RECURSOS HUMANOS

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Ubicacin del rea de RR.HH.

Gerente general
Director Gral.

Gerente de RR.HH. Gerente Comercial Gerente Industrial Gerente de Adm. y

Finanzas

Organigrama tipo del rea de RR.HH.

Gerencia de
Funciones
RR.HH.

Relaciones Capacitacin y Empleos Compensaciones Administracin

industriales desarrollo

LA ARH COMO PROCESO - EL SISTEMA DE LA ARH Y SUS SUBSISTEMAS ()

Administracin de
RR.HH

Subsistema de Subsistema de Subsistema de Subsistema de Subsistema de

ALIMENTACIN APLICACIN de MANTENIMIENT DESARROLLO de CONTROL de
de RR.HH RR.HH O de RR.HH RR.HH RR.HH

Planeacin de Anlisis y Administracin de Capacitacin y Controla todo lo

RRHH, descripcin del remuneracin, planes de anterior. Base de
investigacin de puesto, planes de desarrollo de datos, sistema de
mercado de integracin o beneficios personal informacin de
mano de obra, induccin, sociales, higiene y RRHH
reclutamiento y evaluacin del seguridad, (estadsticas, etc)
seleccin de desempeo, registros, y auditoria de
personal movimiento de controles de RRHH.
personal (vertical, personal y
horizontal o diag.) relaciones
laborales
(Entrada) INPUT PROCESA (SALIDA) OUTPUT

() Los subsistemas constituyen un proceso mediante el cual los RR.HH. son captados y
atrados, empleados, mantenidos, desarrollados y controlados por la organizacin

LOS SUBSISTEMAS DEL SISTEMA DE ARH Y SU INTERACIN

Subsistema de
alimentacin Estos subsistemas estn estrechamente
interrelacionados y son interdependientes. Su
interaccin hace que cualquier cambio que se
Subsistema de Subsistema de
produzca en uno de ellos tenga influencia en
aplicacin mantenimiento
los otros, la cual, a su vez, realimentar
nuevas influencias en los dems, y as
Subsistema de Subsistema de sucesivamente.
desarrollo control
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EL CARCTER MLTIPLE DE LA ARH

La ARH es un rea en la que confluyen varias disciplinas (conceptos de sicologa y sociologa

organizacional, ingenieras, derecho, etc). Los temas que se estudian regularmente, tienen que
ver con varios campos del conocimiento (aplicacin e interpretacin de pruebas sicolgicas,
plan de carreras, salarios, etc). Los asuntos tratados por la ARH se refieren tanto a aspectos
internos como externos o ambientales de la organizacin.
Algunas tcnicas utilizadas:
Tcnicas del ARH

Tcnicas utilizadas en el ambiente externo Tcnicas utilizadas en el ambiente

interno
Investigacin de mercado de RR.HH. Anlisis y descripcin de cargos
Reclutamiento y seleccin Evaluacin de cargos
Investigacin de salarios y beneficios Capacitacin
Relaciones con el sindicato Evaluacin de desempeo
Relaciones con instituciones de formacin Plan de carreras
profesional
Legislacin laboral Plan de beneficios sociales
Poltica salarial
higiene y seguridad

stas son algunas tcnicas de ARH que suministran datos y decisiones de ARH basadas en datos:
TCNICAS DE ARH QUE PROVEEN DATOS DECISIONES BASADAS EN DATOS
1. Anlisis y descripcin de cargos. Admisin de personal
Reclutamiento y seleccin - entrevista
2. Estudio de tiempos y movimientos Establecimiento de patrones de
produccin
3. Evaluacin del desempeo base de datos Promociones, transferencias,
entrevista de desvinculacin registros readmisiones y desvinculamiento
de rotacin de personal registros de
quejas y reclamos
4. Evaluacin de cargos Anlisis del Determinacin de salarios
mercado de salarios
5. Capacitacin de supervisores Supervisin

EL CARCTER CONTINGENTE DE LA ARH

La ARH es contingente, es decir depende de la situacin, de las polticas y directrices vigentes,

de la filosofa administrativa predominante, de la concepcin que se tenga en la organizacin
acerca del hombre y de su naturaleza y, sobre todo, de la calidad y cantidad de los recursos
humanos disponibles. A medida que stos recursos van cambiando, vara tambin la forma de
administrar los recursos de la organizacin.
Es por esto que se dice que tiene carcter contingente o situacional la ARH, en donde las reglas
no son rgidas, sino altamente flexibles y adaptables, y sujetas a un desarrollo dinmico.
Cabe destacar que la ARH no constituye un fin en s misma, sino un medio para alcanzar la
eficacia y la eficiencia de las organizaciones a travs del trabajo de las personas; manteniendo
el buen clima de trabajo para que las mismas puedan concretar sus objetivos individuales.
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POLTICAS DE RRHH

