UNIVERSIDAD VERACRUZANA

FACULTAD DE CONTADURIA Y
ADMINISTRACIN

IMPORTANCIA DEL CLIMA Y LA CULTURA

ORGANIZACIONAL EN LAS EMPRESAS
COMERCIALES Y DE SERVICIOS

MONOGRAFA
Para obtener el ttulo de:

Licenciado en administracin.
Presenta:

LUIS VALENTIN RAMIREZ HERNANDEZ

Asesor:

HECTOR MANUEL VILLANUEVA LENDECHY

XALAPA-ENRIQUEZ, VERACRUZ FEBRERO 2009

1
2
 UNIVERSIDAD VERACRUZANA

FACULTAD DE CONTADURIA Y
ADMINISTRACIN

IMPORTANCIA DEL CLIMA Y LA CULTURA

ORGANIZACIONAL EN LAS EMPRESAS
COMERCIALES Y DE SERVICIOS

MONOGRAFA
Para obtener el ttulo de:

Licenciado en administracin.
Presenta:

LUIS VALENTIN RAMIREZ HERNANDEZ

Asesor:

HECTOR MANUEL VILLANUEVA LENDECHY

XALAPA-ENRIQUEZ, VERACRUZ JULIO 2008

3
DEDICATORIAS Y AGRADECIMIENTOS

I
 A G R A D E C I M I E N T O S

A MI MADRE:
GRACIAS POR TU AMOR, COMPRENSION, CARIO, Y SOBRE TODO
POR LA CONFIANZA QUE ME DISTE AL DEJARME ESTUDIAR UNA
CARRERA.

A MIS AMIGOS:
SU AMISTAD NO LA CAMBIO NI POR EL TESORO MS VALIOSO DEL
MUNDO.

AL LAE. HECTOR MANUEL VILLANUEVA LENDECHY:

POR SU ORIENTACION, AMISTAD, POR SU INFINITA PACIENCIA Y
SOBRE TODO SER BASE PRIMORDIAL EN LA REALIZACION DE ESTE
TRABAJO RECEPCIONAL.

A MIS SINODALES:
LIC. MARIA CRISTINA SOSA SANCHEZ
PSIC. CLARA JOAQUINA APODACA VICTORIA
GRACIAS POR TODOS SUS CONSEJOS EN LA REALIZACION DE ESTE
TRABAJO RECEPCIONAL

El hombre destaca no por lo que sabe, sino por lo que hace con lo que

sabe

Un hombre sin metas, a cualquier cosa le llama xito

II
INDICE

III
 1
Resumen.....................................................
2
Introduccin............................................
5
Capitulo 1. La Empresa............................................
6
1.1. Definicin.................................................
7
1.2. Elementos....................................................
10
1.3. Clasificacin....................................................
16
Capitulo 2. Cultura Organizacional..........................................
18
2.1. Concepto..................................................
21
2.2. Importancia..................................................
23
2.3. Aspectos que influyen en la cultura sobre las personas y los grupos.
31
2.4. Caractersticas de la cultura organizacional.........................................
33
2.5. Factores que afectan la cultura de una organizacin........................................
34
2.6. Funciones de la cultura organizacional ...........................................
37
2.7. Tipos de cultura organizacional..................................................
2.8. Una cultura orientada al cliente
48
2.8.1. Variables fundamentadas en la conformacin de una cultura
al cliente....................................................................................
48
Capitulo 3. Clima organizacional........................................
58
3.1. Concepto..................................................
58
3.2. importancia..................................................
63
3.3. Elementos
65
3.4. Tipos de cultura organizacional.
68
Conclusin..........................................
71
Fuentes de Informacin....
73
ndice de tablas y figuras ........................................

IV
RESUMEN

1
 En la actualidad, las empresas no solo son entes econmicos con fines de
lucro, sino que van ms all. Hay ciertos factores tanto internos como externos
que influyen en ella. Uno de ellos es el clima organizacional, que es la manera en
que el trabajador percibe a su entorno y como este responde a l. Otro de ellos es
la cultura organizacional, que es el conjunto de valores, normas, hbitos,
costumbres que distinguen a una persona de otra, y por consiguiente, a una
empresa de otra.

Para poder entender la importancia que tienen el clima y la cultura

organizacional en las empresas, se deben aclarar estos conceptos, los cuales son
los puntos centrales de este estudio.

2
INTRODUCCION

3
 Hoy en da los gerentes o dueos de las diferentes organizaciones se
encuentran en una postura donde desean saber cul es el factor o el ingrediente
clave que necesitan para poder lograr que sus empleados sean ms eficientes,
ms eficaces y a la vez ms productivos.

Se ha tenido especial preocupacin en que logren un vnculo con la

organizacin de tal manera que en lugar de estarles persuadiendo a que hagan
sus actividades, de ellos surja dicho compromiso, lo que se conoce como estar
realmente identificado con la empresa.

Es por esto que a manera que ha ido pasando el tiempo y la

administracin ha ido evolucionando, los administradores han notado que no es
suficiente con conocer las necesidades de sus empleados, ni el medio ambiente,
ni los factores externos e internos, sino que va mas all de todos estos factores.

Como resultado de esto, primeramente se elabor un estudio sobre las

empresas, que son, su clasificacin, sus elementos y dems componentes. Es de
vital importancia que en muchas ocasiones el comportamiento del trabajador vara
dependiendo del giro de la misma, del tamao, de la ubicacin y que esto, a su
vez, se refleja en la ejecucin de sus tareas teniendo un impacto positivo o
negativo dentro de la misma e incluso a veces indiferente.

Segundo, es importante mencionar que la manera en que se comporta

un trabajador no resulta de los factores organizacionales que existen en la
empresa, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos
factores.

4
 Estas percepciones dependen en buena medida de las actividades,
interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la
empresa, a esto es lo que llamamos clima organizacional, en otras palabras, es un
reflejo de las interacciones entre trabajador y empresa.

Tercero, algunos de los principales aportadores a lo que es el

pensamiento administrativo consideran que la nica forma de modificar a las
organizaciones o hacerlas mejor de lo que ya son, es que estas adopten una
nueva cultura, es decir, cambiando el conjunto de valores, normas, hbitos,
costumbres que ya tienen las personas.

Muchos de estos valores, normas, hbitos, etc. en la mayora de los

casos se adquieren en el hogar, sin embargo, para poder comprender el
comportamiento del individuo y la manera en que este se relaciona con los dems,
es importante estudiar otras variables que influyen en el comportamiento del
trabajador.

Se puede observar que en las organizaciones la cultura y el clima

organizacional afectan de manera significativa en el comportamiento de los
individuos y por lo tanto, en las actividades que ellos realizan.

Se hace hincapi en la importancia y en la necesidad ineludible que

tenemos como ciudadanos, administradores, empleados, etc. de formar una nueva
cultura organizacional, fundamentada en valores, que con el paso del tiempo se
han ido desplazando jerrquicamente, dando prioridad a otras cosas y que a su
vez, se reflejen en las diferentes organizaciones de las cuales formemos parte,
para que de esta manera nuestra comunidad se vea impactada de manera positiva
y podamos lograr lo que por mucho tiempo hemos estado buscando, el colocarnos
a un nivel en el que podamos competir con las dems naciones desarrolladas.

5
 Mi principal objetivo al realizar este trabajo fue el de resaltar la
importancia y el impacto que tienen la cultura y el clima organizacional en las
empresas mexicanas y de servicios, no porque no tengan una en particular, sino
porque sta quizs no est orientada a lo que es trabajar en equipo.

6
CAPITULO 1. LA EMPRESA

7
 Al hablar de avance o crecimiento econmico de cualquier pas es
importante mencionar la relacin que tiene con el sector industrial, aunque la
administracin es multidisciplinaria y por lo tanto aplicable a cualquier grupo social
(ya sea en la educacin, en los deportes, etc.), su campo de accin mas
importante es la empresa.

Una de las razones por las que surgieron las empresas fue la de atender las
necesidades de la sociedad proporcionndoles una gran cantidad de satisfactores
a cambio de una retribucin econmica que compensara el riesgo, los esfuerzos y
las inversiones de los empresarios.

En la actualidad las funciones de la empresa ya no se limitan a las de solo

proporcionar satisfactores a la sociedad. Al estar constituida por personas, la
empresa alcanza otro nivel con caractersticas y personalidad propia, que a la vez
favorece a el desarrollo humano, permitiendo que sus integrantes se autorealicen
e influyan directamente en el avance econmico del medio social en el que se
acta.

Durante la vida de toda empresa hay varios factores que intervienen, como
el factor material, el tecnolgico, el financiero y uno que es preponderante que es
el factor humano. Una de las principales tareas de la administracin, es el de
establecer los fundamentos para lograr un equilibrio entre los numerosos y muy
diversos intereses de sus miembros: accionistas, directivos, empleados,
trabajadores y consumidores.

8
1.1. Definicin.
Para definir el trmino empresa, es importante considerar los diferentes
enfoques que se le dan a este concepto (econmico, jurdico, filosfico, social,
etc.), lo cual es una tarea nada fcil. Podramos definir de la manera ms simple a
empresa como la accin de emprender algo bajo cierto riesgo de manera implcita.

El Diccionario de la Real Academia Espaola define a la empresa como a la

entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de produccin y
dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestacin de servicios, con
fines lucrativos y la consiguiente responsabilidad.

Mnch Galindo, en su libro Fundamentos de Administracin menciona

algunas de las definiciones ms trascendentes de empresa:

Anthony jay, instituciones para el empleo eficaz de los recursos mediante

un gobierno (junta directiva), para mantener y aumentar la riqueza de los
accionistas y proporcionarle seguridad y prosperidad a los empleados.

Isaac Guzmn y Valdivia. Es la unidad econmico-social en la que el

capital, el trabajo y la direccin se coordinan para lograr una produccin que
responda a los requerimientos del medio humano en la que la propia empresa
actual.

Roland Caude, conjunto de actividades humanas colectivas, organizadas

con el fin de producir bienes y rendir beneficios.

Con base a lo anterior podramos definir a empresa como un:

Grupo social en el que, a travs de la administracin del capital y del
trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfaccin de las
necesidades de la comunidad.

9
 En sntesis, y con base a las anteriores definiciones, se plantea el siguiente
concepto de empresa:

La empresa es una organizacin social que realiza un conjunto de

actividades y utiliza una gran variedad de recursos (financieros, materiales,
tecnolgicos y humanos) para lograr determinados objetivos, como la satisfaccin
de una necesidad o deseo de su mercado meta con fines de lucro o no; y que es
construida a partir de compromisos entre las personas que la conforman.

1.2. Elementos.
Para que una empresa pueda lograr sus propsitos y objetivos, es
necesario que cuente con una serie de elementos o recursos que, de manera
conjunta y armoniosa, contribuyan de manera adecuada al funcionamiento de la
misma.

Es primordial estudiar los recursos de la empresa por que ellos son los que
nos ayudaran a conseguir uno de los fines mas importantes de la empresa que es
la productividad, o sea, la relacin directa que existe entre lo que produzco y los
recursos que emplee para lograr dicha produccin.

El administrador deber evaluar siempre la productividad de los recursos,

los cuales para su estudio podemos clasificarlos en: (Reyes, 1973)

Recursos materiales
Son aquellos bienes tangibles que son propiedad de la empresa:
a) Edificios, terrenos, instalaciones, maquinaria, equipos, instrumentos,
herramientas, etc.
b) Materias primas, materias auxiliares que forman parte del producto,
productos en proceso, productos terminados, etc.

10
Recursos tcnicos
Son aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la
coordinacin de los otros recursos:
a) Sistemas de produccin, sistemas de ventas, sistemas de finanzas,
sistemas administrativos, sistemas contables, etc.
b) Formulas, patentes, etc.

Recursos humanos
Estos recursos son trascendentales para la existencia y para el desarrollo
de cual grupo social por que de ellos depende el manejo y funcionamiento de los
dems recursos.

Los recursos humanos poseen ciertas caractersticas tales como:

posibilidad de desarrollo, creatividad, ideas, imaginacin, emociones,
experiencias, habilidades, valores, etc., mismas que hacen que se distingan de los
dems recursos.

Segn su funcionamiento y nivel de jerarqua en el que se encuentren

dentro de la organizacin, pueden ser:
1. Obreros. Calificados y no calificados
2. Oficinistas. Calificados y no calificados
3. Supervisores. Su funcin es vigilar que se cumplan las tareas o actividades.
4. Tcnicos. Disear nuevos productos, sistemas administrativos, mtodos,
controles, etc.
5. Ejecutivos. Ejecutan las disposiciones de los ejecutivos
6. Directores. Son los que fijan los objetivos, las estrategias, polticas, etc.

11
 El administrador debe poner especial inters en los recursos humanos,
puesto que el hombre es el factor primordial en el ejercicio de una empresa. El
logro de los objetivos de la empresa y adecuado manejo de los dems recursos de
la misma, dependen de la habilidad mental, fsica, conocimientos y experiencia
que este presente.

