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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN DE AREQUIPA

FACULTAD DE ADMINISTRACIN

PROGRAMA DE COMPLEMENTACION ACADEMICA EN

GESTION

CURSO:

ADMINISTRACION II

TEMA:

EL ESTRATEGA

PRESENTADO POR:

NOMBRE DEL ESTUDIANTE

SEMESTRE: II

PROMOCIN: 2013

AREQUIPA PER

2016
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INDICE

INDICE..............................................................................................................................2

INTRODUCCION.............................................................................................................3

MARCO TEORICO..........................................................................................................5

1. El Estratega.............................................................................................................5

2. Administrador, A Un Estratega Y A Un Planificador.............................................6

3. Naturaleza y el Propsito de las Estrategias y Polticas.........................................6

3.1. Estrategia y poltica.........................................................................................7

3.2. Necesidad de la planeacin operativa:............................................................7

3.3. El Proceso de la Planeacin Estratgica..........................................................7

4. La Matriz Tows o Foda: Una Herramienta Moderna para el Anlisis de la

Situacin........................................................................................................................9

4.1. La Matriz de Portafolio: Una Herramienta para Asignar Recursos..............10

4.2. Principales Tipos de Estrategias y Polticas..................................................11

4.3. Productos o servicios.....................................................................................11

4.4. Mercadotecnia...............................................................................................11

5. El Estratega, Competencias, Liderazgo Y Personalidad......................................12

6. Estratega O Improvisador.....................................................................................17

7. Cmo Piensa Un Estratega...................................................................................20

CONCLUSIONES...........................................................................................................25

BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................26
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INTRODUCCION

El estratega es capaz de plantear una solucin que genere xito empleando un

pensamiento creativo e intuitivo, fundamentado en un continuo anlisis de la situacin.

Las respuestas generadas deben surgir de un razonamiento flexible y generativo, en

otras palabras, cada situacin es nica y su respuesta debe estar hecha a la medida. Ms

all de establecer un plan, las estrategias se perciben como ideas cambiantes que se

ajusten a los problemas u oportunidades del medio.

Un estratega es una persona que tiene la habilidad de reconocer necesidades de cambio

o circunstancias ante las cuales pueda generar una respuesta exitosa. El mismo debe

tener la capacidad comprender que las circunstancias sumadas a sus respuestas

producen el xito en cualquier situacin que se presente. Es decir, debe manejar la

frmula C+R=E, donde C son las circunstancias o el elemento impredecible que est

fuera del control del estratega, R es la respuesta alcanzada por medio de la aplicacin de

estrategias, y E es el xito a obtener.

Las circunstancias no siempre son fciles de identificar, algunas se pueden prever pero

otras son inciertas o inesperadas. La respuesta se debe llevar a cabo por medio de

estrategias que sean nicas y se adapten a la situacin, debe ser un programa coordinado

y planificado de acciones para lograr un propsito. Estas respuestas determinan el xito

del proceso.

Las circunstancias no siempre son explcitas u obvias, es tarea del estratega descubrir o

crear las condiciones en el entorno que puedan generar xito o beneficio a l o a su

empresa. Debe ser un analista simblico, que descifre los mensajes de la sociedad. En la

actualidad el mundo est en constante cambio, existe mucha incertidumbre y las

circunstancias no estn fijas, por lo que qued en el pasado el total apego a la

planificacin.
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El estratega reconoce un conflicto relacionado con los valores, y partiendo de adnde se

quiere llegar (visin), se estudian estrategias que logren cumplir el objetivo (misin).

Todas las reflexiones que hace toman en cuenta la ventaja competitiva que puede

desarrollar la empresa.

Todo esto nos ayuda a definir entonces las cualidades que debe tener un estratega;

aunque no todos los estrategas poseen las mismas cualidades existen algunas que

podemos observar en casi todos, puesto que son las que lo diferencian y definen como

un lder.
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MARCO TEORICO

1. El Estratega
Este captulo resalta lo siguiente el administrador se convierte en un lder al

momento de realizar la transicin que va de la gerencia administrativa al liderazgo

institucional esto implica conceptualizar a la organizacin como una institucin. Pero

que diferencia existe entre una organizacin y una institucin.

La organizacin: es un instrumento tcnico para la movilizacin de energas

humanas dirigidas hacia los objetivos delineados aqu se asignan labores, se delega

autoridad, se canaliza comunicacin y se encuentra la manera de coordinar todo lo

anterior con base en racionalidad y disciplina.

Las instituciones: poseen una dimensin natural son el producto de la interaccin y

la adaptacin se convierten en los contenedores del idealismo grupal y no pueden

desecharse con tanta facilidad, es decir se infunden valores mas all de los

requerimientos de la labor a realizar, aqu el personal que integra a la organizacin,

realmente el personal se compromete lo que da como consecuencia es que la

organizacin deja de ser una herramienta para convertirse en una fuente de satisfaccin

personal.

