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AZUL
ADMINISTRACION
UNIDAD IV
Tendencias empresariales en la
actualidad
Docente:
M.G Aristeo Marquez Vicente
Por:
Garca Antonio Rosa Anel
13500813
Grupo 1
2 Semestre
Ingeniera Petrolera
1
Cerro Azul Ver, a 11 de Mayo de 2014
NDICE
PRESENTACION ......................................................................................................1
NDICE.......................................................................................................................2
JUSTIFICACION. 3
INTRODUCCION.4
5.1 TENDENDCIAS.5
5.4.3REINGENIERIA...56
CONCLUSION...60
BIBLIOGRAFIA.61
PORTADA DE ENSAYO.....62
INTRODUCCION...63
CONCLUSION...66
2
BIBLIOGRAFIA.67
JUSTIFICACION
3
INTRODUCCION
Habiendo casi superado la primera dcada del siglo XXI queda claro que el mundo
evoluciona hacia una mayor internacionalizacin y globalizacin, tanto dentro del
ecosistema empresarial como en otras facetas. Desde un punto econmico un
anlisis de la situacin lleva a observar que se han creado diferentes tendencias y
estilos dentro de la administracin de empresas.
Tambin han variado las formas de estructuracin y relacin tanto dentro de las
empresas como en la relacin entre diferentes organizaciones empresariales. Ha
sido la nueva visin que se tiene del mundo lo que ha hecho mutar a las
organizaciones y las polticas de recursos humanos para poder hacer frente de
una manera adecuada y competitiva a esa nueva realidad
4
5.1 TENDENCIAS
Por otro lado los procesos de direccin tambin han variado buscando en todo
momento que las organizaciones empresariales se hagan ms flexibles lo que
redunda en una mejor respuesta a las modificaciones del mercado. Mencin
especial tiene la utilizacin masiva de las nuevas tecnologas a la hora de la
creacin de estructuras organizativas: han cobrado actualidad las estructuras
virtuales y en forma de red.
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Tendencias en Busca de la Calidad y el buen servicio
Estrategia competitiva que busca producir bienes y servicios a los mejores costos
y servicios a los menores costos, con la mejor calidad y el menor tiempo de
respuesta, aumento de la demanda.
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OUTPLACEMENT: est encaminada a proteger la salud mental de sus futuros ex
empleados.
OUTSOURCING
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Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la
organizacin se dedica exclusivamente a la razn o actividad bsica de su
negocio.
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desempear una tarea sino que se enfoca en la comunicacin de qu resultados
quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.
EJEMPLOS
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BENCHMARKING : Fuera del mbito informtico puede verse en el mbito de las
organizaciones, concretamente en el management estratgico, en la cual puede
definirse como un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras
organizacionales.
Tipos de benchmarking
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COMPETITIVO: Identifica productos, servicios y procesos de los competidores
directos de la empresa y los compara con los propios. Aunque no todas los
secretos de las compaas rivales son susceptibles de ser conocidos con facilidad,
la respuesta a muchas interrogantes sobre nuestros competidores la tienen los
propios consumidores. La aplicacin de estudios de mercado diseados para
conocer la percepcin que tiene la gente en la calle sobre nuestra compaa en
funcin de otras es un buen inicio.
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia
en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos.
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Para llevar a cabo el Benchmarking es necesario llevar a cabo un proceso:
5. Actuar.
Esta etapa est influenciada por las necesidades del cliente original y por los usos
de la informacin de benchmarking. La accin que se realiza puede oscilar entre
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producir un solo informe o producir un conjunto de recomendaciones para
implementacin real del cambio, basado, al menos en parte, en la informacin
recopilada durante la investigacin de benchmarking.
Juran (Juran, Gryna:1995) define calidad como "adecuado para el uso", tambin la
expresa como "la satisfaccin del cliente externo e interno".
Es el grado hasta el cual los productos satisfacen las necesidades de la gente que
los usa (Montgomery:1996).
