INDICE

Contenido
Enfoque sistmico de la organizacin.......................................................................2
Qu es un sistema?............................................................................................. 2
La teora de sistemas:........................................................................................... 3
Qu es una organizacin?.................................................................................... 3
Estructura de la organizacin, tecnologa, recursos:...................................................4
Cules son los recursos de una organizacin?...........................................................4
Funcionamiento de la organizacin:........................................................................5
Funciones de tarea y funciones administrativas:.........................................................5
Eficiencia y eficacia.............................................................................................. 7
La teora X y la teora Y de McGregor.....................................................................8
Teora X............................................................................................................. 9
Teora Y........................................................................................................... 11
Teora Z........................................................................................................... 12
Los sistemas de administracin de las organizaciones humanas...................................13
Sistemas administrativos..................................................................................... 17
Enfoque Sistemtico y Situacional de la Administracin............................................17
Carcter Multivariado de la ARH.........................................................................18
El Carcter Situacional de la ARH........................................................................20
OBJETIVOS DE LA ARH................................................................................... 23
Bibliografa...................................................................................................... 24
 Modelo sistmico para la administracin de
personal y organizacin de las funciones.
Enfoque sistmico de la organizacin es un conjunto de elementos, partes u rganos
dinmicamente relacionados en interaccin que desarrollan una actividad para lograr un
objetivo o propsito en comn, y el enfoque no es ms que el estudio interdisciplinario del
debate civil, la dialctica parlamentaria, el dialogo, la conversacin y la persuasin. En si
estudia la lgica, las reglas de inferencia y las reglas de procedimientos.

Enfoque sistmico de la organizacin

El enfoque sistmico en la Administracin de Recursos Humanos puede
descomponerse en tres niveles de anlisis:
1) Nivel de comportamiento social o bien conocido como macro sistemas el cual
permite visualizar la compleja interaccin entre este (ambiente y esta sociedad)
2) Nivel de comportamiento organizacional: como tal el sistema, el cual visualiza la
organizacin como una totalidad.
3) Nivel de comportamiento individual: el cual permite conocer al individuo (intereses,
motivacin, aprendizaje, etc.).
Dentro de cada uno de estos niveles no implica ms que hablar de una relacin o
cohesin existente entre el ser humano y el medio ambiente, quienes estn en constante
cambio con la finalidad de obtener mayor productividad para el beneficio de la sociedad.

Qu es un sistema?
De acuerdo al autor Idalberto Chiavenato un sistema es un conjunto de elementos,
relacionados de modo dinmico, que desarrollan una actividad para alcanzar determinado
objetivo o propsito.
En si se dice que todo sistema lo que necesita son recursos, material, energa, los
cuales por lo general son obtenidos del medio ambiente que rodea al ser humano, y que a su
vez le permitir obtener de ellos lo que conocemos como insumos o entradas que
posteriormente sern procesados o transformados de tal manera que dar como resultado
salidas o recompensas a la organizacin.
Cabe destacar que todo sistema siempre funciona y gira entorno a un ambiente,
debido a que es un ciclo bsicamente en donde el medio ambiente da los materiales o
insumos necesarios para la existencia
Los sistemas pueden clasificarse de la siguiente manera: sistemas cerrados o
abiertos, los primeros se dan segn el modo como interactan con el ambiente; que a su vez
tienen pocas entradas y salidas para con el ambiente, es decir, no existe una correlacin
entre ambiente e insumos (es nula). Los segundos se refieren a los sistemas abiertos, estos

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son totalmente contrarios a los sistemas abiertos debido a que existe una estrecha relacin
entre el ambiente e insumos, es por ello que se le denomina orgnico porque existe una
relacin dinmica con el ambiente, donde se reciben insumos, los transforma y elabora
productos. Este tipo de sistemas modifica la estructura y procesos de sus componentes
internos con la finalidad de adaptarse al ambiente.

La teora de sistemas:
La teora de sistemas presenta un modelo conceptual que permite efectuar simultneamente
el anlisis y la sntesis de la organizacin en un ambiente complejo y dinmico. Retomando
lo anterior un sistema depender de que tanto nos puede proporcionar un ambiente para
obtener de este los beneficios que requiere la organizacin el cual se basa en el sistema
abierto donde lo ms importante son las entradas que pueden ser tanto personas, materiales
y dinero, entre otras que a travs de stas se transforman y elaboran diversos productos para
la sociedad en general.

Qu es una organizacin?
Idalberto Chiavenato describe a una organizacin como un sistema de actividades
conscientemente coordinadas, formado por dos o ms personas, cuya cooperacin recproca
es esencial para la existencia de aqulla:
Hay personas capaces de comunicarse,
Estn dispuestas a actuar conjuntamente y
Desean obtener un objetivo comn;

Sin estos tres elementos no podra darse en s una organizacin debido a que cada
uno de estos ayudan a que sea posible dicha relacin para una misma meta u objetivo en
comn.
Las organizaciones tienden a crecer a medida que prosperan, hecho que se refleja en
el aumento de personal. Para poder administrar esa mayor cantidad de personal, se
incrementa el nmero de niveles jerrquicos, lo cual produce un distanciamiento gradual
entre las personas con los objetivos individuales- y la cpula de la organizacin, con sus
objetivos organizacionales. Es por ello que se dice que entre ms personal mayores formas
de trabajo, pero siempre y cuando cada uno realice eficientemente las tareas que se le
asignen.
Las grandes organizaciones, tambin denominadas organizaciones complejas,
poseen ciertas caractersticas como: complejidad, anonimato, rutinas, estandarizadas para
procedimientos y canales de comunicacin, estructuras personalizadas no oficiales,
tendencia a la especializacin y la proliferacin de funciones y tamao. Algunos ejemplos
de organizaciones son: bancos y financieras, escuelas e instituciones, tiendas y comercio,
iglesia, hospitales y laboratorios, radio y televisin, clnicas, etc.

