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LE MIRAIL
CENTRE DTUDES DU
TOURISME, DE LHTELLERIE ET DES
INDUSTRIES DE LALIMENTATION
ET DE LHTELLERIE
Parcours Htellerie-restauration
Prsent par :
Nina MUSCULUS
Titre du dossier : En quoi la fidlisation des salaris est elle un enjeu pour
les entreprises dans le secteur htelier ?
NOTE DU NOTE
DOSSIER SOUTENANCE
/20 /20
APPRCIATIONS GLOBALES
MEMBRES DU JURY
Toulouse,
le
Remerciements
Enfin, je souhaite dire merci une fois de plus aux personnes de mon
entourage, lensemble des M1 MITH, mes ami(e)s et ma famille pour leur soutien,
leur patience et leur aide, indispensable mes yeux.
Le Sommaire
Introduction gnrale ........................................................................................................ 8
II - La fidlisation des salaris- Un domaine enjeux pour lentreprise et ses salaris ...... 35
La Bibliographie............................................................................................................... 95
Depuis les annes 1980, o lon fidlise les clients, les modes de
fonctionnement changent et les entreprises pensent dsormais fidliser les salaris
pour des raisons similaires : cots en baisse et gains de productivit.
La fidlisation des salaris est aujourdhui devenue un enjeu majeur pour les
entreprises et les employeurs. Elle peut se dfinir comme une action volontaire de
lentreprise visant mettre en place un environnement qui maintienne durablement
lattachement de ses salaris elle-mme 2 . La fidlisation des salaris a pour but
de limiter le phnomne de la rsistance passive (absentisme) et de rduire les
dparts volontaires des employs,
Ces derniers peuvent tre tents par de nouvelles opportunits demplois,
donc les employeurs ont un rel besoin conserver leurs salaris long terme.
Cette relation dattachement durable et constant qui lie le salari son entreprise est
base sur des valeurs partages telles que le plaisir quil peut avoir travailler pour
son entreprise. De fait, le salari souhaitera maintenir cette relation, mme sil a
loccasion de partir.
1
http://www.marketing-etudiant.fr/definitions/f/fidelisation.php
2
Benjamin Chaminade Attirer et fidliser les bonnes comptences , AFNOR, 2006
8
La fidlisation constitue donc un vritable enjeu pour les entreprises- le dpart des
salaris peut avoir de nombreux impacts conomiques et sociaux (problmes de
recrutement, turn-over lev, climat social, etc.).
Certes ces principes ne sappliquent pas pour toutes les entreprises et
pourraient paratre utopiques pour les DRH de petites socits ; cependant, mme si
ce sont dans les activits de pointe, que les employeurs ont senti le besoin de
fidliser leurs salaris, ce sentiment ne concerne plus, que les postes les plus haut
placs, mais bien tous les postes dune entreprise.
De plus la fidlisation des salaris est gnralement perue comme une faon
de motiver les salaris. Or, la motivation chez les salaris nest pas inne et le
salaire peut tre un moyen de motiver les employs. Mais les entreprises disposent
galement dautres outils pour conserver le personnel : avantages sociaux, cadres et
conditions de travail, formations et possibilits dvolution, services au personnel,
etc. La stratgie de fidlisation doit tre adapte la situation de chaque entreprise
et dpend du secteur dactivit, de lenvironnement, les possibilits financires et des
attentes des salaris.
3
Comment retenir vos meilleurs employs
http://www.roberthalf.fr/EMEA/France/Rich%20Content/Publication%20Library/documents/HOW_TO...
meilleurs_employes.pdf
9
De nos jours, la crise financire a eu des impacts importants concernant la
confiance des salaris vis--vis de leur entreprise. Des baisses de budget, des
licenciements et difficults financires influent sur le dynamisme et les performances
des salaris.
De ce fait, la mise en uvre dune stratgie de fidlisation des salaris peut
reprsenter un outil de management, afin de renforcer les liens de confiance entre
les salaris et envers les dirigeants de leur entreprise.
Dans un premier temps nous verrons que la gestion des ressources humaines
nest pas linaire et suivi plusieurs grands courant fondateurs ou inspirateurs de
mthodes de management actuelles et notamment sur le thme de ce mmoire
savoir la fidlisation des salaris.
Dans un second temps nous verrons que fidliser les salaris est aujourdhui
indispensable pour survivre dans un march ou svit une forte concurrence. Il est en
effet primordiale de conserver les meilleurs, les inciter progresser.
Enfin, nous verrons que toutes les thories ont des limites ds lors quil faut
les appliquer la ralit et tenir compte des spcificits de telle ou telle entreprise.
Avec trois types dtablissement nous verrons quels thmes sont difficiles
appliquer en suivant une thorie stricto senso sans aucune interprtation ni
adaptation au contexte de lentreprise.
10
Questions de dpart:
- Quelles sont les diffrentes formes management dans le
secteur htelier ? Quels enjeux ?
- Fidliser les salaris, est-ilil un rel besoin pour les
entreprises ?
- Comment fidliser les salaris au sein dun tablissement
htelier ?
Le thme Problmatique:
En quoi la fidlisation des salaris est elle un enjeu pour les
gnral entreprises dans le secteur htelier ?
mmoire
11
I Lvolution de modle GRH
Ces modles ont ensuite cd leur place au modle des relations humaines,
fortement marqu par Elton Mayo et ses expriences de Hawthorne .
Abraham Maslow contribue galement ltablissement de ce modle avec sa
pyramide des besoins. Nous mentionnerons galement les dbuts de la sociologie
du travail.
Enfin, nous conclurons cette premire partie sur le management des services,
cas spcifique de lhtellerie.
12
1.1 Les thories
thories orientation normatives ou modle dit Traditionnel
Dans cette partie, nous allons voir le modle du rationalisme classique, thorie
adopte entre autres par Frederick Taylor et Henry Ford, ainsi que lvolution vers la
bureaucratie, dfendue notamment par Max Weber.
1.1.1 Le Taylorisme - la
la recherche du one best way
Le Taylorisme est apparu dans les annes 1880. Taylor tait ce moment l,
la recherche du one best way , c'est--dire trouver la meilleure faon de
produire en utilisant les ressources manuelles de lhomme afin dobtenir une
productivit et une rentabilit maximale de la chaine de production et ainsi couvrir
rapidement les investissements consentis par les diffrentes parties.
Pour cela, le travail devrait tre organis de faon scientifique, et ne devait donc
13
laisser aucune place limprvu.
Sa thorie est centre sur lefficience et la prdictibilit du travail. 4
4
Informations issues du cours Formation de Sociologie des Organisations , Nadia
Chadourne, M1 MITH, premier semestre
5
Informations issues du cours Formation de Sociologie des Organisations , Nadia
Chadourne, M1 MITH, premier semestre
14
Lenvironnement, comme par exemple limpact des problmes personnels des
salaris ou la pnibilit du travail, ne sont pas pris en compte par cette thorie.
Le bon sens : Il faut investir dans lentreprise, sans surcapitaliser celle- ci. En
utilisant les machines pleine capacit, on amliore lefficacit tout en optimisant les
ressources ;
Avoir des conseillers comptents : Aucun manager ne peut maitriser toutes les
disciplines prsentes dans lentreprise avec excellence, il est donc important davoir
recours des spcialistes ;
Lquit dans les rapports : On demande aux dirigeants davoir trois qualits :
la sympathie, limagination et le sens de la justice.
On considre galement la rmunration comme un moyen de rendre le prsent
supportable et de donner de lespoir pour un avenir meilleur;
6
Emerson dans The Twelve Principles of Effiency , crit en 1913, repris par Les
Grandes ides du Management , W. Jack Duncan, Paris : AFNOR gestion, 1990, p. 31-34
15
Tenir des dossiers fiables, jours, adquats et permanents : Les dossiers
apportent de linformation et permettent dmettre des signaux dalarme. Ils
permettent galement de rappeler le pass tout en se projetant dans lavenir. Les
dossiers sont un outil indispensable pour les managers ;
Les normes et plans : Ce sont des outils ncessaires afin de mettre en place
lefficacit et de la conserver
16
1.1.2 Le Fordisme et le travail la chaine
7
Selon W. Jack Duncan dans Les Grandes Ides du Management Paris : AFNOR
gestion, 1990, page 15
8
Selon W. Jack Duncan dans Les Grandes Ides du Management , Paris : AFNOR
gestion, 1990 page 18
17
Henry Ford avait galement pour but daugmenter le pouvoir dachat des ses
ouvriers, notamment en augmentant leurs salaires ou en leur accordant des primes.
