiempos.
En 1987 obtuvimos un contrato para producir 108 sistemas de ins-
trumentacin y vuelo para el misil Peacekeeper de la Fuerza Area de
los Estados Unidos. Era un triunfo en todos los sentidos salvo en uno:
el precio. Cuando nuestros asesores analizaron este proyecto , descu-
brieron que nos excederamos en 19 millones de dlares si trabajba-
mos a nuestra manera habitual . En esa poca , el Departamento de De-
fensa estaba modificando sus polticas para que los contratistas
compartieran los sobrecostes.
As, en los cinco aos siguientes reorganizamos todo nuestro siste-
ma de produccin y desarrollo, incorporando mejoramiento de la ca-

lidad, tiempos ms rpidos de ciclo, nuevas relaciones con los provee-
dores, equipos de alto desempeo, y rediseando nuestra circulacin
de trabajo. Desde el principio, reconocimos que todos estos mtodos
se reforzaran mutuamente en un crculo virtuoso. Y lo cierto era que
cada vez que hallbamos una mejora, parecan surgir dos posibilida-
des ms. Por eso en un trabajo tcnico describ nuestro proyecto co-
mo una serie de "aventuras deliciosas", una expresin que provoc
ms comentarios que el resto del artculo. Pero para que las aventuras
fueran deliciosas en vez de desastrosas, tuvimos que aprender mucho
sobre el modo de analizar y modificar nuestros sistemas. * * ohn Parker,
PeacekeeperlFSS
QUE MODIFICAR - A TQM Success Story
Era evidente que debamos modificar nuestras polticas de suministro.
(Martin Marietta,
Cada componente tena un coste, un plan de produccin y un nivel
Denver, Colorado:
de confiabilidad diseado por separado por nosotros y el proveedor.
AIAA/ADPA/NSIA
Sumbamos el total de las piezas, y as obtenamos el coste, el plan de
National Total Quality
trabajo y la calidad de toda la unidad. Ahora tenamos que reducir el
Management
coste, lo cual, segn las reglas de la mayora de los contratos oficiales,
significa hacer el pedido al licitador ms barato. En cambio, modifica- Symposium,1.3 de
mos nuestra actitud. El problema no estaba en los componentes, sino noviembre de 1989,
en el modo de ensamblar e integrar todas las piezas. Necesitbamos Denver, Colorado:
reunir a nuestros proveedores para que trabajaran en conjunto, dise- American Institute of
ando su trabajo sincrnicamente, antes que las piezas llegaran a la Aeronautics and
etapa de montaje. Astronautics,
Tras llegar a esa decisin, necesitbamos proveedores que compartie- Washington, DC 20024).
ran esa misma visin. En nuestras primeras etapas, ste fue el paso ms
crtico. Aunque estbamos excedidos en 19 millones, no nos fijbamos
en los precios de los proveedores. En cambio, preguntbamos si les inte-
resaba colaborar con nosotros. Se trataba de organizaciones complejas,
fabricantes de transmisores, sistemas de antenas y otros equipos sofistica-
dos. En todos los casos salvo en uno (donde posean una tecnologa es-
pecial), buscbamos nuevos socios si no eran espritus afines. Como
ejemplo, nuestra fbrica de Denver se neg a participar con nosotros en
la reelaboracin del sistema. Les retiramos las tareas de soldadura y ca-
bleado y se las encomendamos a otro grupo de Martin Marietta.
Desplazar las tareas a nuevos sitios constitua un cambio tan radical
que dudbamos en obtener la aprobacin. Afortunadamente, sin em-
bargo, nuestro contrato con el Departamento de Defensa, con sus 19
millones de dlares de sobrecostes, representaba una grave amenaza
para la compaa. Reconozco la irona de esta afirmacin, pero brin-

daba una justificacin para realizar cambios drsticos. De hecho, pre-
sionamos para que la calificacin de nuestro programa se cambiara a
"rojo", para que luciera peor ante nuestra casa central de Bethesda.
Durante el ao siguiente preparamos los prototipos de muchos
procesos con nuestros contratistas asociados, que antes nunca hubie-
ran participado en nuestras innovaciones. Creamos oportunidades pa-
ra que personas de distintas disciplinas trabajaran juntas, y logramos
la aceptacin del mejoramiento continuo como un valor que deba
atesorarse y celebrarse. Descubrimos que la gente de las plantas -tan-
to en Martin Marietta como en nuestros proveedores- saba por qu
no era productiva. Todos pedan transformaciones, nuevas herramien-
tas, entrega puntual de los componentes.
En todos los cambios que hicimos, lo que ms nos sorprendi fue
el margen de transformacin que obtenamos al acelerar nuestros
tiempos. Nos habamos fijado la meta aparentemente imposible de
igualar el desempeo ms rpido jams visto en nuestra industria. Al-
canzamos esa meta, pero eso fue slo el primer paso. Con la producti-
vidad que result, podamos haber despedido a la mitad de la gente
que trabajaba con el producto y quedarnos con las ganancias. Pero en
una produccin de bajo volumen como la nuestra, el coste de esa
gente es bastante pequeo. Las mayores sumas se van en el personal
de soporte, tales como ingenieros, planificadores, supervisores y gen-
tes de finanzas. Comprendimos que si conservbamos a todo el perso-
nal, podramos reducir el tiempo del ciclo a la mitad una vez ms, y
eso nos permitira reducir a la mitad al personal de soporte. Poda-
mos ahorrar el 40 por ciento de nuestros costes laborales, y sin un so-
lo despido.
Tambin descubrimos que haciendo las cosas deprisa se cometen
menos errores. La bibliografa mencionaba esa posibilidad, pero creo
que no lo esperbamos hasta que sucedi. Notamos que adems de
duplicar la velocidad reducamos los defectos de manufacturacin en
un 75 por ciento. Las cosas se pierden y se rompen cuando aguardan
en fila, y creo que todos nos encontramos en mejor disposicin cuan-
do estamos atareados.
Martin Marietta tena seis compaas proveedoras en este proyecto,
y no realizaramos nuestra mejora a menos que todos aumentramos
la velocidad y diseramos juntos esa aceleracin. Tuvimos que enro-
lar a nuestros seis proveedores, sin pagarles nada adicional. (Eso viola-
ba una tradicin; cuando uno desea algo distinto de un proveedor,
hay que pagarlo.) Los proveedores tenan que comprender que ob-
tendran las mismas reducciones de costes que nosotros. Gradualmen-
te nos permitieron introducir gente en sus plantas, no para vigilar, co-
mo se haca a menudo en el pasado, sino para intercambiar
informacin, de modo que ambos se beneficiaran con la experiencia
del otro. En poco tiempo los seis subcontratistas tambin haban du-
plicado el ritmo de produccin.
En 1989 los defectos de manufacturacin se haban reducido en un
75 por ciento. Nuestro proyecto haba pasado de un sobrecoste de 19
millones de dlares a 33 millones de dlares de infracoste, un dato
que se cit en las actas del Congreso.
CERRANDO EL CIRCULO
Hacia el final de este proyecto, me designaron director de manufactu-
racin y me dieron carta blanca para difundir por toda la organiza-
cin los procesos de trabajo en equipo que nos dieron resultados tan
notables en el programa Peacekeeper. Mucha gente del proyecto se
me uni en ese nuevo equipo. Casi de inmediato descubrimos que no
tenamos las herramientas para comunicar lo que habamos aprendi-
do al resto de la organizacin. Las tcnicas y terminologas de las cin-
co disciplinas de aprendizaje, que habamos empezado a adquirir con
ayuda de Rick Ross y con La quinta disciplina de Peter Senge, suminis-
traron esas herramientas.
Yo sola pensar que era imposible aprender nada. Un tcnico pasaba
por un proceso mental y se convenca de usar el lubricante nmero 5
en vez del nmero 4. La "leccin" se registra como "sese el 5 en vez
del 4", lo cual no sirve de nada. Pero ahora, con la capacidad de captu-
rar sus propios procesos mentales, al explicar los ciclos de causa y efec-
to en un diagrama de sistemas, los tcnicos (o ingenieros, o planifica-
dores) se convierten en maestros que pueden comunicar las lecciones
que han aprendido. Con el lenguaje de los ciclos causales como herra-
mienta primordial, hemos desarrollado enfoques flexibles de manufac-
turacin que permiten que nuestros clientes internos -gerentes de
programas, como lo era yo en el proyecto Peacekeeper- inserten sus
productos inmaduros en un entorno ms maduro. Lo llamo "maduro"
porque nuestros procesos han mejorado, pero ante todo porque los in-
tegrantes de nuestro personal de planta se han convertido en pensado-
res sistmicos que estn preparados para nuevas aventuras.
24 Adnc fr desde aqu

Charlotte Roberts
A la visin compartida : A medida que percibimos mejor las estruc-

turas sistmicas, y nos sentimos obligados a disearlas, nos pregun-
tamos inevitablemente con qu finalidad lo haremos. Este es buen
motivo para trabajar en visiones compartidas durante las primeras
etapas del trabajo de sistemas (o antes). De lo contrario, la percep-
cin de las fuerzas del sistema puede restringir nuestra visin a lo
que creemos posible. Vase el captulo 49.
A los modelos mentales y el aprendizaje en equipo : Un proyecto de
sistemas impone una revisin de nuestros prejuicios. De lo contra-
rio, no estaremos preparados para abordar las emociones y las "ma-
las noticias". En nuestra experiencia, algunas de las tareas ms desa-
lentadoras han sido con equipos que se esforzaban sinceramente
para comprender los sistemas con que trabajaban, pero no saban
cmo hablar sobre un arquetipo o una historia que se les presenta-
ba. Vanse los artculos sobre equilibrio entre indagacin y alegato
(captulo 36), recetas de conversacin (captulo 37) y el replanteo
de las relaciones entre equipos (captulo 61).
A la planificacin por escenarios : El pensamiento sistmico y la pla-
nificacin por escenarios (captulo 40) son complementos natura-
les. Ambos ofrecen herramientas analticas que permiten examinar
los supuestos del equipo acerca del futuro.
Al dominio personal : Por ltimo, cada uno de nosotros constituye
una parte significativa de los sistemas donde trabajamos, y las trans-
formaciones ms decisivas pueden derivar de los cambios en nues-
tra orientacin y nuestra autoimagen. Ello requiere trabajo en do-
minio personal: desarrollar una visin personal (captulo 26) y
aprender a ver el mundo no slo desde un punto de vista reactivo
("Me hacen esto a m!") sino desde una perspectiva creativa e in-
terdependiente. Vase el captulo 31, sobre dominio intrapersonal.
D(Dmn'nn'c
pcirsenaH
25 Es attegIlas para desarroll r
el domh o personaH
M uchas personas del mundo de los negocios nos dicen que el do-
minio personal es la ms atractiva de las disciplinas de aprendi-
zaje. Es gente generosa que no slo desea aumentar sus aptitudes si-
no mejorar las aptitudes de las personas que la rodean, pues
comprende que una organizacin se desarrolla junto con sus inte-
grantes. Algunos reconocen el tema central de esta disciplina: nadie
puede aumentar el dominio personal de otra persona. Slo podemos
crear condiciones que alienten y respalden a las personas que deseen
aumentarlo.
Por qu ofrecer ese aliento y ese respaldo? Porque resulta cada
vez ms claro que el aprendizaje no puede ser duradero a menos que
est respaldado por el inters y la curiosidad personal. Cuando no
existe esa chispa, la gente se resigna a capacitarse en un campo deter-
minado, como control estadstico de procesos, capacitacin de ejecu-
tivos o planificacin. Los efectos de esa capacitacin duran un tiem-
po, pero sin compromiso la gente deja de usar las nuevas aptitudes.
Poco a poco las olvida sistemticamente, comenzando por los princi-
pios y teoras que justificaban la capacitacin.
203
Por otra parte, si el aprendizaje est relacionado con una visin per-
sonal, la persona har todo lo posible para mantener vivo el aprendiza-
je. Pero en vez de alentar lo que el doctor W. Edwards Deming llamaba
"motivacin intrnseca", muchas organizaciones se empean en obs-
truirla. Por ejemplo, cada vez que alguien desea capacitarse debe lle-
nar un sinfn de formularios y solicitudes, o existen normas y actitudes
que impiden hablar abiertamente de la realidad tal cual es, o que sutil-
mente denigran los esfuerzos para elaborar una visin personal tras-
cendente.
El entusiasmo por el dominio personal ha superado el desarrollo de
las ideas sobre cmo inculcarlo en las organizaciones. Esperamos que
eso cambie en los prximos aos, a medida que el dominio personal se
convierta en un tema ms respetable en la investigacin relacionada
con las organizaciones inteligentes.
Esperamos que algunas de esas investigaciones examinen las ideas
rectoras en que se basa esta disciplina. El historiador del trabajo Philip
Mirvis sugiere que una investigacin de este campo debera incluir el
trabajo de los psiclogos Kurt Lewin, Carl Rogers, Jean Piaget, Abra-
ham Maslow y Milton Erikson; los especialistas en management Frank
Barron, Jay Ogilvy, Robert Quinn, Tim Gallwey, Jane Loevinger y Wi-
lliam Torbert; y los conceptos de las disciplinas espirituales de Oriente
y Occidente. Pero los conceptos claves que hemos hallado valiosos para
esta disciplina fueron desarrollados por el compositor y profesor Ro-
bert Fritz, quien dise un proceso de tres etapas para adoptar una
orientacin "creativa" de la vida: elaborar una visin personal, ver la
realidad actual con claridad y escoger; comprometerse con la creacin
de los resultados que deseamos.
11 Vase "EI camino de la menor resistencia ", en este captulo.
LE
IIDOMIIN)IO
Dominio proviene el latn dominium ("propiedad, dominio"), y ste de

dominas ("dueo, seor"). Aqu no nos referimos al sentido de ser due-
o de algo o alguien, en el sentido de ejercer derecho de propiedad
sobre las personas, como cuando decimos que el amo domina al escla-
vo, sino en el sentido de maestra, como cuando hablamos del artista
que domina su arte o instrumento. De paso, la palabra maestra deriva
de la raz snscrita mah, que significa "ms grande". (Tambin es la
Dominio personal 205
fuente de maharajah:). La palabra evolucion a travs de los siglos has-

ta derivar en la palabra latina magister ("maestro" o "director").
El dominio a que nos referimos, pues, enfatiza que es preciso ser un
maestro en los principios que fundamentan el modo de producir resul-
tados. Si alguien necesita un esfuerzo agotador para realizar bien una
tarea, no lo consideramos un maestro. Para nosotros, pues, dominio
no significa imposicin sino capacidad y voluntad para comprender y
trabajar con las fuerzas que nos rodean, con cierta espontaneidad y ale-
gra. El dominio de nuestra persona nos permite ser "magistrales" en
lo que realizamos. -AK
Una conversaci n interior
LA PRACTICA DEL DOMINIO PERSONAL SUPONE APRENDER A MANTENER UNA

visin personal y una visin clara de la realidad que nos circunda. Ello
genera en nuestro interior una fuerza llamada "tensin creativa". La
tensin, por su naturaleza, busca resolucin, y la resolucin ms natu-
ral de esta tensin es que nuestra realidad se aproxime ms a lo que
deseamos. Es como si hubiramos puesto una banda elstica entre los
dos polos de nuestra visin y la realidad actual.
Las personas que estn convencidas de que una visin o resultado es
importante, que ven claramente que deben cambiar su vida para alcan-
zar ese resultado, y que se comprometen con ese resultado a pesar de
todo, sienten una compulsin. Han asimilado la visin, no slo cons-
ciente sino inconscientemente, en un nivel donde modificarn an
ms su conducta. Son pacientes -consigo mismas y con el mundo- y
estn alerta a lo que sucede en derredor. Todo ello produce una ener- ReaQidad acftwe
ga y un entusiasmo sostenidos que (a menudo con cierta demora) ge-
neran resultados tangibles, con lo cual la energa y el entusiasmo se
fortalecen.
Tal vez no podamos adoptar esta actitud de inmediato, pero la disci-
plina del dominio personal sugiere que podemos cultivar un modo de
pensar que nos aproximar gradualmente a ello. Cuanto ms practica-
mos este modo de pensar, ms confiados y competentes nos sentimos,
y ms conscientes somos de la tensin que puede impulsarnos hacia
adelante si la cultivamos.
Algunas personas creen que nunca alcanzarn su visin, por el modo
en que las educaron. Piensan: "S que nunca sabr lo que quiero", o:
"Slo puedo obligarme a cultivar mi visin si las cosas andan muy mal",
o bien: "De m depende salir airoso por mera fuerza de voluntad, a pesar
de todos los obstculos que me pongan". Como seala Fritz, estos temo-
res son manifestaciones de "tensin emocional", de que nos creemos in-
dignos de cumplir nuestras aspiraciones ms profundas. Cmo aborda-
mos esta tensin emocional? No negando que existe, sino tratando de
verla con mayor claridad, hasta comprender que esa tensin emocional
tambin forma parte de nuestra realidad actual.
El dominio personal nos ensea a no rebajar nuestra visin, aunque
su realizacin parezca imposible. Y, paradjicamente, nos ensea que
el contenido de la visin no es importante en s mismo. "No importa lo
que es la visin, sino lo que hace', seala Robert Fritz. Hay muchas his-
torias de personas que logran resultados extraordinarios con visiones
extraordinarias, pero donde los resultados resultan ser diferentes del
propsito original.
El dominio personal tambin nos ensea a no negarnos a ver el
mundo tal como es, aunque nos cause inquietud. El examen atento de
la realidad actual es una de las tareas ms dificultosas de esta discipli-
na. Requiere la capacidad para preguntarse qu est sucediendo, no
slo en tiempos apacibles sino en pocas de crisis.
1 Vase , por ejemplo , el ejercicio "Momentos de conciencia" (captulo 27).
Por ltimo, los maestros de dominio personal nos ensean a escoger.

Escoger es un acto valeroso: elegir los actos y resultados que nos permi-
tirn alcanzar nuestro destino.
Practicar el dominio personal es como entablar una conversacin in-
terior. Dentro de nosotros hay una voz que suea con lo que deseamos
para el futuro. Otra echa una ojeada sombra al mundo que nos rodea.
Una tercera voz, a menudo muy oculta, est dispuesta a decir: "He elegi-
do lo que deseo y he aceptado que lo crear". En esta disciplina, trata-
mos de or claramente todas estas voces, sabiendo que el poder que nos
impulsa hacia nuestra visin surge de la relacin entre ellas.
Ell lder como entrenador

EL CULTIVO PUBLICO DE LA TENSION CREATIVA (ELABORAR UNA VISION COM-
partida, por una parte, y ayudar a la gente a ver los sistemas y modelos
mentales de la realidad actual, por la otra) puede impulsar a toda una

organizacin hacia adelante, pues la tensin creativa genera tanto im-
pulso en las organizaciones como en los individuos. El primer paso pa-
ra aprender a crear esa tensin en gran escala consiste en aprender a
generar y manejar la tensin creativa en nuestro interior.
Es verdad que la idea de alentar el dominio personal en el mbito
laboral resulta chocante para algunos lderes. Existe la tcita sensacin
de que la visin personal est reida con el propsito de la empresa.
Se supone que los empleados, mientras estn en el trabajo, deben es-
tar totalmente consagrados a la organizacin, y dejar sus metas y de-
seos en la puerta.
Para gran alivio de muchos, esta actitud paternalista resulta tan po-
co convincente como ineficaz. Qu puede hacer un directivo, pues,
para alentar el dominio personal en los dems? Recomendamos que
adopte la actitud de un entrenador o instructor. Ningn entrenador
puede llegar a nada a menos que el jugador tenga el deseo intrnseco
de triunfar. Pero dado ese deseo intrnseco, un entrenador puede
alentar una perseverancia que el jugador no obtendra por s solo.
La primera tarea de un entrenador consiste en modelar con su con-
ducta personal esa capacidad que se desarrolla cuando aceptamos y
generamos tensin creativa. Durante un proceso de visin comparti-
da, alguien pregunta inevitablemente al directivo: "Qu opinin per-
sonal tiene de nuestro rumbo?" Si el lder no tiene clara su propia vi-
sin, no podr exhortar a los dems a crear la propia. Asimismo, si no
puede describir claramente la realidad actual, gozar de poca credibi-
lidad cuando sugiera a los dems que la examinen con l.
"El lder tiene la responsabilidad de buscar el dominio personal
-sostiene nuestro colega Alain Gauthier-, no slo por su bien, sino por
el de los dems integrantes de la organizacin. Si el lder no posee un
grado de autoconocimiento y autocomprensin, existe el riesgo de que
utilice la organizacin para encauzar sus propias neurosis. Ello puede
surtir una influencia tremenda en los dems."
Una tpica tarea de entrenamiento en dominio personal puede ser la
de ayudar a los dems a ver cmo las aprensiones pueden enturbiar la vi-
sin: "Es eso lo que usted desea? Si lo tuviera, lo tomara?" O puede
consistir en ayudar a la gente a obtener una imagen ms clara de lo que
sucede en la realidad actual: "Qu sucede en este momento?" Cuando la
gente aprende a entrenar a los dems, las tcnicas se difunden por la or-
ganizacin, porque el mejor modo de aprender el entrenamiento, al
igual que la mayora de los mtodos de dominio personal, es el ejemplo.
Vase "Buscando un colaborador" (captulo 11 ), " Invocando una visin perso-
11 nal" (captulo 26) y "Campos de liderazgo" (captulo 9).
EL CAMINO DE MENOR RESIISTENCIIA
Robert Fritz, que inici su carrera como msico y compositor, se inte-

res gradualmente en el proceso creativo. Qu actitudes lo facilitan o
lo dificultan? Durante veinte aos ha demostrado sus conclusiones en
seminarios de su propio diseo, y ha escrito dos libros, The Path of Least
Resistance (Nueva York: Fawcett-Columbine, 1989) y Creating (Nueva
York: Fawcett-Columbine, 1991), donde ofrece ejercicios e ideas para
el desarrollo del dominio personal y la creatividad.
El primero de ellos, que constituye la base para La quinta disciplina y
para este libro, atae a los mtodos bsicos para generar tensin creati-
va (lo que Fritz denomina "tensin estructural'), aprovechar el impul-
so y evitar los altibajos emocionales que nos desvan de nuestra visin;
para adoptar, en suma, el "camino de menor resistencia".
El segundo libro describe cmo elaborar una actitud apropiada para
producir nuevas tareas. Como veterano de muchos proyectos creativos,
puedo dar testimonio del valor de sus sugerencias: desarrollar un sim-
ple plan de accin, y luego experimentar con l. Cada etapa del traba-
jo debe construirse sobre la anterior. La gente a la cual han disuadido
siempre de "ser creativa", cualquiera fuera la razn, puede revertir ese
proceso a partir de aqu.
Fritz escribe con claridad y sencillez, pero estos libros no son fciles
de leer. Cada seccin pone en tela de juicio un viejo modo de pensar,
al menos en m. Tal vez ocurra lo mismo con usted. -AK
2(5 qu esperar de Ha prctica

dcH domhhIl persona
Charlotte Roberts
Usted y su organizaccn est n preparados

Z ira CHO?
IMAGINE UNA ORGANIZACION LLENA DE EMPLEADOS QUE VAN A TRABAJAR CON

entusiasmo , sabiendo que todos crecern y florecern, y dispuestos a
realizar la visin y las metas de la empresa . Trabajan con soltura , gracia
y espontaneidad . se enorgullecen de la empresa , se complacen en ha-
blar sin reservas, en reflexionar sobre las opiniones de los dems y ejer-
cer una real influencia sobre las estructuras circundantes . Todos los
das entra all un borbotn de energa que genera trabajo y deleite.
Esta posibilidad es estimulante o temible? Si usted no desea que la
gente aborde su trabajo con pasin e inters , no practique esta disci-
plina de alto voltaje . Plantear exigencias inslitas para todos, espe-
cialmente para los directivos . El proyecto de lograr una organizacin
inteligente puede comenzar aqu , pero en otros casos conviene ir paso
a paso, dejando que la gente descubra estas prcticas en un proceso
evolutivo.
c P^F`^^ por L oi1Ti (c31ooe
TRABAJAR CON EL DOMINIO PERSONAL SIGNIFICA ENTRAR EN LA ESFERA DEL

corazn . El desarrollo de una visin personal aprovecha una profunda
veta de esperanza y aspiracin , que incluye el ansia de servir a algo
ms grande , y el deseo de disfrutar de la vida.
Hacer opciones y examinar la realidad actual tambin puede llevar
a la superficie emociones profundamente sepultadas . Al principio
puede deprimir a la gente: "No quera ver cunto me disgustaba mi vi-
da actual , y no quiero el peso de tratar de mejorarla ". Tambin puede
ser estimulante : " Siempre pensaba en lo que el mundo me haca a m.
Ahora comprendo que yo soy dueo de mi vida ". Ninguna de estas
emociones es mala en s misma , pero la gente debe estar preparada
para afrontarlas.
Invirtiendo en dominio personal