No hay que dejar de lado que tambin existe la ausencia de liderazgo donde se va a

la deriva y no se tiene la capacidad de designar objetivos, la metas gozan solo de

aceptacin superficial y no influyen en realidad. Los valores que han sido aceptados se

deben infundir a todos los niveles y tambin deben afectar las actitudes y perspectivas

del personal.

Para concluir el lder de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le

faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa

deber ser estratega, organizador y lder proactivo. Para poder organizar necesita saber

hacia dnde va, cmo va a organizarse, y en cada etapa saber ser lder; saber de todo un
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poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una organizacin,

estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo

adems de presentrsele en el camino herramientas tiles para sobrellevar cualquier

adversidad, aparecen tambin obstculos que opacan el panorama. Es entonces donde

deber demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con los integrantes de la a

organizacin que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias

futuras.

Otra de las preguntas que nos hacemos es cul es la diferencia o que distingue a un

2. Administrador, A Un Estratega Y A Un Planificador


Administrador: el trabaja con base en metas, planes y objetivos, administra y

cuantifica recursos y generalmente no se involucra en la solucin de algn problema.

Este mas bien se especializa.

Estratega: el estratega se encuentra ms limitado ya que es un elemento que ayuda a

integrar las funciones del planificador, es especialista en encontrar caminos viables para

la solucin de problemas a travs de tcnicas y mtodos con la intencin de que los

caminos sean ms convenientes menos costosos y ms rpidos.

Planificador: el planificador en principalmente multidisciplinario, se caracteriza por

tener un pensamiento dinmico y no esttico. Toma la situacin de la organizacin como

si fuera suya, y se involucra en la solucin del problema elaborando diagnsticos y

pronsticos controlando as los avances y si es necesario reformular planes.

3. Naturaleza y el Propsito de las Estrategias y Polticas.


Tanto estrategias como polticas sirven de gua a los planes. Constituyen la

estructura de stos y sientan las bases para el desarrollo de tcticas y otras actividades

administrativas.
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3.1. Estrategia y poltica

Estrategia es la determinacin del propsito o misin y de los objetivos bsicos

a largo plazo de una empresa, y en la adopcin de los recursos de accin y de la

asignacin de recursos necesarios para el cumplimiento de esas metas.

Las Polticas son enunciados o interpretaciones generales que orientan las ideas

de los administradores en la toma de decisiones.

Orientacin: creacin de la estructura de los planes

El principio de la estructura de estrategias y polticas es que cuanto ms claras sean

la comprensin de estrategias y polticas y su instrumentacin en la prctica, tanto ms

consistente y efectiva ser la estructura de los planes de una empresa.

3.2. Necesidad de la planeacin operativa:

Tcticas

Las tcticas son los planes de accin para la ejecucin de las estrategias. Estas deben

apoyarse en tcticas efectivas.

3.3. El Proceso de la Planeacin Estratgica.

El modelo de planeacin estratgica muestra el funcionamiento de este proceso. En

l se identifican los elementos bsicos del proceso y se indica la relacin entre ellos.

Insumos de la organizacin (personas, capital, habilidades administrativas y

tcnicas, metas de los grupos interesados: empleados, consumidores,

proveedores, accionistas, gobiernos, comunidad, etc.)


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Anlisis de la industria (evaluacin de una industria mediante anlisis de

condiciones externas)

Perfil empresarial (es el punto de partida para determinar donde se encuentra una

compaa y hacia donde debe dirigirse)

a) Orientacin de ejecutivos, valores y visin (el perfil empresarial es producto

de las personas, en especial de los ejecutivos de primer nivel, cuya orientacin y

valores son importantes para la formulacin de la estrategia.

b) Propsito, objetivos principales e intencin estratgica (son los puntos finales

hacia los que se dirigen las actividades de una empresa. La intencin estratgica

es la determinacin de triunfar en un entorno competitivo.

Desarrollo de estrategias alternativas (se desarrollan con base en un anlisis de

los ambientes externo e interno)

a) Ambiente externo presente y futuro (debe evaluarse en trminos de amenazas

y oportunidades; esta evaluacin gira en torno de la situacin competitiva,

tomando en cuenta los factores econmicos, sociales, polticos, legales,

demogrficos y geogrficos. Tambin debe examinarse en funcin de avances

tecnolgicos, productos y servicios en el mercado y otros factores indispensables

para determinar la situacin competitiva de la empresa.

b) Ambiente interno (es necesario auditar y evaluar este ambiente de la empresa,

respecto de sus recursos y sus fortalezas y debilidades en investigacin y

desarrollo, produccin, operaciones, adquisiciones, comercializacin y

productos y servicios. Otros factores importantes para la formulacin de una


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estrategia y de obligada evaluacin son los recursos humanos y financieros, as

como la imagen de la compaa, la estructura, y clima de la organizacin, el

sistema de planeacin y control y las relaciones con los clientes.