Lobjectif de cette dmarche tait dans son propre intrt :
Les ouvriers pouvaient maintenant consommer les biens quils produisaient. Mais
cela permit galement de limiter le taux de turn-over trs lev li aux conditions de
travail difficiles.
Compte tenu de lpoque, cette volont de maitriser le turn-over peut tre assimile
une premire bauche de fidlisation des salaris.
Pour les salaris, il ne restait plus que les tches monotones, ennuyeuses et
lassantes, instaures par la standardisation de la production :
Par exemple lassemblage des pices en se servant dune machine ou
lentretien des ces dernires. Petit petit, les ouvriers peu qualifis furent limins,
mais galement certains ouvriers qualifis qui noccupaient pas de poste
responsabilit. (Contremaitre, Chef datelier etc)
9
Selon Hazem Ben Aissa dans Histoire des conditions de travail dans le monde industriel
en France, 1848-2000 , Paris : LHarmattan, 2005, pages 42 - 48
18
Grace lapparition des machines, le contrle du travail ouvrier tait plus ais,
car dj moins nombreux. De plus, la productivit augmenta avec des couts de
productions sans cesse en diminution. La consommation et la production de masse
commenait faire son apparition.
A la suite des ces observations, nous pouvons dire que lapplication des styles
de management du rationalisme classique reste trs limite.
10
Selon Robert Boyer, Andr Orlan, Les transformations des conventions salariales entre
thorie et histoire. D'Henry Ford ou fordisme , Revue conomique, anne 1991, volume 42, numro
2, p. 233-272
19
Le rationalisme tout de mme rapidement cd la place dautres styles de
management.
1.1.3 La Bureaucratie
Bureaucratie,
ureaucratie, une nouvelle forme dorganisation du travail
La bureaucratie est un modle mis en place par Max Weber (Allemagne 1864
1920). Il se fonde sur lide que la division du travail des ouvriers augmente leur
efficacit. En effet, lemploy est considr comme expert dans son domaine, dans
la mesure o il excute une tache rptitive, ces taches sont alors rparties selon la
qualification des personnes, juges par les diplmes obtenus.
Les postes occups par les employs sont donc dfinit fermement selon le niveau de
comptence adapt chaque domaine.
11
Selon W. Jack Duncan dans Les Grandes Ides du , Paris : AFNOR gestion, 1990,
page 25
12
Informations issues du cours Formation de Sociologie des Organisations , Nadia
Chadourne, M1 MITH, premier semestre
20
On demande alors aux managers dtre objectifs sur lvaluation des salaris afin
dassurer une quit absolue lors de ces promotions.
Constat dans les autres modles des ressources humaines et voqu dans
cette partie, cette faon de manager et travailler trouve rapidement ses limites. En
effet, les salaris dnoncent lespace manquant pour linnovation et la crativit. Leur
personnalit est rduite leur travail, lenvironnement de lentreprise et leur propre
environnement ntant pas pris en compte.
13
Informations issues du cours Formation de Sociologie des Organisations , Nadia
Chadourne, M1 MITH, premier semestre
21
Lun des fondateurs de ce mouvement est Elton MAYO (Australie, 1880
1949). Il est ainsi lorigine de la sociologie du travail. Grce plusieurs
expriences, il dduit limportance du climat psychologique et social sur le
comportement et la performance des salaris.
Pour illustrer cette thorie, nous pouvons prendre pour exemple les
expriences de Hawthorne , que Mayo a menes de 1927 1932 dans lusine de
Western Electric de Cicero, prs de Chicago, appartenant Hawthorne Works. 14 15
Ces expriences avaient pour but dtudier comment les modifications des
conditions de travail pouvaient influer sur la productivit des salaris :
Lusine de Western Electric possde plusieurs ateliers dassemblage. La main
duvre est essentiellement fminine.
Mayo a choisit un atelier lui servant de groupe de test pendant que lautre lui servait
datelier tmoin en travaillant dans des conditions dites normales .
Au cours de lexprience, Mayo amliora les conditions de travail de latelier
test, dont lclairage, lamnagement des horaires de travail et instaura lautorisation
de dialoguer pour les travailleurs (chose interdite auparavant). Il nota que ces
changements faisaient accrotre la productivit des ouvrires dans cet atelier.
Par la suite, Mayo supprima ces amliorations et observa que, contrairement
ses attentes, cette suppression nentraina pas une baisse de la productivit. Dans
un mme temps, il constata que latelier tmoin augmentait galement sa
productivit sans que leurs conditions de travail naient changes.
Elton Mayo en conclu que les ouvrires travaillaient mieux parce que lon
sintressait elles et que lestime de soi, la cohsion de groupe et le besoin
14
Selon Management de lAdministration , Michel AMIEL, Francis BONNET, Joseph
JACOBS, Paris : DeBoeck Universit, 1998, Page 7 figure 2
15
Larticle Expriences de Hawthorne sur www.wikipedia.fr:
http://fr.wikipedia.org/wiki/Exp%C3%A9riences_de_Hawthorne
22
dappartenance taient plus important que lenvironnement matriel du travail : le
dsir dtre bien avec ses collgues de travail () lemporte facilement sur le simple
intrt individuel et la logique des raisonnements sur lesquels tant de faux principes
de direction se sont fonds.
Les conclusions de cette exprience reprsentent une rupture avec les ides
du Taylorisme. Grce ses tudes, MAYO affirme limportance danalyser le
comportement individuel. 16
16
Selon Management de lAdministration , Michel AMIEL, Francis BONNET, Joseph
JACOBS, Paris : DeBoeck Universit, 1998, Page 7 figure 2
17
Schma tir du site internet:
http://www.jesuispauvre.com/wp-content/uploads/2008/12/pyramide1.jpg
23
Cette hirarchie serait universelle et systmatique. Chaque besoin nest ressenti que
lorsque les besoins dordre infrieurs sont satisfaits et cesse alors dtre une
motivation.
Besoin physiologique : Il recouvre les besoins alimentaires, de logement,
dhabillement En rsum tout les besoins primaires. Les entreprises rpondent
ces besoins en dveloppant des politiques de rmunrations et davantages sociaux
en les ajustant aux aspirations de leurs salaris.
24
La DRH y rpond par la formation, lenpowerment, c'est--dire lautonomisation du
salari, et par la gestion des carrires. 18
Cette thorie des besoins a t applique au monde du travail non pas par
Maslow directement, mais par ses successeurs. Afin de comprendre les motivations
de salaris, ce schma doit avant tout tre transpos au monde du travail, en effet,
Un employ ne peut pas, par exemple, tre satisfait de son travail, sil voit son emploi
menac par un licenciement.
18
Informations issues du cours Formation de Sociologie des Organisations , Nadia
Chadourne, M1 MITH, premier semestre
19
Selon Michel De Coster, Annie Cornet, Christine Delhaye Sociologie du travail et gestion
des ressources humaines ,Paris : De Boeck Univerit, Page 165
25
lenvironnement sur le travail, ce qui nous amne la gestion moderne des
ressources humaines, mis en uvre aujourdhui.
20
Informations issues du cours Formation de Sociologie des Organisations , Nadia
Chadourne, M1 MITH, premier semestre
26
groupes, dont les consensus sont toujours provisoires.
Les employs sont des collaborateurs quon peut classer selon des critres de
comptence et dengagement.