Recursos financieros
Son los elementos monetarios propios y ajenos con que cuenta la empresa,
los cuales son necesarios para el desarrollo de la misma y para la toma de
decisiones.

Entre los recursos financieros propios podemos mencionar a los siguientes:

1. Dinero en efectivo
2. Aportaciones de los socios (acciones)
3. Utilidades
4. Otras inversiones

Los recursos financieros de la empresa estn representados por:

1. Prestamos de acreedores y proveedores
2. Crditos bancarios y privados
3. Emisin de valores (bonos, cedulas, etc.)

Es importante mencionar que todos los recursos tienen gran significado para el
logro de los objetivos de la empresa. Del manejo que se le de a estos recursos y
de su optimizacin depender el xito de cualquier empresa.

12
1.3. Clasificacin de empresas.
El gran avance tecnolgico, econmico y ahora con la globalizacin, han
originado la existencia de una gran cantidad de empresas. La aplicacin de la
administracin ms allegada a la realidad y a las necesidades especficas de cada
empresa es la funcin del administrador. Por eso es imprescindible el estudiar las
diferentes clases de empresas existentes en nuestro medio.

Las empresas pueden clasificarse dependiendo el criterio que se le aplique

en: (Fernndez, 1973)

Actividad o giro

Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad principal que

desarrollen, en:
1. Industriales. La principal actividad de este tipo de empresas tiene que ver
con la produccin de bienes mediante la transformacin y/o extraccin de
materias primas. Las industrias, a su vez, son susceptibles de clasificarse
en:

A. Extractivas. Son aquellas empresas que se dedican a la explotacin de

recursos naturales, ya sea renovables o no renovables, entendindose por
recursos naturales todas las cosas que provengan de la naturaleza que
son indispensables para la supervivencia del hombre, como los son la
industria pesquera, maderera, minera, petrolera, etctera.
B. Manufactureras. Son todas aquellas empresas que transforman las
materias primas (insumos) en productos terminados, y que pueden ser de
dos tipos:

a) Empresas que producen bienes de consumo final. Son empresas que

producen bienes que satisfacen de manera directa las necesidades
del consumidor, y estos pueden ser: duraderos o no duraderos,

13
 suntuarios o de primera necesidad, productos alimenticios, ropa,
aparatos y electrodomsticos, etctera.
b) Empresas que producen bienes de produccin. Son empresas que se
encargan de proveer de insumos a las industrias de bienes de
consumo final, como lo son las industrias productoras de: papel,
materiales de construccin, maquinaria, productos qumicos,
refacciones, etctera.

2. Comerciales. Son empresas que sirven de medio entre el productor y el

consumidor y su funcin primordial es la compra-venta de productos
terminados. Pueden clasificarse en:

A. Mayoristas. Son aquellas que realizan ventas a gran escala a otras

empresas mas pequeas (minoristas), que a su vez se en encargan de
distribuir el producto directamente a el consumidor.
B. Minoristas o detallistas. Son las que realizan sus ventas a menor escala al
menudeo o en pequeas cantidades al consumidor.
C. Comisionistas. Se dedican a vender mercanca que los productores les
dan a consignacin, percibiendo de esta operacin una retribucin,
ganancia o comisin.

3. Servicios. Como su nombre lo indica, son aquellas empresas que se

encargan de brindar o producir un bien intangible a la comunidad y que
pueden tener o no fines lucrativos. Las empresas de servicio pueden
clasificarse en:

A. Transporte
B. Turismo
C. Instituciones financieras

14
 D. Servicios pblicos varios:

Comunicaciones
Energa
Agua

E. Servicios privados varios:

Asesora
Servicios contables, jurdicos, administrativos
Promocin y ventas
Publicidad

F. Educacin
G. Salubridad (hospitales)
H. Fianzas, seguros

Origen de capital

Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del carcter a

quienes dirijan sus actividades sus actividades, las empresas pueden clasificarse
en: (Mnch, 1990)

1. Pblicas. En este tipo de empresas el capital pertenece al gobierno ya sea

federal, estatal o municipal y, en la mayora de los casos, su finalidad es
satisfacer las necesidades de carcter social.
2. Privadas. Son empresas privadas cuando el capital es propiedad y
aportacin de los inversionistas privados y su finalidad es el obtener lucro.

15
 Las empresas privadas pueden ser nacionales, cuando los inversionistas son
nacionales o nacionales y extranjeros, y transnacionales, cuando el capital en su
mayora es de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los pases de
origen.

Magnitud de la empresa

Este es uno de los criterios mas utilizados para la clasificacin de la

empresa, por que de acuerdo al tamao puede establecerse si es micro, pequea,
mediana o grande; sin embargo al aplicar este criterio se puede encontrar cierta
dificultad al determinar los limites de la misma. Entre los ms usuales se
encuentran los siguientes: (Mnch, 1990)

1. Financiero. El tamao de la empresa se determina con base en el monto

del capital.
2. Personal ocupado. Este criterio establece que una empresa pequea es
aquella en la que laboran menos de 250 empleados; una empresa mediana
es aquella en la que laboran entre 250 y 1000 empleados; y una grande es
aquella que se compone de ms de 1000 empleados.
3. Produccin. Este criterio clasifica a la empresa de acuerdo con el grado de
maquinizacin que existe en el proceso de produccin; es pequea en la
que el trabajo del hombre es decisivo, o sea que su produccin es artesanal
aunque pueda estar mecanizada. Una empresa mediana puede estar
mecanizada como en el caso anterior, pero cuenta con ms maquinaria y
menos manos de obra. Por ultimo la gran empresa es aquella que esta
altamente mecanizada y/o sistematizada.
4. Ventas. Establece el tamao de la empresa en relacin con el mercado de
la empresa que abastece y con el monto de sus ventas. Segn este criterio,
una empresa es pequea cuando sus ventas son locales, mediana cuando

16
 sus ventas son nacionales, y grande cuando se cubre mercados
internacionales.
5. Criterio de Nacional Financiera. Nacional Financiera posee uno de los
criterios ms razonables para determinar el tamao de la empresa. Para
esta institucin, una empresa grande es la ms importante dentro del grupo
correspondiente a su mismo giro. La empresa chica es la de menor
importancia dentro de su ramo, y la mediana es aquella en la que existe
una interpolacin entre la grande y pequea.

Aunque los criterios anteriores son auxiliares para determinar la magnitud

del a empresa, ninguno es totalmente correcto, pues no son aplicables a cada
situacin especfica, ya que las condiciones de la empresa son cambiantes; sin
embargo pueden servir para orientarnos al determinar el tamao de la empresa.

Otros criterios

Existen otros criterios para clasificar a la empresa:

Criterio econmico. De acuerdo con Diego Lpez Rosado, eminente economista

mexicano, las empresas pueden ser: (Lpez, 1970)

Nuevas. Se dedican a la manufactura o fabricacin de mercancas que no se

producen en el pas, siempre que no se trate de meros sustitutos de otros que ya
se produzcan en este, y que contribuyen en forma importante en el desarrollo
econmico del mismo.
Necesarias. Tienen por objeto la manufactura o fabricacin de mercancas que se
producen el pas en cantidades insuficientes para satisfacer las necesidades del
consumo nacional, siempre y cuando el mencionado dficit sea considerable y no
tenga su origen en causas transitorias.

17
Bsicas. Aquellas industrias consideradas primordiales para una o ms
actividades de importancia para el desarrollo agrcola o industrial del pas.
Semibsicas. Aquellas industrias destinadas a satisfacer directamente las
necesidades vitales de la poblacin.
Secundarias. Fabrican artculos no comprendidos en los grupos anteriores.

Criterio de constitucin legal. De acuerdo con el rgimen jurdico en que se

constituya la empresa, esta puede ser: Sociedad Annima, Sociedad Annima de
Capital Variable, Sociedad de Responsabilidad Limitada, Sociedad Cooperativa,
Sociedad de Comandita Simple, Sociedad en Comandita por Acciones y Sociedad
en Nombre Colectivo.

18
CAPITILO 2. CULTURA ORGANIZACIONAL

19
 Una de las teoras administrativas que ms auge ha tenido en estos ltimos
aos es la de la Cultura Organizacional. La teora de la Cultura Organizacional
hace hincapi en que los individuos, los grupos y las diferentes reas de la
organizacin (departamentos), desarrollan ciertos valores y smbolos a travs de
los aos, mismos que rigen la manera en que se comportan dentro de la misma.

La idea de considerar a las instituciones como culturas, en las que hay un

sistema de significados que comparten los miembros, es un fenmeno
relativamente reciente. Hasta mediados de los aos 80, se pensaba bsicamente
en las organizaciones como un medio racional para coordinar y controlar grupos
de personas. Tenan niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad,
etc. Pero las organizaciones son ms que eso. Tambin tienen personalidad,
como los individuos. Pueden ser rgidas o flexibles, hostiles o acogedoras,
innovadoras o conservadoras. Los tericos de las organizaciones lo saben y
reconocen la importante funcin que cumple la cultura en la vida de los integrantes
de una organizacin.

Cuando una organizacin se institucionaliza, adquiere vida propia, aparte

de sus fundadores o sus miembros. Adems, es apreciada por ella misma y no por
sus bienes o servicios. Adquiere la inmortalidad. Si sus metas originales dejaron
de tener vigencia, no sale del negocio, sino que se redefine.(Robbins, 2004)

La eficacia y el xito de una organizacin no se determinan solo por las

habilidades y motivaciones de los empleados y gerentes. Tampoco se mide
nicamente por cun bien trabajan los grupos y los equipos, aunque tanto los

20
procesos individuales como los de grupos son determinantes para el xito
organizacional. Segn R.H. Kilmann: (Hellriegel et al., 1999)

La organizacin en si tiene una calidad invisible - un cierto estilo, un

carcter, una forma de hacer las cosas que quizs sea mas poderoso que las
ordenes de cualquier persona o de cualquier sistema formal. Para comprender el
alma de las organizaciones hace falta ir mas all de las graficas, los libros de
reglas, las maquinas y los edificios, y entrar en el mundo subterrneo de las
culturas empresariales.

La cultura de una organizacin describe la parte de su ambiente interno que

incorpora la serie de supuestos, creencias y valores que comparten los miembros
de la organizacin y que usan para guiar su funcionamiento. Las culturas
organizacionales que son fuertes, estratgicamente correctas y adaptables (punto
muy importante a considerar debido al entorno tan cambiante en el que estamos
viviendo) tienen repercusiones positivas para el desempeo econmico de la
organizacin a largo plazo.

Partiendo de lo anterior, durante el desarrollo de este captulo se pretende

hacer un anlisis de la importancia de la cultura y el impacto que tiene en las
organizaciones y todo lo que ella envuelve.

21
2.1. Concepto de cultura

Para poder entender lo que es la cultura organizacional es necesario partir

del principio, es decir, desde el concepto. En el presente captulo se hace mencin
a algunos autores que desde su punto de vista nos dan una visin de lo que es
cultura y lo que esta envuelve.

Cultura: Conjunto de conocimientos adquiridos. Conjunto de estructuras

sociales, religiosas, etc., de manifestaciones intelectuales, artsticas, etc., que
caracteriza una sociedad. (Larousse, 1987)

Cultura: Conjunto organizado de reacciones o maneras de conducirse,

caracterstico de una sociedad en particular. (Larousse, 1994)

Cultura organizacional: Es un sistema de significados compartidos por

los miembros de una organizacin, que la distinguen de otras (Robbins, 2004)

A continuacin se presentan algunas de las definiciones ms relevantes de

cultura organizacional:

Granell (1997) define el trmino como "... aquello que comparten todos o
casi todos los integrantes de un grupo social..." esa interaccin compleja de los
grupos sociales de una empresa est determinado por los "... valores, creencia,
actitudes y conductas." (p.2).

Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de

vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y
relaciones tpicas de determinada organizacin."(p. 464)

22
 Valle (1995) establece que la cultura de una organizacin es "... fruto de la
experiencia de las personas y de alguna manera, conforman las creencias, los
valores y las asunciones de stas."(p. 96).

Comparando y analizando las definiciones presentadas anteriormente por

los diversos autores, se puede inferir que todos conciben a la cultura como todo
aquello que identifica a una organizacin y la diferencia de otra haciendo que sus
miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias,
reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias.

Si la cultura ha sido enfocada como conjunto compartido de creencias y

smbolos, la organizacin ha sido tratada como red de significados e imgenes
ms o menos compartida por el personal.

La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos

espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un
perodo determinado. Engloba adems modos de vida, ceremonias, arte,
invenciones, tecnologa, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser
humano, tradiciones y creencias.