1. Son las reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que stas se
desempeen de acuerdo con los objetivos deseados. Nos ayudan a hacer las cosas (tomar
decisiones),al hacerlo se debe poder fundamentar
2. Establecen los valores ticos de la organizacin y as se pueden dirigir las relaciones con
sus empleados, accionistas, consumidores, proveedores, etc. A partir de las polticas
pueden definirse los procedimientos que se llevaran a cabo, los cuales son caminos de
accin predeterminados para orientar el desempeo de las operaciones y actividades,
teniendo en cuenta los objetivos de la organizacin. Los procedimientos guan a las
personas a la consecucin de los objetivos, buscan dar coherencia a la realizacin de las
actividades y garantizan un trato equitativo para todos los miembros y un tratamiento
uniforme en todas las situaciones.

Cada organizacin pone en prctica la poltica de RRHH que ms le convenga a su filosofa y a

sus necesidades. Una poltica de RRHH debe abarcar lo que la organizacin quiere en los sgtes.
aspectos:
Investigacin de Investigacin y anlisis del mercado de RRHH
mercado de RRHH Dnde reclutar (fuentes de reclutamiento)
Reclutamiento Cmo reclutar (tcnicas de reclutamiento)
ALIMENTACIN DE Prioridad del reclutamiento interno sobre el externo
RR Seleccin Criterios de seleccin y patrones de calidad

HH Grado de descentralizacin de las decisiones para seleccionar personal

Tcnicas de seleccin
Integracin Planes y mecanismos (centralizados y descentralizados) de integracin
de los nuevos participantes en el ambiente interno de la organizacin

Anlisis y Establecimiento de los requisitos bsicos de la fuerza de trabajo

descripcin de (intelectuales, fsicos, responsabilidades implcitas y condiciones de trabajo)
cargos para desempear el papel
Planeacin y Determinacin de la cantidad necesaria de RRHH y la distribucin de estos
APLICACIN DE distribucin de recursos en funcin del afianzamiento en los cargos de la organizacin
RRHH RRHH
Plan de carreras Determinacin de la secuencia ptima de las carreras, definiendo las
alternativas de oportunidades posibles en la organizacin
Evaluacin de Planes y sistemas para la evaluacin continua de la calidad y la adecuacin
desempeo de los RRHH

Administracin de Evaluacin y clasificacin de cargos teniendo en cuenta el equilibrio

salarios salarial interno
Investigaciones salriales teniendo en cuenta el equilibrio salarial
interno
MANTENIMIENTO DE Poltica salarial
Plan de beneficios Planes y sistemas de beneficios sociales adecuados a la diversidad
RRHH
sociales de necesidades de los miembros de la organizacin
Higiene y seguridad Criterios de creacin y desarrollo de las condiciones fsicas
en el trabajo ambientales de higiene y seguridad implcitas en los cargos
Relaciones laborales Criterios y normas de procedimientos sobre las relaciones con los
empleados y con los sindicatos
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DESARROLLO DE
Capacitacin Diagnstico y programacin de la preparacin y rotacin constante de los

R
RRHH para el desempeo de los cargos
Desarrollo de Mejoramiento de los RRHH disponibles, teniendo en cuenta la realizacin
R
RRHH continua de potencial existente en posiciones ms elevadas en la organizacin
H Desarrollo Aplicacin de estrategias de cambio con miras a la salud y a la excelencia
H organizacional organizacional

CONTROL DE Base de datos Registros y controles para el debido anlisis cuantitativo y cualitativo de los

R RRHH disponibles
Sistema de Medios y vehculos de informacin adecuados a las decisiones sobre RRHH
R
informacin
H Auditoria de RRHH Criterios de evaluacin y adecuacin permanentes de las polticas y los
H procedimientos de RRHH
Qu es la Adm. de RR.HH.? (asesora, no toma decisiones)

Implica diferentes funciones desde el inicio al fin de una relacin laboral.

