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Poniendo el Balanced

Scorecard en accin
Qu tienen en comn empresas como Rockwater, Apple Computer
y Advanced Micro Devices? Estn usando el Balanced Scorecard para
medir el desempeo y fijar la estrategia.

L
por Robert S. Kaplan y David P. Norton

Los ejecutivos de hoy reconocen el impacto que las mediciones


tienen sobre el desempeo, pero rara vez piensan en la medicin como
parte esencial de su estrategia. Por ejemplo, los ejecutivos podran intro-
ducir nuevas estrategias e innovadores procesos operativos destinados a
lograr un desempeo excepcional, pero luego seguir utilizando los mis-
mos indicadores financieros de corto plazo que han usado por dcadas,
mediciones tales como retorno sobre la inversin, crecimiento de las
ventas e ingreso operacional. Estos ejecutivos no slo dejan de introducir
nuevos indicadores para monitorear nuevas metas y procesos, sino que
tampoco cuestionan si sus antiguos indicadores son relevantes para las
nuevas iniciativas.
La medicin eficaz, sin embargo, debe ser una parte integral del pro-
ceso de gestin. El Balanced Scorecard, propuesto inicialmente en la
edicin de enero-febrero de 1992 de HBR (El Balanced Scorecard: Medi-
ciones que impulsan el desempeo), proporciona a los ejecutivos un
marco integral que traduce los objetivos estratgicos de una empresa en
un conjunto coherente de indicadores de desempeo. Mucho ms que un
ejercicio de medicin, el Balanced Scorecard es un sistema de gestin que
Getty Images

Publicacin original: puede motivar mejoras innovadoras en reas tan cruciales como desa
septiembre - octubre de 1993 rrollo de productos, procesos, clientes y mercados.

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El Scorecard presenta a los ejecutivos cuatro perspectivas Es ms, a diferencia de los indicadores convencionales, la
diferentes desde las cuales escoger indicadores. Complementa informacin de las cuatro perspectivas proporciona equilibrio
los indicadores financieros tradicionales con mediciones de entre indicadores externos tales como ingreso operacional
desempeo sobre clientes, procesos internos y actividades de e indicadores internos tales como desarrollo de nuevos pro-
innovacin y mejoramiento. Estas mediciones difieren de las ductos. Este conjunto equilibrado de indicadores revela los
usadas tradicionalmente por las empresas en unos cuantos trade-offs que los ejecutivos ya han debido hacer entre medi-
aspectos importantes. ciones de desempeo y a la vez los alienta a alcanzar sus
Evidentemente, muchas empresas ya poseen una multitud metas en el futuro sin hacer concesiones entre factores clave
de indicadores operacionales y fsicos para sus actividades de xito.
locales. Pero estos indicadores locales fluyen de abajo hacia Finalmente, muchas empresas que ahora estn tratando de
arriba y se derivan de procesos ad hoc. Por el contrario, los implementar programas locales de mejoramiento, tales como
indicadores del Scorecard se basan en los objetivos estratgi- reingeniera de procesos, calidad total y empoderamiento de
cos y en las exigencias competitivas de una organizacin. Y al empleados, carecen de un sentido de integracin. El Balanced
exigir que los ejecutivos seleccionen una cantidad limitada de Scorecard puede servir como punto focal para los esfuerzos de
indicadores cruciales dentro de cada una de las cuatro pers la organizacin, definiendo y comunicando prioridades a los
pectivas, el Scorecard ayuda a enfocar esta visin estratgica. ejecutivos, empleados, inversionistas e incluso clientes. Como
Adems, mientras que los indicadores financieros tradicio- dijo un alto ejecutivo de una importante empresa: Anterior
nales informan sobre lo que ocurri el ltimo perodo sin mente, el presupuesto anual era nuestro principal disposi-
indicar cmo los ejecutivos pueden mejorar el desempeo en tivo de planificacin de gestin. El Balanced Scorecard se usa
el siguiente, el Scorecard funciona como la piedra angular del ahora como el lenguaje, el punto de referencia para evaluar
xito actual y futuro de una empresa. todos los nuevos proyectos y negocios.

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El Balanced Scorecard no es una plantilla que pueda apli- el foco de la competencia haba cambiado. Varias de las princi-
carse a las empresas en general y ni siquiera a toda una indus pales empresas petroleras queran desarrollar alianzas a largo
tria. Diferentes situaciones de mercado, estrategias de pro- plazo con sus proveedores en lugar de escoger proveedores
ducto y entornos competitivos requieren distintos Scorecards. con base en una competencia de precios bajos.
Las unidades de negocios elaboran sus propios Scorecards a Con su equipo de altos ejecutivos, Chambers desarroll
medida para ajustarse a su misin, estrategia, tecnologa y una visin: Como proveedor preferido de nuestros clientes,
cultura. De hecho, una prueba crtica del xito de un Balanced seremos los lderes de la industria en brindarles los ms altos
Scorecard es su transparencia: a partir de los 15 a 20 indicado- estndares de seguridad y calidad. Tambin desarroll una
res del Scorecard, un observador debera ser capaz de discernir estrategia para implementar la visin. Los cinco elementos
la estrategia competitiva de la unidad de negocios. Unos cuan- de esa estrategia eran: servicios que exceden las expectati-
tos ejemplos ilustrarn cmo el Scorecard combina en forma vas y necesidades de los clientes; altos niveles de satisfaccin
nica la gestin y la medicin en diferentes empresas. del cliente; mejoras continuas de seguridad, confiabilidad de
equipos, capacidad de respuesta y eficacia de costos; emplea-
Rockwater: respondiendo a dos de alta calidad, y realizacin de las expectativas de los
una industria cambiante accionistas. Esos elementos fueron a su vez convertidos en
Rockwater, una subsidiaria de propiedad de Brown & Root/ objetivos estratgicos (vea el recuadro Objetivos estratgicos
Halliburton, una empresa global de ingeniera y construccin, de Rockwater). Sin embargo, para que los objetivos estrat-
es lder mundial en ingeniera y construccin subacutica. gicos crearan valor para la empresa, deban ser traducidos en
Norman Chambers, contratado como CEO a finales de 1989, metas y acciones tangibles.
saba que el mundo competitivo de la industria haba cam El equipo de alta direccin de Rockwater transform su
biado drsticamente. En los aos 70 ramos un puado de ti- visin y estrategia en los cuatro conjuntos de indicadores de
pos en trajes isotrmicos que nos sumergamos desde barcazas desempeo del Balanced Scorecard (vea el grfico El Ba
en el Mar del Norte con antorchas ardientes, dijo Chambers. lanced Scorecard de Rockwater):
Pero la competencia en el negocio de la subcontratacin sub- Indicadores financieros: La perspectiva financiera incluy
marina se haba vuelto ms intensa en los aos 80 y muchas tres indicadores de importancia para los accionistas. El re-
pequeas empresas abandonaron el sector. Adicionalmente, torno sobre el capital empleado y el flujo de caja reflejaban

Objetivos estratgicos de Rockwater


Retorno sobre el capital
Financiera

Flujo de caja
Rentabilidad del proyecto
Confiabilidad del desempeo

La visin
Valor por el dinero Nivel I
Precio competitivo Nivel II
Relacin libre de molestias
Cliente

