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Lean Supply Chains:

De qu estamos hablando?

Una Cadena de Suministro liviana y frugal funciona al mnimo costo. En este tipo de cadenas,
los desperdicios han sido eliminados. De acuerdo a la copiosa literatura de temas Lean, los
desperdicios pueden ser diversos. Por ejemplo, en el sistema de produccin de Toyota, los
desperdicios son la sobreproduccin, el inventario, el transporte, el movimiento, el re-trabajo,
los tiempos de espera y las actividades innecesarias que no agregan valor ni al cliente ni al
negocio.

El eliminar sistemticamente los "desperdicios" de los procesos, aparecen tres tipos de


oportunidades:

1. Procesos internos en un departamento, rea o unidad de negocios.

2. Interaccin entre departamentos, reas o unidades de negocios.

3. Interaccin entre procesos de distintas organizaciones.

Claramente, las mayores oportunidades de mejoramiento estn en las interacciones, ya que es en


ellas donde es ms complicado intervenir y mejorar.

Para algunos autores, Lean no es slo eliminar desperdicios, sino tambin optimizacin de flujos y
foco en el cliente. Una herramienta frecuentemente utilizada es un diagrama de flujo (value
stream map), enfocado en detectar las actividades que agregan y las que no agregan valor.

Lean en la prctica

Hay varias prcticas "lean" que son tiles para las Cadenas de Suministro. Algunas de ellas son:
centrarse en el cliente, aligerar los procesos, impulsar una cruzada para eliminar los desperdicios
y sincronizar las operaciones con otros participantes en la cadena.

Centrarse en el cliente

No es indispensable adoptar el enfoque Lean para enfocarse en el cliente. No obstante, sin centro
en el cliente no hay enfoque Lean. El enfoque Lean se basa en la demanda del cliente para
gatillar las necesidades de reposicin hacia atrs, haciendo realidad el ideal pull.

Aligerar los procesos

Los procesos consisten en actividades relacionadas de cierta forma, para producir bienes y
servicios que aportarn valor al cliente. Pero no todas agregan valor al cliente, pues algunas slo
agregan costos. De estas ltimas, unas cuantas son indispensables (como las obligaciones
tributarias), pero el resto bien podra eliminarse o redefinirse sin alterar la funcin o la razn de
ser del proceso. Para lograr procesos livianos y frugales es recomendable:

1. Pensar el proceso desde la perspectiva del cliente. Cmo hacer el proceso sencillo para el
cliente? Cmo hacer para que nuestros clientes perciban que es fcil hacer negocios con
nosotros?

2. Mapear el proceso, identificando los pasos o actividades desde el cliente hacia adentro, de
principio a fin (end-to-end).

3. Clasificar esas actividades con dos atributos: (a) agrega valor al cliente no agrega valor al
cliente, y (b) indispensable no indispensable.

4. Eliminar actividades que no agregan valor al cliente y no son indispensables.

5. Revisar si el proceso as simplificado mantiene su funcin o su razn de ser. Si no, volver atrs,
pues posiblemente eliminamos algo que deberamos haber conservado.

Un proceso ligero, liviano y frugal es sencillo, pero efectivo. Precisamente por su sencillez es
rpido, al estar libre de tareas y papeleo innecesario. Esto es, precisamente, un proceso "lean".

Impulsar una cruzada para eliminar los desperdicios

Una vez aligerados los procesos, es conveniente involucrar a todos en mejorar continuamente, no
para agregar tareas ni hacer ms elegante el funcionamiento cotidiano, sino para eliminar los
desperdicios al alcance de la mano.

Los desperdicios toman la forma de discrepancias de inventarios, productos daados por mala
preservacin, layout errneo, tiempos muertos, excesivas distancias, entre otras.

Algunas prcticas son tiles para eliminar desperdicios en la Cadenas de Suministro. Estos son
slo algunos ejemplos:

Empoderar a los supervisores y operarios para que mantengan cuadrados sus inventarios, as
como sus lugares de trabajo limpios y ordenados. Los descuadres de inventario son un
desperdicio.

Redisear el layout de bodegas y centros de distribucin, para disminuir los tiempos de picking
y preparacin de pedidos. Las distancias excesivas son un desperdicio.

Coordinar con los transportistas, evitando sus largas esperas para cargar o descargar. La espera
es un desperdicio.

Aprovechar el benchmarking interno. En una organizacin hay algunos que lo hacen bien y otros
que lo hacen mal, pero las buenas prcticas usualmente no se aprovechan. El conocimiento no
aprovechado es un desperdicio.
Sincronizar las operaciones con otros participantes en la cadena

Las mayores oportunidades de mejoramiento estn en las interacciones con otros procesos y,
ms an, en las interacciones con otras organizaciones de la Cadena de Suministro. De todas las
interacciones posibles, las operaciones cotidianas ofrecen el mejor terreno para sincronizar
actividades, sin poner en riesgo la estrategia comercial ni nada que caiga en la esfera de lo
delicado o lo estratgico. El lenguaje de los pedidos, los pallets, los envases, los camiones, los
documentos de entrega, los puertos y las aduanas, no tienen doble significado. Para sincronizar
estas operaciones es recomendable:

1. Organizar visitas mutuas a las instalaciones, como centros de distribucin.

2. Establecer acuerdos de trabajo bajo condiciones normales y un canal expedito de


comunicacin en caso de situaciones excepcionales.

3. Acordar el intercambio de ciertos archivos de datos, como inventario por lnea y por tem.
Involucrar a profesionales de Sistemas de Informacin para los formatos de archivos, la
periodicidad y la seguridad en las transmisiones.

4. Acordar qu hacer en caso de introduccin de nuevos productos o promociones, entendiendo


que las descoordinaciones generan demoras, papeleo innecesario, improvisaciones y urgencias,
es decir, costos evitables.

5. Realizar, al menos, un proyecto piloto de mejoramiento al ao con proveedores. As se aprende


a trabajar juntos, se gana en confianza y se aprovecha de mejorar algunos indicadores.

Para aplicarla, en la implantacin de la estrategia Lean Supply Chain


Management se habr de revisar cada uno de los eslabones de la misma:
Compras: para la revisin den a de compras nos tendremos que fijar tanto en el
lugar de donde proceden estas como de las formas de pago empleadas. En
muchos casos, las grandes empresas utilizan centrales de compras para ciertas
materias primas mientras que para otras, cada centro de produccin tiene sus
contactos, perdiendo condiciones en estos procesos descentralizados.
Fabricacin: para este apartado de la cadena ya hemos visto multitud de
herramientas Lean de aplicacin para la mejora contnua como los sistemas
Just In Time.
Envos: la satisfaccin del cliente es fundamental, sin embargo en muchos
casos las rdenes de envo son una elevada fuente de coste si no se combinan
diferentes rdenes y se crean envos ms rentables. Con una reduccin de las
opciones de envo sin coste para el cliente, esto re reduce en gran medida.