21
Informations et schma issus du cours Formation de Sociologie des Organisations ,
Nadia Chadourne, M1 MITH, premier semestre
27
Le rle du manager Le collaborateur
Style Mobiliser et motiver le Autonomie faible : Ils
persuasif/explicatif personnel ; seront capables de faire avec
Faire adhrer les un suivi intensif ;
collaborateurs au projet ;
Convaincre, expliquer ;
Style participatif Permettre de participer Autonomie modre :
aux dcisions ; collaborateurs disposent dune
Conseil et Ecoute ; latitude pour participer la prise
Ngociation des de dcision ;
conditions de la participation des collaborateurs qualifis,
collaborateurs ; mais acceptent des
responsabilits sous
conditions ;
ils sont rfractaires
lautoritarisme ;
Style directif Structurer lenvironnement Autonomie trs faible :
du travail ; faibles capacits cognitives des
Donner rgles et objectifs collaborateurs ;
atteindre ; Ils sont trs dpendants
Organisation, supervision, de lintervention du manager ;
contrle ;
Style dlgatif Responsabiliser les Autonomie forte :
collaborateurs ; Motivs et capable dagir ;
Dlguer les tches
importantes ;
Inciter prendre initiatives
et risques ;
Evaluer la motivation ;
22
Informations et schma issus du cours Formation de Sociologie des Organisations ,
Nadia Chadourne, M1 MITH, premier semestre
28
1.4 Un cas spcifique : Le Management des Services
La personnalit est alors une ressource cl, surtout dans le secteur htelier. Il
incarne limage de la socit au moment de vrit.
Lentreprise peut alors, afin de prparer au mieux le moment de vrit , se
servir de deux leviers principaux :
23
Selon Le management des services- Thorie du moment de vrit dans les services ,
Richard Normann, Paris : InterEditions, 1994 p.21
24
Selon Le management des services- Thorie du moment de vrit dans les services
Richard Normann, Paris : InterEditions, 1994 p.21
29
Dans le secteur des services, la conception du personnel na rien dune
fantaisie ; elle reprsente une force intgrer au cur de lactivit. Elle est parfois la
meilleure dfinition du service mme, en ce quelle peut expliquer sa russite ou son
chec, et peut aussi constituer loutil le plus efficace pour soutenir la croissance ou
rtablir une situation difficile pour lentreprise 25
25
Le management des services- Thorie du moment de vrit dans les services Richard
Normann, Paris : InterEditions, 1994, p. 100
30
Organisation et Logistique
Back Office
Ce qui ressort de ce schma est que le management des services est scind
en deux parties. Le back office, qui donne les directives et les orientations tout en
restant lcart dun contact avec la clientle. Cest le front office qui sert de relais
entre lentreprise et la clientle. Linteraction est forte avec les clients, il faut donc
avant tout miser sur un front office rceptif et qualitatif pour assurer le succs de
lentreprise.
31
Approfondir lhistoire, mais avant tout lvolution des ressources humaines et
les styles de management nous a permis de nous rendre compte quil nexiste pas de
solution parfaite .
Le dbut des modles des relations humaines peut tre considr comme une
rponse aux reproches qui ont t fait par rapport aux modles prcdents.
Les leaders dopinion ont en effet introduit la notion humaine dans la gestion
des ressources humaines, en comprenant limportance que cela pourrait avoir sur
lefficacit des employs. Adopter une gestion plus humaine et centre sur lindividu
permet dans la majorit des cas de faire adhrer les salaris au projet dentreprise.
En effet, une compagnie trop centre sur ses performances, ses rsultats et ses
chiffres sans aucune prise en compte de lhomme ne fait que trs rarement
lunanimit auprs des employs. Les entreprises doivent donc adapter leurs modes
de gestion et sorienter vers une gestion plus sociale.
32
Lhistoire des ressources humaines est rcente, mais volue trs rapidement,
et encore de nos jours.
Actuellement, le travail nest plus seulement une interaction entre des efforts
individuels et des rcompenses matrielles. En effet, le travail permet galement aux
salaris de se raliser travers une activit professionnelle o les aspects sociaux
deviennent de plus en plus importants. Les tudes prennent aujourdhui en compte
les motivations intrinsques des salaris, qui se trouvent au cur des thories sur
les ressources humaines.
33
En effet, les horaires sont contraignants (tt le matin ou tard le soir, travail les
week-ends et la nuit), le travail est physique et lactivit est fortement marqu par la
saisonnalit.
34
II - La fidlisation des salaris-
salaris- Un domaine enjeux pour lentreprise
et ses salaris
26
Jos Allouche (coordinateur) Lencyclopdie des Ressources Humaines 2me dition,
Vuibert, 2006
35
Mais aujourdhui, avec une pnurie de main duvre qualifie dans certains
secteurs, dont lhtellerie, les entreprises ont des difficults recruter et conserver
des salaris comptents. Le dpart des salaris peut avoir de multiples impacts sur
les entreprises.
Les enjeux de la fidlisation des salaris sont alors nombreux.
Grce une tude sur la fidlisation des salaris, ralise en mai 2006 auprs
de 2 739 directeurs de Ressources Humaines et directeurs financiers dans neuf pays
(Allemagne, Australie, Belgique, France, Italie Nouvelle Zlande, Pays-Bas,
Royaume-Uni et Rpublique tchque), par le cabinet de recrutement Robert
Half 27, nous pouvons dresser le constat suivant :
37% des entreprises franaises nont pas de politique de fidlisation des
talents ;
27
Article Fidlisation des salaris, les entreprises franaises sont en retard
http://www.journaldunet.com/management/0609/0609154-fidelisation-salaries.shtml
36
Les candidats qui quittent leur entreprise jugent leurs perspectives moyen
terme inexistantes ou trop floues commente Bruno FADDA responsable de Robert
Half Finances et Comptabilit, les rsultats de cette tude.
Dans cette deuxime partie, nous allons analyser tout dabord les
nombreux enjeux de la fidlisation des salaris pour les entreprises.
Puis, nous allons approfondir les outils de fidlisation, afin de voir quels sont les plus
efficaces permettant de retenir les meilleurs salaris et les inciter simpliquer de
faon croissante dans leur travail.
37
2 .1 Les enjeux de la fidlisation du point de vue de lentreprise
Les services des ressources humaines ont t cres afin damliorer les
processus de management des entreprises et dassurer la circulation des
informations.
Cependant, ils doivent donner chaque salari les moyens dtre porteur de valeurs
de lorganisation, et ce quelque soit le secteur dactivit.
Il est vital pour les entreprises de connaitre les ressources dont elles
disposent par rapport la concurrence, ce qui peut reprsenter un vritable
28
Interview Vincent RISS, GE Energy "Pour retenir un salari, le plus important est qu'il soit
bien manag" http://www.journaldunet.com/management/ressources-humaines/interview/vincent-riss-
ge-energy-pour-retenir-un-salarie-le-plus-important-est-qu-il-soit-bien-manage.shtml
38
avantage concurrentiel. De plus, connatre les ressources disponibles de lentreprise,
permet galement de dtecter les besoins et de ce fait mettre en place une gestion
prvisionnelle des emplois et comptences permettant danticiper les besoins futurs.
Nous voyons donc que la fidlisation est trs importante, car elle permet
notamment de conserver les comptences disponibles (parfois rares) et donc vite
dengendrer des cots de recrutement importants.
Malgr cela, beaucoup dentreprises considrent encore les salaris comme un
moyen de production coteux et non un investissement quil faut savoir grer, la
fois au sein de lorganisation et hors du cadre de travail.
Or, les enjeux conomiques et dmographiques sont de taille.
Les entreprises doivent matriser ce taux de rotation, car les cots lis aux
dparts des salaris sont trs importants. Par exemple, la perte dune ressource rare
engendre un cot important : Lentreprise perd dabord sa comptence. Ensuite, elle
doit recruter et former un nouveau collaborateur, qui aura besoin dun certain temps
dadaptation son nouvel environnement, avant darriver au mme niveau que le
salari prcdent. Il napportera de la valeur ajoute qu partir de ce moment l. Les
phases dintgration et de formation doivent tre amorties.
39
Il nexiste pas de taux de turn-over idal, car ce taux nest de toute
faon jamais trs bon pour lentreprise. Il dpend avant tout de la taille de lentreprise
et de sa position sur le march.