PARA BRINDAR CONDICIONES DONDE LOS INDIVIDUOS PUEDAN DESARROLLAR
su capacidad de crear aquello que les interesa, las organizaciones de-
ben invertir ms tiempo, energa y dinero del que la mayora de los di-
rectivos hoy consideran adecuado. Menos del 13 por ciento de los
operarios americanos han recibido autntica capacitacin para mejo-
* sta estadstica rar su trabajo, * y han de ser muy pocos los que consideran que la em-
procede de presa se interesa en su desarrollo personal. El dominio personal impli-
varias fuentes. Una cifra ca la voluntad de invertir todo lo necesario para crear un entorno que
del 13 por ciento se ayude a los empleados a hacer aportaciones de calidad.
present en la reunin
anual de 1992 de la
Asociacin de
11 En el captulo 29 se comentan los mecanismos para realizar esta inversin.
Manufactureros de
Ohio. Vase tambin el ]Desechando los modelos tradicionales
artculo de Gregg LaBar, de motivacin
"Worker Training: An
Investment in Safety", MUCHOS DIRECTIVOS ADOPTAN EL DOMINIO PERSONAL PORQUE ESTAN CANSA-
en Occupational dos de las formas tradicionales. Algunos han recurrido a las recom-
pensas y castigos, otros se han valido del temor y la desesperacin para
Hazards, agosto 1991
motivar a la gente. Siempre hacen comentarios desalentadores acerca
(vol. 53, n 8), pg. 20.
del entorno y los lobos que acechan a las puertas. La gente, en efecto,
responde a los incentivos por un tiempo breve, y quiz reaccione con
entusiasmo ante los tiempos difciles, aportando esfuerzos adicionales
mientras ve que las dificultades son reales. Pero en cuanto comprende
que estos incentivos son manipuladores, deja de molestarse.
Lamentablemente, para entonces los directivos han cado en una
dinmica de desplazamiento de la carga, perdiendo su capacidad para
motivar a la gente y valindose cada vez ms de castigos, recompensas
y discursos ominosos. Poco a poco, la introduccin continua de nue-
vos esfuerzos de motivacin inyecta cinismo en la organizacin.
11 Vase el arquetipo 3 del captulo 17 ("desplazamiento de la carga")
En esta etapa, algunos gerentes deciden construir "aspiracin" e

"inspiracin" mediante la promocin del dominio personal. Se dicen
que es ms fcl atrapar moscas con miel que con vinagre. (La primera
vez que o a mi abuela usar esta expresin, le pregunt para qu que-
ra atrapar moscas.) Pero el cambio de roles todava no funciona. El

cinismo se profundiza, los empleados sospechan que el dominio per-
sonal es slo otro juego.
Por qu no convence? Porque un proyecto de dominio personal
supone abandonar la premisa de que la gente est primordialmente
motivada por el dinero, los premios y el temor. En cambio, se debe
partir de la premisa de que, en el clima apropiado, todos cooperan
porque desean aprender, trabajar bien y ser reconocidos como perso-
nas. Esta actitud puede ser difcil de cambiar. Un enfoque consiste en
iniciar simultneamente un proyecto de visin compartida donde se
permita a los empleados decir qu esfuerzos de dominio personal
contribuirn a la evolucin de la totalidad.
cComl emlcece dondequiera est
EL DOMINIO PERSONAL OFRECE UNA OPCION PARA LA GENTE QUE DESEA cam-
biar su organizacin pero no puede lograr mucho desde su posicin.
Siempre puede esforzarse , como individuo , para desarrollar su domi-
nio personal.
ste ejercicio es
rn7oc nd una vsnn p rgonaH una adaptacin
de dos ejercicios de
Charlotte Roberts , Bryan Smith , Rick Ross
Innovation Associates,
"escalada de la visin"
eparndsce para c H cej Teici y "poder de opcin".
ESTE EJERCICIO COMIENZA INFORMALMENTE. USTED SE SIENTA A "INVENTAR"
ideas sobre sus metas, anotndolas en un papel, una libreta o un pro-
cesador de texto. No es preciso que nadie ms las vea. No hay un mo-
do "correcto" de responder ni un modo mensurable de ganar o per- PROPOSITO
der. El juego, la inventiva y el entusiasmo son una ayuda, como si Este ejercicio le
usted pudiera recobrar las actitudes del nio que fue en otro tiempo, ayudar a definir su
que haca preguntas similares. visin personal:
Escoja un mbito ntimo donde pueda sentarse o reclinarse, un es- lo que usted desea
pacio tranquilo y relajado para escribir, con muebles cmodos y sin lu- crear consigo mismo y
ces resplandecientes ni otras distracciones visuales. Reproduzca una con su entorno.
DESCRIPCION pieza favorita de msica (o, si prefiere, trabaje en silencio). Ante todo,
Cnbo 7i u a V / S/)n concdase un tiempo para este ejercicio, por lo menos una hora, en
personal requ iere un da relativamente libre de apremios. Durante ese perodo no reci-
compromiso -dado ba llamadas telefnicas ni visitas.
que influir sobre la
mayora de las
decisiones PASO 1: CREANDO UN RESULTADO
posteriores-, no se Comience por adoptar una actitud reflexiva. Inhale profundamente
puede tomara la varias veces, y exhale para eliminar las tensiones, para sentirse relaja-
ligera. El autoexamen do, cmodo y centrado.
que sugerimos puede De ah puede pasar directamente al ejercicio, o quiz prefiera em-
ser extrao para pezar invocando una imagen o un recuerdo significativo para usted.
algunos lectores, pero Puede ser un lugar favorito de la naturaleza (real o imaginario), un
si usted persevera en encuentro con una persona valorada, la imagen de un animal o un re-
los cuatro pasos, cuerdo de un acontecimiento significativo, cualquier momento donde
apreciar los alcances usted haya sentido que suceda algo especial. Cierre los ojos un instan-
de la pregunta: "Qu te y trate de apresar esa imagen. Luego abra los ojos y responda las si-
deseo lograr?" guientes preguntas:
Imagine que logra en su vida un resultado que desea profundamen-

te. Por ejemplo, imagine que vive donde ms desea vivir, o que tiene
las relaciones que ms desea tener. No importa que esta visin sea
"posible" o "imposible". Imagnese aceptando en su vida la plena
manifestacin de este resultado. Describa por escrito la experiencia
que ha imaginado, usando el tiempo presente, como si sucediera
ahora:
Cmo se ve?
Cmo se siente?
Qu palabras usara para describirla?
PASO 2: REFLEXIONANDO SOBRE El PRIMER COMPONENTE DE LA VISION

Ahora detngase a meditar sobre su respuesta a la primera pregunta.
Elabor usted una visin que se aproxima a lo que realmente desea?
Puede haber varias razones por las cuales se top con dificultades.
No puedo tener lo que quiero. Fingir que uno posee todo lo que desea
puede resultar dificultoso. Para muchas personas contradice un h-
bito que tienen desde la infancia: "No pienses demasiado en lo que
quieres, porque quiz no lo consigas". En una medida preventiva
contra la decepcin, denigran cualquier objeto de sus deseos pro-

fundos: "Nunca estar a la altura de mis expectativas". O quiz
piensen que deben hacer concesiones: pueden lograr el xito en su
carrera o una vida familiar satisfactoria, pero nunca ambas cosas.
En este ejercicio, usted trata de aprender cul es su visin. No
tiene importancia que sea posible. (Eso forma parte de la realidad
actual.) Suspenda sus dudas, preocupaciones, temores acerca de
los lmites de su futuro. Escriba, por el momento, como si la vida
real pudiera satisfacer sus deseos ms profundos. Qu sucedera
entonces?
Deseo lo que desea otra persona. Algunas personas escogen sus visiones
basndose en lo que creen que otras personas querrn para ellas:
un padre, un maestro, un supervisor o un cnyuge. Mientras dure
este ejercicio , concntrese en lo que desea usted. Tal vez termine
por expresar que desea una buena relacin con su cnyuge; por
ejemplo , desea tiempo para dedicar a esa relacin , comprensin
para actuar sabiamente y capacidad para responder a sus compro-
misos afectivos. Pero debe incluirlo slo si usted lo desea para s, no
porque cree que lo desea su pareja.
No importa lo que yo desee. Algunas personas entienden que sus deseos
no son importantes. Garrapatean lo primero que les acude a la men-
te, tan slo para anotar "cualquier visin que les parezca adecuada".
Ms tarde, cuando necesitan una visin personal coherente como
fundamento para aprender ms, esa prisa termina por ser contra-
producente. Muchos dudamos de nuestros mritos, pero no caiga
en la trampa de la subestimacin; imagine las recompensas que que-
rra si las mereciera.
Ya s lo que quiero. Durante este ejercicio, tal vez llegue a una nueva
apreciacin de lo que quiere, especialmente si hace tiempo que no
se plantea esta pregunta. Una visin personal no es algo hecho, al-
go que ya existe y est esperando a que usted lo descubra e inter-
prete. Es algo que usted crea, y que contina recreando a lo largo
de su vida.
Tengo miedo de lo que quiero. Algunas personas dicen: "Y si no quisie-
ra seguir ms en mi trabajo?" Otras tienen miedo de empezar a de-
sear cosas, pues podran descontrolarse o verse obligadas a cambiar
de vida.
Como esta visin le pertenece, no podr escapar fcilmente de
ella. No obstante , sugerimos que se imponga lmites en este ejerci-
cio. Si un tema lo asusta demasiado , ignrelo. Sin embargo, esa in-
quietud puede ser la clave para un aprendizaje potencial. Dentro

de un par de aos tal vez usted desee regresar a ese tema, cuando
est preparado.
No s lo que quiero. Peter Block sugiere que cuando la gente afirma
no tener una visin personal no debemos creerle:
Debemos responder: "Supongamos que usted tuviera una visin

de grandeza. Cul sera?" Dentro de todos nosotros existe una
visin, aunque no la hayamos explicitado ni expresado en pala-
bras. Nuestra renuencia a expresar nuestra visin es un indicio
de nuestra desesperacin y una renuencia a responsabilizarnos
por nuestra vida y nuestra organizacin. La expresin de una vi-
sin es una manifestacin de esperanza, y es difcil crear una vi-
*Feter Block, The sin si no tenemos esperanza. *
Empowered
Manager: Positive S lo que quiero, pero no puedo obtenerlo en el trabajo. Algunas personas
Poltica Skills at Work temen que su visin personal no sea compatible con las actitudes
(San Francisco: Jossey- de su organizacin. Con slo pensar en ello y manifestar estas espe-
Bass, 1991), pg. 113. ranzas pueden poner su empleo en peligro. Esta actitud impide in-
vocar una visin o llevar muy lejos este ejercicio.
Se trata de una cuestin relacionada con la realidad actual, y vale
la pena poner a prueba esta percepcin. En ocasiones, alguien que
conocemos hace la prueba, preguntando a otros miembros de la
organizacin qu opinan de esta "peligrosa" visin. Con frecuencia
la respuesta es que "no hay problema". Cuando somos directos, las
organizaciones suelen aceptar nuestras metas e intereses mucho
ms de lo que nuestros temores nos inducan a creer.
Vase " Modos de comparar la visin personal con la cultura de la empresa"

!1 (captulo 22).
No obstante, tal vez usted tenga razn y su visin sea inacepta-

ble. Si no puede lograrla en este mbito de trabajo, tal vez la vi-
sin deba incluir el hallazgo de otro entorno laboral que le per-
mita crecer y florecer.
PASO 3 : DESCRIBIENDO SU VISION PERSONAL.

Ahora responda estas preguntas. Una vez ms, utilice el presente, co-
mo si sucediera ahora. Si las categoras no concuerdan con sus necesi-
dades, no vacile en adaptarlas. Contine hasta describir una imagen

completa de lo que desea.
Imagnese logrando los resultados que usted anhela. Cmo luci-

ran? Qu sentira? Qu palabras usara para describirlos?
Autoimagen: Si usted pudiera ser la persona que desea, cules
seran sus cualidades?
Posesiones: Qu bienes materiales le gustara poseer?
Hogar: Cul es su entorno ideal para vivir?
Salud: Cules son sus deseos respecto de la salud, el estado fsi-
co, el atletismo y todo lo que se relacione con su cuerpo?
Relaciones : Qu tipo de relaciones le gustara tener con sus
amigos, familiares y otros?
Trabajo: Cul su situacin profesional ideal? Qu repercusio-
nes quisiera lograr con sus esfuerzos?
Intereses personales : Qu le gustara crear en la esfera del
aprendizaje individual, los viajes, la lectura u otras actividades?
Comunidad : Cul es su visin para la comunidad o sociedad
donde vive?
Otros: Qu otras cosas deseara crear en cualquier otra esfera
de su vida?
Propsito en la vida : Imagine que su vida tiene un propsito sin-
gular, y que usted lo alcanza por medio de sus actividades, sus re-
laciones y su modo de vida. Describa ese propsito, como otro
reflejo de sus aspiraciones.
PASO 4 : EXPANDIENDO Y CLARIFICANDO SU VISION

Si usted es como la mayora de las personas, las opciones que anote se-
rn una mezcla de elementos egostas y solidarios. A veces la gente se
pregunta si est bien desear diamantes o un coche deportivo de lujo.
En parte, el propsito de este ejercicio es suspender el juicio acerca del
"mrito" de esos deseos para preguntarse cul aspecto de estas visiones
est ms cerca de sus anhelos ms profundos. Para averiguarlo, usted
expande y clarifica cada dimensin de su visin. En este paso, revise la
lista de componentes de su visin que usted ha anotado: incluya ele-
mentos de autoimagen, posesiones, hogar, salud, relaciones, trabajo,
anhelos personales, comunidad, propsito en la vida y todo lo dems.
Hgase las siguientes preguntas sobre cada elemento antes de pasar
al siguiente:
Si pudiera tenerlo ahora, lo aceptara?
Algunos elementos de su visin no pasarn de esta pregunta. Otros

aprueban en forma condicional: "S, lo quiero, pero slo si...." Otros
aprueban, y se aclaran en el proceso.
A veces la gente es imprecisa acerca de sus deseos, aun ante s mis-
ma. Por ejemplo, usted ha escrito que le gustara tener un castillo. Pe-
ro si alguien le diera un castillo, con sus dificultades de mantenimien-
to y modernizacin, su vida podra cambiar para peor. Despus de
imaginarse responsable de un castillo, an lo aceptara? O modifica-
ra su deseo? Por ejemplo: "Deseo vivir en un espacio cmodo, con
una sensacin de lejana y seguridad, pero disponiendo de todas las
comodidades modernas".
Supongamos que lo tengo ahora. Qu obtendra con eso?
Esta pregunta lo catapulta hacia una imagen ms rica de su visin,

donde podr ver las implicaciones con mayor claridad. Por ejemplo,
tal vez usted escribi que desea un coche deportivo. Por qu lo de-
sea? Qu le permitira crear? Tal vez usted responda: "Lo quiero por-
que me dara libertad". Pero para qu quiere esa libertad?
No se trata de denigrar su visin -no est mal desear un coche de-
portivo- sino de expandirla. Si su libertad le resulta tan importante,
de qu otro modo podra obtenerla? Y si esa libertad es importante
porque implica algo ms, cmo comprender con mayor claridad esa
motivacin ms profunda? Tal vez descubra que existen otras clases
de libertad, como la que deriva de tener un fsico saludable. Y por
qu, a su vez, deseara usted un fsico saludable? Para hacer el amor
durante horas todas las noches? Para jugar mejor al tenis? O slo
porque s? Todas las razones son vlidas, siempre que sean suyas.
Aclarar todos los aspectos de la visin lleva tiempo. Es como pelar
las capas de una cebolla, slo que cada capa sigue siendo valiosa. Tal
vez usted nunca deseche su deseo de tener un coche deportivo, pero
ahora comprender por qu le resulta importante. En cada capa, pre-
gntese una vez ms: si pudiera tenerlo, lo aceptara? Si lo tuviera,
qu me dara eso?
Este dilogo muestra cmo alguien manej esta parte del ejercicio:
Mi objetivo, en este momento, es aumentar mis ingresos.

Qu obtendras con eso?
Me comprara una casa en el campo.

Y qu obtendras con eso?
Por lo pronto, podra estar ms cerca de mi hermana, que vive en una zona
rural.
Sentirme ms cerca de mi familia.
Anotaste en tu lista que deseabas estar ms cerca de tu familia?
[Re] No, no lo anot. Acabo de comprender que eso era lo que estaba implci-
to en mis dems deseos.
Y qu obtendras con estar ms cerca de tu familia?
Me brindara satisfaccin y plenitud.
Creo que no hay nada ms. Eso es lo que quiero. [Pausa.] Aun quiero tener
una relacin ms estrecha con mi hermana. Y quiero la casa. Y mejores ingre-
sos. Pero la sensacin de plenitud parece ser la fuente de todo.
Tal vez usted descubra que muchos componentes de su visin con-

ducen siempre a tres o cuatro metas primarias. Cada persona tiene
sus propias metas primarias, a veces tan sepultadas que no es infre-
cuente que la gente rompa a llorar al comprenderlas. Al insistir en la
pregunta "Qu obtendra con eso?" nos sumergimos en una estructu-
ra insistente que nos obliga a tomarnos tiempo para ver lo que desea-
mos de veras.
(Cmo s er un buen entrenador en

"invo cacin de visiones per s onaHes"
ESTE EJERCICIO PUEDE SER MUY FECUNDO CUANDO SE PRACTICA CON UN

colaborador de confianza. Por turnos, cada cual debe guiar al otro
pregunta por pregunta: Si pudieras tenerlo, lo aceptaras? Qu ob-
tendras con eso?
Evite la tentacin de guiar a los dems hacia la visin que usted
prefiere. No diga: "No, esa visin no es atinada para ti. Busca otra".
Su tarea es respaldar las opciones de la gente, aunque usted no est
de acuerdo con ellas. Tampoco analice ni diseccione las visiones de
los dems. Slo ayude a llevarlas a la superficie.
Haga las preguntas en forma sencilla y en presente: "Cmo es tu
casa?", en vez de "Cmo ser...?" Aliente a su interlocutor a describir
cada escena como si ocurriera delante de sus ojos. Susan Frank, que
ha dirigido organizaciones que capacitan gente en prcticas de domi-
nio personal, declara: "Como entrenador, usted trabaja con la gente
para ayudarla a identificar lo que desea, y ayudarla a distinguir ese re-
sultado final de la mera resolucin de problemas, de un resultado sub-
sidiario o de algo que la gente cree que debera desear".
Tal vez ambos descubran, aunque sean extraos, que comparten
ciertas aspiraciones. Es bueno reconocerlo explcitamente, sin hacer
mucha alharaca. Hemos descubierto que este ejercicio insta a la gente
al respeto mutuo y la afinidad, tal vez una consecuencia inevitable de
conocer los deseos ms hondos de otra persona.
& para Ha r ED annzacncDn

Vi i
Charlotte Roberts, Bryan Smith
arte de este
ualquiera que piense seriamente en un proyecto de visin com-
ejercicio se
desarroll por
C partida ( captulo 47 ) o en promover el cambio en una organiza-
cin ( captulo 9 ) debera dedicar tiempo a este ejercicio.
intermedio de
Innovation Associates,
Qu transformaciones quisiera ver en su organizacin? Qu clase
en tareas para VHA
de clientes podra tener? Qu clase de procesos llevara a cabo la
East, Inc. y VHA of New
organizacin?
Jersey, Inc.
Que reputacin tendra?

PROPOSITO Qu aportaciones hara?
Este ejercicio vincula Qu productos o servicios creara?
la visin personal con Qu valores encarnara?
el potencial de la Qu misin tendra?
organizacin; ayuda a Quines seran sus clientes?
la gente a alinear el Qu aspecto fsico tendra?
propsito de la empresa Cmo trabajara la gente en conjunto?
con el propio, y a Cmo afrontara la gente los buenos y los malos tiempos?
preparar el terreno
para la creacin de Si usted tuviera esta clase de organizacin, qu obtendra con ello?
una visin Cmo propiciara esa organizacin el florecimiento de su visin
compartida. personal?
USCANI DO EL EMPLEO ADECUADO
Los que pasamos nuestras horas de vigilia ganndonos la vida tenemos

dos opciones. Podemos elaborar una visin para nuestra carrera o po-
demos dejar que otro determine qu clase de trabajo deseamos hacer,
cederles ese aspecto de nuestra vida y pasar nuestro tiempo laboral en
un estado de inexistencia.
Si optamos por elaborar una visin, hallaremos una.gran ayuda en
el libro de Richard Bolles, What Color Is Your Parachute? (Berkeley, Ca-
lifornia: Ten Speed Press, revisiones anuales), una gua prctica y
creativa para los que buscan empleo. Con qu tipo de gente nos gus-
tara trabajar? Qu clase de producto o servicio queremos contribuir
a crear? Dnde queremos trabajar? Qu queremos hacer cuando es-
tamos trabajando? Bolles demuestra que no slo es posible sino fruc-
tfero tener visiones sobre nuestro trabajo, aun en tiempos de rece-
sin. (De hecho, escribi su primera edicin del libro cuando
acababan de despedirlo.) Luego nos devuelve a la realidad actual:
qu debemos hacer, a quin tenemos que conocer, qu recursos ne-
cesitamos. -CR
...........
Una de vaHores per,g(anaHes PROPOSITO

Este ejercicio est
Charlotte Roberts destinado
C uando reflexione sobre su visin y una voz interior le diga "Ese

no soy yo", es muy probable que usted haya sentido el aguijonazo
a permitirle
comprender mejor sus
valores ms
de un valor personal profundo. significativos.
Los valores son perspectivas profundamente arraigadas acerca de
aquello que valoramos . Tienen muchos orgenes: nuestros padres, nues- DESCRIPCION
tra religin, la escuela, nuestros pares, la gente que admiramos , nuestra Un proceso de
cultura. Muchos se remontan a la infancia , y adoptamos otros cuando seleccin donde usted
somos adultos . Como con todos los modelos mentales, hay una distin- elimina gradualmente
cin entre nuestros valores "declarados " -aquellos que proclamamos las preocupaciones
en pblico- y nuestros "valores en accin", los que realmente guan menos importantes.
nuestra conducta. Los segundos estn tan integrados a nuestros "circui-

tos" que apenas reparamos en ellos. Rara vez los llevamos a la superficie
para cuestionarlos. Por eso nos crean una disonancia.
Como una y otra vez nos advierten la bibliografa especializada y los
guas espirituales, los individuos deben cuidarse de la tentacin de re-
nunciar a sus valores en los tiempos difciles. Las organizaciones deben
cuidarse doblemente. Si nuestra organizacin valora la franqueza, debe
mostrar a los empleados los libros contables, aunque las cifras sean em-
barazosas. Si nuestra organizacin cree que "los empleados son nuestro
patrimonio mas importante", no debe haber despidos en tiempos difci-
les. Y si los despidos son inevitables, la decisin no se debe tomar a la li-
gera, pues contradice los valores en accin de la empresa.
PASO 1 : "LO QUE MAS VALORO..."

