CAPITULO 1

La construccin de la
Infraestructura
De Six Sigma
 QU ES SIX SIGMA?

Esta seccin proporciona una visin general de 10.000 pies de Seis Sigma. Las secciones
posteriores elaborar y proporcionar informacin adicional sobre las herramientas y
tcnicas.

Six Sigma es una aplicacin rigurosa, enfocado y altamente eficaz de probar principios y
tcnicas de calidad. Incorporando elementos a partir del trabajo de muchos pioneros de
calidad, Seis Sigma busca el rendimiento del negocio virtualmente libre de errores.
Sigma, , es una letra del alfabeto griego usado por los estadsticos para medir la
variabilidad en cualquier proceso. El rendimiento de una empresa se mide por el nivel
sigma de sus procesos de negocio. Tradicionalmente, las empresas aceptan tres o cuatro
niveles de rendimiento sigma como norma, a pesar de que estos procesos creados entre
6.200 y 67.000 defectos por milln de oportunidades. El estndar de Six Sigma de 3.4
defectos por milln de oportunidades* es una respuesta a las crecientes expectativas de
los clientes y a la mayor complejidad de productos y procesos modernos. Si usted est
buscando nuevas tcnicas, no se moleste. La magia del Six Sigma no est en estadstica
o de alta tecnologa de alarde publicitario. Six Sigma se basa en mtodos probados y
verdaderos que han existido desde hace dcadas. De hecho, Six Sigma descarta una
gran parte de la complejidad que caracteriza al Total Quality Management (TQM). Por un
recuento de expertos, hubo ms de 400 herramientas y tcnicas de TQM. Six Sigma
toma un puado de mtodos probados y entrena a un pequeo grupo de lderes tcnicos
en la empresa, conocida como Cinturn Negro Six Sigma, con un alto nivel de
competencia en la aplicacin de estas tcnicas. Sin duda, algunos de los mtodos de uso
de los cinturones negros son muy avanzados, incluyendo hasta a la fecha el uso de la
tecnologa informtica. Pero las herramientas se aplican dentro de un modelo simple de
mejora del rendimiento conocido como Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Control, o DMAIC.
DMAIC se describe brevemente como sigue:

D Definir los objetivos de la actividad de mejora.

M Medir el sistema existente.
Analizar el sistema para identificar formas de eliminar la
brecha
A
Entre el rendimiento actual del sistema o proceso y el objetivo
deseado.
I Mejorar el sistema.
C Controlar el nuevo sistema.

* NOTA Los estadsticos: el rea bajo la curva normal ms all de Seis Sigma es de 2 partes por mil
millones. En el clculo de las tasas de fracaso para los propsitos Six Sigma suponemos que el rendimiento
experimentado por los clientes durante la vida til del producto o proceso ser mucho peor que las
estimaciones internas de corto plazo predicen. Para compensar, se aade un '' cambio '' de 1,5 sigmas de
la media antes de calcular los fallos estimados a largo plazo. Por lo tanto, se encuentra 3,4 partes por
milln como el rea ms all de 4,5 sigmas en la curva normal.

POR QU SEIS SIGMA?

Cuando una empresa japonesa se hizo cargo de una fbrica de Motorola que fabrica
televisores Quasar en los Estados Unidos en la dcada de 1970, se pusieron rpidamente
en hacer cambios drsticos en la forma en que operaba la fbrica. Bajo la administracin
japonesa, la fbrica produca pronto televisores con 1/20 tantos defectos como haban
producido bajo la gestin de Motorola. Lo hicieron utilizando la misma mano de obra,
tecnologa y diseos, y lo hicieron al tiempo que reduce los costes, por lo que es claro
que el problema era la gestin de Motorola. Me tom un tiempo, pero, con el tiempo,
incluso propios ejecutivos de Motorola finalmente admitieron '' Nuestra calidad apesta ''
(Main, 1994).

Hubo que esperar hasta casi mediados de la dcada de 1980 antes de Motorola
descubierto lo que hay que hacer al respecto. Bob Galvin, CEO de Motorola, en ese
momento, comenz la compaa en el camino de la calidad conocida como Seis Sigma y
se convirti en un icono de actividad en gran parte como resultado de lo que logr en la
calidad de Motorola. Usando Six Sigma Motorola lleg a ser conocido como un lder de
calidad y un lder en ganancias. Despus que Motorola gan el Premio Nacional de
Calidad Malcolm Baldrige en 1988 el secreto de su xito se hizo de conocimiento pblico
y la revolucin Six Sigma estaba en marcha. Hoy en da es ms apasionado que nunca. A
pesar de que Motorola ha estado luchando los ltimos aos, las compaas como GE y
Allied Signal han sumado a la causa de Seis Sigma y lo utiliz para dar lugar a nuevos
niveles de servicio al cliente y a la productividad. Sera un error pensar que Seis Sigma
es sobre la calidad en el tradicional sentido. Calidad, que se define tradicionalmente
como la conformidad con los requisitos internos, tiene poco que ver con Six Sigma. Six
Sigma se basa en ayudar a la organizacin a ganar ms dinero mediante la mejora del
valor para el cliente y la eficiencia. Para enlazar este objetivo de Six Sigma con calidad
se requiere una nueva definicin de calidad. Para los propsitos de Six Sigma que
definen la calidad como valor aadido por un esfuerzo productivo. La calidad viene en
dos sabores: potencial de calidad y la calidad real. La calidad potencial es el valor
mximo posible conocido aadido por unidad de insumo. Calidad real es el valor aadido
por unidad de entrada de corriente.

La diferencia entre la calidad real y potencial es un desperdicio. Six Sigma se centra en

la mejora de la calidad (es decir, la reduccin de los residuos), ayudando a las
organizaciones producen productos y servicios mejores, ms rpidos y ms baratos.
Existe una correspondencia directa entre los niveles de calidad y niveles sigma de
rendimiento. Por ejemplo, un proceso que opera a Six Sigma vaya a cumplir con los
requisitos de alrededor de 3 veces por millones de transacciones. La empresa tpica
opera a ms o menos de cuatro sigma, lo que significa que producen aproximadamente
6.210 fallos por milln de transacciones. Six Sigma se centra en las necesidades del
cliente, la prevencin de defectos, la reduccin de tiempo de ciclo, y ahorro de costes.

Por lo tanto, los beneficios de Seis Sigma van directamente a la lnea de fondo. A
diferencia de los programas sin sentido de reduccin de costos que tambin reducen
valor y calidad, Six Sigma identifica y elimina los costes que proporcionan sin valor a los
clientes, los costos de desecho.

Para las empresas que no son Seis Sigma, estos costos son a menudo extremadamente
altos. Las empresas que operan en tres o cuatro sigma pasan tpicamente entre el 25 y
el 40 por ciento de sus ingresos de la solucin de problemas. Esto se conoce como el
costo de la calidad, o ms exactamente el costo de mala calidad. Las empresas que
operan en el Seis Sigma pasan tpicamente menos del 5 por ciento de sus ingresos de la
solucin de problemas (Figure1.1). Valores COPQ mostrados en la figura 1.1 estn en el
extremo inferior de la gama de resultados reportados en varios estudios. El costo en
dlares de esta diferencia puede ser enorme.

General Electric estima que la brecha entre los tres o cuatro Sigma y Seis Sigma les
estaba costando entre $ 8 mil millones y $ 12 mil millones por ao. Una de las razones
por que los costos estn directamente relacionados con los niveles sigma es muy simple:
los niveles sigma son una medida de las tasas de error, y que cuesta dinero para corregir
errores.

La figura 1.2 muestra la relacin entre los errores y los niveles de sigma. Tenga en
cuenta que la tasa de error cae exponencialmente a medida que el nivel sigma sube, y
que esto se correlaciona bien a los datos de los costos empricos muestran en la Figura
1.1. Tambin tenga en cuenta que los errores se muestran como errores por milln de
oportunidades, no como porcentajes. Esta es otra convencin introducida por Seis
Sigma. En el pasado podamos tolerar tasas de error (errores porcentuales por cada cien
oportunidades), hoy en da no podemos.
 Figure 1.1. Costo de pobre calidad vs Nivel
sigma
La filosofa del Six Sigma
Six Sigma es la aplicacin del mtodo cientfico para el diseo y operacin de sistemas
de gestin y procesos de negocio que permiten a los empleados para ofrecer el mayor
valor a los clientes y propietarios. El mtodo cientfico funciona como sigue:

1. Observar algn aspecto importante del mercado o su negocio.

2. Desarrollar un intento de explicacin, o hiptesis, en consonancia con sus

observaciones.

3. Sobre la base de su hiptesis, hacer predicciones.

4. Ponga
a prueba
sus

predicciones mediante la realizacin de experimentos o hacer ms observaciones

cuidadosas. Registre sus observaciones. Modificar la hiptesis sobre la base de los
nuevos hechos. Si existe variacin, utilizar herramientas estadsticas para ayudar
separar la seal del ruido.

5. Repetir los pasos 3 y 4 hasta que no haya discrepancias entre la hiptesis y los
resultados de los experimentos u observaciones.

En este punto usted tiene una teora viable para explicar una relacin importante en su
mercado o negocio. La teora es que su bola de cristal, que se puede utilizar para
predecir el futuro. Como se puede imaginar, una bola de cristal es una cosa muy til
para tener alrededor. Por otra parte, a menudo sucede que su teora explicar cosas
distintas de lo que estudi inicialmente. Teora de la gravedad de Isaac Newton pudo
haber comenzado con la observacin de que las manzanas cayeron a la tierra, pero las
leyes del movimiento de Newton explican mucho acerca de la forma en que los planetas
se movan alrededor del sol. Mediante la aplicacin del mtodo cientfico durante un
perodo de aos va a desarrollar una comprensin profunda de lo que hace su cliente y
su negocio de garrapata.

Fig. 1.2 Tasa de Error vs Nivel Sigma

En las
organizaciones de Seis
Sigma este enfoque
se aplica en todos
los mbitos. El
resultado es que la
influencia poltica
se reduce al mnimo
y un '' me
muestran los datos ''
prevalece como
actitud. No es que la poltica corporativa se elimina, nunca pueden estar donde
interactan los seres humanos. Pero la poltica es mucho menos influencia en las
organizaciones de Seis Sigma que en las organizaciones tradicionales. Las personas son
a menudo bastante sorprendidas por los resultados de este aparentemente simple
cambio de actitud. La esencia de estos resultados se afirma de forma sucinta por la '' Ley
Pyzdek '':

La mayor parte de lo que sabemos que est mal!

Como todas las ''leyes '', esto es una exageracin. Sin embargo, usted ser sorprendido
por la frecuencia con que la gente es incapaz de proporcionar datos en apoyo de sus
posiciones en las cuestiones bsicas ante el reto de hacerlo. Por ejemplo, el gerente de
un centro de llamadas de soporte tcnico fue desafiado por el director general para
mostrar que los clientes queran mucho tiempo de espera. Cuando se vea en ella el
director encontr que los clientes se preocupaban ms por el tiempo que le tom a un
tcnico para llegar y si su problema se resolvi. El sistema de informacin del centro de
atencin telefnica estaba midiendo el tiempo de retencin no slo como el tiempo
hasta que el tcnico respondi por primera vez el telfono, sino tambin el tiempo que el
cliente estaba en espera mientras el tcnico investig la respuesta a la llamada. El
cliente se preocupaba mucho menos acerca de este ''tiempo de espera'', ya que ayud
con la resolucin de la cuestin. Este cambio fundamental en el enfoque hizo una gran
diferencia en la forma en que el centro de llamadas operaba.

Lo que sabemos

Todos sabemos que hubo un aumento en los nacimientos nueve meses despus del
fallo de alimentacin energtica en Nueva York el noviembre de 1965, verdad?
Despus de todo, segn el New York Times, por lo que en una historia que corra 8 de
agosto de 1966. Si eso no es suficiente prestigio para usted, tenga en cuenta que la
fuente citada en el artculo del Times era el Citys Mt. Sinai Hospital, uno de los
mejores.

Lo que muestran los datos

El peridico compar los nacimientos, el 8 de agosto de 1965 con los que el 8 de

agosto de 1966. Esta comparacin de un da se present de hecho un aumento ao
tras ao. Sin embargo, Richard J. Udry, director del Centro de Poblacin de Carolina en
la Universidad de Carolina del Norte, estudi las tasas de natalidad en varios
hospitales de la Ciudad de Nueva York entre el 27 de julio y el 14 de agosto de 1966.
Su conclusin: la tasa de nacimientos nueve meses despus del apagn, fue
ligeramente inferior el promedio de cinco aos.
La filosofa Seis Sigma centra la atencin de todo el mundo en los grupos de inters para
los que existe la empresa. Es una mentalidad de causa y efecto. Sistemas de gestin
bien diseados y procesos de negocio operados por los empleados felices hacen que los
clientes y los propietarios estn satisfechos o contentos. Por supuesto, nada de esto es
nuevo. La mayora de los lderes de las organizaciones tradicionales honestamente creen
que esto es lo que ya hacen. Lo que distingue el enfoque tradicional de Six Sigma es el
grado de rigor.

SOLO HAZLO!
Las organizaciones Six Sigma no son instituciones acadmicas. Compiten en el mundo
de los negocios de ritmo rpido y no tienen el lujo de tomar aos para estudiar todos los
aspectos de un problema antes de decidir sobre un curso de accin. Una habilidad
valiosa para el lder de una empresa Six Sigma, o para el patrocinador de un proyecto Six
Sigma, es suficiente para decidir cundo se ha obtenido informacin para justificar tomar
un curso de accin particular y seguir adelante. El liderazgo de Six Sigma es muy firme
cuando se trata de gastar el dinero de los accionistas y la investigacin del proyecto
tiende a ser fuertemente centrada en proporcionar informacin til para la gestin de la
toma de decisiones. Una vez que se alcanza un nivel de confianza, la direccin la debe
dirigir el Cinturn Negro para mover el proyecto a partir de la fase de Anlisis a la fase
de mejorar, o de la fase de mejorar a la fase de control. Los proyectos estn cerrados y
los recursos se trasladaron a nuevos proyectos lo ms rpido posible. Las
organizaciones Six Sigma no son infalibles, que hacen su cuota de errores y se pierda
algunas oportunidades que podran haber encontrado si hubieran tenido tiempo para
explorar ms posibilidades. Aun as, se cometen menos errores que sus contrapartes
tradicionales, la investigacin cientfica ha demostrado que se desempean
significativamente mejor en el largo plazo.

Que es importante?
Mientras trabaja con un cliente de la industria aeroespacial, estaba ayudando a un
ejecutivo que estableci un sistema para la identificacin de potenciales proyectos Seis
Sigma en su rea. Le pregunt Cules son sus mtricas ms importantes? Que se
centran en?'' ''Eso es fcil'', respondi. '' Acabamos de terminar nuestra revisin de
operaciones mensuales as que puedo mostrarte. '' Luego llam a su secretaria y le pidi
que traer las copias de operaciones de revisin. Pronto lleg el secretario de cargar con
tres grandes, encuadernados de hojas llenas de copias de las diapositivas de PowerPoint.
Este ejecutivo y su personal pasan un muy largo da cada mes con la revisin de todos
estos indicadores, con la esperanza de recoger una cierta direccin para ayudarles a
planear para el futuro. Este no es el enfoque, es una tortura!. Por desgracia, este no es
un caso aislado. Con los aos he trabajado con miles de personas en cientos de
empresas y de esta pesadilla de medicin es un lugar comn, incluso tpico. La mente
humana no est diseada para dar sentido a esas grandes cantidades de datos. Cuervos
puede realizar un seguimiento de tres o cuatro personas, ms all de que se pierda la
cuenta.* Al igual que los cuervos, que slo puede contener un nmero limitado de
hechos en nuestra mente al mismo tiempo. Estamos desbordados simplemente cuando
tratamos de mantener un exceso de informacin. Un estudio de la sobrecarga de
informacin que se encuentra lo siguiente (Waddington, 1996):

Dos tercios de los administradores informan de tensin con los compaeros de

trabajo, y la prdida de satisfaccin en el trabajo debido al estrs asociado con la
sobrecarga de informacin.
Un tercio de los administradores sufren de mala salud, como consecuencia directa
del estrs asociado con la sobrecarga de informacin. Esta cifra aumenta al 43%
entre los altos directivos.
Casi dos tercios (62%) de los gerentes dan testimonio de que sus relaciones
personales sufren como resultado directo de la sobrecarga de informacin.
43% de los directivos piensa decisiones importantes se retrasan, y la capacidad de
tomar decisiones se ve afectada como resultado de tener demasiada informacin.
44% cree que el costo de cotejo de la informacin excede su valor al negocio.

Es evidente que, ms informacin no siempre es mejor. Cuando se pulsa, casi cada

ejecutivo o gerente admitirn que hay una media docena de mediciones que realmente
importan. El resto son o bien derivados o preparacin de ventana. Cuando se le pregunt
lo que realmente le interesaba, mi cliente se volvi inmediatamente a una sola
diapositiva en el centro de una de las carpetas. Haba dos ''grandsimas'' en que se
centr. El simulacro de segundo nivel implicado por una media docena de los
conductores principales. El seguimiento de este nmero de mtricas es bien dentro de
las capacidades de los seres humanos, si no cuervos! Con este enfoque ms estricto el
ejecutivo podra armar un sistema de seleccin de buenos proyectos Seis Sigma y
miembros del equipo.

Las actividades de Six Sigma se centran en las pocas cosas que ms importan a los tres
principales grupos: clientes, accionistas y empleados. El enfoque principal est en los
clientes, pero los intereses de los accionistas no se quedan atrs. Los requisitos de estos
dos grupos se determinaron utilizando mtodos cientficos, por supuesto. Pero la ciencia
de la identificacin de lo que la gente quiere no est completamente maduro, por lo que
los datos se complementan con una gran cantidad de contacto personal en todos los
niveles de la organizacin. Tambin se buscan agresivamente necesidades de los
empleados. A empleados que son tratados bien permanecen ms tiempo y hacen un
mejor trabajo.

Beneficios documentados
El enfoque viene desde dos perspectivas: por debajo de los objetivos de alto nivel y
hasta de problemas y oportunidades. Las oportunidades de alcanzar los objetivos en el
proyecto Six Sigma. Los proyectos de Six Sigma vinculan las actividades de la empresa
entre sus objetivos de mejora. El vnculo es tan fuerte que en una empresa bien
gestionada, las personas que trabajan en proyectos de Six Sigma se puede decir, que los
objetivos de la empresa se vern afectados por su proyecto, y los principales lderes son
capaces de medir el impacto de Six Sigma en la empresa en la clara y significativa
condiciones.
Los costos y beneficios de Six Sigma son monitoreados mediante sistemas de
seguimiento de toda la empresa que puede desmenuzar los datos de muchas maneras
diferentes. En cualquier punto en el tiempo un ejecutivo puede determinar si Six Sigma
est tirando de su peso. En muchos programas de TQM en el pasado las personas eran
incapaces de sealar los beneficios especficos finales, por lo que el inters disminuy
gradualmente y los programas fueron dejados de lado cuando los tiempos difciles. Las
organizaciones Six sigma saben exactamente lo que estn recibiendo por su inversin.

Six Sigma tambin tiene un beneficio indirecto en una empresa, y uno que rara vez se
mide. Ese beneficio es su impacto en la forma en el da a da de hacer las cosas. Six
Sigma no opera en el vaco. Cuando la gente observa a Seis Sigma conseguir resultados
espectaculares, es natural que modifiquen la forma en que se acercan a su trabajo. La
gestin de asiento-de-los pantalones no se sienta bien (perdn por el juego de
palabras!) En las organizaciones de Seis Sigma que han alcanzado ''masa crtica ''. La
masa crtica se produce cuando la cultura de la organizacin ha cambiado como
resultado de Six Sigma siendo desplegados con xito en un gran segmento de la
organizacin. El choque inicial de culturas ha trabajado en s y los que se oponen a la
forma de Six Sigma se forman ya sea a la izquierda, convertido, o aprendiendo a guardar
silencio. Tambin hay un '' lado oscuro '' de Seis Sigma que necesita ser discutido. Hay
partes de la empresa que no se prestan a rigor cientfico. Por ejemplo, el xito de la R&D
implica una buena dosis de pensamiento creativo originales. El '' Research ''
(investigacin) parte de la R&D en realidad puede sufrir de exceso de rigor y el enfoque
Seis Sigma de defectos. La investigacin de vanguardia es necesariamente prueba y
error y requiere una alta tolerancia al fracaso. El caos de la exploracin de nuevas ideas
no es algo que debe ser administrado fuera del sistema, es de esperarse y alentado. En
la medida en que se trata de diseo de procesos y pruebas de productos, Six Sigma
puede ser capaz de hacer una contribucin a la parte '' Development '' (desarrollo) de la
R&D. El punto es aplicar selectivamente Seis Sigma para aquellas reas en las que
proporcionar un beneficio.

Un segundo aspecto de la cara oscura de Seis Sigma es que algunas empresas se

obsesionan en l para la exclusin de otros aspectos importantes de la empresa. El
negocio es una tarea compleja y dirigir una empresa comercial requiere creatividad, la
innovacin, y la intuicin. Mientras que es todo bien y bueno para ser '' basadas en datos
'', los lderes tienen que prestar atencin a esa voz interior tambin. Tenga en cuenta
que algunas de las cosas ms importantes son desmedidas e inconmensurables.
Desafiar los datos contrarios a la intuicin y someterlo a una verificacin de intestino.
Puede ser que el resultado contrario a la intuicin representa un gran avance en el
conocimiento sorprendente, pero puede ser simplemente mal. He aqu un ejemplo. Un
cliente de software tena un centro de llamadas de soporte tcnico para ayudar a sus
clientes a resolver problemas con el software. Se recogieron las encuestas a clientes y el
estadstico hicieron un descubrimiento sorprendente; tiempo de retencin no importaba!
Los datos mostraron que la satisfaccin del cliente es la misma para clientes atendidos
de inmediato y para aquellos en espera durante una hora o ms. Las conversaciones se
iniciaron en la lnea de cuntos se requiere menos personal debido a esta nueva
informacin. Se prev que los ahorros sean impresionantes.

Afortunadamente, el director del centro de soporte no haba salido de su escepticismo en

la puerta principal. l pidi datos adicionales, que mostr que la tasa de abandono
aumenta constantemente a medida que las personas se mantuvieron en espera. Se
ofrecieron las encuestas slo a aquellas personas que haban esperado para el servicio.
Estas personas no les importan esperar. Los que colg el telfono antes de ser servido al
parecer lo hizo. De hecho, cuando se obtuvo una muestra representativa, tiempo de
retencin excesiva era la queja nmero uno.

El cambio imprescindible
Six Sigma no es totalmente una nueva manera de gestionar una empresa, pero es una
manera muy diferente. En esencia, las fuerzas de Six Sigma cambio que se produzca de
una manera sistemtica. En las organizaciones tradicionales de la tarea de gestin es el
diseo de sistemas para crear y entregar valor a los clientes y accionistas. Esto es, por
supuesto, una tarea sin fin. Los competidores innovar constantemente en un intento de
robar a sus clientes. Los clientes que cambian continuamente de opinin acerca de lo
que quieren. Los mercados de capitales ofrecen a los inversores nuevas formas de
obtener un retorno de su inversin. El resultado es un imperativo que cambiar
constantemente los sistemas de gestin. A pesar del cambio imprescindible, la mayora
de las empresas se resisten al cambio hasta que haya signos evidentes de que los
sistemas actuales no estn cumpliendo uno o ms grupos de interesados. Tal vez la
disminucin de la cuota de mercado deja claro que sus productos o servicios no son tan
competitivos como lo eran antes. O tal vez a sus clientes siguen siendo leales, pero
quejas de los clientes han alcanzado proporciones epidmicas. O su precio de la accin
puede ser una tendencia inquietante hacia abajo. Las organizaciones tradicionales miran
para tales signos y reaccionar a ellos. El cambio ocurre, como debe ser, pero lo hace en
una atmsfera de crisis y confusin. Prdida sustancial puede resultar necesaria antes de
que el nuevo diseo se haya completado. Las personas pueden perder sus puestos de
trabajo o incluso sus carreras. Muchas organizaciones que emplean estas tcticas
reaccionarias no sobreviven el choque.

La empresa Six Sigma abarca de forma proactiva el cambio al incorporar explcitamente

el cambio en sus sistemas de gestin. Posiciones de agentes de cambio a tiempo
completo ya tiempo parcial se crean y se crea una infraestructura completa. Por
contradictorio que parezca, la infraestructura est diseada para hacer el cambio parte
de la rutina. Las nuevas tcnicas se utilizan para registrar el cambio de entradas de
clientes, accionistas y empleados, y para integrar rpidamente la nueva informacin
cambiando los procesos de negocio. El enfoque utiliza un modelo ordenador sofisticado,
matemticas, estadstica y anlisis para reducir al mnimo la manipulacin innecesaria al
separar la seal del ruido. Estas tcnicas de anlisis se aplican a las entradas de las
partes interesadas y para las mtricas empresariales y de procesos en todos los niveles.
Como consecuencia de la implementacin de Seis Sigma, las personas requieren una
gran cantidad de entrenamiento. Los sistemas de comunicacin son una de las primeras
cosas que hay que cambiar para que la gente sepa qu hacer con la nueva forma de
hacer las cosas. Pinsalo; cuando se despliega Seis Sigma ya no se utilizan los informes
antiguos. Six Sigma requiere que los datos internos se presentarn slo si existe un
vnculo directo a una de las partes interesadas. La frase Cmo lo sabes? '' Se
escucha repetidamente.