La calidad era posible definirla como todo aquello que contribuyera a mejorar las
precarias condiciones de vida de la poca prehistrica, es decir, las cosas eran
valiosas por el uso que se les daba, lo que era acentuado por la dificultad de
poseerlas.
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y el fabricante o proveedor. La calidad se determinaba a travs del contacto entre
los compradores y lo vendedores, las buenas relaciones mejoraban la posibilidad
de hacerse de una mejor mercanca, sin embargo, no existan garantas ni
especificaciones, el cliente escoga dentro de las existencias disponibles.
Este periodo de la calidad surge en la dcada de los 30s a raz de los trabajos de
investigacin realizados por la Bell Telephone Laboratories. En su grupo de
investigadores destacaron hombres como Walter A. Shewhart, Harry Roming y
Harold Dodge, incorporndose despus, como fuerte impulsor de las ideas de
Shewhart, el Dr. Edwards W. Deming (Cant:1997).
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producirse dos partes con las mismas especificaciones, pues era evidente que las
diferencias en la materia prima e insumos y los distintos grados de habilidad de los
operadores provocaban variabilidad. Shewhart no propona suprimir las
variaciones, sino determinar cul era el rango tolerable de variacin que evite que
se originen problemas.
Para lograr lo anterior, desarroll las grficas de control al tiempo que Roming y
Dodge desarrollaban las tcnicas de muestreo adecuadas para solamente tener
que verificar cierta cantidad de productos en lugar de inspeccionar todas las
unidades de un mismo lote de produccin.
Es pues esta etapa, un intento por concebir la calidad ms all de una simple
inspeccin al final de la lnea de produccin; ahora se buscaba el control en todos
los proceso de produccin, proporcionando los mtodos estadsticos apropiados
para cada caso, aunque su alcance era reducido precisamente a los procesos de
manufactura.
El trabajo de Deming fue complementado por Joseph Moses Juran, que introdujo
el concepto de costos de calidad como foco de importantes ahorros si se
evaluaban inteligentemente. Para identificarlos los agrup en evitables y no
evitables, entre los primeros destacan todos los surgidos dentro de la empresa
(retrabajo, reparaciones, reinspecciones, etc.) y aquellos generados despus que
el producto es vendido (gastos de garanta, quejas, devoluciones y otros). En los
costos inevitables (Juran,Gryna:1995) se incurre por mantener los costos evitables
en un nivel bajo, se subdividen en costos de evaluacin (inspeccin de procesos,
mantenimiento productivo) y costos de prevencin (auditoras, evaluacin de
proveedores, capacitacin). Asimismo, explic que si los costos evitables se
suprimieran se lograran ahorros verdaderamente atractivos para la organizacin.
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de la organizacin. Aunque esto puede escucharse redundante con respecto a la
aportacin de Deming, cabe sealar que lo que plante fue ms bien una filosofa,
Feigenbaum precisa las directrices que llevan a la organizacin a administrar la
calidad, por otro lado, introduce por vez primera el concepto de Control de Calidad
Total. En resumen, la calidad es trabajo de todos y cada uno de los que
intervienen en cada etapa del proceso (Feigenbaum:1983).
"cero defectos", a travs de los cuales hizo entender a los directivos que cuanto
se exige perfeccin sta puede lograrse, pero para hacerlo la alta gerencia tiene
que motivar a sus trabajadores (Crosby:1979). De esta forma planteaba la
importancia de las relaciones humanas en el trabajo.
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comportamiento de la organizacin y que definirn el marco dentro del cual se
establecer la planeacin a largo plazo.
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5.1.2 CREATIVIDAD COMO ESTRATEGIA INNOVADORA
TORMENTA DE IDEAS.
La crtica inhibe la creatividad, pero juzgar es inevitable y las personas con baja
autoestima limitan sus ideas a las que los dems aprobarn. Para evitarla, el
brain writing, permite escribir las ideas en vez de hablar. Suspender el juicio
alienta a decir cosas que se hubieran reprimido. En el brainstorming la calidad se
obtiene a travs de la cantidad y una idea puede transformarse otra mejor.