El xito en las organizaciones se basa en los objetivos estratgicos que ella

se traza y una cultura organizacional que abarque los valores de la organizacin,
su clima organizacional y su estilo de gerencia. Esa cultura Organizacional que
refleja los supuestos acerca de la naturaleza de la organizacin se manifiestan a
travs de la conducta organizacional o clima organizacional; esto no es ms que la
manera en la que la gerencia y los empleados individualmente o en grupos se
comportan en la organizacin.

23
Figura 2.1. Variables de la cultura organizacional

24
2.2. Importancia de la cultura organizacional

La cultura organizacional es la esencia de la organizacin que esta

presente en todas las funciones que realizan todos los miembros de la empresa.
Esta nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que ella le
proporciona y representa un factor activo que fomenta el desenvolvimiento de esa
sociedad.

Determina la forma de cmo funciona una empresa, esta se refleja en las

estrategias, estructuras y sistemas que presenta la misma; evoluciona con nuevas
experiencias que pueden ser cambiadas para mejorar, si bien llega a entender la
dinmica del proceso de aprendizaje.

Tiene como rasgo caracterstico la manifestacin de caractersticas

significativas de los trabajadores de una organizacin, las cuales facilitan el
comportamiento en la misma, y se identifican a travs de un conjunto practicas
gerenciales y supervisoras, como elementos de la dinmica organizacional.

Cuando la cultura de una organizacin est bien sustentada por sus

valores, se busca que todos los integrantes de sta desarrollen una identificacin
con sus propsitos estratgicos y desplieguen conductas de desarrollo y auto
motivacin.

En una organizacin donde los principios y valores estn profundamente

arraigados, difcilmente las personas estarn dispuestas a abandonarlos. Para
poder lograr esos cambios hay que educar a las personas, reforzar en ellas que
esos nuevos principios y valores afectan de manera positiva a la organizacin. De
la internalizacin de esos nuevos principios y valores depender el xito del
programa cultural y el de la organizacin, todo ello redundar en el personal
generando en ellos actitudes que llevarn a desarrollar climas favorables para
lograr el cumplimiento de la misin y la visin.

25
 Por eso, es importante conocer el tipo de cultura de una organizacin,
porque los valores y las normas van a influir en los comportamientos de los
individuos.

Se ha podido observar en los diferentes enfoques sobre cultura

organizacional que la cultura es apreciada como una visin general para
comprender el comportamiento de las organizaciones, por otro lado como una
forma de conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes
como transmisores de la cultura de las organizaciones.

La capacitacin continua del personal de la empresa es un elemento

fundamental para dar apoyo a la creacin de un programa orientado al
fortalecimiento del sentido de compromiso del personal hacia la empresa, cambiar
actitudes y fomentar la comunicacin, comprensin e integracin de las personas.

26
2.3. Aspectos que influyen en la cultura sobre las personas y
sobre los grupos

Vemos que la cultura de la empresa es un factor condicionante de la

imagen, y en esto mucho tiene que ver el Recurso Humano.

La imagen que la empresa tenga en la gente puede significar el xito o el

fracaso. Una empresa cuya imagen no sea buena, pocas posibilidades tiene de
sobrevivir. En cambio, una empresa cuya imagen est bien formada, sus
posibilidades para crecer son muy prometedoras.

Una empresa que logra expresar, transmitir de alguna manera aquello que
la caracteriza, o sea su cultura, es aqulla empresa que tiene las mayores
posibilidades de llegar al xito.

Para que finalmente el xito se realice, hay que tener en cuenta otro
elemento: la percepcin del cliente. ste, a travs de sus experiencias, de la
atencin que recibe en la empresa, de la calidad del producto, y de otros factores
que hacen a la imagen de la empresa, percibe y elabora un juicio sobre lo que es
la empresa. La imagen que el cliente elabor en su mente, si es percibida de
manera positiva, ser aceptada y la posicin que la empresa tendr en ese cliente
ser muy buena.

A continuacin vemos cuales son algunos de los principales factores que

intervienen en la cultura de las personas y los grupos. (Morales, 2004)

1.- Los valores y caractersticas de la sociedad circundante.

El pasado de la organizacin y de orientacin que le han dado los antiguos
dirigentes.

27
2.-Factores de contingencia como la tecnologa, las caractersticas de la industria.

Despus de una amplia bsqueda bibliogrfica se ha determinado que entre

los factores que pudieran citarse como influyentes en el proceso de formacin
cultural de una empresa y en base a los cuales pudiera llevarse a cabo el
diagnstico de la cultura, se encuentran los relacionados con el entorno (factores
externos) y los factores intrnsecos de la empresa y organizacin (factores
internos).

La cultura se manifiesta en diferentes niveles, estos van desde las

cuestiones visibles hasta las presunciones subyacentes.(Hellriegel, 1999)

Algunas de las cosas que tienen que ver con cultura son visibles pero con
frecuencia no descifrables. Estos los hemos clasificados en externos e internos.
Dentro del primer grupo analizamos la arquitectura, la esttica, decoracin,
limpieza, distribucin y ubicacin de los locales, las consignas y otros.

Dentro de los aspectos internos analizamos la capacidad tecnolgica del

grupo, el lenguaje escrito y hablado, sus producciones artsticas, polticas, leyes,
normas empresariales, misin, metas, objetivos y estrategias, historia, mitos,
leyendas y tradiciones. Como ltimo aspecto visible dentro de los internos
analizamos la conducta expresa de sus miembros, en este caso hay que
determinar cuando esta conducta responde a presunciones subyacentes o es
producto de factores de contingencias en este ltimo caso estas conductas no
constituyen una manifestacin de la cultura.

28
 Cuando analizamos la conducta expresa de los miembros del grupo en busca
de comportamientos que responden a la cultura existente analizamos indicadores
como:

Formas en que se expresa la jerarqua.

Funcionamiento de las estructuras organizativas, formacin y educacin de
los nuevos miembros.
Como se distribuyen premios y castigos.
Como se recibe a los desconocidos.
Que estilo impera y cual es la actitud ante los procesos gerenciales por
ejemplo la delegacin de autoridad.
Forma en que se trata a los clientes.

En el caso de los aspectos externos analizamos como son y en el caso de

los internos como funcionan.

El segundo nivel que permite un mayor grado de entendimiento es el

anlisis de los valores centrales que se derivan de los principios que operan da a
da y sobre la base de los cuales los miembros de la cultura orientan su conducta.

En cierto sentido todo aprendizaje cultural refleja en ltima instancia los

valores propios del individuo, su idea de lo que "debe" ser a diferencia de lo que
es. Estos valores se manifiestan, en el proceso de tomas de decisiones y como
parte de estas dentro del proceso de identificacin y seleccin de la misin, metas,
objetivos y estrategias. Los valores pueden servir de gua para actuar en
situaciones de incertidumbre. Por ejemplo, hace un tiempo atrs las empresas
cubanas qu valoraban la cantidad o calidad en el proceso productivo?,
reflexionemos como esto orientaba la conducta de los directivos.

El ltimo nivel de anlisis lo constituyen las presunciones estas nos indican

el por qu las cosas funcionan de una determinada manera.

29
 Para explorar estos niveles profundos se requieren tipologas o
dimensiones para el anlisis, lgicamente estas variaran en dependencia del
objeto de investigacin, Schen propone un conjunto de dimensiones que
consideramos vlidas para cualquier estudio.

Relacin con el entorno:

Naturaleza de la realidad (la verdad), el tiempo y el espacio.

presunciones sobre el tiempo.
presunciones sobre el espacio.
Naturaleza del gnero humano.
Naturaleza de la actividad humana.
Naturaleza de las relaciones humanas.

En lo que respecta a las personas, la personalidad del ejecutivo mexicano

influye en varios aspectos, tales como la familia, la religin, educacin,
nacionalismo, sensibilidad y valores, todos ellos caracterizan la cultura mexicana
y, por lo tanto, algunos son retomados dentro de las organizaciones, formando
parte de la cultura organizacional. (Gonzlez y Olivares, 2005)

La Familia
La familia sigue siendo en Mxico la base de la sociedad. En el caso de los
ejecutivos mexicanos sta tiene prioridad sobre el trabajo o cualquier otro aspecto.
Los hijos poseen un papel primordial; por lo tanto sienten seguridad emocional,
aunque son muy dependientes de la familia. Tambin a los padres se les cuida y
se les respeta en su ancianidad. Como resultado de este mbito familiar y
educativo, el ejecutivo, en su inicio, parecer demasiado condescendiente con sus
superiores y llevar a cabo sus instrucciones sin rplicas mostrndose incapaz de
superar por si solo los problemas.

30
 As mismo, el ambiente de la empresa le proporcionar seguridad, por lo
cual se entiende que los ejecutivos mexicanos difcilmente se desplacen. Es
preciso mencionar la importancia de considerar el lugar de trabajo como una
extensin de la familia, fomentando relaciones de hermandad, con el fin de
atenuar el trabajo realizado y motivar al trabajador para que permanezca y disfrute
su estancia en la empresa.

Religin
Se refiere a la implantacin de algunas costumbres religiosas dentro de la
organizacin, para favorecer la socializacin.

En Mxico, la religin catlica est muy arraigada a las tradiciones,

asignndole gran importancia a los rituales. Incluso en algunas empresas,
celebran misas para los empleados y su familia. En las organizaciones en donde
esto se lleva a cabo, se considera valioso el nimo del personal.
Existe una religiosidad virtualmente importante, pero que refleja un punto de
vista fatalista, el cual puede abarcar el pensamiento y sentir del mexicano, y ste
es el hecho de pensar que su vida est controlada por un ser mstico y supremo
por el cual reciben el xito o el fracaso. Por lo mismo, en los estratos sociales ms
bajos, esta forma de pensar desalienta los esfuerzos excesivos y muchos ni
siquiera intentan mejorar su situacin en la vida, esperando y pidiendo a lo
largo de su existencia sin trabajar en demasa por lograrlo.

Educacin
Un grave problema de la educacin mexicana, en todos los niveles, es su
fundamentacin terica, principalmente en sistemas extranjeros, ya que no
poseen un sistema propio y adecuado a la idiosincrasia. Por el contrario, el
aprendizaje en Mxico se basa en la memorizacin de conceptos abstractos e
inicia desde el primer ao de la escuela bsica.

31
 La pedagoga mexicana se aprende de lo terico a lo concreto, es decir,
inicialmente se adquiere una serie de conceptos que despus se ponen en
prctica, como resultado de ello, se dificulta en gran medida la transicin posterior
al ingresar a la situacin laboral. Por lo tanto, los alumnos aceptan el rgido
conformismo que les exige el propio sistema escolar.

Cualquiera que demuestre salirse de la norma desalentado, lo cual trae

problemas a aquellos que poseen una inteligencia superior, es por esto que caen
en el aburrimiento, pereza, rebelda y, finalmente, en problemas disciplinarios.

Otro gran problema de la educacin en Mxico son las practicas anti ticas
a las cuales se enfrenta el alumno a lo largo de su vida estudiantil, como son las
preferencias del profesor, la importancia que se le da a la forma de los trabajos
ms que al contenido, las notas ocultas o acordeones, el ausentismo de
profesores y el soborno a los mismos.

Aunque bien es cierto que estas prcticas comienzan mas a ser la

excepcin que la regla, la vivencia de cualquiera que los alumnos es ampliamente
difundida entre sus compaeros, por lo cual desde este nivel educativo debe
trabajarse con calidad, pues esta debe iniciar en la educacin, atravesar por ella
y finalizar con la misma.

La educacin es vital dentro de la cultura organizacional, ya que a travs de

ella ase conforman las normas y valores que habrn de fundamentar los
principios culturales de la organizacin y de los trabajadores, por los tanto, el
cambio debe iniciar en la educacin, tanto familiar como escolarizada.

Nacionalismo
Generalmente los mexicanos son identificables por ser patriotas,
nacionalistas y hasta regionalistas, desde los primeros aos escolares se les
inculca el amor a esta patria, rica en su suelo y en tradiciones.

32
 Dado el profundo arraigo de los mexicanos por su pas, es frecuente que
existan pocas ganas de vivir en otro lugar, pero por las condiciones generalmente
nos llevan a hacerlo. La emigracin, sobre todo a pases como a los Estados
Unidos, preocupa a los empresarios estadounidenses, pues en la primera
oportunidad de regresar a Mxico lo hacen.

El amor al pas, puede resultar una poderosa arma para hacer de las
empresas mexicanas productivas, sobre todo si se favorece un adecuado
ambiente laboral, lo cual motivara al trabajador a laborar con esmero y dedicacin
y a permanecer en su empleo.

Sensibilidad
La sensibilidad de los gerentes mexicanos ante los problemas personales
con sus empleados, motiva que se trate de evitar conflictos o posiciones
negativas. Por lo mismo, su alta sensibilidad puede interpretarse como complejo
de inferioridad por su incapacidad para aceptar situaciones de ganar o perder.