'' Niza informe sobre las entregas a tiempo, Joan, pero me muestran por qu cree
que esto es importante para el cliente. Si es as, quiero ver un grfico que abarca
las ltimas 52 semanas, y no se olvide de los lmites de control ''.
'' Este informe variacin del presupuesto no sirve para nada! Quiero ver el
rendimiento a travs del tiempo, con los lmites de control ''.
'' Estos resultados de la encuesta de los empleados han validado? Cul es la
fiabilidad de las preguntas? Cules son los principales impulsores de la
satisfaccin de los empleados? Cmo lo sabes?''
'' Cmo sus cuadros de mando se refieren a los cuadros de mando de nivel
superior? ''

Adase a esto la necesidad de hacer algo ms que simplemente operar el sistema que
trabaja. Seis Sigma demanda que busquen constantemente formas de mejorar sus
sistemas. A menudo, esto significa que los sistemas se eliminan por completo. A la vista
de esta inseguridad, los empleados ven como un halcn en busca de signos la
inconsistencia de liderazgo. La confianza es esencial. Los lderes que no comunican un
mensaje claro y coherente y predicar con el ejemplo se enfrentan a una fuerte
resistencia de Seis Sigma. La necesidad de un enfoque bien diseado para hacer la
transicin de una organizacin tradicional a una organizacin de Seis Sigma es clara.
Este es el tema de la Parte I de este libro. Es la fase de los cimientos del edificio. Si no se
hace correctamente, entonces el enfoque DMAIC y todas las herramientas y tcnicas que
se presentan ms adelante en el libro sern de poca utilidad.

LOS AGENTES DE CAMBIO Y SUS EFECTOS EN LAS ORGANIZACIONES

Cambio de Gerencia
Los expertos coinciden: el cambio es difcil, perturbador, caro, y una de las principales
causas de error. Teniendo en cuenta estos problemas, es razonable preguntarse: Por
qu cambiar? Estas son las razones ms comunes que las organizaciones eligen para
hacer frente a las dificultades que implica el cambio:

Liderazgo: Algunas organizaciones optan por mantener el producto o servicio de

liderazgo como una cuestin de poltica. El cambio es una rutina.
Competencia: Cuando los competidores a mejorar sus productos o servicios tales
que su oferta proporciona un valor mayor que el suyo, se ve obligado a cambiar. La
negativa a hacerlo resultar en la prdida de clientes e ingresos e incluso puede
conducir a un fallo completo.
Avances tecnolgicos: Integrar de manera efectiva y rpidamente la nueva
tecnologa en una organizacin puede mejorar la calidad y la eficiencia y
 proporcionar una ventaja competitiva. Por supuesto, ello implica el cambio de los
sistemas de gestin.
Requisitos de entrenamiento: Muchas empresas adoptan programas de
formacin sin darse cuenta de que muchos de estos programas implican
implcitamente cambio. Por ejemplo, una empresa que ofrece a los empleados la
formacin SPC debe estar preparado para implementar un sistema de control de
procesos. De no hacerlo, conduce a problemas de moral y formacin de dlares
desechos.
Reglas y regulaciones: El cambio puede ser forzado en una organizacin de los
reguladores internos a travs de cambios en las polticas y los cambios en los
procedimientos de operacin. Gobierno y otros reguladores externos y las reglas
de decisiones (por ejemplo, ISO para la fabricacin, JCAHO para hospitales) pueden
tambin exigir el cambio.
Demandas de los clientes: Clientes, grandes y pequeos, tienen la mala
costumbre de negarse a someterse a sus polticas. Los clientes agradables exigirn
que cambie su poltica y procedimientos. Los clientes realmente desagradables no
dicen nada en absoluto, que slo tiene que ir a otro lugar para hacer negocios.

Johnson (1993b, p.233) da el siguiente resumen de la gestin del cambio:

1. El cambio ser encontrar resistencia por muchas razones diferentes.

2. El cambio es un equilibrio entre el entorno estable y la necesidad de aplicar la TQM
[Seis Sigma]. El cambio puede ser doloroso, mientras que ofrece muchas mejoras.
3. Existen cuatro veces el cambio puede hacerse ms fcilmente por el lder: cuando
el lder es nuevo en el trabajo, recibe una nueva formacin, cuenta con la nueva
tecnologa, o cuando las presiones externas exigen el cambio.
4. Los lderes deben aprender a implementar cambios que consideren necesarios,
sugiri el cambio desde arriba de su nivel, y el cambio exigido por arriba de su
nivel.
5. Hay todo tipo de reaccin al cambio. Algunas personas se opondrn, algunas
aceptarn, y otros tendrn reacciones mixtas.
6. Hay un proceso estndar que soporta la implementacin del cambio. Algunos de
los requisitos clave para el cambio son el liderazgo, la empata y comunicaciones
slidas.
7. Es importante que cada lder se convierta en un lder del cambio. Esto requiere
autoanlisis y la voluntad para cambiar aquellas cosas que requieren cambio.

FUNCIONES
El cambio requiere nuevos comportamientos de todos los involucrados. Sin embargo,
cuatro funciones especficas aparecen comnmente durante la mayor parte de los
procesos de cambio exitosos (Hutton, 1994, pp 2^4.):

Agente oficial de cambio: Una persona designada oficialmente que tiene primaria
responsabilidad de ayudar a plan de manejo y gestionar el proceso de cambio [A
veces llamado '' Champions ''.]
 Patrocinadores: Los patrocinadores son lderes de alto nivel con la autoridad formal
para legitimar el cambio. El promotor hace que el cambio de un objetivo para la
organizacin y asegura que los recursos se asignan para lograrlo. No hubo cambios
importantes es posible sin patrocinadores comprometidos y convenientemente
colocados.
Abogado: Un defensor para el cambio es alguien que ve una necesidad de cambio
y se dispone a iniciar el proceso de convencer a los patrocinadores adecuados.
Este es un papel de venta. Los defensores a menudo proporcionan el patrocinador
orientacin y asesoramiento. Los defensores pueden o no pueden mantener
posiciones de poder en la organizacin.
Agente de cambio informal: Personas que no sean el agente de cambio oficial que
ayudar voluntariamente planificar y gestionar el proceso de cambio. Mientras que
la contribucin de estas personas es muy importante, por lo general no suficientes
para provocar el cambio realmente significativo para toda la organizacin.

La posicin de estos roles dentro de una jerarqua tpica de organizacin se ilustra

grficamente en la Figura 1.3.

Figura 1.3. Cascada de

Patrocinio
El trabajo de agente de cambio
Metas
Hay tres objetivos del cambio:
1. Cambiar la forma en que las personas de la organizacin piensan. Ayudando a la
gente a cambiar su forma de pensar es una actividad primaria del agente de
cambio. Todo cambio comienza con el individuo, a nivel personal. A menos que el
individuo est dispuesto a cambiar su comportamiento, ningn cambio real es
posible. El cambio de comportamiento requiere un cambio en el pensamiento. En
una organizacin donde se espera que la gente use sus mentes, las acciones de
las personas son guiadas por sus pensamientos y conclusiones. El trabajo del
agente de cambio comienza aqu.
 2. Cambiar las normas. Las normas consisten en estndares, modelos o patrones que
guan el comportamiento en un grupo. Todas las organizaciones tienen normas o
expectativas de sus miembros. El cambio no puede ocurrir hasta que las normas
de la organizacin cambian.
3. Cambiar los sistemas o procesos de la organizacin. Este es la '' carne '' del
cambio. En ltima instancia, todo el trabajo es un proceso y mejora la calidad
requiere un cambio en el nivel de proceso y sistema. Sin embargo, esto no puede
producirse de forma sostenida hasta que los individuos cambian su
comportamiento y se cambian las normas de la organizacin.
Mecanismos utilizados por los agentes de cambio

Los agentes de cambio ayudan a lograr los objetivos anteriores en una variedad de
maneras. La educacin y la formacin son medios importantes para cambiar las
percepciones y los comportamientos individuales. En esta discusin, se hace una
distincin entre la formacin y la educacin. Formacin se refiere a la instruccin y la
prctica diseada para ensear a una persona a realizar alguna tarea. Formacin se
centra en hormigones que necesitan ser hechos. La educacin se refiere a la instruccin
en la forma de pensar. La educacin se centra en la integracin de conceptos abstractos
en el conocimiento de una parte del mundo. Una persona educada vera el mundo de otra
manera despus de haber sido educada que antes. Esta es una parte esencial del
proceso de cambio.
Los agentes de cambio ayudan a organizar una evaluacin de la organizacin para
identificar sus fortalezas y debilidades. El cambio se lleva a cabo por lo general ya sea
para reducir las reas de debilidad, o explotar reas de fortaleza. La evaluacin es parte
del proceso de educacin. Sabiendo una de fortalezas y debilidades especficas es til en
el mapeo del proceso de cambio.
Los agentes de cambio juegan un papel importante en la mejora de la calidad (recuerda,
'' mejora '' implica modificar). Como se muestra en la Figura 1.3, los agentes de cambio
estn en posiciones estratgicas en toda la organizacin. Esto hace que sea posible para
ellos para ayudar en la coordinacin de la elaboracin y aplicacin de planes de mejora
de la calidad. Mejora de la calidad de cualquier significado casi siempre implica mltiples
departamentos y niveles de la organizacin. En el anlisis final, todos los seres humanos
tienen que pasar realmente es nuestro tiempo. Los agentes de cambio velar por que la
alta direccin pasa tiempo suficiente en el proceso de transformacin. Tiempo de los
altos directivos tiene una gran demanda de un gran nmero de personas dentro y fuera
de la organizacin. Es demasiado fcil para programar una reunin semanal para discutir
'' Six Sigma '' durante una hora, y luego piensa que ha hecho su parte. De hecho, la
transformacin de una organizacin, grande o pequea, requiere un compromiso
prodigioso de la poca de la alta direccin. A veces, el ejecutivo no va a entender lo que
l o ella est contribuyendo mediante, por ejemplo, asistir a las reuniones del equipo. El
agente de cambio debe asegurar constantemente el lder que el tiempo dedicado a
actividades de transformacin es tiempo bien invertido.

Una forma de maximizar el valor de la inversin de tiempo de un ejecutivo es que el

ejecutivo debe entender el tremendo poder de determinados acontecimientos
simblicos. Algunos eventos generan historias que capturan la esencia del compromiso
de la administracin (o falta de ella) para el cambio estn llevando a cabo. Personas
repiten historias y les recuerdan mucho mejor que proclamas y declaraciones. Por
ejemplo, hay una historia contada por los empleados de una gran empresa automotriz
EE.UU. que va de la siguiente manera:
A principios de la dcada de 1980 la empresa estaba empezando su esfuerzo de mejora
de la calidad. En una reunin entre la direccin superior y un consultor de calidad
famoso, alguien mencion casualmente que los niveles de calidad fueron la calidad de
temporada fue peor en los meses de verano. El consultor pregunt por qu esto debera
ser as. Se utilizaron diferentes diseos? Fueron diferentes las mquinas? Qu hay de
los proveedores de materias primas? La respuesta a cada una de estas preguntas era ''
No '' Una investigacin revel que el problema era de vacaciones. Cuando un trabajador
se fue de vacaciones, alguien ms lo hizo su trabajo, pero no tan bien. Y que '' alguien ''
tambin dej vacante un puesto de trabajo, que fue hecho por un reemplazo, etc.
Result que la persona que va al plomo vacaciones a seis personas que realizan trabajos
que no hicieron de forma rutinaria. La solucin era tener un cierre temporal de dos
semanas. Esto reduce en gran medida el nmero de personas en puestos de trabajo y
trajo los niveles de calidad de verano hasta los niveles de calidad experimentada el
resto del ao. Esto funcion bien para un par de aos ya que haba una recesin en la
industria del automvil y haba un montn de exceso de capacidad. Sin embargo, un
verano los altos ejecutivos se les hicieron por el departamento financiero a reconsiderar
su poltica de cierre. La demanda haba recogido y la compaa podra vender cada
coche que podra producir. Los contadores sealaron que el cierre costara $ 100
millones por da en ventas perdidas. El vicepresidente de la divisin de camiones
pregunt si se haba hecho algo para hacer frente a la causa del deslizamiento de la
calidad en el verano. No, no se hizo nada. El Presidente pidi al personal '' Si volvemos
a la vieja poltica, tendran niveles de calidad caer como lo hacan antes? '' S, se le dijo,
lo haran. '' Entonces nos quedamos con nuestra poltica actual y apagar las plantas para
las vacaciones '', anunci el Presidente. El Presidente fue desafiado por el vicepresidente
de finanzas. '' S que estamos comprometidos con la calidad, pero ests seguro de que
quiere perder $ 1,4 mil millones en ventas slo para demostrar nuestro compromiso? ''
El Presidente respondi, '' Frank, no estoy haciendo esto para 'demostrar' nada. Estamos
a punto de perder nuestra empresa hace unos aos porque nuestros niveles de calidad
no coinciden con nuestra competencia en el extranjero. En cuanto a esto como una
prdida de $ 1.4 mil millones es slo el tipo de pensamiento a corto plazo que nos meti
en problemas en ese entonces. Estoy haciendo esta decisin de ahorrar dinero ''.

Esta historia tuvo un impacto tremendo en los gerentes que haba odo, y se extendi
como la plvora por toda la organizacin. Se demostr muchas cosas a la vez: el
compromiso de la alta direccin con la calidad, la paridad poltica entre las operaciones y
las finanzas, cmo aparentemente polticas inofensivas pueden tener efectos
devastadores, una ilustracin de cmo el pensamiento a corto plazo haba daado la
compaa en el pasado, y cmo el pensamiento a largo plazo trabajado en un caso
especfico, etc. es una historia digna de 100 discursos y declaraciones de misin.

Las actividades de soporte para el liderazgo

El agente de cambio proporciona orientacin tcnica al equipo de liderazgo. Esta gua

tiene la forma de presentacin de la gestin con estrategias alternativas para la
consecucin de la transformacin, la educacin sobre los mtodos que se pueden utilizar
para implementar las estrategias y seleccin de personal clave para puestos clave de
transformacin. Los agentes de cambio ayudan a controlar el estado de los equipos de
calidad y proyectos de calidad relativas a la transformacin (vase el Captulo 15 para
una discusin completa de gestin de proyectos). Adems de ser un vehculo para la
mejora local de calidad, los proyectos pueden ser utilizados como uno de los
mecanismos para la aplicacin real de la transformacin. Si se utiliza de esta manera, es
importante que los proyectos puedan cargar adecuadamente para alinear las actividades
del proyecto con los objetivos de la transformacin. Todos los equipos, cargado o no,
deben evitar los proyectos y mtodos que entran en conflicto con los objetivos de la
transformacin. Los miembros del equipo del proyecto deben ser planeados
cuidadosamente para asegurar que tanto los roles de tarea y de mantenimiento del
grupo estn llenos. Las cartas de proyecto deben identificar claramente el alcance del
proyecto para evitar la confusin entre los equipos que resulta de la superposicin de las
cartas. Los agentes de cambio tambin sirven como entrenadores a los principales
lderes. Cultura implica innumerables sutiles caractersticas y comportamientos que se
convierten inconscientemente '' absorbidos '' en nuestro ser. A veces, es casi imposible
para el ejecutivo individuo para ver cmo su comportamiento o relaciones son
interpretados por otros. El agente de cambio debe asesorar a la direccin en silencio
sobre estos temas. La prensa de negocios del da a da, combinada con las dificultades
inherentes de cambio, que sea fcil de dejar pasar el tiempo sin que un progreso
significativo. Mantener las operaciones que van es un trabajo a tiempo completo, y los
problemas actuales se presentan con una urgencia que el cumplimiento de un objetivo
futuro no puede igualar. Sin los recordatorios constantes de agentes de cambio que no
se estn cumpliendo los objetivos, el liderazgo puede simplemente olvidarse de la
transformacin. Es el trabajo del agente de cambio para convertirse en la '' conciencia
'' de la direccin y para desafiarlos cuando el progreso est a la altura de los objetivos.

Redes de Cambio

Los agentes de cambio deben trabajar para desarrollar una red de apoyo interno. La red
proporciona recursos para apoyar el proceso de cambio mediante la difusin de la
educacin y la orientacin. Misiones de la red eventualmente sern subsumidas por las
operaciones normales, pero en las primeras etapas de la transformacin es vital que la
red exista desde que el control de los recursos se determina por la infraestructura
existente y puede ser difcil para desviar al proceso de cambio. Por lo general, los
miembros de la red son agentes formales e informales de cambio en diferentes reas de
la organizacin. Una vez que se ha establecido la red, es el trabajo del agente de cambio
para asegurar que las actividades de la red son compatibles con y en apoyo de la visin
de la organizacin. Por ejemplo, si un hospital tiene una visin en la que los mdicos
obtengan informacin clnica en tiempo real y soporte de decisiones a la cabecera del
paciente, a continuacin, un sistema de informacin financiera y centralizada es
incompatible con esa visin. El agente de cambio, especialmente el agente de cambio
formal, proporciona liderazgo y apoyo moral a los miembros de la red, que de otra
manera se sientan aislados y vulnerables. Los agentes de cambio aseguran que los
miembros de la red reciben la educacin y la orientacin que necesitan. Finalmente, el
agente de cambio acta como un conducto y un estimulante para mantener una
comunicacin regular en la red. Esto puede tomar la forma de crear una lista de correo
electrnico, la programacin de los almuerzos para los miembros de la red, etc.

La transformacin de las funciones del personal

Tabla 1.1 ilustra el contraste entre la forma en que se utilizan las funciones del personal
para operar bajo el sistema tradicional de gestin, y la forma en que pueden operar con
mayor eficacia. Hay varias formas en las que los agentes de cambio pueden ayudar a las
funciones del personal en la transformacin de sus funciones:
 Colaborar con las funciones del personal.
Alentar a las funciones del personal de adoptar un enfoque proactivo para cambiar.
Realiza las funciones de apoyo asociados de la red de apoyo.
Alentar a los miembros del personal para convertirse en modelos.
Las funciones del personal ayudan a desarrollar planes de transicin que estn
alineados e integrados con el plan de transformacin global.
Alentar a los miembros del personal para compartir sus preocupaciones.

Desde Hasta
Papel (rol) Cliente de informacin, Proveedor de informacin,
evidencia y reportes de conocimientos
otros. especializados y otros
servicios.
Estrategia Control - por imposicin de Soporte orientando los
polticas y procedimientos, esfuerzos a las
y por la auditora e necesidades de los dems.
inspeccin. El autocontrol por parte del
cliente
Meta Departamental - Logro colectivo de los
consecucin de los objetivos de la
objetivos del organizacin.
Departamento
Estilo de trabajo con los Competitivo, La integracin,
dems contradictorio. colaboracin

El enfoque de atencin Algunos aspectos de los La relacin entre

resultados; por ejemplo, la todo el proceso
calidad del producto, los subyacente
resultados financieros y el logro de todos
algunas piezas del los resultados deseados
proceso; por ejemplo, la
adhesin a las polticas y
procedimientos.
Imagen Regulador, inspector, Educador, ayudante, gua
polica,

EJECUCIN DE SEIS SIGMA

Despus de casi dos dcadas de experiencia con Six Sigma y TQM, hay ahora un cuerpo
slido de la investigacin cientfica en cuanto a la experiencia de miles de empresas que
implementan programas importantes como Seis Sigma. Los investigadores han
encontrado que el xito del despliegue de Seis Sigma consiste en ofrecer un pequeo
nmero de elementos de gran influencia. Los pasos necesarios para implementar con
xito Seis Sigma estn bien documentados.
 1. Mejorar el rendimiento exitoso debe comenzar con la alta direccin. Para empezar,
proporcionando liderazgo de alto nivel con la formacin en la filosofa, los
principios y las herramientas que necesitan para preparar su organizacin para el
xito. El uso de los conocimientos adquiridos, los principales lderes dirigen el
desarrollo de una infraestructura de gestin para apoyar Seis Sigma. Al mismo
tiempo, se toman medidas para '' suavizar '' la organizacin y cultivar un entorno
donde la innovacin y la creatividad puedan florecer. Esto implica la reduccin de
los niveles de jerarqua de la organizacin, la eliminacin de obstculos de
procedimiento para la experimentacin y el cambio, y una variedad de otros
cambios diseados para hacer ms fcil para probar cosas nuevas sin temor a
represalias.
2. Los sistemas se han desarrollado para establecer una estrecha comunicacin con
los clientes, empleados y proveedores. Esto incluye el desarrollo de mtodos
rigurosos de obtener y evaluar al cliente, propietario, empleado, y la entrada de
proveedores. se llevan a cabo estudios de base line para determinar el punto de
partida para identificar la cultura, la poltica y los obstculos de procedimiento
para el xito.
3. Las necesidades de formacin se evalan con rigor. Se proporciona educacin en
habilidades bsicas correctivas para asegurar que los niveles adecuados de
alfabetizacin y la aritmtica son posedos por todos los empleados. la formacin
de arriba a abajo se lleva a cabo en herramientas de mejora de los sistemas,
tcnicas y filosofas.
4. Se desarrolla un marco para la mejora continua del proceso, junto con un sistema
de indicadores para el seguimiento del progreso y el xito. Las mtricas de Six
Sigma se centran en los objetivos estratgicos de la organizacin, los
controladores y los procesos clave del negocio.
5. Los procesos de negocio que deben mejorarse son elegidos por la administracin,
y por personas con conocimiento ntimo proceso a todos los niveles de la
organizacin. Se llevaron a cabo proyectos de Six Sigma para mejorar el
rendimiento empresarial vinculado a los resultados financieros medibles. Esto
requiere el conocimiento de las limitaciones de la organizacin.
6. Los proyectos de Six Sigma se llevan a cabo por trabajadores individuales y los
equipos dirigidos por Green Belts y asistido por Black Belts.
Aunque el enfoque es simple, no es en absoluto fcil. Sin embargo, los resultados
justifican el esfuerzo realizado. La investigacin ha demostrado que las empresas que
implementan con xito Six Sigma se desempean mejor en prcticamente todas las
categoras de negocios, incluyendo rendimiento de las ventas, retorno de la inversin, el
crecimiento del empleo, y el aumento de las cotizaciones.

Programa
Seis Sigma en la lnea de tiempo suele ser muy agresivo. Por lo general, las empresas
buscan una tasa de mejora de aproximadamente 10 veces cada dos aos, medido en
trminos de errores o errores utilizando defectos por milln de oportunidades (DPMO). *
El tema de DPMO se trata con ms detalle en otra parte de este libro. Para nuestros
propsitos, pensar en DPMO como el rendimiento general de la organizacin, segn lo
observado por los clientes. Si bien el clculo de este puede llegar a ser muy complicado,
por ejemplo vamos a ver un ejemplo muy sencillo. Suponga que tiene los datos relativos
a los procesos clave en una operacin de centro de llamadas de soporte tcnico se
muestra en la Tabla 1.2. Es muy importante entender que los requisitos que se muestran
en esta tabla se derivan de la entrada del cliente. Por ejemplo, en la Tabla 1.2, al minuto
5 y requisito de tiempo de retencin asume que hemos estudiado los clientes y se
encontr que estn dispuestos a aceptar los tiempos de espera de 5 minutos o menos.
Del mismo modo, tenemos datos que indican que los ingenieros de soporte clasificado
ms alto que 5 son aceptables para los clientes. '' Problema resuelto '' significa que el
cliente nos dijo que su problema se resolvi.
Un programa de Six Sigma en un horario tpico sera tratar de reducir la DPMO global de
aproximadamente 58.000 a aproximadamente 5,800 dentro de dos aos. Esto mejorara
el nivel sigma de 3,1 a alrededor de 4,0 (vase la figura 1.2). Recuerde, Six Sigma
corresponde a un DPMO de 3,4, por lo que todava hay que ir lejos.

Tabla 1.2
Elemento de Llamadas Llamadas DPMO Nivel Sigma
proceso manejadas requisito de
reunin
Tiempo de 120,000 110,000 83,333 2.9
espera
<5 minutos
Puntuacin 119,000 118,000 8,403 3.9
SE> 5
Problema 125,000 115,000 80,000 2.9
resuelto
Total 364,000 343,000 57,693 3.1

El tiempo necesario para alcanzar los niveles de rendimiento de Six Sigma depende del
punto de partida de la organizacin y su nivel de compromiso. Figura 1.4 proporciona
una gua aproximada para determinar cundo se llega a Seis Sigma, suponiendo un
calendario de despliegue agresivo. Los tiempos son slo aproximados, su kilometraje
puede variar. Tenga en cuenta que incluso si la empresa est operando en, por ejemplo,
5 o 6 Sigma en general, todava puede haber procesos que operan a niveles sigma
pobres. Nunca hay que olvidar que los clientes individuales juzgan su organizacin sobre
la base de sus propias experiencias con usted. Las relaciones se hicieron una persona a
la vez. Para nuestro ejemplo, la empresa puede esperar que tome unos cinco aos desde
el momento en que se han implementado Six Sigma para el momento en que empiezan
a acercarse a los niveles de rendimiento de Seis Sigma. Si siguen la lnea de tiempo de
implementacin se muestra en la Figura 1.4 ser aproximadamente siete aos en total.
Esto no quiere decir que van a tener que esperar siete aos para ver los resultados. Los
resultados comienzan a aparecer dentro de un ao de iniciar el despliegue.

Figura 1.4. Tiempo para alcanzar los niveles de rendimiento de

Seis Sigma.
LNEA DE TIEMPO DE DESPLIEGUE
La obtencin de estos tipos de mejoras revolucionarias no vendr sin esfuerzo
concertado. Un plan de despliegue agresivo debe ser desarrollado. La figura 1.5 muestra
un conjunto tpico de las actividades de despliegue y un calendario diseado para
alcanzar la madurez dentro de dos aos. Esto no quiere decir que la empresa estar
terminada en dos aos, ni que todos sus procesos estarn operando a niveles de
rendimiento de Seis Sigma. La organizacin no se acaba nunca! La competencia, la
innovacin, la evolucin de las necesidades de los clientes y una serie de otros factores
que aseguran que la bsqueda de la excelencia est en curso. Sin embargo, si la
empresa completa las tareas descritas en la Figura 1.5 se han desarrollado los sistemas
e infraestructura necesarios para mantenerlos a la vanguardia.
El cronograma de implementacin se muestra en la Figura 1.5 producir un ahorro
suficiente para cubrir sus costes durante el primer ao. En la segunda y siguientes aos
los beneficios superarn los costos. La relacin beneficio-costo mejorar a medida que
pasa el tiempo. La Figura 1.6 muestra los datos publicados de General Electric en su
programa Six Sigma. Tenga en cuenta que en 1996, el primer ao completo de
programas, costos y beneficios de GE eran aproximadamente iguales. La cantidad en la
que los beneficios superan a los costes es cada vez mayor, ya que, mientras que los
costos se nivelan, los beneficios siguen aumentando. Estos resultados son consistentes
con los reportados por la investigacin acadmica para las empresas que implementan
TQM.