Reclutar y seleccionar empleados
Mantener la relacin legal / contractual: llevar un legajo, pagar salarios, etc
Capacitar y entrenar
Desarrollar carreras / evaluar desempeos
Compensaciones: vigilar la correcta paga
Higiene y seguridad del empleado
Despedir empleados

Personas = las perspectivas personas sicologa necesidades,

motivaciones
recursos
Administrar tcnica que nos permite optimizar el recurso
Clasificacin de los recursos organizacionales
entorno especfico (todos los sectores) = interno
general (ej. leyes) = externo
Cada recurso es administrados por el especialista, quien debe optimizarlo

ARH contingente asesorar tiene que defender del entorno no lo tengo

previsto
situacional situaciones especiales defendiendo de cada empresa
adaptarse a la empresa
Por qu es importante el rea de Recursos Humanos?
Es importante para todos los gerentes (no slo del rea), conocer las herramientas (los 5
subsistemas) de recursos humanos, porque:
No se debe tomar a la persona equivocada
No es bueno tener alta rotacin de personal o tener personal insatisfecho
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No es bueno que la gente no est comprometida

No es bueno que los empleados piensen que su salario es injusto
No es bueno que el personal no est capacitado, o que estndolo en el momento de la
incorporacin, pierda luego su nivel.
Para evitar esto, los gerentes de todas las reas deben contar con buenas herramientas
(subsistemas bien armados, y es nuestro deber crearlas)

Cules son las nuevas tendencias que afectan al personal?

Calidad de vida en el trabajo
Hacer un trabajo digno
Condiciones de trabajo seguras e higinicas
Pagos y prestaciones adecuadas
Seguridad en el puesto
Supervisin competente
Oportunidades de aprender y crecer en el trabajo
Clima social positivo
Justicia y juego limpio
Cules son los objetivos de los Recursos Humanos?
SOCIALES: la contribucin de la ARH a la sociedad se basa en principios ticos y socialmente
responsables. Cuando las organizaciones pierden de vista su relacin fundamental con la
sociedad, Ej.: cuando permiten prcticas discriminatorias; no solo faltan gravemente a su
compromiso tico, sino que generan tambin tendencias que representan en su contra en
forma inevitable.
Algunos ej. de objetivos sociales:
1. cumplir con la ley
2. los servicios que presta la organizacin
3. relaciones entre obrero-patronal (contribuye al bienestar social)
CORPORATIVOS: la ARH debe reconocer que su actividad no es un fin en s mismo, es
solamente un instrumento para que la organizacin logre sus metas fundamentales. El
dpto. de RR.HH. existe para servir a la organizacin.
Algunos ej. de objetivos corporativos:
1. Organizar la planeacin de los RR.HH.. Mis objetivos deben seguir el mismo camino que el
de la organizacin, debido a que estoy dentro de la misma.
FUNCIONALES: mantener la contribucin de los RR.HH. en un nivel adecuado a las
necesidades de la compaa, es otro objetivo fundamental. Cuando las necesidades de la
organizacin se cubren insuficientemente o en exceso, se incurre en dispendio de recursos.
Algunos ej. de objetivos funcionales:
PERSONALES: La ARH es un poderoso medio para permitir a cada integrante lograr sus
objetivos personales en la medida en que sean compatibles con los de la organizacin
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FINAL: es el mejoramiento del desempeo (la persona tiene que hacer su aporte personal y
tiene que desarrollar su potencial), el cual tiene que hacer uso de las herramientas para
realizar el trabajo.

ESCUELAS: Qu son? Es un conjunto de teoras que no difieren entre s. Corrientes de

pensamientos.
CLSICA (vieja escuela de Taylor y Fayol)
DE RELACIONES HUMANAS

Escuelas
Administracin cientfica Relaciones humanas (actual)
Toman al hombre como una mquina, no lo tienen Sigue predominando hasta hoy
en cuenta (Taylor Fayol) Toma al hombre y lo integra a la sociedad
como persona

Ve a la persona en Seleccin y reclutamiento

relacin al puesto

Capacitacin y desarrollo
Slo les interesa el dinero
Capital Adems de la $, tiene beneficios
Mantenimiento sociales incrementados

Importante: saber cuales son las diferencias entre ambas escuelas.

