INDICE

PAG.N
DEDICATORIA 02
AGRADECIMIENTO 03
INTRODUCCIN 05
CAPITULO I 06
I. ADMINISTRACIN 07
A. Concepto
B. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN
C. CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN
D. LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN
E. EL PROCESO ADMINISTRATIVO
F. LOS VALORES INSTITUCIONALES DE LA ADMINISTRACIN
G. LAS PRINCIPALES FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
CAPITULO II 21
II. EL BACHILLERATO. 22
A. DEFINICIN DEL BACHILLERATO
B. ANTECEDENTES
a. El bachillerato
b. Conceptos bsicos del bachillerato.
CAPITULO III 28
III. EL ROL DEL DIRECTOR EN LOS TALLERES DE CAPACITACIN
PARA EL TRABAJO EN LOS PLANTELES EDUCATIVOS DEL NIVEL
BACHILLERATO. 29
A. LA ADMINISTRACIN EN LOS TALLERES DE CAPACITACIN DEL
PROGRAMA ACTUAL DE BACHILLERATO
B. LA EDUCACIN COMO EMPRESA
C. LA FUNCIN DIRECTIVA
a. El director como tomador de decisiones
b. .- El director como comunicador
c. El director como lder
d. El director como supervisor
1. Principios de supervisin
2. Las funciones del supervisor
CONCLUSIN 47
BIBLIOGRAFA 49

INTRODUCCIN
El objetivo primordial del presente trabajo es el de analizar la problemtica
actual en la estructura del bachillerato estatal, especficamente en el rea de
capacitacin para el trabajo y su vinculacin con la administracin.
Considero importante la elaboracin de este trabajo dados los cambios que se
han presentado en las escuelas del bachillerato estatal, en donde la Direccin
General de Enseanza media fundamenta una estrategia para incorporarse al
vnculo educacin-fuente de trabajo que ya haba sido llamado por las escuelas
tecnolgicas del pas con el fin de ofrecer a sus alumnos una opcin ms
dentro del mbito educativo, lo que redunda finalmente en una incorporacin
productiva a la sociedad, en el caso de no continuar estudios universitarios.
Se crea pues mediante este documento, un anlisis general del nivel directivo
en los planteles educativos del bachillerato, enfocado primordialmente al rea
de capacitacin para el trabajo , considerndose las exigencias actuales del
mercado, en cuanto a mano de obra se refiere.
Para lograr el objetivo del presente, se divide el mismo en tres captulos, el
primero, que se refiere a la administracin como un rea del conocimiento
humano que se encarga de llevar a buen trmino el funcionamiento de una
empresa por lo tanto se especfica sus caractersticas, sus principios y su
proceso.
El segundo captulo tiene que ver con el bachillerato, nivel educativo que nos
ocupa, el cual dentro de sus objetivos fundamentales contempla el rea de
capacitacin para el trabajo, que no siempre fue as ya que ha tenido una
evolucin histrica, as pues se hizo necesario hacer referencia a sus
antecedentes, por tanto a nivel nacional, como estatal, para comprender mejor
su estado actual y el por qu de su incorporacin.
El ltimo captulo integra los dos primeros, es decir, vincula a la administracin
con el nivel bachillerato y especficamente con el rea de capacitacin,
partiendo de que la educacin es como una empresa, por lo tanto la funcin
que desempea el director como administrador resulta bsica en el
funcionamiento ptimo de dicha organizacin o institucin en cualquiera de sus
reas.
 CAPITULO I

I. ADMINISTRACIN
H. Concepto
La definicin etimolgica es la forma ms usual de la definicin nominal,
o sea, la explicacin del origen de la palabra con que se designa aquello
que se estudia, valindonos para ello de los elementos fonticos que la
forman. De esa manera suele encontrarse el verdadero significado de
esa palabra y del concepto que esa misma palabra expresa.
"La palabra administracin se forma del prefijo ad, hacia, y
de ministratio. Esta ltima palabra viene a su vez de minister, vocablo
compuesto de minus, comparativo de inferioridad, y del sufijo ter, que
sirve como trmino de comparacin.
La etimologa de minister, es enteramente opuesta a la de magister:
de magis, comparativo de superioridad, y de ter.
As magister, indica una funcin de autoridad, minister expresa
precisamente lo contrario; subordinacin: el que realiza una funcin bajo
el mando de otro; el que presta un servicio a otro.
La etimologa nos da pues la idea que la administracin se refiere a una
funcin que se desarrolla bajo el mando de otro, de un servicio que se
presta".
Sin embargo, la administracin puede definirse de diversas formas, al
igual que muchas otras reas del conocimiento humano, pero es posible
conceptualizarla para efectos de su fcil comprensin e incluyendo sus
aspectos ms importantes a travs del anlisis y sntesis de diversos
especialistas en la materia:
Brook Adams. La capacidad de coordinar hbilmente muchas energas
sociales con frecuancia conflictivas, en un solo organismo, para que
ellas puedan operar como una sola unidad.
Koontz & O'Donnell. La direccin de un organizmo social, y su
efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de
conducir a sus integrantes.
G. P. Terry. La administracin consiste en lograr un objetivo
predeterminado, meiante el esfuerzo ajeno.
Henry Fayol. Administrar es preveer, organizar, mandar, coordinar y
controlar.
 E. F. L. Brench. Es un proceso social que lleva consigo la
responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones
de una empresa, para lograr un propsito dado.
Con base en los anteriores conceptos, y aprovechando su fondo comn
se propone la siguiente definicin:
El proceso que conjunta principios y tcnicas para el logro eficiente de
una meta grupal, mediante el uso de sus recursos y esfuerzo.

I. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN
Los mismos conceptos y propsitos analizados para la estructuracin de
una definicin sobre la administracin nos dan la pauta para determinar
su importancia.
Las condiciones que imperan en esta poca actual de crisis as como la
necesidad de convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente
aplicacin de esta disciplina que se ver reflejada en la productividad y
eficiencia de la institucin o empresa que la requiera.
Para demostrar lo anterior nos basamos en los siguientes hechos:
1. La administracin puede darse adonde exista un organismo social, y
de acuerdo con su complejidad, sta ser ms necesaria.
2. Un organismo social depende, para su xito de una buena
administracin, ya que slo a travs de ella, es como se hace buen
uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese
organismo cuenta.
3. En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la
funcin administrativa. Debido a su magnitud y complejidad, la
administracin tcnica o cientfica es esencial, sin ella no podran
actuar.
4. Para las pequeas y medianas empresas, la administracin tambin
es importante, por que al mejorarla obtienen un mayor nivel de
competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos:
maquinaria, mano de obra, mercado, etc.
5. La elevacin de la productividad, en el campo econmico social, es
siempre fuente de preocupacin, sin embargo, con una adecuada
administracin el panorama cambia, repercutiendo no solo en la
empresa, sino en toda la sociedad.
 6. Para los pases en vas de desarrollo, como el nuestro, mejorar la
calidad de la administracin es requisito indispensable, por que se
necesita coordinar todos los elementos que intervienen en sta para
poder crear las bases esenciales del desarrollo como son: la
capitalizacin, la calificacin de sus trabajadores y empleados, etc.

J. CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN
Se ha indicado que la administracin proporciona los principios mediante
cuya aplicacin es factible alcanzar xito en la direccin de individuos
organizados en un grupo formal que tiene propsitos comunes.
Es necesario ahora agregar a tales conceptos las caractersticas de la
administracin y que son:
1. "Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que
existe un organismo social, porque en l tiene siempre que existir
coordinacin sistemtica de medios. La administracin se da por lo
mismo en el estado, en el ejercito, en la empresa, en las instituciones
educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos
esenciales en todas esas clases de administracin sern los mismos,
aunque lgicamente existan variantes accidentales.
2. Su especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada
de otros fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo es
especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser un magnfico
ingeniero de produccin y un psimo administrador.
3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos
del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo
momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o
menor grado, todos o la mayor parte de los elementos
administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de
mandar, de controlar, de organizar, etc.
4. Su unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un
organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la
misma administracin. As, en una empresa forman un solo cuerpo
administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo
mayordomo".

K. LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN

El uso de principios de la administracin tiene como finalidad simplificar
el trabajo administrativo. La clave de las acciones que deban
emprenderse est sugerida por stos.
A partir del supuesto de que los principios no son absolutos, sino
flexibles y que pueden utilizarse an en condiciones especiales y
cambiantes, Henry Fayol enumer 14 principios basados en su
experiencia que pueden resumirse as:
1. Divisin del trabajo. Este es el principio de especializacin que los
economistas consideran necesario para obtener un uso eficiente del
factor trabajo. Lo aplica a todo tipo de actividades, tanto tcnicas
como administrativas.
2. Autoridad y responsabilidad. Considera que la autoridad y la
responsabilidad estn relacionadas y seala que sta se desprende
de aqulla como consecuencia. Concibe la autoridad como una
combinacin de la autoridad oficial, derivada de la posicin del
administrador, y la autoridad personal, desprendida de su
inteligencia, experiencia, dignidad moral, servicios prestados, etc.
3. Disciplina. Al definir la disciplina como el respeto por los acuerdos
que tiene como fin lograr obediencia, aplicacin, energa y seales
exteriores de respeto, declara que para lograr disciplina se requiere
contar con buenos superiores en todos los niveles.
4. Unidad de mando. Cada empleado no debe recibir ordenes de ms
de un superior.
5. Unidad de direccin. Cada grupo de actividades con el mismo
objetivo debe tener un director y un plan. A diferencia del cuarto
principio, se refiere a la organizacin del cuerpo directivo, ms que al
personal.
6. Subordinacin del inters individual al inters general. Es funcin de
la administracin conciliar estos intereses en los casos en que haya
discrepancia.
7. Remuneracin. La remuneracin y los mtodos de retribucin deben
ser justos y propiciar la mxima satisfaccin posible para los
trabajadores y para el empresario.
8. Centralizacin. Como cualquier agrupacin, las organizaciones
deben ser dirigidas y coordinadas desde un sistema nervioso central.
Pero la cantidad de centralizacin o descentralizacin apropiada
 depende de cada situacin. La meta es lograr el grado de
centralizacin que permita el mejor uso de las habilidades de los
empleados.
9. Jerarqua de autoridad. Se refiere a una cadena de autoridad, la cual
va desde los ms altos rangos hasta los ms bajos, pero se podr
modificar cuando sea necesario.
10. Orden. Tanto el equipo como el personal deben ser bien escogidos,
bien ubicados y estar perfectamente bien organizados de manera
que la organizacin opere con suavidad.
11. Equidad. Los administradores deben ser leales y respetuosos con el
personal, y demostrar cortesa y justicia en su trato.
12. Estabilidad en el empleo. Los cambios en las asignaciones de los
empleados sern necesarios, pero si ocurren con demasiada
frecuencia pueden perjudicar la moral y la eficiencia.
13. Iniciativa. Pensar un plan y llevarlo a cabo con xito puede ser
profundamente satisfactorio. Los administradores deben dejar de
lado la vanidad personal y deben alentar a los empleados a hacer
esto en la medida que sea posible.
14. Espritu de equipo. Este principio sintetizado como la unin hace la
fuerza, es una extensin del principio de unidad de mando, y subraya
la importancia de buenas comunicaciones para obtenerlo".

L. EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Si observamos cmo se desarrolla la vida de todo organismo social -y
principalmente la de aquellos que, como la empresa, forma el hombre
libremente- podemos distinguir dos fases o etapas principales. La
comparacin con lo que ocurre en la vida de los organismos fsicos
podr aclararnos mejor estas dos fases.

La primera etapa. Se refiere a la estructuracin o construccin del

organismo. En ella, partiendo de una clula, se van diferenciando los
tejidos y rganos, hasta que se llega a integrar el ser en toda su plenitud
funcional, apto ya para el desarrollo normal de las actividades o
funciones que le son propias o especficas.

La segunda etapa. Es aquella en la que, ya totalmente estructurado el

organismo, desarrolla en toda su plenitud las funciones, operaciones o
actividades que le son propias, en toda su variada, pero coordinada
complejidad, que tiende a realizar la vida de ese organismo.
Cosa semejante ocurre en un organismo social: en su primera etapa,
partiendo de la iniciativa de uno o pocos hombres, todo se dirige a la
estructuracin de ese organismo social; cuando esta debidamente
estructurado, hay una segunda etapa, que consiste en la operacin o
funcionamiento normal del mismo, para lograr los fines propuestos.
Para efectos de una mejor comprensin de este tema se exponen a
continuacin algunos criterios de diversos autores acerca de las etapas
del proceso administrativo, que realiz Jos A. Fernndez Arena.
Henry Fayol. Etapas: Previsin, organizacin, comando, coordinacin y
control.
Koontz & O'Donnell. Etapas: Planeacin, organizacin, integracin,
direccin y control.
G. R. Terry. Etapas: Planeacin, organizacin, ejecucin y control.
Agustn Reyes Ponce. Etapas: Previsin, planeacin, organizacin,
integracin, direccin y control.
Burt K. Scanlan. Etapas. Planeacin, organizacin, direccin y control.
De acuerdo a las anteriores propuestas acerca del proceso
administrativo, podemos concluir que, cuatro son las etapas bsicas
para su estudio y conformacin de sus dos principales fases; fase
mecnica, compuesta por la planeacin y la organizacin, en donde se
da respuesta a los cuestionamientos de Qu se va a hacer? y Cmo
se va a realizar? respectivamente; la otra fase, la dinmica cuya
implantacin dentro de la organizacin, nos permite ver con mayor
claridad lo que al momento se esta haciendo y as mismo poder evaluar
tales acciones.
Con el propsito de clarificar la existencia de estas cuatro fases del
proceso administrativo, enseguida se presenta el significado de cada
una de ellas, as como su importancia y la composicin en sus
respectivos elementos.

a. Planeacin.
Proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en donde es
posible determinar y lograr los objetivos, mediante la eleccin de un
curso de accin.
Importancia de la planeacin:
-) Propicia el desarrollo de la empresa.
-) Reduce al mximo los riesgos.
-) Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
"Planear es funcin del administrador, aunque el carcter y la
amplitud de la planeacin varan con su autoridad y con la naturaleza
de las polticas y planes delineados por su superior".
El reconocimiento de la influencia de la planeacin ayuda en mucho a
aclarar los intentos de algunos estudiosos de la administracin para
distinguir entre formular la poltica (fijar las guas para pensar en la
toma de decisiones) y la administracin, o entre el director y
el administrador o el supervisor. Un administrador, a causa de su
delegacin de autoridad o posicin en la organizacin, puede mejorar
la planeacin establecida o hacerla bsica y aplicable a una mayor
proporcin de la empresa que la planeacin de otro. Sin embargo,
todos los administradores desde, los directores hasta los jefes o
supervisores, planean lo que les corresponde. El siguiente esquema
nos muestra ms claramente esta divisin.

Elementos de la planeacin:
- Los propsitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades
de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o
semipermanente un grupo social.
- La investigacin. Aplicada a la planeacin la investigacin
consiste en la determinacin de todos los factores que influyen
en el logro de los propsitos, as como de los medios ptimos
para conseguirlos.
 - Los objetivos. Representan los resultados que la empresa
desea obtener, son fines para alcanzar, establecidos
cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido
un tiempo especfico.
- Las estrategias. Cursos de accin general o alternativas que
muestran la direccin y el empleo de los recursos y esfuerzos,
para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas.
- Polticas. Son guas para orientar la accin; son criterios,
lineamientos generales a observar en la toma de decisiones,
sobre problemas que se repiten dentro de una organizacin.
- Programas. Son esquemas en donde se establece, la
secuencia de actividades que habrn de realizarse para lograr
objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus
partes y todos aquellos eventos involucrados en su
consecucin.
- Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases
de actividad del grupo social expresado en trminos
econmicos, junto con la comprobacin subsecuente de la
realizacin de dicho plan.
- Procedimientos. Establecen el orden cronolgico y la
secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin
de un trabajo repetitivo.