A partir de esta lista de valores (laborales y personales), seleccione los
diez que le resultan ms importantes como guas de conducta, o como
componentes de un modo de vida al que aspira. Sintase en libertad
de aadir sus propios valores a esta lista.
- Afecto (amor y cario) - Crecimiento - Liderazgo - Religin

- Amistad - Democracia - Lugar - Reputacin
- Armona interior - Desafos fsicos - Mrito - Responsabilidad
- Artes - Desarrollo personal - Naturaleza - Riqueza
- Ascenso y progreso (vivir en plenitud) - Orden (tranquilidad, - Sabidura
- Autoestima - Dinero estabilidad, - Seguridad
- Aventura - Eficiencia conformidad) - Serenidad
- Ayuda a la sociedad - Entusiasmo - Pas
- Servicio pblico
- Ayuda a los dems - Equilibrio - Participacin
- Status
- Calidad en mis - Estabilidad laboral - Pericia
- Supervisin
actividades - Excelencia - Placer
- Tiempo libre
- Cambio y variedad - Fama - Plenitud
- Trabajo bajo presin
- Capacidad de decisin - Familia - Poder y autoridad
- Trabajo con los
- Compaa de personas - Franqueza - Posicin en el mercado
honestas - Ganancias econmicas - Prestigio intelectual dems
- Competencia - Independencia - Problemas estimulantes - Trabajo gratificante
- Comunidad - Influencia sobre los - Pureza - Trabajo independiente
- Conciencia ecolgica dems - Reconocimiento (respeto - Trabajo intenso
- Conducta tica - Integridad ajeno, prestigio) - Tranquilidad
- Conocimiento - Intimidad - Refinamiento econmica
- Cooperacin - Lealtad - Relaciones ntimas - Verdad
- Creatividad - Libertad - Relaciones valiosas - Vida agitada
PASO 2: ELIMINACION * ste ejercicio es

Ahora que ha identificado diez, imagnese que slo le permiten tener una adaptacin
cinco valores. A cules renunciara? Tache cinco. de un diseo de Robert
Ahora imagine que slo le permiten cuatro. A cul renunciara?
Niles, vicepresidente de
Tchelo.
recursos humanos de
Ahora tache otro, para reducir la lista a tres.
Helen Curtis.
Y otro, para reducirla a dos.
Por ltimo, tache uno de esos dos valores. Cul es el elemento de
esta lista que usted ms valora?
PASO 3: ELABORACION
Eche una ojeada a los tres valores mximos de su lista.
a. Qu significan exactamente? Qu espera usted de s mismo, aun

en tiempos difciles?
b. Cmo cambiara su vida si usted practicara esos valores con fervor?
c. Cmo sera una organizacin que alentara a sus empleados a respe-
tar esos valores en la prctica?
d. La visin personal que usted invoc (vase "Invocando visiones per-
sonales", en este captulo) refleja esos valores? De lo contrario, de-
bera usted expandir su visin personal? Est dispuesto a revisar
esos valores?
e. Est dispuesto a escoger una vida, y una organizacin, donde esos
valores tengan relevancia?
VERSION EN PAREJA
Este ejercicio puede ser muy fructfero cuando se realiza en pareja. Ca-
da persona se turna como "expositor de valores" y como entrenador.
En general empezamos con los cinco valores ms importantes para el
expositor. El entrenador pide al expositor que elimine esos valores
uno por uno, hasta que la lista se reduce a uno.
Luego el entrenador pregunta: "Qu sentiste cuando te ped que
renunciaras a un valor esencial?" Luego: "Alguna vez has tenido esa
sensacin, en casa o en el trabajo?" Y por ltimo: "Cmo deseas mane-
jar esta situacin, si se presenta en el futuro?"
Redon(dlcand cH (cd(cdo: rea

acr ii1 y rC=v n
Bryan Smith
S ugerimos que complete este ejercicio una vez por ao, tal vez el
da de su cumpleaos. Se debe realizar con una actitud celebrato-
ria y con reconocimiento de los logros. No pase por alto los proble-
PROPOSITO
Generalmente la mas ni los fracasos, pero no les d ms importancia de la que mere-
primera visin no es la cen. No se trata de deprimirse por los fracasos ni de alardear de los
definitiva. A medida triunfos, sino simplemente de decir: "Examinar lo que deseo, como
que usted avanza parte de mi visin personal en este momento. Y examinar mi reali-
hacia su visin, su dad tal como es ahora".
comprensin de sus Al realizar este ejercicio todos los aos, alentar la tensin creativa
anhelos se afina cada en su vida.
vez ms.
1. Responda estas dos preguntas por cada uno de estos aspectos de su
Inevitablemente, usted
visin.
querr alcanzar
a. Autoimagen : Cul es mi autoimagen actual?
algunos elementos de
Cmo ha cambiado mi visin en cuanto a la clase de persona
su visin, o alcanzar
que deseo ser?
otros hitos que
b. Posesiones : Cul es la situacin de mis bienes materiales res-
cambien su percepcin
pecto de mi visin?
de aquello que le
Cmo ha cambiado mi visin en cuanto a mis posesiones?
interesa. Este ejercicio
c. Hogar: Dnde vivo ahora?
le ayudar a
Cmo ha cambiado mi visin en cuanto a mi vivienda?
"redondear el ciclo"
d. Salud : Cmo se encuentran mi salud, mi estado fsico y todo
para revisar las metas
lo relacionado con mi cuerpo?
de su vida a la luz de
Cmo ha cambiado mi visin de la salud?
la realidad actual.
e. Relaciones : Cul es mi situacin actual en lo concerniente al
matrimonio, las relaciones amorosas, la amistad?
Cmo ha cambiado mi visin de las relaciones?
f. Trabajo: Cul es mi situacin profesional?
Cmo ha cambiado la visin de mi carrera?
g. Intereses personales : Cul es mi realidad actual en lo concer-
niente al aprendizaje individual, los viajes, la lectura y otras ac-
tividades?
Cmo ha cambiado mi visin?
h. Comunidad : En qu clase de comunidad vivo y formo parte?
Cmo ha cambiado mi visin de la comunidad?

i. Otros: Cules son otros aspectos importantes de mi realidad
actual?
Cmo ha cambiado mi visin?
j. Propsito en la vida : Cul es mi realidad actual, en lo concer-
niente a mi propsito en la vida y mis aspiraciones ms profun-
das?
Cmo han cambiado estos aspectos de mi visin?
27 Lealtad a Ha verdad
Charlotte Roberts
En medio de los Apalaches se yergue una pequea compaa de ma-

nufacturacin de botellas de vidrio. Hace unos aos la visit para ayu-
dar al equipo de directivos a trabajar mejor en conjunto. Durante la
primera reunin procuramos fijar algunas reglas bsicas. El gerente de
control de calidad propuso: "Seremos francos".
Not de inmediato que el supervisor de produccin sonrea con sor-
na. Era un hombre de carcter agrio que se complaca en burlarse de
la gente. "Slo puedo ser flexiblemente honesto -declar-. Por ejem-
plo, si puedo evitar que control de calidad vea algunas botellas y as ob-
tener mi bonificacin por produccin, lo har."
El gerente de control de calidad se levant de la silla y se abalanz
sobre el gerente de produccin. Pareca un oso enfurecido. Si no se
hubieran interpuesto cuatro hombres, habra estallado una gresca. Nos
tomamos media hora para calmarnos, y luego hice algunas preguntas.
El supervisor de produccin reciba una bonificacin diaria, declar,
por la cantidad de botellas que produca, sin tener en cuenta la cali-
dad. El gerente de control de calidad era castigado cuando la calidad
de las botellas bajaba demasiado.
Viendo el mal ceo de esos dos hombres, experiment en forma vis-
ceral las acaloradas emociones que se despiertan cuando alguien ex-
horta a decir la verdad en una empresa.
Ver y decir la verdad es un componente fundamental del dominio
personal, y de la disciplina afn de la visin compartida. (La verdad, en
este caso, no alude a una "verdad absoluta", sino simplemente a la ver-
dad tal como la vemos.) Como la tensin creativa depende de una cla-
ra comprensin de la realidad actual, se desgasta cuando la gente
miente ante s misma o ante los dems. Entonces por qu es tan difcil
decir la verdad en las empresas? Por qu es tan difcil cuando la ver-
dad ayuda, cuando nos capacita para tomar medidas correctivas u op-
tar por lo que deseamos?
La respuesta surge de los conflictos entre la franqueza y la lealtad.
La mayora vivimos y trabajamos en estructuras donde la necesidad de
decir la verdad choca con otras lealtades inherentes al sistema. Estas
lealtades -al `jefe", a las remuneraciones e incentivos, o a nociones
tradicionales acerca de lo que es importante- estn tan arraigadas
que tienen precedencia. Si el dominio personal ingresa en una organi-
zacin, con su nfasis en la verdad, habr una etapa difcil durante la
cual se producir un conflicto entre ambos tipos de lealtad.
OPCIONES CONTRADICTORIAS
El supervisor de produccin, por ejemplo, estaba atrapado entre dos op-
ciones contradictorias. Poda decir la verdad, reducir la produccin para
garantizar la calidad de las botellas, permanecer leal al desempeo gene-
ral de la planta y renunciar a su bonificacin. O poda seguir esquivando
el control de calidad y permanecer leal a los incentivos propios del siste-
ma. Como distintas personas dentro de la misma estructura producen
resultados cualitativamente similares, la mayora reaccionaramos con la
misma solucin: "honestidad flexible", como l la llam.
Se produce un conflicto similar en las organizaciones que "liquidan
al mensajero" que es portador de malas noticias. Es imposible sealar
la verdad y permanecer leal al mejoramiento de la organizacin, por-
que no hay respaldo para ello. Pero callar la verdad significa negar
nuestra propia percepcin. La mayora de la gente termina en una po-
sicin intermedia, tratando de equilibrar las lealtades, cargando con el
problema sobre sus hombros y haciendo lo posible para remediarlo so-
lapadamente. Es una posicin frustrante, porque no pueden satisfacer
las tres lealtades: a la verdad, a su puesto y a la paz.
La nica lealtad alentadora es la lealtad a la verdad. Todas las lealta-
des que nos exhortan a no mirar la realidad -incluidas todas las for-
mas de "honestidad flexible"- atentan tarde o temprano contra la or-
ganizacin. La poltica de "honestidad flexible" gener problemas de
calidad que al fin llevaron esa planta embotelladora de los Apalaches al
borde de la bancarrota.
ALLANANDO EL CAMINO DE LA VERDAD

Cmo conciliar, pues, la lealtad a la verdad con las dems lealtades?
Busque los obstculos sistmicos que impiden a los individuos expresar lo que
sienten. Examine toda la gama de castigos formales e informales que
se aplican a los que hablan sin rodeos; pueden incluir, por ejemplo,
una actitud de sarcasmo y desdn. En esa planta embotelladora,
cuando el encargado de finanzas record al gerente general que l
mismo estaba a favor de la "honestidad flexible", el gerente general
bombarde al encargado de finanzas con alusiones socarronas ("to-
das en broma").
Los castigos por decir la verdad pueden incluir tareas innecesarias
y desagradables, descensos de categora y despidos. En una reunin
de ejecutivos de otra compaa, un gerente de ventas le rezong a un
subalterno que le present malas noticias: "Ser mejor que te sujetes
el cinturn, hijo, porque pronto levantars vuelo". A partir de enton-
ces, el subalterno tuvo que presentarle todas las maanas y todas las
tardes sus objetivos de ventas, una medida inslita y humillante. Al
fin, despus de muchos sufrimientos, lo despidieron. Ms tarde se
demostr que su observacin en esa reunin era correcta.
Brinde un marco y una capacitacin para la verdad. Los integrantes de
una organizacin deben recibir la informacin que necesitan para
comprender las verdades que les dicen desde arriba. El gerente ge-
neral de una pequea empresa manufacturera dio un importante
discurso a todos los empleados acerca de la precaria situacin eco-
nmica de la organizacin, el impacto que tendra en la cotizacin
de sus ttulos y la necesidad de una drstica reduccin de costes.
Quera despertar un espritu de colaboracin frente a los proble-
mas. Pero muchas personas del pblico no estaban preparadas. De-
sorientadas por los detalles, intentaron comprender el mensaje por
el tono de voz del gerente general y el hecho de que l hubiera con-
vocado a esa reunin especial. Se fueron diciendo: "Si no hay ms
salida de productos, rodarn cabezas". Siga esos discursos con una
capacitacin que ayude a la gente a interpretar los datos.
El dilogo es una tcnica valiosa para ello; vase la historia de GS Technologies

en el captulo 55, y tambin "El juego de los negocios ", al final del captulo 88.
Cuando no pueda ser fiel ala letra de la verdad, sea fiel al espritu. Cuan-
do renuncia un empleado, por ejemplo, no siempre se puede
contar toda la verdad. En una reunin de directivos, el gerente ge-

neral explic a los presentes por qu no poda ascender a una eje-
cutiva: "Algunos me han preguntado por qu Kathleen no ha obte-
nido este puesto. Ella y yo hemos hablado sobre ello, y pensamos
que an no est preparada. No obstante, me interesa que Kathleen
se perfeccione". No explic por qu "no estaba preparada", pero la
gente admir la franqueza y el respeto que l haba demostrado, y
Kathleen declar que se senta aliviada. El gerente se haba com-
prometido pblicamente con su perfeccionamiento, y los rumores
se acallaron.
Establezca una poltica formal de amnista. "Cuando se inicia un progra-
ma de calidad -declara Bill Conway, especialista en calidad totales
importante ofrecer una amnista a todos los que digan la verdad. De
lo contrario, la gente inevitablemente modificar los datos que com-
pile. La gente necesita saber que, si la castigan por decir la verdad,
tendr un modo de apelar." En toda organizacin inteligente, es pre-
ciso institucionalizar el concepto de que no tiene caso culpar a un in-
dividuo por problemas que son propios del sistema.
La amnista siempre funciona en dos direcciones. Cuando los di-
rectivos cometen un error, sin mala fe, y dicen la verdad, deben sa-
ber que contarn con una "amnista" por parte de sus empleados,
sus pares y el directorio.
* 7-5 ste ejercicio est Momentos de co elencda *

adaptado del
libro You 're in Charge: A Rick Ross
Guide to Becoming Your

Own Therapist (Marina
E ste ejercicio se puede practicar en cualquier momento. Lo impor-
tante es habituarse a practicarlo cuando ms lo necesitamos, es de-
del Rey, California:
cir, en los momentos de tensin.
DeVorss and Company,
Haga una pausa para preguntarse:
1979, 1989) de Janette
Rainwater, pg. 11. Este 1. Qu sucede ahora?
libro ofrece muchas Aada tres preguntas complementarias:
variaciones sobre este Qu hago ahora?
ejercicio de Qu siento ahora?
"conciencia", y Qu pienso ahora?
Luego hgase otra pregunta primaria: describe otras

2. Qu quiero ahora? herramientas de
En otras palabras, pregntese que est tratando de lograr en esta autoconocimiento:
conversacin. A menudo el solo hecho de hacerse la pregunta provoca diarios , autobiografas,
un cambio, sin que usted haya tomado la decisin de cambiar. conciencia corporal y de
Ello puede conducir a una tercera pregunta: salud, recordacin de
3. Qu hago ahora que me impide obtener lo que quiero? sueos, meditacin.
Haga una eleccin en este momento. Slo necesita decir la frase: Tambin hemos
"Escojo..." recurrido a la "tcnica

axial de orientacin
Y por ltimo,
creativa', que Robert
4. Inhale profundamente, y contine.
Fritz utiliza en The Path
of Least Resistance
Ahora que sabe lo que quiere, procure obtenerlo. A veces esto signi-
(Nueva York:
fica moverse directamente hacia una meta que ahora tiene presente.
Fawcett/Columbine,
En otras ocasiones, como sugiere Robert Fritz, slo cambie el foco de
1964), pg. 125.
su atencin. Cambie de tema. Cambie de velocidad. Haga lo que se le
ocurra, pero no se quede atorado donde est.
PROPOSITO
Siga duda algunos
lectores de este libro son
MOMENTOS DE CONCIENCIA EN ACCION
personas como yo:
Utilizo este ejercicio en medio de una discusin acalorada, cuando soy
gente que habla
ms propenso a sulfurarme. Por ejemplo, en un taller alguien se puso
primero y pregunta
de pie para pedirme que sintetizara todo lo que haba dicho en dos
despus. Entre las
das. Me ofusqu (acaso ese to no me haba escuchado?) y le repli-
preguntas que nos
qu: "Esa pregunta no tiene sentido". Entonces record mis "momen-
hacemos estn: "Por
tos de conciencia" y me pregunt:
qu dije lo que dije?
Qu est sucediendo? "Estoy en medio de una confrontacin."
Por qu no me
Qu estoy haciendo? "Estoy discutiendo. Ms an, le estoy disparando
detengo a pensar?"
a ese sujeto con toda mi artillera."
Este ejercicio nos llama
Qu sientes? "Estoy irritado, contrariado."
a la reflexin, a hacer
Qu ests pensando? "He llegado a la conclusin de que este sujeto
una pausa que nos
es molesto, o que se empea en hacerme perder los estribos." permita una rpida
Cmo estoy respirando? "Estoy jadeando. Qu se puede esperar?" lectura de nuestra
Qu quiero hacer, en este momento, por m? realidad actual. Si se
Mi respuesta inmediata a esta ltima pregunta suele formularse co- practica regularmente,
mo "qu no quiero hacer". A partir de all comprendo gradualmente nos capacita para
varias pequeas cosas: convocar a la gente en
"No quiero que este sujeto me haga quedar como un zopenco. Pen- forma constructiva y
sndolo bien, no quiero seguir esta conversacin. Qu quiero? Quie- reflexiva, evitando los
ro que se calle. No, quiero su comprensin. No necesariamente quie- exabruptos.
ro comprenderlo mejor, pero por cierto me gustara que entendiera

mejor lo que digo. No es fcil exponer este material, y estoy contraria-
do por qu no s cmo responder esa pregunta, y eso me ha puesto
fuera de quicio".
A estas alturas, desde luego, comprend que el sujeto haba tocado un
punto sensible, algo que no haba visto antes. Entonces me pregunt:
Y qu estoy haciendo para impedirme obtener lo que quiero?
"Pues atacndolo sin miramientos. Si me disculpara, sera ms fcil
encontrar una solucin."
De acuerdo. Inhala profundamente, y sigue adelante.
En los segundos que tard en hacerme estas preguntas, mi actitud y
mi conducta haban cambiado. Yo no haba planeado este momento, al
contrario, pero ahora decid utilizarlo. Me disculp ante el hombre a
quien le haba replicado bruscamente y describ al grupo mis procesos
mentales. Algunos participantes comentaron ms tarde que esta parte
del taller les haba resultado muy estimulante, pues les present un
ejemplo real de cmo la reflexin ayuda a romper con esos arrebatos
de angustia, rabia y frustracin.
La tcnica de los "momentos de conciencia" es muy fcil de domi-
nar. Llegar a practicarla en el momento necesario es harina de otro
costal, pero estoy mejorando. La capacidad de estar alerta ofrece incal-
culables recompensas a las personas que son presa de la angustia, la fu-
ria, la desesperacin, la confusin y la duda.
28 tfi peder- de 21 (E
Bryan Smith
E n los seminarios sobre liderazgo de Innovation Associates inclui-

mos un ejercicio llamado "el poder de la eleccin". Pedimos a la
gente que escoja los aspectos de su visin personal con los cuales desea
comprometerse. Algunos tienen la sensacin de que su visin les ha
presentado una gama de opciones en un escaparate, y ahora deben es-
coger las cosas que desean conservar el resto de sus vidas.
En los equipos, al final de los ejercicios de visin compartida, hace-
mos algo similar. Pido silencio y digo: "Si ustedes pueden decir con
franqueza que estn fervientemente comprometidos con la eleccin de
esta visin, y desean concretarla, pnganse de pie. De lo contrario, por
favor permanezcan sentados". Es una pregunta real, no retrica. Aun-

que la mayora de los presentes se ponen de pie, muchos se quedan
sentados. Entonces tienen la oportunidad de decir qu se debe aadir
o modificar para que ellos se pongan de pie.
Uno puede realizar esa opcin cuando est frente a un grupo, fren-
te a otra persona o frente al espejo. Pero ese momento de compromi-
so es de importancia vital. Significa que uno est dispuesto a dedicar
tiempo y esfuerzo a concretar su visin. No es necesariamente una
eleccin fcil. A menudo, con tiempo y energa limitados, debemos
optar entre varias visiones para determinar el rumbo de nuestra vida.
Cul escogeremos?
Decir "Elijo..." es mucho ms fructfero que decir "Quiero...", aun-
que la visin sea exactamente la misma. Despus de escoger, la visin
misma parece enriquecida, y la tarea de alcanzarla ms creativa. Como
en toda eleccin crucial -el matrimonio, la decisin de traer un hijo
al mundo, la eleccin de una carrera- existe la sensacin de que hay
algo que debe custodiarse. Uno se vuelve servidor de la visin que ha
escogido, un colaborador en el proceso de infundirle vida.
En este libro no presentamos un ejercicio de opciones. Creemos
que cada cual debe elegir a su modo, con los rituales que prefiera. Pue-
de ser tan simple como volver a las pginas donde usted consign su vi-
sin, y escoger la que est dispuesto elegir. Slo dgase formalmente:
"Elijo..." y complete la oracin con el aspecto de la visin en que se ha
concentrado. Por ejemplo: "Elijo la autoexpresin plena". Tal vez de-
see conversar con un amigo o colega de confianza para describirle sus
opciones. O tal vez decida simplemente que esta visin personal es me-
recedora de su tiempo y energa. Habiendo llegado a esa opcin, la vi-
sin se volver parte de usted.
29 I[nnovaddones en
Infraestructura para ak n ar
eH domino personaH
Charlotte Roberts
Hace poco tiempo, un vicepresidente ejecutivo declar ante un

curso de Innovation Associates: "Este programa me ha hecho
perder a cinco personas capaces. Estoy aqu para averiguar qu sucede
en mi organizacin". Al final del curso (que inclua mucho material so-
bre dominio personal), dijo que comprenda; sus empleados pensaban
que no eran libres de buscar sus propias visiones en su compaa. Y
aadi: "Quiero modificar las estructuras que hicieron que esta gente
se sintiera bloqueada".
Uno de los aspectos ms curiosos del dominio personal es el cambio
que produce en el diseo de la organizacin. Cuando las organizacio-
nes abrazan el dominio personal, estn obligadas a repensar su inver-
sin en el desarrollo de las aptitudes de los empleados. Ello no implica
slo una inversin de dinero. Para alentar el dominio personal, se de-
be invertir inteligencia, tiempo y atencin, tomndose la molestia de
disear nuevos elementos de infraestructura.
Non depar tamento de "tran sformacin

y dccsccubHmfient9'
EL DESARROLLO DE UNA VISION Y LA PERCEPCION DE LA REALIDAD ACTUAL NO
se pueden delegar en especialistas , as que es preciso resistir la tenta-
cin de responsabilizar al departamento de Capacitacin y Desarrollo
por el " dominio personal" dentro de la organizacin . No obstante, di-
cho departamento puede oficiar de promotor del aprendizaje para la
gente que sigue sus visiones personales.
Por ejemplo , quiero ser mejor orador y tener ms presencia escni-
ca. Tomo lecciones de actuacin , no porque ame el teatro, sino por-
que valoro la educacin que puede brindarme . He visto a personas
que, despus de un ejercicio de visin personal , buscaban capacitacin
en carpintera , preparacin de presupuestos , uso de herramientas de
calidad total y escritura creativa.
Un departamento de "Transformacin y Descubrimiento" puede

alentar estas actividades aproximndose ms a sus clientes, no los di-
rectivos que suelen aprobar los programas de capacitacin, sino los
individuos y equipos que expresan sus necesidades de conocimiento.
Este departamento podra personalizar sus ofertas, utilizando ms
cursos e instructores externos, y aprendizaje con ayuda de ordenado-
res, evaluando su xito segn el incremento de capacidad de los
"aprendices".
"Descubrimiento" no significara ensear a la gente a descubrir. El
departamento de aprendizaje se comprometera activamente con el au-
todescubrimiento, anticipndose continuamente a las necesidades e in-
tereses de la gente: "Qu querr aprender la gente el ao prximo?
Hacia dnde va el resto de la industria, o el resto de la sociedad? Qu
tipo de capacitacin deberamos estar preparando ahora?"
Nuevos sistemas de evaluacin de desempeo
CASI TODOS LOS INTEGRANTES DE LAS ORGANIZACIONES CONVIENEN EN QUE

una evaluacin de desempeo debera ser un dilogo interactivo, don-
de aun las personas capaces deben sentarse a evaluar su progreso y
propsito . Pero muy pocas organizaciones realizan evaluaciones de esa
manera. La visin personal y la realidad actual ofrecen un vehculo
apropiado para reelaborar las evaluaciones de desempeo.
La persona responsable de evaluar el desempeo debe hacer pre-
guntas que permitan formular aspiraciones:
Qu deseara lograr aqu este ao? Qu desea lograr en los prxi-

mos aos? (Visin)
Con qu aspectos positivos cuenta para lograrlo? Qu aspectos ne-
gativos le obstruyen el camino?
En qu puede ayudarle la compaa?
Qu impedimentos le presento yo en cuanto supervisor?
Cmo reacciona usted ante el fracaso? Qu seales de peligro de-
bera buscar yo con antelacin, para que pueda hablarle y ayudarle?
"Ahora que estoy familiarizado con las tcnicas de calidad -podra

decir un joven ejecutivo-, quiero aprender a ejercer liderazgo con
ellas. Quiero pasar un tiempo como consultor interno de otras divisio-
nes." El supervisor respondera: "En tal caso debemos elaborar nuevas
conexiones. Tal vez usted deba adquirir nuevas aptitudes, y capacitar a

alguien para que asuma sus deberes actuales". Dada una estructura que
propicie este tipo de orientacin, aun los supervisores que poseen apti-
tudes rudimentarias de comunicacin tendrn pocos inconvenientes
en brindar respaldo a la gente que trabaja para ellos.
Para algunos gerentes, este tipo de evaluacin representa un acto de
fe: comprender que las ambiciones personales de la gente tambin
pueden ser beneficiosas para la organizacin. Para los empleados im-
plica un nivel de responsablidad mucho ms profundo, pues ahora les
corresponde comprobar qu desean, y ver claramente la realidad ac-
tual, teniendo en cuenta en qu medida la empresa necesita lo que
ellos pueden ofrecer.
Un sistema (de informacn temprana
CUANDO SE CLAUSURAN PLANTAS O SE PRODUCEN DESPIDOS, LOS EMPLEADOS

necesitan una imagen clara de lo que sucede en la realidad actual, y la
oportunidad de desarrollar su visin personal. Ello invita a planificar
con antelacin para presentar la noticia de la racionalizacin cuanto
antes, y brindar oportunidades para que la gente redefina sus metas en
un contexto que la respalde. Hemos visto compaas que cierran plan-
tas y capacitan a la gente que se va para generar y mantener la tensin
creativa, en vez de ensearles simplemente a redactar un currculum.
Para los gerentes y operarios jvenes esto resulta ms conveniente, por-
que atiende a necesidades ms fundamentales. Los empleados ms an-
tiguos tienen ms dificultades; para muchos su visin personal est li-
gada a la estabilidad y la comunidad, centrada en torno de la planta.
Aun en esos casos, es importante separar el despido del problema de
sus autnticos anhelos.
Modos de comparar la visin personal

con la cultura (de Ha empresa
EN UNA OPORTUNIDAD, EL INGENIERO DE UNA EMPRESA AEROESPACIAL VINO a
m despus de una charla sobre visin personal. "Soy gay -me dijo- y
mi visin incluye la idea de ser franco al respecto. Comparto mi vida
con otro hombre, y me gustara que l me acompaara a las reuniones
de la compaa. Quiero seguir progresando aqu, pero no s si me
aceptarn como gay. De no ser as, tendra que largarme. Cmo des-
cubrir si me aceptarn o no?"
Le pregunt: "Qu le hace pensar que no lo comprendern ni valo-
rarn a pesar de su orientacin sexual?" Mencion algunos episodios
del trabajo: "Les he visto criticar con saa a los dems". Le pregunt si
poda verificar esa visin de la realidad con un aliado, y dijo que no ha-
ba nadie dentro de la empresa que le mereciera tanta confianza: "Esos
tos son agresivos, competitivos y prejuiciosos".
Comprend que esa compaa lo perdera, porque l continuara
persiguiendo su visin personal de ser abierto en el trabajo. Si all ni si-
quiera poda comprobar esa posibilidad, su visin le brindara el im-
pulso para encontrar otro empleador.
Estos dilemas son tpicos entre las personas que comienzan a pensar
acerca de su visin. No tienen por qu relacionarse con la orientacin
sexual. Puede tratarse de una mudanza, o de la aplicacin de una pol-
tica desatinada. Cuando no pueden comprobar esa opinin, porque te-
men plantear la pregunta, siguen adelante. Las organizaciones que
creen perder a estas personas necesitan un intermediario discreto que
les ensee a despejar estas dudas: "Cmo sabe que las barreras son tan
fuertes como usted cree? Qu podemos hacer para verificar si sus sos-
pechas son ciertas?"
C& t ebrce nceunnone rceguJarmcente