Evaluacin y eleccin de estrategias (deben evaluarse cuidadosamente antes de

hacer una eleccin, las decisiones estratgicas deben considerarse de acuerdo

con los riesgos implicados)

Instrumentacin

a) Planeacin de mediano y corto plazos, instrumentacin mediante la

reingeniera de la estructura organizacional, liderazgo y control (aunque no

forman parte del proceso de planeacin estratgica, la planeacin de mediano y

corto plazo y la instrumentacin de los planes tambin deben tomarse en cuenta

en todas las fases del proceso.

b) Prueba de congruencia y planeacin de contingencias (esta prueba es esencial

en todas las fases del proceso de planeacin estratgica)

Direccin Control

4. La Matriz Tows o Foda: Una Herramienta Moderna para el Anlisis de la


Situacin.
Es un moderno instrumento para el anlisis de las amenazas y oportunidades de las

condiciones externas y de la relacin de stas con las fortalezas y debilidades (internas)

de la organizacin.

T = Threats (amenazas)

= Oportunidades
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W = Weaknesses (debilidades)

S = Strengths (fortalezas)

Cuatro estrategias alternativas

1. Estrategia WT (persigue la reduccin al mnimo tanto de debilidades como de

amenazas. Se le llama estrategia mini-mini. Ej.: atrincheramiento, liquidacin o

sociedad en participacin.)

2. Estrategia WO (pretende la reduccin al mnimo de las debilidades y la

optimizacin de las oportunidades, de este modo, una empresa con ciertas debilidades

en algunas reas puede desarrollar tales reas, o bien adquirir las aptitudes necesarias

como tecnologa o personas con las habilidades indispensables en el exterior, a fin de

aprovechar las oportunidades que las condiciones externas le ofrecen. Se le llama

estrategia mini-maxi

3. Estrategia ST (se basa en las fortalezas de la organizacin para enfrentar

amenazas en su entorno. El propsito es optimizar las primeras y reducir al mnimo las

segundas. As una compaa puede servirse de sus virtudes tecnolgicas, financieras,

administrativas o de comercializacin para vencer las amenazas de la introduccin de un

nuevo producto por parte de un competidor. Se le llama maxi-mini.

4. Estrategia SO (la situacin ms deseable es aquella en la que una compaa puede

hacer uso de sus fortalezas para aprovechar oportunidades. Ciertamente, las empresas

deberan proponerse pasar de las dems ubicaciones de la matriz a sta. Si resiente

debilidades, se empearn en vencerlas para convertirlas en fortalezas. Si enfrentan

amenazas, las sortearn para concentrarse en las oportunidades. Se le llama maxi-maxi.

Dimensin temporal y Matriz TOWS


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Los factores expuestos de la Matriz TOWS ataen al anlisis de un punto temporal

en particular, pero las condiciones externas e internas son dinmicas: algunos factores

cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mnimas. A

causa de este dinamismo, los diseadores de estrategias deben elaborar varias matrices

TOWS correspondientes a distintos puntos temporales. As, podra comenzar por un

anlisis TOWS del pasado, proseguir con un anlisis del presente y, quiz lo ms

importante, centrar finalmente la atencin en distintos perodos

1 La Matriz de Portafolio: Una Herramienta para Asignar Recursos.

Es un instrumento para la asignacin de recursos, por medio del cual se establece un

vnculo entre la tasa de crecimiento de la industria y suposicin competitiva relativa

(medida a travs de su participacin de mercado.)

3.4. Principales Tipos de Estrategias y Polticas.

Deben desarrollarse en reas tales como crecimiento, finanzas, organizacin,

personal, relaciones pblicas, productos, o servicios y comercializacin. Las estrategias

componen una jerarqua, la cual va del nivel empresarial al de negocios y de ste al

nivel funcional

3.5. Productos o servicios

La razn de existir de una empresa es proporcionar productos o servicios; stos

determinan qu es o ser una empresa. Las preguntas bsicas en esta rea: Qu es

nuestra empresa? Quines son nuestros clientes? Qu desean nuestros clientes?

Cunto nos compran los clientes y a qu precio? Nos interesa ser lderes de

productos? Cul es nuestra ventaja competitiva? Nos interesa desarrollar nuevos

productos propios? Qu ventajas poseemos en la atencin de las necesidades de los

clientes? Cmo debemos responder a la competencia, tanto real como potencial? Qu


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ms podemos hacer a favor de la atencin de las necesidades de los clientes? Qu

utilidades podemos esperar? Cul debe ser la forma bsica de nuestra estrategia?

3.6. Mercadotecnia

Las estrategias de mercadotecnia son diseadas para orientar a los administradores

en el suministro de productos o servicios a los clientes y en la persuasin de los clientes

para que compren. Estas estrategias estn estrechamente relacionadas con las estrategias

de productos, y por lo tanto deben entrelazarse con ellas y apoyarse unas a otras. Las

preguntas bsicas para el establecimiento de una estrategia de mercadotecnia: Dnde

se encuentran nuestros clientes y por qu compran lo que les ofrecemos? Cul es e

patrn de compras de nuestros clientes? Qu es lo que ms nos conviene vender?