Importante: invertir en RR.HH., pas de ser un gasto, para pasar a ser una inversin

Para definir el departamento de RR.HH., lo primero que tenemos que fijar son objetivos, que
derivan de la poltica de la empresa:
POLITICA

OBJETIVOS
Reglamentos pautas
Ayudan a cumplir con todas
las anteriores
METAS

deberes que se deben cumplir

PROCEDIMIENTOS

Enfoque (es un estilo que responde a una poltica)

Enfoque de los RR.HH.: integrar al trabajador a la sociedad, no slo se ve la parte tcnica sino
tambin la parte humana.
Enfoque administrativo: hace referencia a que los RR.HH. sirven para informar a la gerencia
(legajos en orden, fichas). Se olvida de las personas y se enfoca en los legajos.
Enfoque de sistemas: interrelacin entre los subsistemas (todo influye en todo, est por encima
del resto)
Enfoque proactivo: es anticiparse a los problemas (ej. no quiere que la gente se me vaya de la
empresa, cuando veo un problema debo darle solucin). La base de la pro actividad es la
capacitacin.
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Son los estilos o maneras de hacer las cosas (de llevar a cabo las tareas). Van a influir las
polticas, escuelas y los objetivos.

DEPARTAMENTO DE RRHH (funcin, tener los papeles en orden)

Un dpto. de RR.HH. se establece cuando comienza a crecer la empresa y que desde su pice
estratgico estn convencidos de su necesidad; porque si no lo estn complicaran o pondran
trabas para la realizacin de las tareas.

Enfoqu
FUNDACION E INICIO e
Adm.
DE LA EMPRESA

Toma de decisiones
Ellos necesitan de un dpto. de RR.HH.
Tienen que estar convencidos de las
estrategias
Tienen que estar de acuerdo con quien
tome las decisiones

o Un nivel inicial de un dpto. de RR.HH. en una primera instancia, se limita a administrar una
base de datos (informacin organizada) del personal actual.
o Verificar que se cumplan las leyes
o Trmites burocrticos oficiales
o Liquidacin de sueldos
Control de ausentismo, controles de entradas y salidas son tareas rutinarias y poco creativas.

OBJETIVOS OPERACIONALES (desarrollo del dpto.)

uno de los primero objetivos de los RR.HH.
1) Relevar (pedir papeles) la documentacin pertinente para el correcto armado del legajo
personal
2) Conocer aspectos sobre las normas legales vigentes vinculadas al sector. Por ej. ley de
contrato de trabajo y el convenio colectivo. A la LCT la tengo que tener para saber cuales
son los derechos y obligaciones que tengo
3) Conocer la forma de realizar los trmites requeridos por los distintos organismos (ministerio
de trabajo, AFIP, ANSES, sindicatos, etc)
4) Orientar adecuadamente al empleado sobre trmites de ndole personal (ej. asesorar sobre
el rgimen de jubilacin , o la obra social)
5) Estructurar un manejo adecuado de la documentacin laboral que permita responder en
forma rpida y eficaz ante una inspeccin

Documentacin requerida para la confeccin de un legajo

1) Se debe pedir el CUIL (doc. Laboral, es el que nos identifica en el Sistema Nacional de
Seguridad Social)
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2) Opcin al rgimen jubilatorio (ANSES)

3) Clave de alta temprana (CAT): denuncia que efecta la empresa antes la DGI de la
incorporacin de una persona
4) ART (ley de riesgo de trabajo): es la empresa que se dedica a brindar el seguro dentro de
mi empresa, cubre accidentes y enfermedades.
5) Examen mdico preocupacional: se utiliza para determinar las condiciones en que entra la
persona a la empresa, si llegara a surgir algn problema (enfermedad grave por ej.) se
debera decidir si se toma o no, esto sera una cuestin de la poltica que se tome frente a
sta situacin.
6) Obras sociales: es de libre opcin.
7) CODEM - cdigo de empadronamiento: se relaciona con el CUIL, pero en ste caso se
ampla, porque le va a dar seguridad social a la familia. En la obra social va a estar: los
nombres del cnyuge y el de los hijos junto con el CUIT de la empresa.
8) Alta de cuenta bancaria: acreditacin del sueldo en un banco
9) Sindicatos: generalmente la afiliacin del empleado es voluntaria, pero en otras ocasiones
es obligatorio el aporte, esto va a depender del convenio del a actividad de la empresa.
10) Requisitos legales: en cuanto a recibos de sueldos
11) Comunicaciones: horarios de trabajo, reglamento de trabajo, licencias, premios, sanciones,
llamados de atencin, felicitaciones, cursos de capacitacin