Susan Frank
A PRIMERA VISTA PARECE SENCILLO, PERO EL DOMINIO PERSONAL REQUIERE

mucha prctica. De los participantes que asisten a los programas de ca-
pacitacin, slo un 10 a 15 por ciento sabe aplicar las aptitudes que ad-
quiri. En situaciones de estrs, no pueden generar energas para do-
minar y aplicar las nuevas aptitudes, as que vuelven al modo habitual
de hacer las cosas.
Las organizaciones pueden ayudar brindando oportunidades estruc-
turadas para la prctica. Por ejemplo, la celebracin de reuniones se-
manales para hablar de la visin y la realidad actual brinda a la gente
una estructura donde restablecer y reformular la visin creativa. La
presencia de los dems ensea a expresar y enriquecer la visin, permi-
te examinar la realidad actual a la luz de experiencias recientes y alien-
ta pequeos proyectos experimentales que revelan las fortalezas y limi-
taciones de sus aptitudes creativas.
30 I omnentando (eH dommnnn

pcirsenaH en
Beckman T{ngirumncentz
Wilson Bullard
Wilson Bullard, jefe de desarrollo de productos en Beckman Instruments, es

uno de los pocos gerentes que ha dirigido personalmente un proyecto de domi-
nio personal, valindose de su perseverancia y conviccin. Cuando la gente
no obtiene resultados inmediatos, desea cancelar el experimento. Wilson deci-
di darle tiempo, y tena razn. Beckman tard ms de seis meses en ver los
resultados. Esta historia puede parecer muy sencilla, pero es una de las ms
inspiradoras de este libro, pues revela lo que se requiere para dominar este
material.
El ao pasado, cuando le La quinta disciplina, la seccin sobre "do-

minio personal" me atrajo de manera muy especial. Como cientfico
que trabaja en una compaa tecnolgica, tuve la buena suerte de per-
tenecer a una organizacin que valora la experimentacin. (Nuestro
grupo desarrolla sistemas de instrumentos y reactivos para diagnstico
mdico.) Esta actitud se relaciona con el afn de mejorar los procesos
para la entrega de nuevos productos. Nadie tiene un mapa que indi-
que cmo se llega a esas mejoras, as que estamos ansiosos de exami-
nar nuevas oportunidades. La gente de Beckman Instruments realiza
mucha capacitacin en equipo, pero en general slo hablamos de
equipos en un sentido operativo -qu har este equipo?- y no en
un sentido personal, conductista, individual. Rara vez hablamos de la
relacin entre nuestros valores personales y el propsito del equipo o
la compaa.
Personalmente, siempre he credo que la calidad de las relaciones
humanas es fundamental para el desempeo de una organizacin.
Cuando le acerca de la disciplina del dominio personal, pens que
haba hallado un vehculo para explorar el poder de las relaciones hu-
manas en Beckman. Tal vez esta disciplina pudiera ayudarnos a reali-
zar parte del potencial de cuya existencia yo no dudaba. Al menos va-
la la pena experimentar.
Me puse a buscar un consultor externo que pudiera trabajar con
mi departamento. Contratamos al doctor James Milojkovic, un con-
sultor en aprendizaje empresarial, para dirigir a mi equipo en un ta-

ller de dos das. Nuestro objetivo era aprender acerca de las discipli-
nas, sobre todo la construccin de visiones compartidas y el aprendi-
zaje en equipo.
Nuestros dos das de contacto fueron muy intensos. No dir que
fueron divertidos. En poco tiempo la conversacin se encauz hacia el
dominio personal. Comenzamos a hablar con estridencia sobre las
conductas que nos resultaban personalmente importantes y que consi-
derbamos vitales para nuestro xito como equipo. Algunas conductas
surgan de las disciplinas de aprendizaje, otras se basaban en nuestras
prioridades. La confianza era la nmero uno. Tambin era importan-
te la presencia de nimo para deshacerse de las aprensiones y concen-
trarse en lo que el equipo procura lograr. La honestidad era impor-
tante, junto con la apertura y la voluntad de examinar diversas
perspectivas. Incluimos las aptitudes para invocar modelos mentales,
para equilibrar alegato con indagacin, y para participar. Llegamos al
extremo de crear una grfica de matrices que nos permita realizar
evaluaciones mutuas. Una vez que convinimos en que ciertas conduc-
tas eran importantes, necesitbamos un modo de verificar si las practi-
cbamos.
Era la primera vez que la gente hablaba de su conducta de manera
estructurada y franca, y surti un efecto profundo. Cre un nuevo ni-
vel de confianza entre nosotros, a medida que los miedos afloraban y
se resolvan. Como organizador de esta sesin, sal de all compren-
diendo que estas nuevas conductas deban asociarse con nuestros valo-
res personales ms profundos. Este concepto no era nuevo para el
mundo, pero lo era para m. Estaba cada vez ms convencido de que
no podra lograr el dominio personal en la empresa hasta que no lo
hubiera logrado en m mismo.
EL EJERCICIO DE VISION DE NAVIDAD

Durante las vacaciones navideas del mes siguiente, pas un tiempo es-
cribiendo mi visin personal y profesional. Qu me importaba de ve-
ras? Cmo vea mi futuro en relacin con mis valores? Quin y qu
quera ser? Adnde quera ir? Anot todas las respuestas, firm y puse
la fecha. Lo esencial se reduca a una sola frase: "Mi trabajo se fusiona-
r con mi vida".
Desde entonces, he planteado preguntas y descubr que muy pocas
personas realizan este ejercicio. Lo hice porque en ese momento me
sent inspirado. No tena expectativas precisas, pero volcar mi visin

personal por escrito fue un hallazgo inesperado. Slo despus de esto
supe cmo hablar con la gente sobre las aspiraciones, cmo preguntar-
le, por ejemplo, qu esperaba de una organizacin.
Comenc por mi propio personal, con gente que -al igual que
yo- nunca pasaba mucho tiempo pensando en sus aspiraciones. Los
invit a tratar de visualizar su futuro, y a manifestar sus deseos para un
futuro profesional en Beckman, siendo fieles a sus valores personales.
Esto no es habitual en nuestra organizacin, y requera nuevas mane-
ras de pensar y comportarse. Por ejemplo, procur ser colega de mi
gente, pero an subsiste el modelo de que son mis subalternos y tie-
nen que satisfacer mis caprichos. Tena que buscar un delicado equili-
brio entre esa actitud y la posibilidad de que actuaran por conviccin
propia.
Esta fase del esfuerzo del dominio personal comenz hace cuatro
meses, pero ya hemos tenido suficiente experiencia para saber que
la energa que alimenta esta transformacin procede de los valores
personales. Si podemos averiguar lo que importa para las personas, y
luego aplicar las dems disciplinas y desarrollar una vvida visin
compartida, el proyecto de aprendizaje cobra ritmo. Hemos descu-
bierto que un enfoque experimental, donde invitamos a la gente a
moverse a su propia velocidad, produce ms entusiasmo y compro-
miso que si yo ordenara "cerrar filas tras una visin". Ahora creo con
firmeza que esto es lo correcto, y si podemos lograrlo todos tendre-
mos xito.
3 Doma' lIl Ilntape1isrn al

Charlotte Roberts
D urante los ltimos aos, varios practicantes de las disciplinas del

aprendizaje nos hemos preguntado si falta algo significativo en
nuestras descripciones del dominio personal. Acaso la visin est limi-
tada a nuestros apetitos y aspiraciones personales? O puede la discipli-
na ayudarnos a mirar ms all de nosotros, para averiguar de dnde
surgen nuestras aspiraciones, cmo y por qu nos convocan, y en qu
consisten?
La prctica tradicional del dominio personal se centra en un cam-

bio de la perspectiva acerca de la relacin con el mundo. En palabras
de Robert Fritz, la persona deja de ser "reactiva" (alguien que reaccio-
na ante los acontecimientos) para ser "creativa" (alguien que crea el
futuro que desea). Ahora creo que, cuando la gente practica el domi-
nio personal, puede iniciarse en una tercera orientacin, la "interde-
pendiente", en la cual nosotros y el mundo estamos ntimamente rela-
cionados. El cambio de orientacin es decisivo porque afecta cada
aspecto de la capacidad de una persona para participar en la creacin
de organizaciones inteligentes. Afecta el modo en que los individuos
obtienen conocimientos a partir de la experiencia, en que compren-
den los sistemas y actan sobre ellos, y la clase de visiones que crean.
Es importante recordar que no vivimos todo el tiempo en esta acti-
tud. Podemos tener una postura "interdependiente" ante la vida cvica,
una actitud "creativa" hacia el trabajo y una relacin "reactiva" con la
persona que amamos. Lo ms probable es que nuestras orientaciones
cambien continuamente en diversos aspectos de nuestra vida. Aqu ra-
dica la necesidad del dominio intrapersonal: si podemos entender c-
mo nos vemos a nosotros mismos, podemos pasar deliberadamente de
una orientacin a otra. A la larga, esto puede tener grandes repercusio-
nes, no slo en nuestra capacidad para lograr resultados, sino en el ti-
po de resultados que buscamos y logramos.
La orle rnt ccin "reactiva"-.

"el mundo se ensaa conmigo"
EL MUNDO, DESDE EL PUNTO DE VISTA DE ESTA ORIENTACION, ESTA LLENO DE
fuerzas externas que actan sobre nosotros. Jugamos las cartas que
nos han dado y nos consideramos listos si podemos adivinar de ante-
mano qu cartas nos darn. El aprendizaje es poltico: somos expertos
en descubrir fuerzas hostiles a las que culpamos. Fue la economa? Que quie'teK aki w?
El tiempo? Nuestros colegas? Los polticos? Respondemos "proacti- Quig me kiza cala?
vamente", a menudo con juegos polticos y actos heroicos. Cuando es-
tudiamos los sistemas, nuestro propsito es defensivo: ver qu hace el
sistema para evitar consecuencias desagradables. Nuestras visiones
personales tambin son negativas: "Quiero salir de esta situacin",
"Quiero que me dejen en paz", "No quiero que me vuelva a engaar".
Es la orientacin de un hroe sometido a los caprichos de los dioses y
el destino, recorriendo lo que el mitlogo Joseph Campbell llamaba

oseph Campbell, "la senda de las pruebas". *
The Hero with a Muchas organizaciones alientan involuntariamente la orientacin
Q./
Thousand Faces reactiva, al excluir a los empleados de las decisiones, la planificacin y
el aprendizaje. Sin oportunidad para asumir responsabilidades, las per-
(Princeton, Nueva
sonas aprenden a estar a la defensiva, a esquivar y eludir la iniciativa. No
Jersey: Bolligen, 1949),
se sienten vctimas de los dioses y el destino sino de "los de arriba", de
pg. 97.
los directivos que despiden a la gente, se apropian de los fondos jubila-
torios y toman medidas arbitrarias. El jefe, entretanto, se siente acosado
por otros dioses y destinos: las exigencias de los clientes, los competido-
res y los empleados. Las orientaciones reactivas se refuerzan recproca-
mente, alimentando temores, hostilidad, aparente pereza y apata. He
conocido a gente que trabajaba en organizaciones de este tipo y nunca
haba visto la posibilidad de trabajar de otra manera.
La orientacin reactiva, por cierto, tambin es comn fuera de la or-
ganizacin. Para muchas personas, nace de su historia personal (tal co-
mo ellas la ven). La enfermedad, la prdida y la muerte prematura
afectan nuestras vidas, y no podemos borrar tales tragedias con slo de-
cir: "Obtengamos una visin". Sin embargo, la gente que puede esca-
par de esta orientacin posee ms fuerza de carcter para afrontar la
tragedia. Como el modo de interpretar estos acontecimientos desdi-
chados afecta nuestra autoestima y capacidad, la gente de orientacin
reactiva ve el mundo como un lugar inhspito y distante.
La orientacin "creativa"-.
"y o creo futuro"
m
EN LA ORIENTACION CREATIVA, NOS MOVEMOS POR LA VIDA PREGUNTANDO:

"Qu quiero crear?" En vez de culpar al mundo, preguntamos cmo
causamos estas circunstancias, y qu necesitamos para crearlas. Apren-
demos rpidamente de la experiencia, y afinamos continuamente
Q u dedeo. cxeat, palta nuestra aptitud para actuar con eficacia y generar resultados. Sabemos
tttl g Qa geute que me cmo investigar los sistemas, utilizando diversas herramientas para en-
iuE~a?
contrar puntos de abordaje y proponer soluciones innovadoras. Nues-
Ctuta ke cheada eofa
tras visiones son amplias y fructferas: sabemos lo que deseamos traer al
oiiuacik?
mundo, y cmo dejar nuestra impronta. No nos sentimos limitados por
la realidad de hoy. La gente nos ve como lderes porque sabemos
adnde vamos y logramos movilizar a los dems.
Cuando la orientacin creativa forma parte de la cultura empresa-

rial, la gente trabaja hasta horas tardas. La cultura espera que "todos
hagan lo necesario". El sistema de recompensas reconoce el desempe-
o sobresaliente, pero es estimulante descollar en ese campo de estre-
llas. A medida que acrecienta su aptitud para forjar el futuro que de-
sea, la gente de la organizacin se vuelve ms confiada y competente.
El resultado es una organizacin dinmica, una organizacin de gana-
dores que adems son ticos y responsables.
Sin embargo, an hay algo insatisfactorio en la orientacin creativa.
Que no se me interprete mal: para muchas personas representa un ver-
dadero triunfo sobre la orientacin reactiva. Pero es el anverso de la
misma moneda: al igual que la postura reactiva, la postura creativa nos
"separa" del resto del mundo. Los empresarios creativos, por ejemplo,
pueden saber que dependen estratgicamente de los clientes o los pro-
veedores, pero trazan lmites claros e impenetrables entre ellos y los
dems. Actan sobre los dems sin identificarse con nadie.
El fsico David Bohm usa la palabra "fragmentacin" para describir
ese distanciamiento. Como seala Bohm, se trata de un modo de pen-
sar insatisfactorio. Tal vez ello explique por qu, a pesar de sus valiosas
cualidades, la orientacin creativa genera rivalidades y egosmos. Pare-
ce alimentar un modo de vida rpido y agotador, donde siempre se es-
pera que forjemos el mundo a nuestra imagen y semejanza.
La orientacin interdependiente
LA ORIENTACION INTERDEPENDIENTE BRINDA UN MODELO QUE, SIN ATENTAR

contra nuestra voluntad, nos infunde la sensacin visceral de formar
parte de un todo ms amplio. Existe una afinidad entre nuestra con-
ciencia interna y nuestra realidad externa, porque ambas forman parte
del mismo sistema. Aunque reconocemos nuestra integridad indivi-
dual, tambin nos sentimos "parte" del sistema que es nuestro medio
ambiente. Esta pertenencia es dinmica y evoluciona con el tiempo.
Esta orientacin -que ha aflorado de muchas formas a travs de la
historia humana- representa una alternativa ante los intentos de con-
trolar el mundo. Como nos recuerda Joseph Campbell: "An no se ha
observado ningn rito tribal que intente frenar la llegada del invier-
no". * La orientacin interdependiente reconoce que no se puede con- ^` he Hero with a
trolar el sistema mayor, as como una clula no puede controlar el TThousand
cuerpo. Faces, op. cit. pg. 134.
Ni siquiera se puede conocer plenamente la vasta red de interrela-

ciones que nos configuran, nos afectan y en cierto modo nos crean. Pe-
ro podemos aprender, como seala el profesor Fred Kofman, del MIT,
a "tocar la red". Podemos distinguir las interrelaciones significativas. La
visin personal evoluciona de tal modo que no nos aparta de nuestros
deseos. En cambio, nos preguntamos, como dice Fred Kofman:
"Quin es el `yo' que desea cuando digo `yo deseo?" Por mucho que
"deseemos" nuestra visin, tambin somos su instrumento. Somos ma-
yordomos y servidores de un propsito mayor, como si la red misma
palpitara con un propsito, y somos la expresin de ese propsito. No
ansiamos ganar a costa de nada ni de nadie, y no por empata o altruis-
mo, sino porque reconocemos que el destino del mundo inevitable-
mente terminar por afectar el nuestro. Este deseo de algo "correcto"
es asombrosamente comn; la gente que procura clarificar su visin
personal a menudo libra luchas internas, tratando de equilibrar lo que
quiere para s con lo que quiere para el sistema ms grande: la organi-
zacin, el pas o el planeta.
Tal vez la mejor expresin que he odo de esta visin del mundo
pertenezca al fsico George Sheehan, quien dijo en una conferencia a
la cual asist en 1979: "A menos que tengamos un gemelo, somos un
acontecimiento nico e irrepetible. Nuestros padres podran hacer el
amor un miln de veces y nunca reproduciran el mismo patrn gen-
tico. Somos la nica posibilidad que posee el planeta para nuestra sin-
gular aportacin. Nos concentraremos en las expectativas, normas y
roles de los dems? Seremos slo lo que creemos que debemos ser?
O nos manifestaremos ?'
Dej esa charla profundamente desconcertado. Cmo poda saber
si me estaba manifestando? Al principio, pareca una buena oportuni-
dad para acumular responsabilidades y culpas sobre m. Pero la pre-
gunta me rond durante los momentos de reflexin. Si yo era nico,
como l deca, qu me convocara a manifestarme? Si soy una expre-
sin del mundo, por qu necesitara hacer un compromiso? Y ante
quin lo hara? En mi pasado, haba hebras que parecan cercanas al
compromiso que haba hecho: por ejemplo, el impulso de ensear que
se remita a mis primeras experiencias escolares, cuando ayudaba a
otros nios con sus tareas. Siempre haba considerado ese impulso co-
mo "algo que yo haca", pero ahora empezaba a verlo como una voca-
cin, algo que mi entorno suscitaba en m. El componente ms impor-
tante y duradero de mi visin personal era totalmente mo, pero no
tena la sensacin de haberlo generado yo mismo.
Dominio personal 241 I
Dominio intrapersna11
LA ORIENTACION INTERDEPENDIENTE REQUIERE UNA EXPANSION DEL DOMINIO

personal . Mi designacin para esta disciplina es "dominio intraperso-
nal", la cual abraza la orientacin interdependiente . Pero para ejercer
dominio en el mundo externo, es preciso comenzar la prctica del do-
minio en las honduras de uno mismo.
Hay un viejo juego infantil que se llama "electricidad ". Los nios se
ponen en crculo con las manos unidas. Un nio llamado "ello" obser-
va el flujo de "electricidad" ( que pasa cuando cada nio estruja la ma-
no del vecino) desde el centro del crculo. Si un nio del crculo es co-
gido por sorpresa y no estruja la mano del vecino a tiempo, el del
centro lo seala y el nio sorprendido pasa a ser "ello" y se desplaza al
centro. En este juego, los nios aprenden a estar alerta a los movimien-
tos de los dems.
La prctica del dominio intrapersonal es similar . Nos preparamos
para la conversacin , los pensamientos, las emociones , los recursos, las
opciones , los problemas , las oportunidades , juicios y preguntas que flu-
yen entre nosotros y el resto del sistema. Nos volvemos ms atentos al
paso del tiempo , afinamos nuestra estimacin del ritmo de los cam-
bios. Aprendemos a reconocer cundo nuestros actos son coherentes
con el flujo del sistema que nos rodea. Sabiendo que contribuimos a
crear el mundo , nos sentimos ms responsables.
En las organizaciones , el dominio intrapersonal nos induce a conside-
rar todos los recursos como comunes , desde el equipo de secretarios
hasta la responsabilidad social , durante generaciones. Nuestra visin em-
presarial cambia. Unos estudiantes de Harvard preguntaron a Don Burr,
ex fundador y gerente general de People Express, por qu haba creado
esa aerolnea. " Para hacer un mundo mejor", fue la respuesta . Muchos
ejecutivos cruzan la invisible frontera psicolgica que lleva al liderazgo
intrapersonal , y se convierten en servidores , mayordomos y maestros.
Cuando es momento de elaborar estrategias , se preguntan en quin in-
fluirn sus actos, cmo compartirn las decisiones y la planificacin, c-
mo evaluarn si sus actos son atinados o desatinados. Al desarrollar una
visin interdependiente , la gente se pregunta cmo crear una organiza-
cin donde sus bisnietos estaran orgullosos de trabajar.
Una visin interdependiente slo se puede concretar mediante la co-
laboracin , as que las relaciones laborales se vuelven esenciales . Es pre-
ciso encontrar a otros que sirvan a la gran visin y estn dispuestos a
contribuir tenazmente a su logro. La organizacin se torna una entidad
viviente donde cada miembro del cuerpo colectivo es un custodio com-

prometido con el propsito del grupo. La elaboracin de una compren-
sin compartida de la gran visin es un proceso continuo de dilogo in-
cesante. Cuando se incluyen clientes y proveedores en este proceso, las
distinciones entre ellos y los empleados comienzan a borrarse.
La frontera del dominio personal se encuentra en nuestro interior.
Cuando trabajamos sobre visin personal y realidad actual, debemos
reflexionar sobre nuestra orientacin. Cundo encaramos el mundo
reactivamente, cundo creativamente, cundo interdependientemen-
te? Cul de estas orientaciones escogemos, y para qu aspectos de
nuestra vida? Ver las orientaciones con mayor claridad nos ayuda a ver
las fuentes de nuestros temores y aspiraciones.
32 Adnde n'r des e aqu

Charlotte Roberts
A los modelos mentales: Una aptitud clave para el dominio personal

es la reflexin. Nuestras teoras y modelos del mundo tambin for-
man parte de la realidad actual. El dominio personal nos otorga una
razn importante para reflexionar sobre las premisas que impiden
la concrecin de nuestra visin. Podemos desarrollar y probar nue-
vos modelos mentales, tales como la idea de que la motivacin in-
trnseca es ms eficiente que el "incentivo", lo cual nos permite en-
cauzar mejor nuestro aprendizaje y desarrollo. (Vase el final del
captulo 34).
A la visin compartida : El dominio personal conduce naturalmente
hacia la visin compartida. Para concretar nuestra visin individual,
necesitaremos inevitablemente la ayuda de otras personas que debe-
rn ser partcipes de esa visin. Vase el captulo 44.
Al pensamiento sistmico : Cuando comprendemos que podemos
crear nuestro futuro, vemos que hemos contribuido a crear nuestro
presente. Comprender y ahondar nuestra evaluacin de la realidad
actual requiere una comprensin de las interrelaciones y conexio-
nes que hay entre nuestras estructuras internas (valores, creencias y
actitudes) y externas (familia, trabajo, carrera). El captulo 15 es un
buen punto de partida.
33 E511ategno as para trabajar
con modeHo men ,Hes
U n hombre visita a un terapeuta y dice: "Acaban de despedirme
por sptima vez en los ltimos cinco aos. Tengo problemas con
mi esposa, y ya me he divorciado tres veces. Necesito desesperadamen-
te que usted me ayude a comprender . Por qu hay tanta gente desqui-
ciada en el mundo?"
Imaginemos que este hombre, en vez de acudir a un terapeuta, acu-
de a usted , y usted desea ayudarle. Qu le dira ? Tal vez le respondiera
enfticamente : " S, hay muchos jefes desconsiderados, y claro que hay
mujeres odiosas ". Pero si usted deseara hacerle bien , tarde o temprano
tendra que mostrarle que sus problemas no se originaron "en el mun-
do". Surgieron , al menos en parte, de sus supuestos y creencias acerca
de los dems. Si no encuentra un modo de ayudarle a ver todo esto, to-
dos los dems intentos de ayudarle sern efmeros y fracasarn.
Los modelos mentales son las imgenes , supuestos e historias que
llevamos en la mente acerca de nosotros , los dems, las instituciones y
todos los aspectos del mundo. Como un cristal que distorsionara sutil-
mente nuestra visin , los modelos mentales determinan lo que vemos.
Los seres humanos no pueden recorrer los complejos entornos de
245
nuestro mundo sin "mapas mentales" cognoscitivos, y todos estos ma-

pas, por definicin, adolecen de limitaciones.
Un ejercicio comn en un taller consiste en pedir a alguien que
pulsee con un vecino. Les decimos que "ganar" significa lograr que el
oponente apoye el brazo en la mesa, y les pedimos que "ganen" la ma-
yor cantidad de veces posible en quince segundos. La mayora de la
gente se ensaa con su oponente, procurando bajar el brazo del con-
trario. Pero algunos contrincantes se miran y pasan los quince segun-
dos moviendo los brazos a ambos lados, sin resistencia, varias veces.
No estn constreidos por el modelo mental de que slo puede "ga-
nar" una persona.
Las diferencias entre modelos mentales explican por qu dos perso-
nas pueden observar el mismo acontecimiento y describirlo de mane-
ras distintas: prestan atencin a distintos detalles. Los modelos menta-
les tambin modelan nuestros actos. Por ejemplo, si creemos que las
personas son dignas de confianza, hablamos con ms libertad que si
creyramos que las personas no son de fiar.
Pero como los modelos mentales suelen ser tcitos, y existen por de-
bajo del nivel de la conciencia, rara vez son sometidos a verificacin y
examen. En general son invisibles para nosotros, hasta que les echa-
mos un vistazo. La tarea central de esta disciplina es llevar los modelos
mentales a la superficie, explorarlos y hablar de ellos sin defensa, para
que veamos el cristal, notemos cmo influye en nuestra vida y encon-
tremos maneras de modificarlo mediante la creacin de nuevos mode-
los mentales que nos sirvan mejor en el mundo.
Los expertos son muy proclives a tener problemas con los modelos
mentales. Entre los educadores, existe la difundida creencia de que los
"padres no saben mucho sobre las necesidades de sus hijos". En conse-
cuencia, muchos bien intencionados proyectos de reforma escolar se to-
pan con la resistencia de los padres. El modelo mental de los profesio-
nales de la salud, segn el cual los "hospitales son depositarios de
conocimiento cientfico para curar a los enfermos", ha impedido que
muchos hospitales funcionen como centros comunitarios de salud. En
las compaas manufactureras, el arraigado modelo mental de que "la
mala calidad se debe a la pereza o el sabotaje de los operarios" persiste
aun entre gerentes que abrazan los principios de la gestin de calidad.
Al trabajar con pensamiento sistmico, muchos conceptos entran en
conflicto con nuestros modelos mentales; si no suspendemos el juicio
para verificar nuestras actitudes, reaccionaremos diciendo que eso es in-
teresante pero en el fondo carece de importancia.
Modelos mentales 247
LE
MODELOS MENTALES
El concepto de los modelos mentales se remonta a la antigedad, pe-