Estrategia
Como proveedor Profesionales de alto desempeo
preferido de Innovacin
Servicios que exceden
nuestros clientes, las necesidades
Moldear los requisitos del cliente
seremos los lderes
Satisfaccin del cliente Efectividad de las licitaciones
de la industria. sta
Servicio de calidad
Interna

es nuestra misin. Mejora continua


Seguridad/Control de prdidas
Calidad de los empleados Gestin superior de proyectos

Expectativas de los
Crecimiento

accionistas Mejora continua


Innovacin de producto y servicio
Fuerza laboral empoderada

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preferencias por resultados a corto plazo, mientras que la los proyectos fue visto como una competencia central clave
confiabilidad de los pronsticos indicaba el deseo de la ma- para la empresa. Rockwater consideraba que la seguridad
triz corporativa de reducir la incertidumbre histrica causada tambin era un factor competitivo importante. Estudios inter-
por variaciones inesperadas en el desempeo. Los ejecutivos nos haban revelado que los costos indirectos de un accidente
de Rockwater aadieron dos indicadores financieros. La ren podan ser entre 5 y 50 veces los costos directos. El Scorecard
tabilidad del proyecto pona el foco en los proyectos como la incorpor un ndice de seguridad, derivado de un exhaustivo
unidad bsica de planificacin y control, y el retraso de ventas sistema de medicin de de sta, que poda identificar y clasifi-
ayudaba a reducir la incertidumbre del desempeo. car todos los eventos indeseados con el potencial de perjudi-
Satisfaccin del cliente: Rockwater quera reconocer la car a las personas, la propiedad o los procesos.
distincin entre sus dos tipos de clientes: clientes de nivel El equipo de Rockwater deliber acerca de la eleccin de
I, empresas petroleras que queran una relacin de alto un indicador para la etapa de identificacin. Se dio cuenta
valor agregado, y clientes de nivel II, aquellos que elegan de que las horas pasadas con clientes potenciales clave dis-
proveedores nicamente con base en el precio. Se incluy cutiendo el nuevo trabajo eran un indicador de insumo o
un ndice de precios, que incorporaba la mejor informacin proceso, ms que de producto. El equipo ejecutivo buscaba un
disponible sobre posicin competitiva, para asegurar que indicador que comunicara claramente a todos los miembros
Rockwater pudiera conservar el negocio de los clientes de de la organizacin la importancia de construir relaciones con
nivel II cuando las condiciones competitivas as lo requirieran. los clientes y satisfacerlos. El equipo crea que pasar tiempo de
La estrategia de la empresa, sin embargo, era enfatizar los calidad con clientes clave era un requisito previo para influir
negocios de valor agregado. Una organizacin independiente en los resultados. Este indicador de insumo fue escogido deli
realizaba una encuesta anual para calificar las percepciones beradamente para educar a los empleados sobre la importan-
de los clientes respecto de los servicios de Rockwater en com- cia de colaborar estrechamente para identificar y satisfacer las
paracin con los de sus competidores. Adems, se peda a los necesidades de los clientes.
clientes de nivel I que suministraran calificaciones mensuales Innovacin y mejoramiento: Los objetivos de innovacin
de satisfaccin y desempeo. Los ejecutivos de Rockwater y aprendizaje tienen por propsito impulsar mejoras de de
consideraban que implementar estas calificaciones les otor- sempeo en las perspectivas financiera, del cliente y de pro-
gaba un vnculo directo con sus clientes y un nivel de feed- cesos internos. En Rockwater, esas mejoras provinieron de
back de mercado insuperado en la mayora de las industrias. la innovacin de productos y servicios que crearan nuevas
Finalmente, la participacin de mercado por cuentas clave fuentes de ingresos y expansin del mercado, as como del
entregaba evidencia objetiva de que las mejoras en la satis- mejoramiento continuo en los procesos internos de trabajo.
faccin de los clientes se estaban traduciendo en beneficios El primer objetivo se midi a travs del ingreso porcentual
tangibles. generado por nuevos servicios y el segundo objetivo mediante
Procesos internos: Para desarrollar indicadores de pro- un ndice de mejora continua que representaba la tasa de
cesos internos, los ejecutivos de Rockwater definieron el ci- mejoramiento de varios indicadores operacionales clave,
clo de vida de un proyecto desde el lanzamiento (cuando tales como seguridad y reprocesamiento. Pero para impulsar
se reconoca la necesidad de un cliente) hasta la conclusin tanto la innovacin de productos y servicios como las mejo-
(cuando esa necesidad haba sido satisfecha). Se formularon ras operacionales, se consider necesario un clima de apoyo
indicadores para cada una de las cinco fases de procesos de ne- con empleados empoderados y motivados. Una encuesta
gocios en este ciclo del proyecto (vea el grfico Cmo Rock- de actitud del personal y un indicador para la cantidad de
water satisface las necesidades de los clientes): sugerencias aportadas por los empleados medan si se estaba
Identificar: nmero de horas pasadas con clientes poten- creando ese clima. Finalmente, los ingresos por empleado
ciales discutiendo el nuevo trabajo; medan los resultados del compromiso de los empleados y de
Ganar: tasa de xito de licitaciones; los programas de capacitacin.
Preparar y ejecutar: ndice de eficacia del desempeo de El Balanced Scorecard ha ayudado a los ejecutivos de Rock-
proyectos, seguridad/control de prdidas, reprocesamiento water a enfatizar una visin de proceso sobre las operacio-
de tareas. nes, motivar a sus empleados e incorporar el feedback de
Culminacin: duracin del ciclo de culminacin del los clientes en sus operaciones. El Scorecard desarroll un
proyecto. consenso sobre la necesidad de crear alianzas con clientes
Los indicadores internos del negocio subrayaban un im- clave, la importancia de reducciones de orden de magnitud
portante cambio en el pensamiento de Rockwater. Anterior- en los incidentes relacionados con la seguridad y la necesidad
mente, la empresa enfatizaba el desempeo de cada depar- de una mejor gestin en cada fase de los proyectos complejos.
tamento funcional. El nuevo enfoque enfatizaba indicadores Chambers ve al Balanced Scorecard como una herramienta
que integraban procesos de negocios clave. El desarrollo de invaluable para, en ltima instancia, ayudar a su empresa a
un ndice integral y oportuno de eficacia del desempeo de cumplir su misin: ser la nmero uno de la industria.