Dans ces cas la, un manque de turn-over pourrait tre nfaste la rentabilit
de ces entreprises.
Les cots directs lies au dpart dun salari: Les charges administratives
lentretien de dpart, le solde de tout compte, etc. ;
29
Interview Vincent RISS, GE Energy "Pour retenir un salari, le plus important est qu'il soit
bien manag" http://www.journaldunet.com/management/ressources-humaines/interview/vincent-riss-
ge-energy-pour-retenir-un-salarie-le-plus-important-est-qu-il-soit-bien-manage.shtml
40
ngocier, ventuellement lembauche dun intermdiaire pendant la phase de
slection ;
41
2.1.3 Responsabilit sociale de lentreprise, enjeu social.
Elle se manifeste dans le langage utilis (et donc dans les modes de
pense), dans les critres dapprciations (par exemple le systme de rmunration
ou dincitation, dans le choix des modles) et dans bien dautres aspects pratiques
du quotidien ayant un effet profond et immdiat sur la canalisation des nergies
individuelles. 31
Les entreprises doivent tout de mme veiller ne fidliser que les employs
qui reprsentent une vritable ressource pour lentreprise : Salaris avec un savoir-
faire important, experts dans leurs domaines ou encore des meneurs, sachant
motiver leur entourage professionnel.
30
La gestion des ressources humaines Grard Lelarge, SFI, Paris 2003, page 235
31
La gestion des ressources humaines Grard Lelarge, SFI, Paris, 2003, page 237
43
La gestion des ressources humaines Grard Lelarge, SFI, Paris, Quebec, 2000 ;
2. Chapitre : Fidliser les meilleurs p.109
De plus, lentreprise doit susciter un rel dsir des salaris de rester dans leur
entreprise. Des contraintes lgales, comme par exemple une clause de non-
concurrence nest pas considre comme un lment de la fidlisation des salaris.
44
2.2 Les outils de la fidlisation des salaris
45
2.2.1 La rmunration,
rmunration, outil primordial de fidlisation
Nous avons pu dterminer que travailler est avant tout ncessaire pour
satisfaire les besoins primaires des individus tels quils sont dcrits par Maslow dans
sa pyramide des besoins . On nomme besoins primaires ou physiologiques, ceux,
ncessaires la survie de la personne, cest--dire respirer, boire, manger, dormir,
se rchauffer, (Maslow, 1943). Ds lors, la rmunration est une source
importante de motivation car elle permet lindividu de survivre .
Il apparat cependant, que la rmunration ne soit pas systmatiquement une
source de motivation, mais quen revanche, elle peut avoir un aspect dmotivant si
elle se rvle insuffisante.
Ds lors, les entreprises tentent dinnover grce de nouvelles formes de
rmunration de manire conserver un fort degr de motivation des salaris.
46
La rmunration fixe reprsente lensemble des rmunrations dont le
montant et le versement sont toujours garantis, quelque soit les rsultats de
lentreprise. Le salari connat le montant du versement effectu au cours de lanne.
Cest un versement qui nest pas forcment mensuel mais lusage montre que le
salaire de base est gnralement vers en fin de mois. Elle comprend le salaire de
base, le treizime mois (ventuellement), ainsi que diverses primes selon la nature
du poste.
32
Latitia Lethielleux Lessentiel de la Gestion des Ressources Humaines , Gualino
diteur, Paris 2006
47
2.2.1.1 Les trois piliers de la rmunration
48
mais galement poursuivre la travail de motivation des salaris. Cela passe par
le dveloppement des ces alternatives en nature pour compenser les faibles salaires.
Dun autre ct, individualiser les avantages selon les catgories des salaris,
ou bien selon chaque salari peut avoir comme effet que les personnes seront plus
impliques dans leur travail, leur aidant mieux organiser leur vie prive.
Cependant, cette forme dindividualisation est encore minoritaire dans les entreprises
Franaises, mais tend se dvelopper. 33
33
Lindividualisation de la rmunration- Approches conomiques et juridiques Ccile
Aubert, Thrse Aubert- Montpeyssen, Universit de Paris (X), Mars 2005
http://mmee.free.fr/Divers/Indiv_Remuneration_032005.pdf
49
La rmunration au mrite : La rmunration au mrite est donc le type de
rmunration le plus ancien. Elle se caractrise par un salaire de base qui est
calcul de faon individuelle. Cette forme de rmunration va tenir compte des
performances des salaris mais galement de leurs comptences individuelles. Cest
Taylor qui en 1911, grce lOrganisation Scientifique du Travail, va en premier
mettre en place un systme de rmunration bas sur le mrite.
Nous pouvons donc dire que la rmunration est une condition ncessaire de
la fidlit des salaris vis--vis de lentreprise. Cependant, elle ne suffit pas et cest
pour cela que ces dernires mettent en place dautres outils de fidlisation.
34
Hmeric De Saint-Chamas, 2003
50
2.2.2 Le recrutement - La base dune fidlisation russie
Dans le domaine htelier, les employs de chaque niveau doivent faire preuve
de comptences, techniques, tact ou prudence du au contact rgulier avec la
clientle.
35
Selon Le Marketing des Ressources Humaines- Attirer, intgrer et fidliser les salaris
Philippe Liger, Dunod, 2004, 2007, Paris
36
Selon le night auditor Lei KANG, Htel Palladia 4*, Toulouse
51
Avec la crise financire et la pnurie de main duvre constat par les
professionnels, les entreprises doivent avant tout conserver les bons salaris. En
effet Savoir conserver ses talents est aussi important que savoir les recruter 37 car
cela permet davoir dans ses effectifs des collaborateurs efficaces trs rapidement.
De plus, les entreprises doivent retenir une chose trs importante, cest dire
Savoir retenir pour mieux attirer 38 . En effet une socit ou les salaris sont
fidles donne limpression dune socit attirante pour les candidats, une socit o
les salaris se sentent bien.
2.2.3
2.2.3 La gestion des carrires Outil en devenir pour fidliser
La gestion des carrires est un sujet qui restera toujours dactualit pour les
entreprises. Nous pouvons aussi parler de gestion des talents.
37
Robert Half dans Comment retenir vos meilleurs employs ? Robert Half International,
2009
http://www.roberthalf.fr/EMEA/France/Rich%20Content/Publication%20Library/docum
ents/HOW_TO...meilleurs_employes.pdf
38
Selon Le Marketing des Ressources Humaines- Attirer, intgrer et fidliser les salaris
Philippe Liger, Dunod, 2004, 2007, Paris
52
Cela commence par limage de lentreprise qui doit tre attractive, voire
sductrice aux yeux des futurs collaborateurs. Cette image se construit sur le long
terme, en sappuyant sur les points forts de lorganisation : la gestion des ressources
humaines, des conditions de travail favorables, des avantages etc.
2.2.2.1 Le management,
management, cration de liens indispensable
Pour retenir un salari, le plus important est quil soit bien manag 39
Afin dinstaller un bon climat entre les collaborateurs et leurs managers, sans
pour autant compromettre le pouvoir hirarchique, il faut instaurer un climat la fois
de confiance mais galement professionnel entre les deux protagonistes. Il faut
galement mettre en place des sortes daudits internes visant amliorer ces
relations.
En pratique, cela peut se traduire par une enqute sur la qualit managriale,
qui a pour but de connatre les points amliorer.
39
Interview avec Vincent RISS, GE Energy
http://www.journaldunet.com/management/ressources-humaines/interview/vincent-riss-ge-energy-
pour-retenir-un-salarie-le-plus-important-est-qu-il-soit-bien-manage.shtml
53
Ct salari, cette enqute permet didentifier ses motivations et principales
raisons de rester dans lentreprise. On dniche ainsi ses attentes en termes
dvolution et de carrire, en matire de formation et sa possibilit dquilibrer sa vie
prive et professionnelle. De plus, le salari peut connatre son volution possible
par rapport lentreprise.
2.2.2.2 performances
La Formation, tremplin vers lamlioration des performances et
lvolution de carrire.
