TPM 2003

SUMRIO
MANUTENO: DECISIVA NA QUALIDADE FINAL DO PRODUTO ................................. 4

FUNDAMENTOS DA TPM ................................................................................................ 6
CONTEXTUALIZANDO A TPM ........................................................................................ 9
ETAPAS DE IMPLANTAO DA TPM ............................................................................16
ETAPA 1 - Deciso e Declarao pela Alta Direo ............................................................................. 17
ETAPA 2 - Treinamento introdutrio .................................................................................................... 19
ETAPA 3 - Estrutura de implantao .................................................................................................... 20
ETAPA 4 - Definio de diretrizes e metas globais ............................................................................. 23
ETAPA 5 - Elaborao do plano de implantao ................................................................................. 25
ETAPA 6 - Lanamento da TPM ............................................................................................................ 27
ETAPA 7 - Melhoria Individual dos Equipamentos ............................................................................. 28
ETAPA 8 - Manuteno Autnoma ....................................................................................................... 31
ETAPA 9 - Manuteno Planejada ........................................................................................................ 48
ETAPA 10 - Educao e Treinamento ................................................................................................... 54
ETAPA 11 Melhorias no Projeto ......................................................................................................... 58
DIFICULDADES DE IMPLANTAO DA TPM ................................................................. 60

A PRTICA NO BRASIL ..................................................................................................62
Melhorias Administrativas .................................................................................................................... 66
Manuteno da Qualidade .................................................................................................................... 68
Segurana e Meio Ambiente ................................................................................................................ 69
3
ANEXOS
1 As perdas atacadas pela TPM ........................................................................................................ 70
2 Implantao do 5S .......................................................................................................................... 81
3 Prmios TPM ................................................................................................................................... 84
4 Exemplos de atividades dos Comits de TPM ............................................................................. 86
5 Anlise P-M ...................................................................................................................................... 88
6 Anlise Por que Por que .............................................................................................................. 89
7 Lio de um ponto .......................................................................................................................... 90
8 Auditorias da TPM ........................................................................................................................... 91
9 Exemplo de formulrio para normas de Manuteno Autnoma ............................................. 98
10 Etiquetas de Manuteno Autnoma ......................................................................................... 99
11 Exemplos de Benchmarking da TPM .......................................................................................... 99
12 Exemplos de Resultados da TPM no Brasil .............................................................................. 102
13 Relao entre os pilares bsicos de TPM ................................................................................. 103
Bibliografia ........................................................................................................................................... 104
EXPEDIENTE
Textos: Haroldo Ribeiro e Hayrton Rodrigues do Prado Filho
Designer grfico: Adilson Aparecido Barbosa
Uma publicao da Editora EPSE
Rua Ministro Nelson Hungria 239, conj. 1005690-050 So Paulo SPTel.: (11) 3758-9906www.banasqualidade.com.br
REPORT TPM TEORIA E PRTICA NO BRASIL 3

MANUTENO: DECISIVA NA QUALIDADE FINAL
DO PRODUTO
Depois da inveno das primeiras mquinas txteis, a vapor, no sculo XVI, a funo manuteno
surgiu, como uma forma de se fazer a conservao de mquinas e equipamentos. O termo manu-
teno parece ter a sua origem no vocabulrio militar, cujo sentido era manter, nas unidades de
combate, o efetivo e o material num nvel constante. Originalmente, a manuteno era uma ativi-
dade que deveria ser executada, em sua totalidade, pela prpria pessoa que operava, sendo este o
seu perfil ideal. Com a evoluo da tecnologia, o equipamento tornou-se de alta preciso e comple-
xidade, e com o crescimento da estrutura empresarial, foi sendo introduzido o conceito denomina-
do manuteno preventiva, sendo que a funo foi sendo gradativamente dividida e alocada a
setores produtivos.
H vrios tipos de manuteno: a corretiva, em que os consertos e reformas so realizados quando
o objeto, a mquina, o equipamento ou o veculo j esto quebrados. Ela no necessariamente
uma manuteno de emergncia, pois entra em ao quando h quebra, ou quando o equipamento
comea a operar com desempenho deficiente. Em linhas gerais, significa restaurar ou corrigir o
funcionamento da mquina, porm, preciso estar atento: uma quebra inesperada pode gerar al-
tos custos para a empresa. Sua vantagem a de que no exige acompanhamentos e inspees nas
mquinas. Suas desvantagens: as mquinas podem quebrar-se durante os horrios de produo;
as empresas utilizam mquinas de reserva; e h necessidade de se trabalhar com estoques.
J a manuteno preventiva previne ou evita a quebra e paradas das mquinas por providncias
antecipadas, sendo ento uma interveno de manuteno prevista, preparada e programada an-
tes da data provvel do aparecimento de uma falha. Suas vantagens: assegura a continuidade do
funcionamento das mquinas, s parando para consertos em horas programadas; e a empresa ter 4
maior facilidade para cumprir seus programas de produo. Quanto s suas desvantagens: requer
um quadro (programa) bem-montado; requer uma equipe de mecnicos eficazes e treinados; e
requer um plano de manuteno.
A preditiva acompanha a vida til das mquinas efetuando-se inspees peridicas, medies, lei-
turas, sondagem etc. Observa-se o comportamento das mquinas, verificando falhas ou detectan-
do mudanas nas condies fsicas, podendo-se prever com preciso o risco de quebra, permitindo
assim a manuteno programada. Ela substitui, na maioria dos casos, a manuteno preventiva.
Sua vantagem aproveitar ao mximo a vida til dos elementos da mquina, podendo-se progra-
mar a reforma e substituio somente das peas comprometidas. Suas desvantagens: requer acom-
panhamentos e inspees peridicas, atravs de instrumentos especficos de monitorao; e re-
quer profissionais especializados.
Por fim, a TPM que prope a atividade da manuteno produtiva com a participao de todos os
funcionrios da empresa, desde o presidente at os operrios, mesmo que com envolvimentos
diferenciados. Ela dirige sua ateno para a reduo de custos do equipamento no seu ciclo de vida,
combinando manuteno preventiva com melhorias sustentveis e projeto de manuteno preven-
tiva. A TPM significa uma manuteno autnoma da produo que tenta otimizar a habilidade do
operador e o conhecimento do seu prprio equipamento para aumentar ao mximo a sua eficincia
de operao. Estabelece um esquema de limpeza e manuteno preventiva para prolongar a vida
til do equipamento. Procura, tambm, envolver todos os funcionrios, desde a alta administrao
at membros das equipes individuais que participam do sistema.
Dessa forma, um conceito gerencial que comea pela liberao da criatividade normalmente es-
condida e inexplorada em qualquer grupo de trabalhadores. Estes trabalhadores, freqentemente
atarefados em tarefas aparentemente repetitivas, tm muito a contribuir se, pelo menos, isto lhes
for permitido. Seu objetivo promover uma cultura na qual os operadores sintam que eles possuem
suas mquinas, aprendem muito mais sobre elas, e no processo se liberem de sua ocupao prtica
para se concentrar no diagnstico do problema e projeto de aperfeioamento do equipamento,
havendo um ganho direto.
No Brasil, muito comum os modismos, principalmente temperados por outras lnguas, americana
(desculpem a no referncia lngua inglesa) e japonesa, de preferncia. As formas como vrias

filosofias, ferramentas ou programas que desguam no Pas so normalmente polarizadas: ou so
tratadas de maneira vulgar, distorcendo os seus conceitos, ou so tratadas de forma complexa, pelos
autores de livros e consultores, com o objetivo de valorizar as suas obras ou servios (um verdadeiro
enchimento de lingia). O resultado desta polarizao de tratamento de novos temas a polariza-
o de seus resultados: a implantao ou no implantao e o fracasso ou o sucesso.
A TPM surgiu no Japo por volta de 1971, atravs da cristalizao de tcnicas de manuteno pre-
ventiva, manuteno do sistema de produo, Preveno da Manuteno e engenharia de confiabi-
lidade, visando a falha zero e quebra zero das mquinas, ao lado do defeito zero nos produtos e
perda zero no processo. A literatura existente no Brasil sobre o tema traduzida do japons (a
grande maioria na lngua inglesa). Normalmente bastante densa e detalhada, pois trata de levar
uma empresa a conquistar a excelncia na TPM, consignado pelos Prmios TPM (institudo pelo
JIPM). O material to volumoso que costuma assustar a alta e mdia gerncias das empresas
industriais, inviabilizando a sua implantao.
Na prtica a TPM espelha uma simplicidade maior que as pregadas nos livros e por alguns consul-
tores. A estratgia para tal priorizar os esforos na implementao de medidas prticas que pro-
duzem resultados a curto e mdio prazos, e aproveitar tudo que a empresa possui de positivo.
Afinal, iniciar um trabalho com TPM no significa acabar com tudo que j existe.
Empresas que queiram buscar a excelncia em TPM podero utilizar os critrios estabelecidos pelo
JIPM, cumprindo as etapas de implantao e apresentando resultados e tendncias de eficincia
global dos equipamentos. Poder tambm implementar mais trs pilares da TPM: Melhorias Admi-
nistrativas, Manuteno da Qualidade, e Segurana e Meio Ambiente. O pilar de Manuteno da
Qualidade normalmente j atacado pelas normas ISO 9000 e normas especficas para determina-
dos produtos.
O pilar de Segurana e Meio Ambiente tratado por programas especficos de segurana do traba-
lho (Normas regulamentadoras, Atuao Responsvel, OSHAS etc.), normas sobre segurana de 5
equipamentos, legislao ambiental e at a ISO 14000. Parte do pilar Melhorias Administrativas so
tratadas dentro do 5S, exatamente o que est relacionado ao ambiente administrativo e o relacio-
namento entre as pessoas. Para a outra parte deste pilar, que trata das melhorias dos processos
organizacionais, recomendado um estudo mais especfico, se necessrio atravs de uma consul-
toria. Algumas dicas a seguir podero contribuir para uma desmistificao da TPM e sua adaptao
cultura brasileira:
1. Utilizar o 5S como base para a TPM e no limit-lo ao pilar de Manuteno Autnoma (isto no
significa esperar o 5S estar consolidado para comear a TPM);
2. Priorizar as aes de melhorias aps a etiquetagem dos equipamentos pelos operadores, mencio-
nados no Pilar de Manuteno Autnoma;
3. Usar o rgo de Manuteno para o treinamento de habilidades de manuteno dos superviso-
res de Produo, para que estes capacitem os operadores;
4. Comear por uma rea piloto para depois estender s outras reas;
5. Produzir material didtico de fcil interpretao (folhetos, cartilhas etc.)
O modelo da TPM no Japo parte de pressupostos que no correspondem ao perfil dos emprega-
dos brasileiros: pessoas que tm no mnimo a escolaridade bsica, com bom nvel cultural, com
esprito de equipe e voltadas para o aprendizado. Foi o desconhecimento destas diferenas que
levou no passado o CCQ (Crculos de Controle da Qualidade) ao descrdito no Brasil. Portanto, o
melhor processo de desmistificao da TPM traz-la para a realidade, e linguagem nacionais,
respeitando valores, culturas e limitaes, sem ferir os seus conceitos bsicos.
O objetivo principal deste report estimular as empresas implantao da TPM, orientando-as
quanto s etapas bsicas. No pretenso esgotar a discusso sobre o tema. Para tanto, reco-
mendvel a pesquisa de outras literaturas medida que haja necessidade.

FUNDAMENTOS DA TPM
A TPM significa a falha zero e quebra zero das mquinas, ao lado do defeito zero nos produtos e perda
zero no processo. o resultado do esforo de empresas japonesas em aprimorar a manuteno
preventiva que nasceu nos Estados Unidos. Este trabalho iniciou-se por volta de 1950. Dez anos de-
pois o Japo evoluiu para o sistema de manuteno da produo. Por volta de 1971, a TPM foi forma-
tada no estilo japons atravs da cristalizao de tcnicas de manuteno preventiva, manuteno do
sistema de produo, Preveno da Manuteno e engenharia de confiabilidade.
Aps a criao do prmio PM pelo Japanese Institute of Plant Maintenance (JIPM), rgo responsvel
pela veiculao e implementao das atividades no Japo, a TPM ganhou grande importncia nas
empresas como uma tcnica para busca de melhor eficcia no relacionamento homem-mquina. O
primeiro prmio foi concedido justamente em 1971 uma empresa integrante do grupo Toyota (Ni-
ppon Denso Co. Ltd.). No Brasil existe houve uma participao ativa do IM&C internacional, empresa
de consultoria com fins lucrativos, na realizao de fruns, misses ao Japo, cursos de capacitao
de facilitadores, consultorias visando a premiao pelo JIPM e disponibilizao de literatura sobre o
tema. A partir de 2002 o tema passou a ser explorado por diversas consultorias, algumas vinculadas
ao JIPM e outras independentes.
Algumas empresas instaladas no Brasil tm o processo de implantao consolidado, inclusive re-
conhecidas pelo prmio TPM (ver adiante os critrios de premiao). So elas: Yamaha, GM, Alcoa,
Pirelli Cabos, Pirelli Pneus, Andreas Stihl, Alumar, Texaco do Brasil, FIAT, Copene, Ford, Azalia,
Marcopolo, Multibras, Editora Abril, Votorantin Papel e Celulose, Eletronorte, Gessy Lever, Tilibra,
Cervejaria Kaiser, Ambev etc.
A quantidade de empresas que adotam a TPM tem crescido vertiginosamente, no Brasil e no mun-
do. medida que o tema difundido em eventos, revistas tcnicas, livros e at visitas que as
empresas fazem entre si, as adeses vo aumentando em funo dos resultados alcanados por
aquelas que j esto com a TPM mais evoluda. 6
No Brasil h vrias tradues para a TPM, sendo as mais freqentes:
Manuteno Produtiva Total;
Manuteno Total da Produo;
Melhoria da Produtividade Total;
Manuteno da Produtividade Total.
A primeira traduo tem sido um dos grandes obstculos implantao da TPM, pois leva ao en-
tendimento de que sua aplicao restrita s atividades de manuteno do estado fsico dos equi-
pamentos. J h uma corrente norte-americana e europia que d letra M a denominao de
Management, tornando a TPM uma filosofia de Gerenciamento da Produtividade Total.
A TPM tem as seguintes caractersticas:
Um sistema que engloba todo o ciclo de vida til da mquina e do equipamento;
Um sistema onde participam a engenharia, a produo e a manuteno;
Um sistema que congrega a participao de todos os nveis hierrquicos da empresa;
Processo motivacional na forma de trabalho em equipe.
A letra M reflete uma alterao e ampliao do conceito de manuteno na ordem descrita abaixo:
Conceito primitivo: Manter consertar o que quebrou;
Conceito tradicional : Manter conservar o estado dos equipamentos como na condio de novo.
Esta prtica no suficiente para aumentar a receita.
Conceito evoludo: Manter conservar o nvel mximo do volume de produo. Conquistado pela
maior integrao entre as funes operao e manuteno. Esta prtica no suficiente para gerar
lucro.
Conceito da TPM-Fase 1: Manter conservar o nvel mximo da produtividade (Receita/Custo).
Ainda no suficiente para garantir supremacia sobre os concorrentes.
Conceito da TPM-fase 2: Manter conservar o ritmo das melhorias, das mudanas e das transfor-
maes.
O quadro 1 apresenta um resumo sobre a evoluo da Funo Manuteno ao longo do tempo.
A letra T, que deriva da palavra total, apresenta os seguintes significados:
Rendimento total das mquinas, proveniente da maximizao do rendimento operacional global;

Sistema total, proveniente do enfoque global do envolvimento da engenharia, produo e manu-
teno;
Abrangncia de todo o ciclo de vida dos equipamentos, desde o projeto conceitual at a sua
desativao;
Participao de todos.
As etapas a serem desenvolvidas na implementao de TPM compreendem atividades preparatrias,

o lanamento e a execuo dos cinco pilares bsicos que obrigatoriamente suportam o progra-
ma. So eles:
I. Melhorias individuais (incorporao de melhorias especficas e individualizadas nas mquinas);

II. Manuteno Autnoma (estruturao para conduo da manuteno voluntria ou autnoma
pelos operadores);
III. Manuteno Planejada (estruturao do rgo de manuteno);
IV. Educao e Treinamento (capacitao tcnica e busca de novas habilidades, tanto para os ele-
mentos da produo como para os de manuteno);
V. Preveno da Manuteno (estruturao para controle dos equipamentos desde o projeto con-
ceitual).
Com o objetivo de ampliar a TPM para todos os departamentos e transform-lo numa filosofia
gerencial, a partir de 1989 foram adicionados mais trs pilares:
VI. Manuteno da Qualidade (abordagem do gerenciamento dos equipamentos para garantir a
qualidade intrnseca do produto e reduzir custos com retrabalho/reprocessamento).
VII. Melhorias Administrativas (introduo de ataque s perdas nas reas de apoio)
VIII. Segurana, Sade e Meio-Ambiente (abordagem dos impactos do processo produtivo na sa-
de e segurana das pessoas e no meio ambiente da vizinhana da planta/fbrica).
A TPM visa a maximizao da performance operacional dos equipamentos e do processo como um
todo. Para alcanar-se este objetivo, deve-se eliminar ou reduzir as perdas que acarretam um de-
sempenho negativo aos equipamentos. Estas perdas so classificadas em 16 tipos agrupadas dida-
ticamente da seguinte forma:
As Perdas que influenciam a Eficincia dos Equipamentos:
Manuteno Programada
Defeito/Falha do Equipamento
Ajustes do Equipamento
Troca de Ferramental/Gabaritos
Pequenas Paradas e Ociosidade
Reduo do Desempenho 8
Correo de Defeitos
Defeito no incio de Funcionamento
As Perdas que influenciam a Eficincia das Pessoas
Falhas Administrativas (espera por instrues e por materiais)
Falhas Operacionais
Desorganizao da Linha de Produo
Falhas da Logstica
Medies e Ajustes Excessivos
As Perdas que influenciam a Eficincia da Utilizao de Materiais e Energia
Desperdcio de Energia
Perdas de materiais (defeito, acionamento inicial, cortes, peso, excessos)
Matrizes, Ferramentas e gabaritos
Analisando apenas as perdas operacionais, ou seja, aquelas que esto ligadas diretamente opera-
o dos equipamentos, estas perdas variam entre produo seriada e produo contnua. Para a
produo seriada h seis grandes perdas:
Perda por Parada:
1- Perda por parada acidental
2- Perda durante a mudana de linha
Perda por Baixo Rendimento:
3- Pequenas Paradas/ Operao em vazio
4- Queda de velocidade de produo
Perdas por Defeitos:
5- Defeito no processo
6- Defeito no incio do processo
Para a produo contnua h oito grandes perdas:
Perda por parada Programada:
1- Perda por Parada de manuteno
2- Perda por ajuste de produo
Perdas por Paradas Acidentais