ro el giro (por lo que sabemos) fue acuado por el psiclogo escocs
Kenneth Craik en la dcada de 1940. Desde entonces lo han usado los
psiclogos cognoscitivos (entre ellos Philip Johnson-Laird de la Uni-
versidad de Princeton), los cientficos del conocimiento (entre ellos
Marvin Minsky y Seymour Papert del MIT) y poco a poco los ejecuti-
vos. El trmino alude tanto a los "mapas" tcitos y ms o menos per-
manentes del mundo que la gente tiene en su memoria duradera co-
mo a las percepciones efmeras que la gente elabora como parte de
sus razonamientos cotidianos. Segn algunos tericos del conocimien-
to, los cambios en los modelos mentales cotidianos, que se acumulan
con el tiempo, se reflejan gradualmente en cambios en creencias du-
raderas y arraigadas. * - AM êmos tenido
en cuenta las
........... investigaciones de Faith
L. Florer y Thomas
Fritsch de la Universidad
de Miami y nuestras
Rcf exinn e indagacin
conversaciones con el
HAY DOS TIPOS DE APTITUDES ESENCIALES PARA ESTE TRABAJO: LA REFLEXION profesor Johnson-Laird.
(disminuir el ritmo de nuestros procesos mentales para ser ms cons-
cientes de la formacn de nuestros modelos mentales) y la indagacin
(entablar conversaciones donde compartimos abiertamente nuestros
puntos de vista y procuramos conocer las premisas de los dems). Nues-
tras tcnicas favoritas para aprender estas aptitudes surgieron de la
"ciencia de la accin", un campo desarrollado por los tericos y educa-
dores Chris Argyris y Donald Schn, el cual intenta explorar los razona-
mientos y actitudes que subyacen a la accin humana, y mejorar el
aprendizaje en las organizaciones y otros sistemas sociales.
Las herramientas de la ciencia de la accin son engaosamente sim-
ples. Por ejemplo, la escalera de inferencias (captulo 35), que muestra
cmo llegamos a conclusiones apresuradas sin pensamientos interme-
dios, como si trepramos por una escalera mental, es una modesta me-
tfora. Pero si la incorporamos a nuestra conversacin cotidiana, inter-
nalizando los principios de la escalera, comprobamos que es un
componente esencial en las tareas de aprendizaje.
El valor de estas aptitudes se vuelve ms evidente en su ausencia. Los

individuos que no se han disciplinado en pensamiento reflexivo tienen
dificultades para or lo que dicen los dems, y oyen lo que esperan que
digan los dems. Tienen poca tolerancia para las interpretaciones ml-
tiples porque slo "ven" su propia interpretacin. Los equipos y grupos
que no dominan mnimamente las aptitudes de indagacin se pasan ho-
ras discutiendo sus ideas. Al fin, frustrados y exhaustos, terminan pres-
tndose a una solucin intermedia en la que nadie gana, o bien se incli-
nan ante el que ocupa el cargo ms alto, que gana por medio de la
autoridad: "Esta es la estrategia. Gracias por sus comentarios". La estra-
tegia resultante es muy inferior a lo que pudo ser.
Y qu hay de la gente que ha aprendido a reflexionar, a hablar con
ms franqueza, y a explicitar sus premisas? Como cabe esperar, enta-
blan conversaciones ms penetrantes, donde las charlas sobre estrate-
gia siempre tienen en cuenta sus modelos mentales: por ejemplo,
adnde va el mundo, qu desean los clientes, qu har la competencia,
cmo evoluciona el mercado, qu tecnologas existirn. Ms an, sus
conversaciones suelen ser ms abiertas y humorsticas. El trabajo con
modelos mentales se convierte as en un antdoto natural para los jue-
gos de poder. La gente encuentra maneras de diluir las actitudes de-
fensivas al no tomarse tan en serio. En GS Technologies, cuya labor
con dilogos entre gerentes y operarios se describe en el captulo 55,
los sindicalistas le compraron una escalerilla a uno de los gerentes de
planta. l la conserva en su oficina, y bromea con sus visitantes: "Me di-
cen que vivo toda mi vida en el peldao superior".
Escenarios y laboratorios
de aprendizaje
LA FRONTERA DE ESTA DISCIPLINA SE ENCUENTRA EN LA CREACION DE INNOVA-
ciones infraestructurales que permitan trabajar con modelos mentales.
La planificacin por escenarios, una de las innovaciones ms influyen-
tes, se ha difundido y diversificado cada vez ms en los ltimos aos. El
trabajo con "escenarios" -circunstancias hipotticas- surgi en la
cultura "no introspectiva" de Royal Dutch/Shell, y alentaba tradicional-
mente a mirar hacia afuera, utilizando historias del futuro para inda-
gar las fuerzas empresariales y polticas del presente. Poco a poco, esta
tarea se orienta hacia el afinamiento de la comprensin interpersonal.
Por ejemplo, Adam Kahane, ex planificador de Shell, ha adoptado este
enfoque para trabajar con dirigentes polticos de Sudfrica. Ha descu-

bierto que aun los ms enconados antagonistas pueden hablar de te-
mas delicados. Mediante la descripcin de futuros plausibles, desarro-
llaron una mejor comprensin de las creencias tcitas de los dems. El
escenario, cuando se utiliza de esta manera, se convierte en un "recuer-
do del futuro" compartido: cuando la gente expone su perspectiva de
lo que suceder, revela las diferencias y similitudes en su actual visin
del mundo. Dice Kahane:
Ustedes se preguntarn por qu la gente no se marcha de estas

acaloradas reuniones. Los conservadores y radicales seguan yen-
do porque notaban que estaban aprendiendo muchsimo, y lo pa-
saban bien. La ventaja de los escenarios es que, a diferencia de la
negociacin, la gente no tiene que comprometer a sus votantes,
pero puede ver un lenguaje comn -un modo comn de com-
prender el mundo- que surge desde el principio del proceso.
Una vez que ha terminado el proceso, ese lenguaje comn facilita
las negociaciones. * dam Kahane,
"Scenarios for
Los modelos mentales tambin son esenciales para el diseo de labo-
Building Community"
ratorios de aprendizaje. Cuando los ejercicios de reflexin e indagacin
(Emeryville, California:
forman parte de su labor, los laboratorios se convierten en campos de
Global Business
prctica donde la gente se capacita para hablar de sus supuestos en "tiem-
Network, 1994).
po real", en el momento en que abordan un tema. Se trata de hablar co-
herentemente sobre actitudes y creencias, permitir que los dems las se-
alen, or comentarios con inters pero sin rencor, analizar ms
claramente el origen de nuestros actos. Estas aptitudes mejoran con la
prctica, y sobre todo con una prctica de equipo bien estructurada.
11 Un ejemplo es el laboratorio de aprendizaje de Ford (captulo 91).
34 Qu Esperar d Iâbaj
crn mcDdeHo mcntaHes
Charlotte Roberts
E sta disciplina ofrece grandes oportunidades para el cambio. Aunque

al principio algunos la consideran un mero ejercicio intelectual,
con poca relevancia para el "mundo real", quiz sea la ms prctica de

las cinco disciplinas. Como lo atestiguan los equipos que incorporan esta
actividad, afina la capacidad para enfrentar tiempos de cambio.
Lamentablemente, es el lugar ms dificultoso para comenzar la cons-
truccin de una organizacin inteligente. Se requiere mucha perseve-
rancia para dominar esta disciplina, quiz porque muy pocos hemos
aprendido a incorporar la indagacin y la reflexin a nuestros pensa-
mientos, emociones y conducta cotidiana. Cuando comenzamos a practi-
car estas aptitudes, llevamos a la superficie algunas de nuestras respues-
tas inconscientes y automticas. Vemos, quiz por primera vez, lo que
hemos hecho de nosotros y los dems mediante un pensamiento auto-
mtico o incompleto. Aun despus de vislumbrar nuestros modelos
mentales, no es tan sencillo aprender a actuar de otra manera.
Prctica conjunta a travs del tiempo

EL MEJOR MODO DE ADQUIRIR ESTAS NUEVAS APTITUDES CONSISTE EN TRATAR
de llegar al fondo de los modelos mentales que han creado problemas
empresariales crnicos. Celebre reuniones regulares con el mismo
equipo, durante varios meses. Es aconsable que una persona capacita-
da en esa disciplina asista al equipo en las primeras sesiones.
Dispngase a enfrentar emociones fuertes

HAY GENTE QUE ACEPTA DIVERSOS PUNTOS DE VISTA INTELECTUALMENTE PERO
puede tener problemas con las emociones que provoca este trabajo.
Cuando quedan expuestas las premisas en que se basan los modelos, se
notan sus defectos y limitaciones. Ahora la gente sabr por qu hace-
mos cosas "estpidas", "irritantes" o "burocrticas". Puede ser doloroso
descubrir (lamentablemente, al mismo tiempo que los dems) que
nuestros actos (o los de nuestro equipo u organizacin) se basan en da-
tos errneos o supuestos limitados. En el momento del descubrimiento,
las emociones afloran a la superficie: furia, bochorno, incertidumbre,
renuencia a hablar de un tema hasta entonces "indiscutible", confusin
sobre los procedimientos, temor a las represalias.
Como la mayora de los equipos de gestin tienen poca experiencia
para abordar emociones tan virulentas, las emociones se descontrolan:
la consternacin y la incertidumbre se convierten en oposicin y sensa-
cin de traicin, en vez de indagacin y aprendizaje. Peor an, se cam-

bia de tema y se niega la existencia de estas emociones, lo cual paraliza
al grupo hasta que es posible retomar el tema y comprenderlo. Es
aconsejable apartar tiempo para el dilogo o la discusin experta sobre
las emociones que han aflorado.
Los ejercicios que pueden ayudar incluyen "Momentos de conciencia " (captulo
27) e "Indiscutibles" (captulo 60). Vase tambin " Dilogo" (captulo 54) y
11 "Discusin experta" (captulo 57).
Utilice la frustracin como acicate

para nuevas indagacione s
EL TRABAJO CON MODELOS MENTALES ES SIEMPRE DIFICULTOSO, AUNQUE SE

trate de problemas empresariales. A veces los equipos comprenden
que su capacidad para la comunicacin an no est a la altura de la ta-
rea. A veces los miembros necesitan tiempo para reflexionar, o tiempo
para sentirse cmodos. El equipo necesita estrategias para ajustar su
ritmo, para saber cundo debe hacer una pausa, cundo debe reanu-
dar, y cmo superar los atascos.
Se debe crear una atmsfera donde las frustraciones se puedan so-
meter a una indagacin. Si el grupo carece de conocimientos para te-
ner un modelo mental adecuado (de su clientela, por ejemplo), puede
valerse de preguntas para explorar esa carencia:
Qu sabemos sobre nuestros clientes?
Qu cosa intuimos como cierta, aunque no podamos respaldarla
con datos?
Qu cosa ignoramos? Cules son nuestras preguntas y conjeturas?
Qu cosa es imposible de conocer?
Qu experimentos limitados podemos disear para verificar nues-
tro modelo actual de la clientela?
Cuidado con el entusiasmo

y Ha accin desenfrenada
CUANDO EL EQUIPO ROMPA CON LAS LIMITACIONES QUE SE HA FIJADO A Si
mismo, y entienda que al fin "ve" la verdad sobre sus integrantes, su
trabajo o sus clientes, sentir la tentacin de actuar de inmediato: "A
nuestros clientes no les importa el precio, slo la entrega inmediata!"

Slo han construido otro modelo mental que, de no verificarse, cau-
sar nuevas trabas. Quiz se apresuren a disear sistemas de entrega
rpidos, cuando los clientes se preocupaban por las roturas y un me-
jor envase. Es oportuno hacer una pausa para reflexionar sobre la es-
trategia. Elabore pequeos experimentos para verificar el nuevo mo-
delo antes de convertirlo en parte estndar de la infraestructura de la
organizacin.
Creando nuevos medeHos mentales

Los MODELOS MENTALES PUEDEN SER GENERATIVOS: UNO PUEDE PROPONERSE
crear una aptitud que no posee. Los cientficos que crearon el progra-
ma espacial tuvieron que imaginar futuros posibles en los que nadie
haba pensado. Imaginaron cambios en transporte, creacin de hbi-
tats, investigacin y uso de energa, y en cierta forma los alentaron.
Para que la generacin de nuevos modelos mentales surta efectos
duraderos, es preciso combinar la imaginacin con la accin. Pregn-
tese: "Si tuviramos un modelo mejor de nuestra clientela, cmo nos
comportaramos?" Luego ensaye esa conducta, y con el tiempo com-
pruebe si la nueva visin del mundo se aproxima ms a la realidad.
* ste material
J incluye 35 La escaeera de h iferendda *
conceptos y ejemplos
Rick Ross
adaptados de Systems
Thinking: A Language
ivimos en un mundo de creencias que se autogeneran y no se
for Learning and Acting.
cuestionan. Adoptamos esas creencias porque se basan en conclu-
The Innovation
siones, las cuales se infieren de lo que observamos, adems de nuestra
Associates Systems
experiencia del pasado. Nuestra capacidad para lograr los resultados
Thinking Course deseados est menoscabada por nuestra conviccin de que:
Workbook
(Framingham, Nuestras creencias son la verdad.
Massachusetts: La verdad es evidente.
Innovation Associates, Nuestras creencias se basan en datos reales.
1992); Los datos que seleccionamos son los datos reales.
Por ejemplo, hago una presentacin ante el equipo de ejecutivos. de sugerencias de Philip
Todos lucen atentos, excepto Larry, al final de la mesa, que parece McArthur y Robert
aburrido y distrado. Aparta de m sus ojos somnolientos y se lleva la Putnam; material de
mano a la boca. No hace preguntas hasta que llego al final, cuando se- Overcoming
ala: "Creo que deberamos pedir un informe completo". En esta cul- Organizacional Defense
tura, eso suele significar: "Pasemos a otro tema". Todos mueven sus pa- de Chris Argyris
peles y guardan sus notas. Obviamente Larry me considera (Needham,
incompetente, lo cual es una pena, porque el departamento necesita Massachusetts : Allyn and
estas ideas. Ahora que lo pienso, a l nunca le gustaron mis ideas.
Bacon, 1991), pgs. 88-
Larry es un ambicioso. Cuando regreso a mi asiento, he tomado una
89; de Chris Argyris,
decisin. No incluir en el informe nada que pueda servirle a Larry. l
Reasoning, Learning and
no lo leera o, peor an, lo usara en mi contra. Es una lstima que ten-
Action (San Francisco:
ga un enemigo que ocupe un puesto tan importante en la compaa.
Jossey-Bass, 1982), pgs.
En esos pocos segundos, antes de regresar a mi asiento, he subido
xvi-xvii, pgs. 175-78);
por lo que Chris Argyris llama la "escalera de inferencias", un camino
de Chris Argyris , Robert
mental de creciente abstraccin que conduce a creencias errneas. *
Putnam y Diana McLain
ReaPiza Smith, Action Science (San
Actea
oe9 u +i8 Francisco:Jossey-Basa,
cxeeaciae 1985), pgs . 57-58).
Vase ms informacn
sobre estos libros en el
captulo 39.
ase
EB cie&t Overcoming
,^ ^lebQe%ive Organizational Defense,
(t4Ue0flla pg. 67.
ckee~Cia aeciau
, IRA MIDA
RK~ be~
que 4e8ecciauMeltw0
g pexBauoPee) '
,, ea pnaciuta ttez)
ôb^Db
Benneee ( \
padaa captuaaneae
aag de
Comenc con datos observables: el comentario de Larry, tan eviden-

te que aparecera en una grabacin de vdeo.
Seleccion algunos detalles sobre la conducta de Larry: su mirada
distrada y su aparente bostezo . ( No not que escuchaba atentamen-
te un momento antes.)
Aad algunos sentidos propios, basados en la cultura de la empresa
(Larry quera que yo terminara).
Pas rpidamente a supuestos sobre el nimo de Larry (est abu-
rrido).
Llegu a la conclusin de que Larry considera que soy incompeten-
te. Ms an , ahora creo que Larry (y tal vez todos sus allegados) es
un oponente peligroso.
As, cuando llego al peldao superior de la escalera , estoy conspi-
rando contra l.
Todo parece tan razonable, y sucede tan deprisa, que ni siquiera

me doy cuenta de lo que hice. Ms an, todos los peldaos de la esca-
lera estn en mi cabeza. Las nicas partes visibles para los dems son
los datos observables del peldao inferior, y mi propia decisin de ac-
tuar en el peldao superior. El resto del trayecto, la escalera donde
paso la mayor parte del tiempo, permanece oculta, indiscutida y abs-
tracta. (Estos saltos escalera arriba a veces se llaman "saltos de abs-
traccin".)
Tal vez haya subido muchas veces por esa escalera de inferencias.
Cuanto ms creo que Larry es mala persona, ms refuerzo mi tenden-
cia a reparar en su conducta maligna. Este fenmeno se conoce como
el "ciclo reflexivo": nuestras creencias influyen sobre los datos que se-
leccionamos la prxima vez. Y hay otro ciclo reflexivo opuesto en la
mente de Larry: al reaccionar contra mi conducta extraamente anta-
gnica, tal vez est subiendo su propia escalera. Sin que nadie sepa por
775 Vciclo qu, pronto nos encontramos siendo enemigos acrrimos. *
^
reflexivo" Tal vez Larry estuviera aburrido por mi presentacin, o quizs ansia-
aparece por primera vez ra leer el informe por su cuenta. Tal vez pensara que soy incompetente,
en el trabajo de William tal vez sea tmido, o tal vez tenga miedo de abochornarme. Es muy pro-
Isaac The Ladder of bable que haya inferido que yo pienso que es incompetente. No pode-
mos saberlo hasta hallar un modo de verificar nuestras conclusiones.
Inference, publicado en
Lamentablemente, los supuestos y conclusiones son difciles de veri-
1992 por el MIT Center
ficar. Por ejemplo, supongamos que yo deseara averiguar si Larry pien-
for Organizacional
sa de veras que soy incompetente. Tendra que llevarlo aparte y pre-
Learning.
guntarle: "Larry, crees que soy idiota?" Aunque hallara un modo de
expresar esa pregunta, creera en su respuesta? Yo respondera con

franqueza si estuviera en su lugar? No, le dira que lo considero un
magnfico colega, aunque para mis adentros lo despreciara an ms
por haberme preguntado.
Ahora imaginemos que Larry, yo y otras tres personas formamos
parte de un equipo de gestin, con nuestras creencias y supuestos no
verificados. Cuando nos reunimos para tratar un problema concreto,
la atmsfera est plagada de malentendidos, fallos de comunicacin y
componendas endebles. As, mientras nuestro cociente intelectual in-
dividual promedia 140, el equipo tiene un cociente intelectual colecti-
vo de 85.
La escalera de inferencias explica por qu la mayora de la gente
no recuerda de dnde han surgido sus actitudes ms profundas. Los
datos se han olvidado despus de aos de saltos deductivos. Afirmo APguaae eecalehae de iabeaexciae
que "los republicanos son tal cosa y tal otra" y alguien me pregunta
por qu. Mi respuesta intuitiva es que no lo s, pero lo he credo du-
rante aos. Entretanto, otros dicen: "Los demcratas son", pero tam-
poco saben por qu. Tal vez slo estn repitiendo un viejo lugar co-
mn que en algn momento fue un supuesto. Pronto todos
comenzamos a tomar esos supuestos por datos ("S que los republica-
nos son tal cosa y tal otra porque son tal cosa y tal otra"), pero estamos
bastante alejados de la realidad.
Usando la esc era de inferencias

No PODEMOS VIVIR SIN AADIR SENTIDOS O EXTRAER CONCLUSIONES, PUES
sera un modo de vida rido y tedioso. Pero podemos mejorar nues-
tras comunicaciones por medio de la reflexin, y utilizando la escalera
de inferencias de tres maneras:
Adquiriendo mayor conciencia de nuestros pensamientos y razona-

mientos (reflexin)
Volviendo nuestros pensamientos y razonamientos ms visibles para
los dems ( alegato).
Indagando el pensamiento y el razonamiento de los dems (indaga-
cin).
Una vez que Larry y yo comprendamos los conceptos que subya-
cen a la "escalera de inferencias ", tenemos una manera de detener
una conversacin y hacer varias preguntas:
Ke te aetoa eu. Cules son los datos observables que respaldan esta afirmacin?
Tacha Pee p.Pticea edeMt i. Todos concuerdan en la ndole de los datos?
Uea uez Mda deai~ au Puedes hacerme seguir tu razonamiento?
apta de iategtidad.
Como pasamos de los datos a estos supuestos abstractos?
Ee ele ~a,
Cuando dijiste ["tu inferencia"] te referas a ["mi interpretacin de
Ue pePtica kaee ,
uea deccaaaaix // ella"] ?
que pavee /, /,
ceaMadecie lo
psa*eaaa de Puedo pedir datos de manera abierta: "Larry, qu piensas de esta
bit eaeoala. presentacin?" Puedo verificar mis supuestos: "Larry, ests aburri-
do?" O simplemente puedo verificar los datos observables: "Estuviste
callado, Larry". A lo cual l puede responder: "S, estoy tomando no-
ta, pues me resulta sumamente interesante".
Ntese que no digo: "Larry, creo que has subido la escalera de infe-
Klana ea puede eeguin eC nilew y rencias. He aqu lo que necesitas para bajar". El objetivo de este mto-
Ke kM pendex uexlaja do no consiste en condenar a Larry (ni siquiera en diagnosticar a
cax^pelitiua.
Larry), sino en volver visibles nuestros procesos mentales, para ver
Ke sabe c epeLL
cules son nuestras diferencias de percepcin y qu tenemos en co-
I A Nlaata ea k gula ta
mn. (Podramos decir: "Noto que estoy subiendo por la escalera de
^ coeepelexcia.
"Keceail ~ u ee m inferencias, y tal vez todos hacemos lo mismo. Cules son los datos
caxOeliliuaa -dice concretos?").
Wa*a -. Keeuilaewo Este tipo de conversacin no es fcil. Chris Argyris advierte a la
eeraeMaa ux euxla de
aecoeipeeeaa a la gedle gente que sea cauta cuando un dato parece muy obvio. Si nuestros
paa aua aportlaciauea modales sugieren que debera ser igualmente obvio para todos los
al ledo". dems, podemos obstruir la oportunidad de verificarlo. Por obvio
que parezca, no es slido mientras no se haya verificado indepen-
dientemente, por medio de la observacin de ms personas, o me-
diante un registro tecnolgico (una grabacin o una fotografa).
Si se incorpora a las prcticas del equipo, la escalera se convierte
en una herramienta saludable. Es estimulante mostrar a los dems
los eslabones de nuestro razonamiento. Aunque no estn de acuerdo
con nosotros, vern cmo hemos llegado all. Y a menudo es sorpren-
dente comprobar cmo hemos llegado all, una vez que vemos los es-
labones.
La co'umna Hzquf erda *

Rick Ross, Art Kleiner
PASO 1 : ESCOGIENDO UN PROBLEMA * ste ejercicio se

Seleccione un problema dificultoso que haya abordado en el ltimo
A basa en el
mes, esas dificultades interpersonales que muchos procuramos ignorar.
mtodo de investigacin
No puede llegar a un acuerdo con sus colegas. de dos columnas
Otra persona no pone suficiente empeo. desarrollado por Chris

Usted se cree vctima de un trato injusto. Argyris y Donald Schn.
Usted cree que nadie toma en cuenta su punto de vista. Dicho mtodo se
La organizacin se resiste (o usted cree que se resistir) a un cam- present por primera
bio que usted desea llevar a cabo. vez en su libro Theory in
Usted cree que su equipo no presta atencin al problema funda- Practice (San Francisco:
mental.
Jossey-Bass, 1974).
Escriba un prrafo breve describiendo la situacin. Qu trata us-

PROPOSITO
ted de lograr? Quin o qu le pone trabas? Qu podra suceder?
Cobrar conciencia de
los supuestos tcitos
PASO 2: LA COLUMNA DERECHA (LO QUE SE DIJO) que rigen nuestra
Ahora recuerde una conversacin frustrante que haya tenido a causa
conversacin y
de esta situacin, o imagine la conversacin que habra tenido si usted
contribuyen a crear
hubiera tocado el tema. obstculos en
Tome varios papeles y trace una lnea en el centro. situaciones cotidianas,
(Tambin puede anotar esto en un procesador de texto que trabaje y desarrollar un modo
con tablas, para usarlas como doble columna. (No utilice la doble co- de hablar con ms
lumna de texto, porque no podr coordinar las lneas.) claridad sobre dichos
En la columna derecha, escriba el dilogo tal como fue. O anote el
supuestos.
dilogo tal como usted cree que sera si planteara este problema. El
dilogo puede continuar varias pginas. Deje la columna izquierda en
blanco hasta haber terminado.
PASO 3: LA COLUMNA IZQUIERDA (LO QUE USTED PENSABA)

Ahora, en la columna izquieda, escriba lo que usted pensaba y senta,
aunque sin decirlo.
UN CASO DE MUESTRA
He aqu un ejemplo del formato. Un gerente de proyectos de investiga-
cin y desarrollo (Juan) entiende que su supervisor (Toms) le tiene
DESCRIPCION inquina. En la columna derecha, Juan anota su ltima conversacin

Anlisis de una con Toms. En la izquierda, Juan evoca sus propios pensamientos.
conversacin, tal vez
recordada, tal vez Lo que yo pensaba Lo que dijimos
grabada.
Llevamos dos meses de retraso y al TOMAS: Juan, me gustara ir all la
TIEMPO parecer l no lo saba. Yo esperaba semana prxima. Llevamos varias
De una hora y media a que pudiramos superar la semanas de retraso, y creo que una
dos horas. demora. reunin en tu oficina nos beneficiara
a todos.
Necesito aclarar que deseo asumir YO: Esos p lazos me tienen bastante
la responsabilidad por esto, pero preocupado. Aqu nos hemos topado
no quiero ofrecerme como con problemas y estamos trabajando las
voluntario para trabajar ms. veinticuatro horas. Pero me dejar un
momento libre para una reunin, si as
quieres.
Nunca ofrece su ayuda en las TOMAS: Bien, he pensado que

etapas de planificacin , cuando yo deberamos mejorar nuestra
la necesitara . Ahora es demasiado coordinacin. Tal vez pueda ayudarte
tarde para hablar de eso. de algn modo.
Hace cambios que en definitiva YO: Me alegrara conversar sobre los

nos retrasan. Sin duda quiere cambios que tienes en mente.
proponer otro.
TOMAS: no tengo en mente nada
especfico.
Es una lstima que no pueda YO: me gustara tener un prototipo

decirle que l es la causa de terminado para mostrarte antes de que
nuestras demoras. Si puedo vengas. Por qu no quedamos para el
quitrmelo de encima un par de da veintisiete?
semanas ms, creo que estaremos
listos.
PASO 4: REFLEXION ( UTILIZACION DE LA COLUMNA IZQUIERDA COMO RECURSO)

Se puede aprender mucho si se consigna una situacin por escrito, se
guarda una semana y se le echa un vistazo. El caso se convierte en un
instrumento que nos permite examinar nuestros pensamientos como

si fueran de otro.
Al reflexionar, pregntese:
Qu me ha inducido a pensar y sentir de esta manera?