b. Organizacin.
La creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas
necesarias y agrupacin de actividades, con el fin de simplificar las
mismas y sus funciones dentro del grupo social.
Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de
cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para
obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas,
biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos,
esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se
dispone de una estructura de organizacin.
Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se
ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de
imprecisin en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve
 obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es
obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s,
trabajarn mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que
deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas
con otras.
Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de
empresas como en cualquier institucin.
As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera
que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar
determinada tarea y quien es responsable por determinados
resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la
imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un
sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y
promueve los objetivos de la empresa.
A continuacin se enumeran y explican los elementos de la
organizacin los cuales, una vez comprendidos y asimilados
coadyuvaran en una mejor administracin:

Elementos de la organizacin:
o Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una
secuencia que abarca las siguientes etapas: La primera;
(jerarquizacin) que dispone de las funciones del grupo social por
orden de rango, grado o importancia. La segunda;
(departamentalizacin) que divide y agrupa todas las funciones y
actividades, en unidades especficas, con base en su similitud.
o Coordinacin. Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos
de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad,
armona y rapidez, en desarrollo de los objetivos.

c. Direccin.
Comprende la influencia del administrador en la realizacin de los
planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados
mediante la comunicacin, la supervisin y la motivacin.
Cuando un administrador se interesa por s mismo en la funcin
directiva, comienza a darse cuenta de parte de su complejidad. En
primer lugar, est tratando con gente, pero no en una base
completamente objetiva, ya que tambin l mismo es una persona y,
por lo general, es parte del problema. Est en contacto directo con la
gente, tanto con los individuos, como con los grupos. Pronto
descubre, como factor productivo, que la gente no est solamente
interesada en los objetivos de la empresa; tiene tambin sus propios
objetivos. Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los
objetivos de la empresa, el administrador se da cuenta pronto que
debe pensar en trminos de los resultados relacionados con la
orientacin, la comunicacin, la motivacin y la direccin.
Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por
muchas razones, considerarlo como separado de sus subordinados.
Para lograr los objetivos de la empresa se le han asignado recursos
humanos y de otra ndole, y tiene que integrarlos. Tambin es
conveniente pensar en el administrador como separado del grupo por
que es su jefe. Como jefe no es tanto uno de los del grupo como
aquel que ha de persuadir al grupo para que haga lo que l quiere o
deba hacerse. La direccin implica el uso inteligente de un sistema
de incentivos ms una personalidad que despierte inters en otras
personas.
La direccin como parte del proceso administrativo se compone de
varios elementos:
- Toma de decisiones. Significa la eleccin de un curso de accin o
alternativa. Al tomar decisiones es necesario antes de evaluar las
alternativas, definir y analizar el problema, para posteriormente
aplicar la decisin o alternativa que mejor se sugiera.
- Integracin. Al igual que en la toma de decisiones, tambin existe
un proceso para la adecuada integracin en cuanto al personal se
refiere, este proceso inicia con el reclutamiento u obtencin de los
candidatos que aspiran a un puesto determinado, en seguida se
introducirn, o dicho en otras palabras, se les ambientar; para
finalmente capacitarlos en el desarrollo de las funciones que
habrn de realizar.
 - Motivacin. La motivacin es la labor ms importante de la
direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de ella se
logra la ejecucin del trabajo, de acuerdo a normas o patrones de
conducta esperados.
- Comunicacin. La comunicacin en cualquier grupo que se trate,
es de vital importancia ya que involucra a los individuos no solo en
su papel de comunicadores, sino en el buen uso que a la
informacin se le da.
- Supervisin. Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal
forma que las actividades se realicen adecuadamente.

d. Control.
El proceso de determinar lo que se esta llevando a cabo, a fin de
establecer las medidas correctivas necesarias y as evitar
desviaciones en la ejecucin de los planes.
Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningn
administrador puede controlar sin ellos. El no puede medir si sus
subordinados estn operando en la forma deseada a menos que
tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo.
Generalmente, mientras ms claros, completos, y coordinados sean
los planes y ms largo el periodo que ellos comprenden, ms
completo podr ser el control.
Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dnde
y cmo erraron, para descubrir qu ocurri y porqu, y tomar las
medidas necesarias para evitar que vuelvan a ocurrir los errores. Sin
embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones,
anticipados a ellas.
Elementos del control:
- Establecimiento de estndares. Es la aplicacin de una unidad de
medida, que servir como modelo, gua o patrn en base en lo
cual se efectuar el control.
- Medicin de resultados. La accin de medir la ejecucin y los
resultados, puede de algn modo modificar la misma unidad de
medida.
 - Correccin. La utilidad concreta y tangible del control est en la
accin correctiva para integrar las desviaciones en relacin con
los estndares.
- Retroalimentacin. El establecimiento de medidas correctivas da
lugar a la retroalimentacin; es aqu en donde se encuentra la
relacin ms estrecha entre la planeacin y el control.

M. LOS VALORES INSTITUCIONALES DE LA

ADMINISTRACIN
La administracin, de carcter eminentemente social, se rige por una
serie de valores que le proporcionan no slo una validez moral ante la
poblacin, sino tambin informacin tica que debe orientar la conducta
del administrador en la sociedad.
Los valores institucionales de la administracin son:
Sociales
Estos son los mas importantes, ya que contribuyen al bienestar de la
sociedad a travs de:
- El mejoramiento de la calidad y precio del producto y/o servicio para
satisfacer adecuadamente las necesidades reales del ser humano.
- El mejoramiento de la situacin socioeconmica de la poblacin.
- El cumplimiento de obligaciones fiscales que permiten sostener a los
gobiernos locales y federales.
- Evitar la competencia desleal.
- La promocin del desarrollo a travs de la creacin de fuentes de
trabajo.
- Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la
sociedad.

Organizacionales
Aqullos que tienden a mejorar la organizacin de los recursos con que
cuenta el grupo social, y que tienden a:
- Impulsar la innovacin, investigacin y desarrollo tecnolgicos.
- Optimizar la coordinacin de recursos.
- Maximizar la eficiencia en mtodos, sistemas y procedimientos.
- Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social.

Econmicos
 Son los que se orientan a la obtencin de beneficios econmicos y que
puede ser:
- Generando riqueza
- Maximizando la obtencin de utilidades.
- Manejando adecuadamente los recursos financieros.
- Propiciando el desarrollo econmico del grupo social.
- Promoviendo la inversin.

N. LAS PRINCIPALES FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR.

Es importante si de alguna empresa o institucin nos quisiramos referir,
que independientemente de la importancia que tendr el establecimiento
o aplicacin de un modelo como en este caso lo es el proceso
administrativo, debemos tambin referirnos, al papel que como
administradores tenemos en una organizacin, llamada de bienes o de
servicios.
El nmero de departamentos vara segn las necesidades de la misma
empresa, aunque para fines de su anlisis las trataremos como el
modelo ideal dado el organismo que ms adelante se tratar. Esas
funciones son:
Produccin: Considerado tradicionalmente como uno de los
departamentos clave, ya que se encarga del ptimo aprovechamiento y
de la adecuada introduccin de infraestructura en un organismo o
empresa.
Mercadotecnia: De suma importancia, dada su especialidad que hoy en
da representa, y que sostiene en la empresa la responsabilidad de
elaborar mtodos eficientes en el manejo y coordinacin de los sistemas
de venta que la empresa ofrece a un mercado especfico.
Finanzas: Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del
suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa,
procurando disponer de los medios econmicos necesarios para cada
uno de los dems departamentos, con el objeto de que puedan funcionar
debidamente.
Recursos humanos: Departamento de vital importancia, ya que mediante
el uso adecuado de programas de reclutamiento, seleccin, contratacin,
capacitacin y desarrollo, se allega para la empresa del personal
adecuado y afn a los objetivos de la misma.

CAPITULO II
II. EL BACHILLERATO.
C. DEFINICIN DEL BACHILLERATO
"El bachillerato es la fase escolar posterior a la educacin media bsica.
Este ciclo escolar se caracteriza por la universalidad de sus contenidos
de enseanza-aprendizaje, la persistencia en el desarrollo de una
capacidad de sntesis e integracin de los conocimientos acumulados
por los alumnos y puede ser tambin la ltima oportunidad, en el sistema
educativo formal, para establecer contacto con la cultura universal en su
ms amplio sentido. En el bachillerato se busca que el educando
alcance un mayor grado de desarrollo de su personalidad, una formacin
humanstica, cientfica y tecnolgica; el conocimiento de s mismo,
autoestima, autocrtica y salud fsica. Adems, lograr una mayor
conciencia de su conducta, procedimientos de estudio ms racionales y
hasta un trabajo productivo, del que se sirva a la sociedad, con una
actitud creativa y solidara, inspiradas en la libertad de la democracia y la
justicia social".
 Con base en la definicin anterior podemos concluir que dentro de los
distintos niveles de la educacin el bachillerato resulta un peldao
importante dentro de la pirmide educacional, ya que proporciona al
estudiante la posibilidad de enfrentarse a la vida con todos los
instrumentos tericos y prcticos que adquiri durante el msmo.