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Apple Computer: ajustando en trminos del nivel real de respuestas de los empleados y de
el desempeo de largo plazo la tendencia general de las respuestas.
Apple Computer desarroll un Balanced Scorecard para en- Participacin de mercado: Lograr un umbral crtico de
focar a los altos ejecutivos en una estrategia que ampliara participacin de mercado era importante para los altos ejecu-
las discusiones ms all del margen bruto, el retorno sobre el tivos no slo por los beneficios obvios de crecimiento de las
capital y la participacin de mercado. Un pequeo comit de ventas, sino tambin para atraer y retener a los desarrolla-
direccin, ntimamente familiarizado con las deliberaciones y dores de software en las plataformas de Apple.
el pensamiento estratgico del Equipo de Direccin Ejecutiva Valor para los accionistas: El valor para los accionistas se
de Apple, decidi concentrarse en categoras de medicin incluye como un indicador del desempeo, aun cuando este
dentro de cada una de las cuatro perspectivas y seleccionar clculo es un resultado y no un impulsor del desempeo. El
mltiples mediciones dentro de cada categora. En la perspec- indicador se incluye para compensar el nfasis anterior en el
tiva financiera, Apple enfatiz el valor para los accionistas; margen bruto y en el crecimiento de ventas, mediciones que
en la perspectiva del cliente, la participacin de mercado y la ignoraban las inversiones requeridas hoy para generar cre-
satisfaccin del cliente; en la perspectiva de procesos internos, cimiento futuro. En contraste, el indicador de valor para los
las competencias centrales; y finalmente, en la perspectiva accionistas cuantifica el impacto de las inversiones propuestas
de innovacin y mejoramiento, las actitudes de los emplea- para la creacin y el desarrollo de negocios. La mayora de los
dos. Los ejecutivos de Apple priorizaron estas categoras en el negocios de Apple estn organizados sobre una base funcio-
siguiente orden: nal ventas, diseo de productos y fabricacin y operaciones
Satisfaccin del cliente: Histricamente, Apple haba sido globales, por lo que el valor para los accionistas slo puede
una empresa enfocada en tecnologas y productos que com- calcularse para la totalidad de la empresa, y no en un nivel
peta diseando mejores computadoras. Los indicadores de descentralizado. Sin embargo, el indicador ayuda a los altos
satisfaccin del cliente recin estn siendo introducidos para ejecutivos de cada unidad organizacional importante a esti-
orientar a los empleados hacia el objetivo de convertirse en mar el impacto de sus actividades sobre la valoracin de toda
una empresa impulsada por el cliente. J.D. Power & Associ- la empresa y a evaluar nuevos negocios.
ates, una empresa de encuestas a clientes, ahora trabaja para Si bien estos cinco indicadores de desempeo slo han sido
la industria de computadoras. Sin embargo, cuando Apple desarrollados recientemente, han ayudado a los altos ejecu-
reconoci que su base de clientes no era homognea, sinti tivos de Apple a enfocar su estrategia de varias maneras. En
que deba ir ms all de J.D. Power & Associates y desarrollar primer lugar, el Balanced Scorecard de Apple sirve principal-
sus propias encuestas independientes para rastrear a sus seg- mente como instrumento de planificacin, en lugar de como
mentos clave de mercado alrededor del mundo. instrumento de control. Dicho de otro modo, Apple utiliza
Competencias centrales: Los ejecutivos de la empresa los indicadores para ajustar la onda larga del desempeo
queran que los empleados se enfocaran fuertemente en corporativo, y no para impulsar cambios operativos. Asimismo,
unas cuantas competencias clave: por ejemplo, interfaces los indicadores en Apple, con la excepcin del valor para los
amigables con el usuario, poderosas arquitecturas de soft- accionistas, pueden ser introducidos tanto horizontal como
ware y sistemas eficaces de distribucin. Sin embargo, los altos verticalmente en cada organizacin funcional. Considerados
ejecutivos se dieron cuenta de que podra ser difcil medir el verticalmente, los indicadores pueden ser desglosados cada
desempeo en estas dimensiones de competencia. Como re- uno en sus componentes para evaluar cmo contribuye cada
sultado, la empresa actualmente est experimentando con la parte al funcionamiento del todo. Considerados horizontal-
obtencin de indicadores cuantitativos de estas competencias mente, pueden identificar cmo, por ejemplo, el diseo y
difciles de medir.
Compromiso y alineacin de los
empleados : Apple realiza una en-
cuesta amplia entre los empleados de
cada una de sus organizaciones cada Cmo Rockwater satisface las necesidades
dos aos; sondeos entre empleados de los clientes
elegidos al azar se realizan con ms fre-
cuencia. Las preguntas de la encuesta 1 2 3 4 5
Necesidad Necesidad
se relacionan con cun bien los emplea-
del cliente Identificar Ganar Preparar Ejecutar Culminar del cliente
dos entienden la estrategia de la em-
reconocida satisfecha
presa, as como con el hecho de si les
Ciclo de desarrollo Ciclo de suministro
exigen o no resultados consistentes con
esa estrategia. Los resultados de la en-
cuesta se presentan simultneamente

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El Balanced Scorecard de Rockwater

Perspectiva financiera

Retorno sobre el capital empleado


Flujo de caja
Rentabilidad del proyecto
Confiabilidad del pronstico de utilidades
Perspectiva del cliente Retraso de ventas Perspectiva comercial interna

ndice de fijacin de precios Tiempo con los clientes en nuevos


Clientes de nivel II trabajos
Encuesta de calificacin de clientes ndice de xito variable
ndice de satisfaccin del cliente Correccin de trabajo
Participacin de mercado Perspectiva de innovacin y aprendizaje ndice de incidentes de seguridad
Segmento de empresas, clientes ndice de desempeo de proyectos
de nivel I, cuentas clave % de ingresos de nuevos servicios Ciclo de cierre de proyectos
ndice de tasa de mejoramiento
Encuesta de actitud del personal
# de sugerencias de los empleados
Ingresos por empleado

la fabricacin contribuyen a un rea como la satisfaccin cesos (por ejemplo, precisin de grabado de submicrn) y, por
del cliente. Adicionalmente, Apple ha descubierto que su ltimo, indicadores de calidad corporativa. Adicionalmente, el
Balanced Scorecard ha ayudado a desarrollar un lenguaje aprendizaje organizacional se midi imponiendo tasas espe-
de resultados mensurables sobre cmo lanzar y potenciar radas de mejoramiento a parmetros operativos clave, tales
programas. como tiempo de ciclo y rendimientos por proceso.
Los cinco indicadores de desempeo en Apple son com- Actualmente, AMD ve su Scorecard como un depsito
parados con organizaciones lderes en su clase. Actualmente sistemtico de informacin estratgica que facilita el anlisis
se utilizan para desarrollar planes de negocios y se incorporan de tendencias a largo plazo para la planificacin y la evalua
en los planes de compensacin de los altos ejecutivos. cin del desempeo.