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Estructura de la organizacin, tecnologa, recursos:
A si mismo las organizaciones cumplen una doble funcin: por una parte la tcnica,
la cual est relacionada con la coordinacin del trabajo y la ejecucin de las tareas con la
ayuda de la tecnologa disponible; y por otra parte la social que se refiere a la manera de
interrelacionar a las personas, al modo de hacer trabajar juntas.
El sistema tecnolgico depende de los requerimientos tpicos de las tareas que la
organizacin ejecuta, los cuales cambian de acuerdo con la empresa y por las habilidades
exigidas para operar determinados modelos de mquinas, por los equipos y las materias
primas utilizadas y por la disposicin fsica de las instalaciones.
La tecnologa determina casi siempre las caractersticas de las personas que la
organizacin necesita: ingenieros y especialistas para la tecnologa computarizada, o mano
de obra para la ejecucin de construcciones civiles. Es decir, todo lo que como empresa u
organizacin necesita tener para que sus trabajadores trabajen a gusto y por lo tanto se
obtenga o habilidades exigidas para operar ptimos resultados (eficiencia y eficacia).
Modelo socio tcnico de Tavistock, Trist y colaboradores afirman que toda
organizacin consta de una combinacin administrada de tecnologa y de personas, de
modo que ambas se relacionan recprocamente. Este modelo consideraba a la organizacin
como un sistema el cual se divida en tres subsistemas principales:
1) sistema tcnico o de tareas
2) sistema general o administrativo
3) sistema social o humano
4)
Cules son los recursos de una organizacin?
Los cinco grupos de recursos pueden sintetizarse de la siguiente manera:

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Funcionamiento de la organizacin:
Las organizaciones surgen debido a que los individuos tienen objetivos que slo pueden
lograrse mediante la actividad organizada.
Desde esta perspectiva, los miembros de la organizacin estn conformados por:
Los gerentes y empleados (personal o capital humano que contribuye dentro de la
organizacin)
Proveedores
Clientes y usuarios (quienes harn ms grande la empresa)
El gobierno
La sociedad (a quienes se les vende el producto)

Funciones de tarea y funciones administrativas:

Cuando hablamos de los criterios de desempeo laboral hablamos sobre las funciones de
tareas las cuales implican valuar el anlisis de puestos que es el procedimiento que define el
contenido de un puesto en funcin de tareas y cualidades humanas, esto a su vez se divide
en dos perspectivas: por una parte:
1. PROCEDIMIENTO ORIENTADO A LA TAREA: donde se entiende el
puesto, examinando las tareas ejecutadas y tomando en cuenta lo siguiente:
Deberes
Obligaciones
Responsabilidades
Funciones

El anlisis del puesto funcional se da en dos tipos de informacin de la tarea:

A. qu hace un trabajador: es decir, procedimiento y proceso que emplea; y
B. cmo se realiza la tarea: es decir, la participacin fsica, mental o interpersonal
del trabajador en la tarea.
El propsito fundamental es especificar las tareas el cual se divide en tres:
a. Persona (como tal)
b. Datos (lo cual nos permite conocer ms acerca de la persona)
c. Cosas (factores que influyen en la persona para realizar sus funciones)
2. PROCEDIMIENTO ORIENTADO AL TRABAJADOR: Conjunto de
operaciones que identifica los atributos humanos en base a cuatro categoras:
Conocimiento: informacin especfica
Habilidades: destrezas para realizar tareas (innato).
Capacidades: atributos perdurables= capacidad cognitiva
Otras caractersticas: factores de personalidad (temperamento, extroversin,
experiencia, etc.).

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 Por lo que en si cada una de estas caractersticas nos permitirn conocer el personal
con el cual se est elaborando dentro de la organizacin nos ayudara a conocer cul es la
funcin de cada miembro que conforma la organizacin haciendo posible la productividad
tal cual es el objetivo principal de toda empresa funcional y para beneficio de la sociedad.
As como tambin es bsico saber cules son las funciones que deben realizar mis
empleados para as saber a quin me puedo dirigir y asignar la tarea correspondiente de
acuerdo al personal y situacin que se presente.
Y por ltimo es la sociedad misma quien define el crecimiento de una organizacin
independientemente del medio que nos rodea quien nos proporciona los insumos de
produccin, y como bien se mencionaba no termina este ciclo de ser as implica una
entropa negativa o bien un estancamiento, y dicha produccin seria nula como el sistema
cerrado.