D. ANTECEDENTES.
Es importante remontarnos al los antecedentes histricos del
bachillerato, saber cundo apareci, en dnde, qu papel ha
desarrollado y cmo ha cambiado, de sta manera comprenderemos su
posicin actual.
"El concepto del ciclo de enseanza de bachillerato existi desde la
poca de los griegos y los romanos. Este ciclo educativo corresponda a
las llamadas escuelas intermedias que se situaban entre la
educacin elemental y la educacin superior. Tenan como objetivo
preparar a los estudiantes para que pudieran llegar a la especulacin
filosfica y cientfica con suficiente capacidad intelectual. Era el
momento de darle instrumentos al joven para que pudiera enfrentar su
vida.
El objetivo de estas escuelas intermedias se mantuvo durante la edad
media, y la universidad de Pars fue la primera en determinar que el
primer grado por obtenerse fuera el de bachiller en la facultad de
artes".

c. El bachillerato
Al paso de los aos, el bachillerato ha tenido influencia de sistemas
educativos de otros pases, as como de diversas filosofas
educativas e ideas pedaggicas. A continuacin se hace mencin de
algunos datos respecto a esto.
"En la primera parte de su historia recibi una marcada influencia de
la cultura espaola del siglo XVI y en el siglo XVIII la de las ideas
francesas.
Durante el siglo XVI; los jesuitas crearon los colegios, instituciones
educativas cuyo mtodo de enseanza venia a servir de vnculo entre
los estudios universitarios y la educacin elemental. Durante el siglo
XVII aument el nmero de estos colegios y en un documento del
colegio de San Francisco Javier de Quertaro, se hace mencin
concretamente al ciclo de bachillerato .un nio entraba en mnimos,
o sea a la escuela elemental a los 7 aos, a los 12 aproximadamente
iniciaba filosofa, estudio que requera 3 aos, terminaba su
bachillerato al cumplir los 16 aos si deseaba continuar los estudios
de teologa...
Las ideas francesas, con un espritu laico y reformador, influyeron
directamente en varios de los educadores mexicanos de esa poca y,
consecuentemente, en la enseanza de bachillerato. Al obtener
Mxico su independencia, se percibe en las instituciones educativas
dos influencias, una conservadora y otra liberal. Esta ltima tena
como meta darle un nuevo sentido a la educacin para formar el
nuevo tipo de ciudadano que se requera.
- El 21 de octubre de 1833 se lanza un decreto en donde se clausura
la Real y Pontificia Universidad de Mxico y se establece la Direccin
General de Instruccin Pblica, reformndose la enseanza superior
y establecindose formal y legalmente los estudios preparatorios
(bachillerato).
Las ideas liberales se conjuntaron con el positivismo y aparece en la
historia la concepcin del bachillerato de Gabino Barreda, quien logr
que la Escuela Nacional Preparatoria se identificara con estas ideas,
y que, por otra parte se terminara con el caos que haba en los
planes de estudio de los colegios de ese nivel que existan en el pas.
Posteriormente Justo Sierra reafirm la fuerza de la Escuela Nacional
Preparatoria. A travs del tiempo hubo cambios en diversas
instituciones educativas del pas, pero la concepcin del bachillerato
de esa poca no tuvo grandes transformaciones, permaneciendo
esencialmente las ideas de Gabino Barreda.
Despus de la Revolucin, los colegios de los estados se
transformaron en universidades y junto a ellas sus bachilleratos.
 - En 1992 se establece un nuevo plan de estudios para la Escuela
Nacional Preparatoria, en donde se puntualiza su carcter
propedutico para el ingreso a las escuelas superiores. A travs del
tiempo, en 1932 se hacen modificaciones al plan de estudios
pasando de bachillerato especializado a bachillerato general, aunque
conservando la idea de preparacin a las diversas carreras.
- En 1956 se aprueba un nuevo plan de estudios para la Escuela
Nacional Preparatoria; en l se destaca el nfasis en la formacin
cientfica, se aumenta su duracin a tres aos y se destaca que el
bachillerato tiene finalidades esencialmente formativas.
Respecto a los bachilleres y a su grado acadmico, Justo Sierra
consideraba que los estudios de bachillerato son tambin estudios
univerisitarios ya que los estudios superiores no pueden realizarce
sin los primeros y porque la primera nocin del mtodo cientfico se
debe adquirir en el ciclo de bachillerato.
Si realmente se prepara para estudios superiores se deber tambin
ayudar a los alumnos a descubrir sus aptitudes y vocacin. En suma
la tarea del bachillerato es propiciar en los educandos capacidad
autnoma de aprendizaje, de juicio y de crtica".
Hasta aqu vemos cmo el bachillerato en Mxico tiene sus inicios en
la poca colonial cambiando a lo largo de los aos, desde sus
objetivos hasta su nombre. Sin embargo, su importancia dentro del
Sistema Educativo Nacional y de la sociedad msma no ha cambiado.

d. Conceptos bsicos del bachillerato.

Respecto a los conceptos que en el presente trabajo manejaremos,
se har mencin a continuacin de lo propuesto en tanto no aparece
el trmino curriculum, para referirnos a los cambios sufridos a la
fecha en el bachillerato.
1. Cultura
Es un conjunto de habilidades, conocimientos, tcnicas y
cosmovisiones, por medio de las cuales un grupo comprende y
transforma su mundo y resuelve problemas vitales.

2. Cultura Bsica
 En el nivel medio superior la cultura bsica es un conjunto de
elementos que favorecen el desarrollo de la capacidad de
comprender, analizar e interpretar conceptos cientficos y
procesos sociales, de adaptarse crticamente a los valores,
conductas y actitudes individuales y colectivas; de poseer
habilidades y destrezas intelectuales para acceder a diferentes
niveles y ncleos ms amplios del conocimiento.

3. Cultura Universal
Conjunto total de conocimientos cientficos, tecnolgicos y
humansticos, tanto de la poca actual como de pocas
anteriores, entre las que el sujeto cognoscente debe seleccionar
aquellos que le posibiliten comprenderse a s mismo y a su
entorno para transformarlo.

4. Estudiante Crtico
Es aquel que ha desarrollado una capacidad de discernimiento
independiente para determinar la validez de un juicio,
fundamentar otras alternativas y llevarlas a la prctica.

5. Formacin e Informacin
Respecto a la relacin entre formacin e informacin, se
considera que en el nivel medio superior habr que dar
preponderancia a la formacin, pero teniendo claro que no hay
formacin sin informacin. Por formacin entendemos un proceso
educativo en donde el alumno aprende a hacer, es decir, que
maneje y domine tcnicas de investigacin y habilidades
intelectuales que lo capaciten, que le permitan aprender a
aprender, esto es, que adquiera y utilice sus conocimientos con
una actitud cientfica; que aprenda a ser; en otras palabras,
significa que adquiera una conciencia crtica.
Ahora bien, la formacin que se busca en el bachillerato habr de
ser integral, entendiendo por ello el desarrollo armnico e
independiente de las potencialidades del educando en sus
dimensiones cognoscitiva, artstica, tica, fsica, etc., teniendo a
una conceptualizacin globalizadora del conocimiento, entendida
 como construccin humana sobre los distintos aspectos de la
realidad.

