Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
CAPITULO II
Un ensamble de partes unidas por inferencia y que se lleva a cabo por las
empresas para lograr as los objetivos de la misma. 2
1
Menschel Richard F., Management By System, McGraw-Hill, p. 10
2
Place, Irene, Business Report Administrative Analysis, Michigan, p. 28
3
Hall, Artur D., Ingeniera de Sistemas, Limusa, p. 94
4
Guillermo, Gmez Ceja, Sistemas Administrativos, McGraw-Hill, 1994, p. 3
27
METODOS
PROCEDIMIENTOS
PROGRAMAS OBJETIVO
OBJETIVOS COMUN
SISTEMAS FUNCIONES
ACTIVIDADES
TAREAS
a) Sistemas determinsticos.
Aquel en que las partes interactan en forma completamente
predecible.
d) Sistema determinista.
Excesivamente complejo; para el caso se puede mencionar el
astronmico, puede ser descrito en cierta forma o en detalle, sin
importar que tan complejo sea.
e) Sistema probabilstico.
En este no se puede dar una prediccin exacta y detallada, sino que
slo puede decir su probabilidad en determinadas circunstancias; en
ocasiones un sistema debe ser descrito en formas y tiempo diferentes,
dependiendo de lo que se quiere decir.
30
h) Sistemas fsicos.
Estos tratan con herramientas, maquinarias, equipos y en general con
objetos o artefactos reales.
i) Sistemas abstractos.
En este todos los elementos son conceptos, lenguajes, sistemas de
nmeros y otros.
j) Sistemas concretos.
Son los que por lo menos dos de sus elementos son objetos.
Subsistema y Suprasistema.
Cada elemento del sistema puede tener como subsistema y los
suprasistemas como subsistemas del sistema. Ejemplo: podra ser la
naturaleza donde existen varios elementos, como son: animales,
vegetales, agua, etctera, todo el medio vendra siendo un subsistema del
sistema total que es la naturaleza. La naturaleza viene a ser un
subsistema del sistema total (suprasistema) y ste, a su vez un subsistema
del sistema planetario.
b) Procesador.
Es el componente que transforma el estado original de los insumos o entrada,
en productos o salidas.
c) Productos.
Son las salidas o la expresin material de los objetivos de los sistemas; son
los fines y las metas del sistema.
32
d) Regulador.
Es el componente que gobierna todo el sistema, al igual que el cerebro en el
organismo humano.
e) Retroalimentacin.
Los productos de un sistema pueden constituir insumos del contexto o
sistema superior; mediante la retroalimentacin, los productos inciden en el
sistema superior, el cual genera energa a travs de los insumos que vuelven
a entrar en el sistema para transformarse nuevamente en productos o salidas.
Figura No. 3
AMBIENTE
REGULADOR
INSUMOS PRODUCTOS
PROCESADOR
A A
M M
BI BI
E E
N N
T T
E E
RETROALIMENTACION
Todo sistema debe poseer principios que conlleven a una ejecucin prctica, lo
cual constituir una aplicacin de los mismos en una forma ordenada y coherente.
4. El papel que juegan las partes depende del propsito para el cual existe el
todo.
7. La totalidad debe empezar como una premisa y las partes, as como sus
relaciones, debern evolucionar a partir del todo.
34
5
http://www.outsourcing.com
6
Maestra en Administracin y de Empresas, Poltica de Empresa II, Prof. Encarnacin Ramos, Ciclo I/98
7
http://sedesur.uanarino.edu.co/-accesod/outsour.htlm
35
8
www.yacambu.edu.ve/outsourcing.htm
9
http://sedesur.uanarino.edu.co/-accesod/outsour.htlm
14
http://sedesur.uanarino.edu.co/-accesod/outsour.htlm
9
Brian Rothery Ian Robertson. Outsourcing. La Subcontratacin, Editorial Limusa, 1997
36
Esto obviamente implica que las empresas que estn delegando o transfiriendo
ese trabajo a los proveedores externos se preocupen ms por lograr ventajas
competitivas con el fin de adecuarse a las exigencias del ambiente y
necesariamente buscar la maximizacin de los recursos para alcanzar los
objetivos previamente fijados por la direccin.11
a) Outsourcing de Produccin.