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Eficiencia y eficacia
Toda organizacin debe considerarse simultneamente desde los puntos de vista de la
eficacia y de la eficiencia. Eficacia es una medida normativa del logro de resultados,
mientras que eficiencia es una medida normativa de la utilizacin de los recursos en los
procesos. En trminos econmicos, la eficacia de una organizacin se refiere a su capacidad
de satisfacer una necesidad de la sociedad mediante los productos (bienes o servicios) que
proporciona, mientras que la eficiencia es una relacin tcnica entre entradas y salidas. En
estos trminos, la eficiencia es una relacin entre costos y beneficios. Asimismo, la
eficiencia se refiere a la mejor forma (the best way) de hacer o realizar (mtodo) las cosas,
a fi n de que los recursos (personas, mquinas, materias primas) se apliquen de la forma
ms racional posible. La eficiencia se preocupa de los medios, mtodos y procedimientos
ms indicados que sean debidamente planeados y organizados, a fi n de asegurar la
utilizacin ptima de los recursos disponibles. La eficiencia no se preocupa de los fines,
simplemente de los medios. El alcance de los objetivos previstos no entra en la esfera de
competencia de la eficiencia; ste es un asunto relacionado con la eficacia.
En la medida en que el administrador se preocupa por hacer correctamente las cosas,
est ocupndose de la eficiencia (la mejor utilizacin de los recursos disponibles). Cuando
utiliza instrumentos para evaluar el alcance de los resultados, es decir, para verificar si las
cosas bien hechas son las que realmente se deben hacer, se est ocupando de la eficacia (el
logro de los objetivos mediante los recursos disponibles). A pesar de todo, la eficacia y la
eficiencia no siempre van de la mano. Una organizacin puede ser eficiente en sus
operaciones y no ser eficaz, o viceversa. Tambin puede no ser eficiente ni eficaz. Lo ideal
sera una empresa que sea eficiente y eficaz.

*Diferencia entre Eficiencia y Eficaz

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 *Relaciones entre Eficiencia y eficacia

La teora X y la teora Y de McGregor

Douglas McGregor distingue dos concepciones opuestas de administracin basadas en
presuposiciones acerca de la naturaleza humana: la tradicional (teora X) y la moderna
(teora Y). Veamos cada una de ellas:
1. Concepcin tradicional de la administracin: teora X
Se basaba en conceptos y premisas incorrectas y distorsionadas sobre la naturaleza humana,
la cual predomin durante dcadas en el pasado, a saber:
1. El hombre se motiva principalmente por incentivos econmicos (salario).
2. Como esos incentivos son controlados por la organizacin, el hombre es un agente
pasivo que debe ser administrado, motivado y controlado por la organizacin.
3. Las emociones humanas son irracionales y no deben interferir en el inters propio
del individuo.
4. Las organizaciones deben y pueden planearse de manera que el sentimiento y sus
caractersticas imprevisibles puedan neutralizarse y controlarse.
5. El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado mediante incentivos
externos.
6. Por lo general, los objetivos individuales se oponen a los objetivos de la
organizacin, por lo que es necesario un control ms rgido.

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 7. En virtud de su irracionalidad intrnseca, el hombre es bsicamente incapaz de
controlarse y de autodisciplinarse.
Dentro de este concepto tradicional del hombre, la tarea de la administracin se restringe a
la aplicacin y control de la energa humana nicamente en direccin de los objetivos de la
organizacin. El concepto de administracin es entonces el siguiente:
1. La administracin es la responsable de la organizacin productiva de los elementos
de la empresa: dinero, materiales, equipos y personas; cuya finalidad son sus
intereses econmicos.
2. La administracin tambin es un proceso que consiste en dirigir los esfuerzos de las
personas, motivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento para
atender a las necesidades de la organizacin.
3. Sin esta intervencin activa de la administracin, las personas seran pasivas ante
las necesidades de la organizacin o incluso se resistiran a ellas. Por lo tanto,
necesitan ser persuadidas, recompensadas, sancionadas, obligadas, controladas: se
necesita dirigir sus actividades. sta es la tarea de la administracin. Generalmente,
se suele afirmar que administrar es lograr que las cosas sean hechas por medio de
las personas.

Teora X
Detrs de esta teora tradicional, hay diversas creencias adicionales, menos explcitas, pero
ampliamente difundidas como:
a) El hombre es perezoso por naturaleza: evita el trabajo o trabaja lo menos posible y
prefiere ser dirigido.
b) Le falta ambicin: no le gusta la responsabilidad y prefiere ser liberado de sus
responsabilidades.
c) Es fundamentalmente ajeno a las necesidades de la organizacin.
d) Es ingenuo, no es muy brillante y siempre est dispuesto a creer en charlatanes y
demagogos
e) Su propia naturaleza lo lleva a resistirse a los cambios, ya que busca la seguridad.
Segn McGregor, estas presuposiciones y creencias an predominan en muchas
organizaciones que creen que las personas tienden a comportarse de acuerdo con las
expectativas de la teora X: con indolencia, pasividad, resistencia al cambio, falta de
responsabilidad, tendencia a creer en la demagogia, demanda excesiva de beneficios.
2. Nueva concepcin de la administracin: teora Y
Se basa en un conjunto de suposiciones de la teora de la motivacin humana:
1. El empleo del esfuerzo fsico o mental en un trabajo es tan natural como jugar o
descansar. Al hombre promedio no le disgusta de manera innata el trabajo. De
acuerdo con ciertas condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de
satisfaccin (y debe ser desempeado voluntariamente) o una fuente de sancin
(que si es posible debe ser evitada).