40
Selon Becker G.S., Human Capital New York/London, Columbia University Press, 1964
dans Management des Comptences Jacques Aubret, Patrick Gilbert, Frdrique Pigeyre Dunod,
Paris 2005)
54
Le dveloppement professionnel du personnel est essentiel, avant tout dans
des entreprises de service, comme lhtellerie. Pour cela, certaines grandes chanes
htelires ont cre leur propre centre de formation, comme ACCOR avec ses
Acadmies Accor , implants dans plusieurs pays, qui ont pour mission de former
des apprentis sur les diffrents mtiers de lhtellerie.
Cela permet denseigner les comptences requises pour une activit donne, mme
si rien ne vaut lexprience directe.
Miser sur les formations et dautant plus en important, car les salaris ont
tendance rester plus longtemps dans une entreprise qui leur assure des formations
qualifiantes. Il est possible que les employs aient besoin de sentir la
reconnaissance de leur travail effectu, ainsi que la valorisation de leurs
comptences. De nos jours, laccs la formation devient plus simple, notamment
avec le-learning, une possibilit de formation distance.
41
Le droit individuel la formation Le Ministre du Travail, de la Solidarit et de la Fonction
publique http://www.travail-solidarite.gouv.fr/informations-pratiques,89/fiches-pratiques,91/formation-
professionnelle,118/le-droit-individuel-a-la-formation,1071.html
55
Mesure phare de la loi du 4 mai 2004, le DIF (Droit Individuel la Formation)
est un dispositif de formation qui se dfinit comme ceci : Le droit individuel la
formation est ouvert tout salari, lexception des apprentis et des titulaires dun
contrat de professionnalisation, sous rserve des conditions suivantes : pour le CDI,
une anciennet dun an dans lentreprise, et pour le CDD une anciennet de 4 mois
(Unifaf, 2009). Chaque salari dune entreprise bnficie dun droit 20 heures de
formation par an cumulables dans la limite de 120 heures (ou plus si accord de
branche). Les salaris en CDD et les salaris temps partiel disposent galement
dun DIF calcul au prorata temporis. Cette demande de formation est linitiative du
salari. Ainsi ce dernier doit adresser sa demande de DIF son employeur.
Lemployeur peut ventuellement refuser une demande de DIF autant de fois
quil le souhaite pendant deux annes conscutives. A sa dcharge, en refusant,
lemployeur peut tre confront des difficults multiples. Premirement, les heures
continuent de se cumuler. Ainsi plus le nombre dheures est lev dans le compteur
DIF, plus le cot de la formation sera lev. Il ne faut ngliger non plus limpact que
pourrait avoir un refus rpt qui pourrait frustrer le salari et le faire ragir vis--
vis de situations de collgues ayant vu leurs demandes valides.
Une fois le DIF accept, lentreprise va prendre en charge les frais de
formation, de transport et de repas. Dans la majorit des cas, les actions de
formation se droulent, sauf accord de branche, ou dentreprise, hors temps de
travail. Dans ce cas, elles donnent lieu au versement dune allocation gale 50%
de la rmunration nette.
56
Nous voyons donc quil existe une multitude de solutions lgales pour
dvelopper les capacits et les comptences des salaris mme si leur mise en
pratique reste parfois complexe. Si les entreprises se donnent la peine de dutiliser et
de maximiser leur budget formation, il leur sera trs ais de proposer des formations
de qualit leurs salaris et ainsi augmenter les comptences de ces derniers.
Cependant si les efforts et les progrs effectus ne sont pas reconnus leur juste
valeur, alors tout ceci reste vain.
La gestion des carrires est un outil important pour la fidlisation des salaris,
surtout dans la fidlisation des jeunes collaborateurs qui seront plus indulgents avec
des contraintes lis leur mtier, sils peuvent se projeter ainsi dans leur avenir
professionnel.
57
2.2.3 La reconnaissance au travail Un outil peu visible mais
primordial
42
Les outils de fidlisation des salaris , Chambre de commerce et dindustrie de Paris (2007),
Capital RH, n44 juillet 2007
58
Il faut galement favoriser ladhsion et le coopration du personnel la
politique de lentreprise en linformant de ses perspectives .
Enfin, il faut rassembler et tablir une relation stable et constructive entre
direction et salaris tout comme entre salaris eux-mmes . Cette communication
doit se faire la fois au quotidien mais galement moyen et long terme en utilisant
les diffrents moyens de transmission de linformation (intranet, affichage,
courrier).
Ainsi, pour que les salaris spanouissent, il leur faut disposer de leur propre
espace daction o ils savent quils disposent de la pleine confiance de leur suprieur
hirarchique. Gnralement, cette espace allou se manage avec un management
par objectif, afin de cadrer le collaborateur en tant prcis sur les missions et les
objectifs raliser. A charge pour le salari de mettre en place les moyens pour
atteindre ce qui lui a t fix. Cette stratgie passe donc par de la dlgation, car
cela permet aux salaris dtre valoriss et de se sentir plus importants. De plus la
dlgation va responsabiliser et donner plus dautonomie aux personnes.
43
Pastor & Breard (2005), Information issues du cours de Patrick Roussel, Cours de Master
en Comportement organisationnel
44
Pastor & Breard (2005), Information issues du cours de Patrick Roussel, Cours de Master
en Comportement organisationnel
59
Afin de instaurer une relation responsable ds le dbut de la collaboration
entre lentreprise et lemploy, il est possible dtablir un contrat de confiance , qui
dfinit le comportement des managers ainsi que celui des salaris.
Les individus ont ainsi la possibilit de comprendre lutilit de leur prsence dans
lentreprise et les attentes quon a envers lui.
Il faut galement faire attention ne pas orienter uniquement les salaris vers
ces dfis car, en enchainant dfi sur dfis, les employs ne vont plus se focaliser que
sur ces taches et dlaisser celles plus basique, quil faut pourtant accomplir tous les
jours mais galement dvelopper un esprit de comptition exacerb.
60
Laspect montaire est souvent privilgi par les entreprises afin de fidliser
les salaris.
En effet, limpact de la rmunration sur la fidlit des employs est plus facilement
mesurable et semble tre lun des facteurs dterminants de la motivation.
61
III Le contraste Thories-
Thories- Ralits
Pour cela, jai men une enqute auprs de diverses sortes dentreprises afin
dobtenir une vision la plus large possible des contraintes que la ralit impose dans
la mise en uvre des cadres thoriques. Il sagit dun cabinet de recrutement,
spcialis dans le domaine htelier, un tablissement htelier indpendant ainsi
quune chane htelire franaise.
62
- La chane htelire franaise Lucien Barriere , possdant, entre autres
des casinos, restaurants, Spas et des Htels de charme et de luxe. Ce
groupe possde notamment le Casino Barrire de Toulouse. Cest une des
rfrences sur le march franais.
Mon champ dtude sest fix principalement autour des mtiers de laccueil et
la rception, mtiers pour lesquels jai un intrt personnel fort. Je souhaite en effet
morienter vers ces postes la, qui sont des mtiers-cl du secteur de lhtellerie.
Pour complter cette enqute, je me suis appuy sur des articles, publis en
septembre 2009 dans le journal Lhtellerie- restauration , qui traitent des emplois
et salaires des mtiers clefs de lhtellerie.
63
Ainsi, avec lenrichissement des taches des rceptionnistes, le mtier du chef
de rception est trs complexe. En plus des fonctions du rceptionniste classique
quil doit assurer et maitriser parfaitement, il encadre lquipe du front office et gre
les travaux de laccueil, les rservations, la caisse et les relations avec la clientle.
Dans les tablissements, ne possdant pas de directeur dhbergement, le chef de
rception reprsente le bras droit du directeur et doit galement assumer ce rle.
1.2 La rmunration,
rmunration, un sujet dlicat
Les diffrentes personnes interroges durant mon enqute nont pas accept
de me divulguer le montant de leur salaire de base, je ne peux donc me baser que
sur lenqute ralise par la revue.