La externalizacin de las operaciones de produccin por parte de una
organizacin viene determinada fundamentalmente por la variable flexibilidad,
entendida sta como la aptitud que la empresa toma de forma muy rpida
para hacer frente, por ejemplo, a variaciones de demanda, sin sufrir por ello
una disminucin de algunas de sus cualidades competitivas ms importantes
ya sea en trminos de costos, calidad o plazo de entrega.
Por este motivo, las empresas hoy en da se basan en una capacidad
productiva que podramos denominar extensible, ya no slo de la empresa
principal sino de la utilizacin conjunta de recursos productivos de las
empresas que participan de una manera u otra en las etapas sucesivas de la
cadena de transformacin industrial.
12
http://sedesur.uanarino.edu.co/-accesod/outsour.htlm
39
d) Outsourcing Tecnolgico.
Transferir todo o una parte de la gestin tecnolgica evitando esfuerzos en
actividades que no son parte del ncleo de su negocio y a partir de ah
dedicarse a actividades estratgicas para obtener una mejor relacin calidad /
precio. Con el Outsourcing tecnolgico se obtiene la posibilidad de elegir la
mejor alternativa disponible en el mercado, mayor capacidad tecnolgica,
infraestructura a nivel mucho ms amplio, experiencia multicliente,
profesionales ms especializados, enfocados al servicio tecnolgico, no a la
venta de equipos y ventajas de costos por economa de escala.
e) Outsourcing de Administracin.
El entorno de negocio actual es cada da ms exigente con las
organizaciones, requirindoles un mayor nivel de competencia que las obliga
a actuar permanentemente sobre la eficiencia de sus operaciones.
40
5. Decisin
de la Subcontratacin de Servicios(Outsourcing).
Figura No. 4
OUTSOURCING
BAJA
EFICIENCIA
INTERNA INSOURCING
CRITICAS NO CRITICAS
ALTA
COMPETENCIA
Fuente: Revista. La Problemtica del Outsourcing (pg. 90) Universidad Autnoma de Madrid. Autor F. Casani Fernndez de
Navarra
41
Aquellos procesos que no son crticos en los resultados del negocio y donde la
organizacin interna tiene un alto nivel de competencia y vayan a continuar
siendo estratgicos en el futuro, no son los apropiados para realizar Outsourcing.
Los procesos que no son crticos en el objetivo final del negocio o que se prev
que no vayan a hacerlo, es conveniente delegarlos en una organizacin
especializada, que los pueda considerar por s mismo como estratgicos y
maximizar as su contribucin al resultado global del negocio.
13
Revista. La Problemtica del Outsourcing, Op. Cit. pag. 90
14
FedepricapAECIFusades. Proyecto Bolsas de Subcontratacin IndustrialBSpara el Sector Metal Mecnica de El
Salvador y Costa Rica
42
1- Precio: especificar las tarifas de todos los posibles servicios, incluso para
los que inicialmente no se vayan a utilizar.
15
Maestra en Administracin y de Empresas, Op. Cit, p. 12
44
FASE 0------Inicio.
En esta fase se toma la decisin administrativa inicial sobre:
Organizacin
del cliente Transferencia de la Responsabilidad Contratista
16
Michael Hammer & James Champy, Reingeniera, Editorial Norma, 5. Reimpresin, 1994, p. 34
50
17
Morris Daniel y Blandon Joel, Edit. Mc Graw-Hill, Internacional Colombia, 1994, p. 15
18
Morris Daniel y Blandon Joel, Op. Cit. 16
19
Manganelly, Raymond L.; Klein, Mark. Cmo hacer Reingeniera, Edit. Norma, 1. Ed., 1995. P. 8
51
b) Concepto de Proceso.
Para que todo proceso se lleve a cabo, se debe poseer objetivos bien definidos
y acordes con los intereses de la organizacin.
20
Reingeniera de procesos de negocios. Henry J. Jhohanson, William A. Wheelek, Limusa, 1. Ed. 1994., p. 5
21
Michael Hammer y James Champy, Op. Cit. p. 37
22
Manganelly, Raymond L.; Klein, Mark., Op. Cit. p. 11
52
Etapa 1: Preparacin.