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coordinar agendas, hay problemas propios que cada uno trae, cada cual tiene su
timing y cuesta definir quines deben participar. Nadie sabe el horario justo en que
una idea har su insight, ya que no tiene un horario preciso de aparicin y florece
en el espacio vaco que la rutina y el hemisferio izquierdo le dejan al derecho, el
gigante que toma el control cuando el otro se duerme o se distrae. El proceso de
preparacin, incubacin, iluminacin y accin surge en lugares poco comunes. La
cama, el bao y el colectivo son el territorio preferido.
WEBSTORMING.
La irrupcin de la web 2.0 dio lugar al Webstorming, para crear ideas sin fronteras
geogrficas a travs de internet Existen distintos programas de descarga directa,
para ordenar ideas, objetivos y planes. Haciendo click en BrainStorm, se obtiene
a prueba un software para grabar, editar y organizar ideas en una estructura tipo
rbol, con soporte para hipervnculos que se pueden explorar al reunirlas y
ordenarlas en un documento nico. Adems, se puede compartir, ya sea por e-
mail o publicndolo en la pgina web.
De forma digital o cara a cara, la tormenta de ideas es una revolucin para
enfrentar los problemas.
LA LIBERTAD ES LIBRE.
Cada cual publica sus ideas y las acepta como en el Me gusta de Facebook,
agregando comentarios y mensajes de 140 caracteres como en Twitter. La ventaja
sobre el brainstorming cara a cara es que no hay lmites de horarios ni lugares,
slo se requiere acceso a Internet o telfono mvil. Implementar un programa es
sencillo, hay que comenzar por determinar los objetivos y nombrar al Comit que
definir los incentivos, la duracin de la iniciativa y la conversin de las ideas
ganadoras en proyectos.
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Una estrategia de comunicacin es clave para difundirlo y lograr participacin. La
capacitacin en el manejo del software hace del proceso creativo una actividad de
tiempo completo que requiere un seguimiento y refuerzo continuo.
INTELIGENCIA APLICADA.
La creatividad genera ideas que la innovacin realiza. Para eso, la teora del
ocano azul ensea a crear valor, porque no todas las ideas son buenas ni todas
las innovaciones necesarias. Para crear valor hay que tener valores.
60 a 1.
Esa es la proporcin entre ideas e innovaciones exitosas, pero para que una tenga
xito hay que trabajar y generar muchas ideas previas. Sin una misin el cerebro
no tiene la gua que orienta el esfuerzo para que no sea un sacrificio.
Hoy poseemos la tecnologa para realizar los sueos pero hay que educar
cerebros que inventen ideas y equipos que las concreten. Hasta el avin moderno
vol primero en el cerebro del hombre. El poder inteligente es querer con eficacia.
Hay un gran poder en el hombre inspirado por una misin. Cada cual le da
sentido a su existencia. Uno puede decir que apila ladrillos, otro que est haciendo
una pared, pero quien tiene poder es el que piensa que est participando en la
construccin de una catedral.
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Para dejar la lucha individual y pensar en el bienestar colectivo el mundo debe
convertirse en un inmenso Ocano azul. Una inscripcin en el museo de ciencias
naturales de la ciudad de New York dice: el mundo no es un regalo que nos
hicieron nuestros padres, es un prstamo que nos hacen nuestros hijos.
Aprovechemos el presente para construir el ocano azul de la creatividad
innovadora, para crear ese futuro que nos incluya a todos.
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5.2 ORIENTACIONES HACIA LA CALIDAD
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5.2.1 PROMOTORES DE LA CALIDAD: PHILLIP CROSBY, WILIAM
DEMING, JOSEPH M. JURAN, KAORU ISHIKAWA.
PHILIP CROSBY
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copias en cubierta dura y suave que se han traducido a 15 lenguajes diferentes.
Su libro ms reciente sobre liderazgo, " The absolutes of Leadership" o "Los
Absolutos de la Calidad", fue publicado en 1996.