Advanced Micro Devices: consolidando Impulsar el proceso de cambio


la informacin estratgica Las experiencias de stas y otras empresas revelan que el
Advanced Micro Devices (AMD), una empresa de semiconduc- Balanced Scorecard tiene ms xito cuando se usa para im-
tores, ejecut una transicin rpida y fcil hacia el Balanced pulsar el proceso de cambio. Rockwater, por ejemplo, surgi
Scorecard. AMD ya tena una misin claramente definida, de la fusin de dos organizaciones distintas. Los empleados
una declaracin de estrategia y una comprensin compar- provenan de diferentes culturas, hablaban diferentes i
tida entre los altos ejecutivos acerca de su nicho competitivo. diomas y tenan distintos trasfondos y experiencias operativas.
Tambin posea muchos indicadores de desempeo de mlti- El Balanced Scorecard ayud a la empresa a enfocarse en
ples fuentes y sistemas distintos de informacin. El Balanced aquello que deba hacer bien para convertirse en el lder de
Scorecard consolid y enfoc estos diversos indicadores en la industria.
un informe trimestral que contena siete secciones: indicado- De modo similar, Joseph De Feo, ejecutivo en jefe de Ne-
res financieros; indicadores basados en el cliente, tales como gocios de Servicios, una de las tres divisiones operativas de
entrega a tiempo, tiempo de antelacin y desempeo segn Barclays Bank, tena que transformar lo que haba sido un
programa; indicadores de procesos cruciales de negocios en la proveedor cautivo de servicios internos en un competidor
fabricacin de obleas de silicio, montaje y verificacin, desa global. El Scorecard puso de relieve reas donde, pese a un
rrollo de nuevos productos, desarrollo de tecnologas de pro- aparente consenso en la estrategia, an exista considerable

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Poniendo el Balanced Scorecard en accin

Creando un Balanced Scorecard


Cada organizacin es nica y por tanto sigue su propio Luego el grupo pasa de la declaracin de misin y estrategia
camino para crear un Balanced Scorecard. En Apple y a responder la pregunta: Si tengo xito con mi visin y es
AMD, por ejemplo, un alto ejecutivo de finanzas o de trategia, cmo diferir mi desempeo para los accionistas;
desarrollo de negocios, ntimamente familiarizado con para los clientes; para los procesos internos de negocios; y
el pensamiento estratgico del grupo de alta direccin, para mi capacidad de innovar, crecer y mejorar?.
elabor el Scorecard inicial sin amplias deliberaciones. Se pueden mostrar grabaciones en video de entrevis
En Rockwater, sin embargo, los altos ejecutivos an no tas con accionistas y representantes de clientes para dar
haban definido con precisin la estrategia de la orga una perspectiva externa a las deliberaciones. Tras definir
nizacin, y mucho menos las palancas clave de desem los factores clave de xito, el grupo formula un Balanced
peo que impulsan y miden el xito de la estrategia. Scorecard preliminar que contiene indicadores operacio
Empresas como Rockwater pueden seguir un plan nales para los objetivos estratgicos. Con frecuencia el
sistemtico de desarrollo para crear el Balanced Score grupo propone mucho ms de cuatro o cinco indicadores
card y fomentar el compromiso con la herramienta entre para cada perspectiva. En este punto no es crucial reducir
los ejecutivos de nivel alto y medio. Lo que sigue es un las opciones, aunque pueden realizarse votaciones infor
perfil tpico de proyecto: males para descubrir si algunos de los indicadores pro
puestos son considerados de baja prioridad por el grupo.
1. Preparacin
La organizacin debe definir primero la unidad de nego 4. Entrevistas: segunda ronda
cios para la que resulta apropiado un Balanced Scorecard El facilitador revisa, consolida y documenta los resultados
de alto nivel. En general, un Scorecard es apropiado para del taller ejecutivo y entrevista a cada alto ejecutivo sobre
una unidad de negocios que tiene sus propios clientes, el Balanced Scorecard provisional. Adems busca opinio
canales de distribucin, instalaciones de produccin e nes acerca de aspectos relacionados con implementar el
indicadores de desempeo financiero. Scorecard.

2. Entrevistas: primera ronda 5. Taller ejecutivo: segunda ronda


Cada alto ejecutivo en la unidad de negocios normalmente Un segundo taller, que involucra al equipo de alta direc
entre 6 y 12 ejecutivos recibe material informativo sobre cin, a sus subordinados directos y a un nmero mayor de
el Balanced Scorecard as como documentos internos que ejecutivos medios, debate la visin de la organizacin, las
describen la visin, misin y estrategia de la empresa. declaraciones de estrategia y el Balanced Scorecard ten
El facilitador del Balanced Scorecard (ya sea un consul tativo. Los participantes, trabajando en grupos, comentan
tor externo o el ejecutivo de la empresa que organiza el es sobre los indicadores propuestos, vinculan los diversos
fuerzo) realiza entrevistas de aproximadamente 90 minutos programas de cambio en ejecucin con los indicadores y
cada una con los altos ejecutivos para obtener sus ideas comienzan a elaborar un plan de implementacin. Al final
sobre los objetivos estratgicos de la empresa y propues de taller, se pide a los participantes formular objetivos
tas tentativas de mediciones para el Balanced Scorecard. exigentes para cada uno de los indicadores propuestos,
El facilitador tambin puede entrevistar a algunos accio incluyendo tasas deseadas de mejoramiento.
nistas principales para conocer sus expectativas sobre el
desempeo financiero de la unidad de negocios, as como 6. Taller ejecutivo: tercera ronda
a algunos clientes clave para enterarse de sus expectativas El equipo de altos ejecutivos se rene para alcanzar un
de desempeo para los proveedores mejor calificados. consenso final sobre la visin, los objetivos y las medicio
nes desarrolladas en los dos primeros talleres; determinar
3. Taller ejecutivo: primera ronda metas flexibles para cada indicador en el Balanced Score
El equipo de alta direccin se rene con el facilitador para card; e identificar programas preliminares de accin para
iniciar el proceso de desarrollar el Scorecard (vea el grfico alcanzar las metas. El equipo debe acordar un programa
Comience vinculando las mediciones con la estrategia). de implementacin, que incluya comunicar el Scorecard
Durante el taller, el grupo debate las declaraciones propu a los empleados, integrarlo a una filosofa de gestin y
estas de misin y estrategia hasta alcanzar consenso. desarrollar un sistema de informacin para apoyarlo.

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7. Implementacin 8. Revisiones peridicas
Un equipo recin formado desarrolla un plan de implement Cada trimestre o mes, se prepara un libro azul de infor
acin para el Scorecard, que incluye vincular los indicadores macin sobre los indicadores del Balanced Scorecard
con bases de datos y sistemas de informacin, comunicar el tanto para ser revisado por la alta direccin como para
Balanced Scorecard a toda la organizacin, y fomentar y fa ser discutido con los ejecutivos de divisiones y departa
cilitar el desarrollo de indicadores de segundo nivel para las mentos descentralizados. Los indicadores del Balanced
unidades descentralizadas. Como resultado de este proceso, Scorecard son reevaluados anualmente como parte de los
por ejemplo, se podra desarrollar todo un nuevo sistema procesos de planificacin estratgica, fijacin de metas y
de informacin ejecutiva que vincule los indicadores de alto asignacin de recursos.
nivel de las unidades de negocios con indicadores operacio
nales a nivel de fbrica y de instalaciones especficas.

Comience vinculando las mediciones con la estrategia

Declaracin de visin
1. Definicin de unidad
Cul es mi visin estratgica de negocios
del futuro? 2. Declaracin de misin
3. Declaracin de visin

Para mis Para mis clientes Con mis procesos Con mi capacidad
Si mi visin tiene accionistas internos de gestin para innovar y crece
xito, cmo
diferir? Perspectiva Perspectiva Perspectiva Innovacin y
financiera del cliente interna aprendizaje

Cules son los


factores cruciales
de xito?