6. Bachillerato propedutico y terminal

El bachillerato se considera propedutico porque prepara al
alumno para ingresar a estudios de licenciatura, pero tambin lo
capacita para la vida cotidiana.
El bachillerato es terminal porque en este ciclo para proseguir sus
estudios superiores el alumno adquiere una madurez intelectual y
personal que lo prepara, si es el caso, para incorporarse al
aparato productivo, por medio de la adquisicin concienzuda de
conocimientos, habilidades y actitudes que permitan al alumno
resolver sus problemas de estudio, a travs del cual se resuelven
tambin los del trabajo y los de la vida.
7. Tronco Comn
Es el punto de partida para desarrollar en el estudiante una
cultura bsica que le proporcione los conocimientos y las
herramientas metodolgicas necesarias para comunicarse,
comprender al hombre de su tiempo y su sociedad.
Debe ser una estructura flexible que incluya el aprendizaje y
dominio de lenguajes como el espaol e idiomas extranjeros y de
las matemticas, as como el aprendizaje de un mtodo para el
estudio de las ciencias naturales y otro para entender los
procesos histricos-sociales.
CAPITULO III
III. EL ROL DEL DIRECTOR EN LOS TALLERES DE
CAPACITACIN PARA EL TRABAJO EN LOS
PLANTELES EDUCATIVOS DEL NIVEL
BACHILLERATO.

D. LA ADMINISTRACIN EN LOS TALLERES DE

CAPACITACIN DEL PROGRAMA ACTUAL DE
BACHILLERATO
"...Para satisfacer las necesidades educativas de las zonas rurales con
egresados de secundaria que son atendidas por los modelos actuales,
se implantarn nuevas opciones educativas que ofrezcan una formacin
general y que pongan nfasis en la capacitacin para el trabajo e
induzcan el arraigo de los jvenes en la regin".
Como ya se menciona en el captulo inmediato anterior la Educacin
Media Superior en Veracruz atiende a los egresados de secundaria por
medio de tres tipos de instituciones:
- Las propeduticas, que tienen como objetivo otorgar a los educandos
una formacin que les permita continuar con estudios superiores.
- Las terminales, que forman tcnicos en diferentes ramas de la
produccin.
- El bachillerato bivalente, que otorga al mismo tiempo una
especializacin tcnica y una preparacin propedutica que posibilita
el ingreso al nivel superior.
La edad de la poblacin que se atiende, oscila entre los 14 y 21 aos. Al
sostenimiento de este tipo de educacin contribuyen la federacin, el
estado y los particulares. La duracin actualmente de estos estudios es
de 3 aos.
Sin embargo un problema an no resuelto es el existente entre las
diferentes opciones de este nivel y su vinculacin con el sistema
productivo de bienes y servicios, ya que la principal dificultad y que an
no se ha presentado de manera al menos estadstica, es la falta de
conciencia administrativa que los directores de las escuelas presentan
desde la creacin del nuevo bachillerato bivalente, hasta la supervisin y
control de la ejecucin y seguimiento de los programas del rea de
capacitacin para el trabajo.
Sin lugar a dudas es tarea del docente que los programas que para el
rea acadmica establece la Direccin General de Enseanza Media
Superior y Superior se lleven a su termino de la manera ms efectiva.
De igual manera se establecen programas para el rea de capacitacin
para el trabajo, en donde el director de los planteles tendra que elaborar
un estudio socioeconmico de la zona y por ende requerir de nuevo
personal e instalaciones para los nuevos talleres ya que difieren en
mucho los programas del rea de capacitacin de los del rea
acadmica. Es decir los programas y la funcin terminal del bachillerato
propedutico se llevaban a cabo y se trabaja hasta hoy con el mnimo de
recursos didcticos y materiales; el nuevo bachillerato propone la
creacin del rea de capacitacin para el trabajo y obliga a directivos y
docentes a adecuar sus recursos al nuevo plan de estudios.
Independientemente de los manejos de presupuestos econmicos por
parte de la direccin de las escuelas y de las polticas en cuanto a
personal se manejan internamente; es imprescindible hacer mencin de
la necesidad de ofrecer una gua o instrumento capaz de despertar en la
 indiscutible capacidad de los directivos, la conciencia de ver en su centro
de trabajo no solo una escuela ms sino una empresa productora de
recurso humano capacitado, y en ellos a unos reales hacedores de la
administracin.
Es por ello que el presente trabajo sin tratar de cuestionar los
diagnsticos y proyectos que la D.G.E.M.S. y S. propone, ilustra a los
directivos en como primeramente debe verse a una institucin educativa
y por consiguiente como deben ellos funcionar para que la capacitacin
para el trabajo en ese nivel educativo pueda darse.

E. LA EDUCACIN COMO EMPRESA

Es evidente la presencia cada vez mayor que en la esfera educacional
va teniendo la administracin. Nociones como rentabilidad de la
educacin, relaciones entre educacin y desarrollo, entre educacin y
movilidad social, capacitacin para el trabajo y supervisin, etc.,
constituyen conceptos incorporados definitivamente a la ciencia de la
educacin.
Por lo msmo la consideracin de los fenmenos educativos desde la
constitucin de la empresa y la aplicacin de las tcnicas
administrativas, puede ser fructfera siempre que no se pierda de vista el
tipo especial de empresa en que consiste la educacin, ya que sus
objetivos no son tan apreciables a simple vista ni tan sencillos como por
ejemplo: en un banco, una fbrica o en la mayor parte de los servicios
pblicos.
La organizacin es una necesidad paralela a cualquier agrupamiento
humano. Desde la ms remota antigedad las asociaciones han
adoptado un sistema organizativo cuya complejidad dependa de dos
factores: el nmero de miembros del grupo y la extensin de los fines.
Sin embargo, la palabra organizacin , en estricto sentido tcnico,
comenz a utilizarse a comienzos del siglo XX. Se haba empleado ya
este vocablo en los ltimos decenios del siglo pasado. Organizacin
 equivala a las peculiaridades de disposicin de mandos y subordinados
dentro de un sector asociativo de gran amplitud.
Con los estudios de W. Taylor, ya en este siglo se inicia, en realidad, el
anlisis sistemtico de la organizacin y sus aplicaciones en el campo
de la industria. Se busc con ello una renovacin que permitiese ordenar
la empresa de acuerdo con estructuras basadas en la eficacia, es decir,
en el rendimiento: preparacin cientfica del trabajo, especializacin,
tecnificacin, motivacin y control. Los estudios sobre los mtodos
organizativos continuaron progresivamente, y en 1922, Henry Fayol
aplic esas nuevas tcnicas a la totalidad de los servicios, tanto de las
industrias privadas como de los organismos pblicos. Todos estos
trabajos dotaron de un perfeccionamiento notable a la industria.
Las teoras modernas sobre organizacin parten de la idea de que la
empresa tiene un carcter social, que no puede ser olvidado. Sus
conceptos bsicos aaden a la doctrina anterior el estudio de las
relaciones humanas, de la dinmica de grupos y del sentido de la
autoridad y de la comunicacin. Precisamente la organizacin se
configura hoy como un esquema de accin social.

F. LA FUNCIN DIRECTIVA
Por mucho tiempo se penso que una persona naca ya con ciertas
caractersticas propias que lo perfilaban como un dirigente exitoso.
En el presente trabajo tratamos primeramente de demostrar que con las
tcnicas adecuadas se puede llevar a cabo una ptima direccin esto
significa que cualquier persona puede aprender a dirigir,
independientemente de sus caractersticas personales.
Lo que si es cierto es que algunas personas poseen caractersticas de
comportamiento que pueden facilitarles o dificultarles a dirigir con xito.
Sin embargo, si la persona se lo propone, puede perfectamente
modificar su conducta reforzando lo que le ayuda y eliminando lo que le
afecta.
Antes se pensaba que un hombre fuerte y enrgico deba ser un buen
dirigente, despus de esto, esta idea cambia y se piensa que un hombre
clido y amable tendr mayores responsabilidades de xito.
Estas dos formas de pensar estn directamente relacionadas con dos
escuelas de la administracin que son: el Taylorismo , la cual aseguraba
que la forma de aumentar la produccin era mejorar tcnicas y mtodos
de trabajo; que los trabajadores deben ser meros seguidores de lo
establecido, instrumentos o mquinas manipuladas por sus dirigentes.
La administracin no deba considerar problemas ni emociones
humanas.
Esta forma de administrar nos lleva a imaginar a un tipo de dirigente
duro y poco preocupado por la gente, interesado solamente en las tareas
que el trabajador deba desempear.
La escuela de las relaciones humanas de Elton Mayo puntualizaba que
adems de contar con buenos mtodos tecnolgicos, la administracin
deba de ocuparse de los problemas humanos. La administracin deba
tomar en cuenta los sentimientos y las actitudes humanas y alcanzar las
metas a travs del convencimiento y motivacin, ms que el uso de la
fuerza. Mayo es el primero en reconocer la necesidad de que la
administracin sea incluida en la enseanza escolar.
Respecto a las maneras que las personas vayan adoptando en la forma
de dirigir, se considera que no existen estilos buenos o malos. Ambos
pueden dar buenos resultados, lo que si existe es
una inadecuada utilizacin de estos para determinada situacin.
Para efectos de la mejor comprensin del tema se define a continuacin
lo que es dirigir.
Dirigir es el proceso de influir en las actividades de un individuo o grupo
en los esfuerzos que se realicen encaminados al logro de metas en una
situacin dada.
Entonces: el proceso de dirigir es una funcin de quien dirige y
del seguidor en una determinada situacin.
Cuando mencionamos en una situacin dada estamos estableciendo la
diferencia entre el fracaso o el xito de un dirigente.
El debe percibir la situacin que se vive y en base a eso, seleccionar el
estilo ms adecuado.
El dirigente tendr xito como tal, en la medida que sea flexible para
cambiar de estilo de acuerdo a lo que se requiera.