En 1979 fund Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez aos
siguientes la convirti en una organizacin con 300 empleados alrededor del
mundo y con $80 millones de dlares en ganancias. PCA ense a la gerencia
cmo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la
primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de
corporaciones alrededor del mundo vinieron a PCA para entender la
Administracin de la calidad.
En 1991 se retir de PCA y fund Career IV, Inc., compaa que proporciona
conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros
ejecutivos. En 1997 compr los activos de PCA y estableci Philip Crosby
Associates II, Inc. Ahora el COLEGIO de la CALIDAD funciona en 20 pases
alrededor del mundo.
PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las
pequeas compaas de manufactura y servicio, asistindolas con la puesta en
prctica de su proceso de mejora de calidad.
Philip Crosby vivi en Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba los
veranos en su otra casa en Highlands, Carolina del Norte. A principios de 1998
public su libro- "Quality and Me" (su autobiografa) y posteriormente " The
Reliable Organization" a finales de 1999.
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"SU LEMA MEJOR CONOCIDO ES LA EXHORTACIN O LOGRAR CERO
DEFECTOS".
a La definicin.
a Sistema.
a Estndar de desempeo.
a La medicin.
LAS C DE CROSBY:
1. Comprensin
2. Competencia
3. Compromiso
4. Correccin
5. Continuidad
1. Tiempo
2. Talento
3. Tesoro
26
KAORU ISHIKAWA
Establece que los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los
grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad. Cree que la comunicacin
abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas. Estos diagramas
resultan tiles para encontrar, ordenar y documentar las causas de la variacin de
calidad en produccin.
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2. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa.
3. Se reduce el costo.
4. Se incrementa la cantidad de produccin, lo cual facilita la realizacin y
cumplimiento de horarios y metas.
5. El trabajo de desperdicio y el re-trabajar se reducen.
6. Se establece y se mejora una tcnica.
7. Los gastos de inspeccin y pruebas se reducen.
8. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente
9. Se ampla el Mercado de operaciones.
10. Se mejoran las relaciones entre departamentos.
11. Se reducen la informacin y reportes falsos.
12. Las discusiones son ms libres y democrticas.
13. Las juntas son ms eficientes.
14. Las reparaciones e instalacin de equipo son ms realistas
15. Se mejoran las relaciones humanas.
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JOSEPH M. JURAN
La calidad totales estar en en forma para el uso, desde los puntos de vista
estructurales, sensoriales, orientados en el tiempo, comerciales y ticos en
base a parmetros de calidad de diseo, calidad de cumplimiento, de
habilidad, seguridad del producto y servicio en el campo.
Peter Duccker, el escritor de teoras, acert que "cualquier avance logrado por la
industria manufacturera americana en los ltimos 30 o 40 aos fueron logrados
por la constancia, paciencia y auto indestructible carcter de su trabajo.
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Hoy Juran enfoca su atencin en una nueva misin: repara la deuda que siente
que le debe al pas que le brinda la gran oportunidad y el xito excepcional.
1954: Le entrega una serie de lecturas a gerentes japoneses el cual los ayuda a
establecer sobre la trayectoria de calidad.
1979: Fundo el instituto Juran para crear nuevas herramientas y tcnicas para
promulgar sus ideas y explorar el "Impacto de la calidad en la sociedad".
1984: Lo apremia el emperador Japons Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado.
Calidad segn Juran tiene mltiples significados. Dos de esos significados son
crticos, no solo para planificar la calidad sino tambin para planificar la calidad
sino tambin para planificar la estrategia empresarial.
CALIDAD:
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LA MISIN DE JURAN Y LA PLANIFICACIN PARA LA CALIDAD
Una forma conveniente de mostrar algunos de los muchos usos y usuarios es por
medio de la "espiral de progreso de la calidad". Nos referimos a ella simplemente
como "la espiral.
"La espiral muestra una secuencia tpica de actividades para poner un producto en
le mercado. En las grandes empresas departamentalizamos esas actividades.