Figura 1.5. Actividades tpicas de implementacin y lnea

de tiempo.
Infraestructura
Figura 1.6. Costo de Six Sigma reportado de GE vs los posibles
beneficios.
Una caracterstica muy potente de Six Sigma es la creacin de una infraestructura para
asegurar que las actividades de mejora del rendimiento tienen los recursos necesarios.
En opinin de este autor, el no proporcionar esta infraestructura es una de las
principales razones por que el 80% de todas las implementaciones de TQM fall en el
pasado. TQM presenta los principios generales y la dej a cada organizacin para decidir
cmo poner en prctica los principios. Las empresas que hicieron un excelente trabajo
de poner en funcionamiento los principios de la TQM obtuvieron excelentes resultados,
comparables a los resultados reportados por las empresas que implementan Six Sigma.
Aquellos que no lo hicieron, fallaron. Six Sigma proporciona un conjunto cuasi-
normalizada de guas para el despliegue. Esta es la razn, creo, Six Sigma cuenta con
una tasa de xito mucho mayor que TQM.

Por supuesto, todava hay aquellas empresas que hacen una solucin rpida junto a
esfuerzos a medias y lo llaman Six Sigma. Ellos fracasarn al igual que aquellos que
implementan programas de TQM la mitad horneados fallidos. Seis Sigma mejora y hace
que cambie el trabajo a tiempo completo de un pequeo pero crtico porcentaje de
personal de la organizacin. Estos agentes de cambio a tiempo completo son el
catalizador que institucionaliza el cambio. La figura 1.7 ilustra el compromiso requerido
por Six Sigma.

Figura 1.7. La infraestructura de Six Sigma.

La evaluacin de la cultura organizacional en la calidad
Juran y Gryna (1993) definen la cultura de la calidad compaa como las opiniones,
creencias, tradiciones y prcticas relativas a la calidad. Aunque a veces es difcil de
cuantificar, la cultura de una organizacin tiene un profundo efecto en la calidad
producida por esa organizacin. Sin una comprensin de los aspectos culturales de
calidad, mejoras significativas y duraderas en los niveles de calidad son poco probables.
Dos de los medios ms comunes de evaluacin de cultura de la organizacin es el grupo
de enfoque y el cuestionario escrito. Estas dos tcnicas se discuten en mayor detalle a
continuacin. Las esferas que se tratan generalmente cubren las actitudes, percepciones
y actividades dentro de la organizacin que afectan a la calidad. Debido a la naturaleza
sensible de evaluaciones culturales, el anonimato es generalmente necesario. El autor
cree que es necesario que cada organizacin para desarrollar su propio conjunto de
preguntas. El proceso de obtencin de las preguntas es una educacin en s misma. Un
mtodo para conseguir las preguntas correctas que ha producido resultados favorables
en el pasado se conoce como la tcnica del incidente crtico. Esto implica la seleccin de
una pequea muestra representativa del grupo que desea estudiar y hacer preguntas
abiertas, tales como (n 20):

'' Cul de las creencias, las tradiciones y las prcticas de nuestra organizacin
tienen un impacto beneficioso sobre la calidad? ''

'' Cul de las creencias, las tradiciones y las prcticas de nuestra organizacin
tienen un impacto perjudicial en la calidad? ''

Las preguntas son formuladas por los entrevistadores que son imparciales y los
encuestados se les garantizan el anonimato. Aunque por lo general llevado a cabo en
persona o por telfono, respuestas escritas a veces se obtienen. El orden en que se
hacen las preguntas (beneficioso / perjudicial) se asignaron al azar para evitar un sesgo
en la respuesta. Los entrevistadores se les instruyen a no solicitar al demandado de
ninguna manera. Es importante que las respuestas se registraran pie de la letra,
utilizando las propias palabras del entrevistado. Los participantes se les insta a
proporcionar tantas respuestas como puedan; un grupo de 20 participantes por lo
general producir 80 -100 respuestas.

Las respuestas en s son de gran inters y siempre disponen de una gran cantidad de
informacin. Adems, las respuestas se pueden agrupar en categoras y las categoras
examinadas para recabar informacin adicional sobre las dimensiones de la cultura de la
calidad de la organizacin. Las respuestas y las categoras se pueden utilizar para
desarrollar elementos de la encuesta vlidos y preparar preguntas de grupos de
enfoque. La actividad de seguimiento es por qu tan pocas personas son necesarias en
esta etapa se obtiene validez estadstica durante la etapa de encuesta.
LEADERSHIP (Lder)
Six Sigma consiste en cambiar las principales cadenas de valor de negocio que
atraviesan las barreras organizativas. Proporciona los medios por los cuales los objetivos
estratgicos de la organizacin de ser alcanzados. Este esfuerzo no puede ser dirigido
por alguien que no sea el Director General, que es responsable de la actuacin de la
organizacin en su conjunto. Seis Sigma debe ser implementado de arriba hacia abajo.
Endoso tibio del liderazgo es la causa nmero 1 de intentos fallidos de Six Sigma. Por el
contrario, yo no conozco un solo caso en el que el liderazgo superior totalmente abraz
Seis Sigma (o TQM, para el caso) que no ha tenido xito. Seis Sigma tiene cero
posibilidades de xito cuando se implementa sin el liderazgo de la parte superior. Esto es
debido al enfoque de Six Sigma en los procesos de funciones cruzadas, incluso en toda la
empresa. Six Sigma no se trata de mejoras locales, que son las nicas mejoras posibles
cuando el apoyo de alto nivel es insuficiente.

CHAMPIONS AND SPONSORS (Campeones y patrocinadores)

Los Champions Six Sigma son individuos de alto nivel que entienden Six Sigma y se han
comprometido a su xito. En las organizaciones ms grandes Seis Sigma ser dirigido
por un tiempo completo, autoridad de alto nivel, tales como vicepresidente ejecutivo. En
todas las organizaciones, campeones tambin incluyen lderes informales que utilizan Six
Sigma en su trabajo del da a da y comunican el mensaje de Six Sigma en cada
oportunidad. Los patrocinadores son dueos de los procesos y sistemas que ayudan a
iniciar y coordinar las actividades de mejora Six Sigma en sus reas de responsabilidad.

BLACK BELT (Cinta Negra)

Los candidatos para el estatus Black Belts estn orientados tcnicamente a individuos
que tienen en gran estima por sus compaeros. Ellos deben participar activamente en el
proceso de cambio y desarrollo organizacional. Los candidatos pueden provenir de una
amplia gama de disciplinas y no es necesario que sean estadsticos o analistas
entrenados formalmente. Sin embargo, debido a que se espera que dominen una amplia
variedad de herramientas tcnicas en un perodo relativamente corto de tiempo, los
candidatos a Cinturn Negro es probable que poseen una formacin en matemticas a
nivel universitario, la herramienta bsica de anlisis cuantitativo. Cursos en mtodos
estadsticos debe considerarse una ventaja fuerte o incluso un requisito previo. Como
parte de su formacin, los Black Belts suelen recibir 160 horas de instruccin en el aula,
adems de entrenamiento en proyecto de uno-a-uno de Master Black Belts o consultores.
La cantidad precisa de formacin vara considerablemente de una empresa a otra. En los
Black Belts del sector financiero en general, reciben tres semanas de entrenamiento,
mientras que los Black Belts en las grandes instalaciones de investigacin pueden
obtener tanto como seis semanas de entrenamiento. Los candidatos seleccionados se
sienten cmodos con las computadoras. Como mnimo, deben ser competentes con uno
o ms sistemas operativos, hojas de clculo, gestores de bases de datos, programas de
presentacin, y procesadores de texto. Como parte de su entrenamiento tambin sern
requeridos para alcanzar la competencia en el uso de uno o ms paquetes avanzados de
software de anlisis estadstico y software de simulacin probablemente. Los Black Belts
Six Sigma trabajan para extraer conocimiento para la accin del almacn de informacin
de una organizacin. Para asegurar el acceso a la informacin necesaria, las actividades
de Six Sigma deben ser integradas con los sistemas de informacin de la organizacin.
Obviamente, las habilidades y la formacin de Six Sigma Black Belts deben estar
habilitadas por una inversin en software y hardware. No tiene ningn sentido con
frustrar estos expertos por ahorrar unos cuantos dlares en equipos o software.

GREEN BELT (Cinta Verde)

Los Green Belts son responsables de los proyectos Six Sigma capaces de formar y
facilitar equipos Six Sigma y la gestin de proyectos Six Sigma de principio a fin. La
formacin del Cinturn Verde se compone de cinco das de formacin en el aula y se
lleva a cabo en conjuncin con los proyectos Six Sigma. La formacin abarca la gestin
de proyectos, herramientas de gestin de la calidad, herramientas de control de calidad,
resolucin de problemas y anlisis de datos descriptivos. Six Sigma Champions deben
asistir a la formacin del cinturn verde. Por lo general, Six Sigma Black Belts ayudan a
los Green Belts a definir sus proyectos antes de la formacin, asistir a un entrenamiento
con sus cinturones verdes, y les ayudan con sus proyectos despus del entrenamiento.

MASTER BLACK BELT

Este es el ms alto nivel de competencia tcnica y organizativa. Dominar los Black Belts
proporciona la direccin tcnica del programa Six Sigma. Por lo tanto, ellos deben saber
todo lo que los cinturones negros saben, as como habilidades adicionales vitales para el
xito del programa de Seis Sigma. La habilidad adicional podra ser profunda
comprensin de la teora matemtica sobre la que se basan los mtodos estadsticos. O,
tal vez, un regalo para la gestin de proyectos, habilidades de coaching para ayudar a
las correas negras, las habilidades de enseanza, o la organizacin del programa a nivel
de empresa. Los Master Black Belts deben ser capaces de ayudar a los Black Belts en la
aplicacin de los mtodos correctamente en situaciones inusuales, especialmente
mtodos estadsticos avanzados. Siempre que sea posible, la formacin estadstica debe
ser llevada a cabo slo por personal calificado Master Black Belts o asesores calificados
de forma equivalente. Si se hace necesario para Black Belts y Green Belts para
proporcionar formacin, que slo debe hacerlo bajo la gua del Master Black Belts. De lo
contrario, el familiar '' propagacin del error '' se producir fenmeno, es decir, los
formadores Cinturn Negro pasan sobre los errores de los alumnos a Black Belts que les
pasan a los Green Belts, que transmiten mayores errores a los miembros del equipo.
Debido a la naturaleza de las funciones del Maestro, todos los Master Black Belts deben
poseer excelentes habilidades de comunicacin y enseanza.

Dotacin de personal y los rendimientos esperados

Como se ha indicado anteriormente en este captulo, el nmero de personal a tiempo
completo dedicados a Seis Sigma no es grande como un porcentaje de la fuerza de
trabajo total. Programas Six Sigma maduros, tales como los de General Electric, Johnson
& Johnson, Allied Signal, y otros promedio de cerca de uno por ciento de su fuerza de
trabajo como correas negras, con una variacin considerable en ese nmero. Hay por lo
general alrededor de un Master Black Belt por cada diez Black Belt, o alrededor de un
Maestro Cinturn Negro por 1.000 empleados. Un Black Belt normalmente completar 5
a 7 proyectos por ao, por lo general se trabaja con equipos. Los equipos de proyecto
son a menudo conducen de zonas verdes, que, a diferencia de Black Belts y Master Black
Belts, no son empleados a tiempo completo en el programa de Seis Sigma. Green Belts
dedican por lo general entre 5 y 10 por ciento de su tiempo al trabajo de proyectos Six
Sigma. Los Black Belts son empleados muy apreciados y con frecuencia son reclutados
para puestos clave en la gestin de la empresa en otros lugares. Despus de que Six
Sigma ha estado en vigor durante tres o ms aos, el nmero de ex correas negras en
puestos de direccin tiende a ser mayor que el nmero de cinturones negros activos.
Estas personas toman la, orientacin al cliente, enfoque de Six Sigma centrada en el
proceso riguroso con ellos cuando se trasladan a nuevos puestos de trabajo. El '' Mtodo
Six Sigma '' pronto se convierte en omnipresente. El ahorro estimado por proyecto vara
de una organizacin a otra. Los resultados reportados promedio de $ 150.000 a $
243.000. Algunas industrias que recin comienzan sus programas Six Sigma promedio
tan alto como $ 700.000 por proyecto de ahorro, aunque estos proyectos por lo general
tardan ms tiempo. Tenga en cuenta que estos no son los grandes megaproyectos
perseguidos por la reingeniera. Aun as, completando 5 a 7 proyectos por ao por el
Black Belt, la compaa sumar ms de $ 1 milln por ao y por Cinturn Negro a su
lnea de fondo. Para una empresa con 1.000 empleados los nmeros seran algo como
esto:

Master Black Belts: 1

Black Belts: 10
Proyectos: 50 a 70 (5 a 7 por Black Belts)
Ahorro estimado: $ 9 millones a $ 14.6 millones (es decir, $ 14.580 ahorros por
empleado)

Hacer los clculos para su organizacin y ver lo que Six Sigma podra hacer por usted.
Dado que el ahorro de Six Sigma a diferencia tradicional de tala y quema de impacto de
corte slo los gastos que no agregan valor de costo, fluyen directamente a la
rentabilidad de su empresa. Tradicional, ingresos comunicado reduccin de costes
basado duele inevitablemente actividades de valor aadido. Como resultado, los ahorros
rara vez a la altura de las expectativas y de los ingresos a menudo sufren tambin. El
impacto lnea de fondo predicho en realidad no se dio cuenta. Empresas que realizan
estas actividades perjudican sus posibilidades de xito en el futuro y retrasan su
recuperacin.
Six Sigma despliegue y gestin

El despliegue de Six Sigma es la creacin real de una organizacin que encarna la

filosofa Seis Sigma. Hacer esto implica hacer una serie de preguntas, a continuacin,
responder a estas preguntas para las unidades organizativas. El proceso de
implementacin se describe en la Figura 1.8. La creacin de una organizacin para llevar
a cabo este proceso no es tarea fcil. Las organizaciones tradicionales estn
estructuradas para llevar a cabo las tareas de rutina, mientras que Six Sigma es todo
acerca de la actividad no rutinaria. Mira las palabras de accin en la Figura 1.8: mejorar,
aumentar, eliminar, reducir, avance. Estas son cosas difciles de hacer en cualquier
entorno, y casi imposible en una empresa que se centr en la realizacin de tareas
rutinarias. El trabajo del equipo de liderazgo es transformar la cultura de la organizacin
para que Six Sigma vaya a florecer. Es un trabajo difcil, pero no imposible. Piense en ello
como escribir un libro. Nadie se sienta y escribe un libro como una sola unidad. Los libros
estn organizados en pequeos sub-unidades, tales como secciones, captulos, pginas y
prrafos. Del mismo modo, la implementacin de Seis Sigma implica sub-unidades, tales
como los que se muestran en la Figura 1.9.

A pesar de que el liderazgo es en ltima instancia responsable de la creacin del Manual

de implementacin de Six Sigma, que no tienen el tiempo para escribir ellos mismos.
Escribir el manual es en s mismo un proyecto, y debe ser tratado como tal. Una carta
formal debe ser preparada y responsabilidad de escribir el manual de implementacin
debe ser asignado por la alta direccin a un patrocinador del proyecto. El patrocinador
debe ser un lder de alto rango, ya sea el CEO o un miembro del personal del CEO. Una
fecha lmite agresiva debe establecerse. El plan en s mismo es el entregable, y los
requisitos deben estar claramente definidos. El CEO y el Consejo Ejecutivo Seis Sigma
deben aceptar formalmente el plan. Todos los sujetos en la tabla de contenido en la
figura 1.9 se analizan en este libro. Algunos estn cubiertos en varias pginas, mientras
que otros toman un captulo entero o ms. Aunque usted no ser capaz de obtener todas
sus respuestas de un solo libro, o de cualquier nmero de libros, el material se dar
cuenta de que aqu debe darle suficiente informacin para iniciar el viaje. Usted se
encontrar con suficientes desafos en el camino que tal vez la palabra '' aventura ''
sera ms apropiado!

Six Sigma plan de comunicacin

La implementacin exitosa de Six Sigma slo ocurrir si los planes de visin y ejecucin
de los lderes estn claramente comprendidos y aceptados por los empleados,
accionistas, clientes y proveedores. Porque implica un cambio cultural, Seis Sigma asusta
a muchas personas. Una buena comunicacin es un antdoto contra el miedo. Sin ella
rumores rampantes y la moral se resiente. Aunque el cambio es el sinnimo de Seis
Sigma, usted debe tratar de causar el menor trastorno posible innecesario. Al mismo
tiempo, el compromiso de la empresa para Seis Sigma debe ser claro e inequvoco, en
toda la organizacin. Esto no sucede por accidente, es el resultado de una cuidadosa
planificacin y ejecucin.

1. Objetivos de implementacin
1.1. Nivel empresarial
1.1.1. Aumentar el valor del accionista
 1.1.2. Aumentar los ingresos
1.1.3. Mejorar la cuota de mercado
1.1.4. Aumentar la rentabilidad y retorno de la inversin
1.2. Nivel de operaciones
1.2.1. Eliminar la '' fbrica oculta '' (es decir, los recursos utilizados porque las
cosas no se hicieron bien la primera vez)
1.2.2. Mejorar el rendimiento de rendimiento laminado y el rendimiento
normalizado
1.2.3. Reducir los costos de mano de obra
1.2.4. Reducir los costes de material
1.3. Nivel de proceso
1.3.1. Mejorar el tiempo de ciclo
1.3.2. Reducir las necesidades de recursos
1.3.3. Mejorar el volumen de salida
1.3.4. Mejorar el rendimiento del proceso (relacin entre recursos y resultados)
1.3.5. Reducir los defectos
1.3.6. Reducir la variabilidad
1.3.7. Mejorar la capacidad del proceso
2. Identificar los flujos de valores clave
2.1. Qu procesos son crticos para el rendimiento del negocio?
2.2. De qu manera los procesos de entregar valor a los clientes?
3. Determinar las mtricas y los niveles de rendimiento actuales
3.1. Cmo vamos a medir los flujos de valores clave?
3.2. Son nuestras mediciones vlida, precisa y fiable?
3.3. Son los procesos estables (es decir, en el control estadstico)?
3.3.1. Si no es as, por qu no?
3.3.2. Cules son los tiempos de ciclos, costos y oportunidades de calidad tpicas
de estos procesos?
3.3.3. Cul es la capacidad del proceso a corto y largo plazo?
3.4. Detallada como es y debe ser, mapas de procesos para procesos crticos
3.5. De qu manera el rendimiento actual se relaciona con el rendimiento de
referencia o mejor en su clase?
4. Avance a nuevos niveles de rendimiento
4.1. Qu variables hacer la mayor diferencia?
4.2. Cules son los mejores valores de estas variables?
4.3. El proceso puede ser rediseado para ser ms robusto?
4.4. Puede producto ser rediseado para ser ms robusto y / o ms fcil de
producir?
5. Estandarizar el nuevo enfoque
5.1. Procedimientos de escritura que describen cmo operar el nuevo proceso
5.2. Capacitar a las personas en el nuevo enfoque
5.3. Cuando sea necesario, utilice SPC para controlar la variacin del proceso
5.4. Modificar el inventario, contabilidad de costos, y otros sistemas de negocio
para asegurar que el rendimiento del proceso mejorado se refleja en las
licitaciones, las cantidades de pedido, los puntos de activacin de inventario, etc.

Figura 1.8. Contorno proceso de implementacin de Six Sigma.

Prlogo: La visin de liderazgo para la organizacin plan de comunicacin

I. Seis Sigma
II. Seis funciones y responsabilidades organizativas Sigma
 III. Seis Sigma de formacin
IV. Seis Sigma seleccin de proyectos, seguimiento y gestin recompensas
V. Seis Sigma y el reconocimiento
VI. Seis Sigma de compensacin y retencin
VII. La implementacin de Six Sigma para la cadena de suministro

Figura 1.9. Captulos en el Manual de implementacin de Seis Sigma.

La responsabilidad del proceso de comunicacin debe ser determinada y asignado desde

el principio. El propietario del proceso de comunicacin tendr que rendir cuentas por el
Consejo Seis Sigma Ejecutivo para el desarrollo y la supervisin del plan de
comunicacin. Esto puede incluir el impacto en la compensacin y / o bonificacin del
dueo del proceso, u otro impacto financiero. Por supuesto, el propietario tendr que
armar un equipo para ayudar en los esfuerzos. Desarrollo del plan de comunicacin es
un sub-proyecto, por lo que el dueo del proceso de comunicacin informar al
patrocinador de la actividad global de despliegue de Seis Sigma. El plan de comunicacin
debe identificar las necesidades de comunicacin de cada grupo de inters en la
empresa. Grupos de inters significativos incluyen, pero no se limitan a, los siguientes:

Clientes clave
Accionistas u otros propietarios
Liderazgo experimentado
Gerencia intermedia
Seis agentes de cambio Sigma
La poblacin general de los empleados
Proveedores

MTRICA
Las mtricas son, por supuesto, un medio vital de comunicacin. Seis Sigma mtricas se
discuten en detalle en otra parte de este libro. Baste decir aqu que las mtricas Six
Sigma se basan en la idea de un cuadro de mando integral. Un cuadro de mando es
como el panel de instrumentos en la cabina de un avin. Se muestra informacin que
ofrece una visin completa de la forma en que la organizacin aparece a sus clientes y
accionistas, as como una imagen de los procesos internos clave y la tasa de mejora e
innovacin. Cuadros de mando tambin proporcionan los medios para asegurar que los
proyectos Six Sigma estn abordando cuestiones clave del negocio.

MEDIOS DE COMUNICACIN
Comunicar el mensaje de Seis Sigma es una empresa multimedia. La organizacin
moderna tiene numerosas tecnologas de comunicacin a su alcance. Tenga en cuenta
que la comunicacin es un asunto de dos vas; asegrese de proporcionar numerosas
oportunidades para arriba y lateral, as como la comunicacin descendente. Aqu estn
algunas sugerencias para llevar a cabo la misin de comunicaciones:
. Todo-manos evento de lanzamiento, con pompa y circunstancia adecuada
. Equipo obligatorio tema del programa de reuniones
. rganos de las casas (boletines, revistas, etc.)
. El contenido del sitio Web en Seis Sigma (Internet e Intranet)
. Enlaces muy visibles en la empresa sitio web Seis Sigma en la pgina de inicio
. Seis Sigma cambios en el informe anual
. Actualizaciones de la analista sobre objetivos anunciados pblicamente Seis Sigma
. Foros de discusin intranet
. Comunicaciones por correo electrnico de dos vas
. Encuestas
. Los buzones de sugerencias
. Video tape DVD o presentaciones
. Cerradas las emisiones por satlite circuito de ejecutivos, con preguntas y respuestas
. Todas las-manos foros de debate
. Posters
. Camisas del logotipo, bolsas de engranajes, llaveros, tazas de caf y otros accesorios
. Discursos y presentaciones
. Memorandos
. Eventos de reconocimiento
. Vestbulo pantallas
. Letras
La lista contina. La promocin de la conciencia Seis Sigma es, de hecho, una campaa
de marketing interno. Un experto en marketing, tal vez de la organizacin de marketing
de su empresa, debe ser consultado. Si su organizacin es pequea, un buen libro sobre
el marketing puede proporcionar orientacin (por ejemplo, Levinson et al. (1995)).

REQUISITOS Y RESPONSABILIDADES DE COMUNICACIN

Para cada grupo, el responsable del proceso de comunicacin debe determinar la
siguiendo:
1. Quin es el principal responsable de la comunicacin con este grupo?
2. Cules son las necesidades de comunicacin de este grupo? Por ejemplo, los clientes
clave pueden necesitar saber cmo Seis Sigma sera beneficioso para ellos; empleados
pueden necesitar para entender el proceso para solicitar un puesto de agente de cambio
como Cinturn Negro.
3. Cul de comunicacin se utilizarn herramientas, tcnicas y mtodos? Estas
Incluir reuniones, boletines de noticias, correo electrnico, comunicaciones uno-a-uno,
sitios web, etc.
4. Cul ser la frecuencia de la comunicacin? Recuerde, la repeticin por lo general
ser necesario estar seguro de que el mensaje es recibido y comprendido.
5. Quin es responsable de cumplir con el requisito de comunicacin?
6. Cmo podemos medir el grado de xito? Quin lo har?
Los requisitos y responsabilidades se pueden organizar el uso de tablas, tales como Tabla
1.3.
ROLES ORGANIZACIONALES Y RESPONSABILIDADES DE SIX SIGMA
Six Sigma es la estrategia principal de la empresa para la mejora de procesos. Para que
esta estrategia sea un xito, es necesario no slo para implementar Six Sigma, sino
tambin para institucionalizarlo como una manera de hacer negocios. No es suficiente
para capacitar a unos pocos individuos para actuar como defensores de Seis Sigma. Por
el contrario, un plan de este tipo prcticamente garantiza el fracaso mediante la
colocacin de las actividades de Seis Sigma en algn lugar diferente de la corriente
principal. Despus de todo, no es la mejora de procesos de una parte continua de la
empresa?