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 2. El control externo y la amenaza de sanciones no son los nicos medios para obtener
la cooperacin para lograr los objetivos organizacionales. El hombre tiene que
conducirse y controlarse a s mismo para ponerse al servicio de los objetivos que le
son confiados.
3. Confiar objetivos es una manera de premiar, que se relaciona con su alcance
efectivo. Las recompensas ms significativas como la satisfaccin de las
necesidades del ego o de autorrealizacin son resultados directos de los esfuerzos
encaminados a los objetivos organizacionales.
4. Bajo ciertas condiciones, el hombre promedio no slo aprende a aceptar, sino
tambin a buscar responsabilidades. La evasin de la responsabilidad, la falta de
ambicin y la importancia puesta en la seguridad personal, por lo general son
consecuencias de la experiencia de cada uno y no caractersticas inherentes y
universales del ser humano.
5. La capacidad de emplear un alto grado de imaginacin e ingenio para la solucin de
los problemas organizacionales no es escasa sino que se encuentra ampliamente
distribuida entre la poblacin.
6. En las condiciones de vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales del
hombre se utilizan apenas de manera parcial.
En otras palabras:
1. El hombre no es pasivo ni contrario a los objetivos de la organizacin.
2. Las personas tienen motivacin bsica, potencial para desarrollarse, patrones de
comportamiento adecuados y estn plenamente capacitados para asumir
responsabilidades.1
En el marco de esta concepcin moderna del hombre, dentro de la teora Y, la tarea de la
administracin resulta mucho ms amplia.
1. La administracin es la responsable de la organizacin de los elementos productivos
de la empresa: dinero, materiales, equipos, personas, para la obtencin de sus fines
econmicos.
2. Las personas no son por naturaleza pasivas o contrarias a las necesidades de la
organizacin. Se pueden volver as, en consecuencia de su experiencia en otras
organizaciones.
3. La motivacin, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidades,
de orientar su comportamiento hacia los objetivos organizacionales son
caractersticas que estn presentes en todas las personas. La administracin no las
genera en ellas. La administracin tiene la responsabilidad de proporcionar las
condiciones para que las personas reconozcan y desarrollen por s mismas estas
caractersticas.
4. La tarea esencial de la administracin es crear las condiciones organizacionales y
los mtodos de operacin mediante los cuales las personas puedan lograr mejor sus
objetivos personales y encaminar sus propios esfuerzos hacia el logro de los
objetivos organizacionales.
Dentro de esta concepcin, administrar es un proceso que consiste en crear oportunidades,
liberar potencialidades, eliminar obstculos, impulsar el crecimiento, proporcionar
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orientacin. Es una administracin por objetivos en lugar de una administracin por
controles.

Teora Y
La teora Y se refiere a un estilo de administracin participativo y democrtico basado en
valores humanos, tales como:
1. Descentralizacin y delegacin. Consiste en delegar decisiones a los niveles ms
bajos de la organizacin, con el fi n de hacer que todas las personas se involucren
ms en sus actividades, tracen los caminos que juzguen mejores y asuman la
responsabilidad de las consecuencias. Y con eso, satisfagan sus necesidades
individuales ms elevadas relacionadas con la autorrealizacin personal.
2. Ampliacin del puesto y mayor significado del trabajo. La reorganizacin o
rediseo y la ampliacin del puesto aportan a las personas actividades adicionales,
con ello provocan la innovacin y motivan la aceptacin de responsabilidad en la
base de la pirmide organizacional. As, se proporcionan oportunidades de
satisfaccin de las necesidades sociales y de autoestima.
3. Participacin y administracin consultiva. La participacin en las decisiones que
afectan a las personas, as como la consulta con vista a obtener sus opiniones
personales tiene como finalidad motivar a las personas para que dirijan su energa
creativa hacia los objetivos de la organizacin. Esto proporciona oportunidades
significativas para la satisfaccin de las necesidades sociales y de estima.
4. Autoevaluacin del desempeo. Los programas tradicionales de evaluacin del
desempeo estaban orientados hacia la concepcin tradicional (teora X), ya que la
mayora de esos programas tienden a tratar a las personas como si fueran un
producto que se inspecciona en la lnea de produccin. Algunas organizaciones
experimentan como xito la formulacin, hecha por las personas, de sus propios
objetivos y una autoevaluacin peridica de su desempeo en comparacin con esos
objetivos establecidos. El superior jerrquico tiene una enorme importancia en este
proceso, ya que funciona como orientador y estimulador del desempeo futuro y no
como juez o inspector del desempeo pasado. Adems las personas se ven
motivadas a asumir la responsabilidad de planear y evaluar su contribucin al logro
de los objetivos de la organizacin. Y esto tiene efectos positivos en las necesidades
de estima y autorrealizacin.
Si ideas como stas no producen los resultados esperados, puede ser que la administracin
haya comprado la idea, pero la haya aplicado dentro de las concepciones tradicionales.
Actualmente, las teoras X y Y se consideran como los puntos extremos y antagnicos de
un continuum de concepciones que poseen varios grados intermediarios. En otras palabras,
entre la teora X (autocrtica impositiva y autoritaria) y la teora Y (democrtica consultiva
y participativa) existen grados continuos y sucesivos.