Tenemos algo que ofrecer que no ofrezcan nuestros competidores? Nos interesa tomar

medidas legales para desalentar la competencia? Necesitamos y podemos ofrecer

servicios de soporte? Cules son las mejores estrategias y poltica de precios para

nuestras operaciones? Cmo podemos atender mejor a nuestros clientes?

5. El Estratega, Competencias, Liderazgo Y Personalidad


Diana Contreras, Un estratega es la persona que dirige y se encarga de planear y

organizar las actividades o tareas que se necesitan para lograr algn proceso o fin. El

estratega debe de ser una persona que cuente con caractersticas de liderazgo para poder

mover a los grupos y que en conjunto puedan llevar a cabo la tarea. Pienso que estos

dos conceptos van muy de la mano (estratega y liderazgo) ya que el estratega se encarga

de planear y determinar los pasos siguientes a realizar, pero si no se tiene liderazgo no

se pueden llevar a cabo estos pasos. Los estrategas tambin deben ser creativos ya que

durante la ejecucin del plan, siempre va a haber imprevistos o pasos que necesitan re

definirse, por lo cual se necesita poder plantear ideas que puedan solucionar estos

problemas.
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De acuerdo a los resultados que he obtenido en los auto diagnsticos, tengo un

mayor puntaje en lo que es el manejo personal, sin embargo me falta lo que es liderazgo

y manejo en equipos para poder ser un estratega con xito. Mi estilo de aprendizaje es

convergente, me manejo mejor en lo que son cosas de teora o prctica y no tanto de

problemas sociales. Considero que un estratega podra ser mejor si cuenta con estilos de

aprendizaje divergente o acomodador.

Por ltimo, en lo que es la personalidad MBT, obtuve que soy organizada pero que

tomo mis decisiones en base a los sentimientos. Considero que un estratega podra usar

la organizacin, pero es mejor que tome decisiones en base a razonamiento.

Jorge Barba, Segn las actividades realizadas considero que para ser un buen

estratega y tener xito se necesitan varias variables. Se debe conocer plenamente a la

organizacin, al equipo, las metas que se tienen y por supuesto tener bien definida la

estrategia que se va a seguir. Un buen estratega debe tener dotes de liderazgos,

permitiendo tanto en lo individual como en su equipo de trabajo y en la organizacin

fomentar el cumplimiento de los objetivos, fortalecer las actitudes que benefician el

desarrollo de la estrategia y continuar todos un mismo camino, dirigido con los ideales

de la empresa.

Es importante que el estratega sea creativo e ingenioso para poder generar nuevas

ideas y soluciones segn las problemticas que vayan ocurriendo, y al mismo tiempo

poder motivar a los dems integrantes a tener un mejor desempeo e instruir creatividad

en ellos para tener propuestas variadas que permitan seguir la estrategia de manera mas

eficaz y eficiente.

Sandra Topete, Me parece que el estratega es aquella persona que sabe tener una

buena estructura y relacin entre la planeacin y las finanzas resaltando como en la


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parte analtica e innovadora en cualquier organizacin. Este tipo de personas tienen

caractersticas como Innovar, Reconocer necesidades, Buscar el cambio, Analizar la

situacin, Comprender las circunstancias todo esto encaminado al xito.

Su creatividad e ingenio generan estrategias nicas segn la situacin y tiene la

habilidad de plantear soluciones para estas. Es claro que cada persona es diferente por lo

que cada estratega lo ser tambin pero tiene caractersticas similares que generalmente

los coloca como lderes.

Un estratega est dispuesto a asumir riesgos ya que se conoce a s mismo y sus

decisiones son apoyadas ya que es una persona muy convincente, creativa, adaptable,

segura y tiene una gran voluntad.

Javier Moreno, Para mi un estratega y conforme lo hemos visto tiene que ser una

persona que sea un lder nato, que tenga la capacidad de dirigir a un grupo y que sepa

hacer que este grupo trabaja de manera sinergica. Creo que para que una estrategia

pueda ser aplicada y esta de verdad funcione debe de haber una conexion entre el

estratega y la estrategia puesto que dependiendo de la estrategia, es como debe de

actuar el estratega, pues a fin de cuentas es el quien maneja sus piezas.

En las autoevaluaciones, he salido con que tengo razgos de lder, pero me falta un

poco mas en las relaciones personales puesto que a veces pongo el trabajo primero que

la parte humana, y parte de ser un buen lder tambin es ser un buen ser humano.

Tambin tengo mucho poder de convencimiento y eso puede ayudar a que las personas

realizen el trabajo como se debe.

En este sentido, justamente comenta la Ing. Corina Ettegui (2000) que el perfil

profesional del estratega debe estar centrado en:

Visin sistmica

La capacidad de diseo
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Adaptabilidad y versatilidad

Liderazgo

Amplia cultura

Capacidad para trabajar en equipos multidisciplinario

Pensamiento anticipatorio

Comunicacin empatica

Capacidad crtica

Preparado para el aprendizaje continuo

Por otra parte, comenta sobre la relevancia del tema Arnoldo Arana, pensar en

forma estratgica significa algo ms que estar alerta ante las oportunidades que se nos

presentan. Se necesita tener un fin determinado, un claro sentido de propsito. Adems

tambin tener una visin clara: sentido de direccin de hacia dnde se quiere avanzar.