Cules son
las mediciones
cruciales?
e L B alanced S corecard

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Poniendo el Balanced Scorecard en accin

desacuerdo sobre cmo hacerla operacional. Con la ayuda operacionales que se vuelvan el foco de actividades de mejo-
del Scorecard, la divisin logr finalmente un consenso ramiento en las unidades locales. El Balanced Scorecard no es
respecto de las reas de logro y mejoramiento de ms alta slo un sistema de medicin; es un sistema de gestin para
prioridad e identific reas adicionales que necesitaban motivar un desempeo competitivo excepcional.
atencin, tales como calidad y productividad. De Feo evalu
el impacto del Scorecard diciendo: Nos ayud a impulsar
un cambio mayor y a volvernos ms orientados hacia el mer-
cado en toda nuestra organizacin. Nos otorg una compren-
sin compartida de nuestras metas y lo que haca falta para El impacto del Balanced
alcanzarlas. Scorecard sobre el reporte
Analog Devices, una empresa de semiconductores, sir- externo
vi como el prototipo para el Balanced Scorecard y ahora
lo aplica anualmente para actualizar los objetivos y metas Varios ejecutivos han preguntado si el Balanced Score
para sus ejecutivos de divisin. Jerry Fishman, presidente card es aplicable al reporte externo. Si el Scorecard es
de Analog, dijo: Al principio, el Scorecard impuls un cam- realmente un impulsor del desempeo a largo plazo,
bio significativo. Y an lo hace cuando enfocamos nues- no debera esta informacin ser relevante para la
tra atencin en reas especficas, tales como los mrgenes comunidad de inversionistas?
brutos sobre nuevos productos. Pero su principal impacto De hecho, el Balanced Scorecard no es fcil de
hoy es contribuir a sostener programas en los que nuestra traducir para la comunidad de inversionistas. Un Score
gente ha estado trabajando por aos. Recientemente, la card tiene sentido principalmente para las unidades
empresa ha estado tratando de integrar los indicadores del de negocios y las divisiones con una estrategia bien
Scorecard con la planificacin hoshin, un procedimiento que definida. La mayora de las empresas posee varias
concentra a toda la empresa en lograr uno o dos objetivos divisiones, cada una con su propia misin y estrategia,
clave cada ao. Los objetivos hoshin de Analog han incluido cuyos cuadros de mando no pueden ser agregados
el servicio al cliente y el desarrollo de nuevos productos, en un Scorecard corporativo global. Y si el Scorecard
para los cuales ya existen indicadores en el Scorecard de proporciona una visin transparente de la estrategia
la empresa. de una unidad, entonces la informacin, incluso los
Pero el Balanced Scorecard no siempre es lo que impulsa indicadores utilizados, podran ser datos sumamente
un cambio tan drstico. Por ejemplo, el Scorecard de AMD delicados que pueden revelar mucho de valor para los
an no ha logrado un impacto significativo debido a que la competidores. Pero lo ms importante es que, como
direccin de la empresa no lo utiliz para impulsar el proceso una innovacin relativamente reciente, el Scorecard
de cambio. Antes de recurrir al Scorecard, los altos ejecutivos se beneficiara de varios aos de experimentacin
ya haban formulado y logrado consenso sobre la misin, la dentro de las empresas antes de convertirse en parte
estrategia y los indicadores clave de desempeo de la compa- sistemtica del reporte a grupos externos.
a. AMD compite en un solo segmento de la industria. Los Aunque el Scorecard mismo fuera ms apropiado
12 ejecutivos ms altos estn ntimamente familiarizados con para el reporte externo, actualmente la comunidad
los mercados, la ingeniera, la tecnologa y otros factores clave financiera muestra poco inters en hacer el cambio
en ese segmento. La informacin resumida y agregada del desde reportes financieros a reportes estratgicos. Un
Scorecard no era nueva ni sorprendente para ellos. Y los ejecu- presidente de empresa ha descubierto que la comuni
tivos de las unidades descentralizadas de produccin tambin dad financiera externa es recelosa de los principios en
posean ya una cantidad considerable de informacin sobre que se basa el Scorecard: Usamos el Scorecard ms
sus propias operaciones. El Scorecard s les permiti apreciar con nuestros clientes que con nuestros inversionistas.
la amplitud y la totalidad de las operaciones de la empresa, in- La comunidad financiera es escptica frente a los
crementando su capacidad para convertirse en mejores ejecu- indicadores de largo plazo y ocasionalmente nos habla
tivos para toda la compaa. Pero, en definitiva, el Scorecard de alguna evidencia emprica de correlacin negativa
slo pudo encapsular el conocimiento que los ejecutivos en entre los precios de las acciones y la atencin a la
general ya haban adquirido. calidad total y a los procesos internos.
El limitado xito de AMD con el Balanced Scorecard de Sin embargo, la comunidad de inversionistas ha
muestra que su mayor impacto se produce cuando se le uti- empezado a enfocarse en algunos indicadores clave
liza para impulsar un proceso de cambio. Algunas empresas del desempeo de nuevos productos. Podra esto ser
vinculan la compensacin de los altos ejecutivos con el logro una primera seal de un cambio hacia el pensamiento
de metas exigentes en los indicadores del Scorecard. La may- estratgico?
ora est tratando de traducir el Scorecard en indicadores