Cul era mi intencin? Qu pretenda lograr?
Alcanc los resultados que buscaba?
Cmo influyeron mis comentarios sobre las dificultades?
Por qu no dije lo que estaba en la columna izquierda?
Qu supuestos tena sobre la otra persona?
Cul fue el precio de operar de esta manera? Cules fueron los
frutos?
Qu me impidi actuar de otra manera?
Cmo puedo usar mi columna izquierda como recurso para mejo-
rar nuestras comunicaciones?
Por ejemplo, yo (Rick) he desarrollado un modo de describir mi

columna izquierda a los dems de una manera que no resulta acusato-
ria. Utilizo un lenguaje de este tipo: "Estoy entre la espada y la pared.
La espada es nuestra conversacin, mi columna derecha. T dices que
deseas concretar rpidamente este proyecto. Por otra parte, mis pen-
samientos, mi columna izquierda, dicen que si seguimos adelante,
perderemos la participacin de Joe y Bill. Me cuesta hacerte este plan-
teo porque en el pasado, cuando te ped que redujramos el ritmo
por otros motivos, te enfadaste conmigo".
En las reuniones grupales, cuando sentimos rabia o frustracin, la
columna izquierda resulta muy valiosa. Uno puede detener la accin
para decir: "Comprendo que tenemos tareas importantes que hacer,
pero quiero sealar que no estamos concentrndonos en el verdadero
problema. Podemos revisar algunas premisas antes de seguir adelan-
te? Quiero leer lo que he anotado en mi columna izquierda".
En otros casos, la conversacin misma brinda un punto de aborda-
je. Comencemos por reescribir las conversacin anterior tal como la
habramos entablado. En qu forma la columna derecha (lo que us-
ted dijo) podra expresar algunos pensamientos que figuran en la co-
lumna izquierda? Cmo habra revelado sus pensamientos de un mo-
do que contribuyera a encauzar la situacin hacia donde usted
deseaba? Qu podra haber dicho usted para indagar en la columna
izquierda de la otra persona?
Para un cotejo con la realidad, muestre el caso revisado a un terce-
ro (por ejemplo un colaborador; vase el captulo 11).
Tambin puede mostrar partes selectas a la persona con quien en-

tabl la conversacin. Si lo maneja con delicadeza, puede ser un mo-
do de romper el atasco: "He pensado ciertas cosas sobre nuestra lti-
ma conversacin, y quera cotejarlas contigo". En algunos casos ambos
interlocutores recuerdan la conversacin de modo totalmente distin-
to. Aunque convengan en lo que han dicho, tal vez no hayan tenido
en cuenta las preocupaciones que el otro no expres.
Cuando muestre el caso a la otra persona, no lo enfoque como una
manera de "sincerarse". Tampoco se trata de "embellecer" la columna
izquierda redefiniendo sus pensamientos con un toque de amabilidad
cosmtica. Como seala Robert Putnam, tal vez convenga callar algu-
nos pensamientos de la columna izquierda. Nuestros censores inter-
nos a veces son bastante sabios, pues estos comentarios causaran es-
tragos si se dijeran en voz alta. El propsito es plantear los supuestos y
maletendidos cuya resolucin contribuir ms a una conversacin
fructfera en el futuro.
Dos buenos puntos para continuar desde aqu son "Frases oportunas " (captulo
11 38) y "Recetas para la conversacin" (captulo 37).
Riesgos y oportunidades que presenta

Ha ccoHumrnna izquierda
Roben Putnam
Roben Putnam es colaborador de Chris Argyris y socio de Action Design, una

empresa consultora que ayuda a las organizaciones a incorporar y aplicar la
reflexin y la indagacin. Nos ayud bastante en la redaccin de este captulo.
Cuando reley este material, nos record que este ejercicio requiere un modera-
dor capacitado para alcanzar todo su potencial. Como pensamos que el ejercicio
reviste una gran importancia prctica y conceptual, le pedimos a Bob que se ex-
playara sobre este comentario. En el captulo 37, Bob nos habla del uso de "re-
cetas "para promover el aprendizaje.
Cuando los casos de columna izquierda se discuten de a dos, el po-

tencial de aprendizaje est limitado por la aptitud de los interlocuto-
res para guiarse mutuamente. El aprendizaje fundamental requiere
hablar de temas que son difciles de encarar sin ponerse a la defensi-
va. Puede haber tres tipos de limitaciones.
El "entrenador" puede compartir los supuestos y puntos ciegos que

limitan la eficacia del "expositor".
El entrenador puede cometer el error de compadecerse del exposi-
tor: "Mira qu desquiciada est esa gente". Esto puede crear una
sensacin de camaradera, pero la atencin deja de concentrarse
en los supuestos tcitos del expositor.
Tal vez el entrenador no sepa cmo abordar el tema de las "limita-
ciones" del expositor de una manera que fomente la indagacin.
Imagine que usted es un expositor, y el entrenador dice: "Con un
espritu de aprendizaje, creo que realmente la has pifiado. Dices
que quieres ser franco, pero eres evasivo". Usted sentir timidez o
recelo. Si piensa que lo han interpretado mal, tal vez se abstenga de
decirlo (limitando an ms la indagacin), por temor a que el en-
trenador lo considere defensivo.
En grupos de seis a ocho personas, hay ms oprotunidades de que al-

guien vea con mayor claridad el modo en que los expositores crean sus
propias dificultades. Pero la mayora de los grupos son peores que los
pares para plantear las limitaciones de manera que fomenten la indaga-
cin. Un expositor puede recibir una andanada de comentarios abstrac-
tos, acusatorios y tendenciosos. El peligro para el aprendizaje es mayor
cuando slo se analizan los casos de uno o dos integrantes del grupo,
quienes pueden pensar que los han escogido como chivo expiatorio.
El anlisis de casos en equipo permite mayores efectos, pero tam-
bin plantea dificultades. Como un gerente me coment en privado:
"Usted quiere que yo exponga mi columna izquierda delante del gru-
po? Pero es mi receta secreta para salvarme, y me ayud a sobrevivir
en todos estos aos. Si los otros saben de qu se trata, quiz ya no d
resultado".
Pueden presentarse problemas ms graves si un equipo cede a la
tentacin de que cada cual d riende suelta a resentimientos y juicios
que han callado durante meses o aos. A menudo hay buenas razones
para que la gente no revele lo que ha anotado en su columna izquier-
da. Expresar abiertamente ciertos pensamientos y sentimientos puede
ser un importante paso inicial, pero pocos equipos tienen capacidad
para sacar partido de estas situaciones espinosas.
En una reunin reciente en una unidad empresarial, un gerente re-
gional de ventas a quien llamaremos Bill se puso de pie y declar:
"Nuestro mayor problema es marketing. No saben lo que hacen. Ha-
ce aos que lo digo, y nadie hace nada!"
En ese momento, la columna izquierda de Bill podra haber dicho:

Soy el nico que asume la responsabilidad de plantear este problema esencial.
Pero no soy de la casa matriz, as que se dan el lujo de ignorarme.
Los otros, entre tanto, habran anotado algo as en sus columnas iz-
quierdas: De nuevo Bill con sus protestas. Nunca est dispuesto a responsabi-
lizarse de nada. No puede pedirnos que contratemos ms gente de marketing
cuando nos estn exigiendo que reduzcamos los gastos. Cmo podemos evitar
estas protestas y dedicarnos a algo til?
Supongamos que este equipo decidiera que todos deben hablar
abiertamente de sus columnas izquierdas. Bill defendera su posicin,
aadiendo que los otros cometan la irresponsabilidad de ignorarlo
porque l pertenece a una filial. Los otros defenderan la posicin
contraria, aadiendo que Bill es un irresponsable que no hace ms
que poner trabas. La gente se sentira furiosa, tensa e incapaz de resol-
ver el problema. A lo sumo habra una sensacin de catarsis por haber
exteriorizado los sentimientos. Los partcipantes pensaran con razn
que "ese asunto de la columna izquierda" es totalmente improductivo.
Un moderador calificado podra examinar el razonamiento de ca-
da parte: "Los dems aprueban la opinin de Bill de que existe un
importante problema de marketing? Qu los induce a pensar que la
solucin es contratar una persona de marketing? Bill, cuando los de-
ms alegan que no hay dinero para contratar a esa persona, tienes
pruebas en contrario? De no ser as, por qu sigues insistiendo en
ello?" El moderador podra instar a Bill a preguntarse si est actuando
desde un modelo mental que dice: Mi responsabilidad est cumplida
cuando menciono el problema a los dems. Anlogamente, los dems po-
dran considerar si estn actuando desde el modelo mental: Cuando al-
guien menciona un problema, debe hacerse responsable de la solucin.
CONVIENE TENER UN MODERADOR CALIFICADO?

La revelacin de columnas izquierdas crea grandes oportunidades pa-
ra el aprendizaje. Para aprovecharlas, es importante que por lo menos
un participante tenga voluntad y habilidad para promover la indaga-
cin, presencia de nimo para reconocer los sutiles modelos mentales
que hay en juego (incluidos los propios) y una posicin eminente pa-
ra que todos los presentes lo escuchen. En muchos casos, esto requie-
re un moderador externo.
He aqu como un equipo puede comprobar si cuenta con las apti-
tudes necesarias antes de tomar la decisin de actuar por su cuenta.
Se renen algunos miembros del equipo, y se plantean: Imaginemos

que lo que pensamos est en las columnas izquierdas de los dems
miembros. Ahora imaginemos qu sucedera si todos expresaran esas
cosas en una reunin. Cmo lo afrontaramos? Conducira a cosas
positivas, o sera una receta para que la gente diera rienda suelta a sus
rencores o se aferrara tercamente a su opinin? Dominamos el con-
cepto de modelos mentales al extremo de comprender que somos ca-
paces de poner a los dems a la defensiva?
o p
35 EquffibrIl en e inda 9 acn
Rick Ross, Charlotte Roberts
L os directivos de las empresas de Occidente se han capacitado toda

la vida para ser expertos en resolucin de problemas que saben ex-
presar sus "alegatos" con elocuencia . Pero a medida que la gente ascien-
de en la organizacin , enfrenta situaciones ms complejas e interdepen-
dientes donde nadie "conoce la respuesta " y donde la nica opcin
consiste en que grupos de individuos informados y comprometidos
piensen en conjunto para obtener una comprensin ms cabal . En este
punto deben aprender a equilibrar la indagacin con el alegato.
Al buscar este equilibrio , exponemos nuestros razonamientos y
alentamos a los dems a cuestionarlos. "Esta es mi perspectiva y as es
como he llegado a esta conclusin. Qu os parece? Veis algn modo
de mejorar mi propuesta?"
Equilibrar la indagacin con el alegato a veces atenta contra las
opiniones arraigadas , y por eso resulta difcil dominar esta tcnica. Pe-
ro el fruto se manifiesta en los enfoques ms ricos y creativos que deri-
van de la combinacin de mltiples perspectivas.
No recomendamos la indagacin a solas. La gente siempre tiene un
punto de vista que expresar , y es importante expresarlo en un contex-
to que permita aprender ms sobre la perspectiva de los dems mien-
tras ellos conocen mejor la nuestra . Tampoco recomendamos pasar
de manera mecnica de una afirmacin tajante ("Esto es lo que digo")
a una pregunta (" Qu opinis ?"). El equilibrio entre indagacin y
alegato requiere el desarrollo de diversas aptitudes . Es como si todos
los "colores" de la conversacin pudieran exponerse en una paleta

imaginaria. Como creador de su parte de la conversacin, usted debe
* ste diagrama es incorporar todos los tonos que figuran en la paleta. *
una expansin Este diagrama es slo el comienzo de una taxonoma de roles que
de la matriz la gente puede adoptar en la conversacin. Existen muchas combina-
Indagacin/Alegato ciones de diversos niveles de indagacin y alegato, y cada cual surte su
desarrollada por Diana propio efecto.
Existen formas disfuncionales de la indagacin y el alegato. Por
McLain Smith.
ejemplo, en las organizaciones, la gente hbil siempre puede soslayar
el proceso de indagacin mediante un interrogatorio implacable, sin
la menor consideracin por la persona interrogada. Asimismo, el ale-
gato puede cobrar un tono inquisitorial si el expositor se limita a "dic-
tar" su punto de vista sin poner de manifiesto su razonamiento. La
gente que no est dispuesta a exponer sus pensamientos tambin pue-
de "replegarse" en el silencio, en vez de aprovechar la oportunidad de
aprender por medio de la observacin.
Discusin experta (equ inie de

S^PS\o/Du que delma ecu iudagacix, m w"
qu" (diebuxciuoE)
geaaixa, expficaciu de nazousieKtes,
Asarla: "He aqui 2a que paegada a Pss dexus ma san
diga g pen qu" acuatania)
Exi' icaeix: Ve aqu
pon qu gataueaaai .
^SFR'l%!f
IKDAGACIOK
Una de las formas ms destructivas de conversacin es el "politi-

queo", donde no hay discusiones abiertas, slo una tajante negativa a
aprender, aunque se d la impresin de equilibrar indagacin con
alegato. En los talleres, vemos esta forma cuando la gente que ha le-
do La quinta disciplina juega al `juego de la cerveza". El juego simula
un sistema de produccin y distribucin y demuestra que la estructu-
ra de un sistema determina la conducta. A partir de la descripcin
^`â quinta
del juego que se presenta en La quinta disciplina,* algunos lectores
llegan a la conclusin de que la estrategia ganadora consiste en pedir disciplina,
menos cerveza y sufrir demoras durante todo el juego. Cuando estas captulo 3.
personas juegan, se aferran tozudamente a sus errores. Esta estrategia
es desastrosa para el puntaje de su equipo, y sera desastrosa en la vi-
da real, porque las empresas que sufren demoras no conservan su
clientela. No obstante, estos jugadores se niegan a jugar de otra ma-
nera. Cuando les pide que cambien en bien de sus compaeros, no
discuten con argumentos, sino que apelan a su situacin de "superio-
ridad": "Yo he ledo el libro. Confa en m. S lo que hago".
Se dice que todos tenemos una inclinacin natural hacia el alegato
o la indagacin. El debate y el derecho ensean el alegato, el periodis-
mo y la asistencia social (si se practican bien) ensean la indagacin.
Los hombres son ms recompensados por el alegato, las mujeres por la
indagacin. En el Sur de los Estados Unidos, las mujeres aprenden que
es indicio de mala educacin expresar sus necesidades. (En vez de pe-
dir un refresco de menta, una mujer sedienta dira: "Es un da bochor-
noso. No sera maravilloso que todos bebiramos un refresco?").
stos protocolos
se adaptaron
Protocolos palra equilibrar cell alegato
con muchas
con la indagacin modificaciones de
EQUILIBRAR ALEGATO E INDAGACION ES UN MODO DE COMENZAR A CAMBIAR material desarrollado

una organizacin desde dentro. No se precisa ningn mandato, pre- para Leading Leaming
supuesto ni aprobacin para comenzar. Casi siempre usted ser re- Organizations
compensado con mejores relaciones y una reputacin de integridad. (Encinitas, California:
El propsito de estas recetas es ayudar a la gente a adquirir las ap- Ross Portners , 1993); de
titudes para equilibrar la indagacin con el alegato. Utilcelas toda material desarrollado
vez que una conversacin le ofrezca la oportunidad de aprender; por
por Diana McLain Smith
ejemplo, cuando un equipo est abordando un tema dificultoso que
y Philip McArthur de
requiere informacin y participacin de todos los integrantes.
Action Design; y de La
11 Vase tambin "Frases oportunas" (captulo 38). quinta disciplina.

266 E La quinta disciplina en la prctica
Ile >inlls^c^>L^ IInAIllA IEIL M21(G 1 =

11DIE1 ALEGATO
Exponga sus procesos mentales (suba lentamente la escalera de inferencias).
Qu hacer Qu decir
Exponga sus premisas, y describa Esto es lo que pienso, y as es como

los datos que condujeron a ellas. llegu a pensarlo.
Explique sus premisas. Di por sentado que...
Haga explcito su razonamiento Llegu a esta conclusin porque...
Explique el contexto de su punto

de vista: quines sern afectados
por sus propuestas, cmo sern
afectados y por qu.
D ejemplos de lo que propone, Para tener una imagen clara de lo que

aunque sean hipotticos o digo, imaginad que sois la clientela
metafricos que resultar afectada...
Mientras habla, trate de imaginar

la perspectiva de los dems acerca
de lo que usted dice.
Someta sus conclusiones y supuestos al juicio de los dems.
Qu hacer Qu decir
Aliente a los dems a explorar su Qu pensis de lo que digo? Veis

modelo, sus premisas y sus datos. algn fallo en mi razonamiento?
Qu podis aadir?
Abstngase de las actitudes
defensivas cuando cuestionen sus
ideas. Si defiende algo valioso,
slo se fortalecer si se somete al
juicio de los dems.
Qu hacer Qu decir
Revele los detalles que le resulten He aqu un aspecto que podrais

menos claros. Esta actitud, en vez ayudarme a resolver.. .
de debilitarlo, desactiva la fuerza
de los opositores, e invita al
mejoramiento.
Aun en medio de su alegato, Alguien lo ve de otra manera?

escuche con atencin y aliente a
los dems a presentar otras
perspectivas.
ô Iln]RIC(CIL^ IInJl A Fvll>EJJOIL L il lIDACisAOll N

Pida a otros que expongan sus procesos mentales.
Qu hacer Qu decir
Acompae a los dems por la Qu te lleva a esta conclusin? Con

escalera de inferencias y averige qu datos cuentas? Por qu dices eso?
qu datos utilizan. Qu significa eso? Cmo se relaciona
esto con tus otros intereses? Adnde va
tu razonamiento?
No sea agresivo en su lenguaje, y En vez de preguntar A qu te

menos con la gente que no est refieres ?o Qu pruebas tienes de ello,
familiarizada con estos mtodos. pregunte Puedes ayudarme a
Sus preguntas no deben inducir comprender tus ideas al respecto?
actitudes defensivas.
Explique sus razones para la Te pregunto cules son tus premisas

indagacin, y cmo su indagacin porque...
se relaciona con sus propios
intereses, esperanzas, y
necesidades.
Induzca a los dems a explayarse.

Averige por qu dicen lo que
dicen.
Compare las premisas propias con las ajenas.

Qu hacer Qu decir
Verifique lo que dicen pidiendo Cmo afectara esta propuesta... ?

que lo siten en un contexto, o Esto es parecido a... ? Existe un
que den ejemplos. ejemplo similar... ?
Verifique si ha comprendido lo Veamos si entiendo lo que has dicho...

que le han dicho.
Preste atencin a la nueva

comprensin que puede surgir.
No se empee en destruir la
argumentacin del otro ni en
promover su propia propuesta.
S. IIDIRCITOOOIL0 IlAIISA I N1FII JENTAR UN ID>I. Q IIDIE Vll TA

CON El CULI 11DHEHENIS
Qu hacer Qu decir
Una vez ms, pregunte cmo ha Cmo llegaste a esta conclusin?

llegado el otro a ese punto de vista. Tienes en cuenta datos que yo no he
examinado?
Cercirese de haber comprendido Veamos si he comprendido. Me ests

bien. diciendo... ?
Explore, escuche, presente sus Has pensado que.... ?

opiniones de manera abierta.
Est alerta al sentido ms amplio
que puede surgir de la exposicin
franca de otros modelos mentales.
Utilice su columna izquierda como Cuando dices tal y cual cosa, temo que
recurso ello implique...
Manifieste sus preocupaciones y Me cuesta entenderlo, pues he

aclare por qu las tiene razonado que...
-lo IP1RI O COLO 1PMlA MFuH NT D LIDIE ATASCO
Qu hacer Qu decir
Admita que hay un atasco, y Qu sabemos con certeza?

procure superarlo con humor. (La
concentracin en los "datos" puede Hay algo que nos parezca cierto, pero
guiarlo por la escalera de que no est confirmado por los datos?
inferencias.)
Qu es lo que ignoramos?
Busque informacin que ayude a la
gente a salir adelante. Qu es imposible de conocer?
Pregunte si hay un modo de En qu estamos de acuerdo, y en qu

disear juntos un experimento o no?
indagacin que brinde nueva
informacin.
Escuche las ideas como si fuera la
primera vez.
Considere el modelo mental de No estamos partiendo de supuestos

otra persona como un fragmento muy diferentes? De dnde han
de un rompecabezas ms grande. surgido?
Pregunte qu datos o qu lgica Qu tendra que suceder para que

podran modificar esas tuvieras en cuenta una alternativa?
perspectivas.
Pida la ayuda del grupo para Parece que nos hemos atascado y temo
reelaborar la situacin que saldremos de aqu sin habernos
entendido. Alguien tiene ideas que nos
No permita que la conversacin se ayuden a aclarar nuestro pensamiento?
detenga con un "acuerdo sobre el
desacuerdo".
No comprendo el porqu de nuestra
Evite promover sus argumentos desavenencia..
cuando alguien habla desde otro
punto de vista.
37 Recetas para Ha convergaddj

Robert Putnam
Robert Putnam, socio de Action Design, nos prest una gran ayuda en esta
parte del libro, partiendo de su artculo sobre ciencia de la accin: "Recipes
and Reflective Learning: `What Would Prevent You From Saying It That
Way?' ; en The Reflective Turn: Case Studies in and on Educational
Practice (Nueva York: Teachers College Press, 1991). Philip McArthur, cu-
yas "lneas de apertura" (captulo 38) brindan un ejemplo de recetas, tambin
es socio de Action Design.
La gente que aprende reflexin e indagacin pronto elabora un

repertorio de lugares comunes, las cuales denomino "recetas" porque
la mayora se utilizan como procedimientos graduales para obtener
determinada respuesta. Por ejemplo, he aqu una conversacin don-
de Paul, un consultor interno, trata de ayudar a Linda, una superviso-
ra, a explorar las premisas de un episodio problemtico donde han
despedido a alguien:
PAUL: Usted y los dems supervisores hablarn de este episodio,

para aprender de l?
LINDA: No pienso mencionar el tema.
PAUL: Qu le impide mencionarlo?
LINDA: Nada me lo impide. Qu quiere hacerme decir?
Ms tarde Paul reflexion: "Con esa frase me meta en un aprieto".

Luego describi lo que pensaba en ese momento: "Lo estoy mane-
jando bien? Me preocupo demasiado por lo que hago? Me he atas-
cado en esta tcnica?"
M valo r de las recetas

LAs REFLEXIONES DE PAUL SUGIEREN LAS DIFICULTADES QUE ESPERAMOS EN
las primeras etapas de utilizacin de una tcnica nueva, que resulta
poco natural . Cuando se meti en apuros, dud de su aptitud para
hacer un seguimiento . Y su timidez le impeda ser competente. A pri-
mera vista , parece que estaba en un atolladero , pues no tena destre-
za suficiente para utilizar hbilmente las tcnicas de indagacin, as
que quedaba reducido a "recetas", preguntas "enlatadas" que reme-

dan lo que dira un interventor calificado, y que inevitablemente lo
"meteran en un aprieto".
Pero el aprendizaje de las aptitudes comienza por las recetas. Por
ejemplo, si usted decide que le escalera de inferencias (captulo 35)
es til, cmo aprende a aplicarla? Sin prctica, el concepto no se asi-
mila, y no se puede practicar con eficiencia mientras no se haya asi-
milado. Se supera el dilema siguiendo un conjunto de reglas.
1. Identifique las conclusiones que alguien saca.