64
Gnralement, le salaire dun chef de rception slve en moyenne 1653
par mois. Il apparait alors quoccuper ce type de poste au sein dun tablissement
appartenant une chane htelire semble plus intressant en terme de
rmunration pour les employs. Il nest pas rare de voire des primes de participation
et dobjectifs complter et amliorer le salaire de base.
Le standing de ltablissement, mais galement sa situation gographique joue un
rle tout aussi important et dterminant. En effet, les responsabilits peuvent tre
considrables et on remarque des salaires plus levs en Ile de France quen
Province.
Pendant mon enqute, jai interrog les dirigeants afin dvaluer leurs
connaissances sur les pratiques salariales des principaux concurrents. Jai pu
constater quautant lhtellerie indpendante que les chanes sintressait cette
comparaison des salaires.
65
Aucun des deux nadmet cependant un alignement des salaires pratiqus dans leur
propre tablissement par rapport ceux des concurrents. Daprs eux, les salaires
voluent selon dautres facteurs quils nont pas voulu citer.
Les primes doivent tout de mme tre accords de faon quitables, afin de ne
ngliger personne et de ne pas crer un sentiment de concurrence entre les
membres dune mme quipe.
Cependant la diversification des formes de revenus pour les salaris est plus
aise dans des groupes qui grent un grand nombre de salaris. La mise en place
grande chelle tant plus efficace que sur une petite structure.
En effet, pour les tablissements indpendants, il semble difficile dinnover pour
contrer lattrait financier des grands groupes mais galement cibler des profils
type par ces moyens voqus.
1.3 Le recrutement,
recrutement, socle dune fidlisation russi ?
66
le recrutement en CDD pour les priodes de transition, dans lattente (pour
lentreprise) de trouver un candidat ayant un profil correspondant au poste propos.
De ce fait, tablir de prvisions en termes de recrutement et besoins de personnel
devient un casse tte pour les entreprises.
La crise les oblige en effet travailler sur le court terme pour avant tout assurer la
stabilit et la prennit avant de se positionner plus long terme. Ceci pourrait
expliquer galement le fait que les professionnels engagent actuellement de
nombreux intrimaires ou extras afin dassurer le travail, sans engagement long
terme.
On constate galement une baisse de la mobilit, notamment dans les postes des
cadres, qui semblent tenir leurs emplois, par peur de perdre leur poste de
responsabilit.
Les candidats doivent ensuite prouver leur motivation, leur aptitude pour le
poste ou des expriences professionnelles russies et ce, durant lentretien. Pour les
recruteurs, qui sont soit engags par un cabinet de recrutement, soit reprsents par
67
les chefs de services concerns, lattitude du candidat pendant lentretien est trs
importante.
Cest en partie grce cela que ces derniers peuvent se faire une image de la
personne, de son aptitude de travailler en quipe (primordial dans ce secteur) et du
comportement quil pourrait avoir envers les clients.
68
Le management est un point important dans les structures htelires car il
donne la marche suivre et la philosophie dun groupe ou dun indpendant. Il
permet galement dinsrer plus facilement et plus rapidement les nouveaux
collaborateurs et ainsi les rendre efficace dans leur mtier trs rapidement, en
favorisant notamment lautonomie et la prise dinitiatives.
En effet, nous observons que les chefs dquipes essayent de faire en sorte
que les salaris travaillent de faon responsable et efficace. Un systme
dautocontrle est souvent mis en place afin de responsabiliser les employs.
Il est tout de mme important pour le manager de bien connaitre les profils de
collaborateurs et de responsabiliser que les individus qui sont capables de travailler
de cette faon.
69
indpendants puissent suivre ces formations afin de limiter la part dmotion
personnelle dans leur prise de dcision.
Dans une chane htelire, nous observons tout de mme un taux de rotation
beaucoup plus important. Malgr la crise, les chanes, surtout sur le march haut de
gamme et de luxe, se dveloppent et crent de nombreux postes. Les collaborateurs
ont donc plus de possibilits dvoluer rapidement, avant tout sils sont mobiles
gographiquement.
De plus, nous trouvons dans des chanes htelires des dpartements ddis
entirement aux ressources humaines qui sont chargs, entre autres, de la gestion
des carrires, ce qui est rarement le cas dans des tablissements indpendants.
70
Les dirigeants de cet tablissement communiquent trs peu sur la possibilit
de suivre les formations au sein de ltablissement ou dutiliser le DIF, que certains
salaris ne semblent mme pas tre au courant de leurs opportunits et droits.
Un exemple rvlateur est la formation dite dintgration gnralement effectue
trs rapidement aprs lembauche, afin de prparer et habituer lindividu son
travail. Cette formation est souvent effectue sur le tas , il nexiste pas de kit
dintgration, de procdures & standards permettant dinitier le nouvel entrant sur la
faon de fonctionner et les attentes de lentreprise. Tout se passe sur le terrain, et
lapprentissage se fait gnralement avec les premires erreurs qui arrivent en dbut
de contrat.
1.5 La reconnaissance,
reconnaissance, investissement sur le plan humain
71
flicitations ou encore des mises en valeur. Il sagit la de reconnaitre le travail des
employs.
Ltablissement indpendant que jai interrog sappuie avant tout sur le fait de
la familiarit, le climat de confiance et lautonomie des employs, selon la chef de
rception. Son employ me rpond cependant quil na pas pu dceler une vritable
culture dentreprise. Nous pourrions donc dduire que la culture dentreprise semble
voulu, mais que ltablissement nest pas capable dutiliser ce fait leur avantage et
comme outil de la fidlisation des salaris. Il est de toute faon trs complexe de
vouloir tout prix imposer une culture dentreprise. Cette culture doit apparaitre et
dcouler des comportements, des actes des salaris. Il faut donc se servir des
salaris comme principaux vecteurs de cette culture dentreprise. En France, un gros
travail reste faire sur ces cultures dentreprise qui ne sont pas extrmement
dveloppes comme cela peut exister aux Etats-Unis notamment.
72
Mon enqute nous a permis de constater que, malgr de nombreux enjeux
pour les entreprises, la fidlisation des salaris ne semble pas tre encore une
proccupation importante des entreprises.
La notion humaine prend, de nos jours, une place importante dans les
approches managriales et permet aux individus de se raliser travers leur activit
professionnelle.
74
dparts volontaires et les procdures de recrutement qui suivent, ce qui favorise sa
comptitivit, notamment dans un secteur hyperconcurrentiel.
Dans le contexte fragile actuel, les enjeux de la fidlisation des salaris sont
dautant plus importants. Souffrant de la crise conomique, les entreprises htelires
doivent avant tout sassurer de leur avantage concurrentiel afin daffirmer leur
position sur ce march difficile.
Nous constatons galement un fort impact de la crise sur la motivation des salaris.
La peur de perdre leur emploi suite aux baisses importantes de frquentation de
ltablissement est concrte.
75
Les Annexes
Annexe 2 : Fidlisation des salaris : les entreprises franaises sont en retard, tude
du cabinet de recrutement Robert Half .78 - 80
Annexe 3 : Vincent Riss, GE Energy : "Pour retenir un salari, le plus important est
qu'il soit bien manag"..81 - 85
76
Annexe 1
http://www.lhotellerie-restauration.fr/journal/emploi/2009-07/Dossier-Metiers-
Emploi-Salaires-2009-les-fonctions-accueil-reception-etages.htm
Ce sont les mtiers de lenqute les moins bien pays. Dans la fourchette haute,
les gouvernantes gnrales (1 990 nets/mois) devancent de loin les chefs de rception
(1 653 nets/mois). Parmi les plus ingrats, le poste de rceptionniste qui affiche une
moyenne de salaire de 1 366 nets/mois, soit une moyenne quivalente celle des
veilleurs de nuit, fonctions pourtant moins exigeante en terme de formation et
qualification. "Il devient trs difficile de trouver des rceptionnistes qualifis avec les
salaires pratiqus actuellement", salarme Mireille Boucher, directrice du cabinet de
recrutement MB Consultant. Si la majorit des rceptionnistes sont embauchs 39h, un
quart dentre eux le sont 35h. Globalement, les mtiers du segment accueil, rception,
tages sont fdres au sein dassociations professionnelles particulirement dynamiques
(voir les interviews par fonction). Les 35 h sont aussi monnaie courante pour les
femmes/valets de chambres qui sont 42 % dclarer tre recruts sur la base de 35 h.