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE LIDERAZGO

La funcin principal del liderazgo es crear una visin clara para el xito de Seis Sigma y
comunicar su visin clara, consistente y repetidamente en toda la organizacin. En otras
palabras, el liderazgo debe dirigir el esfuerzo. La principal responsabilidad de la direccin
es asegurar que los objetivos de Six Sigma, los objetivos y el progreso estn
correctamente alineados con los de la empresa en su conjunto. Esto se realiza mediante
la modificacin de la organizacin de tal manera que el personal de forma natural
persigue Seis Sigma como parte de su rutina normal. Esto requiere la creacin de nuevos
puestos y departamentos, y la modificacin de la recompensa, reconocimiento,
incentivos y sistemas de compensacin para otras posiciones. El liderazgo debe decidir
sobre tales cuestiones clave como:
Cmo va a organizar el liderazgo para apoyar Seis Sigma? (Por ejemplo, Ejecutivo
Seis Sigma Consejo, la designacin de un ejecutivo campen de Seis Sigma, la
creacin de Director de Seis Sigma, donde funcionar el nuevo informe de la
funcin Seis Sigma? Etc.)
A qu tasa No deseamos hacer la transicin de una tradicional a una empresa Six
Sigma?
Cul ser nuestro compromiso de recursos de Seis Sigma?
Qu nuevas posiciones sern creados? Para quienes reportarn ellos?
Seis Sigma va ser un centralizada o descentralizada una funcin?
Qu nivel de validacin ROI vamos a requerir?
Cmo Seis Sigma integrarse con otras iniciativas de excelencia en los procesos,
tales como Lean?
Vamos a crear un equipo bsico de funciones cruzadas para facilitar el
despliegue? Quin va a estar en el equipo? A quin van a ser responsables?
Cmo controlar el liderazgo el xito de Seis Sigma?
Cmo se evaluar el apoyo ejecutivo de Six Sigma?

Tabla 1.3. Seis Sigma plan y los requisitos de

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES TPICAS
Aunque cada organizacin establecer su propio enfoque nico para Six Sigma, es til
saber cmo las empresas de xito han alcanzado su xito. Lo ms importante, la
implementacin exitosa de Six Sigma es siempre un asunto de arriba abajo. No conozco
ningn caso en el que Seis Sigma ha tenido un gran impacto en el rendimiento general
de la empresa que no estaba totalmente abraz y conducir de forma activa por la alta
direccin. Los esfuerzos aislados a nivel divisin o departamento estn condenados
desde el principio. Al igual que los jardines de flores en un desierto, pueden florecer y
producir unos resultados hermosos por un tiempo, pero el mantenimiento de los
resultados requiere un inmenso esfuerzo por hroes locales en constante conflicto con la
cultura dominante, poniendo en riesgo. Tarde o temprano, el desierto reclamar el jardn.
Six Sigma no debe requerir esfuerzo heroico nunca hay suficientes hroes para todos.
Una vez que la alta direccin ha aceptado su responsabilidad de liderazgo del proceso de
transformacin de la organizacin puede comenzar.
Una decisin clave es si las correas negras se reportarn a una organizacin central Seis
Sigma o a un gestor de la organizacin ubicadas en otros lugares. La experiencia de las
empresas de mayor xito de Seis Sigma es que la presentacin de informes centralizada
es mejor. Estudios internos de una empresa que experimentaron con ambos tipos de
informes revelaron los resultados que se muestran en la Tabla 1.4. La principal razn de
los problemas con el enfoque descentralizado pretenda desvincularse gente de trabajo
de rutina y extincin de incendios. Seis Sigma se dedica a cambiar, y parece que el
cambio tiende a tomar un asiento trasero a los problemas actuales. Para estar seguro, el
Cinturn Negro posee un conjunto de habilidades que pueden ser muy tiles en la
extincin de incendios. Adems, las correas negras tienden a ser personas que tienen
xito en lo que hacen. Esta combinacin hace que sea difcil de resistir la tentacin de
tirar de la correa Negro fuera de sus proyectos '' slo por un tiempo. '' De hecho, algunas
organizaciones tienen problemas para conseguir el Cinturn Negro de su departamento
actual y en la organizacin central. En un caso, el director general intervino
personalmente en nombre de los cinturones negros para romper sueltos. Estas historias
son testimonio de las dificultades encontradas en hacer cambios drsticos culturales.

Donde reportaron los Black Belts Black Belts certificado con xito
Organizacin local 40%

Organizacin centralizada Seis Sigma 80%

Tabla 1.4. Certificacin Cinturn Negro frente dispositivo de
indicacin.

El proceso de transformacin implica nuevos roles y responsabilidades en el parte de

muchas personas de la organizacin. Adems, se deben crear nuevos puestos de agente
de cambio. La Tabla 1.5 enumera algunos roles y responsabilidades tpicas. Obviamente,
el impacto sobre los presupuestos, las rutinas, los sistemas existentes, etc. es sustancial.
Seis Sigma no es para los dbiles de corazn. No es difcil ver por qu se necesita un
nmero de aos para que Six Sigma pueda convertirse en '' madura ''. La recompensa,
sin embargo, hace que el esfuerzo valga la pena. Compromisos a medias toman casi
tanto esfuerzo y producen resultados insignificantes o incluso efectos negativos.

Responsables Funciones Responsabilidades

de entidades

Asegura que los objetivos de Seis

Liderazgo estratgico
Consejo ejecutivo
Six Sigma
Asegura progreso
Transformacin cultural Se comunica la visin
Sigma estn vinculados a los
objetivos de la empresa
Desarrolla nuevas polticas segn sea
necesario.
Alinea los esfuerzos de excelencia en
los procesos en toda la organizacin
Sugiere proyectos de alto impacto
Aprueba la estrategia de seleccin de
proyectos
Proporciona recursos
Las pistas y los controles de progreso
hacia las metas
Crticas de mejora de los resultados
de equipos (BB, GB, Lean, la cadena
de suministros, otros)
Los comentarios efectividad de la
implementacin de Six Sigma:
sistemas, procesos, infraestructura,
etc.
Elimina las barreras formales e
informales
Comisiones modificacin de los
sistemas de compensacin,
incentivos, reconocimiento y
recompensa
 Seis Sigma campen de ACME
Desarrolla implementacin de
Enterprise Seis Sigma
Es propietaria de la seleccin de
proyectos y priorizacin proceso de
Seis Sigma para ACME
Asegura estrategias y proyectos Seis
Director Six Administra la Sigma estn vinculados a travs
despliegue de la funcin calidad de
Sigma infraestructura y los
los planes de negocio
recursos de Six Sigma Logra la reduccin de defectos y los
objetivos de costes para llevar a
travs de actividades de Seis Sigma
Miembro del Consejo Ejecutivo Seis
Sigma
Los cables y evala el desempeo
de las Black Belts y Master Black
Belts
Se comunica el progreso Seis Sigma
con clientes, proveedores y la
empresa

Seleccin de los '' Belts ''

Iniciativas de mejora del pasado, como TQM, comparten mucho en comn con Six Sigma.
TQM tambin tena campeones de gestin, proyectos de mejora, patrocinadores, etc.
Una de las principales diferencias en la infraestructura de Six Sigma es la creacin de
empleo como agentes de cambio ms formalmente definidos. Algunos observadores
critican esta prctica como la creacin de cuerpos de '' lite '', especialmente Black Belts
y Master Black Belts. Sin embargo, creo que esta crtica no es vlida. Vamos a examinar
las alternativas comnmente propuestas para la creacin de un grupo relativamente
pequeo de expertos tcnicos altamente capacitados:
Capacitar a las masas: Este es el enfoque de los '' crculos de calidad, donde la
gente en el nivel ms bajo de la jerarqua de la organizacin son entrenados en el
uso de herramientas bsicas y establecer sueltos para resolver problemas sin una
orden explcita de la direccin. Cuando este enfoque se trat en realidad en
Amrica en la dcada de 1970 los resultados fueron decepcionantes. Los autores
de la idea de los crculos de calidad, los japoneses, informaron considerablemente
mayor xito con el enfoque. Este fue sin duda debido al hecho de que los crculos
japoneses se integraron en dcadas pasadas de las actividades de toda la empresa
de mejora de procesos, mientras que las empresas estadounidenses tpicamente
implementados por s mismos crculos. De hecho, cuando las implementaciones de
Seis Sigma alcanzan un alto nivel de madurez, una formacin ms amplia es a
menudo exitosa.
Capacitar a los gerentes: Esto implica mayor formacin y mandos intermedios
en habilidades de los agentes de cambio. Esto no es una mala idea de s mismo.
Sin embargo, si la estructura bsica de la organizacin no cambia, no hay manera
clara para aplicar los conocimientos recin adquiridos. La formacin en y por s
mismo no hace nada para cambiar el entorno de una organizacin. Histricamente,
 los directivos formados vuelvan a ms o menos el mismo trabajo. A medida que
pasa el tiempo su atrofia habilidades y su confianza en s mismo se desvanece. Si
la oportunidad de aplicar sus conocimientos ocurren, complicaciones, que a
menudo no reconocen o, si lo hacen reconocerlo, dejar de aplicar correctamente el
enfoque. Esto es natural para una persona que intenta hacer algo diferente por
primera vez. Los agentes de cambio a tiempo completo en Seis Sigma aprenden
haciendo. Hacia el final de su mandato, que con confianza puede aplicar la
metodologa Seis Sigma para una amplia variedad de situaciones.
Usa los expertos en otras reas: Las herramientas de Six Sigma no son nuevas.
De hecho, Estadsticos industriales, ASQ ingenieros certificados de calidad,
fiabilidad certificado ingenieros, tcnicos de calidad certificados, ingenieros de
sistemas, ingenieros industriales, ingenieros de fabricacin y otros especialistas
que ya poseen un nivel respetable de experiencia en muchas herramientas de Seis
Sigma. Algunos tienen un nivel de dominio en algunas reas que supera al de los
cinturones negros. Sin embargo, al ser un agente de cambio con xito implica una
gran cantidad ms de dominio de las herramientas tcnicas. Black Belts, Green
Belts y Master Black Belts aprenden herramientas y tcnicas en el contexto de
seguir el enfoque DMAIC para impulsar el cambio organizativo. Esto es muy
diferente que usando las mismas tcnicas en el trabajo diario de rutina. analistas
de la calidad, por ejemplo, generalmente trabajan en el departamento de calidad
como, empleados permanentes a tiempo completo. Informan a un solo jefe y tener
reas bien definidas de responsabilidad. Los Black Belts, por el contrario, salen y
buscan proyectos en lugar de trabajar en cualquier cosa de rutina. Informan a
muchas personas diferentes, que utilizan diferentes criterios para evaluar el
desempeo del Black Belts. Ellos son responsables de la entrega de resultados
medibles, la lnea de fondo. Obviamente, el tipo de persona que es buena en un
puesto de trabajo puede no ser adecuado para el otro.
Crear puestos de agentes de cambio permanente: Otra opcin para la
posicin Cinturn Negro es hacer que el trabajo permanente. Despus de todo,
por qu no hacer un uso mximo de la formacin, manteniendo a la persona en el
trabajo Cinturn Negro indefinidamente? Adems, como correas negras ganan
experiencia llegan a ser ms eficientes en la realizacin de proyectos. Hay, sin
embargo, los argumentos contra este enfoque. Tener correas negras temporales
permite que ms personas pasan por la posicin, lo que aumenta el nmero de
personas en la gestin, con experiencia Cinturn Negro. Desde correas negras
trabajan en proyectos que afectan a muchas reas diferentes de la empresa,
tienen una perspectiva amplia, orientada al proceso que es extremadamente
valioso en puestos de alta direccin. La afluencia continua de sangre nueva en
posiciones Black Belts y Green Belts fresca mantiene el pensar y evita que el ''
ellos versus nosotros '' mentalidad que a menudo se desarrolla dentro de las
unidades funcionales. Nuevas correas negras tienen diferentes redes de contactos
en toda la organizacin, lo que conduce a proyectos en reas que de otro modo
podran perderse. Los Black Belts permanentes seran casi seguramente ms
 fuertemente influenciado por su jefe de tiempo completo de correas negras
temporales, lo que conduce a un enfoque ms provincial.

BLACK BELTS
Por lo general hay muchos ms candidatos Cinturn Negro superior al de puestos. Por lo
tanto, aunque hay requisitos mnimos, los seleccionados generalmente superar los
mnimos por un grado considerable. El proceso de seleccin de correas negras debe
estar claramente definido. Esto asegura la consistencia y reduce al mnimo la posibilidad
de sesgo y el favoritismo. La siguiente pregunta es, qu es importante para el xito de
un Cinturn Negro? Trabaj con un grupo de consultores y Master Black Belts para
responder a esta pregunta. Se nos ocurri una lista de siete factores de xito, entonces
se utiliza el software Expert Choice 2000 * para calcular los pesos de importancia relativa
para cada categora. Los resultados se muestran en la Figura 1.10. Los pesos son, por
supuesto, subjetivos y slo aproximados. Se puede sentir la libertad de modificarlos si se
siente fuertemente que son incorrectos. Mejor an, es posible que desee identificar su
propio conjunto de criterios y pesos. Lo importante es determinar los criterios y luego
desarrollar un mtodo de evaluacin de los candidatos en cada criterio. La suma de
criterio de puntuacin del candidato veces el peso criterio le dar una evaluacin
numrica general que puede ser til en la clasificacin de los candidatos con alto
potencial de las que menos probabilidades de xito Cinturones como negro. Por
supuesto, la evaluacin numrica no es la nica entrada en la decisin de seleccin, pero
es muy til.

Figura 1.10. Cinturn negro factores de xito y pesos de

importancia.
Es posible que se sorprenda al ver el bajo peso dado a las habilidades matemticas. La
razn es que los Black Belts recibirn 200 horas de formacin, gran parte de ella se
centr en la aplicacin prctica de las tcnicas estadsticas que utilizan programas
informticos y requieren muy poco de matemticas reales. Software automatiza el
anlisis, por lo que las habilidades matemticas menos necesario. La teora matemtica
que subyace una tcnica no se discute ms all del nivel necesario para ayudar al Black
Belts aplicar correctamente la herramienta. Las correas negras que necesitan ayuda con
una herramienta en particular tienen acceso a Master Black Belts, otras correas negras,
consultores, profesores, y una gran cantidad de otros recursos. La mayora de las
tcnicas estadsticas utilizadas en Six Sigma son relativamente sencillos y, a menudo
grfica; detectar errores obvios por lo general no es demasiado difcil para los cinturones
negros entrenados. Proyectos rara vez fallan debido a la falta de conocimientos
matemticos. Por el contrario, el Black Belts a menudo tendr que confiar en sus propias
capacidades para hacer frente a los obstculos al cambio que inevitablemente se
encontrarn. El fracaso para superar el obstculo a menudo explicar el fracaso de todo el
proyecto.

Figura 1.11 proporciona una visin general de un proceso para la seleccin de candidatos
Cinturn Negro.

Criterios mnimos

Educacin-Diploma Universitario, mnimo. Experiencia: en el trabajo por lo menos 3 aos

de negocio, tcnicos o experiencia de gestin y para la aplicacin tcnica de la
educacin y la experiencia como miembro o lder de equipos funcionales y multi-
funcionales del proyecto. Tcnica Capacidad de gestin de la experiencia en proyectos es
muy deseada. Comprensin de los principios bsicos de la gestin de procesos. Bsica
dominio lgebra universitaria, como lo demuestra el examen. Dominio del ordenador en
MS Office Suite Software. Comunicacin-Demostrar excelentes habilidades de
comunicacin oral y escrita. En Equipo-Capacidad para llevar a cabo reuniones, facilitar
grupos pequeos y con xito resolver los conflictos. Capacidad para guiar y motivar a la
gente. Seleccin de candidatos finales para garantizar que las correas negras sern
capaces de abordar las cuestiones y procesos en toda la empresa, el director de Seis
Sigma y el Consejo de los Seis Ejecutivo Sigma determinar el nmero de correas negras
para ser entrenados en cada rea funcional, divisin, departamento , candidatos, etc.
Cinturn Negro son clasificadas usando un rgimen de puntos asignados durante el
proceso de seleccin. listas jerarquizada de candidatos Cinturn Negro se preparan para
las reas designadas y presentadas a la alta direccin de la zona para la seleccin final.
la gestin de reas nomina a los candidatos de su lista en nmero suficiente para llenar
los espacios asignados por el Director de Seis Sigma y el Consejo Ejecutivo Seis Sigma.
Se requiere compromiso de Cinturn Negro asignacin seleccionada candidatos para
asistir a 200 horas de formacin Cinturn Negro (vase el captulo 4 para el contenido de
la formacin). Dentro de un ao de completar la formacin, se requiere que el candidato
Cinturn Negro para obtener la certificacin despus de un examen escrito y completar
con xito al menos dos proyectos importantes. (Vase el Apndice para obtener
informacin detallada proceso de certificacin de Cinturn Negro.) El Cinturn Negro es
asignado a Seis Sigma a tiempo completo como Cinturn Negro por un periodo mnimo
de 2 aos completos, medido desde el momento en que l o ella estn certificados como
Cinturn Negro. Reintegracin de las correas negras en los cinturones negros
Organizacin estn empleados en el papel Cinturn Negro por dos o tres aos. Despus
de ese tiempo que dejan la organizacin Six Sigma y vuelven a otras funciones. El
cumplimiento de esta transicin es la responsabilidad conjunta del Cinturn Negro, el
Director de Seis Sigma, y la gestin del ex departamento del Cinturn Negro. En conjunto
este grupo comprende el '' equipo de transicin '' para el Cinturn Negro. Sin embargo,
la alta direccin debe aceptar la responsabilidad ltima de asegurar que los cinturones
negros no son '' sin techo '' despus de completar su gira Cinturn Negro del deber. El
Director de Seis Sigma informar al Cinturn Negro por lo menos seis meses antes del
retorno programado. El Cinturn Negro debe mantener contacto con su 'casa'
'organizacin' durante su mandato en Six Sigma. Si parece que habr una posicin
adecuada disponible aproximadamente en el momento en que el Cinturn Negro est
programado para regresar, se deben tomar medidas para completar o hand-off
proyectos Six Sigma Cinturn Negro de la preparacin para su regreso. Si no hay
aberturas adecuadas estarn disponibles, el equipo de transicin tiene que desarrollar
planes alternativos. Las alternativas podran incluir la extensin del plazo de servicio del
Cinturn Negro en Seis Sigma, en busca de aberturas en otras reas, o haciendo los
arreglos temporales.

Figura 1.11. Cinturn negro proceso de seleccin de candidatos y criterios.

Green Belts
Green Belts son agentes de cambio que trabajan a tiempo parcial en la mejora de
procesos. La mayor parte del tiempo del Cinturn Verde est empleado en realizar sus
tareas normales de trabajo. Aunque la mayora de los expertos (incluido yo) abogan por
que el Cinturn Verde pasan del 10% al 20% de su tiempo en proyectos, el tiempo de un
cinturn verde tpica gasta en proyectos en un ao determinado es ms como un 2% a
un 5%. Un cinturn verde suele completar uno o dos grandes proyectos por ao.
Adems, a diferencia de los proyectos de Black Belts, proyectos de Green Belts pueden
hacer frente a procesos que no son interfuncionales. Pocos proyectos de Green Belt
cubren los procesos en toda la empresa. Sin embargo, dado que por lo general hay ms
Green Belts que Black Belts en un factor de 2x a 5x, estos proyectos Cinturn Verde
tienen un tremendo impacto en la empresa. Adems, es comn tener un Cinturn Negro
coordinacin de un 'portafolio' '' 'de los proyectos de Green Belt' '* que, en conjunto,
cubrir un proceso de funciones cruzadas.
Figura 1.12 proporciona una visin general de un proceso para la seleccin de candidatos
del Anillo Verde.

Master Black Belts

Master Black Belts son reclutados en las filas de las correas negras. El proceso por lo
general es menos formal y menos definida que la de los cinturones negros o cintas
verdes y hay una gran variabilidad entre las empresas. Candidatos Maestro Cinturn
Negro por lo general hacen su inters conocido con el liderazgo de Seis Sigma. Liderazgo
selecciona a los candidatos en base a las necesidades de la empresa y el papel de Seis
Sigma en la satisfaccin de esas necesidades. Por ejemplo, en las primeras etapas de la
implementacin de los candidatos Maestro Cinturn Negro con excelente capacidad de
organizacin y la capacidad de comunicar la visin Seis Sigma de la direccin puede ser
preferida. Despliegues intermedios podran favorecer a los candidatos que sobresalen en
la seleccin de proyectos y entrenamiento Cinturn Negro. Programas Seis Sigma
maduros puede tener un aspecto de Master Black Belt con la capacidad de formacin y
avanzados conocimientos tcnicos estadsticos. Las correas negras maestros a menudo
han avanzado grados tcnicos y una amplia experiencia Cinturn Negro. Muchas
organizaciones proporcionan Master Black Belt con una formacin adicional. Los
requisitos de certificacin de Master Black Belts varan con la organizacin. Muchas
organizaciones no certifican Master Black Belts.

La integracin de Six Sigma y las iniciativas relacionadas

En un momento dado la mayora de las empresas tienen numerosas actividades en curso
para mejorar sus operaciones. Por ejemplo, la compaa podra ser la bsqueda de uno o
ms de los siguientes:

TQM
Lean manufacturing
Lean service
Mejora continua
Kaizen
Reingeniera de procesos de negocio
Teora de las Restricciones
La reduccin de la variacin
La lista puede ampliarse indefinidamente. Seis Sigma no puede ser simplemente
produce en la mezcla sin causar una tremenda confusin. Las personas se encontrarn
en conflicto entre s sobre la jurisdiccin, los recursos y la autoridad. El liderazgo debe
considerar cuidadosamente en cuanto a cmo las diversas actividades que se solapan
pueden organizarse mejor para optimizar su impacto en el rendimiento. Un '' concepto
global '' a menudo proporciona la orientacin necesaria para integrar con xito los
diferentes pero relacionados esfuerzos. Un concepto que he encontrado para ser
particularmente til es la de '' Proceso de excelencia '' (PE).

QU ES EXCELENCIA EN LOS PROCESOS?

Las organizaciones estn diseadas tpicamente a lo largo de lneas funcionales.
Funciones, tales como la ingeniera, marketing, contabilidad, fabricacin, y as
sucesivamente se les asigna la responsabilidad de ciertas tareas. Las funciones tienden
a corresponder exactamente a las enseanzas universitarias. Las personas con
educacin superior en un rea funcional se especializan en el trabajo asignado a la
funcin. Gestin general y finanzas asignan recursos a cada funcin en base a las
necesidades de la empresa. Si la empresa ha de tener xito '' las necesidades de la
empresa '' deben basarse en las necesidades de sus clientes. Sin embargo, los clientes
suelen obtener valor no desde funciones de organizacin, pero a partir de productos o
servicios que son creados por los esfuerzos de cooperacin y recursos de muchas reas
funcionales diferentes. La mayora de los clientes no les importa acerca de cmo la
empresa crea los valores que estn comprando. * Una discusin similar se aplica a los
propietarios y accionistas. De hecho, hay un conjunto importante de opiniones entre los
expertos de gestin que se centra en las preocupaciones funcionales internos puede ser
perjudicial para la empresa en su conjunto. Una alternativa es centrarse en la corriente
del proceso o el valor que crea y ofrece valor. Un enfoque proceso significa que los
valores se determinan las partes interesadas y las actividades se clasifican en relacin
con la creacin del valor final (actividad de valor agregado) o no (actividad que no
aaden valor). Los procesos son evaluados en forma eficaz y eficiente que crean valor.
La eficacia se define como la entrega de lo que requiere el cliente, o superan los
requisitos; Abarca la calidad, el precio, la entrega, la puntualidad y todo lo que entra en
el valor percibido. La eficiencia se define como eficaces usando un mnimo de recursos;
ms de la perspectiva de un propietario. Excelentes procesos son los que son a la vez
eficaces y eficientes.

PE es el conjunto de actividades destinadas especficamente a crear procesos

excelentes. PE es orientado al cambio y de funciones cruzadas. Incluye Seis Sigma, todas
las iniciativas enumeradas anteriormente, y muchos ms tambin. Mediante la creacin
de una posicin de nivel superior para el PE, el liderazgo asigna claramente la
responsabilidad de este importante trabajo. El lder del PE, por lo general un
vicepresidente, lidera un equipo de liderazgo Excelencia de Procesos (tripa), que incluye
a los lderes funcionales, as como el personal de educacin fsica a tiempo completo
como el Director de Seis Sigma. El vicepresidente del PE no es responsable de procesos
particulares, pero ella tiene la autoridad para identificar los procesos clave y nominar a
los propietarios para su aprobacin por el CEO o el PELT. Ejemplos de procesos incluyen:

Cumplimiento de la orden
La coordinacin de las actividades de mejora de Six Sigma, Lean, etc.
contacto del cliente con la empresa
El manejo de emergencias de relaciones pblicas
Obtencin de ideas para proyectos de mejora
Coincidencia de los proyectos de mejora con las necesidades del cliente
Innovar
La comunicacin con el mundo exterior
Comunicar internamente
La identificacin de talento
Manejo de los problemas del cliente
Evitar disputas legales

En otras palabras, el vicepresidente del PE tiene un "proceso-meta '' responsabilidad '.

Ella es responsable del proceso de identificacin y mejora de los procesos. Actividades
de educacin fsica como Six Sigma, Lean, etc. proporcionar PE con los recursos para
dirigir hacia la meta de la organizacin de desarrollo de los procesos internos que le dan
una ventaja competitiva en la obtencin de los mejores empleados, la entrega de valor
al cliente superior, y obtener un rendimiento de alta calidad para sus inversores.