Dice un dicho "sin visin no hay ocasin". El elemento clave que mueve la mente del

estratega es la visin proyectada a largo plazo.

En este sentido, la mente del estratega siempre tiene planes para el futuro,

constantemente estn visualizando opciones y evaluando escenarios, porque tienen un

propsito claro, articulado en objetivos definidos. No solamente ve las circunstancias

presentes, sino que est captando patrones y alternativas que otros no ven, como

consecuencia de haber desarrollado el hbito de "alzar sus ojos hacia el horizonte y ver

ms all de la coyuntura en que vive", lo cual le permite tener capacidad de respuesta

ante situaciones imprevistas, al prever los problemas y sus soluciones, porque la mente

del estratega piensa con visin de largo plazo, con sentido de propsito, no se entretiene

en lo cotidiano y de corto plazo.

Agrega Arana en su anlisis, que desarrollar un enfoque estratgico, no significa

llenarnos de cuentas y anlisis rigurosos, aunque el anlisis es necesario, sino ms bien


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de adoptar un estado mental flexible y abierto al cambio; de embarazarnos de una visin

que es alimentada y sustentada, como la mujer al feto, desde nuestras propias entraas y

energa interna; de concebir un proyecto de vida que es apuntalando con nuestra fuerza

interior. Es llenarnos de una perspectiva real del cambio que est operando, sin perder la

perspectiva de que "los verdaderos cambios se instalan de adentro hacia fuera" (Manuel

Barroso). Es desarrollar la capacidad de ver los obstculos que se pueden presentar, las

posibilidades ocultas y las diferentes opciones por las que se puede optar, lo que

requiere tambin desarrollar la capacidad de visualizar e imaginar los pasos requeridos

para alcanzar los objetivos planteados. Este es un proceso ms intuitivo que racional, un

proceso que va ms all del mbito consciente y meramente analtico.

Por su parte la revista Calidad Empresarial No,14 , pg. 32 seala, que un buen

estratega debe tomar en cuenta los grandes desafos que se manifiestan , como

considerarlo en sus estrategias y repercusiones con respecto a las nuevas tendencias ,

por ejemplo, las que afronta Recursos Humanos que ya se estn dando (Solamente se

analizaran algunos tomando en consideracin su alcance y relevancia)

Se debe vincular al trabajador con la creacin de valor. El acceso de los

trabajadores al capital intelectual de la empresa sigue su tendencia ascendente.

Las empresas compiten entre s con las capacidades distintivas e intangibles.

La informacin y la educacin financiera de los trabajadores inciden de manera

notable en el diferencial de valor para el accionista. Para ello las empresas

debern destinar mayores presupuestos a la comunicacin.

Fomentar el acceso de la mujer a puestos de Direccin. Este desafo afectar a

todas las economas, incluso las ms desarrolladas.

Considerar las estrategias para fomentar el uso de Internet mediante, por

ejemplo, la oferta de PC a empleados contribuirn a desarrollar habilidades que


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podrn servir posteriormente para seguir contando con una poblacin que

colaborar en un contexto de tele trabajo y obtendr ingresos de dos fuentes

(pensin + colaboracin) durante un perodo

Las empresas debern fomentar un nuevo ecosistema de relaciones e

interrelaciones en el que el negocio de la red que contribuya decisivamente, al

xito de las estrategias electrnicas que permita un intercambio directo de

experiencias entre clientes y empleados. Para ello, las< compaas tendrn que

enfrentarse al gran desafo de transformar toda la funcin de recursos humanos:

por un lado, est la transformacin cultural que conlleva la desintermediacin

mediante Internet, pasando de un modelo vertical y paternalista de la entrega de

valor a otro multidireccional que potencie la confianza mutua a nivel del

trabajador o tomar decisiones.

Las empresas tendrn que sensibilizar a los directivos, puesto que Internet

conlleva procesos de gestin de recursos humanos ms compartidos y menos

propiedad del departamento de RR,HH. Finalmente, estar toda la

transformacin de los roles, organizacin y perfiles del propio departamento.

Las empresas debern alinear los programas de recursos humanos a fin de

fomentar el tipo de compromiso que precisan de sus empleados. Para ello,

debern considerar sus necesidades y expectativas (retribucin, formacin y

desarrollo, calidad de relaciones, liderazgo, innovacin, horarios) y alinearlas

con las de la empresa.

No olvidar, que en plena era de informacin las empresas estarn ms

sometidas que nunca al escrutinio permanente de mltiples estamentos (analistas

de mercados, consultores, ciudadanos, grupo de inters, polticos, periodistas).