3- Falha do Equipamento
4- Falha do Processo
Perdas por Baixo Rendimento
5- Perda Normal de produo
6- Perda Anormal de produo
Perdas por defeitos
7- Produtos defeituosos
8- Reprocessamento
O anexo 1 apresenta com maiores detalhes estas perdas.
A TPM rompe a tradio quanto ao tratamento dado mquina ou equipamento, atravs de uma
mudana de postura dos trs rgos relacionados:
1. Produo: Os operadores passam a ser co-responsveis pelas atividades de manuteno mais
simples (inspeo usando os sentidos, reapertos, ajustes, limpeza e lubrificao).
2. Manuteno: responsvel pelo treinamento dos operadores nas atividades mais simples
de manuteno, e continua responsvel por tarefas mais complexas, procurando manter a confia-
bilidade do equipamento.
3. Engenharia: Passa a ser alimentada mais eficazmente pela manuteno e produo, sobre os
problemas provocados por deficincia no projeto do equipamento, possibilitando uma atuao di-
reta no projeto ou aquisio de novos equipamentos, ou desenvolvendo mudanas no prprio equi-
pamento existente.
Estes conceitos so colocados em prtica de forma harmnica e gradual atravs de uma estratgia
que depender de cada empresa, mas que de maneira geral atende ao roteiro estabelecido a partir
da parte III.
Benefcios 9
Como foi dito, a TPM busca a falha zero e quebra zero das mquinas, ao lado do defeito zero nos
produtos e perda zero no processo. Isto representa um incremento da produtividade e, por conse-
qncia, uma maior competitividade para a empresa. Os objetivos da TPM podem ser classificados
de acordo com seguintes itens de controle do quadro 2.
CONTEXTUALIZANDO A TPM
Sempre que se fala em um novo programa ou ferramenta gerencial que est sendo adotado em
uma empresa, a primeira crtica que feita, principalmente na alta e mdia gerncia, a sobrecarga
de responsabilidades a que os mesmos esto sujeitos. Dificilmente, os novos programas e ferra-

mentas implementadas so adequadamente contextualizadas com o que j existe dentro da empre-
sa. Portanto, vale a pena entender a interao entre o TPM e possveis outras ferramentas que esto
sendo praticadas.
comum a definio de qualidade como satisfao do cliente. Porm, a obteno da qualidade
total s possvel atravs de uma viso sistmica de todos os agentes envolvidos em qualquer
processo produtivo (bens e servios). So eles:
O prprio cliente, que o agente que deflagra todo o processo, e para onde todas as etapas deste
processo devem estar focadas;
O acionista;
Os fornecedores;
Os empregados, que so os agentes responsveis em produzir e fornecer a qualidade que o clien-
te deseja, merecendo, portanto, que a empresa tenha uma poltica de recursos humanos bem de-
senvolvida;
E a comunidade.
H duas linhas de conduo para a excelncia da qualidade: o gerenciamento da rotina e as diretri-
zes empresariais. O gerenciamento da rotina objetiva tornar os processos previsveis, atravs da
manuteno dos padres e da eliminao das causas dos problemas. As diretrizes empresariais
visam orientar a empresa para o futuro, e melhorar a competitividade da organizao, atravs de
um plano estratgico oriundo das necessidades dos clientes e de melhorias permanentes dos pro-
cessos. O sucesso destas diretrizes se consolida quando alcanado o ponto de equilbrio entre os
agentes citados acima, todos mantendo relacionamento de qualidade entre eles.
Cabe aqui discutir algumas questes da relao entre TPM e Qualidade Total (TQC). Para facilitar
o entendimento, vale a pena conhecer rapidamente a histria do desenvolvimento do TQC e do
TPM no Japo.
Logo depois da Segunda Grande Guerra, os Estados Unidos resolveram apoiar tcnica e financei- 10
ramente o Japo, que sara derrotado e arrasado daquele lamentvel episdio. Com os trabalhos
iniciados pelos americanos Deming e Juran, a indstria japonesa passou a adotar os conceitos
estatsticos de qualidade pregados por Deming, bem como a estratgia de gesto empresarial
ensinadas por Juran. O resultado deste trabalho foi a melhoria da qualidade dos produtos japo-
neses associados a ganhos de produtividade, levando aquele pas a se tornar a segunda maior
potncia econmica do mundo a partir da dcada de 80, ultrapassando pases como Gr-Breta-
nha e Alemanha.
A Gesto pela Qualidade Total, o TQC, adotado como filosofia empresarial tem um carter estrat-
gico de cobrir todos os processos de uma organizao e enfatizar as tomadas de deciso a partir de
dados concretos. Devido a sua amplitude de atuao, os maiores resultados do TQC ocorrem a
mdio e longo prazos, inclusive nas instalaes produtivas.
O TPM por sua prpria origem traz resultados mais imediatos nas instalaes produtivas, atravs
da maximizao da eficincia global dos equipamentos. Em resumo, os resultados promovidos a
curto prazo pelo TPM nas instalaes produtivas tendem a ser alcanados pelo TQC apenas m-
dio e longo prazos.
No Japo h uma certa disputa entre duas instituies, cada uma defendendo o seu produto como
o mais eficaz para a competitividade das empresas industriais. Enquanto a Japanese Union of Sci-
entists and Engineers (JUSE) no abre mos de tratar o TPM como uma ferramenta do TQC, o
Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) defende o TPM como uma filosofia gerencial que pode
ser aplicada todas instalaes da empresa. Na verdade uma concorrncia de consultores, pois
apesar das duas instituies no terem fins lucrativos, os consultores vivem destes respectivos
produtos.
Longe desta disputa, as empresas tm aplicado o TPM conciliando com a filosofia gerencial por ela
adotada, ou seja, tratando o TPM como uma estratgia para aumentar sua produtividade global.
Caso a empresa esteja adotando o TQC, considerar o TPM um programa estratgico e dar-lhe a
ateno que os seus resultados merecem. No Japo, a quase totalidade das empresas que busca-
ram o TPM j tinha avanado bastante no TQC.
A tabela 2 apresenta uma comparao entre TPM e TQC. O objetivo da tabela no criar uma
competio entre os dois, e sim oferecer uma viso imparcial de ambos, possibilitando que as

11

empresas aproveitem os fatores positivos de cada um.
Uma diferena bsica entre TPM e TQC que o TPM concentra sua ateno na vida do equipamen-
to, enquanto o TQC se concentra na vida do produto.
TPM E 5S
A literatura clssica de TPM existente no Brasil (a maioria na lngua inglesa) basicamente oriunda
do Japo. Nela, o 5S tratado de maneira muito discreta dentro do pilar Manuteno Autnoma.
No Brasil e em empresas que tm srios problemas de ordem comportamental e cultural, os quais
esto espelhados nos aspectos de desperdcio, desarrumao, sujeira, acidentes, doenas ocupacio-
nais e indisciplina, o 5S deve ser tratado como uma base para mudana dos hbitos, atitudes e
valores das pessoas repercutindo numa preparao ambiental propcia implantao da TPM.
Apesar de o movimento 5S no Brasil ter incio na dcada de 80, foi a partir de 1990 que ganhou
maior adeso, impulsionado pela filosofia da Qualidade Total. 5S um conjunto de cinco atividades
que visam aperfeioar o comportamento das pessoas, refletindo numa mudana de hbitos e atitu-
des e melhorando os valores ticos e morais.
Apesar de ser reconhecido como um programa japons, o 5S trata de aes que proporcionam
uma qualidade de vida das pessoas, independente da sua naturalidade e da condio scio-econ-
mica. Antes de 1990 o 5S era praticado apenas por indstrias de mdio e grande portes, algumas
dando-lhe a denominao de housekeeping. Este programa era liderado pela rea industrial da
empresa apoiado pelo rgo de Segurana Industrial. A diferena bsica do housekeeping para o
5S que o primeiro limita-se s atividades de ordem e limpeza, enquanto o segundo mais abran-
gente, incluindo atividades de ordenao, asseio e disciplina.
A seguir so apresentados os significados de cada um dos 5S e seus principais benefcios:
SEIRI (Senso de Utilizao, Seleo, Descarte, Classificao, Organizao) 12

saber utilizar sem desperdiar. Uma maneira prtica de desenvolver este Senso separar as coisas
necessrias das desnecessrias, dando um destino adequado quilo que no necessitam serem guar-
dadas em um determinado local ou em uma determinada quantidade. Os principais benefcios deste
Senso so a reduo, e at eliminao, do desperdcio e a melhor utilizao dos espaos.
SEITON (Senso de Ordenao, Arrumao, Lay-out, Organizao)
saber arrumar para facilitar o acesso e a reposio das coisas. Uma maneira de se praticar este
Senso definir um lugar para cada coisa necessria, como tambm manter cada coisa no seu lugar.
Isto pode ser feito observando-se a freqncia de utilizao e o tipo de material que se deseja
arrumar. Os principais benefcios deste Senso so a reduo do tempo e dos desgastes fsicos e
mentais para acessar quilo que se deseja.
SEISO (Senso de Limpeza, Inspeo, Zelo)

saber usar sem sujar. Este Senso desenvolvido quando o usurio de um local passa a ser res-
ponsvel em limp-lo, inspecionando o que provoca a sujeira, buscando uma soluo para elimin-
la, atenu-la ou bloque-la, tornando o ambiente cada vez mais limpo e aumentando a vida til das
instalaes. Os principais benefcios do Senso de Limpeza a melhoria da sade e aumento da vida
til das instalaes fsicas.
SEIKETSU (Senso de Asseio, Sade, Higiene, Padronizao, Sistematizao)

procurar fazer o asseio permanente do ambiente, do corpo e da mente. As melhorias promovidas
pelos trs Sensos anteriores devem ser mantidas e aperfeioadas, atravs de sua padronizao. Esta
prtica permanente torna-se um hbito e estimula a reviso dos valores ticos e morais, desenvolvendo
a autoestima. Os principais benefcios deste Senso so a padronizao e a liberao de energia humana
para a construo de um ambiente interior voltada para o bem e a busca contnua da melhoria.
SHITSUKE (Senso de Disciplina, Autodisciplina, Autocontrole, Respeito)

cumprir rigorosamente o que for estabelecido. respeitar ao prximo. A autodisciplina o
estgio mais elevado do ser humano, pois representa a educao comportamental e constituda

por grandes valores, como: Amor, cooperao, honestidade, humildade, liberdade, respeito,
responsabilidade, simplicidade, tolerncia, unidade. Os principais benefcios da Autodisciplina,
alm dos valores apresentados acima, so o desenvolvimento de esprito de equipe e a sinergia
entre as pessoas.
A tabela 3 apresenta uma relao entre os principais benefcios do 5S e os oito pilares da TPM.
Alguns questionamentos so feitos com relao adaptao das atividades de 5S com as de Manu-
teno Autnoma, principalmente naquelas empresas que j vm implantando o 5S. Normalmente
as atividades de 5S so conduzidas por toda a empresa com o objetivo de melhorar o nvel compor-
tamental das pessoas. Apesar de estas atividades trazerem resultados positivos aos equipamentos,
no faz parte do 5S aumentar o nvel de capacitao profissional do operador, mas sim aumentar o
seu nvel de conscincia. Com o 5S o operador no orientado nem capacitado para detectar pro-
blemas de funcionamento do equipamento, mas sim para mant-lo limpo e cuidar melhor dele.
Mesmo em locais onde o 5S est em um estgio elevado, normal se encontrar diversas anorma-
lidades nos equipamentos durante a Limpeza, justamente porque a amplitude de aes e responsa-
bilidades do operador para com a Manuteno Autnoma maior do que para com o 5S. bem
verdade que o 5S promove uma base fsica (no equipamentos, ferramentas, instrumentos e arredo-
res) e comportamental que facilita bastante a introduo e eficcia da Manuteno Autnoma. Po-
demos afirmar que a Manuteno Autnoma o 5S do equipamento mais a habilidade que o ope-
rador passa a ter para prevenir, medir e descobrir deteriorao no seu estgio inicial.
13
Pilar 1 - Melhorias Individuais (Kobetsu-Kaizen)

Pilar 2 - Manuteno Autnoma (Jishu-Hozen)
Pilar 3 - Manuteno Planejada
Pilar 4 - Educao e Treinamento
Pilar 5 - Melhoria no Projeto (Hinshitsu-Hozen)
Pilar 6 - Manuteno da Qualidade
Pilar 7 - Melhorias Administrativas
Pilar 8 - Segurana, Sade e Meio Ambiente
Concluindo, o 5S um processo educacional, enquanto a TPM tem uma abrangncia mais ampla e
tcnica. O anexo 2 apresenta mais detalhes sobre o tema. Porm, para maiores informaes sobre
a metodologia de implantao do 5S, consultar a bibliografia.
TPM E KAIZEN
Kaizen uma palavra e filosofia japonesa que significa aprimoramento. Num contexto empresarial,
significa aprimoramento contnuo envolvendo alta administrao, mdia gerncia, supervisores
e o pessoal de nvel hierrquico inferior. A estratgia do kaizen o conceito mais importante da
administrao japonesa, a qual adota um estilo de alta competitividade. Enquanto o gerenciamento
ocidental est direcionado apenas para a inovao e resultado, o kaizen japons fortalece tambm

o processo, ou seja, analisa a forma como os resultados devem ser obtidos.
O enfoque sistmico resultante do kaizen possibilita a resoluo de problemas unifuncionais ou
multifuncionais atravs da cooperao de todas as reas que so afetadas ou causam estes proble-
mas. A busca incessante de melhorar e de no conviver com efeitos negativos uma mola propul-
sora que leva a empresa alta competitividade.
Os dois componentes da administrao so a manuteno e a melhoria. Manter um processo sob
controle uma atribuio gerencial que utiliza-se de mecanismos para isto. O desdobramento de
objetivos em metas; a padronizao e procedimentos operacionais e o controle estatstico do pro-
cesso, so exemplos destes mecanismo.
Melhorar um processo significa passar de um status para outro superior. Isto pode ser conse-
guido atravs de inovao (melhoramento drstico, resultado de um investimento) e do kaizen
(pequenos e contnuos melhoramentos, resultados de uma fuso de esforos). Alguns aspectos
importantes devem ser ressaltados quando se tem uma conscincia sobre o real e profundo sen-
tido do kaizen:
A qualidade passa a ser vista como qualquer coisa que pode ser melhorada;
O kaizen uma forma de fazer com que as pessoas de todos os nveis percebam o potencial que
elas podem oferecer empresa;
A empresa que tem o kaizen incorporado nas pessoas passa a competir com ela mesma numa
incessante busca do melhor;
Pensamento orientado para o processo, alimentado pelo resultado;
O kaizen orientado para as pessoas (acionistas, clientes, vizinhos e empregados), enquanto a
inovao voltada para a tecnologia e o dinheiro;
Com o kaizen, controle de qualidade significa a incorporao da qualidade no produto, no mo-
mento do seu desenvolvimento, para atender expectativas do mercado (market-in);
Em primeiro lugar vem a qualidade. O lucro conseqncia natural; 14
O processo seguinte o cliente (diferente da concepo tradicional onde o cliente visto apenas
como o elemento externo organizao);
O kaizen visa a satisfao do consumidor;
A incorporao do kaizen numa empresa no fcil, pois necessita de uma mudana de cultura das
pessoas em todos os nveis, a partir dos superiores. Dependendo do clima organizacional e de
traumas provocados por um gerenciamento inadequado dos recursos (principalmente os huma-
nos), o kaizen pode encontrar obstculos quase que intransponveis, necessitando de muita perse-
verana da alta administrao, compreendendo os motivos das resistncias, mas no desistindo.
Para a TPM, o kaizen serve como um complemento para consolidao dos pilares, uma vez que a
busca incessante da melhoria com criatividade, com custo baixo e com a participao de todos so
pontos comuns entre ambos. Vrias empresas implementam o kaizen atravs de uma concentrao
de esforos de diversas reas para eliminao de um determinado problema. comum se definir o
perodo de uma semana, cujo resultado final uma melhoria radical no local onde o problema se
encontra (GEMBA).
TPM E JUST-IN-TIME
Just-In-Time (JIT) uma sistemtica que na prtica se confunde com o prprio TPM, j que aborda
o sistema produtivo de forma integrada visando otimizar a utilizao dos recursos da empresa,
eliminando totalmente as perdas no processo de produo. O JIT se utiliza de tcnicas como o
kanban e o go-ri-ka para conseguir esta otimizao.
Kanban um termo japons que significa registro visual (ou carto). um mecanismo pelo
qual um posto de trabalho informa sua necessidade de matria-prima para o processo anterior.
Este sistema de fornecimento de acordo com a demanda chamado de produo puxada. Go-ri-
ka um termo japons que significa produo racionalizada, livre de desperdcios e simplificada
que fora os custos totais para baixo.
O JIT pretende que os trs recursos que participam de um processo produtivo humanos, tecnol-
gicos e financeiros sejam colocados apenas na quantidade (e qualidade) necessria e no momen-
to requerido para o trabalho. Apesar de ter sua origem na Ford Motor Company, nos Estados Unidos,

o JIT ganhou corpo no Japo devido a introduo do kanban em 1961 na matriz da Toyota Motor
Company, onde 20 anos depois (1973), passou a ser considerado como o elemento responsvel
pela otimizao de recursos verificada nas indstrias japonesas.
As metas associadas ao JIT, responsveis em promover a otimizao dos recursos, podem ser
resumidas nas seguintes:
1. Projetar para otimizao da qualidade/custo e fabricabilidade;
2. Minimizar os recursos gastos nas fases de projeto e produo;
3. Atender s necessidades do cliente;
4. Desenvolver a confiana de fornecedores e cliente;
5. Comprometer todos na melhoria contnua dos processos.
Os objetivos abaixo relacionados direcionam os esforos para o atingimento dessas metas:
Integrar e otimizar cada etapa do processo (desempenho 100%).
Produzir produtos de qualidade (primazia pela qualidade)
Reduzir os custos de produo (fabricabilidade);
Produzir somente em funo da demanda (produo puxada);
Desenvolver flexibilidade de produo (analisar ciclo de produo, tempos de preparao do pro-
cesso, tempo de espera, tempo do processo de produo e gargalos no processo de produo);
Manter compromissos assumidos com clientes e fornecedores.
As relaes operacionais da manufatura so encontradas nos seguintes nveis:
Nvel 1 - Engenharia, produo e vendas
Engenharia - Responsvel pela fabricabilidade;
Produo - Responsvel pela capabilidade e flexibilidade do processo de forma a atender s ne-
cessidades dos clientes.
Vendas - Elo de ligao entre fornecedores e cliente.
Nvel 2 - Sistemas de produo 15
Controle dos processos Assegurar a qualidade esperada
Alocao de recursos - Utilizar recursos na quantidade necessria e no momento adequado.
Produo puxada - Requisitar produtos do processo anterior de acordo com a demanda do
processo seguinte.
Nvel 3 - Suporte manufatura
Controle de Produo - Fornece o controle para o pessoal operacional, bem como fornece os
dados para administrao de materiais.
Compras - Trabalhar com um nmero menor, estvel e mais confivel de fornecedores.
Finanas - Desenvolver um planejamento que torne gil o pagamento de fornecedores, uma vez
que a freqncia de fornecimento aumenta com o JIT.
Nvel 4 - Funes no Produtivas
Controle da Qualidade- Com o JIT, o rgo de qualidade passa gradativamente a funo de inspe-
o para o rgo de produo e volta o seu trabalho para atribuies de estudo de controle de
processos, treinamento, auditoria, avaliao de falhas e confiabilidade.
Controle de Materiais- Com os contratos de longo prazo a carga burocrtica diminui, principal-
mente na elaborao de novos contratos.
Controle de Estoques - Devido produo puxada os nveis de estoques reduzem-se bastante o
que faz reduzir o custo do estoque e, por conseguinte, o controle.
Nvel 5 - Processos no Produtivos
Retrabalho
Testes
Inspeo - Eliminar postos de inspeo para promover o zero defeito.
Quando mais distantes da engenharia, produo e vendas (nvel 1) estiver o ncleo, menor o valor
que o nvel de atividade agrega ao produto, e maior o potencial de reduo dessas atividades e os
custos envolvidos. O ideal seria eliminar o nvel 5, reduzir severamente o nvel 4 e reestruturar os
nveis 1,2 e 3.
Os resultados concretos do JIT (estoque mnimo e reduo do lead-time - tempo que leva um pro-
duto para ser produzido) so totalmente compatveis com os resultados finais almejados pelo TPM

(alta disponibilidade e rendimento dos equipamentos; baixo consumo de materiais e energia e zero
acidente). A diferena bsica entre os dois est no foco, pois enquanto o TPM focado no equipa-
mento o JIT foca o fluxo de materiais.
TPM e as normas ISO 9000, 14000 e OHSAS 18000

Conforme foi comentado anteriormente, a partir de 1989 foram acrescentados mais 3 pilares TPM.
Naquela poca a Norma ISO 9000, relativa Sistema da Garantia da Qualidade, havia 2 anos de seu
lanamento, porm at ento desconhecida pela maioria das empresas japonesas. A Norma ISO
14000, relativa ao Sistema de Gesto Ambiental, foi lanada em meados dos anos 90, e s no incio
desta nova dcada que a OHSAS, relativa ao Sistema de Segurana e Sade, vem sendo adotada
em maior escala. Desta forma, as empresas no Brasil que tendem a implantar a TPM j possuem
aes sistemticas para as questes da Qualidade, Meio Ambiente, Segurana e Sade, preferindo
no adotar os pilares complementares de TPM.
ETAPAS DE IMPLANTAO DA TPM

A deciso de implantao da TPM deve partir da direo da empresa. Evidentemente, os diretores
necessitam estar com uma viso consolidada sobre o tema. Aqui vo algumas informaes com-
plementares que ajudaro ao alto escalo formar uma deciso a respeito da TPM:
A deciso pela implantao no significa que a empresa deseja conseguir o Prmio TPM, embora
este seja um fator motivante. Caso este no seja o desejo da direo, ela pode utilizar outros meca-
nismos de motivao como metas de eficincia global dos equipamentos e criar incentivos para o
atingimento de acordo com a sua cultura (trofu, certificado, bottons, prmios, etc.). Ver detalhes
sobre os prmios TPM no anexo 3.
Como j mencionado, a TPM no choca com outras filosofias gerenciais, e sim complementa, 16
principalmente no desempenho dos equipamentos.
O tempo para consolidao da TPM avanar diretamente com seguintes variveis:
Nvel atual de desempenho dos equipamentos elevado;
Tecnologia moderna dos equipamentos e processos;
reas pequenas e concentradas;
Estrutura gerencial moderna, principalmente das reas de manuteno e produo;
Status elevado de programas de qualidade e produtividade;
Clima organizacional de respeito mtuo (empresa e empregados);
Clientes exigentes;
Estratgia utilizada de acordo com a cultura da empresa.
Este tempo, na maioria, varia entre trs e cinco anos.
Apesar de a empresa buscar uma estratgia de acordo com a sua cultura, importante ter o
cuidado para no distorcer os conceitos, bem como conhecer a experincia de outras empresas que
j esto em estgio mais avanado, com o objetivo de reduzir as chances de erros.
Como ser apresentado adiante, a implantao da TPM deve ser iniciada em uma rea piloto.
Evidentemente uma empresa que no est em boas condies financeiras tende a protelar uma
deciso de implantao, pois a sua preocupao com o caixa da empresa, investindo tempo nos
problemas mais visveis como conquista e at manuteno de clientes, aumento de produo e
reduo de custos. Para resolver estes problemas tendem a tomar aes convencionais que nem
sempre do os resultados necessrios, como: presso na rea de vendas e na produo e reduo
do quadro de pessoal, alm de cortar alguns gastos, como benefcios, cafezinhos, transporte, trei-
namento, etc. Caso a direo entenda que a TPM justamente a ferramenta que sua empresa pre-
cisa, agilizar o processo de implantao, pois o retorno do investimento em 3 anos de 10/1,
chegando at 100/1 em algumas empresas. Basicamente as despesas de implantao so em trei-
namento, e eventual consultoria, e melhorias dos equipamentos.
A TPM uma ferramenta de mudana do modo de encarar os problemas. medida que as
pessoas mudam as instalaes mudaro. O prprio desenvolvimento do 5S j cria um ambiente
favorvel mudana. A TPM vem atacar tambm os problemas tcnicos que limitam o aumento da
produtividade.