El despliegue de la supply chain (cadena de valor)

En la primera parte del siglo XX, Henry Ford sigui una gran visin mediante la
construccin del Complejo Ford River Rouge. En 1927 el Rouge estaba manejando toda la
produccin de automviles Ford. Fue realmente una maravilla. El Rouge fue el mayor
complejo de fabricacin nico en los Estados Unidos, con el empleo mximo de alrededor
de 120.000. Aqu Henry Ford logr la autosuficiencia y la integracin vertical en la
produccin de automviles, un flujo de trabajo continuo de mineral de hierro y otras
materias primas para acabados de automviles. El complejo incluye instalaciones del
muelle, altos hornos, aceras de horno de reverbero, fundiciones, un tren de laminacin,
instalaciones de estampado de metal, una planta de motores, un edificio de fabricacin
de vidrio, una fbrica de neumticos, as como su propia casa de poder suministrar
vapor y electricidad. El 2 de junio de 1978, el Rouge fue catalogado como Monumento
Histrico Nacional. De maravilla el estado de la tcnica a la curiosidad histrica en tan
slo cincuenta aos. Un artefacto histrico relacionado es la idea de que una empresa
puede producir productos o servicios de calidad por s mismos. Esto puede han estado el
caso en el apogeo de la Rouge, cuando la totalidad '' cadena de suministro '' era una sola
entidad gigante, integrada verticalmente, pero es sin duda ya no es as. En el mundo de
hoy plenamente 50-80% del coste de un producto fabricado es en partes y materiales
adquiridos. Cuando los tenedores de los clientes sobre su buen dinero por su producto,
que no diferencia entre usted y sus proveedores.
Usted dice que no est en la fabricacin? La situacin es la misma para usted. Digamos,
por ejemplo, su producto es un software de finanzas personales. Su cliente se ejecuta el
software en un ordenador que no dise con un sistema operativo que no tiene control
sobre. Estn utilizando su software para tener acceso a su cuenta en su institucin
financiera para completar una declaracin de impuestos, que van a presentar
electrnicamente con el IRS. Cuando los clientes hacen clic en el icono para ejecutar el
producto, que consideran todos estos intermediarios para formar parte del valor que
estn pagando para recibir. La industria de servicios no es diferente. Digamos que usted
es una empresa de corretaje de descuento. Sus clientes quieren ser capaces de usar su
servicio para comprar acciones comunes, los instrumentos de renta fija, derivados, etc.
Tambin quieren que las tarjetas de dbito, cheques, pago de cuentas, planes de
pensiones, y una variedad de otros servicios. Ah, y no se olvide de asesoramiento
financiero, anlisis de la cartera de inversin, y anualidades. Cuando sus clientes
depositan su dinero en su cuenta en su empresa, que esperan que seas responsable de
hacer todos 'los trabajos' 'terceros' juntos sin problemas. En resumen, nunca llegar a los
niveles de calidad Seis Sigma con tres proveedores sigma.

GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO, FUNCIONES Y

RESPONSABILIDADES DE SIX SIGMA
Su misin principal en el proveedor de la actividad de Six Sigma es la obtencin de la
calidad del proveedor Six Sigma con un costo mnimo. En la bsqueda de esta misin va
a iniciar una serie de proyectos Six Sigma que involucran a proveedores. La organizacin
responsable de la gestin de la cadena de suministro (SCM) tomar la iniciativa en el
desarrollo del proveedor del programa Six Sigma. El lder incluye la preparacin del plan
de despliegue Proveedor Seis Sigma. El plan debe incluir lo siguiente:

. Las polticas sobre proveedor de Six Sigma

. Objetivos y resultados del proveedor del programa Six Sigma
. plan de comunicacin con proveedor
. Calendario de despliegue, incluyendo fases (por ejemplo, el despliegue acelerado
de los proveedores ms crticos)
. Procedimientos que definen los protocolos de contacto proveedor, distribuidor
carta del proyecto, informes de proyectos y seguimiento de proveedores, etc.
. Los requisitos de capacitacin y calendario
. Mtodos de evaluacin de proveedores Seis Sigma efectivos
. Integracin del proveedor del programa Six Sigma y-casas en las actividades

SCM (gestin de la cadena de suministros) recibe orientacin del Consejo de Seis Sigma
Ejecutivo y la organizacin Six Sigma. La organizacin de Seis Sigma a menudo
proporciona conocimientos especializados y otros recursos para el proveedor Seis Sigma.

SMC debe patrocinar o proveedor de los patrocinadores de proyectos Seis Sigma. En

algunos casos SMC llevar a los proyectos, a menudo con el personal del proveedor
teniendo un papel del liderazgo. En otros van a asistir a las correas negras o cinturones
verdes que trabajan en otros proyectos que involucran a proveedores. Por lo general se
requiere patrocinio completo SMC cuando el enfoque principal del proyecto es el
producto o el proceso del proveedor. Por ejemplo, un proyecto Seis Sigma fletado para
reducir el nmero de retrasos en las entregas de un producto clave. Los proyectos
relativos a proveedores, pero no se centraron en ellos, pueden co-patrocinados por SMC.
Por ejemplo, un proyecto que incluye el rediseo de un proceso de cumplimiento de la
orden que requiere cambios menores en la forma de pedido web del proveedor.
Asistencia SCM puede tomar un nmero de formas diferentes, por ejemplo:

Actuando como enlace entre los miembros de los equipos internos y proveedores
La negociacin de la financiacin y la autoridad presupuestaria para proveedores
proyectos Seis Sigma
Estimar e informar sobre los proyectos de ahorro de proveedores
La renegociacin de los trminos del contrato
La resolucin de conflictos
La definicin de la responsabilidad de los puntos de accin
visitas proveedor de programacin
Definicin de procedimientos para el manejo de la informacin de los proveedores
de propiedad
En respuesta a las peticiones de proveedores de asistencia con Seis Sigma

Adems de SMC, otros elementos dentro de su organizacin desempean importantes

papeles secundarios. Por lo general, las correas negras vendrn de la organizacin Six
Sigma, aunque algunas empresas ms grandes asignar un equipo de cinturones negros
para trabajar en proyectos de SCM tiempo completo. Green Belts a menudo provienen de
organizaciones que patrocinan proyectos relacionados con proveedores. Los miembros
del equipo se asignan a partir de diversas reas, como en cualquier proyecto Seis Sigma.

RESPONSABILIDADES DEL PROVEEDOR

Nunca hay que olvidar que los procesos del proveedor son propiedad y estn controlados
por el proveedor, no por usted. A medida que el cliente que sin duda tiene la ltima
palabra en los requisitos, pero la responsabilidad final del proceso en s debe
permanecer con el proveedor. Hacer lo contrario puede tener consecuencias legales,
tales como la garanta as como implicaciones. Adems de estos problemas es la
tendencia humana sencilla de cuidar menos cuando alguien ms es responsable. Seis
equipos Sigma tambin tienen que tener cuidado con lo cual es claro que slo SMC tiene
la autoridad para hacer solicitudes oficiales de cambio. Puede ser embarazoso si un
Cinturn Negro hace una sugerencia de que el proveedor cree que es un requisito formal
para cambiar. SMC puede recibir una nueva oferta, cambio de precio, carta de queja,
etc., de la empresa durante estos malentendidos. Relaciones con los proveedores son a
menudo muy frgiles y '' cuidado en su manejo '' es un buen lema a seguir por todo el
equipo de Six Sigma.

Adems de aceptar la responsabilidad de sus procesos, los proveedores deben tomar a

menudo el papel principal en los equipos de Seis Sigma que operan en las instalaciones
del proveedor. El Lder proveedor debe apoyar los esfuerzos de Six Sigma dentro de sus
organizaciones. Los proveedores deben estar de acuerdo con los recursos necesarios
para completar exitosamente proyectos, incluido el personal y la financiacin.

AGENTE DE CAMBIO COMPENSACIN Y RETENCIN

Los Black Belts y Master Black Belts certificados y con experiencia son de gran demanda
en los sectores industriales y de servicios. * No es de extraar. Aqu estn las personas
que han demostrado que pueden lograr un cambio significativo en un entorno complejo.
Dado que las organizaciones existen en un mundo competitivo, se deben tomar medidas
para proteger la inversin en estos agentes de cambio cualificados, o sern atrados por
otras organizaciones, tal vez incluso competidores. Las acciones ms comunes (y
eficaces) implican compensaciones y otros incentivos financieros, tales como:

Los bonos
Opciones de almacenaje
resultados compartiendo
El pago de cuotas de las sociedades profesionales
Los aumentos de sueldo

Tambin hay numerosas recompensas no financieras y cuasi-financieros. Para ejemplo,

las correas negras reintegrarse al mercado laboral despus de su perodo de servicio a
menudo entrar en posiciones que pagan significativamente ms altos que los que
dejaron al convertirse en correas negras. De hecho, en algunas empresas la posicin
Cinturn Negro es vista como un paso en la va rpida a puestos de alta direccin.
Adems, el cambio es '' noticias '' y es natural que los nombres de Master Black Belts y
Black Belts que participan en las principales iniciativas de cambio reciben una
considerable publicidad en los sitios web de las empresas, as como en los boletines de
noticias, eventos, ferias de reconocimiento de proyectos, etc. incluso si no reciben el
reconocimiento formal, proyectos Seis Sigma a menudo generan una gran cantidad de
emocin y discusin interna. El xito Cinturn Negro por lo general encuentra que su
trabajo le ha ganado una reputacin que le convierte en una mercanca caliente cuando
es el momento de poner fin a su carrera Cinturn Negro. Hay, por supuesto,
innumerables complejidades y detalles sern decididos y resueltos. Por lo general, estos
problemas se resuelven por un equipo de personas con miembros de Recursos Humanos,
el equipo central de Seis Sigma y otras reas de la organizacin. El equipo va a abordar
cuestiones como:

Qu grado de pago se va a asignar al Cinturn Negro y Maestro Cinturn Negro

posiciones?
En caso de que el grado de pago ser determinada por el grado de pago del
trabajo del candidato antes de convertirse en un Cinturn Negro?
En caso de que el grado de pago Cinturn Negro queda garantizada cuando el
Cinturn Negro deja la posicin Cinturn Negro para volver a la organizacin?
Cmo podemos determinar la elegibilidad para los diversos premios? Por ejemplo,
hay eventos clave como la aceptacin como candidato Cinturn Negro,
 finalizacin de la formacin, la realizacin del primer proyecto, la certificacin
exitosa, etc.?
Qu pasa con las correas negras que fueron certificados por otras organizaciones
o terceros?
Damos beneficios a los Green Belts as? Si es as, qu y cmo?
Quin administrar la cartera de servicios?

El plan ser de gran inters para los candidatos Cinturn Negro. Si no se hace
correctamente, la organizacin va a tener dificultades para contratar a los mejores.

CAPITULO 2
 Objetivos y Mtricas
De Six Sigma

ATRIBUTOS DE BUENAS METRICAS

La eleccin de qu medir es crucial para el xito de la organizacin. Mtricas
incorrectamente elegidas conducen a un comportamiento ptimo y pueden llevar a la
gente lejos de los objetivos de la organizacin en lugar de hacia ellos. Joiner (1994)
sugiere tres medidas en todo el sistema de actuacin: la satisfaccin total del cliente, el
tiempo total del ciclo, y de primera calidad pase. Una mtrica eficaz para la
cuantificacin de primera calidad de pase es el costo total de la mala calidad (ms
adelante en este captulo). Una vez elegido, los indicadores deben ser comunicados a los
miembros de la organizacin. Para ser til, el empleado debe ser capaz de influir en la
mtrica a travs de su actuacin, y debe quedar claro exactamente cmo el desempeo
del empleado influye en la mtrica. Rose (1995) enumera los siguientes atributos de
buenas mediciones:

Son centrado en el cliente y se centr en los indicadores que proporcionan valor a

los clientes, tales como la calidad del producto, la fiabilidad del servicio y la
puntualidad de la entrega, o estn asociados con los procesos internos de trabajo
que se ocupan de la reduccin de costes del sistema, la reduccin de residuos, la
coordinacin y el trabajo en equipo, la innovacin, y la satisfaccin del cliente.
Miden el desempeo a travs del tiempo, que muestra las tendencias en lugar de
instantneas.
Ellos proporcionan informacin directa en el nivel en el que se aplican. No se
requiere ningn tratamiento posterior o el anlisis para determinar el significado.
Estn vinculadas con la misin, las estrategias y las acciones de la organizacin.
Contribuyen a la direccin y control de la organizacin.
Se desarrollaron en colaboracin con equipos de personas que prestan, recogen,
procesan y utilizan los datos.

Rose tambin presenta un modelo de medicin del desempeo que consta de ocho
pasos:

Paso 1: categora de rendimiento Esta categora es la divisin fundamental del

rendimiento de la organizacin que responde a la pregunta: Qu hacemos? Las
fuentes para determinar las categoras de rendimiento incluyen la visin de una
organizacin estratgica, competencias bsicas, o la declaracin de la misin. Una
organizacin probablemente identificar varias categoras de rendimiento. Estas
categoras definen la organizacin en el nivel en el que se est midiendo.
Paso 2: El objetivo de rendimiento declaracin de la meta es una definicin
operativa del estado deseado de la categora de rendimiento. Proporciona el
objetivo para la categora de rendimiento y, por lo tanto, deben expresarse en
trminos explcitos, orientados a la accin. Una declaracin inicial objetivo podra
ser justo en la marca, tan complejo que necesita una mayor divisin de la
categora de rendimiento, o de manera tan estrecha que dibuja necesita alguna
combinacin de categoras de rendimiento. Puede ser que sea necesario ir y venir
entre los objetivos de rendimiento en esta etapa y las categoras de rendimiento
en el paso 1 antes de que un resultado satisfactorio se encuentre para ambos.
Paso 3: indicador de rendimiento Este es el paso ms importante en el modelo, ya
que es aqu donde se da a conocer el progreso hacia el objetivo de rendimiento.
Aqu medidas irrelevantes se dejan de lado, si ellos no responden a un objetivo de
la organizacin. Aqu es donde las medidas crticas aquellas que comunican lo que
es importante y orientan hacia el xito de la organizacin se han establecido. Cada
objetivo tendr uno o ms indicadores, y cada indicador debe incluir una definicin
operativa que prescribe la intencin del indicador y hace que su papel en la
 consecucin del objetivo de rendimiento clara. El alcance del indicador podra ser
visto diferente en varios niveles de la organizacin.
Paso 4: Elementos de medida Estos elementos son los componentes bsicos que
determinan qu tan bien la organizacin responde a los resultados indicador. Son
las fuentes de datos de medicin de lo que es en realidad medido y estn
controlados por la organizacin. El intento de medir cosas que estn ms all del
control de la organizacin es una distraccin intil de recursos y energa, ya que la
organizacin no est en condiciones de responder a la informacin recogida. Esto
se maneja mejor en la siguiente etapa.
Paso 5: Parmetros Estas son las consideraciones externos que influyen los
elementos de medida, de alguna manera, como contexto, restriccin y lmites.
Ellos no son controlados por la organizacin, pero son poderosos factores en la
determinacin de cmo se utilizarn los elementos de medida. Si el anlisis de los
datos de medicin indica que estas consideraciones externas presentan serios
obstculos para el progreso de la organizacin, un cambio de accin poltica se
podran generar.
Paso 6: Medios de evaluacin Este paso tiene sentido fuera de la anterior piezas.
Un general, cmo-a declaracin de accin est escrito que describe cmo se
aplicarn los elementos de medida y sus parmetros asociados para determinar el
nivel de logro en el indicador de referencia. Esta declaracin puede ser breve, pero
aclarando la intencin es ms importante que la longitud.
Paso 7: mtricas nocionales En este paso, las descripciones conceptuales de
posibles mtricas resultantes de las etapas anteriores se ponen por escrito. Este
paso permite que todos estn de acuerdo en el concepto de cmo la informacin
recopilada en los pasos anteriores se aplicar a la medicin de desempeo de la
organizacin. Proporciona una base para validar el proceso y posteriormente para
el desarrollo de mtricas especficas.
Paso 8: mtricas especficas En este paso final, una definicin operacional y una
descripcin funcional de las mtricas que se aplicar se escriben. La definicin y la
descripcin describen los datos, la forma en que se recogen, cmo se utilizan, y lo
ms importante, lo que significan los datos o la forma en que afecta el desempeo
organizacional. Un prototipo de pantalla de los datos reales o imaginarias y un
escenario descriptivo que muestra lo que se podran tomar acciones como
resultado de la medicin tambin se hacen. Este ltimo paso es la verdadera
prueba de cualquier mtrica. Se debe identificar qu cosas hay que hacer y dar a
conocer las condiciones en detalle suficiente parar para permitir acciones de
mejora posteriores.

Rose presenta una aplicacin de su modelo utilizado por el Ejrcito de EE.UU.

comando del material, que se muestra en la Figura 2.1.
SEIS SIGMA FRENTE AL CLSICO RENDIMIENTO TRES SIGMA
El modelo tradicional calidad de la capacidad del proceso difera de Seis Sigma en dos
aspectos fundamentales:

1. Se aplica slo a los procesos de fabricacin, mientras que Six Sigma se aplica a todos
los procesos de negocios importantes.

2. Se establece que un "proceso" 'capaces' era uno que tena una desviacin tpica
proceso de no ms de una sexta parte de la extensin total admisible, donde Six Sigma
requiere la desviacin tpica proceso de no ser ms que una doceava parte de la
extensin total admisible.

Estas diferencias son mucho ms profundas de lo que uno puede darse cuenta. Al
abordar todos los procesos de negocio Seis Sigma no slo trata de fabricacin como
parte de un sistema mayor, que elimina el enfoque estrecho, hacia el interior del
enfoque tradicional. Los clientes se preocupan ms de lo bien que se fabrica un
producto. Precio, servicio, condiciones de financiacin, el estilo, la disponibilidad, la
frecuencia de las actualizaciones y mejoras, soporte tcnico, y una serie de otros
elementos tambin son importantes. Adems, Six Sigma beneficia a otros, adems de
los clientes. Cuando las operaciones se hacen ms rentables y el ciclo de diseo del
producto se acorta, los propietarios o inversores tambin se benefician. Cuando los
empleados a ser ms productivos de su sueldo puede incrementarse. El amplio alcance
de Six Sigma significa que proporciona beneficios a todas las partes interesadas en la
organizacin.

El segundo punto tambin tiene implicaciones que no son obvias. Seis Sigma es,
bsicamente, un objetivo de calidad de proceso, donde sigma es una medida estadstica
de la variabilidad en un proceso. Como tal, se cae en la categora de una capacidad de
proceso de tcnica. El paradigma tradicional de calidad se define como un proceso capaz
de si el proceso natural propagacin, ms y menos de tres sigma, fue menor que la
tolerancia de ingeniera. Bajo el supuesto de normalidad, estas tres sigmas nivel de
calidad se traduce en un rendimiento del 99,73% proceso. Un refinamiento ms adelante
considera la ubicacin proceso, as como su propagacin y se aprieta el criterio mnimo
de aceptacin de manera que la media del proceso fue al menos cuatro sigma del
requisito de ingeniera ms cercano. Seis Sigma requiere que los procesos funcionan de
tal manera que el requisito de ingeniera ms cercano es al menos Seis Sigma de la
media del proceso. Seis Sigma tambin se aplica a los datos de atributos, tales como el
recuento de las cosas que han salido mal. Esto se logra mediante la conversin de la
exigencia de Seis Sigma a niveles de conformidad equivalentes, como se ilustra en la
Figura 2.2.

Una de las contribuciones ms significativas de Motorola fue cambiar la discusin de la

calidad de una donde se midieron los niveles de calidad en porcentaje (partes por cien),
a una discusin de partes por milln o incluso partes por mil millones. Motorola seal
correctamente que la tecnologa moderna era tan compleja que las viejas ideas acerca
de '' niveles aceptables de calidad '' ya no podan ser toleradas. Las empresas modernas
requieren cerca de los niveles de calidad perfectos. Un aspecto desconcertante de la ''
literatura 'oficial' Seis Sigma es que establece que un proceso que opera a Seis Sigma
producir conformidades (PPM) 3,4 partes por milln. Sin embargo, si se consulta una
tabla de distribucin normal especial (muy pocos van a Seis Sigma) se encuentra que las
no conformidades previstos son 0.002 PPM (2 partes por mil millones, o MPP). La
diferencia se debe a Motorola presume que la media proceso puede derivar 1,5 sigma en
cualquier direccin. El rea de una distribucin normal ms all de 4,5 sigma de la media
es de hecho 3,4 PPM. Desde los grficos de control detectarn fcilmente cualquier
cambio de proceso de esta magnitud

En una sola muestra,

Figurael2.2.
3,4 Niveles
PPM representa
Sigma yun lmite
tasas desuperior muy conservador en la
conformidad
tasa de no conformidad. En contraste con la calidad Seis Sigma, la vieja norma de
equivalentes.
calidad de tres sigmas de 99,73% se traduce en 2.700 PPM fracasos, incluso si asumimos
la deriva del cero. Para los procesos con una serie de pasos, el rendimiento global es el
producto de los rendimientos de los diferentes pasos. Por ejemplo, si tuviramos un
simple proceso de dos etapas en el paso # 1 tuvo un rendimiento del 80% y el paso # 2
tuvo un rendimiento del 90%, entonces el rendimiento global sera 0.8 X 0.9 = 0.72 =
72%.Tenga en cuenta que el rendimiento global de los procesos que implican una serie
de pasos es siempre menor que el rendimiento de la etapa con el rendimiento ms bajo.
Si los niveles de calidad de tres Sigma (99,97% de rendimiento) se obtienen de cada
paso en un proceso de diez pasos, el nivel de calidad al final del proceso contendr
26,674 defectos por milln! Teniendo en cuenta que la complejidad de los procesos
modernos suele ser mucho mayor que diez pasos, es fcil ver que la calidad Seis Sigma
no es opcional, es obligatorio si la organizacin quiere seguir siendo viable. El requisito
de calidad extremadamente alta no se limita a los procesos de fabricacin de mltiples
etapas. Considere lo que la calidad de tres sigmas que significara si se aplica a otros
procesos:

Prcticamente no hay un ordenador moderno funcionara.

10.800.000 demandas de asistencia sanitaria a mala manipulacin en cada ao.
18.900 bonos de ahorro de Estados Unidos perdieron todos los meses.
54.000 controles pierden cada noche por un nico gran banco.
4.050 facturas enviadas incorrectamente cada mes por un modesto tamao de las
telecomunicaciones empresa.
540.000 errnea de detalles de llamadas registra cada da de una compaa
regional de telecomunicaciones.
270.000.000 (270 millones de dlares) las transacciones de tarjetas de crdito
errneos cada ao en los Estados Unidos.

Con nmeros como estos, es fcil ver que el mundo moderno demanda extremadamente
altos niveles de rendimiento libre de errores. Six Sigma surgi en respuesta a esta
realizacin.

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Dada la magnitud de la diferencia entre los tres niveles de desempeo tradicionales
Sigma Seis Sigma y, la decisin de continuar con el rendimiento Seis Sigma, obviamente,
requiere un cambio radical en la forma en que se hacen las cosas. La organizacin que
hace que este compromiso nunca ser la misma. Dado que el gasto de tiempo y recursos
ser enorme, es crucial que los proyectos y actividades de Seis Sigma estn vinculados a
los objetivos de alto nivel de la organizacin. Es an ms importante que stos sean los
objetivos correctos. Una organizacin que utiliza Six Sigma para alcanzar las metas
equivocadas acaba de llegar al lugar equivocado con mayor rapidez. Los objetivos de la
organizacin deben en ltima instancia proviene de las circunscripciones a las que sirve:
clientes, accionistas o dueos y empleados. Centrarse demasiado en las necesidades de
cualquiera de estos grupos puede ser perjudicial para todos ellos en el largo plazo. Por
ejemplo, las empresas que se centran en el rendimiento de los accionistas como su nica
meta significativa pueden perder empleados y clientes. Para utilizar el cuadro de mando
integral de alta direccin debe traducir estos objetivos basados en grupos de inters en
las mtricas. Estos objetivos y mtricas a continuacin, se asignan a una estrategia para
alcanzarlos. Tableros de instrumentos se han desarrollado para mostrar las mtricas para
cada circunscripcin o grupo de inters. Por ltimo, Seis Sigma se utiliza para cualquiera
de las brechas se cierran en medidas crticas, o para ayudar a desarrollar nuevos
procesos, productos y servicios consistentes con la estrategia de la alta direccin.
Cuadros de mando integrales ayudan a la organizacin a mantener la perspectiva de
proporcionar una visualizacin concisa de las mtricas de rendimiento en cuatro reas
que se corresponden aproximadamente con el cliente las principales partes interesadas,
internas, procesos financieros, y el aprendizaje y el crecimiento (Kaplan y Norton, 1992).
La medicin simultnea desde diferentes perspectivas impide sub optimizacin local, el
fenmeno comn donde el rendimiento en una parte de la organizacin se mejora a
expensas del rendimiento en otra parte de la organizacin. Esto conduce al bucle
conocido donde este ao nos centramos en la calidad, incrementar los costes. El ao que
viene nos centramos en los costos, perjudicando el tiempo de ciclo. Cuando miramos al
ciclo de tiempo que las personas toman atajos, perjudicando la calidad. Y as. Esto
tambin ocurre en una escala ms grande, donde nos centramos en forma alterna
empleados, clientes o accionistas a expensas de los grupos de inters que no son el foco
actual. Es evidente que tales '' lucha contra el fuego '' no hacer feliz a nadie.

Nosotros realmente necesitamos el '' equilibrio '' en el cuadro de mando integral.

Tableros de instrumentos bien diseados incluyen orientacin estadstica para la ayuda
en la interpretacin de las mtricas. Estas directrices ms comnmente toman la forma
de lmites, el clculo de las cuales se describen en detalle en otra parte de este libro. Los
lmites se calculan estadsticamente directrices que definen operativamente cuando se
necesita la intervencin. En general, cuando las mtricas caen dentro de los lmites, el
proceso debe ser dejado solo. Sin embargo, cuando una medicin se encuentra fuera de
los lmites, indica que algo importante ha cambiado que requiere atencin. Una
excepcin a estas reglas generales se produce cuando se realiza una intervencin
deliberada para lograr un objetivo. En este caso se supone que la mtrica para
responder a la intervencin moviendo en una direccin positiva. Los lmites de liderazgo
le dir si la intervencin produce el resultado deseado. Si es as, la mtrica ir ms all
del lmite de control adecuado que indica una mejora. Una vez que la mtrica se
estabiliza en el nuevo y mejorado nivel, los lmites deben ser recalculados para que
puedan detectar el deslizamiento.