Por ello debern redactar cdigos de tica, adems de educar y sensibilizar a los
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empleados y muy especialmente a los directivos, sobre los principios que

debern regir el ejercicio de su profesin. Transgredir tales principios supondr

exponerse a la crtica pblica y a la prdida de credibilidad e imagen.

6. Estratega O Improvisador
El estratega no necesariamente es un reconocido gerente, lder o empresario, por el

contrario cualquier persona debe convertirse en estratega, desarrollar la capacidad de

capear las incertidumbres y adquirir el atributo de la viabilidad, es decir la habilidad de

responder a estmulos no previstos de manera apropiada. Actualmente se trata de que los

dirigentes empresariales puedan reconocer la necesidad de cambio o adaptacin a las

nuevas condiciones del medio que exige la competitividad empresarial; y ste aspecto es

esencial para disponer de estrategias y acciones tcticas que busquen decididamente esa

adaptacin.

El estratega sufre una serie de elementos que no estn dejados al alcance del

pensamiento comn, sino que es una mezcla casi nica y particular de procesos

mentales que se conjugan con una serie de elementos: pensamiento intuitivo,

conocimiento tcito, pensamiento creativo, dotacin natural y la capacidad para

vislumbrar ideas brillantes que aparecen espontneamente creando una conducta

emergente que es la forma de pensar del estratega.

Qu es lo que hace que un estratega tenga xito, mientras que los improvisadores

fracasan?, Por qu empresas que utilizan las mismas estrategias obtienen resultados

diferentes: unos mejores que otros?

El xito de aquellos que se convierten en estrategas es producto de la actitud

permanente de hacer anlisis y as estimular el proceso creativo, para probar las ideas

que surgen, para averiguar las consecuencias estratgicas o para no fallar en la ejecucin

de ideas "locas" que tienen grandes posibilidades y que, de otro modo, nunca se habran

puesto en prctica. El anlisis es el punto de partida del pensamiento estratgico. El


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pensador estratgico se enfrenta a problemas, tendencias o situaciones que parecen

constituir un todo armonioso.

El estratega debe desmembrar ese todo en sus partes constitutivas y, una vez que

conoce el significado de cada parte, debe volver a juntarlas intentando aprovechar al

mximo la ventaja competitiva de la empresa. La solucin obtenida de esta forma es

distinta de la conseguida con el pensamiento lineal y emprico. Estudia los elementos

concernientes al problema en particular y los organiza de una manera significativa.

A diferencia de aquellos que improvisan y practican el coloquial dicho como vaya

viniendo vamos viendo, el estratega convive en un ambiente de alta direccin

empresarial e inclusive de vivencia personal, partiendo de una visin. misin y los

procesos de engranaje cultural que permitan alinear la cultura con la estrategia.

El conocimiento o visin personal del estratega, es la clave del proceso. Como el

proceso es creativo y parcialmente intuitivo, , las grandes estrategias estn ms all del

alcance del anlisis consciente y los planes resultantes pueden parecer, sin embargo,

inaceptables para el simple analista. El gran estratega es un pensador flexible que

entiende la completa gama de alternativas y constantemente mide los costos y

beneficios de cada uno. Para considerar alternativas se pregunta "qu pasara si...?" o

"si la situacin fuera tal y tal, cul sera nuestro mejor curso de accin?". No tiene una

forma unidimensional de pensamiento, es mas bien un pensamiento diverso, variado y

pocas veces previsible, pues es una forma de pensar que se mueve de forma

tridimensional en su entorno, el interior de la organizacin y las relaciones de

causalidad creando condiciones para enfrentar el maana, para adaptarse si es necesario,

pero entendiendo que este se mueve ms en el terreno de la proactividad, pues su

pensamiento ms que adaptativo es generativo.


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Es un creador de oportunidades innato, crea condiciones en cualquier medio, de

forma tal que aprovecha cualquier amenaza en una oportunidad y cualquier debilidad en

una fortaleza; no tiene definida una forma esttica de pensar y proceder.

En las organizaciones modernas, la estrategia es el centro y el planeamiento estratgico

el camino. El da a da sta dominado por la incertidumbre y es por ello que "la piel" y

el cerebro de los estrategas de hoy son muy diferentes a los planeadores estratgicos de

ayer. Hoy la diferencia est en si la estrategia explora y lidera las ideas, y el

planeamiento relaciona, conecta y coordina el proceso de atacar las ideas con la accin.

A medida que han ido floreciendo los procesos de planificacin se ha marchitado el

pensamiento estratgico. Si la mente del estratega se contrapone a la cultura de una

corporacin cmo puede una compaa recuperar su capacidad para concebir y ejecutar

estrategias creativas? La respuesta involucra la formacin de estrategas dando rienda

suelta a la imaginacin y sentido empresarial para producir ideas innovadoras, basadas

en anlisis a nivel ejecutivo probando, dirigiendo y asignando prioridades a las ideas y

proporcionando asistencia de alto nivel.