A TPM conduzida pela alta direo, focalizando principalmente o rgo de operao, o qual
conta com o apoio do rgo de manuteno (ou empresa terceirizada) e do rgo de engenharia. A
participao ativa da alta direo fundamental para o seu sucesso, decidindo, orientando, priori-
zando aes, convivendo, reconhecendo, elogiando.
A TPM aplicada no s em empresas que tem o processo seriado, como tambm aque-
las que tm processos contnuos (celulose, refinarias, petroqumicas, siderrgicas, qumi-
cas etc.).
Em empresas que fizeram a reestruturao de pessoal (enxugamento) algumas atividades ini-
ciais da TPM sero conduzidas fora do horrio. Porm, ao longo do tempo e execuo das melho-
rias este fenmeno vai-se reduzindo at sua extino.
Muitas vezes a equipe de operadores encaram a TPM como uma forma da equipe de manuten-
o livrar-se dos seus problemas, passando algumas atividades convencionais da manuteno para
a operao. Com o tempo, fica claro que com a TPM a responsabilidade pelas atividades de conser-
vao do equipamento de quem o opera. A manuteno passa a ser responsvel pela preveno
e aplicao de atividades de alta especializao no recondicionamento dos equipamentos, reduzin-
do dos seus custos atravs da reduo da demanda e da imprevisibilidade dos servios, em funo
de um conjunto de aes sistemticas. O rgo de manuteno dar nfase s atividades de plane-
jamento, inspeo, diagnstico e estudos, alm das intervenes preventivas, corretivas e de me-
lhorias nos equipamentos.
As sugestes abaixo servem para sensibilizar, no s a alta direo, mas toda a gerncia da organi-
zao:
Convidar um profissional que tenha experincia na prtica dos conceitos, para apresent-los
organizao, por meio de uma palestra, depoimento ou uma reunio;
Sugerir a participao em eventos que abordem o tema (fruns, seminrios, cursos, congressos
no Brasil e/ou no exterior); 17
Promover visitas s empresas que estejam implementando a TPM;
Circular artigos com resultados (tangveis e intangveis) de algumas empresas na implantao da
TPM;
Desenvolver artigos prprios com base nos conhecimentos adquiridos e propag-los por pessoas
estratgicas;
Criar um grupo de estudo com a alta direo e gerncias para nivelar o entendimento dos concei-
tos e metodologia de implantao
Como foi dito, a TPM deve ser liderado pela alta administrao. Qualquer tentativa herica de
implementar a TPM em uma instalao sem o conhecimento e apoio da direo, esbarrar mais
cedo ou mais tarde na dependncias de outros orgos, pois a TPM est plenamente integrado com
todas as outras atividades da empresa.
O Diagrama 1 apresenta uma viso geral de implementao da TPM. O ciclo PDCA representa a
melhoria contnua que deve ser buscada durante a implantao dos pilares, atravs das atividades
de Planejamento e Treinamento (Plan); Execuo dos pilares (Do); Monitoramento das aes, com-
parando o resultado com o previsto (Check) e as auditorias (Action) que retroalimentam o sistema
como um todo.
Etapa 1 - Deciso e declarao pela alta direo

Finalidade
Dar conhecimento a toda organizao, sobre as intenes e expectativas da direo com respeito
implantao da TPM, gerando um estado de alerta por parte dos empregados.
Contedo
a) A diretoria deve inicialmente informar sua deciso s gerncias durante reunies de rotina;
b) Divulgao da deciso por escrito para todos os empregados utilizando-se meios de comunica-
o institucionais da empresa (jornal interno, quadro de aviso ou boletim especfico).

18
Diagrama 1 Viso geral da implementao da TPM
Papel da alta administrao

a) Conhecer a metodologia da TPM (conceitos, etapas, vantagens, resultados) para melhor liderar o processo;
b) Apresentar ao presidente ou proprietrio da empresa a proposta do sistema, enfatizando no s
os resultados esperados como as dificuldades potenciais, com o objetivo de torn-lo partidrio e
defensor da TPM;
c) Comunicar pessoalmente a deciso. Esta declarao no pode ser feita por subordinados, sob
pena de cho-de-fbrica manifestar reaes de desconfiana, do tipo:
Eu s acredito vendo
L vem mais um programa que comea e no termina por falta de apoio
Duvido que as chefias sujem as mos nos equipamentos
Eu j cansei de promover melhorias e nem sequer o gerente v. No fao mais, porque quem leva
a fama meu supervisor
Quero ver se agora a empresas vai resolver investir na melhoria dos equipamentos.
d) Reservar tempo em sua agenda para exercer a liderana do programa.
Nesta fase preparatria, recomenda-se:
a) Uma reunio quinzenal com o grupo de implantao para acompanhamento dos trabalhos, ori-
entao e decises dos itens pendentes;
b) No mnimo 1 hora por semana de presena na linha de produo, para:
Conhecer melhor o estado dos equipamentos e as dificuldades que o pessoal enfrentar na mudana
Conhecer melhor as pessoas e perceber o clima
Fazer ser notada a disposio da direo em conduzir o programa e que o mesmo pr valer
Dar o exemplo mdia gerencial quanto forma de liderana desejada.

Etapa 2 - Treinamento introdutrio
Finalidade
A finalidade do treinamento introdutrio neutralizar todos os preconceitos e nivelar conhecimen-
to sobre a TPM. Fazer com que todos os empregados (todos os escales) das reas de produo,
manuteno, engenharia e treinamento (na TPM fase I) e posteriormente dos rgos indiretos (na
TPM fase II) estabeleam uma linguagem comum sobre o mtodo, conhecendo:
O que TPM
Que melhorias a TPM trar para a empresa, para os empregados, para os clientes e para a comu-
nidade
Quais as etapas da implantao
Qual o papel das pessoas
A importncia desta fase deve ser percebida claramente, sob pena do programa perder impulso no
seu lanamento. Deve ser cuidadosamente planejada em termos de contedo, carga horria, ins-
trutoria, material didtico e populao alvo. um investimento que no deve ser minimizado, pois
seu retorno grande. Ningum capaz de gostar daquilo que no conhece. As pessoas no resis-
tem a mudanas; resistem a serem mudadas. Ou seja, as reaes contrrias ao processo so mni-
mas quando ele participativo, desde seu incio.
Nunca demais lembrar que a TPM no simplesmente uma mudana dos equipamentos; antes
disso, um processo de mudana das pessoas, e isto no ocorre por decreto.
Contedo
Esta fase deve incluir alm do treinamento em si, uma campanha de divulgao, que pode incluir:
a) Distribuio de cartilha contendo tpicos em linguagem simples (podendo ser inclusive estria
em quadrinhos) sobre:
Como a TPM se enquadra no programa de qualidade da empresa 19
Quais os objetivos da TPM na empresa
Quais os grandes desafios
Os pilares bsicos da TPM e o que mudar na organizao
Qual o papel de cada um nos diversos nveis (desmistificar a idia de que a TPM um trabalho a
mais e mostrar que uma forma melhor de executar a rotina atual).
b) Divulgao intensa atravs de:
Cartazes, out-doors ou faixas
Jornais e boletins internos
Quadros de avisos
Criao de slogans (pode ser via concurso)
Dois cuidados principais devem ser observados nesta fase:
a) No exagerar na ateno forma, em detrimento do contedo
b) Demonstrar o uso de formas econmicas de divulgao, mantendo coerncia com o objetivo do
programa( reduzir perdas). Ficaria dissonante o uso de luxo nos brindes ou meios de comunicao.
O treinamento introdutrio, pea principal desta etapa, pode ser estruturado da forma apresentada
no quadro 3.

a) Tomar iniciativa de participar do treinamento introdutrio, para conhecer a metodologia, exercer
melhor seu papel de liderana e dar o exemplo (pode ocorrer da mdia gerncia no participar
quando falta este exemplo);
b) Assegurar verba e prioridade para execuo do treinamento e campanha introdutria;
c) Avaliao aplicao e cobrar participao de todos no treinamento introdutrio principalmente
do pessoal de mdia gerncia e da rea piloto.

Etapa 3 - Estrutura de implantao
Escolha do Gestor e Criao da Secretaria da TPM
Uma vez decidida pela implantao, a direo deve escolher o Gestor e instituir uma Secretaria de
TPM, cuja funo bsica fomentar as atividades de TPM por toda a empresa. Para tanto, seu(s)
componente(s) deve(m) conhecer os conceitos, e ter(em) uma capacidade de liderana devidamen-
te reconhecida. A Secretaria Gestor responsvel pela criao da estrutura para a implantao da
TPM, pela elaborao do plano-diretor, pelo treinamento das pessoas que iro liderar o processo de
implantao nas diversas instalaes, e pela prpria promoo integrada da TPM.
A estrutura da Secretaria ou Gestor TPM depender do porte da empresa e abrangncia da TPM (toda
a empresa ou apenas em algumas instalaes). Somente em casos de grandes empresas so monta-
das Secretaria de TPM. Nos demais casos o Gestor coordena os trabalgos juntos com um Comit
interdepartamental. Quando a TPM ganha um foco de filosofia gerencial da empresa, os integrantes
da Secretaria ou Gestor dedicam-se exclusivamente ao tema, at sua implantao. O gestor normal-
mente um profissional da Produo (embora haja sempre uma tendncia a se escolher o representan-
20

21
te da Manuteno), com tempo exclusivo TPM. As tentativas de escolher algum que no se dedica
exclusivamente TPM no tem dado certo na grande maioria das empresas. A experincia demons-
tra que, nestes casos, a TPM fica resumida a algumas atividades de Manuteno Autnoma.
Criao de Comits de Implantao

Para que os trabalhos da Secretaria avancem rapidamente uma estratgia criar Comits de im-
plantao constitudas por profissionais de diversas reas (Qualidade, manuteno, Operao, En-
genharia, Recursos Humanos, etc.), sem dedicao exclusiva TPM, distribuindo as atividades da
seguinte forma:
Divulgao
Padronizao
5S
Melhoria Individual
Manuteno Autnoma
Manuteno Planejada
Educao e Treinamento
Preveno da Manuteno

O perfil das pessoas que sero responsveis por cada atividade importante. Por exemplo, os
trabalhos de Manuteno Planejada devem ser conduzidos pelo representante da manuteno.
Os de Manuteno Autnoma e Melhorias Individuais pelo representante da produo. Os de
Educao e Treinamento pelo representante de RH. Os de Preveno da Manuteno pela Enge-
nharia etc. Os participantes das Comisses podem formar equipes de trabalho com pessoas de
sua rea, tornando as propostas mais consolidadas. O anexo 4 apresenta as principais atividades
de cada comisso.
Criao da estrutura de pequenos grupos

A TPM no Japo prev que suas atividades bsicas, aquelas que constituiro a nova rotina da
empresa, sejam desempenhadas por pequenos grupos autnomos, que formam a prpria estrutu-
ra hierrquica da empresa. Estes grupos so liderados pelos prprios chefes da estrutura formal, os
quais necessariamente devem estar capacitados a liderar a TPM de sua rea. Os grupos se configu-
ram de maneira sobreposta, conforme o quadro 4.
A superposio significa dizer que cada lder participa de dois grupos (na posio de lder em um
grupo e na posio de membro em outro). Desta forma garante-se a integrao horizontal e vertical,
alargando os canais de comunicao nestas das direes e tambm nos dois sentidos (descenden-
tes e ascendente), abrangendo todos os elementos da empresa.
Este tipo de organizao, aparentemente igual ao que tradicionalmente praticamos, diferencia-se
fundamentalmente no em sua forma, porm em seu contedo: caber a cada grupo a anlise de
problemas especficos de sua rea, bem delimitados e quantificados, com responsveis bem ende-
reveis, estabelecidos a partir das metas globais da TPM, pelas hierarquias superiores e desdobra-
das at o nvel da linha de produo.
Os grupos tero reunies sistemticas, com periodicidade definida, para anlise de perdas de efici-
ncia de sua rea, escolhendo temas especficos para aplicar as tcnicas de melhoria da TPM. H 22
tambm caractersticas diferentes destes grupos em relao aos tradicionais CCQ:
Os grupos no so constitudos de maneira voluntria, e sim por indicao superior;
H grupos em todos os nveis hierrquicos, desde a gerncia geral at o cho-de-fbrica;
Os temas analisados por cada grupo restringem-se ao departamento ao qual pertencem seus
integrantes;
Todos os integrantes de um pequeno grupo no cho-de-fbrica pertencem a uma mesma rea (ou
seja, no h grupos mistos de operao e manuteno, por exemplo).
Em indstrias de processamento contnuo, em que h alto grau de automao e adoo de turno de
revezamento, recomenda-se criar grupos no cho-da-fbrica da seguinte forma:
Dividir a rea em subsistemas ou blocos de equipamentos, nos quais esto includos mquinas
rotativas, suas tubulaes, sistemas de controle, tanques e vasos de forma a individualizar o clcu-
lo das pardas deste subsistema;
Constituir um pequeno grupo para cada subsistema, preferencialmente constitudo por operado-
res do mesmo turno de trabalho.
As vantagens de constituir grupo com pessoas do mesmo turno so:
Reforar o esprito de time;
Facilitar a realizao de reunies no horrio de trabalho;
Facilitar a associao do resultado s pessoas.
As desvantagens so:
Nem sempre possvel a formao de grupos, como nos casos de unidades em que h apenas 2
operadores por turno;
Impossibilita que eventuais tarefas com periodicidade diria da Manuteno Autnoma, sejam
feitas sempre pelo mesmo dono da mquina.
No Ocidente, incluindo o Brasil, ainda no h a cultura na formao de pequenos grupos. A tarefa
de repassar as informaes tcnicas de TPM fica sob responsabilidade de profissionais com apti-
do de instrutoria. Evidentemente isto tende a criar um ambiente onde nem sempre as lideranas
dominam o contedo da TPM, reduzindo o seu potencial de retorno.

23
Quadro 4 Sistemtica de Formao de Pequenos Grupos
Etapa 4 - Definio de diretrizes e metas globais

Finalidade
Dar objetividade ao trabalho que ser desenvolvido. A mobilizao das pessoas requer necessaria-
mente que a liderana aponte claramente:
A situao atual da empresa
Em que posio se pretende chegar (objetivo)
Qual o caminho a seguir (mtodo)

Qual o tempo necessrio (velocidade, cronograma)
Quais os pontos de referncia ao longo da implantao da TPM (metas atuais)
Qual o esforo requerido (oramento, pessoal alocado)
Quais os desafios a enfrentar (contingncias)
Esta viso da liderana quanto ao futuro da empresa, uma vez compartilhada e apoiada, provocar
um alinhamento dos interesses se cada um entender objetivamente se cada um entender objetiva-
mente o seu papel no programa.
Porm, isto no suficiente para estabelecer a intensidade do vetor interesse. necessrio que
sejam estabelecidas metas globais que tenham as seguintes caractersticas:
Abrangentes para toda a empresa;
Expressas em nmeros (sem isto sero apenas sonhos)
Com prazos definidos
Com valores definidos em estgios intermedirios (metas longnquas normalmente soam como
algo abstrato e inatingvel)
Desafiadores porm exeqveis (as pessoas precisam saborear as vitrias)
Em pequena quantidade ( preciso que todos saibam os valores de suas metas)
Passveis de serem desdobradas/calculadas por rea (isto tornar possvel uma associao mais
ntida entre os resultados obtidos e os respectivos responsveis)
Contedo
Caber Secretaria de TPM a elaborao deste trabalho, que constar de informaes bsicas
conforme exemplo abaixo:
Cenrio e desafios externos
Concorrncia global, satisfao do cliente, atualizao tecnolgica, preservao ambiental, rela-
es com comunidade, produtos alternativos, etc. 24
Cenrio e desafios internos
Continuidade operacional, eficincia de equipamentos, consumo de energia, motivao dos em-
pregados, qualificao de pessoal, custos de fabricao, ndices de segurana etc.
Objetivos/diretrizes global
Promover a melhoria das pessoas e dos equipamentos, para atingir mxima eficincia do sistema
de produo, com a participao de todos.
Metas
As metas globais devem ser estabelecidas em paralelo com a forma de mensurao. Exemplos:
Produtividade: Eficincia Operacional Global - Medida atravs das grandes perdas
Nmero de quebras/paradas no programadas - Registrada pela produo
Consumo de energia - Medida internamente pela rea de utilidades
Qualidade : ndice de produtos no-conforme - Medida pela produo
Custo do retrabalho - Medida pela produo
Custo : Custo da manuteno - Medida pela manuteno e rea de custos
Atendimento: Nmero atrasos - Medida pela produo ou rea de vendas
Nmero de reclamaes - Medida pelo sistema de atendimento ao cliente
Segurana : Nmero de acidentes - Medido pela rea de segurana
Motivao : Nmero de sugestes - Medida pela rea de produo
O critrio de clculo da Eficincia Global dos Equipamentos um dos pontos fundamentais do
mtodo, pois expe claramente todo o potencial de ganho a ser conquistado, pelo fato de conside-
rar disponibilidade, desempenho e qualidade dos equipamentos (Ver anexo 1). A Secretaria da
Qualidade dever preparar a divulgao para todo o pessoal, relatando:
Objetivos, diretrizes e metas globais
Frmula de clculo de cada meta (todos precisam saber de onde vieram os nmeros)
Padronizao da forma de acompanhamento (grfico) da evoluo dos valores reais, comparan-
do-os s metas (as pessoas sero desafiadas diariamente por um grfico e iro saborear o atin-
gimento das metas como uma vitria, em que superaram seus limites)
Orientao quanto freqncia de apurao dos valores reais, responsveis pelos clculos e fre-
qncia de reunies para anlise dos desvios e aes corretivas (as correes de rumo devem ser

feitas ao longo da viagem, e no aps a mesma).
Este material de divulgao (que pode ser uma cartilha) ser importante e o evento de seu lana-
mento (etapa 6) ser conduzido pela alta administrao.