La sensibilidad bien encauzada, puede favorecer a que el gerente se

convierta en un lder de las relaciones, lo cual encauzara la plena satisfaccin del
empleado y de l mismo.

Valores
Dentro de los valores del empresario mexicano, se encuentran el amor a la
familia, a las amistades, al trabajo y a su pas. El empresario mexicano tiene
algunas deficiencias, pero hay que reconocer que en Mxico s se puede, como
dijo Miguel ngel Cornejo, y que el cambio debe y puede comenzar ahora.

33
Variables Interculturales de las Organizaciones Mexicanas, Japonesas y
Estadounidenses
Variable Mexicana Japonesa Estadounidense
Grado en que los valores y objetivos de la Bajo Muy alto Medio
organizacin son conocidos y compartidos por
el personal

Orientacin al mercado (calidad, servicios, Baja, con tendencia a Muy fuerte Mediana, con tendencia
satisfaccin de las necesidades de los crecer por necesidad a crecer
consumidores

Estructura Bsica de organizacin Burocrtica- Paternalista (muy Burocrtica-

Mecanicista parecida al clan) Mecanicista, con
tendencias a
flexibilizarse

Velocidad a la que est ocurriendo un cambio Lenta, con tendencia a Lenta Rpida
en la cultura organizacional acelerarse por
necesidad

Estilo de liderazgo predominante Autocrtico- Paternalista- Directivo-Consultivo-

Paternalista Participativo Persuasivo, con
tendencia gradual a la
participacin

Actitud hacia el cambio Defensiva (tan poco Adaptativa (tanto Proactiva (bsqueda
cambio como sea cambio como sea constante de nuevas
posible) necesario, tanta formas de hacer las
tradicin como sea cosas)
posible)

Mecanismos de control Externos Internos Externos

Actitud hacia la autoridad Temor Respeto y Disciplina Disciplina

Toma de Decisiones Centralizada Descentralizada Centralizada-

Descendente (consensual Descendente, con
ascendente) tendencia a la
descentralizacin

Comunicacin Evasiva y Ambigua Evasiva y Ambigua Directa, Abierta y

Franca

Actitud hacia el conflicto Se evita Se evita Se acepta y a veces se

promueve

Importancia que se da a la Media Muy alta Alta

capacitacin y desarrollo
del personal

Grado en que se fomenta la Alto Bajo Alto

Especializacin

Grado en que la empresa se siente Medio Muy Alto Bajo

responsable de proteger a la
persona y de velar por su bienestar
Tabla 2.3. Variables Interculturales (Gonzlez y Olivares, 2005)

34
2.4. Caractersticas de la cultura organizacional

Partiendo de las definiciones anteriores, la cultura organizacional es un

conjunto de caractersticas bsicas que dan valor la organizacin. De las
investigaciones se desprende que hay siete caractersticas bsicas, que en
conjunto, captan la esencia de la cultura de una organizacin: (Robbins, 2004)

1.- Innovacin y correr riesgos. Grado en que se alienta a los empleados para que
sean innovadores y corran riesgos.

2.- Minuciosidad. Grado en que se espera que los empleados muestren exactitud,
capacidad de anlisis y atencin a los detalles.

3.- Orientacin a los resultados. Grado en que la gerencia se centra en los

resultados ms que en las tcnicas y procedimientos para conseguirlos.
4.- Orientacin a las personas. Grado en que las decisiones de la gerencia toman
en cuenta el efecto de los resultados en los integrantes de la organizacin

5.- Orientacin a los equipos. Grado en que las actividades laborales se organizan
en equipos ms que individualmente.

6.- Agresividad. Grado en que las personas son osadas y competitivas, antes que
despreocupadas

7.- Estabilidad. Grado en que las actividades de la organizacin mantienen el

estado de las cosas, en lugar de crecer.

Como se puede observar al estudiar estas caractersticas, la cultura

organizacional lo que va hacer es ver a la empresa como un todo, donde no solo
el objetivo final son los resultados, es parte de ello, sino como lo voy a lograr, es
decir, que papel juega cada una de las partes que la integran.

35
 A continuacin se mencionan las principales caractersticas de la cultura
organizacional, partiendo desde el punto de vista que la cultura abarca tanto a los
grupos, como a los integrantes de los mismos.

Entre las caractersticas principales, se pueden mencionar: (Hellriegel,

1999)
Identidad de sus miembros: Es el grado en que los trabajadores se
identifican con la organizacin como un todo y no slo con su tipo de trabajo.

nfasis en el grupo: las actividades de trabajo se organizan con relacin a

grupos y no a personas.

Enfoque hacia las personas: Las decisiones de la administracin toman

en consideracin las repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de
la organizacin
La integracin de unidades: Se instruye que las unidades de la
organizacin trabajen de manera coordinada e independiente.

El control: Establece el uso de reglas, procesos y supervisin para el

control de la conducta de los individuos.

Tolerancia al riesgo: Es el grado que se le permite a los empleados para

que sean innovadores, arriesgados y agresivos.

Los criterios para recompensar: Cmo se distribuyen las recompensas;

entre los que podemos mencionar el aumento de sueldos y ascensos de acuerdo
con el rendimiento del empleado.

El perfil hacia los fines o los medios: En que forma la administracin

obtiene una visin de los resultados o metas y no hacia las tcnicas o procesos
usados para alcanzarlos.

36
 El enfoque hacia un sistema abierto: El grado en que la organizacin
controla y contesta a los cambios externos.

2.5. Factores que afectan la cultura de una organizacin

Hasta el momento hemos visto la importancia que tiene la cultura en la

organizacin y el papel que juega en ella, sus caractersticas, pero sin duda
alguna algo que no podemos pasar de largo es identificar cuales son algunos de
los factores que intervienen en la cultura de una organizacin y la manera en
como estos la afectan.

Los factores que con ms frecuencia afectan una organizacin son

mencionados a continuacin:

La historia y propiedad: Al entender la propiedad como la responsabilidad,

el control de los resultados y de los medios para lograrlos, se dice que una
propiedad centralizada de la organizacin tiende a crear ambiente de poder alto,
donde los recursos son controlados. Por su parte, las organizaciones antiguas
tienden a ser estructuradas con un alto control y niveles de poder bien
concentrados.

El tamao: Una organizacin grande tiende a tener una estructura bien

definida, controles muy especficos, cada miembro tiene una clara visin de sus
responsabilidades. Una compaa pequea proporciona una mayor flexibilidad,
como tambin un esfuerzo sobresaliente de cada uno de sus miembros.

La tecnologa: Esta desempea un importante papel en el desarrollo de las

empresas. En organizaciones con un medio muy cambiante se requiere de fuentes
de poder muy claras al igual que de un cierto grado de individualismo para
enfrentar estos retos.

37
 Metas y objetivos: Los objetivos de una empresa varan conforme a las
estrategias.
El personal: Es un recurso de mucha importancia. La posibilidad de cambiar la
cultura de una organizacin depender de las caractersticas que posean sus
miembros. Significa que cada persona acepta, pero modifica su cultura.

2.6. Funciones de la cultura organizacional

La cultura cumple varias funciones en las organizaciones. En primer lugar,
define los lmites; es decir, establece distinciones entre una organizacin y las
otras. Segundo, transmite una sensacin de identidad a los integrantes. En tercer
lugar, facilita la aceptacin de un compromiso con algo que supera los intereses
personales. Cuarto, aumenta la estabilidad del sistema social. La cultura es el
aglutinante social que mantiene unida a la organizacin al darle criterios
apropiados sobre lo que los empleados deben decir y hacer. Por ultimo, la cultura
sirve como mecanismo que crea sentido y permite el control, que orienta y da
forma a las actitudes y comportamientos de los empleados.(Robbins, 2004)

El papel de la cultura como influencia en el comportamiento de los

empleados tiene una importancia creciente en el mundo laboral actual. A medida
que las organizaciones ensanchan los tramos de control, achatan las estructuras,
forman equipos, disminuyen la formalizacin y facultan a los empleados, los
significados compartidos que proporciona una cultura fuerte que garantiza que
todos apunten a la misma direccin.

La cultura organizacional cuenta con varias funciones, entre las cuales se

citan las siguientes:

Gestin Gerencial, flexibilidad, evaluar y modificar el rumbo de la

empresa. Es importante que la organizacin sea flexible para que se

38
 pueda dirigir el curso de la misma, una organizacin que no sea flexible
no se puede evaluar y mucho menos modificar.
Utilizacin de tecnologas comunicacionales, esto en vista de la
globalizacin. Las empresas constantemente tienen que estar
actualizndose en cuanto a comunicaciones, tanto internamente como
externamente, una empresa que no lo hace se estanca y por lo tanto no
crece.
Hacer notorio que lo ms importante son los recursos humanos. Sin
duda alguna uno de los recursos mas importantes de la empresa son los
recursos humanos sin ellos aunque la tecnologa sea sofisticada no se
puede usar y de nada sirve
Competitividad e innovacin. Es necesario que la empresa
constantemente busque el desarrollar ventajas competitivas y esto viene
de la mano con la innovacin una empresa que no innova se vuelve
obsoleta y anticuada.
Capacitacin permanente, prosperidad y calidad de los resultados. Es
de vital importancia crear programas de capacitacin que permitan que
los empleados se desarrollen y busquen la realizacin y satisfaccin al
realizar sus actividades.
Disciplina, horizontalidad, participacin, responsabilidad, respeto mutuo,
honestidad. Parte importante dentro de la organizacin, la que no la
tenga carecer de esos ingredientes que le den la personalidad que
hagan que se distingan de las dems.
Formar: lderes, agentes de cambio y personal de relevo. Esencial para
el crecimiento de la organizacin, una empresa que no forme lideres,
agentes de cambio y personal de relevo, se vera a estar siempre
dependiendo de otras organizaciones que se dedican a ello.
Comunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la
organizacin. El objetivo de la cultura organizacional es precisamente
que los empleados se sientan identificados con la organizacin, cuando

39
 esto no lo logra es que la cultura que tienen es insuficiente y que hay
que redisearla.
Apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo. Es importante que
los empleados al sentirse identificados con la empresa se les den
mayores compromisos y apoyarles en ello para desarrollar en ellos no
solo el bien personal sino el de toda la organizacin
Fortalecer la estabilidad del sistema social. Una empresa que es estable
en todos los aspectos es un reflejo de que la cultura organizacional esta
excelente.
Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.

Varias son las formas en que los lderes aplican la cultura dentro de las
organizaciones: (Gordon, 2003)

Apoyar la estrategia comercial de la organizacin

Prescribir medios aceptables para que los administradores interacten
con pblicos externos
Tomar decisiones de personal
Establecer criterios para el desempeo
Guiar el carcter de las relaciones interpersonales aceptables dentro de
la compaa
Elegir los estilos administrativos correctos

40
Tabla 2.6. Funciones de la cultura organizacional en el proceso administrativo

2.7. Tipos de cultura organizacional

Se han usado las denominaciones de equipo de bisbol, club, academia y
fortaleza para describir algunos tipos comunes de culturas organizacionales en el
mundo de los negocios. Cada uno tiene caractersticas especiales.

Las organizaciones con una cultura de quipo de bisbol atraen a

empresarios, innovadores y personas que les gusta correr riesgos y pagan a los
empleados por lo que producen. Los que se desempean mejor reciben grandes
sueldos u otras recompensas financieras y gran autonoma. Sin embargo, los
riesgos son altos y prcticamente no existe la seguridad a largo plazo. Las
personas de alto desempeo tienden a verse a si mismas como agentes libres, en
forma muy parecida a los atletas profesionales. Es comn el cambio de empleos,
pues los empleados abandonan con facilidad una empresa para obtener mayores
recompensas o libertad en otras. Las culturas de tipo de quipo de bisbol son
comunes en las agencias de publicidad, las empresas de biotecnologa, las

41
empresas de accesoria, bancos de inversin, despachos de abogados y creadores
de programas de computacin, como Microsoft y Lotus.

En la cultura de club se valoran la edad y la experiencia. Las

organizaciones con cultura de club recompensan la antigedad y ofrecen empleo
estable y seguro. La cultura de club tambin recompensa la lealtad, el compromiso
y la adaptacin. Por lo general los gerentes trabajan en diversas tareas en
funciones diferentes durante el ascenso lento pero continuo por la jerarqua
empresarial; pocas veces se presenta la movilidad ascendente. Por lo comn los
empleados comienzan jvenes y tal vez pasen de 35 a 40 aos en la misma
empresa.

Las empresas con cultura de academia tienden a contratar a empleados

desde temprano con frecuencia desde la universidad- , de la misma manera que
las organizaciones con cultura de club. Sin embargo, las culturas de academia
ponen nfasis en capacitar a los empleados para convertirlos en expertos de una
funcin especfica. La cultura tipo academia recalca una y otra vez el servicio, los
conocimientos funcionales y el conocimiento institucional. Aunque existen ciertas
oportunidades para personas de avances rpido, lo mas probable es que la
cultura de academia resulte atractiva para quien asciende en forma lenta pero
continua y disfruta con el dominio del trabajo.