Su propsito es movilizar, organizar y estimular a las personas que van a realizar
Reingeniera. Esta etapa producir un mandato de cambio, una estructura
organizacional y una constitucin para el equipo, finalmente un plan de accin.
54
Etapa 2: Identificacin.
Etapa 3: Visin.
Etapa 5: Transformacin.
Su propsito es realizar la visin del proceso, esta etapa final produce versiones
piloto y de produccin completa de los procesos rediseados y mecnicos de
cambio continuo.
55
1
Preparacin 4A:
Diseo Tcnico
5
Transformacin
4B:
Solucin Diseo
Social
3
2 Visin
Identificacin
23
Brian Rothery Ian Robertson, Op. Cit., p. 18
24
Brian Rothery Ian Robertson, Op. Cit., p. 18
56
Qu es la estructura?.
- Complejidad.
- Formalizacin.
La formalizacin denota hasta que punto los puestos de una organizacin estn
estandarizados. Si un trabajo muestra gran formalizacin, su titular tiene un
mnimo de libertad respecto a lo que ha de hacerse, cundo hay que hacerlo y
cmo se har. Cabe suponer que los empleados manejen siempre los datos de
entrada en la misma forma, produciendo as los mismos resultados.
58
- Centralizacin.
En algunas empresas los ejecutivos de alta gerencia toman las decisiones. Los
gerentes de nivel inferior se limitan a cumplir con las directivas de aquellos. En el
otro extremo encontramos organizaciones donde la toma de decisiones recae
sobre los gerentes ms cercanos a la situacin. Al primer caso se le llama
centralizacin; al segundo, descentralizacin.
No hay empresa que no cuente con una Estructura Organizacional la cual impone
polticas, reglas y procedimientos que ayudan a coordinar las actividades que
ocurren diariamente dentro de la misma, pero al mismo tiempo limitan la libertad
del empleado.
25
Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Conceptos, Controversias y aplicaciones, 3. Ed., Prentice Hall,
1987, p. 5
59
Es por ello que al tener claro como funciona la Estructura Organizacional de una
empresa puede apreciarse el ritmo de trabajo que los empleados adoptan, es
decir, si realmente el empleado se siente cmodo dentro de la empresa y no
restringido como suele ocurrir muchas veces por la misma.
Estructura mecanicista.
Se caracteriza sta por gran complejidad (sobre todo por fuerte diferenciacin
horizontal), mucha formalizacin, una red limitada de informacin (casi siempre
una comunicacin descendente) y escasa participacin de los miembros de bajo
nivel en la toma de decisiones. Esta estructura es rgida, se basa en la autoridad
y en una jerarqua bien definida para facilitar la coordinacin.
60
Estructura orgnica.
Tiene poca complejidad y formalizacin, posee una amplia red de informacin
(por medio de la comunicacin lateral, ascendente y descendente) y supone una
buena participacin en la toma de decisiones.
Estructura burocrtica.
Sirve para describir ciertas organizaciones. La estructura burocrtica presenta la
mayor parte de las caractersticas propias del modelo mecanicista.
- Posibilidad de seguir una carrera. Los empleados deben seguir una carrera
dentro de la organizacin. A cambio de ese compromiso profesional, se les
da empleo permanente, es decir, no pierden su trabajo an cuando ya no
sean muy eficientes o sus habilidades se tornen obsoletas.
Estructura simple.
La generalidad de las organizaciones pequeas, o de las que apenas comienzan
utilizan la estructura simple. Las estructuras simples se caracterizan
principalmente por lo que no son, no por lo que son.
No son complejas, tienen poca formalizacin y la autoridad est centralizada en
una sola persona. En general, son ms orgnicas que mecanicistas.
62
Estructura funcional.
La caracterstica distintiva de esa estructura consiste en que se agrupan las
especialidades ocupacionales semejantes y afines. Actividades como
mercadotecnia, contabilidad, fabricacin y personal se agrupan bajo un jefe
funcional que reporta a oficinas centrales.
Estructura matricial.
La matriz combina las estructuras funcionales y de producto. En teora procura
aprovechar las ventajas de ambas y evitar sus deficiencias.