Nesta etapa, o papel da alta administrao basicamente:
Avaliar a proposta da secretaria da qualidade, quanto a:
Coerncia e integrao com a poltica e planos empresariais de mdio e longo prazos;
Administrao dos custos decorrentes decorrentes das atividades e metas da TPM;
Exeqibilidade dos desafios propostos.
Conhecer a origem dos nmeros. Sua metodologia de clculo, freqncia e responsveis pela
apurao para que possa interpret-los, apresent-los no evento de lanamento e posteriormente
cobr-los.
Assegurar que a diretriz global e metas sejam conhecidas e assumidas por todos, at o mais
baixo escalo da empresa.
Etapa 5 - Elaborao do plano de implantao

Finalidades
a) Definir prazos para cada etapa de implantao (desde a fase preparatria at a consolidao),
atravs do seu desmembramento em atividades e estabelecimento de interdependncias.
b) Definir a rea piloto e o equipamento modelo.
c) Definir forma de controle do avano da implantao da TPM
d) Definir previso de despesas de implantao
Contedo 25
Este trabalho estruturado pela Secretaria de TPM e complementado com dados gerados pelas
comisses de implantao.
desenvolvido na seguinte seqncia:
a) A Secretaria da TPM elabora cronograma macro de etapas e submete aos comentrios das
comisses e chefes de operao, manuteno e engenharia, quanto a atividades, prazos e
seqncia;
b) A Secretaria da TPM consolida os comentrios e emite cronograma macro definitivo;
c) O chefe de cada unidade/linha prope um equipamento candidato a equipamento modelo da
fbrica, observando os seguintes critrios:
O equipamento gargalo e/ou com grande potencial de reduo de perdas (vamos comear por
onde estamos perdendo mais dinheiro);
Equipamento que tenha outros similares na fbrica ( mais fcil dar o exemplo e acelerar a multi-
plicao dos ganhos das melhorias implantadas no modelo);
Equipamento com perdas quantificveis de modo individualizado (isto dar um sentido concreto e
objetivo do desafio do trabalho);
Equipamento onde haja a possibilidade de se implementar melhorias dentro de aproximadamen-
te trs meses (se os resultados demorarem, logo no inicio as pessoas se desmotivaro);
Equipamento onde os operadores tenham esprito de equipe propcio, haja uma liderana eviden-
te, conhecimento e motivao para a TPM (o equipamento s ser modelo se as pessoas tambm
forem modelos).
d) A Secretaria da TPM, em conjunto com o gerente de produo define o equipamento modelo da
fbrica, dentre as opes propostas, utilizando os critrios acima e as seguintes ponderaes:
A escolha de mais de um equipamento como modelo tem a vantagem de estabelecer um compe-
tio salutar entre os grupos, alm de acelerar o efeito multiplicador, porm traz como desvanta-
gem o fato de que eventuais erros na conduo do processo tambm sero multiplicados ( o obje-
tivo do modelo tambm aprender como conduzir o trabalho dos demais) alm do fato de que a
Secretaria da TPM e/ou eventual consultoria contratada ter sua ateno mais dispersa.
No caso de existirem vrias unidades/linhas, existem duas alternativas de estratgia de implantao:
Opo 1 - Escolher um equipamento modelo numa das unidades/linhas e desenvolver at o terceiro passo

da Manuteno Autnoma em todos os equipamentos desta unidade/linha, antes de iniciar nas demais;
Opo 2 - Escolher um equipamento modelo em cada unidade/linha e conduzir o processo em
paralelo em todas as linhas.
Aparentemente, os resultados da opo 2 so mais rpidos, porm as empresas tm obtido mais
sucesso com a opo 1, porque fica visvel mais cedo a conexo direta do trabalho com seu resulta-
do, expresso no acompanhamento de metas.
e) A Secretaria de TPM elabora sistemtica de controle do avano da implantao do sistema, ca-
racterizando a situao por unidade/linha, de forma que cada pessoa possa facilmente visualizar
em grfico o avano de seu trabalho e compar-lo como os demais.
f) A partir do cronograma macro elaborado pela Secretaria de TPM, os chefes de cada unidade/linha
elaboram seus planos e cronogramas especficos para conduo de cada pilar em sua rea de
responsabilidade. Pode ser usada a mesma formatao do plano macro, ou mais detalhado, des-
cendo a nvel de pequenos grupos de operadores (subsistemas).
g) A Secretaria da TPM anexar ao cronograma macro, os trabalhos elaborados por cada comisso
de implantao, que definem a forma como sero conduzidos os trabalhos;
h) A Secretaria da TPM elabora previso de despesas de implantao.
Nele devem constar apenas as despesas efetuadas com recursos no disponveis na empresa,
normalmente concentrados em treinamento e investimentos em melhoria dos equipamentos.
Embora geralmente estes valores sejam pequenos em relao ao benefcio auferido com a TPM
(variam de 1/10 a 1/100 em trs anos), importante que a direo da empresa tenha noo do
investimento necessrio, sob pena de ocorrerem cortes indiscriminados ou generalizados que
comprometem o programa. Este tipo de previso dos custos do programa no enfatizado nas
empresas do Japo porque:
as despesas de implantao com treinamento consiste apenas de material didtico, dispositivos
para aulas prticas e horas extras, j que a maior parte dos cursos ministrada por instrutores 26
internos;
os investimentos em melhorias de equipamentos tm sua viabilidade econmica analisada caso a
caso. No existe melhoria vivel que no seja imediatamente implantada, pois geralmente no h
problema de caixa ou endividamento.
i) A Secretaria de TPM consolida um documento denominado PLANO DIRETOR DE IMPLANTA-
O DA TPM, com o seguinte contedo:
- Introduo
Descreve como a TPM se insere no processo de qualidade da empresa.
- Diretrizes e Metas Globais
Trabalho elaborado na etapa 4.
- Estrutura de implantao
Descrio da forma de atuao das comisses e pequenos grupos superpostos, conforme definido
na etapa 3.
Cronograma macro de implantao
Sistema de acompanhamento do avano de implantao
Previso de despesas para implantao

Conhecer os detalhes e comentar com rigor o PLANO DIRETOR DE IMPLANTAO DA TPM
proposto pela Secretaria.
Cobrar das chefias operacionais a elaborao dos planos desdobrados para suas respectivas
reas especficas.
Assegurar a prioridade da dotao oramentria proposta para o programa. tais investimentos
so de pequena monta, comparados a seu retorno, conforme mencionado anteriormente.
Assegurar a continuidade do programa.
Qualquer sinal de fraqueza, principalmente emitido pela alta direo suficiente para desmoralizar
as pessoas.
O cho-de-fbrica decodifica como falta de prioridade ao programa, coisas do tipo:
Ausncia das chefias nos treinamentos;

Desconhecimento dos detalhes do programa por parte das chefias;
Ausncia da alta administrao no campo/linha de produo, verificando pessoalmente as me-
lhorias;
No liberao do pessoal para treinamento;
Cortes de verbas para o programa;
No implantao das sugestes de melhorias identificadas pelos operadores nos equipamentos,
julgados economicamente viveis.
Etapa 6 - Lanamento da TPM

Finalidades
a) Estabelecer um marco na data em que se inicia o desafio de reduzir a zero as perdas nos equipa-
mentos;
b) Informar a todos os empregados a diretriz geral, as metas, o mtodo, os prazos e os recursos
alocados;
c) Explicitar a todos o firme propsito da direo de liderar pessoalmente o processo;
d) Criar nos empregados a autoconfiana e esprito de equipe para atacar de frente o desafio, com
o apoio da direo.
e) estabelecer o compromisso de todos (direo e empregados) perante suas famlias, clientes,
fornecedores e comunidade, do propsito de melhorar a empresa e suas vidas.
Contedo
O evento preparado pela comisso de divulgao com a seguinte estruturao:
Local
Deve ter capacidade para no mnimo 30% dos empregados da empresa, podendo ser um auditrio,
ou uma quadra de esportes ou mesmo um ptio da empresa. 27
Durao: 2 horas
Convidados:
Devem ser emitidos convites para:
Todos os empregados
Empresas coligadas e controladas
Principais clientes
Principais fornecedores
Representantes da comunidade
Famlias (a depender do horrio, local e atividades scio-esportivas acopladas ao evento)
Conduo do evento: Secretaria da TPM
Programao
Abertura feita pelo representante da Secretaria da Qualidade, apresentando os objetivos e os
representantes da direo da empresa presentes.
Apresentao da equipe de implantao da TPM (Secretaria de TPM e comisses)
Apresentao do objetivo/diretriz global e metas.
Apresentao sumria do cronograma de implantao
Palavra da diretoria, enfatizando a importncia do programa para a empresa, empregados, clien-
tes e comunidade; e a disposio da empresa em investir nas pessoas e equipamentos.
Apresentao da rea piloto/equipamento modelo e pequeno grupo piloto de operadores.
Palavra do lder do grupo piloto externando a expectativa dos empregados quanto ao programa.
Apresentao das atividades que iniciaro na semana seguinte (demonstrao objetiva de que o
programa realmente est iniciando).
Inaugurao do marco alusivo data (opcional).
Atividades scio-esportivas para a integrao e confraternizao (opcional).
Material de divulgao
Cartilha contendo a sntese do plano diretor: objetivos, diretrizes e metas globais, estrutura de
implantao, cronograma macro, rea/equipamento/grupo modelo.
Faixas e/ou outdoors.
Brindes alusivos

Filmar e fotografar o evento para registro e divulgao nos meios de comunicao internos da
empresa.

a) Consolidar previamente e comentar o programa do evento elaborado pela comisso de divulga-
o.
b) Comparecer pessoalmente ao evento, e demonstrar que conhece a metodologia e que no falta-
r o apoio necessrio conduo dos trabalhos.
c) Conversar pessoalmente com os operrios, perguntando sobre suas expectativas, para perceber
sua compreenso quanto aos objetivos e seu grau de motivao.
d) Assegurar que este evento no ocorra sem que estejam cumpridas plenamente todas as cinco
etapas anteriores e todo o pessoal tenha passado pelo treinamento introdutrio.
O trabalho no deve ser iniciado sem que esteja estabelecida sua estratgia. O processo como o
lanamento de um foguete; tudo tem que ser previsto antes, para que ocorra a mxima impulso e
mxima segurana. Na TPM, a segunda chance de lanamento quase impossvel, razo pela qual
o investimento nesta preparao deve ser cuidadoso e no pode ser atropelado.
Etapa 7 - Melhoria individual dos equipamentos

O pilar de Melhoria Individual dos equipamentos focaliza o gerenciamento do equipamento, espe-
cialmente a sua melhoria. Tem a particularidade de aplicar tcnicas de soluo de problemas em
pequenos grupos, alm de necessitar da participao de operadores, pessoal da manuteno, su-
pervisores e engenheiros (podendo envolver tambm o pessoal de Vendas). Algumas empresas
do a este pilar a denominao de Melhorias Especficas ou de Kaizen. Na prtica um pilar que
visa medir e atacar as perdas.
O (re)conhecimento das grandes perdas, as medidas, etapas e ferramentas para a obteno da 28
quebra zero fundamental para a promoo da melhoria individual do equipamento. O anexo 1
apresenta a discusso das perdas de processos contnuos e seriados.
PERDAS ACIDENTAIS E PERDAS CRNICAS

H dois tipos de perdas decorrentes de acidentes imprevistos e de fatores crnicos. Enquanto os
acidentes possuem causas bem delimitadas mas que representam valores significativos, as per-
das crnicas exigem vrias medidas corretivas, muitas delas oriundas de um amplo estudo de
engenharia.
As perdas crnicas so aquelas de difcil combate e que, para serem eliminadas, necessitam que
haja introduo de melhorias. Estas perdas causam prejuzo ao rendimento global e geram produ-
tos defeituosos.
A manuteno das perdas crnicas ocorre devido as seguintes causas:
Resultados insatisfatrios aps a adoo de algumas medidas corretivas;
Impossibilidade de adoo de medidas corretivas devido a programao de produo;
No adoo de medidas corretivas por no estar sendo levantado os prejuzos;
Desconhecimento da existncia da perda.
Nem sempre consegue-se estabelecer a relao entre a causa e a perda. Pois podem existir, no
somente uma causa, mas um conjunto associado das mesmas, dificultando a anlise e soluo. Na
teoria, as causas mltiplas podem ser separadas uma a uma, atacando-as com medidas corretivas
consistentes. Apesar desta estratgia no garantir a extino definitiva do problema, pelo menos
h uma tendncia de que o mesmo seja minimizado at valores aceitveis.
interessante o conhecimento das denominadas falhas inconscientes, pois normalmente no
so computadas nos histricos dos equipamentos. As falhas inconscientes de ordem fsicas so
aquelas que, por estarem despercebidas, no so consideradas como causas de inconvenincias.
Por exemplo:
Falhas somente detectveis ao equipamento ser desmontado;
Falhas difceis de serem visualizadas devido ao posicionamento inadequado;
Falhas impossveis de serem visualizadas devido a sujeira e detritos.

As falhas inconscientes de ordem psicolgicas so falhas no consideradas por falta de conscienti-
zao ou carncia de capacitao tcnica dos operadores e pessoal da manuteno. Por exemplo:
Indiferena;
Falhas despercebidas;
Falhas no consideradas por serem enquadradas como desprezveis.
Um das tcnicas usadas para atacar as perdas so a Anlise P-M e a Anlise Por Que Por que,
discutidas nos anexos 5 e 6.
MEDIDAS PARA A OBTENO DA QUEBRA ZERO

A filosofia do pilar de Melhoria Individual a obteno da quebra zero. Para tanto, so adotadas
cinco medidas, conforme o quadro 5.
29

FASES PARA OBTENO DA QUEBRA ZERO
Fase 1 - Diminuir as variaes dos intervalos de quebras (MTBF)
Esta reduo conseguida atravs das seguintes aes:
Recuperar das degeneraes abandonadas
Prevenir desgaste acelerado
Estabelecer condies bsicas operacionais
Operar de acordo com as condies de uso
Eliminar desgaste acelerado
Preparar inspeo diria e padres de lubrificao a ser usado pelo operador
Fase 2 - Aumentar a vida til do equipamento

Este aumento conseguido com as seguintes atividades:
Remover as deficincias de projeto e fabricao
Prevenir reocorrncia de quebras mais srias
Melhorar habilidade de operao e de reparo
Promover os reforos e sanar os pontos falhos
Escolher sobressalentes que satisfaam as necessidades;
Eliminar os pontos que no absorvem sobrecarga
Fase 3 - Regenerar periodicamente para evitar degradao do equipamento

A regenerao ocorre com a realizao das seguintes atividades:
Executar servios e inspees peridicos
Elaborao de padres para conduo da manuteno e inspeo regular; 30
Revitalizao peridica das mquinas;
Estimativa da vida til;
Fase 4 - Prever a vida til
Esta previsibilidade conseguida da seguinte forma:
Visualizao da vida til atravs de diagnsticos;
Anlise da quebra com testes de ruptura;
Anlise de fadiga do material;
Testes no-destrutveis;
Anlise de lubrificantes, etc.
Estas fases so atacadas com os pilares de Manuteno Autnoma, Manuteno Planejada e Pre-
veno da Manuteno, que sero discutidas a seguir.
ETAPAS DE IMPLANTAO DO PILAR DE

MELHORIAS INDIVIDUAIS
Etapa 1 - Seleo dos Equipamentos/Processos como Modelo
Identificar os equipamentos/processos que possuam maiores perdas, gargalos e/ou possibilitem
replicao horizontal (relatrios de produo, perdas, financeiros, investimentos e outros).
Etapa 2 - Constituio e Capacitao dos Grupos de Trabalho
Formar grupo de Melhorias Individuais (eng fbrica, eng manuteno, manuteno e outros) e
definir o lder de cada equipamento/time ou clula;
Treinar o grupo na estrutura do Pilar de Melhorias Individuais;
Treinar o grupo sobre clculo de eficincia Rendimento Operacional Global (ROG), Disponibi-
lidade (D), ndice de Produo (IP), ndice de Performance Operacional (IPO) e ndice de de Quali-
dade (IQ).
Treinar o grupo na metodologia das 16 grandes perdas;
Etapa 3 - Levantamento das Perdas Atuais
Elaborar uma planilha para levantamento de todas as perdas associadas s paradas/ reparos dos
equipamentos/ processos;

Determinar atravs de clculo da eficincia global do(s) equipamento(s), o IEP (perdas por falhas
operacionais), IET (manuteno - perdas de tempo por defeitos do equipamento, set-up (perdas de
tempo para troca de facas, formato, cargas e outros) e IEQ (qualidade - perdas oriundas de matria
prima e embalagens)
Classificar e separar as perdas do processo/equipamentos dentro do conceito das 16 grandes perdas
Elaborar grfico de pareto com as principais perdas classificadas.
Etapa 4 - Definio dos Temas e Metas para Melhorias
Definir o(s) tema(s) que representa(m) a maior(es) perda(s), utilizando-se do grfico de pareto;
Reunir a equipe envolvida e trein-los nos conceitos/demonstrao do Rendimento Operacional
Global (ROG) e na metodologia das 16 grandes perdas;
Definir com a equipe cronograma de reunies para anlise das perdas;
Definir metas para os temas levantados com objetivo de eliminar ou reduzir ao mximo as perdas.
Etapa 5 - Elaborao do Plano de Melhorias
Reunir a equipe para analisar a causa raiz da(s) perda(s) identificada(s) atravs de ferramentas da
metodologia (anlise dos porqus, anlise de falha e outras);
Elaborar rvore de causa para as possveis causas identificadas;
Priorizar a melhoria a ser implementada, identificando o possvel ganho em relao a eficincia
global (percentual de ganho);
Estabelecer metas para implementao das melhorias;
Elaborar um cronograma detalhado com prazos previstos para incio e trmino das atividades.
Enviar os rascunhos do plano para anlise do Grupo de Melhorias Individuais.
Etapa 6 - Mapeamento das anlises e Medidas Defensivas
Definir recursos necessrios para implementao das melhorias;
Elaborar procedimento provisrio at que a melhoria seja implementada;
Consensar as aes propostas com todas as turmas, procedendo ajustes necessrios; 31
Apresentar o plano de ao para equipe, validando as aes propostas
Elaborar grficos com os indicadores P, Q, C, A, S, M, conforme exemplificado no quadro 6.
Etapa 7 - Implementao da Melhoria
Acompanhar a implementao da melhoria e corrigir possveis desvios (prazos, recursos e outros).
Etapa 8 - Comprovao dos Resultados
Levantar dados suficientes para anlise da situao atual da perda(s) selecionada(s) aps imple-
mentao da melhoria;
Comprovar os resultados obtidos com as metas estabelecidas;
Comprovar o ganho obtido com o ndice de Eficincia Global.
Etapa 9 - Tomada de Providncia para Evitar a Recorrncia
Estabelecer procedimentos e padres operacionais/ manuteno que definam as atividades a
serem seguidas evitando a recorrncia
Elaborar cronograma para disseminao de melhorias em equipamentos/ processos;
Realizar diagnstico peridico para garantir a aplicao da metodologia.
Etapa 10 - Disseminao das Melhorias Implementadas em equipamentos /
processos.
Replicar a melhoria implantada em equipamentos / processos semelhantes.
Retornar as atividades a partir da etapa 4.
Etapa 8 - Manuteno autnoma
A Manuteno Autnoma consiste em desenvolver nos operadores o sentimento de propriedade e
zelo pelos equipamentos e a habilidade de inspecionar e detectar problemas em sua fase incipien-
te, e at realizar pequenos ajustes e regulagens. Esta necessidade deve-se aos seguintes fatores:
Com a introduo de equipamentos automatizados, cada operador tende a conviver com um mai-
or nmero de equipamentos, de forma que o conhecimento das falhas passa a ser retardado;
Com o equipamento gasto e a quantidade de p e sujeira aumentando, a incidncia de problemas
e reclamaes de qualidade aumentam;
A produo em pequenas quantidades com grande variedade aumentam as perdas devido s
mudanas de linha;

32
Apesar dos avanos tecnolgicos da atividade de controle a distncia e computadorizado (SDCD)

e com a robotizao, os problemas de vazamento, derramamento, obstrues de linhas e acessri-
os continuam existindo. A sensibilidade e habilidade dos operadores para evitar que isto ocorra ou
detectar o problema na sua fase inicial fundamental para o combate possveis problemas futu-
ros. Alm disto, os problemas de segurana, os impactos no meio ambiente e o lucro cessante
provocado por falhas, aumentam a necessidade de uma ateno permanente sobre o equipamento
a qual, indiscutivelmente, s poder ser feita pelo prprio operador.
Os objetivos da Manuteno Autnoma, portanto, so:
Treinar operadores para detectar falhas;

Capacitar operadores para entenderem os objetivos, funes e estrutura dos equipamentos e que
possam oper-los corretamente, bem como eliminar falhas;
Treinar operadores para manterem seus equipamentos nas melhores condies (uso do equipa-
mento em suas capacidades limites);
Disciplinar operadores seguir os procedimentos operacionais.
A essncia do sucesso da Manuteno Autnoma conquistar o corao do operador e uma boa
estrutura da Funo Manuteno. Muitos dos projetos que fracassam deve-se ao fato de ter esque-
cido de levar em conta o ser humano, com suas diferentes crenas, valores, cultura, viso, desejos,
limitaes e problemas. A Manuteno Autnoma passa, fundamentalmente, por um resgate justo
e necessrio dos valores do operador, liberando tempo e energia para que os profissionais da Ma-
nuteno deixem de ser meros apagadores de incndio e passem a ser verdadeiros praticantes
da engenharia de manuteno. o caminho para conquistar, gradativamente, a confiana e o
talento daqueles que fazem parte do cho-de-fbrica. Esta conquista s ocorrer se houver a per-
cepo da verdade, da justia e das melhorias para a sua rotina e crescimento profissional. Portan-
to, a Manuteno Autnoma a oportunidade nica e eficaz para redimensionar o valor das pesso-
as promovendo resultados concretos e contnuos para a empresa e colaboradores.
Desta forma, a Manuteno Autnoma usa o equipamento como um meio de ensinar aos operado-
res uma nova maneira de pensar e trabalhar. Este pilar tem uma forte relao com os pilares de
Melhoria Individual e Educao e Treinamento citados no tem I.
Alguns questionamentos so feitos com relao adaptao das atividades de 5S com as de Manu-
teno Autnoma, principalmente naquelas empresas que j vm implantando o 5S. Normalmente
as atividades de 5S so conduzidas por toda a empresa com o objetivo de melhorar o nvel compor-
tamental das pessoas. Apesar destas atividades trazerem resultados positivos aos equipamentos,
no faz parte do 5S aumentar o nvel de capacitao profissional do operador, mas sim aumentar o
seu nvel de conscincia. Com o 5S o operador no orientado nem capacitado para detectar pro- 33
blemas de funcionamento do equipamento, mas sim para mant-lo limpo e cuidar melhor dele.
Mesmo em locais onde o 5S est em um estgio elevado, normal se encontrar diversas anorma-
lidades nos equipamentos durante a Limpeza, justamente porque a amplitude de aes e responsa-
bilidades do operador para com a Manuteno Autnoma maior do que para com o 5S. bem
verdade que o 5S promove uma base fsica (nos equipamentos, ferramentas, instrumentos e arre-
dores) e comportamental que facilita bastante a introduo e eficcia da Manuteno Autnoma.
Podemos afirmar que a Manuteno Autnoma o 5S do equipamento somado habilidade que o
operador passa a ter para prevenir, medir e descobrir deteriorao no seu estgio inicial. Concluin-
do, o 5S um processo educacional, enquanto a TPM tem uma abrangncia mais tcnica.
O relacionamento entre produo e manuteno