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Teora Z
Recientemente, Ouchi18 public un libro sobre la concepcin japonesa de administracin y
su aplicacin con xito en empresas estadounidenses. A esta concepcin oriental le dio el
nombre de teora Z, parafraseando la contribucin de McGregor. Al retratar el cuadro
cultural de Japn (valores, estilos y costumbres tpicos) Ouchi muestra que la productividad
es mucho ms un asunto de administracin de personas que de tecnologa; de
administracin humana fundada en filosofa y cultura organizacional adecuadas, que de
perspectivas tradicionales fundadas en la organizacin.
En las empresas japonesas el proceso de toma de decisiones es participativo y
consensual (se consulta a todo el equipo para llegar a un consenso), resultado de una larga
tradicin de participacin y compromiso de sus miembros en la vida organizacional. En
Japn el empleo es vitalicio, existe estabilidad en el empleo y la empresa funciona como
una comunidad humana en estrecha vinculacin y participacin mediante el trabajo en
equipo. De esta manera, la productividad es una cuestin de organizacin social: la mayor
productividad no proviene de un trabajo ms arduo, sino de una visin cooperativa asociada
a la confianza. A diferencia de otros pases donde existe una relacin de desconfianza entre
el sindicato, el gobierno y la administracin de las organizaciones, la teora Z realza el
sentido de responsabilidad comunitaria como base para la cultura organizacional.

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Los sistemas de administracin de las organizaciones humanas
Para analizar y comparar las distintas formas con las que las organizaciones administran a
sus participantes, Likert adopt un interesante modelo comparativo al que le dio el nombre
de sistemas de administracin.19 La accin administrativa puede asumir distintas
caractersticas que dependen de las condiciones internas y externas de la empresa. Esto
significa que la accin administrativa nunca es igual en todas las empresas, sino que vara
de acuerdo con una infinidad de variables. Para Likert no existe una poltica de
administracin vlida para todas las situaciones y ocasiones posibles. Para simplificar la
metodologa de Likert, utilizaremos nicamente cuatro variables organizacionales, a saber:
el proceso de toma de decisiones, el sistema de comunicaciones, la relacin interpersonal y
los sistemas de recompensas y de sanciones como medios para la motivacin del personal.
El contenido de cada una de estas cuatro variables organizacionales es el siguiente:
a) Proceso de toma de decisiones: define cmo se toman las decisiones en la empresa
y quin las toma. Si las decisiones son centralizadas o descentralizadas,
concentradas en la cspide de la jerarqua o dispersas en la periferia de la
organizacin.
b) Sistema de comunicaciones: define cmo se transmiten y reciben las
comunicaciones dentro de la organizacin. Si el flujo de las decisiones es vertical y
descendente, si es vertical en dos direcciones y tambin si es horizontal.
c) Relacin interpersonal: define cmo se relacionan entre s las personas dentro de
la organizacin y el grado de libertad en esas relaciones humanas. Si las personas
trabajan aisladas o en equipos de trabajo mediante una intensa interaccin humana.
d) Sistema de recompensas y de sanciones: define cmo motiva la empresa a las
personas para que se comporten de cierta manera; si esa motivacin es positiva y
motivadora o negativa e inhibidora.
Las cuatro variables se presentan de manera diferente en cada empresa. En su conjunto
pueden constituir cuatro opciones que reciben el nombre de sistemas administrativos.
Veamos cules son los cuatro sistemas administrativos de acuerdo con las cuatro variables
de Likert
A. Sistema 1: Autoritario-coercitivo: Es un sistema administrativo autocrtico y fuerte,
centralizado, coercitivo, arbitrario y que controla rgidamente todo lo que ocurre
dentro de la empresa. Es el sistema ms duro y cerrado. Sus caractersticas
principales son:

1. Procesos de toma de decisiones: totalmente centralizado en la cpula de la

empresa, la cual se congestiona y sobrecarga con la tarea de toma de decisiones,
mientras los niveles ms bajos ignoran totalmente las decisiones tomadas.
2. Sistema de comunicaciones: bastante precario y obstinado. Las comunicaciones
se dan verticalmente, en sentido descendente, llevan nicamente rdenes y rara
vez orientaciones o explicaciones. No existen comunicaciones ascendentes y
mucho menos laterales
3. Relacin interpersonal: las relaciones entre las personas se considera perjudicial
para los intereses de la empresa y para el buen desarrollo de los trabajos. La

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 organizacin ve con enorme desconfianza las conversaciones informales entre
las personas y procura reprimirlas al mximo. La comunicacin informal es
simplemente prohibida. Para evitar las relaciones humanas, los puestos y las
tareas estn diseados de manera que aslen a las personas.
4. Sistema de recompensas y de sanciones: se centra en las sanciones y las medidas
disciplinarias, lo que genera un ambiente de temor y desconfianza. Las personas
deben obedecer las reglas y reglamentos internos y ejecutar sus tareas de
acuerdo con los mtodos y procedimientos en vigor.

B. Sistema 2: Autoritario-benevolente: Es un sistema administrativo autoritario, sin

embargo, menos duro y cerrado que el sistema 1, ms condescendiente y menos
rgido. Sus caractersticas principales son:

1. Proceso de toma de decisiones: centralizado en la cpula de la organizacin,

pero que permite una reducida delegacin de decisiones de pequea importancia
y de carcter meramente repetitivo y burocrtico, basadas en rutinas y
prescripciones simples sujetas a su aprobacin posterior; as, lo que prevalece
siempre es el aspecto centralizado.
2. Sistema de comunicaciones: relativamente precario basado en comunicacin
descendente, aunque la c- pula se orienta con comunicaciones ascendentes que
provienen de los niveles ms bajos.
3. Relacin interpersonal: la organizacin tolera que las personas se relacionen
entre s en un clima de relativa condescendencia. A pesar de todo, la interaccin
humana es an reducida y la incipiente organizacin informal sigue
considerndose como una amenaza para los intereses y objetivos de la empresa.
4. Sistema de recompensas y de sanciones: centrado en las medidas disciplinarias,
aunque el sistema es menos arbitrario y ofrece recompensas materiales y
salariales con ms frecuencia y menos recompensas de tipo simblico o social.