La cultura de fortaleza esta preocupada por la supervivencia. Las

organizaciones con una cultura tipo fortalece prometen poco en cuanto a
seguridad en el empleo y pasan dificultades para recompensar a los empleados
con buen desempeo. Es normal que cada cierto tiempo se reduzcan de tamao o
se reestructuren, con el despido de muchos empleados en el proceso. La cultura
de fortaleza podra resultar atractiva para la gente que disfruta el reto de resolver
la situacin de una empresa que se halla en problemas. No lo ser para quienes
deseen sensacin de pertenencia, oportunidades de desarrollo profesional o un
ingreso futuro seguro. Algunas organizaciones con cultura tipo fortaleza que han

42
pasado por problemas tenan antes culturas de equipo de bisbol, de club o de
academia.

Tambin desde el punto de vista del liderazgo podemos mencionar los

siguientes tipos de cultura:(Robbins, 2004)

Cultura predominante: Es aquella cultura que muestra o expresa los

valores centrales que comparte la gran mayora de los miembros de la
organizacin. Cuando se habla de cultura organizacional se habla de cultura
dominante.

Subcultura: Son culturas que reflejan problemas, situaciones y

experiencias que comparten sus miembros.

Si las organizaciones no tienen una cultura dominante y slo estuvieran

compuestas por numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacional como
variable independiente decrecera bastante porque no existira una interpretacin
uniforme de la conducta considerada como aceptable o inaceptable.

1.- Una cultura organizacional puede ser: Dbil o Fuerte. Una cultura
fuerte es lo ideal de una organizacin. Una cultura dbil es la que se debera
de cambiar.

43
CARACTERSTICAS DBIL FUERTE
Supervisin general. El personal
AUTONOMIA Supervisin estrecha. El personal
tiene libertad de resolver los
INDIVIDUAL tiene poca liberta en su trabajo
problemas de su cargo

Puesto de trabajo estandarizado. Puestos de trabajo flexibles.

ESTRUCTURA Reglas y procedimientos Reglas y procedimientos no
debidamente formalizados formalizados

La gerencia centra mas su atencin La gerencia muestra gran

APOYO en la produccin y muestra escaso inters, ayuda y afabilidad por
inters por su personal su personal.

Se aprecian y premian la fidelidad, Las compensaciones y

RECOMPENSA Y el esfuerzo, la cooperacin. Se ascensos que se otorgan al
DESEMPEO desconocen los niveles productivos personal estn basados en su
del personal nivel de productividad.

La gerencia mantiene un nivel
TOLERANCIA AL mnimo de conflicto constructivo,
CONFLICTO debido a la presencia de conflictos
disfuncionales o destructivos
La gerencia intencionalmente
aumenta la intensidad del
conflicto funcional o
constructivo, lo suficiente para
que siga siendo viable,
autocrtico y creativo.

Elevada propensin al riesgo.

Baja propensin al riesgo. No se
TOLERANCIA AL Se alienta y utiliza el talento
estimula al trabajador a ser
RIESGO creativo e innovador del
innovador
personal

Tabla 2.7. Principales diferencias entre tipos de cultura

Sin embargo hay otras clasificaciones que proponen que la cultura

organizacional es dbil cuando es fcil de ser cambiada o alterada (ya sea
positivamente y negativamente); y fuerte, es difcil de ser cambiada porque las
normas, hbitos y valores estn muy consolidados y resultan en un grave
problema cuando estos no van de acuerdo a la misin de la organizacin.

44
 Como se ha estado mencionando, la administracin de las organizaciones es
un proceso relativo y contingente para el cual no existen normas ni principios
universales, de modo que la administracin nunca es igual en todas las
organizaciones y puede adoptar funciones diferentes dependiendo de las
condiciones internas y externas de la organizacin.

En funcin de sus investigaciones, Likert defini cuatro perfiles organizacionales

a partir de la base de variables en la que se incluye el proceso de decisin, el
sistema de comunicacin, las relaciones interpersonales y los sistemas de
recompensas y sanciones. En cada uno de los perfiles organizacionales esas
variables se presentan con diferentes caractersticas. (Chiavenato, 2005)

1.- Sistema 1- Autoritario correctivo. Es un sistema administrativo

autocrtico, fuerte, coercitivo y muy arbitrario que controla rgidamente todo lo que
ocurre dentro de la organizacin. Es el sistema ms duro y cerrado. Se encuentra
en industrias que utilizan mucha mano de obra y tecnologa rudimentaria, como la
de construccin civil o en el campo de la produccin. Este sistema se caracteriza
porque:

El proceso de la decisin se centra totalmente en la cpula de la

organizacin. Todos los hechos imprevistos y que se salen de la rutina
deben presentarse a consideracin de la cpula, donde se tomaran las
decisiones.
El sistema de comunicacin es precario y con comunicaciones verticales,
de arriba hacia abajo, que solo llevan ordenes. No se pide a las personas
que generen informacin.
Se piensa que las relaciones interpersonales son nocivas para un buen
trabajo. La cpula observa con suma desconfianza las conversaciones
informales entre las personas y procura al mximo impedirlas. No existe
una organizacin informal y, para evitar que surja, los puestos estn

45
 diseados de manera que confinen y aslen a las personas e impidan que
se relacionen.
Su mtodo de recompensas y sanciones pone nfasis en estas ultimas y
en las medidas disciplinarias, con lo que genera un ambiente de temor y
desconfianza. Las personas son obligadas a obedecer los reglamentos
internos, so pena de sufrir sanciones.

2.- Sistema 2- Autoritario benevolente. Es un sistema administrativo

autoritario, una variable atenuada del sistema 1. Se trata de un sistema mas
condescendiente y menos rgido que el anterior. Lo encontramos en las empresas
industriales que utilizan tecnologa ms moderna y mano de obra mas
especializada. Este sistema se caracteriza porque:

El proceso de decisin se centraliza en la cpula, aunque delega hasta

cierto punto la toma de decisiones poco importantes, de carcter rutinario y
repetitivo, ya que al final de cuentas su ejecucin depende de que sean
aprobadas por la direccin, con lo que prevalece el aspecto centralizador.
Su sistema de comunicacin es relativamente precario y prevalecen las
comunicaciones verticales y descendentes, aun cuando la cpula toma en
cuenta las comunicaciones ascendentes provenientes de la base.
Es tolerante respecto a que se establezcan relaciones interpersonales. La
organizacin, en un clima de relativa condescendencia, permite que las
personas se relacionen. No obstante, aun existe muy poca interaccin
humana y la organizacin informa es incipiente.
Su sistema de recompensas y sanciones aun pone nfasis en las sanciones
y medidas disciplinarias, si bien en este caso son menos arbitrarias;
tambin proporciona algunas recompensas materiales y salariales.

3.- Sistema 3- Consultivo. Es un sistema que se inclina hacia el lado

participativo, ms que hacia el lado autocrtico e impositivo. Representa un
relativo descenso de la arbitrariedad de la organizacin. Lo encontramos en las

46
empresas de servicios, como bancarios y financieros, y en ciertas tareas
administrativas de empresas industriales mas avanzadas. Se caracteriza porque:

El proceso de decisin es de tipo consultivo y participativo. Se toma en

cuenta la opinin de las personas al momento de definir polticas y
directrices de la organizacin. Se delegan ciertas decisiones especficas,
aunque son sometidas a su aprobacin posterior.
Su sistema de comunicacin incluye comunicaciones verticales,
descendentes y ascendentes, as como comunicaciones laterales entre
pares. Los sistemas internos de comunicacin sirven para facilitar el flujo de
esta.
Es muy tolerante en cuanto a que se establezcan relaciones
interpersonales. La confianza que deposita en las personas es
relativamente alta, pero no es completa ni definitiva. Permite que existan
relaciones relativamente favorables para crear una organizacin informal
sana y positiva.
Su mtodo de recompensas y sanciones enfatiza las recompensas
materiales y simblicas, pero eventualmente tambin impone sanciones y
castigos.

4.- Sistema 4- Participativo. Es el sistema administrativo democrtico y

abierto. Lo encontramos en compaas de publicidad y de consultara o que
utilizan tecnologa sofisticada y personal muy especializado y calificado. Se
caracteriza porque:

El proceso de decisin es realizado totalmente por la base. La cpula solo

decide por excepcin, pero sujetndose a la rectificacin explicita de los
grupos involucrados.
Su mtodo de comunicacin permite que esta fluya en todos los sentidos.
En este caso, la organizacin invierte sustantivamente en su red de

47
 informacin a sabiendas de que esta resulta bsica para su flexibilidad y
eficiencia.
Fomenta las relaciones interpersonales. Los equipos y los grupos
espontneos realizan el trabajo y estos incentivan las relaciones entre las
personas y su confianza mutua.
Su mtodo de recompensas y sanciones pone especial nfasis en las
recompensas, sobre todo las simblicas y sociales, pero sin omitir las
salariales y materiales. En este sistema rara vez se imponen sanciones y,
cuando se hace, son siempre los equipos involucrados quienes definen y
deciden en que consistida el castigo.

Likert advirti que los dos sistemas mas primitivos solo utilizan la forma
individual de administracin; es decir, el modelo de interaccin de persona a
persona, exclusivamente con base en el vinculo directo entre superior
subordinado. Los sistemas 3 y 4 usan el modelo de organizacin grupal. En el
sistema 4, la organizacin grupal se superpone, es decir, cada grupo de trabajo se
relaciona con el resto de la empresa por medio de personas que pertenecen a
ms de un grupo. Esas personas son los eslabones de la vinculacin superpuesta;
son verdaderos nexos que ligan los diferentes grupos de trabajo y proporcionan al
sistema una dinmica totalmente nueva.

El sistema 4, adems de la composicin de grupos de trabajo y de los

nexos de vinculacin superpuesta, tambin adopta principios de las relaciones de
apoyo. La administracin establece metas para un alto rendimiento, tanto de ella
misma como de todos los socios o asociados, y proporciona los medios
adecuados para alcanzarlas. Estas metas de eficiencia y de productividad son
alcanzadas de manera que permita satisfacer los objetivos individuales de los
socios o asociados.

48
Perfiles Autoritario Autoritario Consultivo Participativo
coercitivo benevolente
Proceso de decisin Proceso de El proceso de El proceso de
se centra totalmente decisin se centra decisin es decisin es
en la cpula totalmente en la consultivo y realizado
cpula, aunque se participativo totalmente por la
delega. base.
El sistema de El sistema de Su sistema de Su mtodo de
comunicacin es comunicacin es comunicacin comunicacin
precario y con precario y con incluye permite que esta
Caractersticas

comunicaciones comunicaciones comunicaciones fluya en todos los

verticales verticales, aunque verticales, sentidos.
se toma en cuenta descendentes y
la ascendente. ascendentes
Se piensa que las Es tolerante con Es muy tolerante Fomenta las
relaciones respecto a que se en cuanto se relaciones
interpersonales son establezcan establezcan interpersonales
nocivas para un buen relaciones relaciones
trabajo interpersonales. interpersonales
Su mtodo de Su sistema de Su mtodo de Su mtodo de
recompensas y recompensas y recompensas y recompensas y
sanciones pone sanciones pone sanciones enfatiza sanciones pone
nfasis en estas nfasis en las las recompensas especial nfasis en
ultimas y se genera sanciones y materiales y las recompensas
miedo desconfianza medidas simblicas. simblicas y
disciplinarias. sociales

Tabla 2.7.1. Cuadro comparativo de perfiles.

En de suma importancia que desde un principio se pueda dirigir el curso de

la empresa, as como, el tipo de cultura que se quiere adoptar dependiendo de las
caractersticas que tengan tanto los empleados, como los dueos o gerentes de
las empresas. En lo particular, considero que es lo ideal para la empresa que los
empleados tengan la oportunidad de participar en las decisiones de la empresa y
se les de la libertad para realizar sus actividades de la manera que a ellos mas les
agrade y mas les satisfaga.

49
 Algunas organizaciones se caracterizan porque adoptan y preservan
culturas conservadoras que, predominantemente mantienen sus ideas, valores,
costumbres y tradiciones, mismas que estn muy arraigadas y no cambian con el
transcurso del tiempo. El peligro esta en que el mundo cambia y el ambiente
tambin, pero estas organizaciones permanecen inalteradas, como si nada
hubiera cambiado en el contexto. Son organizaciones que tienen culturas
conservadoras y tradicionalistas, que prcticamente no se adaptan y se
caracterizan por su rigidez y actitud conservadora.(Chiavenato,2005)

Otras organizaciones se caracterizan porque siempre estn revisando y

actualizando sus culturas adaptativas. El peligro de que cambien constantemente
sus ideas, valores y costumbres en que puedan cambiar las caractersticas
propias que las definen como instituciones sociales. Son organizaciones que se
caracterizan por tener culturas adaptables, es decir, por su maleabilidad y
flexibilidad. Si bien ciertos cambios son necesarios, el xito de su organizacin a
largo plazo requiere de cierto grado de estabilidad. Por una parte, la organizacin
necesita cambiar y adaptarse para garantizar su actualizacin y modernizacin,
pero, por otra, necesita ser estable para garantizar su identidad. En realidad, la
organizacin podr sobrevivir y crecer en la medida que consiga tener estabilidad,
adaptarse y cambiar.

