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EN LA DIRECCIN
DE LA PEQUEA EMPRESA 18
El empleo de consultores por las empresas pequeas es una tendencia
incipiente en el mundo de los negocios. A medida que las actividades rela-
cionadas con la direccin de las empresas se hacen ms difciles, la necesidad
de ayuda exterior suele aumentar. Los directores de las empresas pequeas
que quieren seguir siendo competitivos necesitan examinar la conveniencia
de recurrir a consultores de la misma manera que recurren a otros servicios
de apoyo como los que prestan los banqueros, abogados, contables y asocia-
ciones profesionales.
Los consultores pueden desempear un papel importante en el desarro-
llo econmico al participar ms en la prestacin de asistencia para la crea-
cin de pequeas empresas. Para los nuevos empresarios, la fase inicial es la
ms difcil; en consecuencia, son cada vez ms numerosos los consultores que
se concentran en este aspecto importante de la promocin de empresas. Los
consultores y los centros de fomento de la pequea empresa suelen organizar
la capacitacin de grupos de empresarios que se propongan lanzar nuevas
empresas.
Las empresas pequeas solicitan los servicios de consultores principal-
mente para resolver problemas operacionales concretos. La duracin de las
consultas depender del problema especfico, pero la mayor parte de ellas se
pueden llevar a cabo en un plazo de unos pocos meses. Se requerirn con-
sultas ms largas si el problema guarda relacin con la ampliacin de las ac-
tividades de la empresa. La expansin lleva tiempo y el consultor puede te-
ner que participar con regularidad durante un perodo de hasta uno o dos
aos.
En el marco de las polticas econmicas que tienen por objeto el ajuste
estructural, la liberalizacin del comercio y la privatizacin, se considera
ahora y se reconoce que el sector de la pequea empresa es esencial para su-
ministrar posibilidades de empleo y proporcionar bienes y servicios. Como
resultado de ello, se ha producido una expansin de los trabajos de consul-
tora para atender las nuevas demandas. Esto, a su vez, ha introducido una
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zacin que solicit asistencia. Como esa asistencia tiende a ser directa e in-
mediata, el consultor dispone de un tiempo reducido para verificar las ideas
y las propuestas con sus colegas. Parafraseando la famosa plegaria de Rein-
hold Niebuhr, la Organizacin Asitica de Productividad ha presentado el
papel del consultor de la pequea empresa en forma de plegaria del con-
sultor:
Seor, concdeme
VALOR para cambiar lo que pueda cambiar,
PACIENCIA para aceptar lo que no pueda cambiar, y
SABIDURA para saber la diferencia.
El tiempo puede ser una cuestin crtica. El consultor suele estar some-
tido a una gran presin puesto que con frecuencia sus asistencia slo se so-
licita cuando ha estallado una crisis y el director no puede resolver personal-
mente el problema. Al dosificar de manera juiciosa las funciones de experto
asesor e impulsor del proceso se espera que el consultor haga lo necesario
para prestar asistencia al director. En final de cuentas, debe recordarse que el
trabajo del consultor consiste en asesorar y no en dirigir. Las veces en que
el asesoramiento del consultor no pueda ser aceptado o seguido por la direc-
cin, el consultor debe guiarse por el dicho de que se puede llevar a un ca-
ballo adonde hay agua, pero no se le puede obligar a que beba. De modo
anlogo, el consultor no se debe sentir responsable del fracaso de una pe-
quea empresa ni debe pretender tampoco que se le reconozca su xito. El
consultor debe concentrarse en el xito de su tarea.
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las deficiencias que son comunes a las pequeas empresas. Se debe establecer
una lista de verificacin de los aspectos que se han de examinar.
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Etapa 3: Crecimiento
Despus de haber capeado las etapas 1 y 2, el consultor puede ser en
ciertas ocasiones recompensado con una serie de problemas completamente
nuevos, que aparecen en la medida en que la empresa empieza a madurar, y
el cometido del consultor adopta un aspecto progresivo. Este es el momento
oportuno para examinar a fondo no slo las deficiencias que se han de su-
perar, sino tambin las oportunidades de desarrollo y las diferentes opciones
financieras que permitiran a la empresa aprovechar las oportunidades ms
interesantes. Al ayudar al director a distribuir sus recursos, el consultor puede
desear remitirse al principio de cuatro a uno que cabe fijar como una regla
emprica:
el 20 por ciento de los clientes absorben el 80 por ciento de las ventas;
el 20 por ciento de las existencias producen el 80 por ciento de los mo-
vimientos;
el 20 por ciento del personal ocasiona el 80 por ciento de los problemas;
el 20 por ciento de los vendedores logran el 80 por ciento de las ventas,
etc.
El consultor debe alentar al director a jugar con los porcentajes y a
concentrarse en las esferas crticas. Durante esta fase de maduracin de la
empresa, el director, sumergido en los problemas operativos cotidianos, nor-
malmente no puede prestar atencin a la planificacin a largo o mediano
plazo indispensable para mantener el crecimiento y asegurar la superviven-
cia de la empresa. El consultor puede ayudarlo estimulndolo a mirar hacia
el futuro. Por ejemplo, puede presentarle organigramas, con las correspon-
dientes descripciones de las tareas actuales y compararlas con la estructura
que la empresa debera tener cinco o diez aos ms tarde, mostrando los
cambios probables. Las actividades de creacin requieren en general un poco
de inspiracin, considerable incubacin y mucho trabajo duro. El consultor
debe pues, asegurarse de que el director dedique los recursos y el tiempo
necesarios para el futuro crecimiento y desarrollo de la empresa.
Una caracterstica notable de los directores eficientes es que son perso-
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