Trabajo prctico N 1
1) Armar el dpto. de RR.HH. de una empresa fabricante de muebles, cuya dotacin es de 200
personas. Su facturacin anual es de $5.000.000, ubicada en Esperanza
2) Fijar objetivos de datos
3) Armar todos los procesos
4) Dibujar un organigrama
Reclutamiento y seleccin

Reclutamiento Seleccin
Conjunto de procedimientos tendientes a Eleccin de los candidatos ms
atraer candidatos adecuados adecuados con relacin
al perfil

Diferencia y relacin entre ambos conceptos

Apunta al mercado laboral. Es un sistema de informacin mediante el cual las organizacin
divulgan o publican al mercado laboral, sus ofertas.

El ARH debe desenvolverse en un medio paradojal: por un lado le ser difcil resolver las
necesidades de personal para cumplir los objetivos del negocio y por otro, en ese mismo
mercado, muchos buscan trabajo y no lo encuentran.
El desafo de RR.HH.= elegir a la persona en un mercado laboral donde tenemos mucha oferta
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Enfoque proactivo: fomentar la empleabilidad

En reclutamiento es bueno tomar a una persona con objetivos de negocio porque nos da
ganancia.

El desempleo en relacin con el rea de RR.HH.

Si bien pueden existir altos ndices de desempleo, esto no significa que nuestra tarea sea
fcil. Los perfiles requeridos son complicados y tambin lo es, encontrar personas que lo
cubran.
Empleabilidad: es la chance de conseguir otro trabajo, es nuestra propia responsabilidad e
implica esfuerzo, compromiso y disponibilidad para el trabajo. Mantener actualizada las
competencias del personal de la empresa es una manera de mantener su empleabilidad (ste
es un enfoque proactivo). Las empresas que cuidan la empleabilidad de su personas son las
ms demandadas por los buscadores de empleo y a su vez ms las que mantienen un mayor
vnculo con sus empleados.

Empleabilidad: factores que la componen

Competencias blandas = desarrollo, capacitacin
Mantenimiento y
Competencias duras = tcnicos, clculo puro control
Competencias duras y blandas frente a la actitud de la bsqueda

Concepto de empleabilidad
Es una chance para conseguir otro trabajo, para ello es clave mantenerse interesante a los
ojos de un futuro empleo, con las capacidades actuales
Es nuestra propia responsabilidad
Implica: actualizacin, compromiso y disponibilidad
Mercado laboral = lo forma la gente que busca trabajo
Una correcta relacin de personal, beneficia a la empresa y a los individuos. Debe existir una
correspondencia entre las_______________del empleador.

Concepto de cliente interno (empleado de la empresa)

RR.HH. es un rea de servicios dentro de la organizacin. En consecuencia TODAS las reas
son CLIENTES y debe tratrsela con la dedicacin y el esmero correspondiente. Con el objetivo de
DELEITARLO, no solo de complacer.
El otro aspecto es evaluar las reales necesidades de lnea. De lo contrario todo el proceso
que se inicia a partir de aqu ser inverso.
Staf quien asesora, el 80% de todo el trabajo de RR.HH. es staf
Lnea gerentes, supervisores, encargados (bajar rdenes)
El 20% del trabajo es consultar
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Fuentes de reclutamiento
Cantidad de individuos aptos
hace el origen
para ocupar el puesto = posicin
Hay dos fuentes de reclutamiento: activa
Investigacin externa: el mercado laboral, tener en cuenta como est compuesto el
mercado laboral.

Canales abiertos: institutos, universidades. Pedir en los stos lugares, nos asegura un
alto nivel de capacidad. Es muy til y se pide mucho.
Canal de reclutamiento: avisos (radio, diario) base de datos: consultoras Internet: es
gil y hay reclutamiento en lnea
Investigacin interna: es puertas hacia adentro, se utiliza bsicamente los mismos
canales que en la externa. Utiliza Internet y base de datos (legajos) consecuencia: hay
conflictos internos.

Atraccin de los mejores candidatos

Inicio de proceso de bsqueda: definir correctamente los pasos a seguir es la clave de un
proceso de bsqueda, dejando bien en claro las expectativas del solicitante y las reales
posibilidades de satisfacerlas.
Empleo externo vs. promocin interna: la primera fuente que debe explorarse es la propia
compaa y su herramienta es la promocin interna, ya sea dirigida por el rea o promovida
por algn sistema de auto postulantes. Cuando una vacante se cubre con una persona interna,
es siempre una buena noticia para la organizacin.
Esquema de planificacin de RR.HH.