Os freqentes atritos entre as equipes de produo e manuteno so histricos e no respeitam
limites geogrficos. Em todo lugar do mundo os problemas so sempre os mesmos: a Produo
criticando a Manuteno porque no oferece o equipamento em boas condies operacionais e esto
sempre atrapalhando as metas de produo; a Manuteno acusando a Produo por no saber
operar os equipamentos adequadamente, no cumprir os procedimentos, no se preocupar com o
estado fsico dos equipamentos, s acionar a equipe de manuteno quando o equipamento quebra
ou est em condies crticas de operao e no dando o tempo suficiente para se fazer uma interven-
o adequada e no momento apropriado. O resultado destas atitudes a dificuldade de se fazer uma
boa manuteno e de construir um lugar de trabalho livre de falhas e problemas.
A Manuteno Autnoma visa resgatar alguns fatores positivos que existiam no passado, logo
aps a revoluo industrial. Naquela poca os equipamentos eram robustos e sem muita complexi-
dade nos seus elementos. Havia poucos instrumentos de monitoramento e os fatores de segurana
eram elevados. A dificuldade de acesso tecnologia promovia um baixo nvel de competitividade,
de tal forma que equipamentos parados significam apenas um retardamento de vendas assegura-
das. A poltica de manuteno adotada era a corretiva no programada e as pessoas que faziam a
manuteno eram os prprios operadores. Em funo disto, havia um forte vnculo entre o opera-
dor e o equipamento. Com o decorrer do tempo, a sofisticao gradativa dos equipamentos junta-
mente com as tcnicas de racionalizao do trabalho desenvolvidas por Frederich Taylor, alm da

departamentalizao pregada por Henri Fayol, foram formadas equipes especializadas em manu-
teno. Somente aps a Segunda Grande Guerra que as tcnicas de manuteno preventiva
comearam a ser desenvolvidas nos Estados Unidos. Na dcada de 60 surgiu na Inglaterra a Teroc-
nologia (manuteno como cincia) e Tribologia (cincia da lubrificao), em funo das altas taxas
de falhas dos equipamentos. Ainda nesta dcada nos Estados Unidos foram desenvolvidas as pri-
meiras tcnicas de manuteno preditiva (manuteno baseada nas reais condies do equipa-
mento, mensuradas atravs de ensaios, testes e instrumentos de monitoramento). Nos anos 70,
surge o conceito da manuteno centrada em confiabilidade (RMC), que se fundamenta em interfe-
rir no equipamento utilizando-se de estimativas estatsticas, a partir da vida til, do tempo entre as
falhas, do nvel de desgaste e da importncia do equipamento em relao aos aspectos de seguran-
a, meio ambiente, perdas de produo e custos de correo.
Reconhecidamente esta evoluo foi positiva e imprescindvel para garantir nveis de produo
compatveis com os custos. Porm, o operador foi estimulado gradativamente se preocupar ape-
nas em produzir, perdendo a sensibilidade para cuidar do equipamento, uma vez que isto deixou de
fazer parte de sua competncia. A Manuteno Autnoma consegue resgatar esta sensibilidade do
operador em relao ao equipamento que opera, passando a se sentir o seu dono. Desta forma,
com a implantao da Manuteno Autnoma, as atividades finais das equipes de Produo e Ma-
nuteno passam a ser de acordo com o quadro 7.
Etapas de implantao da manuteno autnoma

As atividades relativas Manuteno Autnoma, em um primeiro momento, visam impedir a dege-
nerao do equipamento atravs das atividades de limpeza, lubrificao e aperto das porcas e para-
fusos. Posteriormente, torna-se tambm importante o domnio tcnico dos operadores para:
Operao de forma correta;
Mudana de linha com maior agilidade e qualidade; 34
Regulagens adequadas;
Inspeo diria de rotina;
Inspeo peridica de maior dimenso;
Execuo de pequeno reparos;
Incorporao de pequenas melhorias.
Estas atividades permitiro no s registrar os dados, de forma precisa e eficaz, mas tambm detec-
tar as anomalias numa fase preliminar. A implementao da Manuteno Autnoma feita em sete
etapas:
Etapa 1 Limpeza Inicial
Etapa 2 Combate s causas dos problemas e tratamento diferenciado aos locais de difcil acesso
Etapa 3 Elaborao dos padres de limpeza e de lubrificao
Etapa 4 Inspeo Geral
Etapa 5 Inspeo Autnoma
Etapa 6 Organizao e Ordem
Etapa 7 Consolidao da Manuteno Autnoma
As trs primeiras etapas esto mais detalhadas neste modelo proposto que os mtodos convencio-
nais. A explicao para este detalhamento est nas diferenas das caractersticas do povo ocidental
em relao ao oriental. No modelo convencional, observa-se que as passagens entre as etapas
convencionais ocorrem quase em um mesmo intervalo de tempo. Isto exige uma motivao inicial
muito grande, pois as passagens entre as trs primeiras etapas tardam acontecer. Para o povo
oriental, acostumado com a persistncia e autodisciplina esta ttica funcional. Para o povo oci-
dental importante que o sentimento de etapa vencida ocorra mais rpido, dando uma sensao
de conquista e motivando-o a continuar se dedicando. A seguir est detalhada cada uma das sete
etapas propostas.
Etapa 1 Limpeza Inicial

Em funo do exposto, esta etapa est sub-dividida em trs passos:
1 Passo - Descarte de Materiais Desnecessrios
Em funo da caracterstica de apego que as pessoas tm aos bens materiais, muito comum a

35
existncia de materiais desnecessrios ou sem condies adequadas de uso nos locais de trabalho. O
termo material aqui utilizado se refere a qualquer substncia slida, lquida ou gasosa, podendo
ser matria-prima, produto em processo, produto acabado, refugo (scrap), insumos, ferramentas,
dispositivos, equipamentos, recipientes, etc. Os principais problemas resultantes desta postura so:
Desperdcio
Riscos de acidentes
Dificuldade de localizao
Dificuldade de preservao
Ocupao inadequada de espaos e de outros recursos
Ambiente de trabalho desagradvel.
A rotina de um ambiente de trabalho tende a deixar o senso crtico das pessoas alheias aos proble-
mas, necessitando um alerta para que percebam a sua existncia, intensidade e gravidade. A pri-

meira etapa para implantao da Manuteno Autnoma , portanto, orientar, conscientizar e esti-
mular aos supervisores e operadores em fazer uma anlise criteriosa em tudo que exista no am-
biente de trabalho, procedendo conforme o quadro 8.
Para esta etapa ter sucesso, os gerentes e supervisores devem questionar cada um dos itens que
so mantidos nos locais de trabalho, principalmente em locais fechados, como estantes, armrios,
bancadas, caixas ou carrinhos de ferramentas.
2 Passo - Identificao de Problemas 36

Os operadores precisam se conscientizar de que as sujeiras, detritos, impregnao dos leos, vaza-
mentos de lubrificantes e produtos, parafusos e porcas soltas provocam desajustes, funcionamen-
to inadequado, poluio e condies inseguras.
O 2 Passo consiste na identificao dos diversos problemas que existem no equipamento e arredo-
res, atravs de uma limpeza intensa no equipamento realizada com uma postura de inspeo. Nes-
ta limpeza os operadores so orientados procurar todos os tipos de problemas, inclusive os de-
feitos invisveis, como trincas, corroso, fadiga, utilizando os seus cinco sentidos.
Uma das tcnicas utilizadas para tal a etiquetagem do equipamento, como forma de evidenciar
visualmente a deteco de anormalidades fsicas. Normalmente so utilizadas etiquetas de duas
cores diferentes de acordo com a responsabilidade para corrigir a anomalia (Produo ou da Manu-
teno). Esta atividade pode ser iniciada aps um treinamento em manuteno autnoma e contar
com a presena de operadores, manutentores e supervisores. No dia-a-dia a instalao da etiqueta
feita quando o operador detecta qualquer anormalidade que no pode ser solucionada no mo-
mento. Os problemas so classificados e discutidos pela Manuteno e Produo. Posteriormente
so atacados de acordo com a sua importncia, facilidade tcnica e custo.
A forma de controle destas etiquetas varia de empresa para empresa. Porm, a sistemtica mais
utilizada a seguinte:
1. As etiquetas so em duas vias (ver anexo 10). A primeira via instalada no ponto mais prximo
do problema (protegida por um saco plstico). Quando esta instalao invivel, pode ser afixada
em um quadro de fcil visualizao pelo operador e superviso. A segunda via colada em um
caderno especfico, em um espao reservado, tendo ao seu lado outro espao para ser colada a
etiqueta quando o problema for solucionado e ela for removida.
2. Para efeito de levantamento estatstico, os problemas detectados podem ser classificados por
tipo de problema e por prioridade de soluo. Exemplo: Vazamentos, Pontos de difcil acesso, Fol-
gas, Falta de peas, Condio Insegura, Problemas eltricos, Problemas mecnicos, Problemas hi-
drulicos, Problemas Pneumticos, Instrumentos de Controle, etc. As prioridades podem ser classi-
ficadas em A (emergencial), B (urgente) e C (normal). Nada impede que uma etiqueta tenha sua
prioridade modificada em funo da variao da necessidade de produo ou agravamento do
problema.

3. Aps a correo do problema a etiqueta removida e colada no caderno ao lado da segunda via.
4. Prximo ao equipamento ou ao quadro de etiquetas, recomenda-se a exposio do volume de
etiquetas instaladas ao longo do tempo e a quantidade de etiquetas solucionadas (separando pro-
blemas a serem solucionados pela Produo e pela Manuteno).
Desta etiquetagem inicial podem participar outras pessoas juntamente com os operadores. A parti-
cipao efetiva (e no demaggica) de manutentores, supervisores e tcnicos da Produo e da
Manuteno e at gerentes demonstram um esprito de unio e comprometimento, criando um
ambiente motivacional para os operadores.
Para as empresas que j possuem um sistema automatizado para solicitao de servios manu-
teno, este controle deve ser discutido para evitar duplicidade de arquivamentos. O sistema de
etiquetagem tem se mostrado mais eficiente que um sistema de controle por computador ou lista-
gem de problemas no que se refere inquietao de todas as pessoas que circulam pelo ambiente.
Logo, no se deve eliminar este sistema em funo de se acreditar que um sistema computadoriza-
do mais eficaz.
Tanto a Produo quanto Manuteno devem elaborar planos para corrigir as anormalida-
des, uma vez que um dos fatores que levam a Manuteno Autnoma ao descrdito justa-
mente a morosidade para a soluo dos problemas detectados e etiquetados pelo operador.
Normalmente, o volume inicial de anormalidades muito elevado em funo de seus acmu-
los ao longo do tempo. A rea de Manuteno deve estar preparada para atender em curto
espao de tempo as solicitaes de correo feitas pelos Operadores. Caso seja necessrio,
pode ser contratada uma empresa especializada em manuteno, ou serem contratados pro-
fissionais da rea, com o objetivo de reduzir grandes volumes de pequenos reparos. Para a
rea de Produo, caso seja necessrio, podem ser programadas horas-extras para tal. Em
ambos os casos, devem ser priorizadas as aes em funo de sua simplicidade, baixo custo
e benefcios promovidos. De maneira geral, 90% das etiquetas instaladas no dia desta limpe- 37
za devem ser solucionadas nos primeiros 15 dias. Para as etiquetas restantes deve ser feito
um plano, com prazos e responsveis. Este plano deve ser afixado prximo ao equipamento,
sala de controle ou sala especfica de TPM, mesmo que este plano esteja no computador ou
rede de comunicao.
Alguns cuidados devem ser tomados neste dia, alguns para evitar perdas de produo alm do
previsto, outros relativos segurana, pois esta atividade atpica e, por uma empolgao demasi-
ada, as pessoas podem cometer alguns atos inseguros. Portanto, a presena de um profissional de
Segurana no planejamento e na execuo desta limpeza evitar qualquer contratempo. Tambm
aconselhvel que antes de se iniciar a limpeza, sejam sacadas fotos e at feita uma filmagem, com
o objetivo de comparar o mesmo equipamento e arredores, aps a limpeza.
bom lembrar que o processo de etiquetagem no estanque, ou seja, no termina com esta
limpeza. O operador deve manter a postura permanente de detetive, e ao identificar algum pro-
blema que no pode ser solucionado naquele momento, deve etiquet-lo. Para tanto, devem sem-
pre existir etiquetas disponveis para o operador. Mesmo que o operador tenha que abrir uma soli-
citao de servios manuteno, a etiqueta deve ser instalada, exceto nos casos em que o manu-
tentor esteja presente no momento da deteco e esteja apto para solucionar o problema identifica-
do. Por falar em manutentor, nada impede que a etiquetagem tambm venha ser feita por ele,
desde que o operador seja informado no momento da etiquetagem.
As sujeiras, os detritos e os materiais estranhos constituem causas de defeitos, desqualificaes,
operaes em vazio, paradas temporrias (denominadas no Japo como chokotei), sendo causas
de diversos problemas no ambiente de trabalho. Existe tambm o lado psicolgico sobre as pesso-
as, pois um ambiente pouco salutar induz as pessoas indiferena, o que torna difcil o afloramento
das causas ocultas.
Um ponto importante que vale ressaltar que limpar no significa embelezar. A beleza uma
resultante da limpeza. Limpar significa estar em contato ntimo com a mquina, sentindo as vibra-
es, a temperatura e o rudo usuais de operao. As anomalias podero, portanto, ser sentidas e
detectadas num estgio ainda incipiente, evitando danos e custos maiores. O Quadro 9 apresenta
vrias anomalias que normalmente so identificadas durante esta limpeza.

A limpeza possibilita o atingimento das condies operacionais bsicas do equipamento, atacando
e prevenindo folgas, atritos, imperfeies, solturas das fixaes, deformaes, vazamentos, trincas
e outras anormalidades tanto dos equipamentos como das ferramentas e dispositivos. Os detritos
e as sujeiras provocam inmeros danos; alguns exemplos usuais so:
Entupimento, atrito, vazamento, interrupo de sistemas mecnicos, hidrulicos, pneumticos e
eltricos;
Queda na preciso ou acionamento inadequado dos comandos;
Bloqueio nas alimentaes das matrias-primas, fluxo dos produtos em processamento, etc.
provocando as operaes em vazio, paradas momentneas ou produtos com defeitos;
Contaminao dos pontos de contato dos rels de controle;
A adeso ou incrustao dos resduos nos moldes e ferramentas, impedindo assentamento ou
ajustes durante mudana de linha ou regulagem, provocando inclusive a queima de materiais;
Adeso de materiais contaminantes provocam encaixes irregulares, resultando em descentra-
gens ou deslocamentos;
Coberturas superficiais inadequadas (pintura ou niquelagem);
Dificuldade na conduo da manuteno, principalmente na visualizao de estragos;
Deformaes, vazamentos e outras modalidades de falhas ocultas;
A indisposio psicolgica para execuo de uma tarefa;
Contaminao durante a desmontagem provocando novos estragos;
Maior tempo para consertos.
38
O contato do operador com as partes interiores da sua mquina despertar o seu interesse para
detalhes tcnicos e far com que o cuidado durante o seu uso seja redobrado. A curiosidade gera
dvidas que se convertem em perguntas. As respostas constituem o catalisador de novas dvidas e
descobertas. Temos assim uma melhoria gradativa e contnua (denominada no Japo como kaizen).
Em algumas empresas h uma certa dificuldade para que os operadores aceitem a idia de que
sero responsveis pela limpeza do equipamento e arredores, principalmente naquelas que no
tm o 5S implantado, e/ou onde o sindicato de trabalhadores forte e ignora o que 5S ou TPM.
Nestes casos, a atividade de limpeza pode ser interpretada como mais uma explorao do pa-
tro. Por isto deve ser dada toda a informao para os trabalhadores e seus lderes do real objeti-
vo do 5S e da Manuteno Autnoma.
Outro entrave que a limpeza encontra justamente pela prpria Produo. Os supervisores que so
cobrados para atingir as metas de produo, tendem a enxergar a atividade de limpeza como uma
perda de tempo e no como uma agregadora de valor. Caso isto ocorra, significa que o treinamento
no foi eficaz. Caso o problema seja localizado, ou seja, apenas com alguns supervisores, os resul-
tados de produo de outros supervisores adeptos limpeza sero os melhores comprovadores de
que vale a pena investir na limpeza. Em algumas empresas que tm o 5S implantado, as atividades
de limpeza no so praticadas com a postura de inspeo, resumindo-se eliminao de sujeira e
pintura de pisos e equipamentos. Uma prova disto a falta de uma listagem de problemas que
poderiam ser detectados durante a limpeza. Desta forma, os operadores e supervisores que so

cobrados para atingir determinadas metas de produo, passam a entender esta atividade como
perda de tempo. Uma vez vencidas as barreiras, surgiro as perguntas:
Por que surgiram estas sujeiras e detritos e quais as conseqncias? Quais as implicaes e o
que podero provocar?
Qual o local da sua origem? Como fazer para bloque-las?
Quais as alternativas para um trabalho com menor esforo?
Por que as porcas e os parafusos esto soltos? Quais as razes do atrito e de desgastes?
Qual a funo deste componente?
Se surgir um problema nesta pea, como efetuar o seu reparo? Qual o tempo consumido nesta ao?
Estas e outras perguntas, ao serem discutidas com a superviso e com a equipe de manuteno,
permitiro o nivelamento dos conhecimentos entre os operadores. Tambm o planejamento das
atividades para combat-las, far com que haja um domnio maior dos assuntos correlatos. Esta
primeira etapa promover a vontade de no mais sujar, a adoo de medidas de combate contra as
sujeiras, a adoo de medidas contra reincidncias, inclusive com a colaborao dos tcnicos, o
desenvolvimento de novos critrios de inspeo e a eficincia na limpeza e na lubrificao.
Este contato direto do operador com a sua mquina fora do esquema produtivo far com que ele
adquira um amor prprio, como se o equipamento fosse de sua propriedade, o que desperta e
desenvolve uma conscincia e postura positiva para sua manuteno. Em vrias empresas japone-
sas comum a prtica da limpeza para a descoberta dos 5K, conforme o quadro 10.
39
Os 5K so problemas normalmente acomodados e que, a partir de uma nova viso crtica dos opera-
dores, so aflorados e devem ser eliminados ao longo da implantao da Manuteno Autnoma.
3 Passo - Eliminao dos problemas identificados

Aps a identificao dos problemas, atravs da etiquetagem, as equipes de manuteno e produ-
o buscaro elimin-los. Ao contrrio do que as pessoas imaginam antes da prtica da Manuten-
o Autnoma, a maior parte dos problemas identificados de fcil soluo e no exige maiores
gastos ou investimentos. Na discusso da soluo comum que haja mudanas de prioridades e
at de responsabilidades para a resoluo. Para os problemas mais simples no necessrio elabo-
rar planejamento detalhado. Aproximadamente 90% dos problemas se encontram em tal situao e
podem ser eliminados entre 15 dias um ms. O importante que os operadores sintam que est
valendo pena este processo de identificao dos problemas. Por isto importante uma postura
ativa da equipe de manuteno e da superviso de produo. Lembrando que antes de se escolher

um equipamento piloto a manuteno deve prever uma ateno maior para aquele equipamento,
sem prejudicar o atendimento s demais reas e equipamentos. Uma discusso entre operao e
manuteno facilitar o planejamento das correes.
Para os problemas que necessitam um melhor planejamento, anlise tcnica e at maiores gastos
ou investimentos, deve ser feito um plano de ao e oramentrio, para que os problemas sejam
solucionados ao longo do tempo. Neste momento devem ser usadas ferramentas de anlise do
problema, tais como Por que, Por que? e at mesmo a Anlise P-M. Caso seja necessrio,
devem ser contratados profissionais especializados e at o fabricante do equipamento para, em
conjunto com a operao, manuteno e engenharia (e/ou planejamento), conseguir chegar a uma
soluo definitiva para o problema.
Outra limitante o planejamento para a correo dos problemas que necessitam da liberao do
equipamento, dependendo de sua importncia e do processo, ter que se planejar ou esperar a
parada da planta (em casos de processo contnuo). Em mquinas operatrizes a maior incidncia de
problemas se concentra em vazamentos de lubrificantes, principalmente nos equipamentos mais
velhos. Em equipamentos rotativos, problemas maiores so os vazamentos de produtos pela sela-
gem. Em equipamentos estticos os problemas so de vazamento em conexes e juntas soldadas.
Com o desenvolvimento deste passo, a equipe de manuteno no pode argumentar com muita
facilidade que o problema no tem soluo, pois o equipamento velho ou j foi construdo e
montado com este problema.
A equipe de manuteno deve se preparar com relao aos sobressalentes, pois no so raros os
casos que se descobre a falta de um deles aps a parada e interveno do equipamento, resultando
em continuidade de pendncias, aumento do prazo para a devoluo do equipamento produo,
aumento de custos por horas-extras e compras de peas em emergncia.
Etapa 2 - Combate s causas dos problemas e tratamento diferenciado aos 40

locais de difcil acesso
Aps a identificao e eliminao da maioria dos problemas atravs da Etapa 1, cabe agora atacar
as fontes geradores dos problemas mais freqentes e crnicos, como tambm tratar diferenciada-
mente os locais de difcil acesso com o objetivo de diminuir os problemas que afetam o desempe-
nho do equipamento, alm de facilitar os servios de operao e manuteno.
Na primeira etapa buscou-se resgatar os problemas que j existiam, mas que estavam escondi-
dos pela falta de percepo e vista cansada, ou seja, de tanto ver, o operador no v. Assim as
pessoas se sentem vontade, num ambiente limpo e organizado. Sabe-se, porm, que existem
circunstncias que provocam:
Sujeira reiterativa, apesar de todo o esforo para a sua manuteno;
Preocupao com o tempo gasto, de forma excessiva para limpeza e ordem;
Incorporao de melhorias e a necessidade de ajuda, principalmente do staff para sua implantao.
Deste modo, a segunda etapa busca o hbito para incorporao das melhorias junto as mquinas e aos
equipamentos, atravs de uma autoconfiana a ser edificada paulatinamente. Uma limpeza torna-se efe-
tiva quando se detectam a fonte dos detritos, vazamentos, corpos estranhos e elimina-se o seu efeito. Esta
ao constitui a melhoria. Existem, porm, locais de difcil acesso ou impasses para equacionamento
adequado das solues. quando, ento, torna-se imprescindvel o apoio e as recomendaes dos supe-
riores e do corpo tcnico. Sem estes os operadores e manutentores se sentem tecnicamente limitados e
sem o tempo necessrio para o tratamento adequado e efetivo dos problemas pendentes. Este tem sido o
fator impeditivo de continuidade da Manuteno Autnoma em diversas empresas.
H uma boa motivao at a primeira etapa, quando se solucionam os problemas mais simples
que dependem o operador e manutentor e demandam pouco investimento. Nesta segunda etapa,
quando exigido o comprometimento dos nveis superiores, a implantao esfria. Todo cuidado
deve ser tomado, para se dar uma resposta rpida e efetiva para estes problemas, evitando frus-
trar aos operadores e manutentores e inibindo o progresso da manuteno Autnoma. Se isto
ocorre, perde o equipamento, porque tende a recuperar todos os problemas anteriores Etapa 1,
e perde o prprio processo de implantao que vai ao descrdito, comprometendo futuras tenta-
tivas. O Quadro 11 apresenta vrios exemplos de fontes de problemas e locais de difcil acesso
numa instalao industrial.

