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2 Modelo de Gerencia Estratgica

FORMULACIN DE LA ESTRATGIA

Marco de Formulacin de Estrategias

Las organizaciones necesitan estrategias que les indiquen cmo lograr los
objetivos y cmo luchar por la misin de la organizacin. "La creacin de la
estrategia se refiere a los cmo: cmo alcanzar las metas de resultados, como
vencer a los rivales, cmo buscar y mantener la ventaja competitiva, cmo
fortalecer la posicin empresarial a largo plazo de la organizacin. La estrategia
general de una organizacin y el plan de accin directivo surgen de un patrn de
acciones ya iniciado y de los planes que tienen los directivos para dar nuevos
pasos. Al formular una estrategia a partir de muchas opciones posibles, el
estratega fragua respuestas para los cambios en el mercado, busca nuevas
oportunidades y sintetiza diferentes enfoques que se han tomado en diferentes
ocasiones y en distintas partes de la organizacin.

La estrategia de una organizacin evoluciona con el tiempo. Sera muy difcil

encontrar una organizacin dnde se hubiera concebido la estrategia por
adelantado y se hubiera seguido de manera exacta durante un largo periodo de
tiempo. Como regla, las organizaciones revisan sus estrategias como respuesta a
cambios en la organizacin o en el entorno (ambiente externo). La naturaleza
desconocida e imprescindible de la competencia y del cambio en el mercado hace
que sea imposible prever y planear todo con anticipacin. Siempre hay algo nuevo
a lo que se tiene que reaccionar y alguna nueva ventana estratgica que se est
abriendo. sta es la razn por la cual la tarea de utilizar estrategias es continua y
por qu incluye tanto revisin y nuevas consideraciones e iniciativas estratgicas
novedosas para perfeccionar o modificar la estrategia vigente.

Las estrategias debern establecerse a los niveles corporativos, de negocio y

funcionales. La administracin debe desarrollar y evaluar estrategias alternativas,
y seleccionar un conjunto de stas que sea compatible en cada nivel y que permita
que la organizacin pueda obtener la mejor ventaja de sus recursos y de las
oportunidades existentes en el ambiente.

El paso que consiste en la formulacin de las estrategias est completo cuando la

administracin desarrolla un conjunto de estrategias que le darn a la organizacin
una ventaja competitiva. Esto es, la administracin tratar de darle a la
organizacin una posicin que le permita ganar una ventaja relativa sobre sus
rivales. Esto requiere una cuidadosa evaluacin de las fuerzas competitivas que
dictan las fuerzas de la competencia dentro de la actividad industrial en la
organizacin opera. Los administradores de xito seleccionarn estrategias que
les otorguen a sus organizaciones la ventaja competitiva ms favorable; despus
tratarn de sostener dicha ventaja en el curso del tiempo.
 EJECUCIN DE LA ESTRATGIA

El trabajo de ejecucin de la estrategia consiste en traducir los planes en acciones

y lograr los resultados deseados, la prueba de la implantacin exitosa de la
estrategia es saber si el rendimiento real de la organizacin concuerda con los
objetivos definidos en el plan estratgico o lo supera. Un menor rendimiento enva
seales de una estrategia dbil, una implantacin dbil, o ambas.

Al decidir cmo implantar la estrategia, los gerentes deben determinar cules son
las condiciones internas necesarias para realizar con xito el plan. A continuacin,
se deben crear estas condiciones tan rpidamente como sea prctico. El proceso
incluye la creacin de una serie de ajustes severos:

- Entre la estrategia y la estructura de la organizacin.

- Entre la estrategia y las capacidades y habilidades de la organizacin.
- Entre la estrategia y las asignaciones presupuestarias.
- Entre la estrategia y las polticas, los procedimientos y los sistemas de apoyo
interno.
- Entre la estrategia y la estructura de recompensas.
- Entre la estrategia y la cultura corporativa.

Cuanto ms severos sean los ajustes, ms poderosa ser la implantacin de la

estrategia y ms probable ser que se pueda lograr el rendimiento esperado.

La ejecucin de la estrategia no es solo funcin de la alta gerencia; tambin es un

trabajo de todo el equipo gerencial. Todos los gerentes funcionan como
implantadores de la estrategia en sus reas respectivas de autoridad y
responsabilidad. Todos los gerentes tienen que considerar qu acciones
emprender en sus reas para lograr los resultados planeados; todos necesitan un
programa de acciones.

Los tres principales componentes de la construccin de la organizacin son:

1. Decidir cmo organizar y cmo debe quedar el organigrama.

2. Desarrollar las habilidades y capacidades necesarias para realizar con xito la
estrategia.
3. Colocar las personas adecuadas en los puestos clave.

Todas las estructuras de la organizacin tienen ventajas y desventajas

estratgicas; no existe una mejor forma de organizar. Al elegir una estructura, el
principio bsico consiste en convertir a las actividades cruciales para la estrategia
en los principales bloques, mantener sencillo el diseo y colocar la autoridad para
la toma de decisiones en las manos de los gerentes que estn ms cercanos a la
accin. Las estructuras de organizacin funcional y geogrfica se adaptan bien a
las compaas que persiguen la diversificacin relacionada. Las estructuras de
unidades de negocio descentralizadas son adecuadas para las compaas que
persiguen la diversificacin no relacionada. Los equipos de proyectos, las fuerzas
de trabajo y los equipos de innovacin tambin pueden ser tiles para los
mecanismos de la organizacin en el manejo de iniciativas estratgicas
temporales o nicas.