Necesida Nomina de
d de empleados y
personal competencias

Es la que hay
que tener en Nuevas
cuenta
incorporaciones
Visin
misin de
la
organizaci
n

Cuales van a ser las necesidades de la empresa. Nunca una empresa va a tomar una persona
porque s, sino por una necesidad, y tengo que tener vistas las mismas.
Planificacin de un proceso de bsqueda
Es de fundamental importancia la planificacin de un proceso de bsqueda. No todas tienen
el mismo grado de dificultad y cada una requerir una estrategia diferente.
En todo proceso complicado es ms difcil la bsqueda propiamente dicha que la posterior
seleccin.
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Si partimos de un buen reclutamiento, la seleccin de personal ser luego ms sencilla

Pasos
Perfil Canal Entrevistas Evaluaciones

Identificar pasos y precisar tiempos aproximados

Proceso Mtodo Secuencia de pasos /
acciones

Esquema de planificacin del empleo

Orden, adelantarse al futuro
Esto es un proceso

Interaccin del
Anlisis de la aprovisionamiento con la
demanda demanda

Anlisis del Interno Pronsticos

aprovisionamiento

Externo

Anlisis de la demanda: tengo que analizar si tomo ms gente

Anlisis de aprovisionamiento: a donde voy a ir a buscar yo la gente para cubrir el puesto

Fuentes de reclutamiento
Interno: promociones, job posting (puesto de trabajo), planes de sucesin
Externo: a travs de referidos de personas, a travs de las fuentes de la empresa. Agencias,
consultoras, head hunters (cazadores de cabezas)
Agencias: estatales de colocacin y similares
Reclutamiento interno
Ventajas Desventajas
Ms econmico Exige empleados listos para ascender porque la
empresa ofrece oportunidades de progreso
Ms rpido Puede generar conflictos de intereses
Presenta mayor ndice de validez y seguridad Puede elevar a los empleados al mximo de su
incompetencia
Poderosa fuente de motivacin para los empleados Puede inducir al STATU QUO (condiciones que no son
claras para el resto)
Retorno de la inversin de la empresa en entrenamiento de
personal (ROI, retorno de la inversin)

Reclutamiento externo
Ventajas Desventajas
Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la organizacin Tardo ms que el interno
Renueva los RR.HH. de la empresa Es ms costoso, exige gastos inmediatos
Aprovecha las inversiones en capacitacin y desarrollo de personal, En principio, es menos seguro que el
afectadas por otras empresas o por los propios postulantes reclutamiento interno
Se puede percibir como una deslealtad de
la empresa hacia el personal
Puede afectar la poltica salarial de la
empresa
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Cundo usar la consultora externa? (no es muy importante)

Cuando se requiera especial confidencialidad

Cuando el proceso requiera un enfoque imparcial
Cuando la posicin excede el nivel de RRHH
Cuando la complejidad del tema requiera especialistas
OUT SOURCING del rea de RRHH (Terciarizacin): cuando las empresas se desligan del
rea de RRHH, es decir, le tiran el paquete a la consultora)
Pasos de un proceso de bsqueda
Enfoque proactivo = estn siempre
antes del problema = teniendo una base de datos
1) Definir el perfil +
2) Identificar puntos clave CASOS

3) Generar confianza en nuestro cliente externo

4) Elegir el / los canales de bsqueda
5) Preseleccin del CV
-
6) Lectura del CV
CASOS
7) Entrevistas (varias rondas)
8) Evaluaciones de distintos tipos
9) Armado de carpetas de finalistas
10) Concentracin de entrevistas con clientes
11) Seguimiento

1) Necesidad perfil (perfil y puesto son complementarios)

Caractersticas del puesto
Los va a definir. Cmo condiciones que Descripcin
tiene que ser la requiere el Puede o no cambiar
persona que va a puesto p/ poder
ocupar el puesto cumplir dichos
objetivos
El perfil:
es la base de todo nuestro trabajo de seleccin. Un mal relevamiento nos dar
necesariamente un mal resultado final.
REGLA DE ORO = no condicionarnos con nuestras propias opiniones. El candidato a buscar no
debe ser como nos agrade a nosotros, sino como lo necesita nuestro cliente (externo, interno)
Si bien todos intuitivamente podemos escribir un perfil, es importante no olvidar los
aspectos fundamentales que lo conforman = requisitos excluyentes y no excluyentes
Es la base del proceso de seleccin.
Una correcta divisin de stos requisitos ser clave en las etapas posteriores. Si la empresa
trabaja con un equipo de gestin por competencias, deberan definirlas para el perfil a buscar
Remuneracin como un elemento de perfil

Perfil del puesto

En ocasiones la remuneracin prevista no
concuerda con el valor de ese puesto en el
mercado
Remuneracin
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Qu tiene que hacer RRHH?