Os locais de difcil acesso so indesejveis, pois no permitem uma limpeza e lubrificao rpida e
eficaz. Se estes locais so impossveis de serem eliminados, considerar a possibilidade de alterar o
procedimento operacional para facilitar a limpeza e a lubrificao, inclusive com a instalao de
uma sinalizao com smbolos e/ou cores em locais de passagem freqente do operador, servindo
como lembrete para a inspeo peridica. Para locais de difcil acesso para inspeo poder ser
utilizado o recurso de espelhos. A substituio de chapas de ao por material acrlico ou policarbo-
nato que so transparentes, tambm facilita a inspeo de componentes de mquinas. Para facilitar
a abertura de portas ou remoo de protees normalmente fixadas com porcas sextavadas ou
parafusos de fendas, os quais exigem ferramentas e exige-se um certo tempo, podero ser instala-
das porcas borboletas ou travas que podem ser removidas manual e rapidamente. importante
a postura positiva para incorporao das melhorias, contando para tal com o auxlio e apoio dos
tcnicos e profissionais da hierarquia superior.
Etapa 3 Elaborao dos Padres de limpeza e de lubrificao

O objetivo da etapa 3 buscar o estado ideal do local de trabalho, para garantir os ganhos das
etapas anteriores (manuteno das condies bsicas e ideais). O caminho para atingir este objeti-
vo a padronizao da inspeo e da lubrificao.
A experincia das empresas no desenvolvimento e aplicao de procedimentos no muito positi-
va. Normalmente so desenvolvidos por especialistas ou profissional do nvel intermedirio e pos-
teriormente colocados para a sua aplicao nos nveis operacionais. O resultado que os procedi-
41

mentos no so usados. Uma prova disto a pouca freqncia de reviso e at o seu desconheci-
mento por parte das pessoas que deveriam estar envolvidas com a sua utilizao. A linguagem
destes procedimentos normalmente no atende queles que necessitariam us-los.
A recomendao para o sucesso da aplicabilidade destes procedimentos que os mesmos sejam
desenvolvidos por quem vai us-los, contando com o devido apoio tcnico da Manuteno e/ou
Engenharia. Lies de Um Ponto e Listas de Verificao devem ser elaboradas pelos prprios usu-
rios. Evidentemente, estes padres devem explicitar:
Quais itens devem ser limpos, inspecionados e ordenados. Estes itens podem ser plotados em
desenhos do equipamento em duas perspectivas, auxiliados por etiquetas adesivas instaladas nas
partes do equipamento;
Que mtodo ser utilizado para limpeza e inspeo;
Citar quais as ferramentas apropriadas para fazer uma atividade confortvel, rpida e segura;
Tempo necessrio para se fazer a inspeo e a limpeza;
Perodo entre as atividades;
Responsveis por cada atividade
A lubrificao contribui para uma maior vida til do equipamento

Os lubrificantes impedem a degenerao dos equipamentos e permitem a manuteno das condi-
es bsicas da operao. Porm, as sujeiras e contaminantes presentes nos tanques de leo, nas
engraxadeiras, nas luvas, etc. podero provocar o entupimento do circuito, inutilizando todo o
mecanismo de lubrificao. Mesmo que as lubrificaes ineficientes no provoquem danos imedi-
atos; isto faz com que o nvel de descuido seja maior. Os engripamentos e outras modalidades de
acidente constituem fenmenos diretamente ligados com a lubrificao. H outros efeitos como a
da queda gradativa das capacidades hidrulicas e pneumticas, aumento nas vibraes, envelheci-
mento precoce etc., cujos efeitos, apesar de indiretos, representam prejuzos significativos, maior 42
do que a dos fatores diretos.
A importncia da lubrificao normalmente no reconhecida pelos operadores (e at por alguns
manutentores). Por isto, que nesta etapa fundamental que os operadores sejam conscientizados do
papel do lubrificante, para que j possam atacar os problemas que podem estar ocorrendo no siste-
ma de lubrificao do equipamento. medida que os operadores so treinados em lubrificao, so
adicionados aos padres de inspeo e limpeza, os procedimentos e normas de lubrificao.
A atividade de lubrificao do equipamento a ser feita pelo operador necessita alguns pr-requisitos:
a) Conhecimento sobre lubrificao
b) Conhecimento sobre o sistema de lubrificao de seus equipamentos
c) Conhecimento sobre o lubrificante utilizado em seus equipamentos
d) Habilidade para inspecionar nveis de lubrificantes
e) Habilidade para completar o lubrificante quando o nvel cair
f) Habilidade para substituir o lubrificante
Todas estas etapas so passadas gradativamente pela Manuteno. O acompanhamento nas pri-
meiras atividades de lubrificao pelo operador e o monitoramento peridico da eficcia das ativi-
dades um dever da manuteno. Alm disto, a Manuteno deve tomar algumas providncias
para facilitar o trabalho de lubrificao pelos operadores:
Elaborao dos padres de lubrificao
Criao de Lies de Um Ponto de Conhecimento Bsico em Lubrificao
Treinamento dos padres e das Lies de Um Ponto
Criao de Controle Visual para facilitar o acesso ao sistema de lubrificao
Disponibilidade do lubrificante prximo aos operadores
Desenvolvimento de dispositivos para facilitar a lubrificao
Com a passagem das atividades de lubrificao para os operadores, os lubrificadores que perten-
cem a equipe de manuteno imaginam que podero ser dispensados do quadro. Isto um gran-
de engano, pois eles passaro a ter maior qualificao sobre o tema desenvolvendo as seguintes
atividades:
Pesquisa das condies atuais (tipos, qualidade, custo, anormalidades e custo por m lubrifica-
o, condies de controle);

Elaborao do manual de normas do controle (Perodo de complementao e troca, Controle
visual);
Economia de energia atravs de uma boa lubrificao (leos lubrificantes especiais);
Mtodos de anlise (viscosidade, colorao e oxidao total, aparelho de medio);
Problemas com leos lubrificantes (rota de circulao do relatrio);
Treinamento (participao em encontros, treinamentos externos);
Preveno do vazamento (melhoria da estrutura de vedao).
Os itens de controle do processo de lubrificao, com o esforo conjunto da Produo e Manuten-
o, podem ser o nmero de anormalidades referentes lubrificao e o nmero de casos de me-
lhorias referentes lubrificao. O anexo 9 apresenta exemplos de padres de limpeza, lubrificao
e inspeo.
O controle visual uma forte aliada para facilitar a inspeo

Os Controles Visuais mais utilizados nas atividades industriais so os seguintes:
Sistema Mecnico
(1) Marcar parafusos e porca indicando a posio de aperto
(2) Indicao do tipo e quantidade das correias e correntes na tampa de proteo
(3) Indicao do sentido de rotao das correias e correntes na tampa de proteo
(4) Instalao de janelas de inspeo de acrlico ou policarbonato para visualizao das partes
internas
(5) Instalao de etiquetas trmicas adesivas para identificao de superaquecimentos
Lubrificao
(1) Cdigo de cores para locais a serem lubrificados
(2) Indicao dos tipos de leo/graxa e periodicidade de lubrificao
(3) Indicao de limites mximos e mnimos 43
(4) Indicao do consumo por unidade de tempo
(5) Indicao do lubrificante para cada ponto de lubrificao
Sistema Pneumtico
(1) Indicao de faixa de trabalho dos manmetros
(2) Indicao da quantidade de gotejamento de leo lubrificante
(3) Indicao das posies das vlvulas (normal aberto/fechado) e da situao atual
(4) Indicao do sentido de fluxo do ar nas tubulaes
(5) Alinhar todos os instrumentos de medio de campo, permitindo ao operador visualiz-los
rapidamente e sem desgastes fsicos;
Sistema hidrulico
(1) Indicao da faixa de trabalho dos manmetros
(2) Indicao dos medidores do nvel de leo
(3) Rotular as condies trmicas das bombas hidrulicas
(4) Indicao da contaminao dos filtros
(5) Indicao do sentido de fluxo do leo nas tubulaes
Sistema eltrico
(1) Indicar a tenso de equipamentos eltricos;
(2) Sinalizar a faixa de trabalho nos ampermetros
A etapa 3 tem uma importncia muito grande no pilar da Manuteno Autnoma que de consoli-
dar a prtica das etapas anteriores. Porm, algumas recomendaes devem ser seguidas para ga-
rantir a sua eficcia:
A superviso e corpo tcnico devem responder prontamente quando solicitada pelos operadores
e manutentores;
Tudo que for cobrado para ser limpo e inspecionado deve ser entendido pelo operador visando o
seu comprometimento com a execuo;
Supervisor deve garantir que os operadores esto habilitados para realizar o que est previsto e
disponibilizar tempo e recursos para a sua execuo;
Supervisor deve explorar junto ao operador a idia de voltar s origens, ou seja, a imagem da
mquina nova, no primrdio das suas atividades;

A equipe dever ser previamente alertada de que a norma ser sempre revista para facilitar a
ao dos operadores e torn-la operacional. A discusso de cada procedimento envolvendo todas
as pessoas despertar o esprito de equipe e uma maior predisposio para a sua obedincia, pois
tratam-se de regras definidas por si mesmas. Depois desta auto-satisfao, o grupo estar maduro
para continuamente melhorar os padres.
Etapa 4 Inspeo Geral

As etapas anteriores constituem as condies bsicas que devem ser consideradas a fim de evitar o
envelhecimento e a degenerao das mquinas e equipamentos. Na etapa 4 sero apresentadas as
atividades que permitiro o bloqueio dos desgastes e a recuperao das partes afetadas, ao mesmo
tempo em que buscar-se- a formao dos operadores polivalentes, com pleno conhecimento do
seu trabalho e dos equipamentos que operam.
Muitas empresas imaginam j conduzir alguma modalidade de atividades efetuadas sob plena res-
ponsabilidade do seu pessoal operacional, mas os resultados nem sempre so satisfatrios. Exis-
tem trs grandes razes que contribuem para este insucesso:
Desmotivao - Isto ocorre porque os operadores percebem que os problemas crnicos e as
quebras acidentais no esto sendo devidamente eliminados (a eliminao ocorria somente aps a
etapa 2);
Falta de Tempo - A prpria superviso critica quando sente que o operador est dedicando parte
do seu tempo s atividades de limpeza. Alm desta possibilidade, alguns operadores que no se
conscientizaram da importncia da limpeza, procuram desmerecer queles que compraram a idia.
Este fator tem sido mais crtico em empresas que reduziram seus quadros sem muito critrio. Por
vezes, um programa de demisso voluntria promove a sada de excelentes profissionais que se
sentem com maior empregabilidade, e deixam em seus quadros profissionais sem muita qualifica-
o ou conscientizao. Tambm comum a admisso de novos profissionais que no tm a expe- 44
rincia e a sensibilidade em lidar com os equipamentos;
Falta de capacitao tcnica - O operador recebe a atribuio para fazer a limpeza, inspeo e
lubrificao sem ter sido adequadamente capacitado para tal.
Para que esta etapa seja colocada em prtica, todas os operadores envolvidos diretamente ao equi-
pamento piloto devem ser educados (conscientizados) e treinados (habilitados). Os treinamentos
no prprio local de trabalho (On-The-Job Training) e atividades de autodesenvolvimentos so es-
tratgias para o sucesso desta etapa. Por isto que importante o comprometimento da superviso
em liberar o operador para acompanhar os servios no equipamento feitos pela Manuteno, e no
deslocando-o para outra mquina naquele momento. Tambm necessrio um comprometimento
do homem de manuteno em favorecer que o operador acompanhe a manuteno, tanto convi-
dando-o previamente, como passando as informaes bsicas e, por vezes, permitindo que o pr-
prio operador realize alguma atividade de recuperao. O pilar Educao e Treinamento, a seguir,
discute com maiores detalhes tudo aquilo relativo ao treinamento para a prtica da TPM.
Por que o aperto de porcas e parafusos to importante para o equipamento?

As porcas e parafusos constituem os elementos de fixao. Muitas vezes encontramo-las soltas,
quebradas, ou mesmo perdida, resultando em vrios problemas:
Ruptura ou danos de moldes, ferramentas e dispositivos;
Operao indevida ou mal funcionamento devido a funcionamento inadequado das chaves limita-
doras, mal contato eltrico, chaves de controle inoperantes etc.;
Vazamento junto s flanges da tubulao etc.
A ausncia de um nico parafuso ou porca poder significar desastres inesperados. O uso de recur-
sos visuais associados inspeo peridica com auxlio de torqumetro incrementar a eficincia
da operao.
A etapa 4 a mais complexa de todas, pois aquela que se prope a instrumentalizar os operado-
res para a prtica da Manuteno Autnoma. Embora, as informaes aqui contidas faam parte
desta etapa, importante prev-las desde a deciso da implantao. Dependendo do porte do equi-
pamento esta etapa tem uma defasagem entre quatro a oito meses desde o incio da etapa 1, levan-
do-se em considerao as limitaes de recursos e tempo, principalmente nos trabalhos de turnos

onde vrios operadores operam o equipamento piloto em seus respectivos turnos.
Cabe neste momento fazer alguns comentrios sobre o destino dos profissionais de Produo e
Manuteno, inclusive os lubrificadores. A implementao da Manuteno Autnoma exige uma
reciclagem permanente destes profissionais. Por vezes, alguns deles no despertam o interesse no
seu autodesenvolvimento ou esto muito defasados em relao ao seu real papel. Dependendo da
situao, pode ser que o grau de instruo esteja muito distante da necessidade atual da empresa,
em funo dos equipamentos mais modernos exigirem uma escolaridade mais elevada. Assim
sendo, a Manuteno Autnoma poder promover algumas alteraes de pessoal, com alguns
deslocamentos e at mesmo afastamento em ltimo caso. Este resultado no deve ser entendido
como o propsito da Manuteno Autnoma, mas como uma questo de busca de maior competi-
tividade pela empresa.
Etapa 5 - Inspeo Autnoma

Nesta etapa so elaboradas folhas de verificao (check-lists) para que o operador monitore o equi-
pamento utilizando o conhecimento ganho nos treinamentos realizados na etapa 4, e a habilidade
de pequenos reparos adquirida ao longo do tempo, principalmente acompanhando a equipe de
manuteno quando da interveno do equipamento.
Nesta etapa bom no cometer alguns erros elementares e histricos. Muitas vezes a Manuteno
elabora folhas de verificao (check-lists) que so entregues Produo sem qualquer discusso
prvia, principalmente sobre o tempo e os meios para execut-las. O resultado poder ser desastro-
so, tais como:
Acidentes pessoais por falta de ferramentas e dispositivos adequados;
Falta de comprometimento na inspeo e registros (h casos em que o operador registra na
planilha dados ou confirmaes sem terem sido inspecionados na freqncia prevista);
Perda de histrico do equipamento nos casos de pequenos reparos; 45
Sentimento pelo operador de que est sendo explorado, podendo provocar problemas sindicais.
Com o tempo, os operadores conseguem desenvolver um sexto sentido (infelizmente tal sensao
no pode ser quantificada, alm de ser de difcil externao). Conseqentemente muitas das sensa-
es captadas acabam no sendo comunicadas, resultando em efeitos at catastrfico.
A atividade de inspeo autnoma exige educao e treinamento. No basta conferir uma folha de
verificao. Um operador deve ser capaz de detectar um ritmo inadequado ou diferente. Esta sensa-
o ser reforada atravs da limpeza, do aperto de porcas e parafusos e da lubrificao. O relatrio
constitui mera formalizao dos resultados. A introduo dos controles visuais ocorridas na etapa 3
faz com que as melhorias que bloqueiam as degeneraes e os locais de difcil acesso sejam incor-
poradas.
Como foi visto, a etapa de atividades autnomas reflete as atividades fins da Manuteno Autno-
ma. As etapas de 1 a 4 so preparativos para estas atividades. Neste estgio importante se fazer
uma anlise e reviso das descries de cargos, para que os trabalhos agora desenvolvidos pelos
operadores estejam alinhados com o que conta nas descries. Este cuidado deve ser tomado para
se evitar problemas legais e com sindicatos.
Por falar em problemas legais, medida que as Lies de Um Ponto sejam de conhecimento dos
operadores, deve ser solicitada a sua assinatura, tanto para controle interno, quanto para possveis
problemas que podem ocorrer posteriormente em casos de acidentes ou acusaes na justia do
trabalho (ou at mesmo na justia comum).
O resultado prtico desta etapa o domnio completo do processo e do equipamento pelo opera-
dor. o resgate de sua intimidade com o equipamento repercutindo em uma maior disponibilidade
operacional. O operador passa a vivenciar o lema da minha mquina cuido eu.
Etapa 6 Organizao e Ordem

At a etapa 5 houve um trabalho muito forte focado no equipamento. Na etapa 6, o operador passa
a se preocupar com tudo aquilo que est na periferia do equipamento, tais como: bancadas,
ferramentas manuais, dispositivos, ferramentas de corte (quando for o caso), condies do piso,
iluminao, lay-out, quadros de aviso, arquivos, desenhos, procedimentos operacionais etc.
Nas etapas 4 e 5 revisado o papel do operador, organizando as suas atividades a fim de eliminar

os desperdcios e as falhas, alm de detectar pontos carentes a serem desenvolvidos atravs de
programa apropriado de capacitao. Assim, ter a possibilidade de ampliar o prprio raio da ao,
com uma melhoria intrnseca das prprias atividades. A ordenao e o asseio do seu local de traba-
lho vem a contribuir para uma melhoria da produtividade, evitando perdas de tempo e acidentes.
A ordenao do local de trabalho importante para a reduo de perdas e condies inseguras

Numa rea de trabalho, ao lado dos equipamentos, existem ferramentas, dispositivos, matrias-
primas, produtos em processamento ou acabados, instrumentos de medio, meios de transporte,
etc., que influem na performance global do processo. Cada uma das possveis falhas implicar no
andamento inadequado do processo. Em outras palavras, deve-se buscar uma otimizao global,
ou seja, tudo dever estar conforme o previsto.
Assim tornar-se-o viveis os conceitos de quantidade certa, na hora certa (Just-In-Time). Trata-
se de definir:
Quem faz o que, quando e com que intensidade;
Verificao e confirmao da performance funcional;
Ordenao para que tudo que for necessrio esteja no local certo, permitindo a sua localizao
instantnea;
Delimitao de um espao apropriado para que o transporte e o armazenamento sejam viveis;
Consolidao da sistemtica de controle dirio, com atribuio de responsabilidade para alimen-
tao dos materiais e eliminao dos refugos.
Desta forma, o operador passa a se preocupar com a periferia do equipamento, ou seja, todas as
demais instalaes que esto ao redor do equipamento, como tubulaes, pallets, escadas, painis
de controle, carrinhos, equipamentos de segurana, armrios, arquivos, estantes, lixeiras, depsi-
tos de descarte, quadro de ferramentas, dispositivos etc.
Para cada material deste, os operadores devem definir e identificar um local especfico para guarda, 46
inclusive sinalizando e utilizando recursos prova de falhas (poka-yoke), para evitar a desorganiza-
o ao longo do tempo. Um estudo ergonmico tambm deve ser feito de forma que os materiais
mais pesados fiquem posicionados em uma altura que permita o seu acesso sem maior esforo
fsico (linha da cintura). Materiais que fiquem armazenados em uma altura superior a 1,80 m. de-
vem ser acessados com apoio de escadas ou equipamentos especiais.
Na execuo desta etapa h uma preocupao das pessoas em apenas ordenar os materiais para
facilitar o acesso. Com o decorrer do tempo os materiais ficam novamente desordenados, pois no
h uma sistemtica que induza as pessoas reporem o objeto retirado na posio correta. As
seguintes sistemticas podem ser adotadas para evitar tal desorganizao:
a) Identificao dos objetos e respectivos locais de guarda, inclusive utilizando cores. A compara-
o entre a identificao do objeto e a sinalizao do local induzir o usurio a repor o objeto no
lugar pr-determinado;
b) Confeco de gabaritos (formas ou silhuetas) no local de guarda coincidindo com o perfil do
objeto. Alm do gabarito ou silhueta acusar a ausncia do objeto, induzir o usurio reposio
adequada;
c) Retirada de tampas e portas de armrios, quando possvel. Isto facilita o acesso visual imediato.
Na impossibilidade, substituir as portas e tampas de metal por acrlico ou policarbonato;
d) Empilhamento vertical (um ao lado do outro) de materiais em vez de empilhamento horizontal
(um sobre o outro). O empilhamento vertical impede a desordenao ao ser retirado e posterior-
mente ao ser reposto;
e) Colocao de fitas em diagonais em pastas arquivadas uma ao lado da outra. Desta forma, a
pasta retornar obrigatoriamente a mesma posio ao ser reposta;
f) Confeco de quadros onde as pessoas que se ausentem do local de trabalho, escrevam seu
nome, destino e horrio previsto de retorno. Com isto a localizao das pessoas e a transmisso de
informaes ficam facilitadas.
O controle visual no se restringe apenas ao equipamento

A implementao do controle visual para todo o local de trabalho feita nesta etapa. Eis alguns
exemplos.