e. El director como tomador de decisiones

"La vida de todo administrador est llena de incontables decisiones.
Algunas son tan rutinarias y recurrentes que casi no se requiere
pensar en ellas de nuevo para tomarlas. Otras, ponen a prueba el
alma del hombre. Estas son las decisiones estratgicas, las que
ataen a la supervivencia, a nuevas direcciones, a cambios en la
organizacin, a eleccin entre individuos que compiten"
Una decisin es una eleccin que se hace entre dos o ms
alternativas disponibles. Aunque se piensa que la toma de decisiones
se debe cubrir nicamente en la planeacin, la mayor parte de
autores coinciden que se toman decisiones en las dems etapas del
proceso administrativo.
Los problemas no solucionados y las posibilidades obligan a los
administradores a tomar decisiones. Esta funcin debe darse
mediante un proceso, este a su vez puede ser:

- Identificacin del problema existente.

La toma de decisiones es esencialmente un proceso de resolucin de
problemas que implica eliminar las barreras existentes para el logro
de las metas de la organizacin. Naturalmente, el primer paso de
este proceso de eliminacin consiste en identificar exactamente
cules son estas barreras o problemas. Solo despus de que las
barreras han sido descubiertas y adecuadamente identificadas podr
la administracin tomar los pasos necesarios para eliminarlas.

- Listado de soluciones alternativas para el problema.

Una vez que un problema ha sido identificado, debern listarse las
diversas soluciones alternativas para l. Muy pocos problemas
organizacionales tienen solamente una solucin, y por lo tanto, los
administradores no deben tener la actitud de que un problema puede
ser resuelto solo en una forma. En lugar de ello, deben desarrollar un
marco conceptual que los motive a buscar las muchas soluciones
alternativas que existen para la mayora de los problemas
organizacionales.

- Seleccin de la mejor alternativa.

Los responsables de las decisiones pueden elegir la solucin ms
benfica slo despus de que han evaluado cada alternativa muy
cuidadosamente. Esta evaluacin debe consistir en tres pasos:
primero, los responsables de tomas de decisiones deben enumerar,
en la forma ms exacta posible, los efectos potenciales de cada
alternativa tal y como si la alternativa hubiese sido ya elegida e
implantada. Segundo, los responsables de decisiones deben asignar
un factor de probabilidad a cada uno de los efectos potenciales. Esto
indicara qu tan probable sera la ocurrencia del efecto si la
alternativa fuese implantada. Tercero, teniendo presentes las metas
organizacionales, los responsables de tomas de decisiones deben
comparar los efectos esperados de cada alternativa y sus respectivas
probabilidades. La alternativa que parezca ms ventajosa para la
decisin deber ser elegida para ser implantada.

- Implantacin de la alternativa elegida.

El siguiente paso consiste en poner en marcha la alternativa elegida.
Las decisiones deben estar apoyadas por una accin apropiada si se
desea que se tengan probabilidades de xito.

- Obtencin de retroalimentacin relacionada con el problema.

An despus de que la alternativa elegida ha sido implantada, la
tarea de los responsables de la toma de decisiones no est completa.
Estos deben reunir informacin de la retroalimentacin para
determinar el efecto de la alternativa implantada sobre el problema
identificado. Si el problema identificado no est siendo resuelto por la
alternativa implantada, los administradores deben continuar
 buscando e implantando alguna otra alternativa que reduzca el efecto
del problema existente.
Sin embargo, tambin pueden ser tiles para tomar decisiones los
esfuerzos para obtener hechos crticos, aumentar la gama de
opciones y medirlas con criterios de contribucin a los objetivos, a la
economa y con respecto a su facilidad de puesta en prctica.
Con frecuencia los aspectos econmicos de muchas decisiones se
prestan a una cuantificacin. Como resultado, se han desarrollado
una serie de mtodos cuantitativos, como el anlisis de punto de
equilibrio, la matriz de resultados, el rbol de decisiones, el anlisis
de decisiones de inventario, la programacin lineal y la teora de
colas como auxiliares en la elaboracin de alternativas de decisin.
Con frecuencia el anlisis que se lleva a cabo para preparar la
informacin de estos mtodos cuantitativos ayuda en gran medida a
tomar la decisin.
Con respecto a lo que un director de escuela y especficamente a la
estructura de esa organizacin educativa se deber implementar un
comn de decisiones que sean tomadas por grupos y/o cuerpos
tcnicos. Los directores tendern a la utilizacin de los grupos
cuando consideren que stos pueden proporcionar conocimientos
adicionales sobre el problema, que pueden planificarlo, cuando es
probable que acepten su propia solucin, su aceptacin sea crtica y
tengan metas compatibles con los de la organizacin.

f. .- El director como comunicador

"La comunicacin es el proceso de compartir informacin con
otros individuos. El trmino informacin, tal como se usa aqu,
representa cualquier pensamiento o idea que los administradores
deseen compartir con otros individuos. Puesto que la
comunicacin es una herramienta administrativa de uso comn
que a menudo se cita como la habilidad responsable del xito de
un Administrador , es extremadamente importante que los
candidatos a directores estn familiarizados con la forma en que
se comunican los administradores.
Las actividades de comunicacin de los administradores
generalmente se efectan dentro de una organizacin e implican
el compartir informacin con otros miembros de la organizacin.
Para ser comunicadores efectivos, por lo tanto, los
administradores no solamente deben entender la comunicacin
interpersonal, sino la forma en que sta ocurre dentro de las
organizaciones. En los prrafos siguientes se analiza el aspecto
general y el especfico de la comunicacin interpersonal en las
organizaciones".
o Elementos de la comunicacin interpersonal.
La comunicacin interpersonal es el proceso de compartir
informacin con otros individuos. Para estar completo, el
proceso de comunicacin interpersonal debe tener los
siguientes tres elementos bsicos.
1.-Fuente/codificador. La fuente/codificador es aquella
persona en la situacin de comunicacin interpersonal que
origina y codifica la informacin que desea compartir con
otra persona. La codificacin es el proceso de disponer la
informacin en alguna forma que pueda ser recibida y
comprendida por otra persona. Escribir pensamientos en
una carta es un ejemplo de codificacin. La informacin no
puede ser compartida con otros si no ha sido codificada. En
lo sucesivo nos referimos a la fuente/codificador con el
trmino ms simple de fuente.

2.-Seal. La informacin codificada que la fuente pretende

compartir constituye un mensaje. Un mensaje que ha sido
transmitido de una persona a otra se denomina seal.

3.-Decodificador/destinatario. El decodificador/ destinatario

es aquella persona con la cual la fuente trata de compartir
informacin. Este individuo recibe la seal y decodifica o
interpreta el mensaje para determinar su significado. La
decodificacin es el proceso que se sigue para volver a
 convertir los mensajes en informacin. En todas las
situaciones de comunicacin interpersonal, el significado
del mensaje es un resultado de la decodificacin.

o El proceso de comunicacin interpersonal.