63
9.3 Benchmarking.
Dicha tcnica proporciona medidas y objetivos realistas para cada uno de los
procesos dentro las organizaciones, ya sea esta manufacturera o de servicio,
as como organizaciones grandes o pequeas.
a) Concepto de Benchmarking.
26
Michael Spendolini, Benchmarking, Editorial Norma, 1a. edicin, 1994 Colombia, p. 5
27
Robert J. Boxwell Jr., Benchmarking para competir con ventaja, McGraw-Hill, 1995, p. 15
64
28
John Macdonald y Steve Tanner, Cmo entender el Benchmarking en una semana, Editorial Panorama, 1.Ed.,
1998.,
p. 7
65
Es all donde el Benchmarking surge como esa alternativa estratgica para llegar
a cabo dicho fin, ya que se logra una excelente fuente de ideas de negocios,
nuevos productos, procesos de trabajo y formas de manejar los recursos de la
empresa, adems de que es una ayuda para identificar las mejores prcticas
empresariales.
Topo proceso para que se de con efectividad debe poseer principios bien
definidos y acordes con las necesidades de la organizacin, para el caso se
mencionan los siguientes:
6. Proporciona una fuente de informacin con respecto al giro que puedan estar
dando los participantes claves de mercado.
f) Etapas de Benchmarking.
El promotor del proyecto (el propietario del producto, proceso o servicio) debe
hacer un diagnstico de la empresa para identificar los factores crticos de xito,
es decir, aquellos factores claves e importantes que afectan el desarrollo de una
organizacin, con el fin de aplicar el Benchmarking en uno de los factores crticos
en que la empresa considera ms deficientes.
Tambin en esta etapa se identifican los clientes del Benchmarking que son
aquellas personas que participan en el intercambio de informacin del
Benchmarking.
68
Es decir, se debe hacer una retroalimentacin de todas las etapas para que este
proceso tenga el xito esperado.
En base a lo anterior la empresa debe tomar decisiones para introducir mejoras o
nuevos procesos de trabajo dentro de la organizaciones, despus se evala todo
el proceso para aplicarlo dentro de la empresa.
70
Determinar a que
se le va hacer
Actuar Formar un
Proceso equipo
de
Benchmarking
Recopilar y
analizar la
informacin
Identificar los socios
g) Tipos de Benchmarking.
2. Cooperativo:
Consiste en contactar con las empresas mejores en su clase que no sean
competidores directos en su rubro para compartir sus prcticas y procesos
asegurando de esta manera una retroalimentacin y una cooperacin mas
estrecha entre ellas.
3. Colaborador:
Un grupo de empresas comparten conocimientos sobre una actividad en
particular, esperando todas ellas mejoras basndose en lo que van a aprender.
4. Competitivo:
Significa medir sus funciones, proceso, actividades, productos o servicios
comparando con las competidores y mejorar los propios de forma que sean, en el
caso ideal los mejores en su clase.
29
http://www.barquisimeto.com/cielorojo/gerencia/ar0301.html
72
Por lo anterior, puede concluirse que las Nuevas Alianzas son acuerdos a los que
recurren las empresas para compartir recursos desarrollados y abundantes en
una empresa, y escasos en otra; tanto en el aspecto financiero y de personal,
como en las reas comercial, tcnica, tecnolgica, produccin, etctera.
Cabe mencionar que las alianzas toman diferentes formas; las mismas pueden ir
desde uniones breves e informales hasta fusiones y adquisiciones; stos son
esencialmente acuerdos donde organizaciones independientes comparten la
autoridad administrativa, establecen vnculos sociales, aceptan propiedad
conjunta, comparten riesgos, etctera.
30
Revista Entrepreneur: La Unin hace la fuerza: Una alianza estratgica para su negocio, p. 34
31
http://www.capitalallianc.com/spanish/AlianzasEstrategicas.htm
32
Charles C. Poirier y William F. Houser, Alianzas Empresariales para la Mejora Continua, Editorial Panorama, 1.
Ed.,
1994, p. 67
73
Las formas ms comunes en los ltimos aos que han caracterizado las alianzas
estratgicas son las "fusiones y adquisiciones"33.