Es decir una organizacin poco estable y muy cambiante tiene tantas

posibilidades de desaparecer del mapa como una organizacin poco adaptable,
rgida e inmutable. Toda organizacin debe tener cierta dosis de estabilidad que
sirva de complemento o suplemento del cambio. Cambiar por cambiar, sin
estabilidad alguna, casi siempre lleva al caos y somete a los miembros de la
organizacin a muchsimo estrs.

50
 Las organizaciones que adoptan culturas tradicionales y conservadoras se
caracterizan por tener aspectos semejantes al modelo burocrtico. Adoptan el
llamado estilo tradicional y autocrtico. Por otra parte, las organizaciones que
adoptan culturas flexibles y adaptables se caracterizan por tener aspectos muy
parecidos al modelo democrtico. Estas adoptan el llamado estilo participativo.

Estilo tradicional Estilo participativo

Autocrtico
Jerrquico vertical
Impositivo
Formal
Centralizado
Trabajo aislado e individualizado
Analtico y cauteloso
Conservador y contrario a los riesgos
Orientado a los costos y los controles
Participativo
Igualitario y horizontal
Colaborador
Informal
Descentralizado
Trabajo en equipos autnomos
Intuitivo y osado
Innovador y dispuesto a correr riesgos
Orientado a los servicios y la calidad

Remuneracin y promocin basadas en Remuneracin y promocin basadas en

la antigedad de la empresa el desempeo

Tabla 2.7.2. Diferencias en la cultura organizacional. (Chiavenato, 2005)

En Mxico la mayora de las empresas son micros o pequeas, lo que hace

que se vuelvan un poco tradicionalistas y por lo tanto la cultura que ellos adoptan
es un poco autocrtica, formal, impositiva y centralizada, donde en mayor
proporcin la responsabilidad y el riesgo lo corre el dueo. Otro punto a notar es
que estas empresas en su mayora son familiares y que su forma de administrar
dirigir el curso de la misma y hacia donde quiere llegar.

51
 Es por eso que lo ideal seria que la empresa adopte una cultura
participativa, donde todos los integrantes de la misma aporten lo que ellos piensen
y se consideren sus puntos de vista, al hacer esto la empresa podr adquirir una
nueva cultura que se vera reflejada en todas las actividades que la empresa
realice.

2.8. Una cultura orientada al cliente

Las tiendas francesas tienen una difundida reputacin de indiferencia a los

clientes. Por ejemplo, los vendedores aclaran a los clientes que no aceptan que
interrumpan sus conversaciones telefnicas. Puede ser todo un reto obtener
cualquier ayuda a ellos. Y en Francia nadie se sorprende de que el dueo de una
tienda parisina se queje de que en toda la maana no pudo trabajar en sus libros
porque los clientes no dejaban de molestarlo.

En la actualidad, casi todas las organizaciones se empean en tener un

estilo totalmente opuesto al francs. Tratan de crear una cultura sensible a los
clientes por que reconocen que es el camino hacia la su lealtad y su rentabilidad
de largo plazo. Las compaas que han creado tales culturas han acumulado una
cartera de clientes firmes y fieles y superan a la competencia por el crecimiento de
sus ingresos y su desempeo econmico.

2.8.1. Variables fundamentales en la conformacin de culturas orientadas al

cliente.
En una revisin de las pruebas se aprecia que en las culturas orientadas al
cliente aforan 6 variables.(Robbins, 2004)

En primer lugar se encuentra el tipo en si de los empleados. Las

organizaciones de servicios exitosas contratan empleados sociables y amables.

52
En segundo sitio se encuentra la poca formalizacin. Estos empleados deben
tener la libertad para satisfacer los cambiantes requisitos del servicio, lo que se
hace difcil con reglas, procedimientos y regulaciones rgidas. La tercera variable
es una extensin de la poca formalizacin: el facultamiento generalizado. Los
empleados facultados pueden tomar decisiones para hacer lo necesario para
satisfacer a los clientes. La cuarta es la capacidad de escuchar. Los empleados de
culturas sensibles a los clientes saben escuchar y entienden los mensajes de
estos. La quinta variable es la claridad de las funciones. Los empleados de
servicios fungen llaves de las fronteras entre la organizacin y sus clientes.

Tienen que responder a las exigencias del patrn y del cliente. Esto puede
generar conflictos y una gran ambigedad de funciones, lo que reduce la
satisfaccin laboral y puede entorpecer el desempeo de los empleados de
servicios. Las buenas culturas orientadas al cliente aminora la incertidumbre de
los trabajadores sobre la mejor manera de desempear su trabajo y la
importancia que tienen las actividades laborales. Por ultimo las culturas orientadas
al cliente tienen empleados que exhiben un comportamiento ciudadano
organizacional. Son escrupulosos en su manera de complacer a los clientes y
estn dispuestos a tomar la iniciativa, aun si no es parte de sus
responsabilidades, con tal de satisfacer sus necesidades de alguno.

En resumen las culturas orientadas al cliente contratan empleados con

orientacin de servicio, capacidad de escuchar y la disposicin a superar los
limites de la descripcin de su puesto y hacer lo necesario para satisfacer a los
clientes. Estas culturas aclaran las funciones de los empleados reducen al mnimo
reglas y normas para darles la libertad de complacer las necesidades cambiantes
de los clientes y les conceden mucho margen de discrecin para que hagan su
trabajo como les parezca conveniente.

53
Accin Administrativa
A partir de las caractersticas que ya sealamos, podemos sugerir varias
opciones de la administracin para hacer su cultura mas orientada al cliente.
Estas acciones estn destinadas a formar empleados con la competencia,
capacidad y disposicin para resolver los problemas de los clientes a medida que
surgen.

Seleccin
El lugar puede comenzar a fincar una cultura orientada al cliente es
contratar personal de servicio y contacto con personalidad y actitudes congruentes
con una orientacin firme al servicio. Southwest Air es un ejemplo destacado de
una compaa que ha centrado su proceso de seleccin en descartar a los
candidatos cuya personalidad no es sociable. Los solicitantes pasan por
entrevistas exhaustivas en Southwest, en las que empleados y ejecutivos evalen
atentamente si poseen la personalidad sociable y juguetona que quiere la empresa
en sus trabajadores.

En los estudios se muestra que la cordialidad, entusiasmo y atencin de los

empleados de servicio tienen un efecto positivo en la impresin que se hacen los
clientes de la calidad del servicio. Por tanto, los administradores deben buscar
estas cualidades en sus solicitantes. Adems, hay que examinar a los candidatos
para que los recin contratados tengan la paciencia, el inters por los dems y la
capacidad de escuchar que caracterizan a los empleados orientados a los clientes.
Capacitacin y socializacin
Las organizaciones que pretenden estar mas orientadas al cliente no
siempre tienen la opcin de contratar a todos sus empleados nuevos. Lo mas
comn es que la administracin enfrente la dificultad de hacer que sus empleados
actuales se enfoquen en los clientes. En tales casos, el acento se pone en la
capacitacin, ms que en la contratacin. Esta es la disyuntiva que han enfrentado
en la ltima dcada compaas como General Motors, Shell y J.P.Morgan Chase
en sus esfuerzos por apartarse de su enfoque en los productos.

54
 El contenido de estos programas de capacitacin vara enormemente pero
se centra en mejorar los conocimientos sobre los productos, adquirir la capacidad
de escuchar, mostrar paciencia y exhibir emociones. Adems, los empleados
nuevos que tienen una actitud amable hacia los clientes tienen que entender las
expectativas de la administracin.

Por tanto, hay que socializar al personal nuevo de servicios y contacto en

las metas y los valores de la organizacin. Por ultimo, incluso los empleados mas
orientados a los clientes pierden la direccin de vez en cuando. Este problema se
aborda con cursos peridicos de actuacin en los que se repitan y refuercen los
valores de la organizacin centrados en los clientes.

Diseo estructural
Las escrituras de las organizaciones tiene que darle mayor control a los
empleados, lo que consigue suavizando reglas y normas. Los empleados son mas
capaces de satisfacer a los clientes si tiene algn control en el momento de
prestar un servicio; por tanto, la administracin debe permitir a los empleados que
ajusten su comportamiento segn cambien las necesidades y peticiones de los
clientes. Los clientes no quieren or respuestas de ese tipo: no puedo resolver
esto. Necesita hablar con alguien ms o lo siento pero eso va en contra de las
polticas de la empresa.

Facultamiento
En congruencia con aminorar la formalizacin, hay que facultar a los
trabajadores con la discrecin para tomar las decisiones cotidianas sobre las
actividades laborales. Es un componente necesario de una cultura orientada al
cliente porque permite a los empleados de servicios tomar decisiones inmediatas
para satisfacer a los clientes.

Liderazgo

55
 Los lideres transmiten la cultura de la organizacin a travs de lo que
Hacen y lo que dicen. Los buenos lderes en las culturas orientadas al cliente
comunican una visin enfocada en este y demuestra con su conducta que ese es
su compromiso.
En casi todas las organizaciones que han creado y mantienen una fuerte cultura
orientada al cliente, su director ejecutivo ha cumplido una funcin primordial
liderando la difusin del mensaje. Por ejemplo, el director ejecutivo de DuPont,
Richard Heckert, encabezo el impulso por cambiar la mentalidad de los empleados
de la compaa, del nfasis en la investigacin y el desarrollo de productos al
enfoque en el marketing y las necesidades de los clientes.

Evaluacin del desempeo

Hay numerosas pruebas de que las evaluaciones del desempeo basadas
en el comportamiento son congruentes con una mejora en el servicio a clientes.
Con este sistema se valora a los empleados sobre la base de cmo se conducen o
actan, segn los criterios de esfuerzo, dedicacin, trabajo en equipo, cordialidad
y capacidad de resolver los problemas de los clientes, mas que en los resultados
mensurables que hayan conseguido. Por qu el comportamiento es superior que
los resultados para mejorar el servicio? Porque da a los empleados un incentivo
para tener la conducta que lleve a acrecentar la calidad del servicio, adems de
que les concede ms control sobre las condiciones que influyen en su evaluacin
del desempeo.
Adems, una cultura orientada al cliente se favorece con evaluaciones de
360 grados que incluyen comentarios de los clientes. El mero hecho de que los
empleados sepan que parte de su evaluacin son las valoraciones de los
estimularan su inters en satisfacer las necesidades de estos. Desde luego, solo
sirve con los empleados que tienen contacto directo con los clientes.

56
Sistemas de recompensas.
Por ltimo, si la administracin quiere empleados que presten buen servicio, tiene
que recompensar ese buen servicio. Debe entregar reconocimientos continuos a
los empleados que hayan demostrado un esfuerzo destacado para complacer a
los clientes y a quienes los mismos clientes hayan sealado por dar el extra. La
administracin tiene que hacer que el pago y los asensos dependen de un servicio
a clientes sobresalientes.

Tomando como base lo anterior, a continuacin se menciona a una

empresa importante a nivel mundial que en su lucha de competir en un mercado
ms globalizado se vio envuelta en la necesidad de adaptar la cultura
organizacional original que es la sueca a la cultura mexicana.

SCA Mxico, una empresa orientada al cliente y su cultura organizacional

Hablando de una cultura orientada al cliente, la empresa SCA, que son las
siglas de Svenska Cellulosa Aktiebolaget, es una empresa sueca con presencia en
ms de 90 pases d Europa, Amrica y Asia/Pacifico, que desarrolla, fabrica y
comercializa productos de cuidado personal, pauelos faciales, soluciones de
empaque, papeles para publicacin y productos de madera slida. Con valores
globales bien acendrados, que hoy en da buscan incorporarse a la cultura
mexicana, entenderla, adaptar y competir con lo mejor de ambos mundos.

La expansin a nuevos mercados puede traer consigo muchas variaciones

en los clientes dependiendo del pas que se trate. Por lo tanto, uno de los grandes
retos de SCA es contratar personas con las aptitudes adecuadas y un slido
conocimiento de las condiciones locales que adems, comparta los valores
globales de la empresa. Este es el caso de Mxico, donde los suecos eligieron a
Jaime Costa Lavin para ocupar la presidencia de SCA. A tres aos de haber
asumido la responsabilidad, Jaime ha logrado integrar un excelente equipo de
trabajo de jvenes mexicanos en su mayora-; sumamente capaces,

57
comprometidos con la empresa y que viven orgullosamente los valores suecos.
Estos son: libertad, que genera una gran responsabilidad, excelencia y respeto.