2. Solicite los datos que llevaron a esa conclusin.
3. Inquiera acerca del razonamiento que conecta los datos y la con-
clusin.
4. Infiera una posible creencia o premisa.
5. Exponga su inferencia y verifquela con la persona.
Recetas destinadas a la obsolescencia

ESTAS RECETAS PRODUCEN DATOS UTILES, Y SE APRENDEN CON FACILIDAD.
Su vividez tambin contribuye a concentrar la reflexin.
Pero existe una advertencia. Las recetas slo sirven cuando se usan
con la intencin de superarlas, cuando conocemos sus limitaciones.
He aqu algunos lineamientos para ello. (Desde luego, tambin
son recetas, as que slo sirven cuando conocemos sus limitaciones.)
Examine despus su propia conversacin:
Describe su uso de las recetas y reflexione sobre ello. Paul, por
ejemplo, utiliz "Qu le impide?" como una especie de crtica, in-
sinuando que Linda era hipcrita. Pero en su crtica retrospectiva,
Paul comprendi que la haba prejuzgado y que quizs ella tena
buenas razones para no hablar de ello en ese momento: "Tal vez
fue una cuestin de oportunidad, pero yo no supe orla y lo trat
como si fuera una cuestin de incoherencia". Esta reflexin de
Paul constituye un modo invalorable de aprender.
Busque estrategias genricas para mejorar el uso de las recetas:
Cuando examine sus conversaciones anteriores, procure elabo-
rar estrategias generales para varios atascos. Por ejemplo, Paul tra-
bajaba con un gerente llamado Mike, quien haba dado un mensa-
je contradictorio a un subordinado. Una y otra vez, Paul pregunt
a Mike por qu no haba dicho ms directamente lo que quera.
Ms tarde, escuchando las cintas de la conversacin, Paul elabor

una mxima: en vez de obligar a la gente como Mike a admitir su
error, es ms til indicarle que est atrapada en un dilema y ayu-
darle a resolverlo. Paul utiliz esta mxima con mucho xito en su
trabajo con otras personas.
Adopte la perspectiva de la otra persona:
Esta regla es difcil de recordar. Paul, por ejemplo, a pesar de su
capacitacin y reflexin, an defenda su punto de vista en una se-
rie de intensas reuniones acerca de una racionalizacin. Aun sus
"recetas" eran maneras sutiles de tratar de manipular a un gerente
de planta llamado Greg, para hacerle cambiar de parecer. Pero al
fin, cuando Greg respondi a una receta de Paul expresando te-
mor a la reaccin de su jefe, Paul (como dijo despus) sinti que
algo cambiaba en su interior. Le coment abiertamente al grupo
que l podra pensar de otra manera "si se pusiera en lugar de
Greg". Greg, a su vez, present una propuesta de cambio. Poco a
poco el grupo super el atasco y elabor un proyecto para rees-
tructurar la divisin con ms inteligencia.
Averige la perspectiva de la gente con quien usted trabaja:
A estas alturas, Paul haba superado la etapa de las recetas y po-
da preguntar a la gente con quien trabajaba: "He adoptado una
actitud indagatoria en mis alegatos? Lo intent, pero no s si fue
puramente formal". Sus intervenciones eran menos rgidas, ms
naturales. Yya no le interesaba tanto lograr que los dems hicieran
lo que l propona, sino lo que el equipo poda lograr.
Las recetas son meros dispositivos cuando uno comienza a usarlas.

Usted las utilizar viendo la situacin desde su perspectiva habitual,
pero esa perspectiva cambiar a medida que usted adquiera experien-
cia. Cuando menos lo espere, habr pasado, sin planearlo de antema-
no, de una tcnica especfica a una prctica ms profunda.
38 ^'Irase,g oportunas
Philip McArthur
Cuando... Puede decir...
Se expresan opiniones Tal vez tengas razn, pero me

contundentes sin razonamientos gustara comprenderlo mejor. Qu te
ni ejemplos... hace creer que... ?
La discusin se va por la No entiendo cmo se relaciona con lo

tangente... que decamos. Puedes explicarme por
qu te parece importante?
Usted dude de la pertinencia de Tal vez lo que digo no venga al caso.

sus propias ideas... Si es as, decdmelo y aguardar.
Dos miembros del equipo se Me gustara expresar mi opinin sobre

explayan sobre un tema mientras lo que se ha dicho hasta ahora, para
los dems observan... ver la opinin de todos.
Se defienden varios puntos de Ahora tenemos tres ideas sobre la mesa

vista al mismo tiempo... [enumrelas]. Sugiero que las
abordemos una por vez...
Usted detecta una reaccin Cuando dijiste [cite el ejemplo]

negativa en los dems... tuve la impresin de que te sentas
[describa la emocin]. En tal caso,
quisiera saber qu te ha contrariado.
Es algo que he dicho o hecho?
Usted detecta una reaccin Tal vez sea problema mo, pero cuando
negativa en usted mismo... dijiste [ejemplifique] me sent...
Interpreto mal lo que has dicho?
Otros parecen empecinados en su Hay algo que pueda hacer o decir

opinin... para convenceros de lo contrario?
39 e inda addn
Ref exIln
por cuenta propia
Jeff Dooley
Si le interesan las aptitudes de reflexin e indagacin que presentamos en esta

parte del libro, tal vez desee ahondar ms en la "ciencia de la accin ; el con-
junto de teoras y prcticas de las cuales derivan. Ofrecemos una orientacin
bibliogrfica con comentarios de Rick Ross, Amy Edmondson ( alumna de
Harvard y allegada de Buckminster Fuller) y Jeff Dooley (consultor de desarro-
llo empresarial de Benicia, California).
Puede un individuo adquirir aptitudes en reflexin e indagacin

estudiando por cuenta propia? Existe una teora que nos gue en la
adquisicin de esas aptitudes? Si no somos del todo conscientes de
nuestros modelos mentales, cmo avanzar por un programa de
aprendizaje por cuenta propia sin que nuestros alegatos interiores
conspiren contra el intento?
Hace tres aos, me propuse verificar estas preguntas. Comenc
por leer los libros importantes de la especialidad, pero eso es slo el
primer paso: es fcil abrazar los principios de la indagacin y la refle-
xin, pero difcil adquirir una actitud mental que est abierta a este
tipo de aprendizaje.
Descubr que deba combinar mis estudios con la prctica asidua.
Al principio, antes de tener oportunidades para utilizar estas aptitu-
des en el mbito empresarial, mi esposa Lynn y yo las practicbamos
juntos. Nuestras charlas en la cocina se volvan morosas mientras ana-
lizbamos cada palabra. Poco a poco aprendimos a indagar las fuen-
tes de las perspectivas del otro, a contenernos cuando tratbamos de
ejercer un control unilateral sobre la conversacin, y a llevar a la su-
perficie nuestras ms recnditas rutinas defensivas.
Desde entonces he expandido mi prctica entre amigos, colegas y
grupos de estudio. Con el tiempo, si uno contina, comienza a ver la
importancia del arte y la creatividad en esta prctica. Durante una se-
sin, por ejemplo, cuando los participantes criticaban sus "columnas
izquierdas", no vean que se estaban criticando con una rudeza que
atentaba contra los consejos que ofrecan. En vez de sealarlo, pre-
gunt si poda desempear el papel de uno de los crticos, usando sus
mismas palabras, mientras l desempeaba el papel de su interlocu-
tor. Se puso furioso y defensivo al orlas, y slo entonces comprendi
las semillas de ineficacia que sembraba su propia conducta. Es posi-
ble aprender eso en un libro? Tal vez no, pero estos libros son impor-
tantes puntos de partida.
DES ARATANDO LAS DEFENSAS
Overcoming Organizational Defenses (Needham Heights, Massachusetts:

Allyn and Bacon, 1991) es el libro de Chris Argyris ms accesible para
los gerentes. Es un pequeo volumen que alega que la conducta "de-
fensiva" cotidiana -la conducta con la cual creemos dominar las cir-
cunstancias- es el peor modo posible de actuar en las organizacio-
nes, pues oculta la verdadera dinmica de la situacin. Por qu, por
ejemplo, el "mago del presupuesto" de la poca de Reagan, David
Stockman, no logr detener la inminente crisis de la deuda? Porque
en la Casa Blanca las luchas internas nunca deban parecer tales. Por
qu ocurri el desastre del Challenger en la NASA, aunque los ingenie-
ros de las compaas contratistas informaron con antelacin que exis-
tan problemas de seguridad? Porque nadie se pregunt por qu los
directivos no los escuchaban. Los primeros cinco captulos muestran
cmo nacen las defensas en las organizaciones y los cuatro ltimos
captulos presentan estrategias para desbaratarlas. -RR
DESAPRENDI[ZAJE
Los artculos "Skilled Incompetence" (Harvard Business Reviera, sep-

tiembre 1986) y "Teaching Smart People How To Learn" (Harvard Bu-
siness Review, mayo junio 1991), ambos de Chris Argyris, presentan
muchos ejemplos de ejercicios con columna izquierda y escalera de
inferencia, y cmo los usa la gente.
El primero parte de la premisa de que ni siquiera la gente ms ca-
pacitada en comunicaciones puede exponer sus modelos mentales
mientras no haya "desaprendido" ciertas costumbres, como la de sen-
tirse amenazado y actuar a la defensiva.
El segundo se basa en una experiencia de quince aos con consul-
tores de gestin, y sugiere que la mayora de nosotros podemos culti-
var la vulnerabilidad intelectual y emocional del fracaso, sin necesidad

de fracasar. -RR
APRENDIIZAJE EMPRESARIAL
En su libro Organizational Learning: A Theory of Action Perspective (Rea-

ding, Massachusetts : Addison-Wesley, 1978), Chris Argyris y Donald A.
Schn introducen los "mapas de accin ", diagramas que muestran c-
mo los modelos mentales disfuncionales, sostenidos por diversas per-
sonas de la misma organizacin , se refuerzan unos a otros . Por ejem-
plo, en el caso de un instituto tecnolgico del Tercer Mundo (pg.
54), el "experto" local y el " experto" de la oficina central no podan
ponerse de acuerdo en la asignacin de tareas para el personal. No
admitan ni comentaban este desacuerdo , sino que maniobraban para
sortearlo , con lo cual agravaban sus problemas . A medida que partici-
pan ms personas , esta dinmica interpersonal redunda en " ciclos in-
hibitorios secundarios ", coaliciones , grupos y comits que pasan el
tiempo tratando de ser ms hbiles que los dems. Esta dinmica no
slo inhibe el desarrollo de nuevos modelos sino que se autorrefuer-
za, pues est diseada para camuflar errores incorregibles. -JD
LA CIIIIENCIIA DE LA ACCIION
En Action Science (San Francisco: Jossey-Bass, 1985), Chris Argyris, Ro-

bert Putnam y Diana McLain Smith ofrecen un relato en profundi-
dad de un proceso de aprendizaje organizacional. Tambin presen-
tan una crtica a las ciencias sociales tradicionales, donde el
experimentador cobra distancia ante el experimento.
Los intervencionistas que procuran cambiar las organizaciones
quiz ya posean aptitudes tales como el equilibrio entre alegato e in-
dagacin y el anlisis por columna izquierda, pero el intervencionista
tambin debe dar un ejemplo: abstenerse de toda forma de coercin
o de control unilateral. Aqu hay una paradoja: cmo se obtiene
consentimiento libre e informado sin controlar el grupo, cuando la
conducta automtica (defensiva) de los participantes puede obstruir
el camino hacia el consentimiento libre e informado?
La tercera parte de Action Science describe un modo de escapar de es-

ta paradoja. Relata una intervencin durante la cual los participantes
se asombraron de comprobar que actuaban contra los valores que de-
can defender, aprendieron a comprender y graficar sus modelos men-
tales y las cadenas causales de conducta que reforzaban dichos mode-
los, y al fin aprendieron a inventar y producir conductas coherentes
con los valores de los nuevos modelos. Esta seccin ofrece lineamien-
tos para disear una intervencin basada en la ciencia de la accin. -JD
CONOCIIMIIENTO PARA LA ACCIION
En Knowledge for Action (San Francisco: Jossey-Bass, 1992; en prensa,

Ediciones granica), Chris Argyris presenta una descripcin de los pro-
cesos de aprendizaje que fomenta mediante sus intervenciones. Al pre-
sentar su relato de una intervencin de cinco aos con el equipo de
gestin de una firma consultora, Argyris introduce un concepto clave:
el "conocimiento accionable". El conocimiento accionable no slo es-
clarece una estrategia (por ejemplo, la estrategia que un gerente po-
dra utilizar para alentar el aprendizaje de otros ) sino que especifica
las aptitudes que el gerente necesita para poner en prctica dicho co-
nocimiento, y las condiciones que se deben crear en la organizacin.
Los captulos del libro estn organizados en torno de episodios cla-
ves del proceso de aprendizaje, y la transcripcin de estos episodios
nos deja entrever el proceso de la ciencia de la accin desde los ojos
de un observador. Argyris nos permite comprender su propio enfoque
otorgando un puntaje a las transcripciones y describiendo detallada-
mente episodios difciles, en algunos de los cuales intervino. Incluso
deplora una estrategia que utiliz en un momento dificultoso y la
compara con las conductas que pudo haber producido de otra mane-
ra. Tambin describe la ria entre dos consultores que se enfrentaron
a los tres aos del proceso, a pesar de su creciente capacidad. -JD
CULTURA Y LIIIIJERAZGO
La cultura de una organizacin est constituida por los modelos men-

tales colectivos de sus integrantes, de modo que es imposible modifi-
car una organizacin sin investigar sus supuestos culturales. En su li-

bro Organizational Culture and Leadership (San Francisco: Jossey-Bass,
1985, 1992), Edgar H. Schein presenta un modelo donde los supues-
tos culturales sufren una profunda influencia de las creencias de los
fundadores y los dirigentes, que persisten durante aos aunque los
fundadores hayan dejado de dirigir la compaa. A diferencia de Ch-
ris Argyris, Schein considera que la mayora de las organizaciones son
esencialmente saludables, y pacientes de buena voluntad. Carecen de
ciertas aptitudes y adolecen de valores disfuncionales, pero es posible
corregir estos problemas mediante una atenta labor clnica.
El libro contiene dos captulos que describen una manera partici-
pativa de desarrollar la cultura de una organizacin. Un investigador
comienza a compilar datos sobre "artefactos culturales" tales como los
cdigos de indumentaria, modos de hablarle al jefe y otros datos visi-
bles. Se pide al empleado ms reciente que inicie la lista, para ofrecer
las observaciones relativamente imparciales de un recin llegado. El
segundo conjunto de datos abarca los valores "declarados", es decir,
las justificaciones de los artefactos culturales visibles. Ello requiere
que la gente piense con mayor profundidad para generar explicacio-
nes tales como "valoramos la resolucin de problemas ms que la au-
toridad formal", las cuales, una vez expresadas, son reconocidas por
todos. El tercer nivel captura supuestos compartidos subyacentes, que
slo se revelan al cabo de ciertos sondeos, mediante comentarios so-
bre incoherencias entre artefactos y valores declarados. Por ltimo, el
investigador compila los hallazgos del grupo y juntos examinan qu
supuestos pueden alentar o desalentar el cambio. -AE
...........
IEsccrib endo a as Hea tales

Art Kleiner
E 1 propsito de la mayora de los memorandos e informes no es pro-

mover el aprendizaje, ni siquiera comunicar, sino escoger una ver-
sin de la verdad para presentarla "oficialmente": al jefe, al mundo exte-
rior o a la posteridad. Los que redactan informes dentro de una
organizacin inteligente se encuentran en un brete. Deben escribir la
verdad tal como la organizacin necesita orla, o deben escribir lo que PROPOSITO
se espera polticamente de ellos? Afortunadamente, un informe bien en- Este ejercicio tiene dos
focado puede ser un magnfico vehculo para revelar modelos mentales. propsitos: ayudarle a
Es un ejercicio difcil, especialmente para las personas a las que no ver con mayor claridad
les gusta escribir. Pero stas son las personas que ms se beneficiarn sus modelos mentales
de ello. (Yo lo he usado para ayudar a personas que sufran un blo- acerca de personas
queo.) El ejercicio tambin exige mucho "andamiaje": tres borradores claves de la
de un informe que nadie ver jams, pero que usted necesita para organizacin, y a
crear el producto final. (Por eso un programa procesador de texto es abordar una
una gran ayuda.) Sin embargo, consulese pensando que es mucho dificultad desde varias
ms fcil escribir un informe de este modo, aunque parezca tedioso, perspectivas. Tambin
que de la manera tradicional. * puede ayudarle a
adquirir habilidad
poltica.
PASO 1 : ENUMERANDO LAS LEALTADES
Escoja una situacin difcil que usted enfrenta ahora. Luego escriba * ste ejercicio se
un informe o memo sobre ella. O utilice este ejemplo ficticio: 1 1 basa en
Su organizacin ha descubierto que es involuntariamente responsable de ejercicios y conceptos de
una crisis de salud en su comunidad. Lo han designado a usted para investi- James L. Evers (vase
gar los daos y escribir un informe. El informe ser ledo por el gerente gene- "Cambiando la escuela"
ral, el oficial de finanzas y su superior inmediato, y por el Organismo de Pro-
en el captulo 76).
teccin Ambiental. Usted sabe que es probable que una versin llegue a la
prensa, as que todos sus vecinos lo leern. Su carrera depende del modo en
que encare el informe.
El ejercicio da mejores resultados si usted se concentra en un pro-
DESCRIPCION
blema propio y actual. Comience por enumerar en un papel a todas
Escribir tres versiones
las personas y cosas a las que espera ser leal cuando escriba el infor-
de un informe, para
me. Qu personas seran importantes para usted? Enumere todas las
tres destinatarios, y
que pueda. Algunas pueden ser entidades hipotticas o simblicas,
luego analizar las
sepultadas muy dentro de usted.
diferencias.
Una lista de "lealtades" para el informe sobre la crisis de salud po-
dra incluir:
TIEMPO
Diez a veinte horas,
Mi jefe El gerente general repartidas en una o
dos semanas.
Mi esposa y mis y hijos Mis colegas
Mis pares en otras funciones Mis subalternos
Mis vecinos Mi respeto por la calidad de mi trabajo

Mi respeto por la verdad Todas las personas con quienes habl

cuando reuna informacin
Mi mentor, cuyas actitudes El personal directivo

he integrado a mis juicios
El reportero que La maestra que conoc

me llam pidiendo el ao pasado en una reunin
informacin de padres
Mi imagen de mi futuro yo Mi ideal de m mismo cuando

tena catorce aos
Mi concepto de la ciencia El departamento de

Relaciones Pblicas
El delegado sindical Etctera (incluya los que desee)
PASO 2: ESCOJA DOS, MAS LA VERDAD
Lo ms probable es que casi todas estas lealtades le resulten impor-

tantes en algn sentido. Pero escoja dos que le resulten esenciales.
(Ms tarde regresar a las dems.) Idealmente, deberan ser dos personas o
grupos de personas que leern el informe cuando est terminado.
Adems de las dos lealtades que ha escogido, tambin debe esco-
ger mentalmente su lealtad a la verdad tal como la ve.
Anote, o marque con un crculo, los nombres de las dos lealtades
que ha elegido. En el paso posterior al siguiente, usted escribir un
memo para cada uno de ellos, pero por el momento aparte sus nom-
bres, pues slo presentaran una traba.
PASO 3: EL INFORME PARA LA VERDAD

Escriba una descripcin de la situacin como si la verdad fuera la ni-
ca lealtad que usted tiene. En otras palabras, escriba el informe como
si estuviera destinado a una cpsula de tiempo que slo se abrir des-
pus de su muerte. Qu ha sucedido y qu significa?
Un informe completo sera demasiado largo, as que recomenda-
mos que escriba slo tres prrafos.
a. Presentacin (prrafo inicial)

Imagine que la gente, dentro de cien aos, abre la cpsula de
tiempo y lee su informe . De qu manera deseara atraer su inte-
rs? Este prrafo no tiene por qu contar toda la historia , y tal vez
slo deba limitarse a una parte menor de la trama . Pero debe ex-
presar alguna faceta de inters.
b. Ncleo (prrafo central)
Aqu debe ir el centro de la narracin : qu sucedi, a quin,
dnde, cundo , por qu y para qu. En sntesis , qu ha pasado
aqu, qu significa, quines participaron en ello?
c. Cierre (prrafo final)
Qu quiere usted que sienta la gente del futuro cuando haya
terminado de leer el informe ? Cul es su mensaje? Qu le ha su-
gerido a usted la verdad? Si existe una moraleja o plan de accin,
exprsela aqu.
Cuando haya terminado con los tres prrafos, tmese un des-

canso de un par de das. (Ello le permitir aclararse las ideas, y le
ayudar a concentrarse mejor en el prximo paso.) El trabajo que
usted acaba de escribir se convertir en su "grupo testigo" en el ex-
perimento que est por realizar.
PASO 4: LOS INFORMES PARA SUS LEALTADES

Ahora escriba otro informe para cada una de las "lealtades" que se-
leccion. Mientras escribe, piense en la imagen de esa persona leyen-
do cada palabra que usted escribi. Recuerde que tal vez no le mues-
tre este escrito a esa persona, pero se transformar en "andamiaje"
para el informe que al fin escribir.
Una vez ms, atngase a tres prrafos.
a. Presentacin
Qu querra saber primero esa persona? Qu llamara su aten-
cin? Qu puede decir de interesante para que ese lector conti-
ne leyendo?
b. Ncleo
Cul es la esencia de la situacin, y cmo deseara expresarla an-
te esa persona?
c. Cierre
Cmo desea que reaccione esa persona?
No se preocupe por reescribir, slo redacte un primer borrador.

Despus de haber redactado los dos o tres informes, de tres prrafos
cada uno, tmese otro descanso de dos das.
PASO 5: ANALISIS DE LEALTADES

Usted tiene ahora tres informes. Lalos de vuelta, como si los viera
por primera vez. Imagine que los ha encontrado en la cpsula de
tiempo. No conoce al autor ni a los destinatarios. Responda estas
preguntas:
...........
Mire primero el informe dirigido " a la verdad".

1. Qu impresin le da el autor de este informe?
2. Qu datos (en el texto del informe) lo conducen a esta conclu-
sin?
3. Qu impresin , slo a partir del informe, obtiene usted de la histo-
ria y los hechos? Cun importante es este hecho?
4. Qu frases especficas contribuiran a esta impresin?
Ahora mire el informe dirigido a la persona A

5. Qu impresin obtiene usted, slo a partir del informe, de la perso-
na A?
6. Qu texto lo conduce a esta impresin? Por ejemplo, qu ele-
mentos figuran aqu que estn excluidos de los dems informes?
Qu se enfatiza para A?
7. Mire el prrafo inicial. Qu cree el autor del informe que le inte-
resa a A?
8. Qu quiere el autor que A ignore o pase por alto? Por ejemplo,
qu datos o detalles se omiten en este informe?
9. A qu conclusin quiere el autor que llegue A? Cmo quiere el
autor que reaccione A?
10. Ahora imagine que ha mostrado esta pgina de respuestas a A.
Aceptara A la evaluacin y las premisas? Se sentira complacido
o mortificado?
11. Es posible verificar las premisas que condujeron a estas respues-
tas? Existe alguna razn por la cual pueden no ser ciertas?
Ahora responda a las preguntas (5-14) para su informe a B.