Como resultado cada departamento realiza un proceso operativo, produce un
producto y suministra dicho producto a otros departamentos receptores pueden
ser considerados "clientes" que reciben los productos procedentes de los
departamentos proveedores. La tabla de mas abajo muestra algunas de las
relaciones evidentes en "la espiral":
"La Espiral" es una versin altamente simplificada de lo que ocurre en una gran
empresa.
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TRILOGA DE JURN
1. Planeacin de la calidad
2. Control de la calidad
3. Mejoramiento de la calidad
Juran no hace nfasis en los problemas que pueden presentarse, sino en las
herramientas para cualquier tarea de una empresa y as solucionarlos.
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WILLIAM EDWARD DEMING
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terreno de 16 hectreas y en una choza de cartn alquitranado; acondicion la
biblioteca de su padre y el piano de su madre. El padre se dedicaba al cultivo
mientras que su madre a dar clases de msica.
Los primeros aos en Powel fueron muy difciles para la familia pero W. Deming
con su negocio especializado en la venta de seguros, bienes races y servicios
jurdicos pudieron salir adelante: Lo ms difcil era la incomodidad con que vivan
ya que no haba electricidad ni drenaje. William Edwards ganaba 25 centavos
haciendo mandados en un hotel, lleg a ganar 10 dlares al mes por encender los
faroles que alumbran la calle. Con el tiempo la situacin de la familia fue
mejorando.
En 1924 un profesor lo anima para que siga estudiando en Yale recibiendo su P.h.
en fsica. En el verano trabaja en la planta Hawthorne de la Western Electric de
Chicago en la cual 46000 personas fabricaban telfonos en un ambiente de
explotacin y mala remuneracin.
Su esposa Aggnes muere en 1930. Dos aos ms tarde se casa con Lola Shupe
una matemetica con la cual tuvo dos hijas, Diana que nace en 1934, y Linda que
nace en 1942. Cuando Deming trabaja en el departamento de agricultura conoce a
Walter A. Shewhart, experto en estadstica y trabajaba con Bell telefhone
laboratories de Nueva York. Desarrollo tcnicas para llevar procesos industriales a
lo que el llamaba "control estadstico".
El Dr. Deming fue reclutado por el comando supremo de las fuerzas aliadas para
realizar un censo japons. El pas estaba muy daado, cuando Deming lleg la
ocupacin llevaba dos aos y haba pocos indicios de recuperacin fsica. Deming
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trat de familiarizarse con la su cultura. En 1956 escribi que sus mtodos de
estudio se convertiran en japoneses.
Era evidente que se tena que exportar bienes a fin de tener dinero para comprar
alimentos. Pero por la causa de la guerra en Japn no solo perdi mercado, sino
que la produccin industrial era muy mala por que le haba dado al Japn lo que el
doctor Deming llamaba "patrimonio negativo".
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Los japoneses estaban muy agradecidos con el Dr. Deming ya que l les brindaba
su calurosa cordialidad a todos los japoneses que conoca e intercambiaba
francas opiniones con todo el mundo. Su noble personalidad impresion
profundamente a todos los que aprendieron de l y que llegaron a conocerlo. La
sinceridad y el entusiasmo con que se dedic a sus cursos siguen vivos y vivirn
para siempre en la memoria de todos.
Para 1980 treinta aos despus de ensearles sus mtodos a los japoneses, el Dr.
Deming fue descubierto en los Estados Unidos, y lo lanzaron a la fama, la persona
que descubri al Dr. Deming fue una productora de televisin, Clare Crawford-
Mason.
El Dr. Deming sugiere una nueva definicin radical del papel que desempea una
compaa. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar
empleo por medio de la innovacin, la investigacin, el constante mejoramiento y
el mantenimiento.
La gerencia tiene dos clases de problemas, dice el Dr. Deming: los de hoy y los de
maana. Los problemas de hoy tienen que ver con las necesidades inmediatas de
la compaa: como mantener la calidad, como igualar la produccin con las
ventas; el presupuesto; el empleo; las utilidades; el servicio; las relaciones
publicas.
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El ciclo Deming hoy en da constituye el elemento esencial del proceso de
planificacin.