33
http://www.camarasantiago.com/infocamara/n35a6/alianzas_estrategicas.htm
74
Las Nuevas Alianzas son acuerdos, que buscan ser un medio para agrupar y
obtener los recursos que una sola de las partes de la nueva asociacin sera
incapaz de reunir para responder con rapidez a los cambios competitivos
observados en muchas industrias. A su vez son instrumentos que permiten a los
socios compartir los potenciales riesgos, y a la vez, permiten combinar las
fortalezas de las partes.
Hoy en da, para lograr obtener xito en las empresas solamente se lograr
mediante fuertes inversiones en las plantas de produccin, adquisicin de nuevas
tecnologas o mejoramiento de logstica, investigacin, desarrollo y
comercializacin.
Sin embargo, es posible que una empresa por s sola no tenga recursos para
realizar estas inversiones y alcanzar la capacidad requerida para competir con
sus rivales extranjeros. Es por ello que las alianzas permiten a sus integrantes
cumplir con objetivos que les seran muy difciles, por no decir imposible, lograr
por s solos.
Alianza
Oportunidades
y Problemas
34
Brian Rothery Ian Robertson. Outsourcing. La Subcontratacin, Editorial Limusa, 1997, P.79
79
Esto podra tener poco potencial en algunas compaas pero un enorme potencial
en otra. Muchos gerentes ejecutivos y miembros del personal estn limitados
por la descripcin de sus puesto. El aplanamiento de las estructuras
organizaciones y la eliminacin de existencias reguladores han reducido esta
limitacin, pero un enfoque verdaderamente radical podra producir resultados
substanciales. Por ejemplo es posible que el jefe de diseo pudiera pasarse a
mercadotecnia, o el director de mercadotecnia a diseo?.
35
George Terry Principios de Administracin., Cecsa, Edi. Continental. 5. Impresin, 1981, P. 20
36
Agustn Reyes Ponce, Administracin de Empresas Teora y Prctica I Parte, Limusa, 30. Reimpresin. 1983, P. 26
41
Fundamentos de Marketing. William Stanton, Michael Etzel, Bruce Walker, 9. Ed., Ed. Mc Graw Hill, 1992, P 693
80
c) Caractersticas de la Administracin.
1. Su universalidad.
2. Su especificidad.
3. Su unidad temporal.
4. Su unidad jerrquica.
81
d) Etapas de la administracin.
Segn el autor Agustn Reyes Ponce la Administracin comprende dos etapas:
Previsin.
Planeacin.
Organizacin.
Se refiere a la estructuracin tcnica de las relaciones, que debe darse entre las
jerarquas, funciones y obligaciones individuales necesarias en un organismo
social para su mayor eficiencia. Comprende tres elementos:
Integracin.
Direccin.
Control.
Sintetizando se puede decir que aunque existe una estrecha relacin ente los
seis elementos, puede definirse ms claramente as:
e) Principios de la Administracin.
38
Jos Mara Melgar Callejas, Ciencias Auxiliares del Mercadeo, Enero 2000, p. 30
87
Los objetos, las personas o las situaciones cargadas de valencia positiva tienden
a atraer al individuo, en tanto que los de valencia negativa tienden a causarle
repulsin o alejamiento.
La atraccin es una fuerza o vector que se dirige hacia el objeto, hacia la persona
o hacia la situacin en tanto que la repulsin es una fuerza o vector que impulsa
a alejarse, intentando escapar del objeto, de la persona o de la situacin.
C. COMERCIALIZACION.
Fuente: William
Fines J. Stanton, MichaelPrincipios
de la dcada J. Etzel, Bruce J. Walker, Op. Cit., p. Mediados
de la dcada 5 de la Dcada desde 1800
2. Conceptualizacin
de 1930 Bsica.
dcada de 1950 1990
90
2. Conceptualizacion Basica.
39
Philip Kotler, Mercadotecnia, Prentice Hall, 3a. Ed., 1989. P.5
40
Peter D. Bennet, Diccionario Trminos de Marketing, Ed. American Association, Chicago, 1988, p. 115
41
E. Jerome Mc Carthy, William D. Perreault, Comercializacin, El Ateneo. 8a. Ed., 1987. P.7
91
Mercadotecnia Ventas
- El inters se centra en los Vs. - El inters se centra en el
deseos de los consumidores. producto.