PASO 6: EL INFORME FINAL

An debe escribir un informe final. Pero ahora tiene tres versiones de
una presentacin, un ncleo y un cierre.
Puede utilizar estas versiones para escoger prrafos destinados a la
versin definitiva. Escoja con atencin, concentrndose nicamente
en las lealtades a A, B y la verdad. Cuando haya terminado el primer
borrador, revselo teniendo en cuenta sus otras "lealtades". Qu es
preciso aadir o sustraer para cada una? Anote los cambios que son
necesarios para que el informe resulte digerible para cada una de esas
personas. Si las lealtades son muy conflictivas, tal vez deba pensar en
preparar dos o tres documentos por separado.
PASO 7: VERIFICANDO SUS PREMISAS (OPTATIVO)

Ahora usted posee un modo sencillo (aunque polticamente delicado)
de verificar sus premisas. Muestre el material que ha escrito hasta aho-
ra a A y B. Mustreles las versiones que redact para ellos, en contras-
te con la versin que escribi "para la verdad", en contraste con los
tres prrafos equivalentes de su versin definitiva. Dgales que procura
decidir qu material debe enfatizar en el borrador final. Pregnteles
cul prefieren.
Siempre es problemtico revelar premisas por escrito. Sin embar-
go, la gente es bastante tolerante cuando se trata de un borrador, so-
bre todo si se describe como tal. Un primer borrador se critica en for-
ma mucho ms constructiva y abierta de lo que se criticara una
versin definitiva. Si usted est dispuesto a mostrar a los dems parte
de su "andamiaje", permitir indagar temas que no se plantearon an-
tes, porque nadie pens en plantearlos hasta que se expresaron por
escrito.
IFer,SpEcddva,g MHpHe
Charlotte Roberts, James Boswell
C uando un equipo examina una situacin desde diversas perspec-

tivas, tiene ms posibilidades de actuar con eficacia . No se trata
slo de contemplar una o dos perspectivas extremadamente distintas,
sino de captar la mayor cantidad posible de matices.
PROPOSITO PASO 1: DISEANDO LA RUEDA

Ampliar las Cree un disco de dieciocho pulgadas de dimetro con papel grueso
perspectivas del donde se pueda escribir. Ponga la rueda en el centro de la mesa. Es-
equipo, los puntos de criba un ttulo o dibuje un smbolo para representar el problema en
vista desde los cuales el centro de la rueda.
examinan un Trace lneas a travs de la rueda, como si cortara un pastel dividin-
problema. dolo en tajadas iguales, una por cada integrante del equipo. Escriba el
nombre de todos en una tajada de la rueda.
DESCRIPCION Anote en tarjetas los nombres o ttulos de ocho o ms participantes.
La rotacin de roles Algunos participantes pueden ser internos: el vicepresidente de finan-
alienta a los miembros zas, gerentes de ventas regionales, tcnicos, supervisores u operarios.
a ver un tema Otros incluyen grupos externos: clientes, proveedores, reguladores
importante desde la del gobierno, competidores y consumidores. Disponga un rotafolio
mayor cantidad de para cada participante.
perspectivas posibles. Reparta las tarjetas en torno del borde de la rueda, como muestra
la ilustracin. Aqu, por ejemplo, Bill es encargado de Investigacin y
PARTICIPANTES Desarrollo (R&D), y as sucesivamente.
Un equipo que est
trabajando sobre un
problema real.
TIEMPO
Veinte minutos o ms.
ELEMENTOS
Rotafolios, tarjetas,
marcadores, hojas
autoadhesivas y papel
grueso para la "rueda
de las perspectivas". Si
la rueda resulta dificil
de manejar, se puede
lograr un efecto
similar entregando
tarjetas de una
persona a la otra, o PASO 2 : MOVIENDO LA RUEDA
barajando y dando las Cuando la rueda gira un espacio, el nombre de cada persona se para
tarjetas despus de frente a uno de los participanes. A cada giro de la rueda, cada miem-
cada turno. bro del equipo debe contribuir a la comprensin de la perspectiva a la
cual se ha desplazado.
Por ejemplo, el nombre de Bill cae junto a la tarjeta de "gerente ge-

neral". Bill se acerca al rotafolio de esa posicin y completa esta frase:
"Desde mi perspectiva de gerente general, los elementos crticos de
esta situacin son..."
Los comentarios se pueden relacionar con el problema (tal vez
anotado en negro) o con ideas para abordarlo (tal vez anotadas en
verde), pero todos los comentarios se deben escribir como si usted
fuera la persona cuya tarjeta le ha tocado en suerte.
No se permite "pasar". Si alguien no comprende la perspectiva de
ese participante, que se haga estas preguntas, desempeando el papel
de esa persona:
Tiempo: En qu marco temporal estoy operando? Cundo comen-
c a examinar el problema? Cundo dejar de revestir importancia
para m?
Expectativas: Qu espero que suceda si todo contina segn lo pre-
visto? Qu deseo (o exijo) que suceda? Quin espera que yo enfren-
te esta situacin? Qu desean que haga?
Examen: Cunta atencin estoy dispuesto a prestar al problema?
Desde qu distancia lo veo? Qu otra cosa se suma a este problema
tal como lo veo?
Comprensin: Qu veo yo en este problema que nadie ms ve? Qu
comprensin del problema ofrece mi visin? En qu datos se basa mi
comprensin del problema?
PASO 3: TRABAJANDO CON LAS PERSPECTIVAS

En algn punto usted se encontrar con descripciones completas de
cada perspectiva. Ahora el equipo puede comentar la situacin desde
cada una de ellas. Se puede penetrar ms en cada punto de vista; por
ejemplo, se empieza con un participante que representa las "finan-
zas". Poco a poco se comprende que hay tres perspectivas de "finan-
zas", y que cada cual requiere su propio rotafolio.
En cada caso, de qu modo nuestras maneras de ver y de pensar li-
mitan nuestra capacidad para afrontar un problema crnico o can-
dente?
40 Creando escenarls
Art Kleiner
1 contrario de lo que mucha gente cree sobre los ejercicios con

A "escenarios" -situaciones hipotticas-, su propsito no es la
prediccin. Un escenario, como afirma el especialista Napier Collins,
es "un brinco imaginativo hacia el futuro". No se predice lo que suce-
der, sino que se plantean varios futuros potenciales. Es probable
que ninguno de ellos se concrete, pero todos nos vuelven ms cons-
cientes de las fuerzas que actan sobre nosotros en el presente. Sabe-
mos que los ejercicios han tenido xito cuando tenemos una premo-
nicin que conmueve nuestra visin del mundo. (Kees van der
Heijden describe su propia labor sobre el tema en el captulo 41.)
Un ejercicio de planificacin por escenarios es como un taller de
narrativa, organizado para expresar distinciones que comnmente se
pasan por alto. Discernir las diferencias entre Irn y Arabia Saud,
que para todos los dems eran meros "pases rabes", ayud a los pla-
nificadores de Shell a prever la escasez de petrleo de la dcada de
1970. Ver las presiones demogrficas y econmicas de la Unin Sovi-
tica, mientras los polticos occidentales slo vean un "imperio malig-
no", ayud a los planificadores de Shell a prever la glasnost. Examinar
la lenta pero explosiva dinmica de los ingresos de publicidad en los
nuevos medios ayud a mi taller a prever la actual oleada de fusiones
entre compaas de telfonos y televisin por cable. El mtodo es
aplicable a temas que abarcan desde el precio del oro hasta la estabi-
lidad econmica del este de Asia, desde el futuro de la explotacin
energtica hasta la competitividad de los hospitales.
Mucha gente desea condensar el trabajo con escenarios a una se-
sin de medio da o un fin de semana, pero resulta evidente que esos
proyectos no dan tiempo suficiente para superar los prejuicios exis-
tentes. El taller anual que dirijo para artistas y gerentes en el progra-
ma de telecomunicaciones interactivas de la Universidad de Nueva
York se rene dos veces por semana durante seis semanas consecuti-
vas, y es suplementado por asiduas conversaciones a travs de una red
informtica. Aun ese tiempo resulta escaso. Cada paso de ese curso
de seis semanas es un proceso de reeducacin: la creacin de nuevos
supuestos colectivos acerca del mundo externo, a los cuales nadie po-
dra llegar por su cuenta.
PASO 1 : REFINANDO EL PROPOSITO

Los escenarios generan autntico aprendizaje slo cuando responden a
problemas autnticos. De lo contrario, slo constituyen un ejercicio aca-
dmico. Los temas deben ser urgentes, comunes a todo el grupo (ideal-
mente de ocho a veinte personas) y estar plagados de incertidumbres.
"Debemos desplazarnos hacia mercados internos o internacionales?"
"Para qu clase de carrera debemos preparar a los estudiantes?" "C-
mo podemos construir instituciones democrticas en Sudfrica?" La ta-
rea de concentracin no es sencilla, pues los participantes deben ser,
idealmente, personas diversas con un inters comn. Al igual que en un
ejercicio de visin, se requiere trascender los problemas que la gente
cree tener para pasar a los problemas que la motivan de veras.
PASO 2: COMPRENDIENDO LAS FUERZAS IMPULSORAS

Los escenarios se construyen a partir de la distincin entre dos tipos
de fuerzas impulsoras. Las fuerzas predeterminadas son razonable-
mente previsibles. Todos sabemos, salvo que sobrevenga una calami-
dad imprevista, cuntos jvenes de viente aos habr en cualquier
pas dentro de veinte aos. Podemos suponer que el ritmno del dcre-
cimiento tecnolgico continuar, y que los costes de los nuevos dispo-
sitivos caern a un ritmo bastante previsible.
Pero la gran mayora de las fuerzas en juego son inciertas. Los in-
versores se volcarn hacia pases menos desarrollados? Los consumi-
dores seguirn vidamente pendientes de los medios? La manufactu-
racin americana alcanzar el nivel de calidad de la japonesa? No
podemos saber la respuesta, pero podemos tener mayor conciencia de
las razones por las cuales los acontecimientos se desplazaran en una u
otra direccin, y las implicaciones de ese desplazamiento.
Los elementos predeterminados fijan los lmites dentro de los cua-
les acontecen los escenarios, mientras que el acto de escoger incerti-
dumbres conduce a las ramificaciones ms significativas de nuestra de-
cisin. Ello suele requerir un intenso intercambio dentro del grupo,
adems de investigacin externa. En nuestro taller de la Universidad
de Nueva York, por ejemplo, un participante demostr el valor de la
investigacin externa al desarrollar un canal de informacin con v-
deos disponibles a quienes los solicitaran. Lleg a la conclusin de
que Estados Unidos debera duplicar su capacidad de produccin de
micropastillas, lo cual modific drsticamente nuestra apreciacin de
la rapidez con que surgira una red digital de vastas proporciones en
todo el pas. Para ese grupo, cuyos integrantes daban por sentado que
su futuro inmediato estaba ligado a una red de ese tipo, esta noticia
result desconcertante.
PASO 3: TRAMAS
Al igual que el trabajo con arquetipos sistmicos, el desarrollo de esce-
narios supone el examen de "historias clsicas" desde la perspectiva de
la situacin actual. (Algunos investigadores sealan que los arquetipos
sistmicos del captulo 17 y esta etapa de la planificacin por escena-
rios son complementarias.)
Uno crea varias historias propias, procurando evocar futuros que
nos permitan trascender nuestras limitaciones. Al hablar, enriquece-
mos las tramas, desarrollando bosquejos de lo que podra suceder.
En la Universidad de Nueva York, para nuestros escenarios sobre el
futuro de las redes globales de informacin, nos concentramos en la
disponibilidad de capital como una incertidumbre clave. Una direc-
cin conduca a un futuro que llambamos "mundo keiretsu" (por los
consorcios industriales japoneses), donde los flujos de informacin es-
taban dominados por grandes corporaciones, mientras que otra con-
duca a un "mundo virtual" donde las grandes compaas ya no eran
necesarias.
No importa que la historia sea plausible, sino que sea esclarecedo-
ra. De hecho, si una merma sustancial en la demanda de un producto
o servicio es innegablemente plausible -aunque las probablidades en
contra parezcan de 100 contra 1- entonces es preciso crear una his-
toria en torno de esa posibilidad, para estimular la creatividad y pre-
paracin que se debe desarrollar, aunque nunca se necesiten.
PASO 4: ESTRATEGIA, ENSAYO Y CONVERSACION

Este paso puede ser el ms importante. Lamentablemente, es el que se
ignora con mayor frecuencia. Tras haber desarrollado dos, tres o cua-
tro tramas, examinamos cada una de ellas. Qu estrategias serviran,
sin importar cul de esos futuros se concretara? Qu se sentira al vi-
vir en esos mundos? Algunos equipos llegan al extremo de ensayar los
escenarios como si fueran piezas de teatro, y cada participante adopta
el papel de un actor protagnico. Tambin es importante describir los
escenarios a los dems, obtener visiones del resto de la organizacin
que enriquezcan nuestras imgenes del mundo.
Podemos encontrar que nuestros escenarios pasan por varias itera-

ciones. Eso es aconsejable. Cuando hayamos concluido, tendremos un
lenguaje que hemos creado, donde se pueden expresar supuestos co-
lectivos. "Esta estrategia resultar en un "mundo keiretsu"? o "Estare-
mos preparados si surge un "mundo virtual"? * *M- sta breve
descripcin
debe mucho a los
conceptos desarrollados
EL ARTE DE LA PRIEVHS1ON
por los especialistas
El libro The Art of the Long View (Nueva York: Currency Doubleday, Pierre Wack y Ted
1991) de Peter Schwartz es la principal introduccin a la planifica- Newland de Shell; a

cin por escenarios. El autor ha trabajado en el tema en el Stanford conversaciones con
Research Institute en los aos 70 y en Royal Dutch/Shell en los aos otros especialistas de
80; actualmente se desempea en Global Business Network, una com- Shell como Arie de Geus,
paa de compilacin de informacin y desarrollo de escenarios con Krees van der Heijden y
base en Emeryville, California. Schwartz es un hbil narrador que ex- Adam Kahane; al
pone detalladamente todas las etapas del proceso. Yo he contribuido
trabajo de David H.
a crear este libro, y tambin he visto que la gente lo utiliza vidamen-
Mason, Jim Henry y
te. Aclara una tcnica aparentemente arcana, y la vuelve accesible y
otros de Northeast
estimulante. -AK
Consulting Resources de
............. Boston; y a los
conceptos de Napier
Collyns, Peter Schwartz,
Lawrence Wilkinson y
4 La cnsu otros de Global Business

Network.
de Shel
Kees van der Heijden
Un contexto para lo s escenario

Para aprender a ver lo inesperado no basta con los escenarios, as que a prin-
cipios de los aos 80 el planificador Kees van der Heijden y otros integrantes
de Shell se propusieron hallar un modo de institucionalizar el proceso de
aprendizaje en la red de compaas que integran Dutch/Shell en todo el mun-
do. Kees, nacido en Holanda, es profesor de gestin en la Universidad de
Strathclyde, Glasgow.
Desde el comienzo, el propsito de nuestro trabajo era, como sugi-

ri Pierre Wack (el innovador original del proceso de escenarios de
Shell) "cambiar los mapas mentales de los gerentes". Pero determinar
cules son los mapas mentales de los gerentes, es una tarea compleja,
y ms an cambiarlos. Obviamente es una prdida de tiempo pregun-
tarles sin rodeos cules son sus mapas mentales.
Los diseadores de "sistemas expertos" saben esto por experiencia.
Supongamos que alguien acepta que se codifiquen sus conocimientos
en este tipo de programa informtico. Los diseadores no le piden
que enumere sus conocimientos, sino que realizan una entrevista ini-
cial relativamente breve, elaboran un prototipo rudimentario y lo
sientan enfrente. Se teclea una pregunta simple, el ordenador da una
respuesta ridcula y el experto comenta: "Esto es un disparate". Los di-
seadores no responden a la defensiva, sino que preguntan: "Por qu
es un disparate?" El experto explica su razonamiento y ellos modifican
un poco el programa. En los prximos meses, contina este rpido
proceso de creacin de un prototipo. En cada nueva iteracin, cuan-
do el experto se enfrenta con informacin errnea, es un poco ms
explcito con su lgica, hasta que esa lgica queda aceptablemente in-
corporada al sistema experto.
Durante casi una dcada he trabajado para desarrollar y utilizar un
mtodo similar en Shell, donde nuestra consulta es un "espejo" que
enfrenta a los gerentes con su propia lgica y sus supuestos. Nuestro
proceso quiz sea ms dificultoso; a diferencia de un diseador de sis-
temas expertos, un equipo de escenarios no cuenta con el lujo de las
iteraciones repetidas. Nos consideramos afortunados si logramos dos
o tres reuniones con un equipo. Pero nuestro mtodo es muy flexible,
y le he visto generar mejores modos de pensar, no slo en Shell sino
en diversas organizaciones.
Nuestra consultora interna comenz en 1982. Dos aos antes, Pie-
rre Wack haba llegado a la conclusin de que Shell no obtena todos
los frutos posibles de sus escenarios, as que ofreci tomarse un tiem-
po libre para pensar en un modo de mejorar su eficiencia. Al cabo de
un viaje alrededor del mundo, regres con la sugerencia de que los es-
cenarios formaran parte de un paquete destinado al pensamiento es-
tratgico. Arie de Geus, entonces coordinador del grupo de planifica-
cin, me encomend la formacin de un pequeo equipo para
encontrar un modo de ayudar a la gente a desarrollar su propio pen-
samiento estratgico.
El grupo Royal Dutch/Shell constituye un conjunto de organizacio-
nes inusitadamente descentralizado . La unidad bsica es siempre na-

cional (Shell U.K., Shell Francaise , Shell U.S. y as sucesivamente).
Salvo en ciertas asignaciones de gran escala , las decisiones ejecutivas
normalmente tienen su lmite en el nivel del gerente general de cada
pas. No podamos exigir que los gerentes de esas compaas utiliza-
ran nuestros servicios , por los cuales cobrbamos una tarifa comercial.
Tenamos que venderlos. En consecuencia , diseamos nuestras inter-
venciones para que se limitaran a un puado de reuniones por perso-
na, dentro del lapso de una quincena . Al cabo de dos semanas, pro-
metimos, tendran una visin clara de sus aptitudes estratgicas.
FASE 1 : LAS ENTREVISTAS DE ACTIVACION

Los ejercicios de escenarios y estrategia siempre deben comenzar con
entrevistas individuales. La gente slo habla libremente de sus prop-
sitos y prioridades en una entrevista individual. Con el correr de los
aos, hemos elaborado siete preguntas "activadoras"
Qu dos preguntas son las que ms quisiera hacerle a un orculo?
Esta primera pregunta revela las incertidumbres primarias de la gen-

te. Adems, al pedir que limiten las preguntas a dos, se la obliga a decir
algo sobre sus prioridades . Creo que he hecho esta pregunta a mil per-
sonas, y slo una -un alto directivo de Shell - se neg a responder.
Para la mayora , se trata de un juego que les despierta curiosidad.
Qu es un buen escenario?
Qu es un mal escenario?
Ahora cambiamos de perspectiva y decimos: "De acuerdo, ahora us-

ted es el orculo. Supongamos que el mundo anda bien . Cmo res-
pondera el orculo a sus preguntas ? Y si el mundo se transformara en
la peor pesadilla?" Estas preguntas generan casi todo el material que se
utiliza despus . Como la gente ya ha pensado en las incertidumbres, es-
t dispuesta a narrar un rico conjunto de historias . Sin embargo, estas
preguntas son slo estmulos para que hablen . No se debe terminar
con estos escenarios "ms y menos favorables "; el conjunto final de es-
cenarios , a mi juicio , debe ser independiente de todo valor.
Si usted pudiera retroceder diez aos ( por ejemplo ), cul habra

sido entonces un escenario til?
Pierre Wack introdujo esta pregunta en los aos 70. Se pide a la

gente que recuerde dnde estaba en su propio pasado. Cul habra
sido un escenario esclarecedor en ese punto? Qu habra sido intere-
sante prever? En cambio, qu creamos que iba a suceder? Aqu la re-
gla consiste en retroceder tanto como nuestros escenarios piensan
adelantarse.
Cules son las decisiones ms importantes que usted enfrenta ahora?
Algunas cuestiones inmediatas tienen implicaciones muy duraderas.
Qu restricciones encuentra, en la cultura de la empresa, para to-

mar estas decisiones?
Y qu decisiones resultaran de otra manera si estas restricciones

no existieran? La fuerte cultura de Shell, por ejemplo, ejerce gran in-
fluencia en el modo como la gente ve las cosas.
Qu querra que pusieran en su epitafio?
Cuando usted se marche de la compaa, cmo quiere que lo re-

cuerde la gente? Esto permite redondear las preguntas con una apre-
ciacin de los valores que motivan a la gente.
FASE 2: LA SESION DE REALIMENTACION

Cuanto antes, presentamos a los gerentes un anlisis de sus respuestas,
que siempre se mantienen en el anonimato, con las respuestas agrupa-
das temticamente. Este paso otorga validez a nuestra comprensin
del material. Los gerentes deben tener la oportunidad de sealar toda
interpretacin errnea de sus palabras.
Si estas sesiones se realizan con un equipo, son sumamente positi-
vas. Los gerentes descubren que sus colegas tienen ms talento de lo
que dejaba trasuntar una organizacin dividida por funciones. El ge-
rente de comercializacin, por ejemplo, puede tener sugerencias ti-
les sobre produccin, o quiz todos tengan alguna sugerencia sobre
las restricciones interdisciplinarias y culturales que les han provocado
reservas en el pasado. A menudo se encuentran por primera vez en
una situacin donde pueden hablar sin ambajes. Nunca detenemos las
divagaciones.
FASE 3: EL METODO DE LAS CUATRO CAJAS
Elaboramos nuestro proceso en torno de la enseanza de cuatro acti-
vidades estratgicas esenciales, todas destinadas a mejorar la comuni-
cacin y la colaboracin entre los miembros del equipo:
Considero que la visin estratgica es la fuerza impulsora ms importan-

te del trasfondo. Por inteligentes que fueran las deliberaciones acerca del
futuro y la competencia, seran una prdida de tiempo si ignorasen esta
fuerza, donde radica el propsito de cada gerente. En nuestro trabajo,
habamos notado una perturbadora correlacin entre el xito de un
equipo y la convergencia de una visin estratgica. Nunca dedujimos cul
era la causa y cul era el efecto, pero nuestras compaas de mayor xito
tenan equipos de gestin con visiones estratgicas cohesivas.
j j La visin estratgica guarda cierta semejanza con la construccin de una vi-

l f sin compartida (captulo 44).
En nuestra quincena se inclua la planificacin por escenarios, un

ejercicio relativamente modesto donde se escogan elementos prede-
terminados a partir de las incertidumbres y se trataban de urdir tra-
mas plausibles para pensar el futuro. En cierta medida, se basaban en
los escenarios globales de Shell (que nosotros desarrollbamos en Pla-
nificacin Grupal), pero en muchos pases la conexin era muy ende-
ble. Necesitaban desarrollar sus propios escenarios, concentrarse en
sus propias necesidades y preocupaciones.
Para el posicionamiento competitivo, partamos del enfoque de Mi-
chael Porter pero lo modificbamos con miras a formar mapas menta-
les: cmo perciban los gerentes su compaa de cara a sus competi-
doras? Cul deba ser la posicin competitiva de la compaa, y de
dnde surgan las desavenencias al respecto?
Por ltimo, queramos ayudar a la gente a pasar de lo que Pierre

llamaba el "enfoque defensivo" a la planificacin por opciones. Cuanto
ms defienden sus propias ideas, los gerentes menos se interesan en
otras opciones. Si les dicen que generen opciones para someterlas al
examen del grupo, describen algunas opciones simblicas, destina-
das a ser refutadas. Esto es frecuente en los mbitos de ingeniera,
donde los gerentes sienten mucha afinidad con los proyectos que
proponen.
Las opciones, cuando se examinan atentamente, constituyen un pa-
trimonio. Valen dinero; si alguien quiere pruebas, que asista a cual-
quier intercambio de opciones. Para elaborar estrategias que den re-
sultado en diversos escenarios, es preciso generar y gestionar
eficazmente las opciones. As que tratbamos de fomentar la toleran-
cia de los gerentes para que mantuvieran sus opciones abiertas. Por
ejemplo, supongamos que planeamos expandir nuestra planta de ma-
nufacturacin, y podemos hacerlo de una vez, obteniendo economas
de escala, o en dos "fragmentos" que son ms pequeos y en conse-
cuencia ms costosos. Si viramos el futuro como una proyeccin li-
neal, escogeramos la opcin ms barata. Pero si pensamos en las in-
certidumbres de la demanda y en la sobrecarga de planta, llegamos a
otra conclusin. Donde hay incertidumbre, vale la pena mantener las
opciones abiertas. Esto tambin supone un coste, y la opcin debe ce-
rrarse en cuanto exceda su valor potencial. Es aconsejable aprender a
evaluar estos costes y manejar las opciones en forma acorde.
Como los gerentes suelen disentir en cuanto al valor de las opcio-
nes, es preciso poner al descubierto la lgica que los ha guiado. Estas
cuatro "cajas" dependen de la capacidad para desnudar y elaborar las
percepciones: del mundo y de nuestra propia visin estratgica. En
nuestra consultora interna, sometamos a todos a ejercicios grupales
en cada esquina del cuadrante. Al cabo celebrbamos una reunin
con todo el equipo y comunicbamos nuestras observaciones: la con-
vergencia o divergencia de su visin estratgica, por ejemplo, su capa-
cidad para analizar su entorno empresarial, o si tenan un sistema ex-
plcito para manejar sus opciones. Pesentbamos esto como un
diagnstico y generbamos una Isita de acciones para mejorar sus ap-
titudes.

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ESTRATEGIAS Y HERRAMIENTAS

PARA CONSTRUIR LA ORGANIZACIN

BUENOS AIRES Ediciones Granica S.A.

MXICO Ediciones Granica Mxico S.A. de C.V.

SANTIAGO Ediciones Granica de Chile S.A.

M 0 N T E V 1 D E 0 Ediciones Granica S.A.

Edicin original: A Currency Book Published by Doubleday

Acerca de los autores XI

ILo prim eros p asos

Pensam iento si tmico

13. Estrategias para el pensamiento sistmico 91

19. Detective sistmico 158

Vsiones com partidas

46. Elaboracin de ideas rectoras 319

52. Estrategias para el aprendizaje en equipo 363

68. "Nuestro programa de calidad no funciona" 459

77. Puede aprender el gobierno? 507

80. Organizaciones comunitarias 521

92. Coda 577

Indice alfabtico 589

te contrariado despus de una reunin infructuosa. Cuando se comen-

2 Hnteic mbIl de r-nor-n' mIlento

E ste libro es para gente que desea aprender, especialmente mien-

mente el cambio, pues hace del aprendizaje una prctica continua-

En este libro no hay organizaciones paradigmticas, ninguna com-

ILa cinco disciplinas

Dominio personal: aprender a expandir nuestra capacidad personal

Aprendizaje en equipo : la transformacin de las aptitudes colectivas

Practicar una disciplina equivale a seguir un camino de aprendizaje

3 Cmo'eer (este libro

H emos diseado el libro para que se pueda abordar desde cual-

"Para qu molestarse?" - Los beneficios de este libro, captulo 4.

Aprpiese del libro

Ejercicio individual : Un ejercicio que se realiza en solitario, para ahon-

Ejercicio grupal: Un ejercicio para un grupo de personas que trabajan

Ideas rectoras : Un principio (o conjunto de principios) que nos pare-

Infraestructura : Innovaciones en el diseo empresarial que afectan la

Teora y mtodos : Tcnicas y lineamientos tericos que las fundamen-

Invitados especiales : La voz de un colaborador. Hemos pedido a nues-

es importante en un campo como la gestin de empresas, donde se usa

Historia sistmica: Historia que incorpora arquetipos sistmicos u otras

Caja de herramientas : Un dispositivo o tcnica prctica.

Recursos : Recomendaciones de libros, artculos y cintas de vdeo que

4 fijara qu M(DHes .rae?

PORQUE DESEAMOS UN DESEMPEO SUPERIOR

PARA MEJORAR LA CALIDAD

POR LOS CUENTES

ciona bien, los tcnicos la reemplazan gratuitamente, a menudo antes

POR LA VENTAJA COMPETITIVA

POR UNA FUERZA LABORAL ALERTA Y COMPROMETIDA

PARA DIRIGIR EL CAMBIO

PORQUE ES UNA EXIGENCIA DE ESTOS TIEMPOS

PORQUE RECONOCEMOS NUESTRA INTERDEPENDENCIA

turas de dependencia. El cambio individual es vital, pero no suficien-

William O Brien, ex gerente general de la Hanover Insurance Company, hoy in-

actividad en detalle, para obtener las mejores tasas de rendimiento y

nizacin, ms que los ordenadores o las investigaciones complejas. En

IINGR EIIDH ENTES PARA EL EXIITO

1920-1990 1990-el futuro

Las aptitudes de la izquierda del cuadro conservarn importancia,

resto de mi vida? Enfrentar el politiqueo y otras enfermedades empre-

mo saber qu medidas se deben tomar primero? No existe una receta sen-

"La etapa ms peligrosa es cH respeto