Geral
(1) Identificar todas as tubulaes, indicando o produto que passa no seu interior, bem como o
sentido de fluxo. Esta identificao pode ser facilitada atravs de cores diferentes para cada produ-
to. Neste caso, pode-se pintar anis distanciados ao longo da tubulao, reduzindo-se custos de
estoques de tintas, ou investimento elevado para repintar todas as tubulaes. Existem normas
nacionais e internacionais que estabelecem estes padres de cores;
(2) Identificar todos os equipamentos, facilitando a sua visualizao;
(3) Sinalizar, com tinta luminosa, sadas e/ou pontos utilizados em caso de emergncia;
(4) Pintar com cores de segurana (geralmente faixas diagonais de cores preta e amarela), pontos
que merecem uma maior ateno, tais como: primeiro e ltimo degraus de escadas; batentes; rea
de abertura de portas, instalaes suspensas e baixas (menos de dois metros do piso); rea de
acesso equipamentos de emergncia;
(5) Instalao de mecanismos prova de bobeira;
(6) Identificao de equipamentos que esto fora de operao;
(7) Introduzir sistema de alarme sonoro, ou atravs do acionamento de uma luz vermelha, sempre
que ocorrer anormalidades que justifiquem ao imediata.
Controle de estoque
(1) Utilizar uma planilha afixada prximo ao item estocado. medida que o estoque modifica-se,
so registradas: Data, Entrada, sada, saldo e responsvel pelo registro;
(2) Pode-se afixar uma fita com marcas do volume estocado, por trs, identificando a dimenso
atual do estoque (o que se pretende no inventariar o estoque, mas ter-se uma idia de sua
dimenso);
(3) Pode-se afixar uma fita que identifique pontos crticos de estoque, por trs do volume estocado;
(4) Pode-se colocar uma placa, requisio de reposio preenchida, ou fundo falso (quando o item
guardado em caixas ou gavetas) no ponto de reposio do estoque. Neste caso, quando se retira 47
o ltimo item antes do estoque crtico, o usurio alertado automaticamente, tomando a providn-
cia da reposio.
Controle de reposio
(1) Materiais apoiados em superfcies verticais ou inclinadas verticalmente - Pintar a silhueta do
material na superfcie de apoio. Neste caso quando retira-se o material a silhueta acusa sua falta e
induz a reposio no local adequado;
(2) Materiais apoiados em superfcies horizontais ou inclinadas horizontalmente - Pintar silhueta,
demarcar rea ocupada, fazer furos para apoiar o material ou fazer gabaritos de isopor, madeira ou
ao, de acordo com o perfil do material. Estes gabaritos so apropriados quando a superfcie hori-
zontal suporta o material;
(3) Utilizao de etiquetas de acrlico com a identificao do usurio do material. Ao retirar o mate-
rial o usurio afixa a etiqueta no local onde estava o material. Isto possibilita que um possvel
interessado identifique quem est usando o material. Caso queira aperfeioar-se, pode-se utilizar
cores para cada usurio. Neste caso, ao lado do nome, ou no fundo, teria a respectiva cor. A vanta-
gem que ao longo do tempo as pessoas vo gravando a relao entre a cor e a pessoa, possibili-
tando uma identificao distncia.
Controle de No-conformidades
(1) Confeccionar uma etiqueta adesiva com uma cor vermelha, com o ttulo NO-CONFORME e
um espao prevendo a colocao da data, descrio sucinta da no-conformidade e o responsvel
pela identificao. A etiqueta afixada no item no que apresenta qualquer irregularidade. Logo
que o problema solucionado, a etiqueta removida;
Nota: Empresas que j utilizam procedimento semelhante para identificao de produtos no confor-
me, poderia acrescentar esta sugesto para outros itens que no so alcanados pelo procedimento.
Uma avaliao do layout uma oportunidade para melhorias

Uma forma que permite uma boa racionalizao de espaos e acesso rpido aos materiais necess-
rios, uma anlise crtica de layouts, tanto de todo o ambiente quanto da guarda de todos os
materiais. A participao do operador de fundamental importncia para o desenvolvimento de
layouts prticos e eficientes. Visitas a processos similares e consultas ao pessoal tcnico existente

na organizao, so mecanismos que aceleram esta atividade, alm da prpria criatividade do ope-
rador. Um problema que normalmente ocorre nesta fase a solicitao das pessoas para troca dos
materiais usados por novos, assim como a execuo de obras faranicas. bom ficar claro que
muitas melhorias podem ser feitas sem desembolso de dinheiro. As melhorias que envolvem gran-
des recursos financeiros devem ser desenvolvidas pelo corpo tcnico da organizao, embora su-
gerida por qualquer pessoa.
Etapa 7 Consolidao da Manuteno Autnoma

A etapa 7 busca consolidar a implantao da Manuteno Autnoma, propiciando uma maior sen-
sibilidade para reviso dos critrios at ento adotados, associado busca de uma perfeio maior
com uma maior eficcia, isto conseguido atravs do auto-controle ou auto-avaliao. o estgio
da maturidade, onde o operador , realmente, o elemento-chave para manter a confiabilidade do
equipamento. Costuma se afirmar que neste estgio o equipamento no falha (Falha Zero); 100%
dos produtos atendem s especificaes (Defeito Zero); O aproveitamento dos recursos de entrada
tais como matria-prima, insumos, utilidades, tempo etc. pleno (Perda Zero) e h segurana nas
atividades e no prprio equipamento (Acidente Zero). O resultado final a Maximizao do Rendi-
mento Operacional que o ponto de chegada da TPM.
A Manuteno dever elaborar at a concluso da etapa 7 o calendrio anual de manuteno e os
padres de servios (inspeo, verificao, substituio e desmontagem). A auto-avaliao dever
apoiar-se fundamentalmente no trabalho executado pelo pessoal da Produo.
Ao lado deste trabalho rotineiro existem, mesmo dentro da auto-avaliao, algumas funes poss-
veis de serem executadas unicamente pelo pessoal da Manuteno, devido s caractersticas pecu-
liares do equipamento ou de conhecimento tecnolgico. Esta diviso de trabalho proporcionar um
maior entrosamento, sendo que a Manuteno poder assumir cada vez mais o seu verdadeiro
papel de assessoria tcnica junto Produo, recebendo inclusive solicitaes para verificao. 48
Muitos dos critrios de inspeo ou verificao elaborados pela Produo podero ser insuficientes
ou inadequados segundo a viso da Manuteno. Por que ambos no comparam os critrios e
buscam a perfeio? Assim, poder-se-ia evitar os trabalhos em duplicata ou sobrepostos. Uma boa
coordenao entre a Produo e a Manuteno de fundamental importncia e ocorrer medida
que a Manuteno Autnoma vai se desenvolvendo. Por exemplo:
A Manuteno dever concluir a programao anual e os critrios de manuteno (padres e
referncias para monitoramento, inspeo, substituio, desmontagem) concomitantemente com
o trmino da etapa 6 por parte da Produo;
provvel que os critrios e padres contenham diversas imperfeies ou sejam incompletos;
O staff da Manuteno dever comparar estes critrios com as recomendaes originais para
sugerir correes e os aperfeioamentos necessrios, e fazer a delimitao e a diviso do trabalho,
de modo que o resultado seja algo de valia;
A auto-avaliao dever ser dividida em atividades dirias, semanais, mensais e trimestrais;
A inspeo diria dever se limitar aos detalhes imprescindveis para a manuteno e a preserva-
o da qualidade e de bloqueio contra a degenerao da performance dos equipamentos.
Etapa 9 - Manuteno Planejada

A Manuteno Planejada consiste em detectar e tratar as anormalidades dos equipamentos antes
que eles produzam defeitos ou perdas. O objetivo principal o desenvolvimento de um sistema que
promova a eliminao de atividades no programadas de manuteno.
Normalmente, quando se fala em TPM nas empresas, h uma tendncia em acreditar que as ativi-
dades da Manuteno sero repassadas para os Operadores. Este Pilar desmistifica esta crena,
pois a Manuteno passa a concentrar-se em tarefas que exigem maior especializao. Isto conse-
guido atravs da melhoria de tecnologias e habilidades da Manuteno e da melhoria do equipa-
mento, promovida pelo suporte Manuteno Autnoma, a Manuteno Planejada, a Manuteno
Corretiva, a Manuteno Preditiva e a Preveno da Manuteno.
Confiabilidade, manutenibilidade e disponibilidade

Para que seja atingida a mxima eficincia de um equipamento, clula de produo ou planta,

fundamental o conhecimento dos conceitos de confiabilidade, manutenibilidade e disponibilidade,
pois eles demonstram a sade de um processo produtivo.
Confiabilidade
Confiabilidade a probabilidade de um equipamento, clula de produo, planta ou qualquer siste-
ma funcionar normalmente em condies de projeto, por um determinado perodo de tempo prees-
tabelecido. A curva da banheira, exemplificada na figura 1, demonstra um comportamento que
normalmente encontrado em um equipamento ou parte dele. As taxas de falha se comportam de
maneira diferente ao longo do tempo. Basicamente h trs perodos:
Perodo da mortalidade infantil - caracterizado por elevadas taxas de falhas no incio de uso.
Normalmente estas falhas so resultados de deficincias de projeto, fabricao, ou uso ou erros de
operao e outras causas. Algumas vezes possvel reduzir estas falhas, submetendo o equipa-
mento aos esforos antes da sua instalao final.
Perodo de taxa de falha constante - Neste perodo as falhas resultam de limitaes inerentes de
projeto mais os acidentes causados por operao ou manuteno inadequadas. Estas falhas po-
dem ser evitadas por bons procedimentos e habilidades de operadores e manutentores.
Perodo de desgaste acelerado - Estas falhas so devidos a prpria idade de componentes do
equipamento. Neste caso, estas falhas devem ser monitoradas para evitar danos crticos ao equipa-
mento, podendo at provocar riscos de acidentes e perdas de produo.
A confiabilidade definida em funo do tempo mdio entre falhas (MTBF), sendo dada pela equao:
Confiabilidade = e -t/MTBF x 100%, sendo:
e = logaritmo neperiano (2,718)

t = Tempo considerado na anlise
49
Isto significa que, a partir de uma taxa de falha constante, pode-se estimar a probabilidade do
equipamento falhar dentro de um perodo definido de tempo.
Manuteno centrada em confiabilidade

O conceito de manuteno centrada em confiabilidade (RCM) nasceu nas atividades de manuteno de avies
na dcada de 70. Neste conceito, so classificados quatro tipos de atividades de manuteno preventiva:
De acordo com as condies - Inspecionar um item em intervalos especificados para encontrar e
corrigir falhas potenciais.

Recuperao programada - Recuperar um item antes de uma vida til especificada para reduzir a
probabilidade de falha.
Substituio programada - Substituir um item antes de uma vida til especificada para reduzir a
probabilidade de falha.
Anlise de falha programada - Inspecionar detalhadamente um item verificando se no existem
falhas invisveis.
As etapas bsicas para colocar em prtica a manuteno centrada em confiabilidade so:
1. Identificar aqueles itens cuja falha compromete o equipamento
2. Para cada item significante, avaliar as conseqncias de uma falha. Quatro tipos de conseqn-
cias devem ser levadas em conta: segurana, economia (operacional e no operacional) e falhas
invisveis. Para cada uma destas, utilizar adequadamente o tipo de manuteno preventiva. Se ne-
nhuma for apropriada em funo da aplicabilidade ou eficcia, ento a concluso que o item no
seria contemplado com uma manuteno programada.
3. Quando no h informaes ou pessoas com experincia no problema, ento deve ser utilizada
uma estratgia mais conservadora no incio e com o tempo busca-se adequ-la.
Atualmente existe uma literatura vasta sobre o tema que passou a ser denominado de RCM2, aps
o avano tecnolgico de anlise preditivas e da informtica. Sem dvida, a manuteno centrada
na confiabilidade uma forte ferramenta para o TPM.
Manutenibilidade
Manutenibilidade a probabilidade de se executar um reparo de uma falha dentro de um prazo
preestabelecido, tomando-se como base o histrico de outros reparos. Porm, para este ndice ser
calculado deve-se ter um tempo para reparo constante ao longo do tempo. a que reside o maior
entrave para clculo deste indicador, pois geralmente os tempos para reparo que a rea de manu-
teno dispe tm que ser filtrados, em funo dos seguintes fatores: 50
O escopo de trabalho da manuteno normalmente difere um do outro
Nem sempre o tempo que a equipe de manuteno foi impedida de trabalhar em toda a fase de
reparo do equipamento apropriada com rigor. Estes problemas podem ser por falta de materiais
ou por sendo dada prioridade a outros equipamentos.
A quantidade de manutentores envolvidas com o reparo nem sempre a mesma.
A Manutenibilidade definida em funo do tempo mdio para reparos (MTTR), sendo obtida pela equao:
Manutenibilidade = 1 - e -t/MTTR x 100%, sendo:
e = logaritmo neperiano (2,718)

t = Tempo considerado na anlise
Disponibilidade
A disponibilidade de um sistema reflete o tempo em que o equipamento est disponvel quando
solicitado para o trabalho. O equipamento est disponvel quando ele est em um estgio operaci-
onal. O tempo total em um estgio operacional o somatrio do tempo gasto quando est em uso
e quando est como reserva (standby).
O estgio no operacional o somatrio do tempo gasto em atividades de reparo (diagnstico ou
conserto) e esperando sobressalentes, procedimentos etc.).
A disponibilidade expressa matematicamente pela relao:
Disponibilidade = Tempo operacional . x 100%

Tempo operacional + Tempo no operacional
A classificao dos equipamentos para posterior adoo de uma poltica de manuteno apropriada
para cada tipo de equipamento, acarretar em maior disponibilidade e menor custo. A classificao
dos equipamentos em A, B ou C deve ser feita juntamente com a Produo e a Engenharia (Quadro 12).
A figura 2 apresenta um exemplo de um fluxograma que pode ser usado para auxiliar esta classificao.

51
O perfil da manuteno
As maiores causas de falhas/quebras so as operaes e os reparos inadequados, estes condu-
zidos por falta de capacitao da equipe de manuteno. Sem uma maior habilidade tcnica
dos manutentores, a confiabilidade e manutenibilidade estar sempre comprometida. Por isto

importante que o manutentor previna erros de reparo (analisando as causas de erros de repa-
ros; melhorando o manuseio do equipamento durante a remoo, desmontagem, reparo, mon-
tagem e instalao).
A falta de capacitao tcnica um grande entrave para a Manuteno Planejada
A falta de capacitao tcnica uma deficincia muito comum no Brasil e vrios pases em desen-
volvimento, em funo da origem dos profissionais de manuteno. Somente nestas duas lti-
mas dcadas que as escolas profissionalizantes e universidades passaram a desenvolver cursos
especficos de manuteno (atualmente vrias universidades j oferecem cursos de ps-gradua-
o em manuteno). Porm, a maioria dos profissionais que atuam na rea conhece apenas a
prtica, muitas vezes com vcios que comprometem a manutenibilidade, confiabilidade e disponi-
bilidade do equipamento. So vrias as empresas que alocam operadores com baixo rendimento
nas equipes de manuteno. Um tempo considerado aceitvel para formao de um profissional
de manuteno no leva menos que cinco anos. Porm, com os quadros de manuteno enxutos
por presso de reduo de custos de manuteno, vrios profissionais se aventuram a intervir no
equipamento sem o conhecimento, habilidade e superviso adequadas, trazendo como consequ-
ncia um servio de baixa qualidade e s vezes introduzindo no equipamento algum defeito que
o mesmo no tinha. Este problema se agrava em funo da presso da Produo em ter o equipa-
mento de volta o mais rpido possvel.
A terceirizao nem sempre o melhor caminho para a manuteno
Nas ltimas duas dcada, muitas indstrias ampliaram os servios de manuteno realizados por
empresas terceirizadas. A experincia da maioria das empresas a mdio e longo prazos no to
boa. Se o objetivo inicial de reduzir custos com a terceirizao, nem sempre os resultados de-
monstram isto, quando so avaliados os ndices de disponibilidade.
O problema da terceirizao das atividades de manuteno o seguinte: qualquer empresa especi-
alizada em manuteno deve ter um custo inferior de, no mnimo, 30% em relao aos custos nor- 52
mais da contratante. Isto porque a empresa terceirizada deve apresentar um valor de proposta
inferior em 10% ao atual para justificar a contratao. Outros 10% so para cobrir os impostos
decorrentes da contratao de servios e mais 10% para que a contratante obtenha lucro com os
servios (a estrutura de Manuteno da contratante no tem viso de lucro).
Por melhor que seja a empresa contratada, esta diferena de 30% s seria compensada por uma
maior produtividade de seus servios a mdio e longo prazos. Logo, a curto prazo, para haver uma
viabilidade econmica, a nica alternativa oferecer uma remunerao inferior aos seus profissio-
nais em relao remunerao da empresa contratante. Esta remunerao inferior nem sempre
est explicitada no salrio, mais na sua poltica de benefcios. O resultado para os profissionais de
manuteno da contratada um sentimento de explorao superado obrigatoriamente pela dificul-
dade de conseguir emprego em outra empresa.
Se a vantagem da terceirizao fazer com que a empresa contratante busque se concentrar no seu
negcio principal (core-business), a soluo para conviver com tal necessidade :
Pesquisar empresas especializadas em manuteno com um conceito j reconhecido no mercado;
Realizar contratos de mdia e longa durao, suportados por indicadores de disponibilidade e
atendimento;
Tentar formar times incluindo profissionais de manuteno e produo, evitando perdas com
estruturas de atendimento centralizadas;
Contratar servios dos fabricantes dos equipamentos mais crticos e de maior valor, inclusive
antes de adquiri-los.
Cuidar para evitar problemas empregatcios futuros, uma vez que os profissionais da empresa
contratada podem alegar que esto sujeitos aos mesmos deveres dos profissionais da contratante,
exigindo os mesmos direitos.
Para os profissionais de Manuteno da prpria empresa deve ser elaborada uma matriz de treina-
mento (ver o Pilar Educao e Treinamento a seguir).
A reestruturao da Manuteno vital para o sucesso da TPM
A Manuteno tem o papel de detectar e tratar as anormalidades dos equipamentos antes que eles
produzam defeitos ou perdas. O objetivo principal o desenvolvimento de um sistema que promo-
va a eliminao de atividades no programadas de manuteno. Normalmente, quando se fala em

Manuteno Autnoma nas empresas, h uma tendncia em acreditar que as atividades da Manu-
teno sero repassadas para os operadores. Isto no verdade.
medida que se implanta a Manuteno Autnoma a equipe de Manuteno passa a se concentrar
em tarefas que exigem maior especializao. Isto ocorre atravs da melhoria de tecnologias e habi-
lidades da Manuteno e da melhoria do equipamento, promovida pelo suporte aos pilares de
Manuteno Autnoma e a implementao de um programa de manuteno preventiva, incluindo
a manuteno preditiva. Para assumir este novo papel, a Manuteno poder se reestruturar, ana-
lisando qual o regime mais adequado para os diversos equipamentos ou conjuntos. Normalmente
os regimes de manuteno preventiva so:
A manuteno baseada no tempo (verificao diria; verificao, inspeo e servios peri-
dicos),
A manuteno baseada nas condies do equipamento (atravs de diagnsticos de equipamentos
rotativos ou estticos.
Em indstrias de processos h a manuteno de paradas de plantas. As manutenes corretivas
podem ser planejadas ou no planejadas.
Etapas de implantao do pilar da manuteno planejada

A consolidao da Manuteno Planejada obtida com a realizao de seis etapas:
Etapa 1 - Levantamento da condio atual