42
E. Jerome Mc Carthy, William D. Perreaul, Op.Cit. P. 8
43
Philip Kotler, Op. Cit. P. 7
44
Philip Kotler, Op. Cit. P.7
45
William J. Stanton, Michael J. Etzel, Bruce J. Walker, Op. Cit., p. 5
92
3. Importancia de la Mercadotecnia.
4. Objetivos de la Mercadotecnia.
a) Satisfacer las necesidades y deseos del consumidor.
b) Brindar al consumidor productos y servicios sin promocin alguna.
c) Satisfacer los gustos y preferencias del consumidor.
5. Mezcla de Mercadotecnia.
5.1 Producto.
a) Concepto de Producto.
46
Fuente: William J. Stanton, Michael J. Etzel, Bruce J. Walker, Op. Cit., p. 35
95
Madurez
Desarrollo o
y Saturacin
Crecimiento
Declinacin
Lanzamiento
Consumo.
Se han creado con la intencin de que los usen los consumidores de los
hogares para fines no relacionados con negocios. Entre ellos estn:
- Bienes de comparacin.
El consumidor, durante el proceso de seleccin y compra, compara
caractersticamente de acuerdo con la idoneidad, calidad, precio y estilo.
- Bienes de especialidad.
Bienes con caractersticas o identificacin de marca muy especiales;
estn destinados a un grupo selecto de compradores a quienes no les
importa mucho el precio.
- Bienes no buscados.
Bienes que el consumidor conoce o desconoce, pero que no piensa
normalmente adquirir.
Negocio.
- Materia prima
- Materiales y piezas de fabricacin
- Instalaciones
- Equipo accesorio
- Suministros de operacin
98
5.2 Precio.
a) Concepto de Precio.
Es la cantidad de dinero que se cobrar por un producto o servicio, o suma de
los valores que el consumidor intercambia por el beneficio de tener o usar
productos o servicios47.
Factores Internos:
- Objetivos de mercadotecnia.
- Estrategias de la mezcla de mercadotecnia.
- Costos.
- Ciclo de vida del producto.
- Consideraciones empresariales.
Factores externos:
- El mercado y la demanda.
- La competencia y otros factores ambientales.
47
Fuente: William J. Stanton, Michael J. Etzel, Bruce J. Walker, Op. Cit., p. 264
99
5.3 Plaza.
a) Concepto de Plaza.
Son todas las diversas actividades de la compaa para que el producto llegue
a los consumidores meta.48
48
Fuente: William J. Stanton, Michael J. Etzel, Bruce J. Walker, Op. Cit., p. 337
100
Canal de un nivel.
Contiene un intermediario, en los mercados de consumo ste es
tpicamente un detallista.
c) Intensidad de la distribucin.
Distribucin intensiva.
El vender el producto en tanto puntos como sea posible.
Distribucin exclusiva.
El otorgar a un nmero limitado de detallistas el derecho exclusivo de
distribuir el producto de una compaa en sus territorios.
Distribucin selectiva.
La utilizacin de ms de un punto de venta, pero no de todos lo
intermediarios dispuestos a ofrecer los productos de una compaa.
5.4 Promocin.
a) Concepto de Promocin.
49
Fuente: William J. Stanton, Michael J. Etzel, Bruce J. Walker, Op. Cit., p. 450
103
b) La Mezcla Promocional.
Publicidad.
Es un tipo de comunicacin masiva pagada en la que se identifica con
facilidad al patrocinador. Las formas ms comunes son la transmisin (por
televisin y radio) y la impresin (peridicos y revistas).
La Venta Personal.
Es la presentacin que hace el representante de la organizacin vendedora
de un producto a un posible cliente. En todos los negocios se gasta ms
dinero en la venta personal que en cualquier otra forma de promocin.
La Promocin de Ventas.
Se ha diseado para complementar la publicidad y coordinar la venta
personal. En la promocin de ventas se incluyen actividades como los
concursos para los vendedores y consumidores, las ferias comerciales, las
exhibiciones en las tiendas, las muestras, los premios y los cupones.
Fondos Disponibles.
Independientemente de cul sea la mezcla promocional ms deseable,
la cantidad de dinero de que dispone para ella constituye su
determinante definitivo.