El valor de SCA esta en el profundo conocimiento de las necesidades de

sus clientes y consumidores, una presencia regional y una produccin eficiente. La
empresa esta comprometida con hacer las cosas en forma creativa y diferente
anteponiendo siempre el servicio. El segundo gran diferenciador, tiene que ver con
la gente que conforma la empresa y su forma de trabajar.

Liderazgo
La importancia del liderazgo es de gran impacto en este tipo de empresas,
por ejemplo, Jaime tiene experiencia de mas de 25 aos en varias de las
empresas mas importantes del pas (Peafiel, Coca-Cola FEMSA, Lala, Domecq y
Gruma), por lo que es fcil comprender por que se SCA Suecia escogi a Jaime
Costa como la persona adecuada para hacerse cargo del cambio cultural de la
empresa. Jaime menciona: (Lideres Mexicanos, 2007)

En mi experiencia, cuando hay que hacer cambios culturales prefiero darle

la oportunidad a gente joven con sangre nueva, sin maas. Que sea preactiva,
creativa, que tenga ganas de crecer y de divertirse.

La prioridad de SCA Mxico, en este momento, es estar ms cerca de sus

clientes y consumidores, para lograrlo propone trabajar en equipo que las
diversas reas que forman la compaa trabajen muy de cerca.

Trabajo en equipo
Luego de una minuciosa bsqueda en la que se entrevistaron de 600 a 700
personas, Jaime eligi no solo a los mejores directores de otras empresas, sino a
gerentes que tenan el potencial de ser directores con muchas ganas de trabajar,
con experiencia en compaas grandes. En su mayora los directivos son jvenes,

58
el promedio de edad es de 37 aos. Otra razn para renovar a la gente fue que
Jaime llevar traer al corporativo de Monterrey a la ciudad de Mxico.

Por qu es divertido trabajar en SCA?

Creo que el reto en si, es una forma de diversin, continuamente estoy

retando a los directores para que puedan desarrollarse. Si no tienen esa
mentalidad no se pueden divertir y quien no se divierte no disfruta su trabajo.
(Lideres Mexicanos, 2007)

Otro punto importante son los valores que maneja la empresa:

responsabilidad, excelencia y respeto. Jaime reconoce que los suecos son gente
preparada con acceso a la educacin y lo aprovecha, algo que se puede admirar y
a lo que se deber aspirar en Mxico. Al entrevistar a alguien Jaime le pone un
mapa de la repblica mexicana sin los nombres, le pregunta donde estn algunos
estados y el 95% de la gente no sabe corresponder correctamente. Mientras que
en Suecia, sus compaeros saben hablar 5 y estn muy preparados. En nuestro
pas, hay que exigir la educacin, presionar al gobierno, pero tambin apoyarlo y
las empresas deben jugar un papel muy importante en esto. Si empiezas hoy a
educar a alguien se tarda 25 aos en terminar su preparacin, si no empezamos
hoy, es un da ms, mas 25 aos.

La meloda de una buena direccin

Haciendo una analoga entre la funcin de Jaime y su equipo de directores
con una orquesta, ayuda a comprender porque SCA tiene una meloda tan
armnica. La gua de su presidente lleva la batuta por buen camino, los directores
realizan su tarea a la perfeccin que sera igual a tocar cada uno el instrumento
que le designo con gran precisin-; y el bajo, que nunca destaca pero siempre
esta y marca los ritmos y tiempos, serian los valores y sustento que da la
empresa.

59
 A continuacin se hace mencin a algunas de las ideas del equipo de
trabajo de SCA Mxico:

El trabajo en equipo, la competitividad y el saber que tienes que prepararte

para ser alguien en la vida fue el mejor aprendizaje que tuve de jugar bisbol

Nuestras marcas empiezan y terminan en el consumidor por eso buscamos

ser sus socios comerciales
Carlos A. Palacios, Director de Ventas

Hemos lanzado productos de acuerdo a los diferentes perfiles de los

consumidores en cuanto a sus necesidades y posibilidades econmicas

La ventaja de estar en este momento en es SCA es que la estamos

construyendo y definiendo el rumbo
Vctor Niembro, Director de Marketing

Me intereso mucho el reto de trabajar en SCA por ser algo diferente a las
empresas donde haba estado. Esta es una compaa descentralizada, flexible y
de espritu emprendedor.

Paciencia, persistencia y constancia es lo que el golf me ha enseado

Pablo Fuentes Ostos, Director de finanzas

Uno de nuestros principales retos es enfrentar los miedos a cambiar que

nos apegan a un pasado que aunque exitoso, nos impone movernos hacia el
futuro.
Leandro Berrote, Director de Away From Home

60
 El mayor de mis hijos es el campen estatal de Morelos, y SCA me da el
tiempo para estar con el

Vine por el reto, los valores y por recuperar mi calidad de vida

Miguel ngel Gurrola Rodrguez, Director de Rec. Humanos

Como resultado del anlisis previamente realizado se puede notar el

verdadero significado de lo que es cultura organizacional y de cmo esta orientada
hacia el cliente. El que la empresa sea flexible permite que los empleados se
sientan con la libertad de poder desenvolverse de la manera en la que ellos se
sientan ms cmodos y por lo tanto, hace que se sientan mas comprometido con
la empresa.

61
CAPITULO 3. CLIMA ORGANIZACIONAL.

62
 Para poder entender mas o fondo lo que sucede dentro de la empresa, con
respecto a sus trabajadores, es necesario que estudiemos un concepto que a lo
mejor es muy familiar para muchos de nosotros y es el del clima organizacional.

Cuando una persona asiste al trabajo cada da lleva consigo una serie de
ideas preconcebidas sobre si, por ejemplo, quien es, si al estar ah es lo que
realmente se merece, que es capaz de realizar, cual ser su potencial, si funcin
tiene un impacto positivo en la empresa, etc. Todas estas ideas reaccionan ante
diversos factores relacionados con el trabajo diario, el estilo de liderazgo del jefe,
la relacin que tenga con los compaeros de trabajo, el tipo de organizacin, las
opiniones de otros, etc.

Todas las coincidencias o diferencias que surjan de las actividades diarias,

con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el
tiempo en que desempeen sus labores, van a conformar el clima de la
organizacin.

3.1. Concepto.
Otro de los factores que influyen en la organizacin es el clima
organizacional, pero poder entender que es el clima organizacional y la
importancia que tiene, es importante que primero comprendamos su significado. A
continuacin se muestran algunas definiciones desde el punto de vista diversos
autores que hacen aportaciones importantes para la comprensin del mismo.

63
Clima: Ambiente, conjunto de condiciones que caracterizan una situacin o
rodean a una persona.(Larousse, 1994)

Clima organizacional: se refiere a las condiciones ambientales internas

de una empresa y no a las externas. (Arias y Heredia, 1999)

El concepto de clima organizacional comenz a hacerse popular a finales

de la dcada de 1960. El clima se puede entender de diferentes maneras:
atmsfera, ambiente interno de la organizacin, especialmente como lo
experimentan las personas que forman parte de ella.

Gary Dessler cita a algunos autores que definen clima organizacional de la

siguiente manera: (Dessler, 1993)

Forehand y Von Gilmer: Conjunto de caractersticas que describen a una

organizacin y que las distinguen de otras; son relativamente perdurables a lo
largo del tiempo e influyen en el comportamiento de las personas en la
organizacin.

Taguiri: Es una cualidad relativamente perdurable del ambiente interno de

una organizacin que experimentan los trabajadores; influye en su
comportamiento y se puede describir en trminos de los valores de un conjunto
especifico de caractersticas o atributos de la organizacin.

Litwin y Stringer: Proceso psicolgico que interviene entre el

comportamiento y los caractersticos organizacionales.

En estas definiciones se plantea que no hay un consenso en cuanto al

significado del trmino, las definiciones giran alrededor de factores
organizacionales puramente objetivos como estructura, polticas y reglas, hasta
atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo.

64
 Hall (1996) define clima organizacional como un conjunto de propiedades
del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados
que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.

Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de

caractersticas del medio ambiente interno de la organizacin tal y como perciben
los miembros a esta.

De todos los enfoques sobre el concepto, el que ha demostrado ser de

mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que
el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en el medio laboral.

Despus de haber expuesto algunas definiciones sobre el trmino de clima

organizacional, se infiere que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la
organizacin. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el
comportamiento de sus miembros. En este sentido se puede afirmar que el clima
organizacional es el reflejo de la cultura mas profunda de la organizacin; es
pertinente sealar que el clima determina la forma en que el trabajador percibe su
trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfaccin en la labor que
desempeen.

El clima no es algo tangible que se pueda tocar, pero existe y es real, y por
lo tanto, afecta todo lo que sucede dentro de la organizacin y a su vez el clima se
ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organizacin tiende a
atraer y conservar a las personas que adaptan su clima, de modo que sus
patrones se perpeten.

65
 3.2. Importancia del clima organizacional
Hablar de clima en administracin no solo implica una mayor riqueza en los
estudios organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologas de otras
disciplinas como la sociologa, la antropologa y la psicologa, ni el mero anlisis
positivista de variables, en la bsqueda por elevar la productividad y la calidad; la
cuestin va ms all, implica reformular la serie de ideas que han regido los
paradigmas organizacionales y que resultan ser, la mayora de las veces,
homogeneizadores, universalistas y lineales. Sin duda, al hacer el mejor uso de
esa reformulacin para el desarrollo organizacional, estaremos hablando no slo
de una mejora sustancial en la empresa, sino tambin en la sociedad.

Consecuentemente, la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en

provecho de los estudios organizacionales, pues qu sentido tendra mantener
escindidas las trayectorias de la antropologa, la sociologa y los estudios
comunicacionales en un periodo en el que los objetos clsicos de investigacin en
las ciencias sociales se entremezclan?

En Mxico existen al menos dos razones por las que el clima es

fundamental en el estudio de las organizaciones: la necesidad de crear un estilo
propio de gestin, con base en el reconocimiento de los diversos procesos
culturales del pas y con una clara definicin de las estrategias de desarrollo para
el mismo y la inclusin de la problemtica cultural como una dimensin clave y
especfica en las investigaciones relacionadas con el logro de la productividad y
calidad desde una perspectiva integral.

En consecuencia es innegable la necesidad de crear un clima

organizacional propio, ante la importancia estratgica que adquieren las
actividades de investigacin y desarrollo experimental para el crecimiento y
autonoma de los pases subdesarrollados, pues stos no tienen forma de
incorporarse ampliamente a la nueva revolucin tecnolgica en marcha si no
generan capacidades endgenas de creatividad, seleccin de tecnologas,

66
especializacin de su propia produccin de conocimientos e informacin y
reflexin independientes acerca de sus problemas y de las capacidades
disponibles para su solucin.

Por tanto, debe reconocerse la funcin clave que cumple el mbito cultural
al elaborar y transmitir smbolos de identidad individual y social, as como al ser
instrumento de anlisis y comprensin que hace posible encontrar un sentido
propio para la construccin de una modernidad latinoamericana en momentos de
crisis que llevan a cuestionar, en muchos casos, la modernidad occidental.

Parece claro que en el futuro inmediato la economa y el desarrollo de los

pases latinoamericanos depender en gran medida de la capacidad de producir
conocimientos bsicos y aplicados, en los que se encontrarn los estilos
gerenciales a acordes con la idiosincrasia y la cultura de cada pas.

En este terreno, pues, resulta absolutamente necesario emprender estudios

de diagnstico de los diversos tipos de organizacin que existen en tanto
expresin de la cultura que representan, ya que aqu casi todo est por ser
explorado, conocido e intentado. Deben estudiarse, por ejemplo, experiencias
exitosas de organizaciones para descubrir qu factores contribuyeron a su xito y
hasta dnde pueden ser recreados en otros espacios y tiempos; es necesario,
tambin, estudiar y evaluar los programas de formacin de los nuevos gerentes.
Asimismo, hay que examinar y estudiar las oportunidades de los pases
latinoamericanos para la creacin de nuevas tcnicas de gestin en beneficio
propio; hecho que permitira competir con eficacia e integrarse sobre la base de
aportes gerenciales propios y especficos.

Sobre todo, si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo

administrador no residir en ocuparse de preservar estructuras que en un
momento de extrema competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o
disfuncionales, sino en estudiar las diferencias, la alteralidad y las relaciones

67
interculturales para que mediante ellas se d la generacin de patrones nuevos de
conducta que dejen atrs la visin que se tiene de nuestro continente como
productor de mano de obra barata carente de calificacin.

Sin embargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la

casi total ausencia de estudios metodolgicos para abordar la heterogeneidad de
lo que en administracin se denomina "clima organizacional". Pues los modelos
que se utilizan, en su mayora, suelen homogeneizar las diferencias de las
sociedades, lo que se traduce en una absorcin transnacional de los procesos
simblicos, marginando las culturas locales.