Ct pourboires, seuls les concierges sont une majorit dclarer en bnficier.
77
par T.B.
78
Annexe 2
http://www.journaldunet.com/management/0609/0609154-fidelisation-salaries.shtml
Selon une tude du cabinet de recrutement Robert Half, la France apparat en retrait
de ses voisins europens en matire de politique de fidlisation des talents. 37 %
des entreprises n'en ont pas encore.
79
Cette relative stabilit des salaris franais peut expliquer le moindre dveloppement
des politiques de fidlisation des talents dans les entreprises par rapport aux autres
pays tudis. Les employeurs franais reconnaissent que leur capacit retenir
leurs salaris devient un enjeu important avec la reprise du march de l'emploi, tout
particulirement sur certains profils spcialiss. 37 % dclarent avoir besoin de
mettre en uvre une politique de fidlisation des talents et 56 % affirment avoir
besoin de l'approfondir, contre respectivement 24 % et 55 % en moyenne sur les
neuf pays.
80
Les candidats qui Plus que les hausses de salaires
et les avantages en nature, les
quittent leur entreprise entreprises doivent privilgier la
jugent leurs perspectives moyen prise en compte des aspirations de
leurs talents. "Cela passe par des
terme inexistantes ou trop floues." actions de formation en interne
mais galement par une plus
grande attention des managers au
quotidien", ajoute Bruno Fadda.
Bruno Fadda
Les entreprises ont commenc
prendre en compte ce constat : en
France, 57 % d'entre elles dclarent inclure dans leur politique de fidlisation des
actions pour la formation et le dveloppement personnel de leurs salaris. Pour
Bruno Fadda, il faut continuer d'aller dans ce sens : "la politique de suivi des
collaborateurs par l'employeur est un argument de vente qui fonctionne galement
trs bien auprs des candidats, qu'ils soient juniors ou expriments." Savoir retenir
pour mieux attirer, telle semble tre la recette.
Mthodologie
81
Annexe 3
http://www.journaldunet.com/management/ressources-humaines/interview/vincent-
riss-ge-energy-pour-retenir-un-salarie-le-plus-important-est-qu-il-soit-bien-
manage.shtml
General Electric,
deuxime entreprise
mondiale en terme
de capitalisation
boursire, a plac le
sige europen de
sa division Energie
Belfort, centre Vincent Riss, DRH France de GE Energy Gilles Leimdorfer
d'excellence
europen des turbines gaz. Si Jack Welch, considr comme l'un des meilleurs
managers de l'histoire, a pris sa retraite en 2001 aprs 20 ans passs la tte du
gant amricain, la tradition des politiques RH respectueuses des salaris est plus
que jamais d'actualit, l'heure o la pnurie de talents oblige le secteur de l'nergie
dployer des moyens importants pour recruter et fidliser les collaborateurs.
Vincent Riss, DRH France de GE Energy, dtaille les axes dvelopps pour relever
le dfi.
82
l'entreprise. Cette enqute est ralise au niveau groupe tous les deux ans et
dbouche sur un travail sur les points amliorer localement.
Les managers doivent tre valus sur leur aptitude dvelopper les gens
Selon vous, qu'est-ce qui fait qu'un salari va rester dans son entreprise ?
Il y a bien sr son salaire, son environnement de travail, etc. Mais ce qu'il y a de plus
important, c'est qu'il soit bien manag. Nous avons donc mis en place un module de
formation "leader moderne" en cinq sessions de deux heures, qui aborde ce qu'on
attend d'un manager aujourd'hui : connatre son quipe, l'organiser, la
responsabiliser et dlguer, lui donner un feedback rgulier et enfin lui apporter de la
reconnaissance. Ce sont les facteurs absolument essentiels qui font qu'un individu
va rester dans l'entreprise.
83
Nous allons dans les collges et les lyces expliquer que construire des turbines est
un mtier panouissant pour les femmes aussi
En cette priode de pnurie, vous ne pouvez plus non plus vous passer des
populations habituellement discrimines...
Absolument : pourquoi se priver de tout un pourcentage de la population active ?
Evidemment, cela ne se fait pas sans mal non plus. Nous avons cibl quatre types
de discriminations : celles qui concernent les femmes, les personnes porteuses de
handicap, les personnes issues de l'immigration et les seniors. Or chaque fois, ce
sont des problmatiques trs fortes et trs distinctes.
84
Essayez-vous aussi de retenir les seniors ?
D'une part, nous travaillons avec les partenaires sociaux sur les questions de
pnibilit. D'autre part, compte tenu de notre rythme de croissance - 400
recrutements en 3 ans - il est important de bien intgrer les nouveaux embauchs.
Nous responsabilisons donc les plus anciens sur leur accueil et leur intgration.
Enfin, nous menons toute une rflexion sur la faon de mieux valoriser l'expertise et
la sniorit dans l'organisation.
Le retour sur investissement de notre opration Second Life est, du point de vue
image, tout fait satisfaisant
85
En fvrier dernier, vous avez men une opration sur Second Life. Quel bilan
en tirez-vous ?
C'tait une opration pilote, destine montrer que nous savions faire ce genre de
choses. Cela nous a galement permis de toucher un public qu'habituellement nous
touchons peu. Nous avons t en contact avec 200 personnes, par la suite nous en
avons physiquement rencontr une quarantaine, pour finaliser un contrat avec
quelques unes. Mais dans la mesure o nous avions surtout mont l'opration dans
le but de nous faire connatre, le retour sur investissement du point de vue image est,
lui, tout fait satisfaisant.
Plus largement, notre structure ddie au recrutement emploie toutes les mthodes,
des plus classiques aux plus modernes, utilisant par exemple les sites
communautaires. En 2008, nous avons 900 postes pourvoir. Pour cela, il nous faut
videmment plusieurs canaux...
Flore Fauconnier, Journal du Net
86
Annexe 4
Les Entretiens
La rmunration
Le management
Votre tablissement a-t-il une culture dentreprise forte? Si oui, quelles en sont les
grandes lignes ?
La confiance envers le personnel comptent, le sentiment dappartenance
une grande famille (ltablissement a t construit par Monsieur Georges
Miatto, cest son fils qui a pris la relve cette anne ; de nombreuses
personnes travaillent ici depuis plusieurs annes), lautonomie des salaris
87
Responsabilisez- vous vos salaris ? (par exemple par la mise en place dun
systme dauto- contrle)
Nous essayons de responsabiliser les employs au maximum, mais un
contrle nest pas exclu. Cela dpend galement de la personnalit du salari,
certaines personnes ne sont pas capables de travailler en autonomie et ont
sans cesse besoin dtres cadres.
Mettez-vous en place des formations pour les salaris nouveaux ? Les anciens ?
En dbut danne, les salaris communiquent leurs souhaits en terme de
formations. Ils utilisent soit des heures cumuls de DIF, soit on met en place
de nouvelles formations (si plusieurs personnes sont intresss). Ce sont, la
plupart du temps des formations lis linformatique.
Le recrutement
Prenez- vous en compte les candidatures que vous recevez spontanment pendant
toute lanne ?
Oui, effectivement, nous avons constitus une base de donnes prvue cet
effet.
88
Comment procedez vous pendant un entretien dembauche ?
Se prsenter avant le candidat, laisser le candidat se prsenter son tour,
qualit/dfaut, que reprsente lhtellerie 4* ?, quel poste se voit-il cinq ans
plus tard ?, quattend-il de ce poste ?
Les profils des postes, sont-ils labors avant lengagement dune procdure de
recrutement ?
Gnralement oui, selon les besoins de lentreprise
Quels sont les types de contrat proposs par votre tablissement ? Quelles sont,
selon vous, les tendances actuelles sur le march de lemploi ? (Majorit de CDD,
CDI)
La majorit est recrute en CDI, certains en CDD. En ce moment, nous
travaillons beaucoup avec des extras, la priode actuellement ne nous permet
pas de recruter long terme
Les tendances actuelles restent le CDI ou CDD mais on constate un manque
important de personnel qualifi sur le march.