A continuacin veremos que funcin desempea cada uno
de los tres elementos antes mencionados en el proceso de
comunicacin.
La fuente determina la informacin que se pretende
compartir, codifica la informacin en forma de mensaje, y
entonces transmite el mensaje como una seal para el
destinatario. El destinatario decodifica el mensaje
transmitido para determinar su significado y posteriormente
responde en forma acorde.
Un director en cualquier institucin u organizacin que
desee asignar la ejecucin de cierta tarea a un subordinado
deber usar el proceso de comunicacin de la siguiente
manera: Primero, determinar exactamente qu tarea
quiere que ejecute el subordinado. Posteriormente el
director codificar y transmitir al subordinado un mensaje,
que reflejar en forma exacta esta asignacin. La
transmisin del mensaje en s misma podra ser tan sencilla
como que el director dijera al subordinado qu incluyen las
nuevas responsabilidades. A continuacin, el subordinado
decodificara el mensaje transmitido por el director para
investigar su significado y para responder posteriormente a
l cuando lo crea apropiado.
Respecto del proceso de comunicacin y el papel que el
director juega como elemento primordial para su ejecucin,
se propone tomar en consideracin los siguientes puntos:
1. La influencia es una funcin administrativa de gran
importancia y es el proceso que se sigue para guiar las
actividades de los miembros de la organizacin en
direcciones apropiadas. La funcin de influencia puede
 ser visualizada como un subsistema del sistema
administrativo general.

2. El insumo del subsistema de influencia est formado por

una porcin de los recursos totales del sistema
administrativo general, y su producto es el
comportamiento apropiado de los miembros
organizacionales.

3. El proceso de comunicacin interpersonal implica en

que la fuente determine qu informacin desea
compartir; codificar esta informacin en la forma de un
mensaje, y posteriormente transmitir el mensaje como
una seal para el destinatario. El destinatario decodifica
entonces el mensaje transmitido para determinar su
significado y responde en forma acorde.

4. La comunicacin exitosa ocurre cuando el destinatario

interpreta un mensaje tal como la fuente lo pretendi.
Cuando la interpretacin del mensaje es diferente de lo
que pretendi la fuente, la comunicacin no tendr
xito.

5. Para tener xito como comunicadores, los directores

debern ser capaces de usar la retroalimentacin
generada por la comunicacin y las tcnicas de
comunicacin verbal y no verbal. La retroalimentacin
es la reaccin del destinatario al mensaje. La
comunicacin verbal implica el compartir informacin
con otros usando palabras escritas y habladas. La
comunicacin no verbal implica el compartir informacin
con otros sin el uso de palabras.
 6. La comunicacin organizacional es comunicacin
interpersonal dentro de una organizacin. La
comunicacin organizacional formal sigue las lneas del
organigrama y puede ser descendente, ascendente o
lateral. La comunicacin organizacional informal sigue
tpicamente el patrn de relaciones personales entre los
miembros de la organizacin.

g. El director como lder

"Especficamente, se define liderazgo en administracin como el
proceso interpersonal mediante el cual los administradores tratan de
influir sobre sus empleados para que logren metas de trabajo
prefijadas.
Obsrvese como se distingue el liderazgo de otros procesos de
administracin. Se puede contemplar la planeacin, la organizacin y
el control como actividades interpersonales. Un administrador puede
llevarlas a cabo por s mismo en una oficina. Pero la direccin, o
liderazgo, es diferente. El liderazgo tiene lugar no en aislamiento sino
en interaccin.
La fijacin de metas cabra dentro de la planeacin y no del
liderazgo, puesto que sta ocurre slo con respecto a las metas
prefijadas.
Es posible que lo nico que la definicin de liderazgo logre es hacer
observar que existe, implicado en muchos patrones de la actividad de
administracin, un proceso de contactos y de comunicacin con
subordinados, para influir sobre ellos con el objeto de que realicen el
trabajo.

1. Rasgos de los lderes.

Quiz la forma ms antigua de intentar descubrir la clave para un
liderazgo efectivo es observando los rasgos de los lderes.
Una manera de observar el liderazgo es comparar rasgos; por
ejemplo: inteligencia, confianza en s mismo, etc., de personas
que son lderes y de otras que no los son, para ver si existen
 diferencias, como la habilidad social, motivacin y desempeo en
el trabajo, habilidad mental, personalidad; sin embargo los rasgos
no sugieren un xito o fracaso.

2. Caractersticas de los lderes.

Proporcionar lineamientos y direccin para coordinar los esfuerzos
de los subordinados es una habilidad de liderazgo que los
administradores que no tienen xito y que no la poseen. Otras
habilidades que estn relacionadas, aunque menos claramente,
con el xito en la administracin incluyen inteligencia, confianza en
s mismo y fuerza de voluntad.
El lder se caracteriza por un fuerte impulso hacia la
responsabilidad y hacia la terminacin de tareas, tiene un impulso
para ejercer iniciativa en situaciones sociales, confianza en s
mismo y un sentimiento de identidad personal, disposicin a
aceptar las consecuencias de sus decisiones, disposicin para
mitigar tensiones interpersonales, disposicin para tolerar
frustracin y retrasos, habilidad para influir sobre otras personas y
capacidad para estructurar sistemas de interaccin social para
lograr el propsito que se tiene a la vista.

3. Estilo de liderazgo.
La forma en que los administradores dirigen vara en cuando a
menos dos dimensiones importantes:
La primera de stas es la medida en que el lder se concentra en las
personas que dirige, considerando sus sentimientos y la calidad de
su relacin mutua. El lder que est orientado en esta direccin se
centra en la personas.
La segunda dimensin es la medida en que el lder se concentra en
las tareas que debe desempear, el proceso que se hace y los
medios para realizar el trabajo. El lder que est orientado en esta
direccin se centra en las tareas.

- El lder centrado en las personas.

 Se describe al lder centrado en las personas de varias maneras:
democrtico, permisivo, orientado a seguidores. La esencia de este
estilo de liderazgo es una sensibilidad hacia los subordinados como
personas.
Se pueden resumir los descubrimientos de investigacin sobre
efectos del liderazgo en las personas, la productividad, la
satisfaccin de los empleados y la cohesin de grupo.
1.-El liderazgo centrado en personas no est consistentemente
relacionado con la productividad. No se puede asegurar que es
posible aumentar la productividad si el lder se orienta ms a las
personas.
2.-El liderazgo orientado a las personas tiende a aumentar la
satisfaccin de ellas; tambin tiende a aumentar la cohesin de
grupo.

- El lder en las tareas.

Estos puede ser: autocrtico, restrictivo, orientado a tareas,
socialmente distante, directivo y orientado a estructuras. La esencia
del estilo de este lder es una suprema preocupacin por la tarea
misma y no por los trabajadores como personas.
Los descubrimientos de investigacin acerca de los efectos que
tiene el liderazgo centrado en tareas sobre la productividad, la
satisfaccin y la cohesin de grupo pueden tambin resumirse:
1.-La mayora de las veces el liderazgo de este tipo se correlaciona
positivamente con la productividad.
2.-El liderazgo orientado a tareas tiende a reducir la satisfaccin y la
cohesin.

h. El director como supervisor

Supervisor es todo jefe intermedio, que tiene un grupo de
subordinados a su cargo, pero tambin tiene superiores a quines
reportar, independientemente de su nivel o rango en la escala
jerrquica.
En consecuencia hay varios niveles de supervisin en la estructura
administrativa. El supervisor de primera lnea supervisa directamente
a los trabajadores. En los dems niveles de supervisin, el supervisor
puede tener uno o ms supervisores a su cargo.
Todo supervisor tiene caractersticas y actividades comunes, sin
importar su rango. Sin embargo su labor se ve matizada por el nivel
que ocupa.
Todo supervisor, por su doble carcter de jefe y subordinado a la vez,
tiene deberes para con sus supervisores y para con sus subalternos.
Es un hombre enlace entre la ms alta direccin y el personal
operativo o de ejecucin.

2. Principios de supervisin
La investigacin de los hechos reales que forman la vida cotidiana
del supervisor, sistematizando los mtodos de informacin,
ordenando las experiencias y valorando los resultados, ha
permitido la formulacin de los siguientes principios generales de
supervisin.
- Principio de la motivacin. Para que un trabajador se esfuerce
en su labor es necesario que encuentre motivos claros (racionales
o emocionales) para hacerlo.

- Principio de la informacin. No es posible exigir la mxima

eficiencia de un trabajador si no se le proporciona toda la
informacin concerniente a su trabajo.