C. Sistema 3: Consultivo: Es un sistema administrativo que se inclina ms hacia el

lado participativo que hacia el lado autocrtico e impositivo. Representa una gradual
disminucin de la arbitrariedad organizacional. Sus caractersticas principales son:

1. Proceso de toma de decisiones: es participativo y consultivo. Es

participativo porque las decisiones son relativamente delegadas a los
diversos niveles jerrquicos, pero deben orientarse por las polticas y
directrices definidas por la direccin de la empresa para demarcar todas las
decisiones y acciones de quienes las toman. Es consultivo porque la opinin
de los niveles inferiores es considerada en la definicin de las polticas y
directrices que los afectan. Las decisiones son sometidas a la aprobacin de
la cpula empresarial.
2. Sistema de comunicaciones: las comunicaciones son verticales en sentido
descendente (encaminadas a la orientacin general y no a rdenes
especficas) y ascendente y son laterales (horizontales) entre los pares. La
empresa desarrolla sistemas de comunicacin para facilitar el flujo de
informacin y como base para el logro de sus objetivos.
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 3. Relacin interpersonal: la empresa crea condiciones favorables para una
organizacin informal sana y positiva. La confianza en las personas es
mucho ms elevada, aun cuando no sea completa y definitiva. El trabajo
permite la formacin de equipos y grupos transitorios que privilegian las
relaciones humanas.
4. Sistema de recompensas y de sanciones: se centra en las recompensas
materiales (como incentivos salariales y oportunidades de promocin y de
desarrollo profesional) y simblicas (como prestigio y estatus), aun cuando
ocasionalmente se puedan presentar sanciones leves y espordicas.

D. Sistema 4: Participativo: Es el sistema administrativo democrtico y

participativo. Es el ms abierto de todos los sistemas. Sus caractersticas
principales son:

1. Proceso de toma de decisiones: se delegan completamente las decisiones a los

niveles jerrquicos ms bajos de las organizaciones. La cpula empresarial
define polticas y directrices a seguir, as controlan slo los resultados y dejan
las decisiones y acciones a cargo de los diversos niveles jerrquicos. El
consenso entre las personas es el concepto ms importante en el proceso de
toma de decisiones.
2. Sistema de comunicaciones: las comunicaciones fluyen en todas direcciones
(vertical, horizontal y lateral) y la empresa hace grandes inversiones en sistemas
de informacin, ya que son indispensables para su flexibilidad, eficiencia y
eficacia. La informacin es uno de los recursos ms importantes de la empresa y
debe ser compartida por todos los miembros que la necesiten para trabajar, a fi n
de obtener la sinergia necesaria.
3. Relacin interpersonal: centrada en el trabajo en equipo. La formacin de
grupos espontneos es importante para las relaciones entre las personas. Las
relaciones interpersonales se basan en la confianza mutua entre las personas y
no en esquemas formales (como descripciones de puestos, relaciones formales
previstas en el organigrama, etc.). El sistema estimula la participacin y el
compromiso grupal de manera que las personas se sientan responsables de lo
que deciden y de lo que hacen en todos los niveles organizacionales.
4. Sistema de recompensas y sanciones: fuerte importancia puesta en las
recompensas simblicas y sociales, si bien no se omiten las recompensas
salariales y materiales. Rara vez hay sanciones, las cuales siempre son definidas
y decididas por los grupos involucrados.

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 Los cuatro sistemas administrativos.

Los cuatro sistemas administrativos no son irregulares ni discontinuos. No tienen

fronteras claras y entre ellos existen variaciones intermedias. A medida que una
administracin se aproxima al sistema 1, tiende a ser del tipo tradicional, cerrado,
burocrtico, impersonal y autocrtico. Si se aproxima al sistema 4, es una administracin de
tipo abierto, orgnico, participativo y democrtico.
1. El sistema 1 se encuentra en organizaciones que emplean mano de obra intensiva y
que adoptan tecnologa rudimentaria, en las que el personal tiene calificacin
profesional baja y bajo nivel de educacin. Es el sistema que se emplea, por
ejemplo, en el rea de produccin de las empresas de construccin civil o de
construccin industrial.
2. El sistema 2 se encuentra en empresas industriales que emplean una mejor
tecnologa y mano de obra ms especializada, pero que conservan alguna forma de
coercin para no perder el control sobre el comportamiento de las personas. Es el

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 que se observa en el rea de produccin y de montaje de la mayora de las empresas
industriales y en las oficinas de ciertas fbricas.
3. El sistema 3 se emplea en empresas de servicios como los bancos e instituciones
financieras o en empresas industriales con tecnologas avanzadas y con polticas de
personal ms abiertas.
4. El sistema 4 todava no se encuentra mucho en la prctica, predomina en
organizaciones que utilizan tecnologa sofisticada y en las que el personal es
especializado y desarrollado, como en las agencias de publicidad, en las
organizaciones de consultora en ingeniera, administracin, auditora o
procesamiento de datos, etctera.