Asesorar al cliente interno. Cuando se trata de un puesto nuevo, RRHH puede implementar un
proceso iterativo = primero mirar el mercado y luego ver como incluir la nueva posicin
dentro de la escala interna de la compaa.
1. ver en el perfil 2 o 3 puntos clave que deben cumplirse con las expectativas
2. tienen que creernos
3. bsqueda reclutamiento externo / interno publicidad decisin
poltica
anuncio (poltica de atraccin)
un buen anuncio es la diferencia entre recibir muchas cartas malas y pocas cartas buenas
no son solo vistas por las personas que buscan empleo, sino por futuros aspirantes, los
clientes y la comunidad
por qu publicar? (para mejorar nuestra empleabilidad)
se obtiene alcance nacional de una manera econmica
se puede obtener gente con disciplina especfica, con experiencia en un sector determinado
los resultados pueden ser retenidos como futura fuente de reclutamiento.
EL ANUNCIO: partes indispensables
definir la empresa Logo = es una definicin
poltica de la empresa y de
(si no se puede mencionar, dar alguna pista) RRHH
describir la posicin Puesto, en funcin con la que
charlamos con la lnea
requisitos excluyentes y no excluyentes Filtro
frases gancho sobre que se ofrece Le podemos consultar a
marketing
indicar a donde escribir o presentarse

Proceso de flujo de entrada

1. necesidad de cobertura de un puesto (vacante) lo debatimos con la lnea
2. definicin del papel (cmo va a hacer la persona en funcin con el puesto a ocupa)
3. comienzo de la bsqueda (medio interno y externo)
4. preseleccin del CV
5. entrevistas (individuales / assisment center)

Recepcin del CV

Postulaciones por un anuncio Postulaciones espontneas

registrar en cada y en forma visible: apellido, nombre y bsqueda

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Currculum: estamos haciendo nuestro 1er. trabajo para la empresa (1er. filtro)
Vamos a evaluar:
Nivel de conocimiento
Grado de organizacin
Coherencia intelectual (idea)
Claridad y presentacin de ideas
(objetivo)
Nivel de operatividad (formato, el
modo que presenta el CV, etc)
Como se ofrece la persona (el grado
de inters que tiene)

Seleccin
o el secreto para leer muchos currculum = preparar 3 grupos, los si, los no y los ni.
stos ltimos son los que llevan atencin especial.
SI NO DUDOSOS

o Podemos perdernos muy buenos candidatos por una mala lectura de CV, sobre todo en
bsquedas difciles.
o Es aconsejable no delegar sta tarea = no dar una correcta dimensin del grado de
dificultad que tiene la bsqueda
Reclutar las cartas recibidas (armar una codificacin interna por bsqueda) nos va a permitir
una agilizacin con nuestra base de datos
Currculum Vs. Perfil
(es una manera de cmo vamos a iniciar la bsqueda)

Perfil del Aspectos formales

puesto (prolijidad, errores)
Aspectos estructurales
(edad, estudios, etc)
Aspectos funcionales
(experiencia)
Requisitos no
excluyentes

Requisitos excluyentes

Entrevista proceso de citacin

ANTES DESPUES

Verificar si fue entrevistado Es un tema de vital

con anterioridad, reunir todos importancia. Muchos buenos
los antecedentes candidatos se pierden en un
mal proceso de citacin.
Entrenar bien a los que hacen
las tareas o registrar quien
tom el mensaje, llamar varias
veces (los familiares no siempre
apoyan)
Entrevistas individuales:
Etapas / proceso
1. Preparacin de una entrevista
Determinar los objetivos especficos de las entrevistas
Definir el mtodo para alcanzar ese objetivo de la entrevista
Obtener la mayor cantidad posible de informacin del candidato que se entrevistar
2. Ambiente
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Fsico: el lugar de la entrevista debe ser confortable y sin ruidos.