Para lograr la transformacin es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo
de cada cual, debe proporcionarles satisfaccin a un cliente.
Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming son los siguientes:
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1. Carencia de constancia en los propsitos
2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos
3. Evaluacin de rendimiento, calificacin de mrito o revisin anual
4. Movilidad de la administracin principal
5. Manejar una compaa basado solamente en las figuras visibles
6. Costos mdicos excesivos
7. Costos de garanta excesiva.
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Buena parte de la literatura actual sobre administracin define creatividad como la
generacin de una nueva idea e innovacin, como el traslado de sta a una nueva
compaa, un nuevo producto, un nuevo servicio, un nuevo proceso o un nuevo
mtodo de produccin.
Por ejemplo, una empresa de personal temporal puede ampliar sus servicios hacia
otras necesidades de sus clientes que se puedan tercerear, como por ejemplo la
mensajera o el proceso de la nmina; esto requiere que en la empresa los
directivos - propietarios le dediquen tiempo y recursos a la investigacin de nuevas
opciones de productos o servicios que el mercado puede demandar. A este
respecto es recomendable realizar alianzas con organismos dedicados a la
investigacin aplicada.
Esto debe ser entendido como un proceso continuo y por todos los integrantes de
la empresa. De lo contrario, sern esfuerzos puntuales limitados a ciertas reas y
carentes de resultados en el largo plazo. Una actitud generalizada hacia el cambio
allana las dificultades en el camino de la innovacin.
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exitosas, de la cual deben conocer sus principios.
Del mismo modo que los individuos difieren en su capacidad de poner en prctica
su talento creativo, tambin las organizaciones difieren en su capacidad de
traducir en nuevos productos, procesos o servicios los talentos de sus integrantes.
Para permitir a sus organizaciones aprovechar al mximo la creatividad, los
administradores necesitan conocer y comprender el proceso de innovacin en las
empresas y tomar medidas para alentarla. Es importante sealar que la
creatividad se estimula ms en una atmsfera de tolerancia que tenga por objetivo
la exploracin de nuevas ideas y formas de hacer las cosas. No obstante, tal
ambiente es difcil de aceptar por muchos directivos. Pueden sentirse incmodos
ante el proceso continuo de cambio, que constituye un aspecto imprescindible de
la creatividad.
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conocimiento , promueven ideas de manera creativa , innovan , desarrollando
nuevas estrategias y metodologas , le otorgan a la organizacin un valor
agregado y le ayuda a posesionarse del mercado en un momento determinado.
41
INCREMENTAL.
Significa mejorar una tecnologa que ya existe o usarla en una aplicacin diferente.
Ejemplos:
RADICAL.
INNOVACIN EN LA ORGANIZACIN.
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Un resultado deseado, se alcanza con mas eficiencia cuando sus actividades y
recursos relacionados, son manejados como procesos.
44
Entre los desperdicios incurridos en el proceso de produccin tenemos:
Sobreproduccin
Desperdicio del tiempo dedicado a la mquina
Desperdicio involucrado en el transporte de unidades
Desperdicio en el procesamiento
Desperdicio en tomar el inventario
Desperdicio de movimientos
Desperdicio en la forma de unidades defectuosas
Por otra parte es menester mencionar los desperdicios producidos por los trabajos
adicionales debidos a:
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El Just in Time promueve a los efectos de incrementar los niveles de productividad
y disminuir los niveles de desperdicios:
La combinacin de secciones en U
Versatilidad de los trabajadores (mediante rotacin de los trabajadores, el
control de la efectividad de las rotaciones se efecta mediante el clculo de
la tasa de polivalencia)
Versatilidad de las mquinas (mediante el sistema SMED, el cual permite
disminuir los tiempos de preparacin).
Mediante el TPM se trata de racionalizar la gestin de los equipos que integran los
procesos productivos, de forma que pueda optimizarse el rendimiento de los
mismos y la productividad de tales sistemas. Para ello se centra en unos objetivos
y aplica los medios adecuados.