Hay que practicar constantemente el pensamiento estratgico, ejercitarse para

convertirse en un estratega. El gran estratega depende del pensamiento estratgico: la

combinacin de mtodo analtico y flexibilidad mental

7. Cmo Piensa Un Estratega


Penetrar hasta all, hasta la mente de l, y saber lo que piensa, o mejor cmo piensa

un estratega, es una tarea monumental que pocos estn llamados a descifrar, si resulta

posible hacerlo; por cuanto este proceso se mueve en medio del conocimiento tcito y

las potencialidades con que naturalmente se piensa nace un estratega.

Qu es lo que hace que un estratega tenga xito, mientras que otros fracasan? Por

qu empresas que utilizan las mismas estrategias obtienen resultados diferentes: unos

mejores que otros?


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A fin de hallar explicaciones para la forma cmo piensa un estratega se han sugerido

definiciones, lneas tericas y conceptualizaciones. Esta vez presento al Sr. Ohmae

(conocido en muchas partes del mundo como Mr. Strategy) afirma que el xito no suele

ser producto de un anlisis riguroso sino de un estado mental muy particular que se

caracteriza por procesos de pensamiento creativos e intuitivos ms que racionales.

sin embargo, los estrategas no rechazan el anlisis. En realidad, trabajan

permanentemente haciendo anlisis, pero lo usan slo para estimular el proceso

creativo, para probar las ideas que surgen, para averiguar las consecuencias estratgicas

o para no fallar en la ejecucin de ideas locas que tienen grandes posibilidades y que,

de otro modo, nunca se habran puesto en prctica. El anlisis es el punto de partida del

pensamiento estratgico. El pensador estratgico se enfrenta a problemas, tendencias o

situaciones que parecen constituir un todo armonioso. El estratega debe desmembrar ese

todo en sus partes constitutivas y, una vez que conoce el significado de cada parte, debe

volver a juntarlas intentando aprovechar al mximo la ventaja competitiva de la

empresa. La solucin obtenida de esta forma es distinta de la conseguida con el

pensamiento lineal, ya que hemos identificado y estudiado los elementos concernientes

a nuestro problema y los hemos organizado de una manera relevante

La estrategia est directamente relacionada con la resolucin del conflicto que tiene

que ver directamente con los valores y que tiene como salida la misin. Supone convivir

en el ambiente de la alta direccin de las empresas, partiendo de la visin (futuro

deseado, sueo empresarial), la misin (qu hacemos para alcanzar la visin) y los

procesos de acople cultural que permitan alinear la cultura con la estrategia.

El conocimiento o visin personal del estratega, nos comenta Ohmae, es la clave del

proceso. Como el proceso es creativo y parcialmente intuitivo, y a menudo perjudicial

para el status quo, las grandes estrategias estn ms all del alcance del anlisis
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consciente y los planes resultantes pueden parecer, sin embargo, inaceptables para el

simple analista. El gran estratega es un pensador flexible que entiende la completa gama

de alternativas y constantemente sopesa los costos y beneficios de cada uno. Para

considerar alternativas se pregunta qu pasara si? o si la situacin fuera tal y tal,

cul sera nuestro mejor curso de accin?.

La forma de pensar del estratega es supremamente compleja, pues comporta una

serie de elementos que no estn dejados al alcance del pensamiento comn, sino que es

una mezcla casi nica y particular de procesos mentales que se conjugan con una serie

de elementos: Pensamiento intuitivo, conocimiento tcito, pensamiento creativo,

dotacin natural, chispa(capacidad para vislumbrar ideas brillantes que despuntan

espontneamente) creando una conducta emergente que es la forma de pensar del

estratega.

Pero el estratega no tiene una forma unidimensional de pensamiento, es ms bien un

pensamiento diverso, variado y pocas veces previsible, pues es una forma de pensar que

se mueve de forma tridimensional en su entorno, el interior de la organizacin y las

relaciones de causalidad creando condiciones para enfrentar el maana, para adaptarse

si es necesario, pero entendiendo que este se mueve ms en el terreno de la

proactividad, pues su pensamiento ms que adaptativo es generativo.

El estratega no tiene un dogma, una doctrina, no es ortodoxo, es ms bien un

visionario que sabe avizorar qu condiciones existen para l salir a flote y emerger con

su accionar que muchos llaman estrategia, que en el mayor de los casos ni se propone

que sea una estrategia su accionar, puesto que l tiene una lnea variada y profusa de

pensamiento y accionar que le es innata o que por lo menos emerge naturalmente de la

interaccin de sus facultades naturales con el conocimiento tcito y las relaciones con el

medio.
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Si no existen condiciones en el medio para el estratega l las crea y les da forma.

Despus de todo l no tiene definida una forma esttica de pensar y proceder. l puede

ser len que ataca ferozmente en el mundo empresarial, o puede ser camalen que se

mimetiza, para pasar desapercibido mientras avanza y deja atrs a su competencia. El

estratega puede ser un perro que olfatea de lejos su oportunidad, y sigue el rastro a los

acontecimientos pasados, presentes y los que se ven venir. Puede ser un astuto felino

que se oculta al acecho y en medio de la oscuridad cuando el mercado es turbulento

sigilosa y repentinamente cae sobre su competencia, dejndola en la retaguardia o

sacndola de su camino.