Un cambio de enfoque metodolgico que revalide la diferencia, sera til

para la comprensin de la dinmica organizacional de los pases
subdesarrollados, incidira directamente en el estilo de dirigir y comenzaramos a
darnos cuenta de que debemos concebir al ser humano inmerso en una totalidad,
que le reclama responsabilidad y compromiso consigo mismo. La cultura es
primordial en el anlisis organizacional y es hacia esta comprensin que debemos
dirigirnos en los prximos aos con una mirada renovada.

3.3. Elementos.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un
determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima
resultante induce a determinados comportamientos en los individuos. Estos
comportamientos inciden en la organizacin, y por ende, en el clima, completando
el circuito.
A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional (CO) es
necesario resaltar los siguientes elementos:
El clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo
Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempean en ese medio ambiente
El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral

68
 El clima es una variable interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y el comportamiento individual
Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes
en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin
a otra dentro de una misma empresa.
El clima junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los
individuos que la componen forman un sistema interdependiente
altamente dinmico.
Tambin algunos estudiosos de la materia expresan que el clima en las
organizaciones esta integrado por elementos como:

El aspecto individual de los empleados en el que se consideran

actitudes, percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el
estrs que pueda sentir el empleado en la organizacin.
Los grupos dentro de la organizacin, su estructura, procesos, cohesin,
normas y papeles
La motivacin, necesidades, esfuerzo y refuerzo
Liderazgo, poder, polticas, influencia, estilo
La estructura en sus macro y micro dimensiones.
Los procesos organizacionales, evaluacin, sistema de remuneracin,
comunicacin y el proceso de toma de decisiones.

69
3.4. Tipos de clima organizacional.
A continuacin se presenta una escala que ejemplifica algunos de los
principales climas que pueden encontrarse en una organizacin:

Nombre en la Descripcin
escala
1.-Desvinculacin Describe un grupo que acta mecnicamente; un grupo que
no esta vinculado con la tarea.
2.- Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de que
Obstaculizacin estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que
se consideran intiles. No se esta facilitando su trabajo.
3.- Espritu Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros
sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y
al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea
cumplida.
4.- Intimidad Los trabajadores gozan de las relaciones sociales amistosas.
Esta es una dimensin de satisfaccin de necesidades
sociales, no necesariamente asociada a la realizacin de la
tarea.
5.- Alejamiento Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado
como formal e impersonal. Describe una distancia
emocional entre el jefe y sus colaboradores.
6.-nfasis en la Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por
produccin supervisin estrecha. La administracin es altamente
directiva, insensible a la retroalimentacin.
7.- Empuje Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por
esfuerzos para hacer mover a la organizacin, y para
motivar.
8.- Consideracin Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar
a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos
en trminos humanos.

70
9.- Estructura Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones
que hay en el grupo, se refieren a cuantas reglas,
reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el papeleo
y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e informal.
10.- El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que
Responsabilidad estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un
trabajo que hacer, saber que es su trabajo.
11.- Recompensa El sentimiento de que uno se le recompensa por hacer bien
su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo mas bien en
sensaciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y
promocin.
12.- Riesgo El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la
organizacin: se insiste en correr riesgos calculados o es
preferible no arriesgarse a nada.
13.-Cordialidad El sentimiento general de camaradera que prevalece en la
atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere
cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e
informales.
14.- Apoyo La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del
grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y des de
abajo.
15.- Normas La importancia percibida de metas implcitas y explicitas, y
normas de desempeo; nfasis en hacer un buen trabajo; el
estimulo que representan las metas personales del grupo.
16.- Conflicto e El grado en que las polticas, procedimientos, normas de
inconsecuencia ejecucin e instrucciones son contradictorias o no se aplican
uniformemente.
17.-Formalizacin El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de
practicas normales y las responsabilidades de cada posicin
18.- Adecuacin El grado en que los planes se ven como adecuados para
de la planeacin lograr los objetivos del trabajo.

71
19.-Seleccin El grado en que los criterios de seleccin se basan en la
basada en capacidad y el desempeo, mas bien que en poltica,
capacidad y personalidad o grados acadmicos.
desempeo
20.- Tolerancia a El grado en que los errores se tratan de una forma de apoyo
los errores y de aprendizaje, mas bien que en forma amenazante,
punitiva o inclinada a culpar.

Tabla 3.4 Tipos de clima organizacional (Mendoza, 2003)

Como se puede observar en la tabla anterior son varios los tipos de clima
que se pueden presentar en la organizacin, de entre los cuales podemos resaltar
el tipo Spirit que hace que a la misma vez que los trabajadores van realizando sus
actividades, ellos se van sintiendo satisfechos con lo que estn haciendo y todo
porque se sienten parte del equipo y tienen ese espritu de colaboracin.

Otro de los tipos resaltables es el de empuje, en lo personal me considero

un motivador y como administrador es importante estar a cada rato empujando a
la organizacin a lograr su objetivo a que todos juntos se puedan sincronizar y as
poder cumplir con las tareas de la manera ms eficaz y que manera de hacerlo
que motivando.

Hasta este punto, se puede apreciar que tanto el liderazgo como la

motivacin juegan un papel muy importante dentro de la organizacin y sobretodo
en lo concerniente a la cultura organizacional y al clima organizacional.

72
CONCLUSIN

73
 Considero que la empresa no solo es un ente econmico que solo se
dedica a obtener lucro, sino que va ms all. Que el hecho de que se determine el
giro de la empresa, su tamao o la manera en que esta constituida, le da ciertos
rasgos pero eso no es todo, que la cultura que tenga la empresa como resultado
de los valores, costumbres que tengan sus empleados le da una identidad propia
que hace que se distinga de las dems.

Es bien interesante el saber que variables son las que pueden afectar el
comportamiento del ejecutivo mexicano, por ejemplo, el hecho de que vivamos en
una sociedad muy apegada a la familia puede en muchos casos obstaculizar el
crecimiento, puesto que en estos ltimos aos la tendencia familiar ya no es tan
esperanzadora como antes

A lo largo de mi experiencia laboral de casi 2 aos he podido notar que

estas variables como lo son la familia, la educacin, la religin, los valores, tienen
un fuerte impacto en las empresas, por ejemplo, al estar laborando en una
empresa familiar llamada Depor Luiyis ubicada en el centro de esta ciudad, son 2
hermanas las dueas, catlicas, una soltera y la otra casada, en ciertos momentos
era complicado porque una de las dueas tiene su manera de hacer las cosas
diferente a su hermana creando problemas de comunicacin y malos entendidos e
inclusive molestia en los trabajadores teniendo como consecuencia inconformidad,
satisfaccin e inconformismo.

Otra caracterstica importante es el liderazgo, el tipo de lder que haya en la

organizacin, la experiencia que tenga y sobre todo la manera en que se dirige a
sus colaboradores es esencial para dirigir el rumbo de la empresa, hacia donde se
quiere llegar.

74
El que los empleados encuentren en la organizacin valores que son un reflejos
de los que ellos traen consigo y que se les de la libertad de poder desenvolverse y
desarrollarse dentro de la misma, hace que ellos se sientan mas comprometidos y
mas satisfechos al realizar sus actividades laborales.

Cuando, tanto lideres como empleados se encuentran en una perfecta

sincrona y armona, pueden lograr mucho mas cosas que cuando se trabaja por
aparte, por lo que el trabajo en equipo es una caracterstica vital dentro de las
organizaciones y en especial cuando estos se encuentran identificados unos con
otros.

Sobre el clima organizacional se puede decir que es la percepcin que

tienen los trabajadores del ambiente en que se encuentran y es tambin de vital
importancia, porque de eso viene la manera en que se sienten los empleados y la
manera en que ellos realizan sus tareas.

Se puede decir que el clima organizacional va incluido dentro de la cultura

organizacional, al determinar qu tipo de cultura organizacional queremos
implementar al ser sta fuerte traer como resultado un clima organizacional ideal
para los trabajadores.

Es interesante el hecho de que en Mxico hay muchas empresas que

tienen cierta personalidad que las colocan como empresas lideres, como es el
caso de CFE, CHEDRAUI, entre otras que la manera en que ellas estn
constituidas y la manera en que ellos atienden a sus clientes hacen que les de un
valor agregado a sus servicios que hacen que se distingan de las dems.

Como administradores es nuestra funcin de que no solo le demos

importancia al aspecto econmico de la empresa, sino tambin le demos
importancia al recurso humano. Como desde que reclutamos, seleccionamos y

75
contratamos esos empleados los rasgos que traigan los reflejaran en la empresa,
de ah parte nuestra preocupacin de seleccionar siempre a los mejores.

En pocas palabras, el xito que tengamos como administradores y futuros

empresarios ser en parte del equilibrio que logremos en nuestras vidas, es decir,
estar bien fsicamente, profesionalmente, espiritualmente y familiarmente.

Cuando todas estos puntos resultan de un esfuerzo conjunto, todos ellos

van impresos en los productos y servicios a los que la empresa se dedique, lo cual
percibe el cliente y siente que no solo le compra a una compaa mas o que est
adquiriendo un producto, sino que en verdad ve a la compaa como su segundo
hogar y en realidad se le est ayudando a satisfacer una necesidad y que por lo
tanto, regresara las veces que sean necesarias porque se siente identificado con
ella.

Por eso como futuro empresario me gustara aplicar todos estos

conocimientos adquiridos, para crear una empresa que no solo se reconozca por
su nivel de ventas, sino por la manera en que sus empleados se sienten
identificados con la organizacin y por el compromiso que sientan ellos al querer
que la empresa sea de las mejores.

La preparacin que obtenga en este momento de mi vida, en conjuncin

con la obtenida anteriormente me servir para que pueda colaborar de alguna
como empresario o como trabajador de una empresa importante a que el lugar
donde vivo pueda ser mejor y como respuesta a ello Mxico pueda salir de este
rezago y retraso educativo, econmico, social.

76
 FUENTES DE INFORMACION

Arias F., Heredia V., Administracin de Recursos Humanos, 5 edic., Edit.

Trillas, Mxico, D.F., 284, 1999.

Chiavenato I., INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL DE LA

ADMINISTRACIN, 5. Ed., Edit. Mc Graw Hill, Mxico, D.F., 753,1998.

Chiavenato I., Comportamiento Organizacional, La Dinmica del xito en las

organizaciones. Editorial Thompson, Mxico, D.F., 167, 2005.

Dessler G., Psicologa Organizacional. Comportamiento del individuo en las

organizaciones, 1 edicin, Edit. Oxford University Press, Mxico, D.F., 602-
603, 1993.

Fernndez J., Introduccin a la Administracin, Mxico D.F. UNAM, caps. 3 y 4,

1973.

Gonzlez M, Olivares S., Comportamiento organizacional: un enfoque

latinoamericano, Edit. Continental, Mxico D.F., 2005.

Gordon Judith K., Comportamiento Organizacional, 5 edic., Edit. Prentice Hall;

471, 2003.

Hellriegel D, Slocum J, Woodman R., Comportamiento Organizacional, 8 edic.,

Edit. International Thomson Editores, Mxico, D.F., 1999; 544, 1999.

Larousse Planeta, Diccionario de la Lengua Espaola, 1 edic.,Edit.

77
Larousse S.A., Mxico D.F., 150,1994.

Larousse, Diccionario de la Lengua Espaola, 1 edic.,Edit. Larousse S.A., Mxico

D.F.,111,1987.

Lideres mexicanos, ao 16, Mxico D.F., tomo 122:35,2007.

Lpez D., Problemas Econmicos de Mxico. 3. Ed. Caps. 8 y 9. Mxico D.F.,

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Mendoza I., Estudio de clima organizacional en tiendas de autoservicio de grupo

Chedraui, Tesis de licenciatura, Universidad Veracruzana; 6; 2003.

Morales M., Estudio de la cultura organizacional y la resistencia al cambio,

Monografa de licenciatura, Universidad Veracruzana; 25; 2004.

Munch L., Fundamentos de Administracin. 5 edic; Edit. Trillas; Mxico D.F., 240,
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Reyes A. Administracin de Empresas, Teora y Prctica, 1 parte, Mxico D.F.,

UNAM, cap. 4, 1973.

Robbins S., Comportamiento Organizacional, 10 edic., Edit Prentice Hall, Mxico

D.F., 525, 2004.

78
INDICE DE TABLAS Y FIGURAS

Tabla 2.3. Variables Interculturales....30

Tabla 2.6. Funciones de la cultura organizacional en el proceso administrativo...37
Tabla 2.7. Principales diferencias entre tipos de cultura ......40
Tabla 2.7.1. Cuadro comparativo de perfiles .....45
Tabla 2.7.2. Diferencias en la cultura organizacional.47
Tabla 3.4. Tipos de clima organizacional.67
Figura 2.1. Variables de la cultura organizacional..20

79