Los objetivos son lo que se denomina las seis grandes prdidas. Todas ellas se
hallan directa o indirectamente relacionadas con los equipos, y desde luego dan
lugar a reducciones de eficiencia del sistema productivo, en tres aspectos
fundamentales:
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Tiempos muertos o de paro del sistema productivo
Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos
Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un
equipo
Los medios de que se vale el TPM, son los distintos sistemas de gestin que han
permitido implantar el adecuado mantenimiento, tanto a nivel de diseo como de la
operativa de los equipos, para paliar al mximo las prdidas de los sistemas
productivos que puedan estar relacionadas con los mismos. Bsicamente estos
son los aspectos fundamentales:
El TPM supone un nuevo concepto de gestin del mantenimiento, que trata de que
ste sea llevado a cabo por todos los empleados y a todos los niveles a travs de
actividades en pequeos grupos. Ello implica:
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Implantacin del mantenimiento preventivo como medio bsico para
alcanzar el objetivo de cero prdidas mediante actividades integradas en
pequeos grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el
mantenimiento autnomo.
Aplicacin de los sistemas de gestin de todos los aspectos de la
produccin, incluyendo diseo y desarrollo, ventas y direccin.
1. Averas
2. Tiempos de preparacin y ajuste de los equipos
Todos estos aspectos no slo son propios de empresas industriales, sino adems
de las prestadoras de servicios, llmense transportes, bancos, sanatorios,
distribuidoras de energa entre otras.
Pensemos en casos mas simples: el costo de papelera y tinta (o toner) por mal
funcionamiento de fotocopiadoras o impresoras, sumados al costo que hoy en da
esos insumos tienen.
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Que todo paro de mantenimiento y toda compra de refacciones se
prevea y programe. Cero paros por descompostura y mnimo inventario
de refacciones.
49
5.4.2 ADMINISTRACION DE CALIDAD TOTAL
Para los aos setenta, la nocin de calidad total era discutida. Era vista como
control de calidad de toda la empresa, que involucraba a todos los empleados,
trabajadores y ejecutivos. En la siguiente dcada, ms empresas introdujeron
procedimientos de administracin de la calidad basados en los resultados de
50
Japn. La nueva era del control de calidad se conoci como la Administracin de
Calidad Total, que se us para describir muchas estrategias y tcnicas enfocadas
en la calidad.
Muchas empresas creen que los costos de la introduccin de la TQM son mucho
mayores que los beneficios que producir. Sin embargo, la investigacin ha
demostrado que los costos directos e indirectos de los problemas de calidad son
mucho mayores que los costos de implementarlo.
51
Planificacin de la calidad: Creacin de planes para la calidad,
confiabilidad, operaciones, produccin e inspecciones.
Aseguramiento de la calidad: La creacin y mantenimiento del sistema de
calidad.
Entrenamiento: El desarrollo, preparacin y mantenimiento de los
procesos.
Los costos de los fallos pueden dividirse en los que resultan de los fallos internos y
externos. Los fallos internos pueden ocurrir cuando los resultados no logran los
estndares de calidad y son detectados antes de que los bienes o servicios sean
entregados al cliente. Estos pueden incluir:
Los costos de fallas externas pueden ocurrir cuando los productos o servicios no
alcanzan los estndares de calidad, pero no son detectados hasta despus de que
el cliente los recibe. Estos pueden incluir:
5.4.3 REINGENIERIA
52
REINGENIERA
La definieron como la
revisin fundamental y el
rediseo radical de
procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en
medidas crticas y
contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez.
53
La reingeniera es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos bsicos
de trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniera pueden
ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le permitir aplicar a plenitud
todos sus conocimientos en sus empresas, con el propsito (como dijimos antes)
de hacerlos ms efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad,
menores costos, mayores ganancias.
Muchas empresas se vieron obligadas ante las nuevas caractersticas del entorno
a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafos
54
de un mercado altamente competitivo las formas tradicionales de dividir el trabajo
de estructurar las organizaciones por funciones de buscar la especializacin no
era suficiente para dar grandes saltos en un entorno globalizado por lo que
produce o comercializa el factor ms importante el cliente.