Sistemas administrativos
Parece haber una estrecha relacin entre la tecnologa utilizada en la organizacin y las
caractersticas de las personas involucradas, as como de los sistemas administrativos. Entre
ms desarrollada y sofisticada es la tecnologa, tanto mayor la preparacin humana y mayor
la necesidad de utilizar el sistema 4.
Los cuatro sistemas administrativos permiten identificar las diferentes opciones que existen
para administrar a las personas dentro de las organizaciones. En uno de los extremos est el
sistema 1 que se refiere al comportamiento organizacional arbitrario, autoritario,
autocrtico, que recuerda en muchos sentidos a lo estudiado sobre la teora X. En el otro
extremo, el sistema 4 se refiere al comportamiento organizacional democrtico y
participativo que recuerda a la teora Y. En esta gama de posibilidades es donde situamos la
manera con la cual las personas son administradas en las organizaciones. El desafo es
desplazar las caractersticas, continua e incesantemente, hacia el lado derecho de la grfica,
es decir, hacia el sistema 4. Y hacia all se orienta la brjula de la administracin moderna
de personas.
No se trata de cambiar todo absolutamente, ms bien se trata de desarrollar una especie de
revolucin silenciosa, pero extremadamente poderosa: un cambio en la manera de tratar a
las personas, transmitindoles amplia libertad de accin, de pensamiento, de formacin, de
relaciones humanas, de eleccin de los mtodos y procedimientos de trabajo.

Enfoque Sistemtico y Situacional de la Administracin

Las ideas de McGregor y de Likert estn muy enfocadas al comportamiento organizacional,
al tratar de comparar el estilo tradicional de administracin con el estilo moderno basado en
la comprensin de los conceptos conductuales y motivacionales. Los conductistas estudian
la organizacin bajo el prisma de un sistema de intercambios de alicientes y contribuciones
dentro de una compleja red de decisiones. El enfoque de estos autores an est muy
dirigido al interior de las organizaciones, como si stas fueran unidades absolutas, totales
y nicas.
Con la teora de sistemas se inicia una preocupacin fundamental por la
construccin de modelos abiertos ms o menos definidos que integren dinmicamente al

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ambiente y cuyos subsistemas operen en una compleja interaccin tanto interna como
externa. Los subsistemas que forman una organizacin estn interconectados e
interrelacionados, en cuanto el suprasistema ambiental interacta con los subsistemas y con
la organizacin como un todo.
En la teora de la contingencia se da un desplazamiento de dentro hacia fuera de la
organizacin, y la importancia se pone en el ambiente y en las demandas ambientales sobre
la dinmica organizacional. La perspectiva situacional destaca que las caractersticas
ambientales son las que condicionan las caractersticas de las organizaciones. No existe la
mejor manera (the best way) de organizar o de administrar una organizacin. Todo depende
(it depends) de las caractersticas ambientales relevantes para la organizacin. Los sistemas
culturales, polticos, econmicos, etc., afectan intensa y continuamente a las
organizaciones, al mismo tiempo que se encuentran en interaccin dinmica influyndose
de manera recproca. Las caractersticas organizacionales slo se pueden atender por medio
del anlisis de las caractersticas ambientales, a las que tratan de adecuarse. La teora de la
contingencia es bsicamente situacional, circunstancial y condicional: ni en las
organizaciones ni en su administracin existe nada absoluto. Todo es relativo. La manera en
que se administre una organizacin difiere en el tiempo y en el espacio (ambiente).

Carcter Multivariado de la ARH

La ARH es un rea interdisciplinaria: comprende necesariamente conceptos de psicologa
industrial y organizacional, de sociologa organizacional, de ingeniera industrial, de
derecho laboral, de ingeniera de la seguridad, de medicina del trabajo, de ingeniera de
sistemas, de informtica, etc. Los asuntos que se suelen tratar en la ARH se relacionan con
una multiplicidad enorme de campos del conocimiento: se habla de la aplicacin e
interpretacin de pruebas psicolgicas y de entrevistas, de tecnologa del aprendizaje
individual y de cambios organizacionales, nutricin y alimentacin, medicina y enfermera,
servicio social, planes de vida y carrera, diseo de los puestos y de la organizacin,
satisfaccin en el trabajo, ausentismo, salarios y gastos sociales, mercado, ocio, incendios y
accidentes, disciplina y actitudes, interpretacin de leyes laborales, eficiencia y eficacia,
estadsticas y registros/certificacin, transporte para el personal, responsabilidad a nivel de
supervisin, auditora y un sinnmero de asuntos diversos.
Los asuntos tratados por la ARH se refieren tanto a aspectos internos de la
organizacin (enfoque introvertido de la ARH), como a aspectos externos o ambientales
(enfoque extravertido de la ARH). La fi gura 4.1 da una idea de las tcnicas utilizadas en el
ambiente interno y en el ambiente externo de la organizacin.
Algunas de las tcnicas de la ARH se aplican directamente a las personas que
constituyen los sujetos de su aplicacin. Otras, como las que se resumen en la fi gura 4.2, se
aplican indirectamente a las personas, ya sea por medio de los puestos que desempean,
mediante los planes o programas globales o especficos.

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 *Figura 4.1 Algunas tcnicas de ARH y su vinculacin con los ambientes interno y externo.

*
Figura 4.2 Tcnicas de la ARH aplicadas a las personas directa o indirectamente por medio de
los puestos desempeados o de los planes globales o especficos.

Algunas de las tcnicas de la ARH apuntan a la obtencin y suministro de datos, mientras

que otras son bsicamente decisiones que se toman sobre los datos.
La ARH se puede referir tanto al nivel individual como a los niveles grupal, departamental,
organizacional e incluso ambiental de la organizacin, como se muestra en la fi gura 4.4.