El estratega es hormiga que trabaja en el verano, pues seguramente la llegada del

invierno no le tome por sorpresa. El estratega es tiburn temido en las profundidades de

los negocios, el estratega es guila en las alturas que certeramente lanza sus ataques y

obtiene resultados efectivos en el mundo empresarial. El estratega es la pequea semilla

de mostaza germinando en medio de los grandes rboles del bosque, en otras palabras es

Lotus germinando en medio de un bosque donde viven Microsoft e IBM. Como lo

inform la revista Fortune; En GroupWare, Lotus Development es el lder (Citado

por Jack Trout, el Nuevo Posicionamiento, 1996.)

El estratega es el caballo que se niega a seguir la marcha, pues adelante est el

enemigo al acecho, por tanto decide cambiar la direccin de su destino, no por miedo a

enfrentarlo sino para ubicarse mejor, conocerlo y avanzar. Pero cmo hace un estratega

para moverse en medio de tantas situaciones que no es dable definir en detalles su

estructura mental?, es tema de la teora de la complejidad. Tampoco podemos llevar su

mente al laboratorio y analizar el curso que sigue un pensamiento, pues la conducta

emergente solo es posible en el desarrollo de su actividad, el es por definicin un


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analista simblico que lee cdigos encriptados en el entorno que son emitidos por la

sociedad contempornea.

El estratega tiene una gran capacidad de capear las incertidumbres porque tiene

bastante desarrollado el atributo de la viabilidad, es decir la habilidad de responder a

estmulos no previstos de manera apropiada por su creador( Ramn Beltrn Costa y

Otros, Ed. Holos, Buenos Aires. 1993). Esencialmente se trata de la habilidad de poder

reconocer la necesidad de cambio o adaptacin a las nuevas condiciones del medio que

exige nuestra adaptacin a l. Y este aspecto es esencial para disponer de estrategias y

acciones tcticas que busquen decididamente esa adaptacin.

En la Empresa moderna, la estrategia es el centro. Por la dcada de los ochenta la

estrategia funcionaba muy bien fusionada al planeamiento y eran por el todos conocido

planeamiento estratgico. Estbamos en un mundo sin demasiadas sorpresas y por lo

tanto la transformacin a largo plazo se transform en una gua para la accin de las

Empresas. Las compaas prevean lo indeseable y controlaban lo deseable. Hoy, la

transitoriedad, la incertidumbre, la complejidad, la novedad, la diversidad, la tecnologa

han hecho perder vigencia a la estrategia ligada a la planeacin. Hoy nos domina la

incertidumbre y es por ello que la piel y el cerebro de los estrategas de hoy son muy

diferentes a los planeadores estratgicos de ayer. Hoy la diferencia est en si la

estrategia explora y lidera las ideas, y el planeamiento relaciona, conecta y coordina el

proceso de ligar las ideas con la accin.

para convertirse en un buen estratega es preciso ejercitar constantemente el

pensamiento estratgico. Esto debe ser una prctica diaria, no algo a lo que se recurre

slo cuando sobrevienen dificultades. El gran estratega no depende ni de la suerte ni de

la inspiracin sino del pensamiento estratgico: la combinacin de mtodo analtico y

elasticidad mental.
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Figura 1: Desiciones

CONCLUSIONES

En este trabajo monogrfico realizado. Nunca podr estar segura de que las

decisiones que tomo llevarn a dnde quiero ir, porque ms tiempo transcurra entre lo

que decido en base a una posicin inicial, ms lejos quedar del resultado que deseo

obtener.

Cuando tomo decisiones en base a unas condiciones iniciales, a medida que

desarrollo mi plan de accin, estoy modificando las propias condiciones iniciales.

Nunca podr conocer perfectamente las condiciones iniciales de las que debo partir.

Nunca podr conocer perfectamente las condiciones en las que se mueve mi

organizacin. Nunca conocer perfectamente el entorno, nunca conocer perfectamente

las condiciones del conflicto.

Las condiciones de partida para la toma de la decisin, son exclusivas y propias,

nadie ms est en el mismo punto que yo. Lo que sirve a otros puede no servirme a m.

Lo que a otros no les funciona a m s puede funcionarme.

Las condiciones iniciales seran distintas si estuviera en otro lugar y en otro

momento. Y as podramos seguir hasta el infinito


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BIBLIOGRAFA

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http://www.monografias.com/trabajos14/estrat-ensenanza/estrat-ensenanza.html

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Destreza en la estrategia, del libro El Proceso Estratgico de H. Mintzberg y

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Trout, J., & Rivkin, S. (1996). El Nuevo Posicionamiento, lo ltimo sobre la

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http://fido.palermo.edu/servicios_dyc/blog/docentes/trabajos/20423_67139.pdf