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como la clave para su implementacin estratgica. Siete de
estas variables estratgicas eran mediciones totalmente nue-
vas para la divisin. El ejecutivo interpret este hallazgo como
la verificacin de lo que muchos otros ejecutivos estaban infor-
mando: el Scorecard mejoraba la comprensin y la consisten-
cia de la implementacin estratgica. Otro ejecutivo report
que, a diferencia de los estados financieros mensuales e incluso
su plan estratgico, si un rival viera su Scorecard l perdera su
ventaja competitiva.
Es inusual hallar tanto entusiasmo por una iniciativa corpo-
rativa entre los ejecutivos divisionales. Qu los llev a usted y
La implementacin del Balanced a ellos hacia el Balanced Scorecard?
Scorecard en FMC Corporation FMC tena una misin claramente definida: convertirse en
Una entrevista con Larry D. Brady el proveedor ms valorado por nuestros clientes. Habamos ini-
ciado muchos de los programas populares de mejoramiento:
calidad total, gestin por objetivos, eficacia organizacional y el
desarrollo de una organizacin de alto desempeo. Pero estos
FMC Corporation es una de las empresas ms diversi- esfuerzos no haban sido eficaces. Cada vez que promovamos
ficadas de Estados Unidos, que produce ms de 300 lneas de un nuevo programa, la gente de cada divisin tomaba distan-
productos en 21 divisiones organizadas en cinco segmentos de cia y nos preguntaba: Cmo se supone que encaja esto con
negocios: qumicos industriales, qumicos de rendimiento, me- las otras seis cosas que se supone que hagamos?.
tales preciosos, sistemas de defensa, y maquinaria y equipos. Los grupos del staff corporativo eran percibidos por los
Con sede en Chicago, FMC tiene ingresos globales superiores ejecutivos de operaciones como imponiendo a las divisiones sus
a US$ 4.000 millones. programas favoritos. La diversidad de iniciativas, cada una con
Desde 1984, la empresa ha obtenido retornos anuales sobre su propio lema, creaba confusin y seales mixtas respecto de
la inversin de ms de 15%. Combinados con una importante dnde concentrarnos y de cmo los diversos programas se inter-
recapitalizacin en 1986, estos retornos se tradujeron en un cre- relacionaban. Al final del da, con todas estas nuevas iniciativas,
ciente valor para los accionistas que excedi significativamente todava estbamos pidiendo a los ejecutivos de divisin que
los promedios sectoriales. En 1992, la empresa culmin una alcanzaran un desempeo financiero consistente a corto plazo.
revisin estratgica para determinar el mejor curso futuro a fin
de maximizar ese valor. Como resultado de esa revisin, FMC Qu tipos de indicadores estaban usando?
adopt una estrategia de crecimiento que complementara su El equipo ejecutivo corporativo de FMC, como la mayora
slido desempeo operativo. Esta estrategia requiri un mayor de las oficinas corporativas, analiza mensualmente el de-
foco externo y una apreciacin de los trade-offs operativos. sempeo financiero de cada divisin operativa. Como em-
Para auxiliarse en este cambio, la empresa decidi utilizar presa altamente diversificada que redestina activos desde
el Balanced Scorecard. En esta entrevista realizada por Robert unidades maduras generadoras de efectivo hacia divisiones
S. Kaplan, Larry D. Brady, vicepresidente ejecutivo de FMC, con oportunidades significativas de crecimiento, el indica-
habla sobre la experiencia de implementar el Scorecard en dor de retorno sobre el capital empleado (ROCE, por sus si-
la empresa. glas en ingls) era especialmente importante para nosotros.
ramos una de las pocas empresas en ajustar nuestros in-
Robert S. Kaplan: Cul es el estado del Balanced dicadores financieros internos por la inflacin para obtener
Scorecard en FMC? una visin ms precisa de la rentabilidad econmica de
Larry D. Brady: Aunque recin estamos completando la fase una divisin.
piloto de implementacin, creo que el Balanced Scorecard Al final del ao, recompensbamos a los ejecutivos de di-
probablemente se convertir en la piedra angular del sistema visin que lograban un desempeo financiero predecible.
de gestin en FMC. Nos permite traducir las estrategias de Habamos administrado la empresa rigurosamente durante
las unidades de negocios en un sistema de medicin que se los ltimos 20 aos y habamos sido exitosos. Pero se estaba
engrana con todo nuestro sistema de gestin. haciendo menos claro desde dnde provendra el crecimiento
Por ejemplo, un ejecutivo inform que, si bien su divisin futuro y dnde deba buscar la empresa las oportunidades
haba medido muchas variables operativas en el pasado, para innovar en nuevas reas. Nos habamos convertido en
ahora, debido al Scorecard, haba escogido 12 parmetros una empresa con altos retornos sobre la inversin pero tena-

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Poniendo el Balanced Scorecard en accin

mos menos potencial para seguir creciendo. Nuestros reportes ejecutivos de divisin haban estimado incorrectamente las
financieros tampoco aclaraban en absoluto qu progresos es- demandas del mercado o no haban previsto las reacciones de
tbamos haciendo en la implementacin de iniciativas a largo la competencia. Se necesitaba un nuevo sistema de medicin
plazo. Asimismo, las preguntas de la oficina corporativa res para conducir a los gerentes operativos ms all del logro de
pecto de gastos contra presupuesto reforzaban el foco en el metas internas hacia la bsqueda de grandes avances competi-
corto plazo y en las operaciones internas. tivos en el mercado global. El sistema tendra que enfocarse en

La diversidad de iniciativas, cada cual con su propio eslogan,


creaba confusin y seales mixtas.

Pero el problema era an ms profundo. Piense en ello. indicadores de servicio al cliente, posicin de mercado y nuevos
Cul es el valor agregado de una oficina corporativa que se productos que pudieran generar valor a largo plazo para la em-
concentra en responsabilizar a los ejecutivos de divisin por presa. Utilizamos el Balanced Scorecard como punto focal para
resultados financieros que pueden ser consolidados entre di- la discusin. Esto oblig a los ejecutivos de divisin a responder
visiones? Combinamos un negocio al que le est yendo bien cuatro preguntas: Cmo podemos convertirnos en el pro
con un negocio al que le est yendo mal y tenemos un nego- veedor ms valorado por nuestros clientes? Cmo podemos
cio total con un desempeo promedio. Por qu no dividir la volvernos ms enfocados externamente? Cul es la ven-
compaa en empresas independientes y dejar que el mer- taja competitiva de mi divisin? Cul es su vulnerabilidad
cado reasigne el capital? Si queramos crear valor gestionando competitiva?
un grupo de empresas diversificadas, debamos entender y
entregar un foco estratgico a sus operaciones. Debamos Cmo lanzaron la iniciativa de Balanced Scorecard
estar seguros de que cada divisin contaba con una estrate- en FMC?
gia que le diera una ventaja competitiva sostenible. Adems, Decidimos probar un programa piloto. Seleccionamos a seis
debamos ser capaces de evaluar, a travs de la medicin de ejecutivos de divisin y les pedimos desarrollar prototipos de
sus operaciones, si las divisiones estaban cumpliendo sus ob- Scorecard para sus operaciones. Cada divisin deba realizar
jetivos estratgicos. un anlisis estratgico para identificar sus fuentes de ventaja
Si usted quiere pedirle a una divisin o a la corporacin competitiva. Los 15 20 indicadores en el Balanced Scorecard
que cambie su estrategia, ms vale que cambie el sistema de tenan que ser especficos a la organizacin y deban comuni-
medicin para que sea consistente con la nueva estrategia. car claramente cules indicadores del desempeo operativo
de corto plazo eran consistentes con una trayectoria de xito
Cmo fue que el Balanced Scorecard surgi como estratgico a largo plazo.
remedio a las limitaciones de medir slo los resultados
financieros de corto plazo? Tenan los seis ejecutivos divisionales libertad para
A principios de 1992 formamos un equipo de trabajo para in- desarrollar su propio Scorecard?
tegrar nuestras diversas iniciativas corporativas. Queramos Definitivamente queramos que los ejecutivos de divisin
entender qu debamos hacer distinto para lograr mejoras realizaran su propio anlisis estratgico y desarrollaran sus
drsticas en la eficacia organizacional general. Reconocimos propios indicadores. Eso era parte esencial de generar un con-
que tal vez la empresa se haba vuelto demasiado enfocada en senso entre los altos ejecutivos y los ejecutivos divisionales so-
el corto plazo e internamente en sus indicadores de negocios. bre los objetivos operativos. Sin embargo, los altos ejecutivos
Ms difcil fue definir con qu debamos reemplazar el en- pusieron ciertas condiciones sobre los resultados.
foque financiero. Queramos que los ejecutivos continuaran En primer lugar, queramos que los indicadores fueran ob-
su bsqueda de mejoras continuas, pero tambin que iden- jetivos y cuantificables. Los ejecutivos de divisin seran tan
tificaran las oportunidades para un desempeo excepcional. responsables por mejorar los indicadores del Scorecard como
Cuando las divisiones no lograban sus objetivos financieros, lo haban sido por utilizar evaluaciones financieras mensuales.
las razones generalmente no eran internas. Normalmente, los Segundo, queramos indicadores de resultados, no indicado-