La medicin de causas y efectos

Las mediciones del tablero son mediciones de los resultados entregados por los procesos
y sistemas complejos. Estos resultados son, en cierto sentido, '' efectos '' causados por
las cosas que tienen lugar dentro de los procesos. Por ejemplo, '' costo por unidad ''
podra ser un indicador de un tablero de instrumentos de nivel superior. Esto es, a su
vez, compuesto por el costo de los materiales, mano de obra, gastos generales, etc. El
costo de los materiales es una '' causa '' del coste por unidad. El costo de los materiales
puede ser descompuesto an ms en, por ejemplo, el costo de las materias primas, el
costo de subconjuntos adquiridos, etc., y as sucesivamente. En algn nivel se llega a un
'' causa '', o la mayor razn fundamental detrs de un efecto. Black Belts y Green Belts
aprenden numerosas herramientas y tcnicas para ayudar a identificar estas causas
fundamentales. Sin embargo, el tablero de instrumentos es el punto de partida para la
bsqueda.
En el trabajo de Seis Sigma, los resultados son conocidos como '' Ys '' y causas
fundamentales son conocidos como '' X ''. Races histricas de Seis Sigma son tcnicos y
sus creadores lo general de la ingeniera y la formacin cientfica. En las matemticas
que se ensea a los ingenieros y cientficos se utilizan ecuaciones que a menudo
expresan una relacin de la forma:

Y = f (X) (2.1)

Esta ecuacin significa simplemente que el valor identificado por la letra Y se determina
como una funcin de algn otro valor X. La ecuacin Y = 2X significa que si sabemos lo
que X es, podemos encontrar Y si multiplicamos por 2. Si X es la temperatura de una
solucin, entonces Y podra ser el tiempo que tarda la solucin se evapore. Las
ecuaciones pueden ser ms complicadas. Por ejemplo, Y = f (X1, X2) indica que el valor
de Y depende del valor de dos variables X diferentes. Usted debe pensar en la X en la
ecuacin 2.1 que incluye cualquier nmero de variables X. No puede haber muchos
niveles de cuadros de mando se encuentran entre el nivel superior Y, llamado la '' gran Y
'', y la causa raz Xs. En el trabajo de Seis Sigma alguna notacin especial ha
evolucionado para identificar si se ha encontrado una causa raz, o un resultado
intermedio. Los resultados intermedios se denominan a veces '' pequea Ys ''.

En estas ecuaciones pensar en Y como la salida de un proceso y la Xs como entradas. El

proceso en s es simbolizado por el f( ). El proceso puede ser pensado como una funcin
de transferencia que convierte las entradas en salidas de alguna manera. Una analoga
es una receta. He aqu un ejemplo:

Receta de maz crujiente

12 porciones
3/4 taza de harina de maz amarillo molido a la piedra
1 taza de agua hirviendo
1/2 cucharadita de sal
3 cucharadas de mantequilla derretida

Precalentar el horno a 4008F. Se agita la harina de maz y agua hirviendo juntos en un

gran vaso de medir. Aadir la sal y la mantequilla derretida. Mezclar bien y verter sobre
una bandeja de horno. Usando una esptula, extender la masa a cabo tan delgado como
le sea posible el ms delgado de los cajones. Hornear la harina de maz durante media
hora o hasta que estn crujientes y doradas. Romper en 12 trozos ms o menos iguales.
Aqu la gran Y es la satisfaccin total del cliente con el crujiente de maz acabado. Poco
Ys incluira calificaciones de sabor, '' crujiente '' calificacin, el olfato, la frescura, y otras
mtricas derivadas por el cliente que impulsan la Gran Y. X que impulsan el pequeo Ys
podra incluir la delgadez de los chips, la uniformidad de la sal, la tamao de cada chip,
el color de la viruta, y otras medidas en el producto acabado. Xs tambin podran ser
determinadas en cada paso importante, por ejemplo, la medida real de los ingredientes,
la temperatura del horno, la minuciosidad de agitacin, cmo tanto el agua se enfra
antes de que se agite con la harina de maz, el tiempo de horneado real, etc. Xs tambin
incluira el horno utilizado, los utensilios de cocina, utensilios, etc. Por ltimo, la forma en
diferentes cocineros siguen la receta es la funcin de transferencia o proceso real que
convierte los ingredientes en las patatas fritas de maz. Numerosas fuentes de variacin
(ms Xs) probablemente se pueden identificar mediante la observacin de los cocineros
en accin. Es evidente que, incluso un proceso tan simple puede generar algunas
discusiones muy interesantes. Si usted no ha desarrollado cuadros de mando que valdra
la pena hacerlo por las patatas fritas de maz como un ejercicio de prctica.
La figura 2.3 ilustra cmo las mediciones del tablero fluyen hacia abajo hasta que
finalmente, la articulacin con los proyectos Seis Sigma.

Sistemas de informacin
Cuadros de mando comienzan con las mtricas de nivel ms alto. En cualquier nivel
dado, tableros de control mostrar un nmero relativamente pequeo de las mtricas. Si
bien esto permite al usuario del panel de control para centrarse en los elementos clave,
tambin presenta un problema cuando la mtrica se va fuera de un lmite de control por
razones distintas de la accin deliberada de gestin. Cuando esto sucede, la pregunta
es: Por qu este cambio mtrica? sistemas de informacin (SI) pueden ayudar a
responder a esta pregunta, proporcionando '' Profundizar '' capacidad. Desglosar implica
la desagregacin de las mediciones del tablero en sus partes componentes. Por ejemplo,
una mtrica de coste por unidad puede ser descompuesta por la divisin, planta,
departamento, turno, trabajador, semana, etc. Estos componentes del ms alto nivel
mtricos son a veces ya en cuadros de mando en los niveles inferiores de la
organizacin, en la cual caso la respuesta tiene de antemano. Sin embargo, si las
mediciones del tablero de nivel inferior no pueden explicar la situacin, pueden ser
necesarios otros desgloses exploratorios. El procesamiento en lnea (OLAP) cubos
analticos a menudo facilitan las demandas en l es causada por profundizar en los datos
pedidos. Esto plantea un punto importante: en las organizaciones de Seis Sigma el IS
debe tener acceso a muchas ms personas. La actitud de muchos departamentos IS es ''
Los sistemas de datos pertenecen a nosotros. Si desea que algunos datos, presentar una
solicitud formal. ''
En una organizacin Six Sigma, esta actitud es irremediablemente pasada de moda. Las
demandas de la SI (sistemas de informacin) aumentan dramticamente cuando se
despliegue Seis Sigma. Adems de la creacin de numerosos cuadros de mando, y las
investigaciones niveles de detalle asociados y problemas, los Black Belts y Green Belts
hacen uso frecuente de la SI en sus proyectos. Seis Sigma '' me muestran los datos ''
hace hincapi ms demandas en la SI. En la planificacin para el xito de Seis Sigma, las
empresas tienen que asignar una autoridad de alto nivel para supervisar la adaptacin
de la SI a las nuevas realidades de Seis Sigma. Un objetivo es hacer que el acceso tan
fcil como sea posible manteniendo al mismo tiempo la seguridad y la integridad de los
datos.

Aunque es importante ser puntual, ms datos de Seis Sigma analizan no hacer Requiere
acceso a datos en tiempo real. Los datos que son de un da o unos pocos das ser
suficiente frecuencia. El departamento de SI lo desea, puede dar facilidades para el
anlisis de datos fuera de lnea por los miembros del equipo y las correas de Seis Sigma.
Unas pocas estaciones de trabajo de gama alta capaz de manejar grandes conjuntos de
datos o clculos intensivos son tambin muy tiles a veces, especialmente para los
anlisis de minera de datos como la agrupacin, redes neuronales, o la clasificacin y
rboles de decisin.
Perspectiva del
Figura 2.3.cliente
Fluya hacia abajo de las estrategias y proyectos a los
conductores.
Vamos a echar un vistazo ms de cerca a cada uno de los principales puntos de vista
sobre el cuadro de mando integral, empezando por el cliente. El cuadro de mando
integral requiere que la gestin de traducir su misin corporativa vaga ('' est en la cima
# 1 en el suministro de valor para el cliente '') en medidas especficas de factores que
son importantes para los clientes. El cuadro de mando al cliente responde a la pregunta:
'' Cmo nos ven nuestros clientes? ''

Para responder a esto, debe hacerse dos preguntas relacionadas: Qu cosas hacen los
clientes consideran al evaluar nosotros? Cmo sabemos? Mientras que el nico camino
verdadero para responder a estas preguntas es para comunicarse con clientes reales,
est bien establecido que los clientes en general tienden a considerar cuatro grandes
categoras de factores al evaluar una organizacin:

Calidad. Qu tan bien mantiene sus promesas mediante la entrega de un servicio

libre de errores o producto libre de defectos? Me entregaron lo que ped? Fue sin
daos? Son sus plazos de entrega prometidos precisa? Honras a la garanta o
pagar sus reclamaciones sin ningn problema?
Oportunidad. Qu tan rpido es su servicio? Cunto tiempo se tarda en entregar
mi pedido? Aparecen las mejoras en el momento oportuno?
Rendimiento y servicio. Cmo sus productos y servicios me ayudan? Son fiables?
Valor. Cul es el costo de comprar y ser dueo de su producto o servicio? Lo es
vale la pena?

El primer paso en la traduccin es para determinar con precisin lo que consideran

clientes en la evaluacin de su organizacin. Esto se puede hacer mediante la
comunicacin con los clientes a travs de los contactos de uno-a-uno, grupos focales,
cuestionarios, salas de chat, foros, etc. La administracin debe ver las palabras reales,
sin barnizar utilizados por los clientes para describir lo que piensan sobre la empresa,
sus productos y sus servicios. Una vez que la gestin es totalmente familiarizada con su
cliente objetivo, necesitan articular sus objetivos del cliente en palabras significativas
para ellos. Por ejemplo, la gestin podra decir:

. Vamos a cortar el tiempo necesario para introducir un nuevo producto de 9 meses

a 3 meses.
. Vamos a ser el mejor en la industria para la entrega a tiempo.
. ntimamente vamos a involucrar a nuestros clientes en el diseo de nuestro
prximo producto principal.

Estos objetivos deben llevarse a la prctica mediante la designacin de mtricas para

actuar como sustitutos de los objetivos. Piense en las metas a s mismos como
constructos latentes u ocultas. El objetivo es identificar las cosas observables
directamente relacionadas con los objetivos que se pueden medir. Estos son indicadores
que ayudan a guiar hacia sus metas. La Tabla 2.1 muestra ejemplos de cmo los
objetivos mencionados anteriormente pueden llevarse a la prctica. Estos objetivos son
requisitos fundamentales que se les pedir a los empleados a alcanzar. Es fundamental
que no se establezcan de manera arbitraria. Se dir ms sobre esto ms adelante en
este captulo (ver "El establecimiento de requisitos clave de organizacin ').

Metas Mtricas de candidatos

Vamos a cortar el tiempo necesario para
introducir un nuevo producto de 9 meses a 3
meses.
Vamos a ser el mejor en la industria para la
entrega a tiempo.
ntimamente involucrados vamos a nuestros
clientes en el diseo de nuestro prximo producto
principal
El tiempo promedio para introducir un
nuevo producto para la mayora mes o
trimestre reciente
Nmero de nuevos productos introducidos
en ltimo trimestre
Porcentaje de entregas a tiempo
El mejor de la industria en los tiempos de
entrega porcentaje dividido por nuestro
porcentaje de entrega del tiempo de
Porcentaje de retrasos en las entregas.
Nmero de clientes en el equipo de diseo
(s)
Nmero de sugerencias de los clientes
incorporado en el nuevo diseo

Tabla 2.1. Operacionalizacin de los objetivos.

Perspectiva de procesos internos

En la seccin de proceso interno del cuadro de mando integral desarrollamos mtricas
que ayudan a responder a la pregunta: Qu procesos internos debemos sobresalir en?
excelencia en los procesos internos se vincula con el valor del cliente percibida, pero la
relacin es indirecta e imperfecta. A menudo es posible ocultar los problemas internos de
clientes lanzando recursos a los problemas; por ejemplo, el aumento de la inspeccin y
pruebas. Adems, el valor percibido del cliente se ve afectada por factores distintos de
los procesos internos, tales como el precio, ofertas de la competencia, etc. Del mismo
modo, las operaciones internas consumen recursos, de manera que afecten a los
accionistas. Una vez ms, la relacin es indirecta e imperfecta. Por ejemplo, a veces es
en el inters estratgico de la organizacin para aumentar los costes con el fin de
satisfacer las demandas de los clientes crticos a corto plazo o para atajar los
movimientos competitivos en el mercado. Por lo tanto, la simple observacin de los
accionistas o clientes cuadros de mando no siempre dan el liderazgo una buena idea de
qu tan bien los procesos internos se estn realizando. Se necesita un panel de control
separado para este propsito.

En esta seccin del cuadro de mando ofrece a los responsables operativos de la

direccin interna que necesitan para centrarse en las necesidades del cliente. Las
mtricas internas deben ser elegidas para apoyar la estrategia de atencin al cliente de
la direccin, adems de conocimiento de lo que los clientes necesitan de operaciones
internas. Mapas de procesos deben ser creados para que muestre la relacin entre
proveedores, insumos, las actividades del proceso, los productos y los clientes (SIPOC).
SIPOC diagramas de flujo es una tcnica que ayuda a identificar aquellos procesos que
tienen el mayor impacto en la satisfaccin del cliente; que se trata en este libro en otros
lugares.

Las empresas tienen que identificar y medir sus competencias bsicas. Estos son reas
en las que la empresa debe Excel. Es la fuente de su ventaja competitiva. Las metas en
estas reas deben ser ambiciosas y desafiantes. Este, donde '' Wow '' a su cliente. Otras
reas clave perseguirn los objetivos diseados para satisfacer a los clientes, tal vez
mediante el mantenimiento de los niveles de rendimiento de la competencia. La Tabla
2.2 muestra cmo las competencias bsicas podran conducir propuestas de valor al
cliente. Las mtricas pueden ser similares para las diferentes empresas, pero los
objetivos sern muy diferentes. Por ejemplo, la empresa A tendra un mayor nfasis en el
tiempo requerido para desarrollar e introducir nuevos servicios. Las empresas B y C no
pasar por alto este aspecto de sus operaciones internas, pero sus objetivos seran menos
ambiciosa en esta rea que la Compaa A del. La empresa A es el punto de referencia
de la industria para la innovacin.

Por supuesto, es posible que su competidor tratara de dejar atrs en su competencia

central, convirtindose en el nuevo punto de referencia y el robo de sus clientes. O usted
puede encontrar que su base de clientes es cada vez menor y el mercado para su
competencia en particular est disminuyendo. El Leadership debe permanecer en estado
de alerta para tales desarrollos y estar preparado para reaccionar con rapidez. La
mayora de las empresas van a luchar para mantener su posicin de liderazgo en la
industria, siempre y cuando no existe un mercado adecuado. Six Sigma puede ayudar en
esta batalla porque los proyectos Six Sigma son por lo general de corta duracin
estratgicamente hablando, y los Black Belts ofrecen un recurso que puedan
redistribuirse rpidamente a donde ms se necesitan.
Perspectiva de la innovacin y el aprendizaje

En la seccin de Innovacin y Aprendizaje perspectiva del cuadro de mando integral

desarrollamos mtricas que ayudan a responder a la pregunta: Podemos continuar
mejorando y creando valor? El xito es un objetivo en movimiento. Lo que funcion ayer
puede fallar miserablemente maana. En anteriores apartados del cuadro de mando
integral han identificado las mtricas de la direccin considera que son ms importantes
para el xito en un futuro prximo. Sin embargo, la organizacin debe estar preparada
para responder a las nuevas y cambiantes demandas de que el futuro ms lejano
seguramente traer. Valor para los accionistas edificio es especialmente dependiente de
la capacidad de la empresa para innovar, mejorar y aprender. El valor intrnseco de una
empresa es el valor actualizado del dinero en efectivo que se puede sacar del negocio
durante su vida remanente (Buffett, 1996). El valor intrnseco est directamente
relacionado con la capacidad de una empresa para crear nuevos productos y procesos,
para mejorar la eficiencia operativa, para descubrir y desarrollar nuevos mercados, y
para incrementar los ingresos y los mrgenes. Empresas capaces de hacer esto bien
arrojar fuera ms efectivo en el largo plazo que las empresas que lo hacen mal. El
efectivo generado puede ser retirado por los propietarios, o reinvertido en el negocio.

La innovacin y el aprendizaje fueron las reas abordadas por la mejora continua (IC
continuos improvement) iniciativas del pasado. Los devotos de CI estarn encantados de
aprender que est vivo y bien en el mundo de Seis Sigma. Sin embargo, los proyectos de
CI eran a menudo de mbito local, mientras que la mayora de los proyectos de Black
Belts de Six Sigma son interfuncionales. Muchos de los llamados proyectos de Green Belt
Six Sigma (proyectos que no cuentan con un Cinturn Negro dedicados en el equipo del
proyecto) son una reminiscencia de los proyectos de CI en el pasado. Adems, CI tiende
a centrarse casi exclusivamente en los procesos de trabajo, mientras que los proyectos
de Green Belt cubren una gama ms amplia de procesos de negocio, productos y
servicios. Un programa de Six Sigma bien diseado tendr una mezcla de proyectos
Green Belts y Black Belts dirigidas a diversas empresas y en materia de mejora de
procesos locales.

Tableros de instrumentos diseados para medir el desempeo en el rea de Innovacin y

Aprendizaje menudo abordan tres reas principales: competencias de los empleados, la
tecnologa y la cultura corporativa. Estos se operacionalizan en una amplia variedad de
formas. Una mtrica es la tasa media de mejora en el nivel sigma de una unidad
organizativa. Six Sigma intenta reducir errores, errores y defectos en un factor de 10
cada dos aos, lo que se traduce en alrededor de un 17% por mes. Esta tasa de avance
de la mejora por lo general no se obtiene de forma instantnea y una mtrica de la tasa
real es un buen candidato para la inclusin en la innovacin y el aprendizaje salpicadero.
La tasa de mejora es una medida de la madurez general de la iniciativa Seis Sigma. Otra
innovacin y el aprendizaje candidatos mtricas podra incluir cosas tales como:

Los resultados de retroalimentacin de los empleados

Tiempo de ciclo de R&D (investigacin y desarrollo)
El cierre de las brechas identificadas en las necesidades de formacin de auditora.

Perspectiva Financiera
Obsesin con indicadores financieros ha sido la ruina de muchas mejoras iniciativas.
Cuando los lderes de alto nivel slo se fijan en los resultados que se pierda el hecho de
que estos resultados provienen de una compleja cadena de procesos que producen con
eficacia y eficiencia valor para interactuar con los clientes. Slo proporcionando valor
que los clientes estn dispuestos a pagar por la empresa puede generar una venta, y
slo mediante la creacin de estos valores a un costo menor que su precio puede
producir beneficios para los propietarios. Para muchas empresas, la consecuencia de
mirar slo a los resultados financieros a corto plazo ha sido una disminucin a largo
plazo en el rendimiento del negocio. Muchas empresas han dejado de operar por
completo. El resultado de esta lamentable historia es que muchos crticos han abogado
por el abandono completo de la prctica de utilizar las mtricas financieras para guiar la
accin de liderazgo. El argumento es algo como esto: ya que los resultados financieros
son determinados por una combinacin de satisfaccin del cliente y la forma en que la
organizacin dirige sus operaciones internas, si nos centramos en estos factores, el
rendimiento financiero seguir en su debido momento. Esto es tirar al beb junto con el
agua del bao. La falla en la lgica es que asume que los lderes y los gerentes saben
con precisin cmo la satisfaccin del cliente y el plomo excelencia operativa interna a
los resultados financieros. Esta arrogancia es injustificada. Con demasiada frecuencia se
aprende en retrospectiva que nos estamos centrando en las cosas equivocadas y los
resultados financieros no se materializan. Por ejemplo, podemos establecer ocupados en
mejorar el rendimiento de un proceso que ya tiene un montn de exceso de capacidad.
Todo lo que obtenemos de este esfuerzo es ms un exceso de capacidad. Muchas de las
mejoras de Six Sigma no causen efectos lnea de fondo porque la gestin no adopta las
medidas necesarias, tales como reducir el exceso de inventario, reduccin de personal
adicional, la venta de equipos que no sean necesarios, etc. Como Taiichi Ohno dice de
Toyota:

Si, como resultado de un ahorro de trabajo, 0.9 de un trabajador se salva, no

significa nada. Al menos una persona debe guardarse antes de un resultado
de reduccin de costes. Por lo tanto, debemos alcanzar el ahorro de los
trabajadores.
Taiichi Ohno
Sistema de Produccin Toyota: Ms all de la produccin a gran escala

La verdad es que es muy difcil despedir gente y una recompensa pobres para las
personas que hayan participado en la creacin de la mejora. La mayora de los gerentes
estn de acuerdo en que esta es la peor parte de su trabajo. Sin embargo, simplemente
ignorar el problema no es la mejor manera de tratar con l. Los planes deben hacerse
antes de iniciar un proyecto para adaptarse a las consecuencias del xito. Si no habr
ningn impacto en los resultados porque hay que ser no hay planes para convertir los
ahorros en la reduccin efectiva de las necesidades de recursos, el proyecto no debera
llevarse a cabo en el primer lugar. Por otro lado, los planes a menudo se pueden hacer a
nivel de empresa para hacer frente a los resultados positivos de Six Sigma por medios
tales como moratorias de contratacin, planes de jubilacin anticipada, etc. Mejor an
planes para aumentar las ventas o hacer crecer el negocio de absorber la nueva
capacidad. A menudo, esto se puede lograr mediante la modificacin de la propuesta de
valor al cliente a travs de productos ms fiables, precios ms bajos, el tiempo de
entrega ms rpido, tiempos de ciclo ms bajas, etc. Estas mejoras se hacen posibles
como resultado de las mejoras de Six Sigma.

Hay otras maneras de salir mal si los resultados financieros no se supervisan de forma
explcita. Podemos verter ciegamente recursos en la mejora de la satisfaccin del cliente,
medido por una encuesta defectuosa o incompleta. O la competencia puede descubrir
una nueva tecnologa que hace que nuestro obsoleto. La lista de cosas que pueden
romper el vnculo entre las estrategias internas y el rendimiento financiero es
interminable. Mtricas de rendimiento financieros nos dan la respuesta que necesitamos
para asegurar que no hemos perdido por completo el barco con nuestras suposiciones.
Mtricas reales para controlar el rendimiento financiero son numerosas. El tablero de
instrumentos de nivel superior a menudo incluye mtricas en las reas de mejora de la
eficiencia (por ejemplo, el costo por unidad, la utilizacin de activos) o la mejora de la
eficacia (por ejemplo, el crecimiento de ingresos, aumento de la cuota de mercado, el
beneficio por cliente).

PLAN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA

A diferencia de los sistemas de medicin tradicionales, que tienden a tener un sesgo de
control, cuadros de mando se basan en la estrategia. La idea es hacer realidad la visin
de liderazgo mediante un conjunto de estrategias vinculadas. Mtricas de operacin
dichos estrategias y crear un vnculo entre las actividades de la organizacin y la visin
de la direccin. La figura 2.4 ilustra estos principios para una organizacin hipottica. Las
cosas que realmente se midieron se muestran en rectngulos. Las mediciones del
tablero aparecen en el lado izquierdo de la figura. El plan de despliegue de la estrategia
deja claro que las mtricas no son fines en s mismos, no son ms que las mediciones de
artculos ms grandes de inters. Estas construcciones no observadas o latentes se
muestran en elipses y se infieren de las mtricas. Esta perspectiva ayuda liderazgo
comprender las limitaciones de las mtricas, as como su valor. Si, por ejemplo, todas las
mtricas que conducen a valor para los accionistas percibidos son fuertemente positivas,
pero las encuestas de los accionistas (voz de Accionista) indican la insatisfaccin de los
accionistas, a continuacin, las mediciones del tablero son obviamente insuficientes y
deben ser revisadas.

La organizacin est llevando a cabo una estrategia particular y haciendo hincapi en

ciertas mediciones del tablero, que se muestran en negrita. Las metas para estos
indicadores se han situado muy altas en un intento de diferenciar esta organizacin de
su competencia. Objetivos para otras mtricas clave (requisitos) estarn efectivas para
lograr la competitividad. Por lo general, esto significa que para mantener los niveles
histricos de estos mtrica.
Los lderes de la organizacin creen que sus competencias centrales estn en las reas
de tecnologa y servicio al cliente. Ellos quieren que sus clientes piensen de ellos como
La empresa para ir en busca de los mejores productos totalmente personalizados para
satisfacer necesidades muy exigentes.
Sin embargo, tenga en cuenta que los diferenciadores de la organizacin son:
1. Costo por unidad
2. Los ingresos de nuevas fuentes
3. relacin de servicio [Cliente]
4. introducciones de productos, [nuevos productos] ingresos
5. tiempo de despliegue de Investigacin

Parece ser que el punto 1 es incompatible con la visin de liderazgo. La mayora de la

gente estara confundido si se le pide para alcanzar la condicin de referencia para los
artculos 2-5, as como para el artculo 1. El plan indica que la estrategia de
productividad para esta organizacin debe ser reevaluado. A menos que la empresa est
perdiendo su mercado debido a los precios competitivos, o perder sus inversores debido
a los bajos beneficios, punto 1, probablemente debera ser un requisito clave se
mantiene a niveles histricos. Si los costos son extremadamente fuera de lugar, el costo
por unidad podra ser el foco de una cantidad mayor que la normal de atencin al bajarla
a niveles razonables. Sin embargo, no debe ser mostrado como un diferenciador en el
salpicadero estratgica. La compaa no tiene ningn deseo de convertirse en un lder en
costes a los ojos de los clientes o accionistas.