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 *Figura 4.3 Tcnicas de la ARH que proporcionan datos y decisiones de la ARH basadas en
datos.

*Figura 4.4
Los diversos niveles de referencia de la ARH.

El Carcter Situacional de la ARH

No existen leyes o principios universales para la administracin de recursos humanos. La
ARH es situacional, es decir, depende de la situacin organizacional: del ambiente, la
tecnologa empleada en la organizacin, las polticas y directrices vigentes, la filosofa

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administrativa preponderante, de la concepcin que se tenga en la organizacin acerca del
hombre y de su naturaleza y, sobre todo, de la cantidad y calidad de recursos humanos
disponibles. A medida que varan estos elementos, cambia tambin la forma de la
organizacin. Se debe a ello el carcter situacional de la ARH, que no se compone por
tcnicas rgidas e inmutables, sino por tcnicas altamente flexibles y adaptables, sujetas a
un desarrollo dinmico. Un esquema de ARH exitoso de una organizacin en una poca
determinada puede no tener xito en otra organizacin, o en la misma organizacin pero en
otra poca, debido a que las cosas cambian, las necesidades se modifican y la ARH debe
tener en consideracin el cambio constante que se presenta en las organizaciones y en sus
ambientes. Por otro lado, la ARH no es un fi n en s mismo, sino un medio para alcanzar la
eficiencia y eficacia de las organizaciones mediante las personas, lo que permite
condiciones favorables para que estas ltimas logren sus objetivos individuales.
En algunas organizaciones dispersas geogrficamente, la ARH puede ser
centralizada, como se muestra en la fi gura 4.5. Los departamentos de recursos humanos
ubicados en cada fbrica o unidad, aun cuando se encuentren situados en puntos distintos,
se subordinan directamente a la direccin de recursos humanos que tiene autoridad sobre
esos departamentos, los cuales son prestadores de servicios en las fbricas o unidades
respectivas. Esta situacin tiene la ventaja de que proporciona unidad en el funcionamiento
y uniformidad en los criterios para la aplicacin de las tcnicas en puntos distintos. A pesar
de todo, tiene la desventaja de la vinculacin y la comunicacin a distancia: adems de la
demora en la comunicacin, las decisiones tomadas por el departamento superior son
decisiones tomadas a distancia y, muchas veces, sin un conocimiento profundo de los
problemas locales.
En otras organizaciones dispersas geogrficamente, la ARH puede ser
descentralizada, como se indica en la fi gura 4.6. Los departamentos de recursos humanos
ubicados en cada fbrica o unidad reportan directamente al responsable de la fbrica o de la
unidad, y reciben asesora o consultora de la direccin de recursos humanos, que planea,
organiza, controla y asesora a los departamentos de recursos humanos, los cuales reciben
rdenes de los responsables de las fbricas o unidades. Esta circunstancia tiene la ventaja
de proporcionar rapidez y adecuacin a la solucin de los problemas locales, as como
recibir la asesora tcnica y los planes proyectados en la matriz, los cuales son ajustados a
las necesidades de cada fbrica o unidad. Sin embargo, tiene la desventaja de la
heterogeneidad y la variedad de criterios, en la medida en que se adaptan a las necesidades
locales.
En algunos casos, el departamento de ARH se sita en el nivel institucional: su
posicin en la estructura organizacional corresponde al nivel jerrquico de la direccin, por
lo tanto en el nivel resolutivo, como se muestra en la fi gura 4.7.

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 *Figu
ra 4.5 Estructura organizacional en la que la funcin de RH es centralizada.

*Figura 4.6 Estructura organizacional en la que la funcin de RH es descentralizada.

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 *Figura 4.7 Estructura organizacional sencilla en la que la funcin de RH se encuentra en el
nivel institucional.

OBJETIVOS DE LA ARH
La ARH consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo, coordinacin y control de las
tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal, al mismo tiempo que la
organizacin constituye el medio que permite a las personas que en ella colaboran
lograr sus objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. La
ARH trata de conquistar y de retener a las personas en la organizacin, para que trabajen y
den lo mximo de s, con una actitud positiva y favorable. Representa no slo aquellas
cosas grandiosas que provocan euforia y entusiasmo, sino tambin aquellas cosas pequeas
e innumerables que frustran e impacientan o que alegran y satisfacen, pero que llevan a las
personas a desear permanecer en la organizacin. Pero cuando se habla de ARH hay ms
cosas en juego, tal como la calidad de vida que tendrn la organizacin y sus socios, como
el tipo de socios que la organizacin desea cultivar.
Los objetivos de la ARH se desprenden de los objetivos de la organizacin entera. Toda
organizacin tiene como uno de sus principales objetivos la creacin y distribucin de
algn producto (como algn bien de produccin o de consumo), o de algn servicio (como
alguna actividad especializada). As, junto con los objetivos organizacionales, la ARH debe
considerar tambin los objetivos personales de sus socios. Los objetivos principales de la
ARH son:
1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de personas con habilidades,
motivacin y satisfaccin por alcanzar los objetivos de la organizacin.
2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales para el empleo,
desarrollo y satisfaccin plena de las personas, y para el logro de los objetivos
individuales.
3. Lograr eficiencia y eficacia por medio de las personas.

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Bibliografa

Administracin de los Recursos Humanos El Capital Humano en la Organizacin

Idalberto Chiavenato
Octava Edicin
Mc Graw Hill

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