Existen siete condiciones que deben formar parte de reingeniera para que llegue
a un trmino bueno:
55
Administracin coordinada del cambio para las funciones del negocio que
se vean afectadas
Habilidad para evaluara planear e implementar el cambio sobre una base
continua
Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos
Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos
Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua
Habilidad para asociar entre si todos los parmetros administrativos de la
compaa
EXPECTATIVAS DE LA REINGENIERA
56
Cuando la organizacin este en crisis como una cada en el mercado.
Cuando las condiciones el mercado cambian
cuando se quiere obtener una posicin de lder en el mercado
Cuando hay que responder a una competencia agresiva
Cuando la empresas es lder y sabe que debe seguir mejorando para
mantener el liderazgo
CONCLUSION
A veces la naturaleza de la empresa hace que cada vez que el ejecutivo planea,
considere en cantidad representativa las necesidades y deseos de los miembros
de la sociedad externa de la organizacin, as como tambin las necesidades de
recursos materiales y humanos, de tecnologa y otros requerimientos propios en el
57
ambiente "administrativo" externo. Porqu llamar ambiente administrativo
externo? Porque todos los elementos en ese medio ambiente externo interactan
de manera directa o indirectamente en el cada elemento del medio interno, como
por ejemplo el proceso administrativo de cualquier empresa (Planificacin,
organizacin, direccin y control).
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BIBLIOGRAFA
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INSTITUTO TECNOLOGICO DE CERRO
AZUL
ADMINISTRACION
ENSAYO
Tendencias empresariales en la
actualidad
Docente:
M.G Aristeo Marquez Vicente
Por:
Garca Antonio Rosa Anel
13500813
Grupo 1
2 Semestre
Ingeniera Petrolera
60
Cerro Azul Ver, a 11 de Mayo de 2014
INTRODUCCION
61
TENDENCIAS EMPRESARIALES EN LA ACTUALIDAD
Todo esto lleva relacin a las tendencias empresariales ya que tambin han
variado las formas de estructuracin y relacin tanto dentro de las empresas como
en la relacin entre diferentes organizaciones empresariales.
Ha sido la nueva visin que se tiene del mundo lo que ha hecho mutar a las
organizaciones y las polticas de recursos humanos para poder hacer frente de
una manera adecuada y competitiva a esa nueva realidad.
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Para lograr resultados exitosos en la planeacin e implementacin de estrategias
se debe reconocer y evaluar las tendencias que estn imperando.
En los ltimos aos hemos sido testigos de los cambios que estn ocurriendo en
el mundo, las tendencias empresariales, el mercado cambiante, los diferentes
sistemas de gobierno en el mundo, etc. Todo esto ha desencadenado que las
empresas mantengan nuevas posturas ante las diversas situaciones.
Esto, por supuesto, nada tiene que ver con el hecho de ser una mejor persona,
simplemente son maneras diferentes de hacer las cosas, personalidades de cada
quien.
Pero en las organizaciones el cambio es algo mucho ms serio. Porque la manera
en que las personas reaccionan a l, la forma de enfrentarlo, es algo muy similar a
la manera en que las empresas asumen lo que estn realizando o deben hacer.
Todo esto, da a entender que el ser conscientes de estos cambios del entorno, es
decir, las tendencias (de consumo, hbitat, moda, etc.), implican sobretodo una
adecuacin de la estrategia de la empresa al futuro, a estar preparados para
reaccionar a posibles cambios del consumidor, de los mercados, de los nuevos
sistemas y estrategias de comunicacin que sean ms afines a estos cambios del
consumidor.
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CONCLUSIN
As como sus diversos cambios que en ella ocurran, en este caso hablamos sobre
las tendencias empresariales que hay en la actualidad, su importancia y como
afectan a la empresa y al entorno de est.
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BIBLIOGRAFA
EMPRENDEDORES. (n.d.). Retrieved from http://www.blog-
emprendedor.info/que-es-la-administracion-de-calidad-total-tqm
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