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res orientados a los procesos. Muchos de los programas de perodo de pedidos, por lo que todas las unidades deben ser
mejoramiento en ejecucin estaban enfatizando indicadores fabricadas segn las proyecciones de ventas. Este proceso de
de tiempo, calidad y costo. Sin embargo, enfocarse en esos fabricar segn pronsticos genera un alto inventario ms de
indicadores incentiva a los ejecutivos a perseguir mejoras pun- dos veces los niveles de nuestros otros negocios y frecuentes
tuales de procesos en lugar de metas excepcionales de resulta- excesos de stock y obsolescencia de equipos. Las reducciones
dos. Enfocarse en obtener resultados obliga a los ejecutivos de incrementales en los tiempos de antelacin hacen poco por
divisin a entender su industria y su estrategia y les ayuda a cambiar los aspectos econmicos de esta operacin. Pero si se
cuantificar el xito estratgico mediante objetivos especficos redujera el ciclo de fabricacin a menos de las seis semanas
de resultados. del perodo de pedidos, ya sea para una parte o para la totali-
dad del calendario de produccin, entonces se producira un
Podra ilustrar la distincin entre indicadores de avance significativo. La divisin podra pasar a un programa
procesos e indicadores de resultados? de fabricacin contra pedido y eliminar el exceso de inventario
Se debe entender bien la propia industria para establecer causado por fabricar segn proyecciones. En este caso, el be
la conexin entre indicadores de procesos y de resultados neficio de las reducciones en el tiempo de ciclo es una funcin
alcanzados. Tome tres ejemplos divisionales de medicin de constante que slo aparece cuando ese tiempo cae por debajo
tiempos de ciclo, un indicador comn de procesos. de un nivel crtico.
En buena parte de nuestro negocio de defensa, no se obtiene De manera que aqu tenemos tres negocios, tres procesos
ningn premio por entrega temprana. Y los contratos per- distintos, todos los cuales podran poseer elaborados sistemas
miten el reembolso de los costos de almacenamiento de inven- para medir la calidad, el costo y el tiempo, pero que sentiran
tario. Por lo tanto, los intentos por reducir los inventarios o los el impacto de las mejoras en formas radicalmente diferentes.

Si usted quiere pedirle a una divisin o a la corporacin que


cambie su estrategia, ms vale que cambie
el sistema de medicin.

tiempos de ciclo en este negocio no producen beneficios por Con toda la diversidad de nuestras unidades de negocios, la
los cuales el cliente est dispuesto a pagar. Los nicos benefi- alta direccin realmente no puede tener una comprensin
cios de la reduccin de inventarios o tiempos de ciclo ocurren detallada del impacto relativo de las mejoras de tiempo y de
cuando la reduccin de la complejidad en el piso de fbrica calidad sobre cada unidad. Sin embargo, todos nuestros al-
se traduce en reducciones reales en el costo del producto. Los tos ejecutivos entienden los objetivos de resultados, especial-
objetivos de desempeo de los resultados deben ser ahorros mente cuando se presentan junto con tendencias histricas y
reales de dinero, no niveles reducidos de inventario o menores objetivos futuros.
tiempos de ciclo.
En contraste, pudimos lograr reducciones significativas en El benchmarking se ha vuelto popular en muchas
los tiempos de antelacin en nuestro negocio de maquinarias empresas. Cmo calza con los indicadores del
de empaque. Esta mejora se tradujo en menor inventario y en Balanced Scorecard?
una opcin para acceder a 35% adicional del mercado. En este Lamentablemente, el benchmarking es una de esas ideas ini-
caso, las mejoras en los tiempos de ciclo pudieron ser vinculadas cialmente buenas que se convierten en una moda. Cerca de
a objetivos especficos de mayores ventas y mayor participacin 95% de las empresas que han intentado el benchmarking han
de mercado. No era lineal, pero los resultados parecan mejorar gastado mucho dinero y han recibido muy poco a cambio. Y
cada vez que mejorbamos los tiempos de procesamiento. la diferencia entre el benchmarking y el Scorecard ayuda a
Y en uno de nuestros negocios de maquinaria agrcola, los reforzar la diferencia entre indicadores de procesos e indica-
pedidos se concentran en un reducido perodo de tiempo dores de resultados. Es mucho ms fcil hacer benchmarking
cada ao. El ciclo actual de fabricacin es ms largo que el de un proceso que de un resultado. Con el Scorecard, pedimos

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Poniendo el Balanced Scorecard en accin

a cada ejecutivo de divisin que salga de su organizacin y simplemente como un nuevo intento del staff corporativo por
determine los enfoques que permitirn el logro de sus ob- inmiscuirse en sus procesos internos de negocios.
jetivos de resultados a largo plazo. Cada uno de nuestros in- Para contrarrestar esta preocupacin, diseamos metas
dicadores de resultados tiene asociado un objetivo de largo alrededor de objetivos de largo plazo. Todava examinamos
plazo. Hemos sido deliberadamente vagos en especificar rigurosamente las estadsticas mensuales y trimestrales, pero
cundo debe alcanzarse el objetivo. Queremos estimular un esas estadsticas se relacionan ahora con el progreso en lograr
proceso de pensamiento acerca de cmo hacer las cosas de objetivos de largo plazo y justifican el equilibrio adecuado
manera diferente para lograr el objetivo, ms que sobre cmo entre el desempeo a corto y largo plazo.
hacer mejor las cosas que ya se hacen. La actividad de buscar Tambin queramos trasladar rpidamente el foco desde
externamente la forma en que otros han conseguido estos un sistema de medicin hacia el logro de resultados de de
logros excepcionales se llama verificacin de objetivos, no sempeo. Una orientacin hacia la medicin refuerza las in-
benchmarking. quietudes de control y un foco en el corto plazo. Al enfatizar
objetivos en vez de mediciones, podamos demostrar nuestro
Pudieron los ejecutivos de divisin desarrollar tales propsito de alcanzar un desempeo excepcional.
indicadores orientados a resultados? Pero el proceso no fue fcil. Un ejecutivo de divisin des
Bueno, los ejecutivos de divisin encontraron ciertos cribi su propio proceso de implementacin en tres etapas
obstculos. Debido al nfasis en los indicadores de resultados tras recibir nuestro mandato de crear un Balanced Scorecard:

Considero al Scorecard como un sistema de medicin


estratgica, no como una medida de nuestra
estrategia.
y al foco anterior en las operaciones y en los indicadores negacin (espero que se desvanezca); remediacin (no se
financieros, las perspectivas del cliente y de la innovacin re- desvanecer, as que hagmoslo rpido y acabemos con esto);
sultaron ser las ms difciles. Tambin fueron las dos reas y apropiacin (hagmoslo nosotros mismos).
donde el proceso de Balanced Scorecard fue ms til para Al final tuvimos xito. Ahora tenemos seis conversos que nos
perfeccionar y entender nuestras estrategias actuales. estn ayudando a difundir el mensaje en toda la organizacin.
Pero el problema inicial fue que los equipos ejecutivos se
entramparon en ambas condiciones: los indicadores que pro- Entiendo que ustedes han empezado a aplicar
pusieron tendan a ser no cuantificables y orientados a los fac- el Scorecard no slo a unidades operativas, sino
tores de produccin, ms que a los resultados. Varias divisiones tambin a grupos del staff corporativo.
queran realizar encuestas de clientes y entregar un ndice de Aplicar el enfoque de Balanced Scorecard a los grupos cor-
resultados. Consideramos que un ndice nico tendra escaso porativos ha sido incluso ms revelador que nuestro trabajo
valor y optamos ms bien por indicadores ms duros tales inicial con las seis divisiones operativas. Hemos hecho muy
como sobreprecios con respecto a la competencia. poco por definir nuestra estrategia de utilizacin del staff
Sin embargo, s concluimos que la encuesta a clientes era corporativo. Dudo que muchas empresas puedan responder
un excelente vehculo para promover un foco externo y, por rpidamente a la pregunta: De qu manera proporciona
ende, decidimos usar los resultados de la encuesta para iniciar el staff una ventaja competitiva?. Sin embargo, diariamente
la discusin en nuestras revisiones operativas anuales. hacemos esa pregunta respecto de nuestras operaciones de
lnea. Hemos empezado a pedir a nuestros departamentos de
Encontraron problemas al lanzar los seis proyectos personal que nos expliquen si estn ofreciendo servicios dife-
piloto? renciados o de bajo costo. Si no los estn ofreciendo, probable-
Al principio, varios ejecutivos de divisin no estaban muy en- mente deberamos tercerizar la funcin. Esta rea est cargada
tusiasmados con la libertad adicional que estaban recibiendo de verdadero potencial de desarrollo organizacional y mejor
de las oficinas centrales. Ellos saban que la mayor visibilidad y capacidad estratgica.
la transparencia del Scorecard eliminaran los trade-offs inter
nos en los que haban ganado experiencia. Al principio inter Mis conversaciones con gente de finanzas en varias
pretaron el aumento en la visibilidad del desempeo divisional organizaciones revelan cierta inquietud respecto de

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las responsabilidades ampliadas que implica desarrollar Yo veo el Scorecard como un sistema estratgico de medicin,
y mantener un Balanced Scorecard. Cmo cambia no como una medicin de nuestra estrategia. Y creo que sa es
el papel del contralor financiero a medida que una una distincin importante. El Scorecard mensual o trimestral
empresa cambia su principal sistema de medicin, mide las operaciones que han sido configuradas para ser con-
de uno puramente financiero al Balanced Scorecard? sistentes con nuestra estrategia de largo plazo.
Histricamente, hemos tenido dos departamentos corpora- He aqu un ejemplo de la interaccin entre corto y largo
tivos involucrados en supervisar el desempeo de las uni- plazo. Hemos instado a los ejecutivos de divisin a escoger
dades de negocios. Desarrollo corporativo estaba a cargo de indicadores que requerirn que ellos generen un cambio,
la estrategia, y la oficina de contralora mantena los registros por ejemplo, penetrar en mercados clave en los que actual
histricos y presupuestaba y meda el desempeo de corto mente no estamos representados. Podemos medir esa
plazo. Los estrategas diseaban planes a cinco y diez aos, y los penetracin mensualmente y obtener informacin valiosa
contralores elaboraban presupuestos anuales y proyecciones a de corto plazo acerca del xito final de nuestra estrategia
corto plazo. Haba poca interaccin entre los dos grupos. Pero a largo plazo. Desde luego, algunos indicadores, tales como
ahora el Scorecard tiende un puente entre ambos. La perspec- participacin anual de mercado e indicadores de inno-
tiva financiera se basa en la funcin tradicional desempeada vacin, no se prestan para actualizaciones mensuales. En
por los contralores. Las otras tres perspectivas hacen medibles su gran mayora, sin embargo, los indicadores se calculan
los objetivos estratgicos de la divisin a largo plazo. mensualmente.
En nuestro antiguo ambiente, los ejecutivos de divisin tra-
taban de equilibrar las utilidades a corto plazo con el creci- Alguna idea final sobre el Balanced Scorecard?
miento a largo plazo, mientras reciban diferentes seales de- Creo que es importante que las empresas no adopten el Score-
pendiendo de si estaban o no revisando los planes estratgicos card como la ltima moda. Percibo que varias empresas estn
o presupuestos. Esta estructura no haca del equilibrio entre recurriendo a Scorecards del mismo modo en que se volcaron
las utilidades a corto plazo y el crecimiento a largo plazo un a la gestin de la calidad total, a la organizacin de alto de
trade-off fcil y, francamente, desligaba a los altos ejecutivos sempeo, y as sucesivamente. Escuchan hablar de una buena
de compartir la responsabilidad por hacer esos trade-offs. idea, varios miembros del staff corporativo trabajan en ella,
Quizs el contralor corporativo debera hacerse respon- probablemente con algunos costosos consultores externos, e
sable de toda la medicin y fijacin de metas, incluyendo implantan un sistema que es ligeramente distinto de lo que
los sistemas requeridos para implementar estos procesos. El exista antes. Esos sistemas son slo incrementales, y no se
nuevo contralor corporativo podra ser un excelente adminis- obtiene mucho valor adicional de ellos.
trador de sistemas, conocedor de los diversos trade-offs y equi- El asunto empeora si se piensa en el Scorecard como un nuevo
librios, y un experto en informarlos y presentarlos. Este papel sistema de medicin que finalmente requerir centenares y
no elimina la necesidad de planificacin estratgica. Slo hace miles de indicadores, adems de un enorme y costoso sistema de
los dos sistemas ms compatibles. El Scorecard puede servir informacin ejecutiva. Estas empresas pierden de vista la esencia
para motivar y evaluar el desempeo. Pero yo veo su principal del Balanced Scorecard: su foco, su simplicidad y su visin. El ver-
valor como su facultad para vincular lo que antes eran capa- dadero beneficio proviene de hacer del Scorecard la piedra angu-
cidades slidas pero separadas de desarrollo de la estrategia y lar de la forma en que se maneja la empresa. Debera constituir
control financiero. Es el puente de desempeo operativo que el ncleo del sistema de gestin, no el sistema de medicin. Slo
las corporaciones nunca haban tenido. los altos ejecutivos determinarn si el Scorecard se convierte
en un mero ejercicio de registro o en la palanca para perfec-
Con qu frecuencia usted prev que debe revisarse cionar y enfocar una estrategia que conduzca a un desempeo
el Balanced Scorecard de una divisin? excepcional.
Creo que les pediremos a los ejecutivos de los grupos que
revisen un informe mensual de cada una de sus divisiones, Robert S. Kaplan es Baker Foundation Professor en
pero el equipo corporativo superior probablemente revisar Harvard Business School en Boston. David P. Norton es el
los Scorecards trimestralmente en forma alternada, de modo fundador y director de Palladium Group, ubicado en Lincoln,
que podamos revisar hasta siete u ocho Scorecards de divisin Massachusetts. Son los autores de The Execution Premium:
cada mes. Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage
(Harvard Business Press, 2008).
No es inconsistente evaluar la estrategia de una
Reimpresin R0705N-E
divisin mensual o trimestralmente? Tal revisin
no enfatiza el desempeo de corto plazo?

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