Six Sigma juega un papel vital en el logro de la visin de liderazgo al proporcionar los
recursos necesarios para facilitar el cambio all donde se necesita. Seis Sigma proyectos
estn relacionados con las mediciones del tablero a travs del proceso de seleccin del

Figura 2.4. Plan de despliegue de la estrategia de una organizacin

hipottica.
proyecto se seala en este libro. El proceso consiste en calcular el impacto esperado del
proyecto en una mtrica salpicadero. Los parmetros utilizados para los proyectos Seis
Sigma son tpicamente en un tablero de instrumentos de nivel inferior, pero ya que las
mtricas de nivel inferior del tablero de instrumentos fluyen hacia abajo desde el nivel
superior, la vinculacin es explcita. El proceso se inicia mediante la identificacin de la
brecha entre el estado actual y la meta para cada mtrica tablero de mandos de nivel
superior; Master Black Belts ayudan comnmente con esta actividad. Seis Sigma
proyectos que afectan las mtricas diferenciador del tablero de instrumentos, que
muestran grandes brechas son los principales candidatos. Esta determinacin se realiza
habitualmente mediante Master Black Belts. Esta informacin tambin es muy til en la
seleccin de candidatos Black Belts. Los candidatos con experiencia en las reas en las
que se persiguen proyectos de alto impacto pueden darse preferencia a los candidatos
igualmente calificados de la organizacin en otros lugares.

REQUISITOS SISTEMAS DE INFORMACIN

Six Sigma lderes tcnicos trabajan para extraer conocimiento para la accin del almacn
de informacin de una organizacin. Para asegurar el acceso a la informacin necesaria,
las actividades de Seis Sigma deben ser integrados con los sistemas de informacin (SI)
de la organizacin. Obviamente, las habilidades y la formacin de lderes tcnicos Seis
Sigma deben complementarse con una inversin en software y hardware. No tiene
mucho sentido con frustrar estos expertos por ahorrar unos cuantos dlares en equipos o
software. Seis Sigma a menudo requiere el anlisis de grandes cantidades de datos
utilizando algoritmos altamente sofisticados. La cantidad de tiempo necesario para
realizar el anlisis puede ser considerable, incluso con equipo de procesamiento de
avanzada de hoy. Sin herramientas del estado de la tcnica, la situacin es a menudo sin
esperanza.

LA INTEGRACIN DE SIX SIGMA CON OTRAS TECNOLOGAS DE SISTEMAS DE

INFORMACIN

Hay tres sistemas de informacin de los temas que estn estrechamente relacionados
con las actividades de Seis Sigma:

Almacenamiento de datos
On-line Analytic Processing (OLAP)
La minera de datos

El primer tema se refiere a los datos que est retenido por la organizacin, y por lo tanto
disponible para su uso en actividades de Seis Sigma. Tambin incide en cmo se
almacenan los datos, lo que repercute en la facilidad de acceso para Six Sigma anlisis.
OLAP permite el anlisis de grandes bases de datos de las personas que pueden no tener
los antecedentes tcnicos de un lder tcnico Seis Sigma. La minera de datos implica el
anlisis retrospectivo de los datos utilizando herramientas y tcnicas avanzadas. Cada
uno de estos temas ser discutido a su vez.

ALMACENAMIENTO DE DATOS
El almacenamiento de datos ha progresado rpidamente. Prcticamente inexistente en
1990, ahora cada corporacin grande tiene al menos un almacn de datos y algunos
tienen varios. Cientos de proveedores ofrecen soluciones de almacenamiento de datos,
desde el software al hardware para completar los sistemas. Existen pocas normas y hay
tantas implementaciones de almacenamiento de datos, ya que hay almacenes de datos.
Sin embargo, el enfoque de mltiples niveles de almacenamiento de datos es un modelo
que parece estar ganando favorecer y los recientes avances en la tecnologa y la
disminucin de los precios han hecho que esta opcin ms atractiva para los usuarios
corporativos. Multitiered arquitectura de almacenamiento de datos se centra en cmo se
utilizan los datos de la organizacin. Si bien las consideraciones de acceso y
almacenamiento pueden requerir el resumen de los datos en mltiples almacenes
departamentales, es mejor para el anlisis de Seis Sigma si el almacn se queda con
todo el detalle de los datos para el anlisis histrico. Los componentes principales de
esta arquitectura son (Berry y Linoff, 1997):

Sistemas de origen son donde provienen los datos.

Transporte de datos y mover datos entre la limpieza de los almacenes de datos
diferentes.
El repositorio central es el principal almacn para el almacenamiento de datos.
Los metadatos describe lo que est disponible y dnde.
Mercados de datos proporcionan un acceso rpido y especializado para los
usuarios finales y las aplicaciones.
Informacin operativa integra apoyo a la decisin de nuevo en los sistemas
operativos.
Los usuarios finales son la razn para el desarrollo de la bodega en el primer lugar.

La figura 2.5 ilustra el enfoque de mltiples niveles.

Cada almacn de datos incluye al menos uno de estos bloques de construccin. Los
datos se originan en los sistemas de origen y fluye a los usuarios finales a travs de los
diversos componentes. Los componentes se pueden caracterizar como hardware,
software, y redes. El objetivo es entregar informacin, que a su vez se utiliza para crear
nuevos conocimientos, que luego se actu en mejorar el rendimiento del negocio. En
otras palabras, el almacn de datos es en ltima instancia un componente en un sistema
de soporte de decisin.

OLAP
El procesamiento en lnea analtica, u OLAP, es una coleccin de herramientas diseadas
para proporcionar a los usuarios ordinarios con un medio para obtener informacin til a
partir de grandes bases de datos. Estas bases de datos pueden o no residir en un
almacn de datos. Si lo hacen, entonces el usuario obtiene la ventaja de saber que los
datos ya se ha limpiado, y el acceso es probable que sea ms eficiente. OLAP se
compone de herramientas cliente-servidor que tienen una interfaz grfica avanzada que
tiene acceso a los datos dispuestos en '' cubos ''. El cubo es ideal para las consultas que
permiten a los usuarios rebanada-y-dados los datos en cualquier forma que estimen
conveniente. Herramientas OLAP tienen tiempos de respuesta muy rpidos en
comparacin con las consultas SQL en bases de datos relacionales estndar.

La unidad bsica de OLAP es el cubo. Un cubo OLAP consiste en subcubos que resumen
los datos de una o ms bases de datos. Cada cubo se compone de mltiples dimensiones
que representan diferentes campos de una base de datos. Por ejemplo, un cubo OLAP
podra consistir en las reclamaciones de garanta dispuestas por meses, los productos, y
la regin, como se muestra en la Figura 2.6.
 Figura 2.5. El enfoque de mltiples niveles de
almacenamiento de datos.
A partir de tcnicas de minera de datos para marketing, ventas y
soporte al cliente, por Michael J. A. Berry y Gordon Linof, Nueva
York, John Wiley and Sons, 1997. Usado con permiso del editor.

Figura 2.6. Un cubo OLAP.

DATA MINING
La minera de datos es la exploracin y el anlisis por medios automticos o semi-
automticos de grandes cantidades de datos con el fin de descubrir patrones tiles.
Estos patrones son estudiados con el fin de desarrollar normas de rendimiento, es decir,
nuevas y mejores formas de hacer las cosas. La minera de datos, tal como se utiliza en
Six Sigma, se dirige hacia la mejora de la satisfaccin del cliente, reduciendo los costes,
reducir los tiempos de ciclo, y el aumento de la calidad. El data mining es un cajn de
sastre de tcnicas tomadas de diversas disciplinas. Al igual que Six Sigma, los suplentes
de minera de datos entre la generacin de preguntas a travs de descubrimiento de
conocimiento, y la comprobacin de hiptesis a travs de experimentos diseados. Six
Sigma y el data mining tanto buscan las mismas cosas en la evaluacin de datos, a
saber clasificacin, la estimacin, prediccin, agrupacin de afinidad, la agrupacin y la
descripcin. Sin embargo, el data mining tiende a utilizar un conjunto diferente de
herramientas que las herramientas tradicionales de Six Sigma y por lo tanto ofrece otra
manera de buscar oportunidades de mejora. Asimismo, cuando Six Sigma tiende a
centrarse en los procesos empresariales internos, la minera de datos se ve
principalmente en la comercializacin, ventas y atencin al cliente. Puesto que el objeto
de Six Sigma es, en ltima instancia, para mejorar la satisfaccin del cliente, el enfoque
externo de la minera de datos proporciona ambos ingreso de datos con inters el
programa Six Sigma y suministrar datos sobre su xito.

La minera de datos es un proceso para explorar de forma retrospectiva los datos de

negocio. Existe un creciente acuerdo sobre los pasos involucrados en un proceso de este
tipo y las diferencias se refieren nicamente a las tareas detalladas en cada etapa. *

Definicin de objetivos Implica la definicin de la meta u objetivo para el proyecto de

minera de datos. Esto debera ser un objetivo de negocio u objetivo que normalmente se
refiere a un evento de negocios, tales como retrasos en el reembolso de la hipoteca, la
prdida de clientes (agitados), el consumo de energa en un proceso, etc. Esta etapa
tambin implica el diseo de cmo los patrones descubiertos resultarn en accin que
conduce a la mejora del negocio.

Esta seleccin de datos es el proceso de identificar los datos necesarios para el

proyecto de minera de datos y las fuentes de estos datos.

Esta preparacin de datos consiste en la limpieza de los datos, unindose a / fusin

de fuentes de datos y la derivacin de nuevas columnas (campos) en los datos a travs
de la agregacin, clculos o manipulacin de texto de campos de datos existentes. El
resultado final es normalmente una mesa plana lista para la aplicacin de la propia
minera de datos (es decir, los algoritmos de descubrimiento para generar patrones). Tal
tabla se divide normalmente en dos conjuntos de datos; un conjunto para el patrn de
descubrimiento y un juego para la verificacin de patrones.

Esta exploracin de datos implica la exploracin de los datos preparados para tener una
mejor idea antes de su descubrimiento de patrones y tambin para validar los resultados
de la preparacin de los datos. Tpicamente, esto implica el examen de las estadsticas
descriptivas (mnimo, mximo, promedio, etc.) y la distribucin de frecuencias de los
campos de datos individuales. Tambin implica campo en funcin de las parcelas de
campo de dispersin para comprender la dependencia entre campos.

Patrn de descubrimiento Esta es la etapa de aplicar el algoritmo de configuracin de

descubrimiento para generar patrones. El proceso de descubrimiento patrn es ms
eficaz cuando se aplica como un proceso de exploracin asistida por el algoritmo de
descubrimiento. Esto permite a los usuarios de negocios para interactuar con y para
impartir sus conocimientos de negocios para el proceso de descubrimiento. Por ejemplo,
si la creacin de un rbol de clasificacin, los usuarios pueden en cualquier momento de
la construccin del rbol examinar / explorar la filtracin de datos a esa ruta, examinar la
recomendacin del algoritmo con respecto al campo de datos junto a utilizar para la
siguiente rama y luego utilizar su criterio empresarial para decidir sobre la campo de
datos de ramificacin.

La etapa patrn de descubrimiento tambin implica el anlisis de la capacidad de

predecir las incidencias del evento en datos distintos de los utilizados para construir el
modelo.

La implementacin de patrones Esta etapa consiste en la aplicacin de los patrones

descubiertos para resolver el objetivo de negocio del proyecto de minera de datos. Esto
puede tomar muchas formas:

El patrn de presentacin descripcin de los patrones (o la pantalla grfica del rbol)

y sus estadsticas de los datos asociados estn incluidos en un documento o
presentacin.

La inteligencia de negocios Los patrones descubiertos son utilizados como consultas

en una base de datos para obtener los informes de inteligencia de negocio.

Anotar los datos y etiquetado Los patrones detectados se utilizan para marcar y / o
etiquetar cada registro de datos en la base de datos con la propensin y la etiqueta del
patrn al que pertenece.

Los sistemas de soporte de decisiones patrones detectados se utilizan para fabricar

componentes de un sistema de soporte de decisiones.

Monitoreo de alarmas Los patrones detectados se utilizan como normas para un

proceso de negocio. La supervisin de estos patrones permitir desviaciones de las
condiciones normales para detectar lo antes posible. Esto se puede lograr mediante la
incorporacin de la herramienta de minera de datos como un componente de
supervisin, o mediante el uso de un enfoque clsico, tales como grficos de control.

Patrn de monitoreo validez Como un proceso de negocio cambia con el tiempo, la

validez de patrones descubiertos a partir de datos histricos se deteriorar. Por tanto, es
importante detectar estos cambios en el menor tiempo posible mediante el control de
los patrones con los nuevos datos. Cambios significativos en los patrones se apuntan a la
necesidad de descubrir nuevos patrones a partir de los datos ms recientes.

OLAP, DATA MINING, Y SIX SIGMA

OLAP no es un sustituto para la minera de datos. Herramientas OLAP son un medio
poderoso para informar sobre los datos, mientras que la minera de datos se centra en
encontrar patrones ocultos en los datos. OLAP ayuda a los usuarios a explorar teoras
que ya tienen al presentar rpidamente los datos para confirmar o refutar hiptesis ad
hoc, obviamente, una valiosa herramienta de descubrimiento de conocimiento para los
equipos Seis Sigma. Es, en esencia, un medio semi-automatizados de anlisis. OLAP y
minera de datos son complementarios, y ambos enfoques se complementan el arsenal
de herramientas estndar y tcnicas utilizadas en Seis Sigma. Tanto OLAP y minera de
datos se utilizan para estudios retrospectivos, es decir, que se utilizan para generar
hiptesis mediante el examen de los datos del pasado. Experimentos diseados ayudan
a los usuarios disear estudios prospectivos, es decir, que ponen a prueba las hiptesis
generadas por OLAP y minera de datos. Se usan juntos, Seis Sigma, la minera de datos
y OLAP comprenden un potente conjunto de herramientas de mejora del negocio.

DISEO DASHBOARD
Las estrategias se tornan operativas por las mtricas que se muestran en cuadros de
mando. Pantallas en el salpicadero deben ser diseados para proporcionar la informacin
necesaria de una manera que est estandarizado en toda la organizacin. El propietario
de un proceso en cualquier nivel de la organizacin debe ser capaz de mirar en cualquier
tablero de instrumentos y rpidamente reconocer el significado de los datos. El propsito
de la presentacin de datos es acelerar el ciclo de aprendizaje. El plan de despliegue de
la estrategia no es ms que una hiptesis. Gestin basada en la ciencia requiere que
ponemos a prueba esta hiptesis para determinar si es razonablemente de acuerdo con
los hechos, y tomar o revisar el plan de despliegue de la estrategia o la estrategia en
consecuencia. El ciclo es el siguiente:

1. Formular una estrategia (hiptesis).

2. Desarrollar mtricas para poner en prctica la estrategia.

3. Implementar la estrategia.

4. Recoger datos de las mtricas.

5. Analizar los datos para extraer informacin con respecto a la efectividad del plan de
despliegue de la estrategia. Esto incluye el uso de herramientas y tcnicas estadsticas,
grficos y tablas, anlisis de resultados, etc.

6. Piense en el resultado indicado por la informacin y si se valida o invalida la estrategia

y / o la mtrica utilizada para ponerla en operacin.

7. Tomar las acciones apropiadas. Esto puede haber accin (la opcin null), revisin de la
estrategia, la revisin de las mtricas, o algunos otros pasos.

Este proceso se ilustra en la Figura 2.7.

Las mediciones del tablero deben incorporar todos los principios fundamentales de las
buenas mtricas discutidas anteriormente. Ms especficamente, cuadros de mando
debe:

. Rendimiento de la pantalla con el tiempo.

. Incluir las guas estadsticas para ayudar seal separada (la variacin de una
causa identificable) del ruido (variacin similar a las fluctuaciones aleatorias).
 . Mostrar causas de la variacin cuando se conozcan.
. Identificar un rendimiento aceptable e inaceptable (defectos).
. Estar vinculada a un mayor nivel de cuadros de mando (objetivos y estrategias) o
de nivel inferior tableros de control (controladores) para guiar la actividad
estratgica dentro de la organizacin.

A pesar de todos los paneles de control deben ajustarse a estas directrices, tablero de
instrumentos diferentes Se necesitan formatos de datos en diferentes escalas de
medicin (vase el captulo 9). Debido a la naturaleza de las escalas de medicin,
algunos datos contienen ms informacin que otros datos. Por ejemplo, podemos estar
interesados en el tamao de un agujero que tendr un casquillo a presin en l. Si el
agujero es demasiado grande, el buje se suelta y se desgastar rpidamente. Si el
agujero es demasiado pequeo el buje no encaja en absoluto. Supongamos que hay tres
diferentes mtodos disponibles para comprobar el tamao del agujero.

Mtodo # 1 es un medidor de orificio que mide el tamao real del orificio. Estas los
datos se denominan datos de relacin. Esta escala de medicin contiene la mayora de la
informacin. Los datos de intervalo, como el tiempo y la temperatura son tratados a
menudo como si fueran datos de relacin, que suele ser aceptable para cuadros de
mando. En nuestros debates de cuadros de mando se har referencia a los datos de
intervalo tanto como datos de la escala y la proporcin.

Mtodo # 2 es un conjunto de cuatro medidores de pasador. Un conjunto de dos

pasadores determina si el agujero es ms pequeo que el requisito mnimo, o ms
grande que el requisito mximo. Por ejemplo, si el requisito de tamao del agujero es
1,000 a 1,010, a continuacin, este conjunto se determinar si el agujero es ms
pequeo que 1,000 o mayor que 1.010. Otro conjunto de dos pines determina si el
agujero est en la mitad central de la gama requisito. Por ejemplo, si el requisito de
tamao del agujero es 1,000 a 1,010, a continuacin, este conjunto de pasadores
determinar si el agujero es ms pequeo que 1.0025 o mayor que 1,0075. Por lo tanto,
el tamao de los agujeros se pueden clasificar por este sistema de medicin como:

Lo mejor: la mitad medio de requisitos.

Aceptable: No en la mitad centro, pero sigue cumpliendo los requisitos.
Rechazar: No cumple con los requisitos.

Estos datos se denominan datos ordinales. Es decir, las mediciones pueden ser
colocadas en un orden de preferencia. Los datos ordinales no contienen tanta
informacin como datos de relacin o datos de intervalo. Por ejemplo, podemos calcular
la diferencia precisa entre dos tamaos de agujero si conocemos sus mediciones, pero
no podemos hacerlo si slo conocemos la clasificacin tamao del agujero.
Mtodo # 3 es un solo par de ir / no ir medidores de pasador: pines se utilizan para
determinar si el agujero cumple con los requisitos o no. Estos son los datos nominales.
Los datos nominales tienen menos informacin de la relacin, intervalo o datos
ordinales. A pesar de cuadros de mando se discuten con cierto detalle y ejemplos
mostrados e interpretados, no existen reglas fijas para cuadros de mando. Cualquier
panel que muestra los indicadores derivados de los objetivos estratgicos, que se ajuste
a los principios de buenas mtricas descrito anteriormente es aceptable, siempre que
suministra la informacin necesaria para tomar decisiones adecuadas en el momento
oportuno. Debe evitar el desarrollo salpicadero libro de cocina de diseo y cuadros de
mando que ayudan a asegurarse de que sus estrategias estn siendo desplegadas con
eficacia y el cumplimiento de sus objetivos finales.

Cuadros de mando para los datos de la escala

Los datos sobre estas escalas de medicin contienen la mxima cantidad de informacin.
De hecho, como muestran los ejemplos anteriores, se trata de una simple cuestin de
obtener mtricas ordinales o nominales a partir de datos de la escala, pero uno no puede
ir a la inversa. Para aprovechar las ventajas de la informacin contenida en los datos de
la escala deben ser vistos en una variedad de maneras diferentes en los cuadros de
mando. Figura 2.8 proporciona directrices. Estos puntos de vista diferentes, pero
relacionados entre s dan una imagen detallada de la actuacin de la mtrica. Si anotada
y vinculado a cuadros de mando del conductor, la razn por la mtrica hizo lo que hizo
debera ser relativamente fcil de determinar.

EJEMPLO DE TABLERO DE DATOS DE ESCALA

La figura 2.9 muestra un tablero de instrumentos de un centro de llamadas de servicio al
cliente ficticio. La mtrica es la velocidad de respuesta, la cual fue decidida en base a la
informacin del cliente. Se determin a partir de la informacin real del cliente que los
clientes vieron velocidad a la respuesta veces en exceso de 6 minutos a ser inaceptable,
por lo que esta se define como el requisito.
Procesar tendencia central: El grfico en el cuadrado I muestra la velocidad media de
responder (ASA) para el mes ms reciente. Las lneas de puntos son estadsticamente
corresponden a 'lmites' ', que definen el rango normal de variabilidad de ASA para este
proceso (para obtener informacin adicional en las cartas medias', vase el Captulo 12).
El grfico indica que el proceso de ASA es estable y con un promedio de 3,2 minutos.
Distribucin de llamadas: ASA es un buen indicador del control total del proceso, pero los
clientes individuales tienen experiencias individuales, por lo que el promedio no significa
mucho para ellos. El histograma en el cuadrado II da una mejor indicacin de la
experiencia del cliente individual en la semana ms reciente. La barra de la etiqueta ''
Ms '' indica las llamadas que no cumplan con el requisito de cliente; se trata de un bar
bastante grande.

QUAD I
TENDENCIA CENTRAL SOBRE HORA
Grfico de comportamiento del proceso de la
mtrica el fin del tiempo. Por ejemplo, por
hora, da, semana, o mes. Generalmente
grfico se promedios o equivalente. Aprender
por el tiempo relacionado estudiar patrones,
QUAD II
DESEMPEO RECIENTE PATRN DE
DISTRIBUCIN
Histograma que muestra la distribucin de la
Mtrica de la poca ms reciente perodo. Por
ejemplo, el histograma de los ms meses
reciente. El requerimiento debe constituirse
valores atpicos, etc.
QUAD III
REQUISITOS DE PERSPECTIVA EN EL TIEMPO
Una carta de comportamiento del proceso de
la tasa de defectos o unidades defectuosas
en el orden temporal. Aprender mediante el
estudio de los patrones de defectos.
sobre el histograma para identificar defectos.
Aprender mediante el estudio del patrn de
distribucin de frecuencia.
QUAD IV O atpicos "perspectiva" colas ''
Un grfico que muestra la distribucin de
Defectuosos individuales, como una grfica
de puntos o grficos de caja y bigotes. Es
decir, una '' Desagrupar '' de los datos de
defectos
se muestra como agrupados por el
histograma.
Aprender mediante el estudio de los cambios
de procesos diseado para mejorar
extremadamente pobre experiencias de los
clientes.

Figura 2.8. Disposicin de un cuadro de mando datos a

gran escala.

Figura 2.9. Ejemplo de un cuadro de mando datos a

gran escala.
A pesar de un proceso promedio de 3,2 minutos, aproximadamente el 15% de las
llamadas atendidas esta semana no fueron respondidas dentro 6 minutos. Defectuosos
en el tiempo: Bueno, por lo que no cumpli con los requisitos de los clientes 15% del
tiempo durante esta semana. Es que debido a alguna circunstancia especial que slo
ocurri una vez? El grfico en Quad III muestra el patrn de unidades defectuosas en el
tiempo; las lneas discontinuas son los lmites para el porcentaje de incumplimiento de
los requisitos. El grfico muestra que la tasa de defectos es estable y con un promedio
de 15%.

Atpico o de las colas perspectiva: Por ltimo, un grfico de caja y bigotes, o diagramas
de caja (vase el Captulo 11) se muestran en Quad IV. La escala de tiempo se cort
(truncada) a los 6 minutos, ya que estamos interesados en aprender acerca de las
llamadas que no cumplieron con el requisito. En la trama, un '' * '' o un '' o '' es una
llamada individual que se considera un valor atpico. El grfico indica que algunas
personas esperan mucho tiempo para que el telfono sea contestado, pero la mayora
recibir respuesta en 10 minutos.

INTERPRETACIN

Es importante tener en cuenta que, aunque la mtrica velocidad-respuesta indica que

significa un proceso estable, esto puede no ser lo que la administracin quiere ver. En
este caso, es muy poco probable que la administracin estar satisfecho con un proceso
que constantemente hace el 15% de los clientes esperar demasiado tiempo para su
llamada sea contestada. Esta mtrica es un buen candidato para uno o ms proyectos
de Six Sigma. El proyecto Black Belts, sin duda, profundizar para cuadros de mando de
nivel inferior para tratar de identificar a los conductores para hacer frente a lo largo del
proyecto. Por ejemplo, existen diferencias por departamento? Por el tcnico?

La interpretacin del salpicadero tambin depende de la estrategia que hace operativa.

En este ejemplo, si la empresa est llevando a cabo una estrategia en la excelencia de
los procesos es un conductor primario, entonces el requisito de 6 minutos podra no ser
suficiente. En lugar de preguntar a los clientes qu nivel de servicio satisfaran ellos, el
foco podra estar en el nivel de servicio que hara las delicias de ellos. Tal vez el liderazgo
de la compaa cree que algunos clientes (por ejemplo, profesionales) pagaran un precio
superior para que el telfono respondi de inmediato, en cuyo caso la mtrica de inters
podra ser '' porcentaje de llamadas no contestadas dentro de tres anillos. '' Los niveles
de personal podra aumentarse debido a los mayores precios pagados por estos clientes
de primer nivel.

Cuadros de mando de los datos ordinales

Figura 2.10 proporciona directrices para tableros de datos ordinales. Estos puntos de
vista diferentes, pero relacionados entre s dan una imagen detallada de la actuacin de
la mtrica. Si anotada y vinculado a cuadros de mando del conductor, la razn por la
mtrica hizo lo que hizo debera ser relativamente fcil de determinar.
EJEMPLO DE TABLERO DATOS ORDINALES

La Figura 2.11 muestra un cuadro de mandos de una encuesta a los clientes mtrica
mide cun fcil es para el cliente para contactar con el centro de llamadas. Procesar
tendencia central: El grfico en Quad que muestra la facilidad promedio semanal de las
puntuaciones de contacto. Este es el mismo tipo de grfico utilizado en Quad yo por
tableros de datos de escala, y se utiliza de la misma manera. Distribucin de
puntuaciones: Quad II muestra la distribucin de las calificaciones reales del cliente. Los
clientes tenan que elegir una respuesta en una escala de cinco puntos; respuestas con
nmeros ms altos son mejores. Las investigaciones anteriores haban determinado que
los clientes que dieron una respuesta por debajo de 4 eran menos probables que se
mantenga a los clientes que los que se calific como fcil de contactos de un 4 o mejor,
de modo que es donde la lnea de defecto se dibuja en el grfico de barras. Tenga en
cuenta que esto no es un histograma porque los datos son no agrupados. La barra en,
digamos, 2 indica el nmero de clientes que calificaron fcil de ponerse en contacto con
un 2. Un gran nmero de clientes en este tipo de ejemplo la facilidad de contacto muy
baja.