89
Entretien en face face avec le premier de rception de lhtel
Palladia, Toulouse
Bonjour,
Je mappelle Nina Musculus et je suis tudiante en premire anne de Master
Management des Industries du Tourisme et de lHtellerie , option Htellerie et
Restauration au sein du CETIA Toulouse.
Pour mon mmoire de Master 1, je mintresse aux enjeux de la fidlisation des
salaris dans les tablissements hteliers.
Je vous sollicite afin davoir un point de vue professionnel et raliste sur ce sujet.
Je vous prie de bien vouloir rpondre quelques questions.
Vos rponses nont pas besoin dtre dtaills, marquez simplement les points
retenir sous forme de tirets.
Je tiens vous prciser que les informations seront traites avec une confidentialit
totale et utilis uniquement pour mon mmoire.
La rmunration
Le management
Votre tablissement a-t-il une culture dentreprise forte? Si oui, pourriez- vous me
dcrire les grandes lignes ?
Non, je ne pense pas que nous avons une culture dentreprise particulire
Vous sentez- vous responsabilis ? (par exemple par la mise en place dun systme
dauto- contrle)
Oui, je travaille en autonomie avec un certain nombre de responsabilits. Je
sais que ma responsable contrle de temps en temps mon travail et mon
objectif est quelle ne puisse rien me reprocher.
90
La gestion des carrires
Profitez- vous de formations ? Sont-elles rgulires ? Que vous apportent- elles dans
votre vie professionnelle quotidienne ?
Non, des formations sont proposes mais lventail de choix est trop petit pour
coller aux ralits auxquelles nous devons faire face. Cela fait 5 ans que je
travaille dans lentreprise et je nai jamais reu une vritable formation
Le recrutement
Si les conditions de travail restent identiques, souhaitez- vous y rester, mme si une
autre opportunit se prsente ?
Oui, malgr tout ce que je peux reprocher lentreprise, je me sens ma place ici.
91
Entretien par mail avec lassistant de la DRH du groupe htelier
Lucien Barrire, Paris
Bonjour,
Je mappelle Nina Musculus et je suis tudiante en premire anne de Master
Management des Industries du Tourisme et de lHtellerie , option Htellerie et
Restauration au sein du CETIA Toulouse.
Pour mon mmoire de Master 1, je mintresse aux enjeux de la fidlisation des
salaris dans les tablissements hteliers.
Je vous sollicite afin davoir un point de vue professionnel et raliste sur ce sujet.
Je vous prie de bien vouloir rpondre quelques questions.
Vos rponses nont pas besoin dtre dtaills, marquez simplement les points
retenir sous forme tirets.
Je tiens vous prciser que les informations seront traites avec une confidentialit
totale et utilis uniquement pour mon mmoire.
Cordialement,
Nina MUSCULUS
La rmunration
Le management
Votre groupe a-t-il une culture dentreprise forte? Si oui, quelles en sont les grandes
lignes ?
Oui, la culture dentreprise se base sur la disponibilit envers la clientle, le
luxe et la confiance entre les salaris et les dirigeants.
Responsabilisez- vous vos salaris ? (par exemple par la mise en place dun
systme dauto- contrle)
Oui, nous responsabilisons ceux qui le mritent et ceux qui ont dmontr leur
potentiel.
92
La gestion des carrires
Mettez-vous en place des formations pour les salaris nouveaux ? Les anciens ?
Tous nos salaris profitent de formations rgulires adaptes en fonction de
leurs postes et de leurs besoins.
Le recrutement
Les profils des postes, sont-ils labors avant lengagement dune procdure de
recrutement ?
Oui.
Quels sont les types de contrat proposs par votre groupe ? Quelles sont, selon
vous, les tendances actuelles sur le march de lemploi ? (Majorit de CDD, CDI)
Nous prfrons recruter des CDI, mais les tendances actuelles se dirigent vers les
CDDs plus souples dans la gestion des priodes fortes et des temps faibles.
93
Entretien tlphonique avec le cabinet de recrutement ITC
Development , Paris
Bonjour,
Je mappelle Nina Musculus et je suis tudiante en premire anne de Master
Management des Industries du Tourisme et de lHtellerie , option Htellerie et
Restauration au sein du CETIA Toulouse.
Pour mon mmoire de Master 1, je mintresse aux enjeux de la fidlisation des
salaris dans les tablissements hteliers.
Je vous sollicite afin davoir un point de vue professionnel et raliste sur ce sujet.
Je vous prie de bien vouloir rpondre quelques questions sur le sujet du
recrutement dans les entreprises htelires.
Vos rponses nont pas besoin dtre dtaills, marquez simplement les points
retenir sous forme tirets.
Je tiens vous prciser que les informations seront traites avec une confidentialit
totale et utilis uniquement pour mon mmoire.
Le recrutement
Quels sont les principaux facteurs dclenchant un recrutement chez vos clients?
(Cration de poste, Remplacement suite dparts)
Quels sont les types de contrat proposs par vos clients ? Quelles sont, selon vous,
les tendances actuelles sur le march de lemploi ? (Majorit de CDD, CDI)
Gnralement des CDI ou plus rcemment des CDD de courte dure (pour des
missions de transition).
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La Bibliographie
Les ouvrages
Jos ALLOUCHE (coordinateur). Encyclopdie des Ressources Humaines.
Paris : 2me dition, Vuibert, 2006, 1717p.
Hazem BEN AISSA. Histoire des conditions de travail dans le monde industriel
en France, 1848-2000. Paris : LHarmattan, 2005, 195p.
95
Jean NOLLET, John HAYWOOD- FRAMER. Services et
Management. Qubec : Gatan Morin Editeur, 1992, 268p.
Vincent Riss, GE Energy : "Pour retenir un salari, le plus important est qu'il soit bien
manag"
http://www.journaldunet.com/management/ressources-humaines/interview/vincent-
riss-ge-energy-pour-retenir-un-salarie-le-plus-important-est-qu-il-soit-bien-
manage.shtml
96
Robert BOYER, Andr ORLEAN. Les transformations des conventions
salariales entre thorie et histoire. D'Henry Ford ou fordisme. Revue conomique,
anne 1991, volume 42, numro 2, p. 233-272
Dfinition de la fidlisation
http://www.marketing-etudiant.fr/definitions/f/fidelisation.php
97
Etude : Comment retenir vos meilleurs employs ? Robert Half International
http://www.roberthalf.fr/EMEA/France/Rich%20Content/Publication%20Library/docu
ments/HOW_TO...meilleurs_employes.pdf
http://www.travail-solidarite.gouv.fr/informations-pratiques,89/fiches-
pratiques,91/formation-professionnelle,118/le-droit-individuel-a-la-
formation,1071.html
98
Le Table des Matires
Introduction gnrale ........................................................................................................ 8
II - La fidlisation des salaris- Un domaine enjeux pour lentreprise et ses salaris ...... 35
99
2.2.3 La reconnaissance au travail Un outil peu visible mais primordial ......... 58
La Bibliographie............................................................................................................... 95
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Les Resums
Rsum Franais
De nos jours, la fidlisation des salaris est devenue un enjeu majeur pour les
entreprises et les employeurs.
En effet, fidliser est aujourdhui aussi important que recruter ; savoir obtenir
dans son entreprise les bonnes comptences est essentiel, mais les conserver
galement. Encore peu dentreprises traitent de cette fidlisation mais dans un
secteur de lhtellerie haut de gamme avec une forte concurrence, conserver les
meilleurs lments est synonyme de survie pour les tablissements. Le recrutement
est dterminant dans la fidlisation car fidliser cest avant tout bien recruter. Ainsi,
de nombreuses entreprises tentent dadapter leurs pratiques en termes de
management et de rmunration tout en dveloppant la formation professionnelle
afin de rpondre aux attentes des salaris embauchs, et ainsi rduire les taux de
turn over trs levs de ce secteur.
Rsum Anglais
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