- Principio de la libertad en el trabajo y oportunidad de

desarrollo. El trabajador requiere de cierta libertad en el
desempeo de su trabajo, para que lo sienta obra suya y ponga
en l su mximo empeo. Todo trabajador busca oportunidad de
desarrollo individual y sta es una forma de lograrlo.
 - Principio del aprendizaje. No puede esperarse el cumplimiento
ptimo de una tarea, si al trabajador no se le ha enseado a
ejecutar su trabajo del modo en que se considera eficiente.

- Principio de la gratitud. Es difcil que un trabajador desarrolle

su mxima capacidad si se sabe que sus esfuerzos no sern
tomados en cuenta y reconocidos.

- Principio de la representacin. El trabajador se sentir

comprometido con su supervisor en la medida en que ste apoye
sus intereses legtimos ante sus superiores.

- Principio del orden. El resultado del esfuerzo de un grupo ser

inferior a la suma de los esfuerzos individuales, y por lo tanto
ineficiente, si stos no se encuentran coordinados para alcanzar
un objetivo comn.

2. Las funciones del supervisor

- Controlar:
a. La eficacia del personal en el rendimiento del trabajo,
asistencia, puntualidad.
b. El desarrollo adecuado de los planes, programas y proyectos
de la comunidad.
c. La correcta aplicacin del presupuesto del programa, as
como materiales, maquinaria y herramientas de trabajo.

- Orientar:
a) a travs de discusiones con todo el personal sobre los
problemas tcnicos que entorpecen la labor, para hallar la
solucin definitiva.
b) Sobre el uso de tcnicas adecuadas que faciliten la
realizacin de los trabajos con ahorro de tiempo y energas.
c) En relacin a la toma de decisiones especficas y
particulares a lo largo de la aplicacin del programa.
 d) El uso de los medios de difusin ms apropiados para
mantener comunicados tanto al personal del equipo como a
la comunidad, sobre el desarrollo del programa.

- Coordinar o armonizar: las relaciones ascendentes como

descendentes del personal en todos los niveles del programa,
para lo cual puede hacer uso de informes, visitas, reuniones,
entrevistas, conferencia, circulares, boletines, etc.

- Estimular: el trabajo ms efectivo del equipo encargado del

desarrollo de la comunidad, ya sea que dicho reconocimiento sea
pblico a travs de editar el nombre del trabajador ms destacado
en boletines, peridicos murales, o privado mediante la entrega de
constancias laudatorias y de la charla afectuosa. As mismo
motivar y conminar al personal ms rezagado en el cumplimiento
de sus funciones para que acelere sus labres.

i. La funcin administrativa
La importancia e influencia de la direccin en los programas de
mejora de las escuelas, de la innovacin educativa y en general, del
propio y normal funcionamiento de un centro parece vital, ya que su
autoridad se extiende sobre el grupo de docentes de un centro
educativo que ejercen las tareas educativas en relacin directa con
los alumnos. Su funcin, fundamentalmente didctica, tiene una parte
organizativa en cuanto que interpreta y grada los objetivos de la
enseanza y los adapta al grupo, al que ha de aplicarlos a travs de
programas y mtodos. A este nivel corresponde la evaluacin del
resultado de su enseanza y el grado de conocimientos adquiridos
por los alumnos.
Los alumnos son la base externa de la organizacin y administracin
escolar. Estn en contacto directo con el maestro y, a travs de l, en
relacin con los otros niveles organizativos. Segn el grado de
desarrollo cronolgico, mental o de asimilacin de conocimientos,
son clasificados en cursos de enseanza.
Otras de las actividades dentro de la organizacin de la enseanza
debe estar en la coordinacin de servicios, que se realizan mediante:

- La administracin de los alumnos. En las escuelas unitarias y

graduadas, corresponder esta funcin a los maestros, bajo la
supervisin del director, en lo que se refiere a clasificacin,
asistencia, puntualidad, cumplimiento general de los deberes
escolares, asociaciones con amigos de la misma escuela, clubes
escolares, etc.

- La administracin de los maestros, que corresponden al director

y a los supervisores-inspectores, en cuanto a las funciones de
interpretacin de programas, evaluacin del rendimiento y de la
enseanza, y la creacin de incentivos para un perfeccionamiento
continuo.

- La administracin de los servicios generales, que se refiere al

mantenimiento de los locales y edificios en las condiciones debidas, a
la supervisin y provisin del material necesario a los talleres del
rea de capacitacin para el trabajo, apoyados bsicamente en
centros de colaboracin o patronatos (con vigencia al trmino de
obtenido el beneficio planeado), o personal de asesora tcnica.
Estas tareas corresponden tanto al supervisor, al director, as como al
maestro.

- Organizacin del trabajo. Ya se ha dicho que en toda actividad

hay una divisin de cometidos con lo que, mediante logros parciales,
se intenta cumplir la finalidad general de la empresa. En la
organizacin del trabajo de la empresa educativa, las actividades a
realizar correspondern lgicamente a las funciones asignadas a
cada nivel.

- Organizacin de las relaciones humanas. Este aspecto se refiere

a las relaciones de coordinacin, estmulo, motivacin, envo de
 comunicaciones, intercambio de opiniones, promocin de los talleres
de capacitacin que la escuela ofrece a la comunidad, y apoyo de
tipo material a los mismos etc., entre las personas que deben
intervenir en la accin escolar.

CONCLUSIN
1. La Administracin es una disciplina, y su objetivo especfico es planear,
organizar dirigir, y controlar las actividades de cualquier organizacin
mediante la optimizacin de los recursos humanos, tcnicos, materiales y
econmicos, lo que implica desarrollo econmico, social y poltico para los
involucrados.

2. Los elementos administrativos, como eficacia, eficiencia, productividad,

etc., coordinan eficaz y eficientemente los recursos de un grupo social para
lograr sus objetivos con la mxima productividad.

3. Henry Fayol, el padre de la administracin moderna, propuso

un modelo administrativo, el cual est basado en 3 elementos bsicos: la
divisin del trabajo, la aplicacin de un proceso administrativo y la
formulacin de criterios tcnicos que orientan la funcin administrativa.

4. En este modelo, conformado por 14 reglas o principios, se entrev que la

funcin administrativa se centra en el cuerpo social de la organizacin, esto
es que, la funcin administrativa solo obra sobre el personal, mientras que
las otras funciones ponen en juego la materia prima y la maquinaria.
5. Todas las actividades de una organizacin industrial o comercial estn
enmarcadas en el proceso administrativo, en el que se distinguen 4 etapas
sucesivas que se interrelacionan y forman un proceso
integral: planificacin, organizacin, direccin y control.

6. En la planificacin se establece por escrito la

visin, misin, valores objetivos, polticas, estrategias, programas, presupu
esto y procedimientos de la empresa. La organizacin consiste en realizar
la departamentalizacin, la divisin del trabajo y la descripcin de los
puestos.

7. La etapa de direccin es cumplir con: integracin de recursos, toma de

decisiones, supervisin, motivacin, comunicacin y liderazgo. En la etapa
de control se realiza: fijando estndares, midiendo, corrigiendo,
retroalimentando.

8. Los administradores deben presentar ciertas habilidades y cumplir ciertos

roles para que la organizacin alcance sus objetivos y metas. En los cargos
directivos predominan las habilidades conceptuales, de diseo y humanas;
y a medida que se desciende en la pirmide organizacional predominan las
habilidades tcnicas.

9. A criterio de MIntzberg, el administrador desempea 10 roles distintos, los

que estn clasificados de forma general en: roles interpersonales, de
informacin y decisionales. El primero es un rol de contacto con el personal
ajeno y perteneciente a la organizacin; el segundo es de seguimiento o
vigilancia de la competencia; y el ltimo est referido a la toma de
decisiones empresariales.
BIBLIOGRAFA
1. Annimo. Blog: definicin de administracin y conceptos bsicos; Seccin:
annima. Blogger: mitecnologico.com
2. El Prisma. Blog: administracin-definiciones; Seccin: administracin de
empresas. 2012
3. Sol (annimo). Blog: administracin general; blogger: Rincn del vago.
Salamanca, Espaa.
4. Brcenas Merlano, Francisco. Proceso administrativo. Universidad de
Crdoba, Colombia. 2009