Defectuosos en el tiempo: Quad III para datos ordinales es un grfico de comportamiento

de los procesos de la tasa de defectos, al igual que lo es en el salpicadero datos a gran
escala. Dado que las tasas son defectuosos pasa / no pasa los datos (se produjeron o no
cumplir con el requisito), es una medida nominal y que puede convertir los datos
ordinales en datos nominales para esta tabla. Este grfico muestra que la tasa de
defectos de este centro de llamadas es estable en el 48%; es decir, que
consistentemente no cumple con los requerimientos del cliente.

Perspectiva de valores atpicos o de las colas: Puesto que estamos analizando la voz del
cliente, liderazgo quera utilizar Quad IV para mostrar algunos de los comentarios reales
de los clientes. (Los comentarios tambin pueden ser analizados estadsticamente.) Los
comentarios destacan algunas reas problemticas que podran convertirse en proyectos
de Six Sigma. Otras reas de problemas tienen soluciones obvias y pueden abordarse sin
proyectos Seis Sigma. No utilice un martillo para matar una mosca!

QUAD I
HORAS EXTRAS tendencia central
Grfico de comportamiento del proceso de la
mtrica el fin del tiempo. Por ejemplo, por
hora, da, semana, o mes. Generalmente
grfico se promedios o equivalente. Aprender
por el tiempo relacionado estudiar
patrones, valores atpicos, etc.
QUAD III
QUAD II
desempeo reciente patrn de distribucin
Grfico de barras que muestra la distribucin
de la mtrica de la poca ms reciente
perodo. Por ejemplo, grfico de barras de los
ms meses reciente. El requerimiento debe
ser dibujado en el grfico de barras de
identificar defectos. Aprender mediante el
estudio del patrn de distribucin de
frecuencia.
QUAD IV
REQUISITOS DE PERSPECTIVA A TRAVS DEL
TIEMPO
Una carta de comportamiento del proceso de
la tasa de defectos o unidades defectuosas
en orden temporal. Aprender mediante el
estudio de los patrones de defectos.
INFORMACIN ADICIONAL
De texto, dibujos, enlaces a otros
documentos, fotos, mapas u otro informacin
que se presta sentido a los datos.

Figura 2.11. Ejemplo de un cuadro de mandos datos

ordinales.
INTERPRETACIN

Al igual que la velocidad antes de la respuesta, el tablero de instrumentos para el

contacto fcil de indica un proceso estable significa en un nivel de rendimiento
inaceptable. Puede ser que la administracin es responsable de esta situacin, que es
generalmente el caso cuando un proceso es estable. El proyecto Seis Sigma puede
requerir un nuevo diseo del proceso. Estabilidad significa que no hay ningn punto en la
bsqueda de '' problemas ''. Si la direccin no est satisfecha con los resultados, el
problema es el proceso en s mismo. El rediseo del proceso debe estar vinculado a la
estrategia global. Esto significa, por ejemplo, si la estrategia es hacer que la relacin con
el cliente un diferenciador, a continuacin, la meta para fcil de contacto debe
establecerse en o cerca del nivel de referencia. Si se trata de un requisito, entonces el
objetivo debe establecerse cerca de la media del sector. Sin embargo, tenga en cuenta
que si el promedio de la industria es horrible, entonces la diferenciacin debera ser
relativamente fcil de alcanzar.

Cuadros de mando para los datos nominales

Los datos nominales, como pasa-no pasa, s-no, aceptable, inaceptable, objetivo
cumplido no cumplir con el objetivo, se basa en las tasas (por ejemplo, las tasas de
fracaso), los recuentos o proporciones de los recuentos. A diferencia de escala o de los
datos ordinales, los datos nominales no se pueden desglosar en nmeros en otras
escalas. Por lo general, tableros de datos nominales muestran las mtricas de defectos
o, equivalentemente, las mtricas de xito. En muchos casos en los que se miden
defectuosos o fallos, que no son defectuosos o no fallos proporcionan informacin
idntica.

Figura 2.12 proporciona directrices para tableros de datos nominales. Puesto que hay
lmites a la cantidad de informacin puede ser obtenida mediante el anlisis de los datos
nominales directamente, tableros de datos nominales se centran en proporcionar los
detalles del fondo. Adems, dado que las mtricas nominales son tan a menudo medidas
de fallos en los procesos, es posible que desee dedicar una parte del tablero de
instrumentos para la descripcin de medidas que est adoptando para mejorar la
mtrica.

QUAD I QUAD II
REQUISITOS DE PERSPECTIVA A TRAVS DEL INFORMACIN ADICIONAL
TIEMPO Un grfico o una tabla adicional que
Una carta de comportamiento del proceso de proporciona
la tasa de defectos o unidades defectuosas en Informacin con respecto a la mtrica.
orden temporal. Aprender mediante el estudio
de los patrones de defectos.
QUAD III QUAD IV
INFORMACIN ADICIONAL INFORMACIN ADICIONAL
Un grfico o una tabla adicional que planes de accin, responsabilidades, horarios,
proporciona etc., para mejorar la mtrica.
Informacin con respecto a la mtrica.

Figura 2.12. Disposicin de un tablero de instrumentos de

datos nominal.

EJEMPLO DE TABLERO DE DATOS NOMINAL

La Figura 2.13 muestra un cuadro de mandos de una encuesta a los clientes mtrica
medir la tasa a la cual los problemas del cliente estaban sin resolver despus de que
hablaran con un tcnico. Obviamente, esto puede ser considerado como un fracaso en
trminos de servicio al cliente.

Defectuosos en el tiempo: Quad I para los datos nominales es un diagrama de

comportamiento del proceso de la tasa de defectos. Este grfico aparece en los cuadros
de mando de escala y los datos ordinales tambin, pero en quads posteriores. En este
ejemplo, el grfico muestra que la tasa de falta de resolucin de este centro de llamadas
no es estable. Durante una semana, la tasa de problemas no resueltos cay por debajo
del lmite inferior de control. Una investigacin revel que esto era debido al hecho de
que la mezcla problema fue influenciado por un da de fiesta nacional.
Esta informacin fue proporcionada una pista para la gestin: la resolucin de problemas
se ve influida por el tipo de problema. Excluyendo la semana inusual, el grfico muestra
que, en promedio, alrededor del 11% de los problemas de los clientes estn sin resolver.
Grfico de barras de las llamadas necesarias para resolver los problemas: Quad II se
examina ms a fondo en el fracaso del proceso. En lugar de simplemente contar el
nmero de problemas de los clientes sin resolver, este grfico muestra el nmero de
intentos que los clientes tenan antes de que se resuelvan sus problemas. Este enfoque
de ensayo y error es frustrante para los clientes y costosos de la empresa. Se indica una
bajada bastante constante en la frecuencia de los clientes que llaman de nuevo dos o
ms veces. Es esto debido a sus problemas se resuelvan, o la frustracin y el eventual
abandono del esfuerzo? Esta es una buena pregunta para un Cinturn Negro de abordar
como parte de un proyecto Seis Sigma, pero no es contestada por la informacin sobre
este panel en particular.

El anlisis de Pareto por tipo de llamada: Alertados por el valor atpico semana de
Figura 2.13. Problema resolucin salpicadero.
vacaciones, el liderazgo pidi un anlisis por tipo de llamada. Esta informacin se
muestra en Quad III. Archivos de datos corruptos representan casi la mitad de los
problemas de los clientes sin resolver, lo que sugiere una posible rea a ser dirigida por
un proyecto Seis Sigma. Proceso de FMEA: FMEA significa Anlisis Modal de Fallos y
Efectos. Como el nombre sugiere, FMEA es una herramienta que puede utilizarse para
identificar la forma en que falla el proceso. Quad IV podra ser utilizado para mostrar
dicha informacin. Una vez que un proyecto est en marcha para abordar los problemas
identificados por el FMEA, Quad IV podra ser usado para rastrear el progreso del
proyecto. FMEA se discute en el Captulo 16.

INTERPRETACIN

Este panel muestra que hay una oportunidad real para mejorar la satisfaccin del
cliente. La informacin importante se almacena en la tabla de comportamiento del
proceso en Quad I. La tasa de largo plazo de los problemas no resueltos del 11% est
costando a la empresa una gran cantidad de dinero, y los clientes frustrantes. Cada
llamada ms all de la primera es pura prdida.

AJUSTE DE ORGANIZACIN REQUISITOS CLAVE

Planes, presupuestos, objetivos y metas son requisitos fundamentales establecidos por

la direccin de la organizacin. Si no se hace correctamente, el comportamiento
impulsado por estos requisitos clave no puede estar en cualquier lugar cerca de lo que
desea el liderazgo, o espera. Los requisitos clave se utilizan para evaluar el desempeo
del empleado, que est vinculada a las promociones, aumentos de sueldo, bonos y
muchas otras cosas que las personas se preocupan mucho. La gente se esforzaran para
cumplir con los requisitos clave, pero si el proceso que deben trabajar con hace que sea
imposible de hacer lo que a menudo se engaan (vase el recuadro de jugar con el
sistema).

El defecto ms comn en la fijacin de objetivos, en mi opinin, es la tendencia a fijar

metas que no son ms que deseos y esperanzas. El liderazgo se ve en una mtrica y
pontifica sobre lo que un nivel de '' buena '' de rendimiento sera para l. Si suficientes
cabezas asienten en torno a la mesa de conferencias, esto se convierte en objetivo de
esa mtrica.

Una mejor manera de llegar a los objetivos de los requisitos clave es examinar la historia
real de la mtrica en el tiempo. Esta informacin debe ser trazada en un grfico de
comportamiento del proceso. Si las cataratas mtricas dentro del calculado limitan la
mayor parte del tiempo, entonces el proceso se considera predecible. Por lo general, a
menos que la mtrica es operacionalizar una estrategia de diferenciacin, el objetivo de
los procesos predecibles ser mantener los niveles histricos. Estas mtricas no
aparecen en los cuadros de mando que revisa el liderazgo de forma rutinaria. Sin
embargo, su rendimiento es supervisado por los propietarios del proceso y la direccin
se inform si el comportamiento del proceso se convierte en impredecible. En otras
palabras, la informacin es sobre una base excepcin.

Si cuadros de comportamiento proceso indican que una medida clave requisito no es

predecible, una investigacin sobre la razn debe producirse y la causa de la
imprevisibilidad debe ser corregido.
Por ltimo, si la mtrica clave requisito es tan lejos de las normas generalmente
aceptadas de rendimiento que exige una accin, un proyecto a corto plazo debe ser el
encargado de abordar la cuestin. El equipo del proyecto debe centrarse en la
identificacin de por qu el rendimiento es tan por debajo de la norma, y en lo que hay
que hacer para remediar la situacin. Esto no es un enfoque estratgico, sino una
recuperacin, y no debe distraer la direccin de perseguir su visin.

el establecimiento de los diferenciadores objetivo es harina de otro costal. A diferencia

de los requisitos clave, el nivel histrico de rendimiento para diferenciadores es
inaceptable por definicin. El liderazgo no quiere mantener el rendimiento diferenciador,
que quiere mejorar de manera espectacular. Establecimiento de objetivos para
diferenciadores se discute a continuacin.

BENCHMARKING (evaluacin comparativa)

El benchmarking es un tema de inters general en Seis Sigma. Por lo tanto, la discusin

aqu va ms all del uso de la evaluacin comparativa slo en la gestin de proyectos.

La evaluacin comparativa es un mtodo popular para el desarrollo de los requisitos y el

establecimiento de objetivos. En trminos ms convencionales, la evaluacin
comparativa se puede definir como la medicin de su desempeo con el de las empresas
mejor en su clase, la determinacin de cmo la mejor en su clase de alcanzar estos
niveles de rendimiento, y el uso de la informacin como base para su propia compaa
de objetivos, estrategias y aplicacin. La evaluacin comparativa consiste en la
investigacin de las mejores prcticas a nivel de la industria, empresa o proceso. La
evaluacin comparativa va ms all de una determinacin de la '' estndar de la
industria; '' se rompe actividades de la empresa a las operaciones de proceso y busca la
mejor en su clase para una operacin particular. Por ejemplo, para conseguir una mejora
en su proceso de distribucin de piezas Xerox Corporation estudi el minorista L. L. Bean.

La evaluacin comparativa va ms all de la mera fijacin de objetivos. Se centra en las

prcticas que producen un rendimiento superior. La evaluacin comparativa implica la
creacin de asociaciones que permitan a ambas partes a aprender unos de otros. Los
competidores tambin pueden participar en la evaluacin comparativa, con tal de que
evitan los problemas de propiedad. Proyectos de evaluacin comparativa son como
cualquier otro proyecto importante. La evaluacin comparativa debe tener una
metodologa estructurada para asegurar la terminacin exitosa de investigaciones
exhaustivas y precisas. Sin embargo, debe ser flexible para incorporar nuevas e
innovadoras formas de montaje difciles de obtener informacin. Es un proceso de
descubrimiento y una experiencia de aprendizaje. Obliga a la organizacin a tomar una
visin externa, a mirar ms all de s mismo.

EL PROCESO DE EVALUACIN COMPARATIVA

Camp (1989) enumera los siguientes pasos para el proceso de evaluacin comparativa:
1. Planificacin
1.1. Identificar lo que es a partir de referencias
1.2. Identificar las empresas comparativas
1.3. Determinacin del mtodo de recoleccin de datos y recopilar datos
2. Anlisis
2.1. Determinar el rendimiento actual '' brecha ''
2.2. Proyectar los futuros niveles de rendimiento
3. Integracin
3.1. Comunicar los resultados de referencia y ganar la aceptacin
3.2. Establecer objetivos funcionales
4. Accin
4.1. Desarrollar planes de accin
4.2. Implementar acciones especficas y supervisar el progreso
4.3. Recalibrar los puntos de referencia
5. Madurez
5.1. Posicin de liderazgo alcanzada
5.2. Prcticas plenamente integradas en el proceso.
El primer paso en la evaluacin comparativa es determinar qu punto de referencia. Para
enfocar la iniciativa de referencia en temas crticos, comenzar por identificar las salidas
de los procesos ms importantes para los clientes de ese proceso (es decir, las
caractersticas clave de calidad). Este paso se aplica a todas las funciones de la
organizacin, ya que cada uno tiene salidas y clientes. El QFD / cliente, evaluacin de
necesidades es un precursor natural de las actividades de evaluacin comparativa.

INTRODUCCIN A LA EVALUACIN COMPARATIVA

La esencia de la evaluacin comparativa es la adquisicin de informacin. El proceso
comienza con la identificacin del proceso que es a partir de referencias. El proceso
seleccionado debe ser uno que tendr un gran impacto en el xito de la empresa.
Una vez que el proceso ha sido identificado, pngase en contacto con una biblioteca de
negocios y solicitar la bsqueda de la informacin relacionada con su rea de inters. La
biblioteca identificar esos materiales procedentes de diversas fuentes externas, tales
como revistas, diarios, informes especiales, etc. Tambin debe llevar a cabo la
investigacin con la de otros recursos de redes electrnicas de Internet y. Sin embargo,
estar dispuestos a recortar lo que probablemente ser una cantidad extremadamente
grande lista de candidatos (por ejemplo, una bsqueda en Internet en la palabra ''
evaluacin comparativa '' producido 20.000 visitas).
No se olvide de los recursos internos de la organizacin. Si su empresa tiene un ''
Intranet '' utilizarlo para realizar una bsqueda interna. Establecer una reunin con la
gente en departamentos clave, como la I + D. Utilizar la experiencia de las personas en
su empresa que habitualmente trabajan con clientes, competidores, proveedores y otras
organizaciones '' fuera. A menudo, la junta directiva de su empresa tendr una amplia
red de contactos.
La bsqueda es, por supuesto, no aleatorio. Busque el mejor de los mejores, no el
promedio de las empresas. Hay muchas fuentes posibles para la identificacin de las
lites. Un enfoque consiste en construir un compendio de premios de negocios y citas de
mrito que las organizaciones han recibido en la mejora de procesos de negocio. Las
fuentes a considerar son el Premio de la Industria Semana de la mejor planta, Instituto
Nacional de Estndares y el Premio Malcolm Baldrige de Tecnologa, EE.UU. Hoy en da y
Rochester Institute of Premio de la Copa de Calidad de Tecnologa, Fundacin Europea
Premio de Gestin de Calidad, Seguridad y Salud Ocupacional (OSHA), Instituto Federal
de Calidad , Premio Deming, Foro de Competitividad, la revista Fortune, Buenas Prcticas
de Manufactura de la Armada de Estados Unidos, por nombrar slo unos pocos. Usted
puede suscribirse a un '' servicio de cambio '' que recoge la informacin de evaluacin
comparativa y la hace disponible por una tarifa. Una vez inscrito, tendr acceso a los
nombres de otros suscriptores La gran fuente de contactos. No pase por alto sus propios
proveedores como fuente de informacin. Si su empresa tiene un programa para el
reconocimiento de los principales proveedores, pngase en contacto con estos
proveedores y ver si estn dispuestos a compartir sus '' secretos '' con usted. Los
proveedores estn predispuestos a cooperar con sus clientes; se trata de una puerta de
apertura automtico. Tambin en contacto con sus clientes. Los clientes tienen un gran
inters en ayudar a hacer un mejor trabajo.
Si la calidad, el costo y el rendimiento de entrega a mejorar, sus clientes se
beneficiarn. Los clientes pueden estar dispuestos a compartir algunos de sus puntos de
vista en cuanto a cmo sus otros proveedores comparan con usted. Una vez ms, no es
necesario que obtenga informacin sobre los competidores directos. Cul de los
proveedores de sus clientes son los mejores en la facturacin? Cumplimiento de la
orden? Servicio al cliente? Mantenga su enfoque a nivel de procesos y rara vez habr
ningn problema de confidencialidad. Una ventaja de la identificacin de potenciales
socios de benchmarking a travs de sus clientes es que va a tener una referencia que
har que sea ms fcil para que usted comience la asociacin.
Otra fuente para obtener informacin detallada sobre las empresas es la investigacin
acadmica.
Las empresas a menudo permiten que las universidades tengan acceso a la informacin
detallada para fines de investigacin. Aunque la investigacin publicada por lo general
omite referencia a las empresas especficos implicados, a menudo proporciona
comparaciones y anlisis detallado de lo que separa el mejor de los dems. Esta
informacin, proporcionada por expertos cuyo trabajo est sujeto a una rigurosa revisin
por pares, a menudo le ahorrar miles de horas de trabajo.

Despus de una lista de posibles candidatos se compila, el siguiente paso es elegir los
mejores tres a cinco objetivos. Un candidato que pareca prometedor temprano en el
proceso puede ser eliminado ms tarde basa en los siguientes criterios (Vaziri, 1992):
. No es la mejor intrprete
. No dispuesto a compartir informacin y prcticas (es decir, no considera que el proceso
de evaluacin comparativa como una oportunidad de aprendizaje mutuo beneficio)
. Baja disponibilidad y fiabilidad cuestionable de informacin sobre el candidato.
A medida que el proceso de evaluacin comparativa evoluciona, se perfeccionarn
continuamente las caractersticas de los candidatos ms deseables. Esto ocurre como
resultado de una mejor comprensin de las caractersticas de calidad clave de su
organizacin y los factores crticos de xito y un mejor conocimiento del mercado y de
otros jugadores.
Este conocimiento y las acciones resultantes tremendamente fortalecer una
organizacin.

Por qu fallan los parmetros comparativos?

Las causas de proyectos de evaluacin comparativa fallidos son los mismos que los de
otros proyectos fallidos (De Toro, 1995):
La falta de patrocinio Un equipo debe someterse a la gestin de una propuesta de
proyecto de evaluacin comparativa de uno a cuatro pginas que describe el
proyecto, sus objetivos, y los costos potenciales. Si el equipo no puede ganar la
aprobacin para el proyecto o conseguir un patrocinador, no tiene mucho sentido
seguir adelante con un proyecto que no est comprendido ni apreciado o que es
poco probable que conduzca a una accin correctiva cuando est terminado.
Las personas equivocadas en equipo que son las personas adecuadas para un
equipo de medida? Las personas que participaron en la evaluacin comparativa
deben ser los mismos que poseen o trabajan en el proceso. Es intil para un
equipo para hacer frente a los problemas en las reas de negocio que no son
familiares o cuando el equipo no tiene control o influencia.
Los equipos no entienden su trabajo por completo Si el equipo de evaluacin
comparativa no mapa, diagrama de flujo, o documentar su proceso de trabajo, y si
no lo hizo referencia con organizaciones que tambin document sus procesos, no
puede haber una transferencia de tcnicas Efectiva. La intencin en cada proyecto
de evaluacin comparativa es para un equipo que entender cmo funciona su
proceso y compararlo con el proceso de otra compaa a un nivel detallado. El
intercambio de los pasos del proceso es esencial para mejorar el rendimiento.
Los equipos toman en exceso La tarea de un equipo lleva a cabo a menudo es tan
amplia que se vuelve inmanejable. Esta rea amplia debe romperse en proyectos
ms pequeos y ms manejables que pueden ser abordados con lgica. Un
enfoque sugerido es crear un diagrama de flujo funcional de toda un rea, tales
como la produccin o la comercializacin, e identificar sus procesos. Los criterios
pueden ser utilizados para seleccionar un proceso a partir de referencias que mejor
contribuyan a los objetivos de la organizacin.
La falta de compromiso de la administracin a largo plazo Puesto que los
administradores no son tan familiarizados con las cuestiones especficas de trabajo
como a sus empleados, tienden a subestimar el tiempo, el coste y el esfuerzo
necesarios para completar con xito un proyecto de evaluacin comparativa. Los
gerentes deben ser informados de que si bien es imposible saber el tiempo exacto
que tomar para que un proyecto de evaluacin comparativa tpica, hay una regla
de oro que un equipo de cuatro o cinco personas requiere de un tercio de su
tiempo durante cinco meses para completar un proyecto.
Enfoque en mtricas en lugar de procesos Algunas empresas centran sus esfuerzos
de evaluacin comparativa sobre los objetivos de rendimiento (valores) en lugar de
 los procesos. Sabiendo que un competidor tiene un mayor retorno sobre los activos
no significa que su rendimiento por s solo debera convertirse en el nuevo objetivo
(a menos que exista un entendimiento sobre cmo los diferentes la competencia
en el uso de sus activos y una evaluacin de su proceso revela que puede ser
emulado o superado).
Si no se aplica la evaluacin comparativa dentro de una estrategia ms amplia
evaluacin comparativa es una de las muchas herramientas de Seis Sigma, tales
como la resolucin de problemas, mejora de procesos y reingeniera de procesos
se utiliza para acortar el tiempo de ciclo, reducir costes y minimizar la variacin. La
evaluacin comparativa es compatible y complementaria con estas herramientas,
y que debe usarse en conjunto para el valor mximo.
Malentendido misin, metas y objetivos Toda la actividad de evaluacin
comparativa se debera lanzar por la direccin como parte de una estrategia
general para cumplir con la misin y visin de la organizacin mediante la
consecucin de los objetivos en primer lugar a corto plazo y a continuacin los
objetivos a largo plazo de la organizacin.
Suponiendo que cada proyecto requiere una informacin suficiente parar visita al
lugar es a menudo disponible en el dominio pblico, lo que hace innecesaria una
visita al lugar. Esto acelera el proceso de evaluacin comparativa y reduce el costo
considerablemente.
La falta de seguimiento de los avances Una vez que se ha completado la
evaluacin comparativa de los puntos de referencia de un rea o de procesos
especficos se han establecido y cambios en el proceso implementado, los
gerentes deben examinar los progresos en su aplicacin y resultados.
Los problemas descritos aqu se discuten en otras partes de este captulo y en
otras partes de este libro. La mejor manera de tratar con ellos es prevenir su
aparicin mediante la planificacin y la gestin del proyecto desde el principio con
cuidado. Esta lista se puede utilizar como una lista de verificacin para evaluar los
planes del proyecto; Si los planes no se oponen claramente estos problemas,
entonces los planes no se han completado.

LAS VENTAJAS DEL BENCHMARKING

Los beneficios de benchmarking competitivo incluyen:
La creacin de una cultura que valora la mejora continua para alcanzar la
excelencia
Incrementar la creatividad mediante la devaluacin del sndrome no inventado-
aqu-
El aumento de la sensibilidad a los cambios en el entorno externo
Desplazamiento de la mentalidad corporativa de la complacencia con relacin a un
fuerte sentido de urgencia para la mejora continua
Centrndose recursos a travs de los objetivos de rendimiento establecidos con el
aporte de los empleados
Dar prioridad a las reas que necesitan mejorar
 Compartir las mejores prcticas entre los socios de benchmarking

Algunos de los peligros de la evaluacin comparativa

La evaluacin comparativa se basa en el aprendizaje de los dems, en lugar de
desarrollar nuevos y mejores enfoques. Dado que el proceso en estudio est ah para
que todos lo vean, la evaluacin comparativa no puede dar una empresa una ventaja
competitiva sostenida. Aunque til, la evaluacin comparativa nunca debe ser la
principal estrategia para la mejora.
Anlisis de la competencia es un enfoque para la fijacin de objetivos utilizada por
muchas empresas. Este enfoque es esencialmente la evaluacin comparativa limita a la
propia industria. Aunque es comn, anlisis de la competencia prcticamente garantiza
la calidad de segunda clase debido a que la empresa siempre estar siguiendo su
competencia. Si toda la industria emplea el enfoque que dar lugar a un estancamiento
para toda la industria, que fueron creados para su eventual sustitucin por innovadores
externos.