Los otros dos aspectos de la construccin de la organizacin (desarrollo de

capacidades y contratacin de los puestos clave) son tan importantes como el
ajuste entre la estructura y la estrategia. Las acciones dirigidas al desarrollo de las
capacidades que apoyen a la estrategia y a la creacin de una capacidad
caracterstica no slo fortalecen la ejecucin de la estrategia sino que tambin
ayudan a construir una ventaja competitiva. La seleccin de la gente adecuada
para los puestos clave tiende a ser uno de los primeros pasos en la implantacin
dela estrategia porque brinda un complemento a los gerentes capaces para que la
puedan poner en operacin y que funcionen bien.

Una parte crucial del proceso de implantacin es la reestructuracin del

presupuesto para que otorgue un mayor apoyo a la estrategia, porque cada unidad
de negocio necesita contar con la gente, el equipo, las instalaciones y otros
recursos necesarios para cumplir con su parte del plan estratgico (Sin excederse
de lo que realmente necesita!). Con frecuencia, la implantacin de la estrategia
incluye el cambio de recursos de un rea a otra, reducindolos en las unidades
que tienen exceso de personal y de fondos y aumentndolos en las cruciales para
el xito estratgico.

Una tercera tarea clave en la ejecucin es el desarrollo de algunos sistemas de

apoyo necesarios: polticas y procedimientos que establezcan los tipos deseados
de conducta, sistemas de informacin que proporcionen de manera oportuna
informacin crucial para la estrategia y cualquier sistema de inventarios,
administracin de materiales, servicio a clientes, contabilidad de costos, as como
otros sistemas administrativos necesarios para que la organizacin tenga una
importante capacidad de ejecucin de la estrategia.

EVALUACIN DE LA ESTRATGIA
En muchas organizaciones, simplemente una valoracin sobre la efectividad en
que se desempea una empresa. Han aumentado los activos de la firma?, Ha
experimentado la organizacin un aumento de rentabilidad?, Se han
incrementado las ventas?, Han aumentado los niveles de productividad?, Han
subido los mrgenes de utilidad?, La tasa de retorno de la inversin, as como las
tasas de ganancia por accin? Ciertas empresas mencionan que su estrategia
debe ser correcta en caso de que las respuestas a estos tipos de preguntas sean
afirmativas. La estrategia o estrategias, es posible que sean correctas; sin
embargo este tipo de razonamientos puede resultar engaoso puesto que la
evaluacin de estrategias debe tener un enfoque a corto y largo plazo.

CRITERIOS PARA LA EVALUACIN DE ESTRATEGIAS

COHERENCIA. En caso de que los problemas gerenciales continen, a pesar de

efectuar cambios en el personal y en los casos de que ellos tiendan a ser basados
en temas y no en la gente, entonces es posible que las estrategias sean
incoherentes. En caso de que el xito para un departamento de la empresa
signifique o se interprete como un fracaso para otro departamento entonces es
posible en que las estrategias sean inconsistentes. En caso de que los problemas
y asuntos relacionados con la poltica de la firma siguen llegando hasta las altas
esferas de la empresa para ser resueltos, entonces es posible que la estrategia
sea incoherente.

CONSONANCIA. Se refiere a las necesidades de que las estrategias analicen

conjuntos de tendencias, as como tendencias individuales en la evaluacin de
estrategias; una estrategia debe representar una respuesta adoptiva al medio
externo y a los cambios crpticos que ocurran en l. Surge una dificultad al cotejar
los factores internos y externos claves de una empresa en la formulacin de
estrategias, la mayor parte de las tendencias son el resultado de interacciones
entre otras tendencias. Como ejemplo el auge del negocio del ciudadano diurno de
nios fue producto de la combinacin de muchas tendencias que incluan una
elevacin de nivel promedio de educacin, mayor inflacin y un incremento de la
participacin femenina en la fuerza de trabajo. As, mientras que las tendencias
econmicas y demogrficas simples puedan parecer constantes durante muchos
aos, es posible que un oleaje de cambio ocurra a nivel de interaccin.

FACTIBILIDAD. Una estrategia no debe de exigir demasiado de los recursos

disponibles, ni producir problemas adicionales insolubles. La prueba definitiva de
la estrategia consiste en su factibilidad o sea Puede la estrategia llevarse a cabo
dentro del contexto de los recursos fsicos, humanos y financieros de la firma? Los
recursos financieros de una empresa son fcilmente cuantificables y normalmente
la primera limitacin con respeto a la cual se evala una estrategia se olvida con
frecuencia, por ejemplo que son posibles los enfoques innovadores con respecto a
las finanzas. Una limitacin ms rgida pero menos cuantificable con respecto a la
seleccin de estrategias es la que imponen las capacidades individuales y
organizativas. En el proceso de evaluacin de una estrategia es de gran
importancia analizar si la organizacin ha demostrado en el pasado poseer las
habilidades, destrezas y talentos necesarios para llevar a cabo una estrategia
dada.

VENTAJA. Una estrategia debe prever la creacin y/o mantenimiento de una

ventaja competitiva en un rea seleccionada de actividad. Las ventajas
competitivas son normalmente el resultado de superioridad en una de las tres
reas siguientes: recursos, destrezas o posicin. La idea de que el despliegue
adecuado de nuestros recursos pueda incrementar su efectividad combinada es
familiar para las expectativas de la empresa

RETROALIMENTACIN

En el proceso de planeacin existe un complejo grupo de ciclos de

retroalimentacin, que una de las diferentes partes. Esto tiene por ventaja que por
medio de esta coordinacin, vialidad y balance, un sistema de optimizacin puede
lograr un mnimo costo de esfuerzos y de tiempo.