Psicolgico: el clima de la entrevista de ver ameno y cordial.
3. Desarrollo de la entrevista
Contenido de la entrevista (aspecto material)
Comportamiento del candidato (aspecto formal)
4. Cierre de la entrevista
5. Evaluacin del candidato

Procesos o pasos a seguir

Necesidad de cobertura de un puesto
Definicin del perfil
Preseleccin de CV
Entrevistas individuales
Minuta (hoja en la cual se van anotando los datos que veo en el CV)
Previo a la entrevista
Tengo que conocer los objetivos de la organizacin = de la gerencia
Revisar el perfil y la solicitud del postulante
Elaboramos preguntas bsicas
Organizacin del tiempo y la preparacin del ambiente 30 40 (puesto de mediana
jerarqua)
conocer el nombre de la persona (es muy importante)
buscar en persona al candidato en la sala de espera
saludar cordialmente y presentarse por el nombre (RR.HH.)
asegurarse de que la persona se sienta bien y se vea bien (tener despejado el escritorio,
nada que moleste)
Hay que explicar el propsito de la entrevista y como es el proceso de eleccin
Hablar claro pero no demasiado fuerte
Adoptar una posicin cmoda y cambiarla de vez en cuando
Nosotros somos quienes debemos facilitar la comunicacin
Decirle a la persona que los datos van a ser tratados con la confidencialidad posible
Aislar las cuestiones emocionales (no involucrarse con los problemas de la persona a la que
estamos entrevistando)
Mantener la distancia justa (por ej. si tiene la misma edad cmo voy a ser, confianzudo o
serio?

Conceptos
Formular preguntas de comprensin, sencillas y concretas
Ejecutar 1 sola pregunta a la vez
Evitar preguntas que condicen la respuesta
Distintos tipos de preguntas:

Cerradas
La
respuesta
es
SI o NO
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Usted puede tener en cuenta

de adems:
sondeo La mirada
abiertas La posicin corporal
Los gestos

Provocado Hipotti
ras cas

No son
aconsejables
Desarrollo
Terminar un tema antes de pasar al prximo
Alentar al postulante a explayarse sobre diversos aspectos de su vida, como actividades
sociales, hobbies, trabajo y universidad
Escuchar atentamente, brindando al entrevistado la posibilidad de expresar toda su
respuesta
Evitar la dispersin del candidato
Repetir lo que el candidato dice es una tcnica para estar seguro de haber comprendido
bien
Tomar rutas de lo relevante para despus de la entrevista
Cierre
Amable y dejando en claro los pasos siguientes = si usted no los conoce, aclarar el tiempo
que ser necesario para tener una respuesta.
Evite
Hablar demasiado. Si habla ms del 30% est exagerando
Distraerse
Interrumpir al candidato a menos que deba hacerlo
Intimidar al candidato
Dejar que sus gesticulaciones distraigan al candidato
Sentarse absolutamente quieto
Hablar de usted mismo
Manifestar acuerdo o desacuerdo
Tratar de completar complicadas listas durante la entrevista
Las interrupciones en persona o por telfono, no pueden tolerarse
Ser demasiado enftico

Entrevistas individuales
Quines entrevistan? Cuntas entrevistas generalmente hay?
1. rea de empleos / RRHH
2. Persona que necesita cubrir la posicin
3. El jefe de la persona que necesita cubrir la posicin
Lo que no debe olvidar
 RECURSOS HUMANOS
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Detectar las situaciones difciles (problemas que tuvo que afrontar la persona, como los
resolvi. Estar atentos a su narracin)
Despejar baches de tiempo
Indagar las razones por las que el entrevistado se fue de cada trabajo
Las motivaciones de cambio
La remuneracin = diferentes formas de preguntar sobre ste tema cuando suponemos que
el candidato no quiere decir directamente la remuneracin que percibe o que espera
Expectativas del postulante, lo que dice y lo que no
Factores generales de evaluacin:
Claridad conceptual
Capacidad de expresin oral
Disponibilidad para el cambio
Resolucin de problemas
Compromiso personal laboral
Estabilidad emocional, serenidad
Confiabilidad
Capacidad de concrecin
Iniciativa y empuje directivo
Enfoque empresarial y de negocio
Capacidad de trabajo a presin
Trabajo en equipo
Autoridad y conduccin liderazgo
Antecedentes laborales y profesionales