Este levantamento pode ser feito atravs das seguintes atividades:
a) Levantar nmero de falhas, nmero de pequenas paradas, taxa de acidentes de trabalho, MTBF,
custo de manuteno;
b) Criar ou revisar uma pasta com todas as informaes sobre cada equipamento;
c) Avaliar desempenho do equipamento; 53
d) Estabelecer o nvel de falhas (reduo progressiva das falhas);
e) Estabelecer metas da manuteno.
Etapa 2 - Estabelecimento de uma organizao de melhoria individual
O rgo de manuteno deve apoiar as atividades de Manuteno Autnoma, alm de procurar
melhorar os pontos fracos visando aumentar a vida til do equipamento. A maioria das falhas e, os
problemas repetitivos devem ser analisados para evitar a suas reincidncia.
Etapa 3 - Estabelecimento de um sistema de controle de informao
A manuteno deve elaborar um sistema de controle de dados das falhas que facilite o acesso s
informaes. Este sistema deve conter o registro de todas as intervenes, o plano de manuteno,
o plano de sobressalentes e um controle dos custos relacionados a cada equipamento. Atualmente
h uma boa variedade de software voltado para a gesto da manuteno. Na escolha do mais
apropriado vale a pena analisar as seguintes caractersticas:
Deve ser do mesmo tamanho da empresa;
Deve ser modulado (com os mdulos interagindo);
Deve ser compatvel com outros softwares;
Deve ter facilidade para receber dados do software anterior;
Deve ter assistncia tcnica, inclusive para ampliao (cuidar para incluir no contrato de compra)..
Uma sugesto sempre acolhida realizar visitas a empresas usurias do softwares selecionados,
para aferir as vantagens e desvantagens.
Etapa 4 - Estabelecimento de um sistema de manuteno programada
Um sistema de manuteno preventiva pode ser desenvolvido atravs das seguintes atividades:
a) Criar um fluxo de trabalho do sistema de manuteno programada;
b) Selecionar os equipamentos sujeitos manuteno programada;
c) Estabelecer um sistema de controle de medidas de componentes-chave de cada equipamento;
d) Estabelecer um sistema de controle de peas, projetos e dados tcnicos;
e) Reforar procedimentos operacionais (materiais, construo, aceitao).
Etapa 5 - Estabelecimento de um sistema de manuteno preditiva
A manuteno preditiva consiste em promover um monitoramento sistemtico do comportamento
de alguns itens importantes do equipamento, com o objetivo de evitar a falha ou quebra do equipa-

mento ou fazer uma interveno desnecessria, a qual provocaria perdas para a produo e aumen-
taria os custos de manuteno.
Para o desenvolvimento desta etapa deve ser conhecido pelos especialistas em manuteno a tec-
nologia existente para realizao de diagnsticos do equipamento, dos itens crticos que podem
comprometer a disponibilidade operacional e a sua vida vida til.
A partir deste conhecimento, projetar um plano de manuteno preditiva, selecionando os equipa-
mentos que tero este acompanhamento. A elaborao de um plano oramentrio para aquisio
da tecnologia de diagnsticos, a aquisio e o treinamento para sua utilizao e interpretao, so
atividades que devem ser planejadas pelo rgo de manuteno, haja vista que esta tecnologia
pode levar algum tempo para ser adquirida.
Etapa 6 - Mensurao dos resultados da manuteno
Aps a realizao das etapas anteriores, o rgo de manuteno deve medir os resultados obtidos,
comparando com os apresentados na etapa 1. As atividades da Manuteno s tero sucesso, atra-
vs do sucesso dos demais pilares da TPM e vice-versa. Por exemplo, com o pilar da Manuteno
Autnoma, o operador se sente o dono do equipamento, operando-o de maneira adequada e reali-
zando as atividades preditivas (com o uso dos 5 sentidos). Em um primeiro momento a equipe de
manuteno ter um esforo adicional, eliminando as pendncias detectadas pelo operador e ins-
trumentalizado-o para que o mesmo desenvolva a capacidade para ser o verdadeiro dono do equi-
pamento. Com o decorrer do tempo, as quebras repentinas deixaro de ocorrer e a sobrar tempo
para que a equipe de manuteno trabalhe efetivamente, desenvolvendo as seguintes atividades:
Gerenciando os custos de manuteno, fazendo a verdadeira engenharia de manuteno (eficin-
cia e baixo custo);
Apoiando Manuteno Autnoma corrigindo as anomalias, preparando os padres de lubrifica-
o, inspeo e pequenos reparos;
Implementando uma poltica de sobressalentes, reduzindo o nvel de estoque e impedindo inter- 54
rupes de reparo por falta destes;
Otimizando a sistemtica de lubrificao, definindo os tipos, os pontos e a periodicidade de lubri-
ficao, bem como facilitando a lubrificao feita pelos prprios operadores;
Melhorando a capacitao tcnica, participando de cursos de especializao e pesquisando novas
tecnologias;
Implementando um programa de manuteno baseada no tempo e no desgaste do equipamento;
Monitorando os equipamentos atravs de instrumentos e grficos de controle;
Restaurando as condies do equipamento, principalmente eliminando vazamentos e vibraes
acima do normal;
Utilizando tcnicas de anlise de falhas para avaliar a vida til do equipamento.
Etapa 10 - Educao e treinamento
Para que a TPM seja colocado em prtica, todas as pessoas que sero envolvidas devem ser educa-
das (conscientizadas) e treinadas (habilitadas). Treinamento no local de trabalho e auto-desenvolvi-
mento so estratgias para o sucesso da TPM. Os profissionais de Recursos Humanos so os res-
ponsveis para apoiar diretamente esta fase (embora j tenham sido envolvidos desde o incio),
pois sero responsveis diretos para revisar a descrio de cargos dos operadores, incluindo as
novas atribuies que tero na prtica da TPM.
Com o desenvolvimento da tecnologia de equipamentos e instrumentos de controle o trabalho dos
operadores est numa transio de manual para monitoramento e superviso. Atravs de treina-
mento no local de trabalho e Manuteno Autnoma os operadores adquirem habilidades relacio-
nadas ao tratamento do equipamento. Desta forma, os operadores podem ser reclassificados com
base no conhecimento de processo, tempo na funo e habilidade no equipamento. Exemplo:
Operador I - Operador que pode detectar anormalidades e conseqncias, atravs das seguintes
aes:
Detectar equipamentos irregulares;
Entender a importncia da lubrificao e poder lubrificar corretamente e verificar os resultados;
Entender a importncia da limpeza como inspeo e poder faz-la corretamente;
Entender a importncia de minimizar as sobras de produtos, matrias-primas e outros contami-
nantes e poder desenvolver melhorias;

Corrigir ou melhorar irregularidades detectadas.
Operador II - Operador que compreende a estrutura e funes do equipamento e capaz de desco-
brir as causas das anormalidades, com as seguintes aes:
Entender os pontos-chave de construo do equipamento;
Manter a performance do equipamento atravs da inspeo no ato da limpeza;
Entender as causas das anormalidades;
Julgar corretamente quando o equipamento parar repentinamente;
Diagnosticar falhas para certos casos.
Operador III - Operador que compreende a relao entre equipamento e qualidade da operao e
pode predizer defeitos e descobrir suas causas, sendo capaz para:
Analisar fenmenos de princpios fsicos;
Entender a relao entre equipamento e caractersticas da qualidade do produto;
Entender e verificar tolerncias de preciso de propriedades estticas e dinmicas do equi-
pamento;
Entender as causas dos defeitos.
Operador IV - Aquele que pode entender e reparar equipamentos, fazendo o seguinte:
Recolocar componentes;
Conhecer a vida til dos componentes;
Diagnosticar causas das falhas;
Tomar aes urgentes;
Assessorar nos equipamentos sobrecarregados.
Para uma organizao onde existe uma forte interferncia sindical, a sugesto que este assunto
s seja discutido aps um treinamento dado alta e mdia gerncia, incluindo supervisores, com o
objetivo de formar uma massa crtica capaz de contra-argumentar possveis acusaes dos
representantes sindicais. Mesmo porque, somente algum tempo (aps no mnimo trs meses) os 55
operadores do equipamento piloto passar a executar atividades diferentes das habituais. Os de-
mais operadores s devem modificar de fato a sua rotina, aps os equipamentos-piloto estiverem
com a Manuteno Autnoma em um estgio mais avanado.
Para realizao destes treinamentos normalmente so utilizados os prprios profissionais da Ma-
nuteno. Uma classificao destes profissionais de manuteno em quatro nveis de habilidades e
conhecimento de suma importncia para que o treinamento seja eficaz. Para determinados cur-
sos podero ser contratados instrutores externos que j dispe de recursos didticos e habilidades
para treinamento. Uma ttica de baixo custo convidar fabricantes de equipamentos e fornecedo-
res de peas, ferramentas, lubrificantes e insumos para realizao destes treinamentos.
Nvel 1 - Falta conhecimento terico e habilidade prtica. Neste caso o profissional precisa
ser ensinado;
Nvel 2 - Conhece a teoria, mas no a prtica. Este profissional precisa de treinamento prtico;
Nvel 3 - Tem muita prtica, mas no teoria. No aconselhvel que este profissional treine outros;
Nvel 4 - Tem muito conhecimento terico e habilidade prtica. Este profissional estar capacitado
para treinar outros.
Exemplos de tipos de conhecimento e habilidades:
Assuntos bsicos (ferramentas, porcas e parafusos, chaves)
Escritrios (informtica, arquivamento, elaborao de relatrios)
Caldeiraria (solda, materiais, cortes)
Montagem
Hidrulica/Pneumtica
Interpretao de Desenhos
Lubrificao (Fundamentos e tipos de lubrificantes)
Instrumentos de medio (manmetros, termmetros, rotmetros, etc.)
Sobressalentes consumveis (juntas, anis, gaxetas).
Para os operadores, deve ser previsto um cronograma de treinamento em mdulos. Deve ser ela-
borada uma matriz de treinamento utilizando como base o levantamento de necessidades e as
habilidades atuais de cada operador. O treinamento poder ser dado pelo rgo de manuteno,
por fabricantes dos equipamentos, fornecedores de sobressalentes, ferramentas manuais e de cor-

te, e por uma instituio externa. O Quadro 13 mostra um exemplo de programao de cursos para
operadores.
56
Devem ser executados os treinamentos especficos em: parafusos e porcas, lubrificao, transmis-
ses, hidrulica e pneumtica. A estratgia deste treinamento sempre no seguinte sentido: Manu-
teno treina lderes das equipes de operao; lderes passam os seus conhecimentos para os mem-
bros da equipe e os operadores executam as atividades autnomas acompanhados, no seu devido
momento, pela Manuteno. Devem ser selecionados profissionais de manuteno que realmente
tenham habilidade e capacitao tcnica para multiplicar conhecimentos. Outro problema freqen-
te permitir que um outro operador no capacitado opere o equipamento piloto, podendo causar
problemas operacionais e desestimulando quele que est devidamente qualificado e comprome-
tido. Um exemplo de avaliao de habilidade de operadores que pode ficar exposto no prprio local
de trabalho apresentado no quadro 14.
O pessoal especializado da Manuteno tambm deve atualizar-se nos equipamentos cada vez mais
frgeis e caros, e que tm uma vinculao direta com a qualidade, produtividade, segurana. Para
tanto, estes profissionais devem ser capazes de:
Capacitar operadores no correto manuseio, operao e manuteno diria
Assessorar adequadamente se o equipamento est operando normalmente ou no
Rastrear as causas das anormalidades e restaurar corretamente operao normal
Entender o diagnstico do equipamento, us-lo e padroniz-lo
Melhorar confiabilidade do equipamento e componentes, aumentar a vida til e evitar anormali-
dades e falhas
Um plano de educao e treinamento deve ser desenvolvido para:
a) Treinar gerentes para planejar, visando aumentar a eficincia dos equipamentos e implementar
melhorias com o objetivo de atingir a quebra zero e defeito zero;
b) Desenvolver o staff da manuteno nos princpios bsicos da manuteno em habilitaes
especficas relacionadas aos equipamentos da empresa. Ensin-los a orientar e apoiar os operado-
res que participam das atividades de Manuteno Autnoma;
c) Treinar lderes dos pequenos grupos e operadores a reconhecer anormalidades nos equipamentos duran-
te as atividades dirias e inspees peridicas. Trein-los como tratar e reparar estas anormalidades.
Este plano pode ter o contedo apresentado no quadro 15.

57

Estes cursos de formao so fundamentais para que os operadores incorporem o esprito de da
minha mquina cuido eu, garantindo gradativamente o sucesso da Manuteno Autnoma, bem
como os profissionais da manuteno deixem de ser meros apagadores de incndio e executem
a verdadeira engenharia de manuteno.
58
Etapa 11 - Melhorias no projeto

Este pilar tem vrias outras denominaes:
Preveno da Manuteno
Melhoria Inicial
Gesto do Equipamento
Consiste em incrementar a interface entre engenharia de projeto e engenharia de manuteno.
Atividades de preveno so conduzidas durante as fases de projeto, fabricao, instalao e teste
em vazio, e comissionamento (estabelecimento de operao normal com produo comercial). So
os seguintes os objetivos da deste pilar:
a) Reduzir a necessidade de manuteno do equipamento;
b) Produzir equipamentos com confiabilidade; facilidade de operao, de manuteno e de imple-
mentao de Manuteno Autnoma; tempos curtos de partida aps a instalao e segurana.
A meta desejada com a aplicao deste pilar a reduo do custo do ciclo de vida (LCC) do equipa-
mento. Um grande erro cometido pelas empresas no desenvolvimento de novos projetos e na
especificao de novos equipamentos no consultar as pessoas que sero operaro os processos
e equipamentos, bem como aqueles que sero responsveis pela sua mantenibilidade. Normal-
mente estes profissionais s so envolvidos quando o projeto j est pronto, os equipamentos
comprados e at mesmo depois de instalados. Com isto, vrios problemas so corrigidos por um

custo bem mais alto, ou at mesmo passa a se conviver com eles, restringindo a produtividade, e
em algumas vezes comprometendo os padres de qualidade e segurana. Alm disto, no momento
da aquisio de um equipamento comum as empresas visualizarem apenas os custos diretamen-
te ligados compra, tais como o planejamento, o projeto e desenvolvimento e a fabricao. Porm,
a empresa deve ter uma viso mais abrangente dos custos envolvidos com a operacionalizao do
equipamento, tais como:
Custo de distribuio do produto (embalagem, transporte, manuseio, armazenamento, estocagem);
Custos de operaes (instalaes, energia, utilidades);
Custos de manuteno (assistncia tcnica, oficina de manuteno, estrutura de manuteno,
mo-de-obra especializada);
Custos de treinamento
Custos de estoque de sobressalentes;
Custos de ferramentas e equipamentos de teste;
Custos de reforma e alienao.
Este pilar possibilita a criao de uma cultura para o Custo do Ciclo de Vida de equipamentos e
processos.
ETAPAS DE IMPLANTAO DO PILAR DE

MELHORIAS NO PROJETO
Este pilar pode ser desenvolvido atravs de quatro etapas:
Etapa 1 - Investigar e analisar a situao atual

Para os principais problemas, investigar e analisar o que foi feito nos ltimos dois anos:
Desenhar o fluxograma de trabalho atual 59
Identificar problemas no fluxo
Esclarecer os mecanismos adotados para prevenir problemas no estgio de cotao do equipa-
mento
Estabelecer quais problemas ocorrem na produo piloto, teste de operao, incio de operao e
quais aes corretivas foram tomadas
Identificar alguns atrasos que ocorrem durante a produo piloto, teste de operao e incio de
operao
Pesquisar quais as informaes que esto sendo coletadas para o objetivo de projeto de produto
ou equipamento com altos nveis de utilidade, fabricabilidade, facilidade de garantia da qualidade,
manutenibilidade, confiabilidade, segurana e competitividade.
Etapa 2 - Estabelecer um sistema de Preveno da Manuteno

Aps a etapa anterior, desenvolvem-se as seguintes atividades:
Investigar e projetar a estrutura bsica requerida e definir seu escopo de aplicao
Investigar e estabelecer um sistema para acumular e usar as informaes requeridas
Desenhar ou revisar os padres e formulrios necessrios para operar o sistema
Etapa 3 - Iniciar o novo sistema e promover treinamento

Iniciar o projeto modelo para garantir o sistema e melhorar a performance de cada um, atravs das
seguintes atividades:
Envolver as atividades passo-a-passo para cada fase e tpico
Ao mesmo tempo, treinar as pessoas nos padres tcnicos requeridos para implementar o novo
sistema
Em cada passo, avaliar o novo sistema em termos de como as pessoas esto entendendo, como
esto suas habilidades no uso da tcnica, como est o retorno do uso no local de trabalho.
Usar os resultados desta avaliao para manter ou modificar o sistema e os vrios padres e
documentos
Registrar os ganhos com o uso do sistema

Etapa 4 - Aplicar o novo sistema definitivamente
Aplicar o novo sistema em todas as reas
Otimizar o custo do ciclo de vida e garantir o uso de informaes no projeto de equipamentos e
produtos
Identificar problemas que ocorrem em cada estgio.
Com a prtica da TPM todas as sugestes apresentadas para a melhoria do equipamento atual
devem ser canalizadas para o futuro equipamento, uma vez que aps a sua fabricao, dos poss-
veis problemas apresentados 95% s podero ser solucionados com um novo projeto, ficando ape-
nas 5% das melhorias dependentes do pessoal de manuteno e operao.
DIFICULDADES DE IMPLANTAO DA TPM

Durante a implantao da TPM as empresas enfrentam diversas dificuldades para a obteno dos
resultados desejados e/ou possveis. As mais freqentes so:
A implantao no est ocorrendo no sentido Top-Down
Este um erro fatal, normalmente conseqncia de uma implantao por iniciativa do rgo de
manuteno visando fazer atalhos, uma vez que a Direo da empresa, ignorando o contedo e os
resultados da TPM, no devidamente comprometida desde a tomada de deciso. A limitao de
tempo para uma abordagem mais tcnica, atravs de uma palestra acompanhada de uma visita
outras empresas, bem como a viso distorcida de que TPM uma ferramenta da Manuteno, faz
com que a Direo da empresa desconhea a TPM e a implantao feita envolvendo apenas a
mdia gerncia das reas de Manuteno e Produo.
Basicamente a rea de Manuteno quem carrega TPM nas costas
Em funo da rea de Manuteno histrica e tecnicamente dominar as caractersticas dos equipa-
mentos, atribuda a ela, a responsabilidade de fazer a TPM, sem o comprometimento adequado
de outras reas da empresa, principalmente a Produo e a Engenharia. 60
Os problemas crnicos dos equipamentos no so tratados de forma cientfica
Um trao forte da cultura ocidental, e muito utilizada no Brasil, querer tratar as coisas pela sua
superficialidade, ou seja, pelo que visvel. a conhecida mania de enxergar apenas a ponta do
iceberg. A TPM ensina a tratar as causas em vez das conseqncias. As tcnicas de Por que Por
que e Anlise P-M, e outras j conhecidas, mas pouco aplicadas, como FMEA (Anlise de Modo e
Efeito de Falhas), Anlise de Valor e as Sete Ferramentas da Qualidade (MASP, PDCA), so exemplos
disto. A tentativa de se implantar uma equipe responsvel em fazer anlises mais aprofundadas dos
problemas crnicos dos equipamentos, normalmente vai ao fracasso, medida que tcnicos e enge-
nheiros alocados para esta atividade, so facilmente remanejados para resolverem problemas do dia-
a-dia, em casos de frias de outros colegas e incompatibilidade entre os problemas da rotina e a
equipe responsvel para solucion-los, ( back-log alto). Desta forma, cabe a empresa de disciplinar
e evitar que estes profissionais se envolvam com a programao dirias de servios.
H um sentimento de sobrecarga para os operadores
A primeira sensao da equipe de Produo imaginar que a TPM mais uma forma de reduzir
custos atravs da reduo da equipe de manuteno, o que s seria possvel se algumas atividades
daquela rea passassem para a Produo. Por vezes, at os sindicatos de trabalhadores se opem
TPM, temendo uma reduo de quedro de pessoal e sobrecarga de trabalho. Na realidade a TPM
torna o gerenciamento dos equipamentos mais eficiente, possibilitando processos produtivos mais
estveis em funo de uma maior confiabilidade dos equipamentos.
As condies do equipamento no facilitam a prtica da Manuteno Autnoma
Muitas vezes a empresa imagina que uma vez decidida pela implantao da TPM j possvel a
prtica plena da Manuteno Autnoma. Ora, delegar responsabilidade para cuidar do equipamen-
to para o Operador, quando o equipamento tem uma confiabilidade baixa, desconhecida e/ou inst-
vel, uma atitude at certo ponto covarde. Por isto que condenvel se implantar a Manuteno
Autnoma sem fazer parte de um projeto maior, que o proposto pela TPM.
No h uma poltica definida de Manuteno
Quando a manuteno dos equipamentos no feita com base numa confiabilidade desejada e
necessria a implantao da TPM fica complicada. Portanto, o Pilar de Manuteno Planejada est

fundamentado na Manuteno Centrada em Confiabilidade, ou seja, a partir da importncia de um
equipamento para o processo, deve ser definida a confiabilidade necessria e desenvolvido um
plano de ao para adequar o equipamento na busca desta confiabilidade, definindo-se a poltica
de manuteno de todos os equipamentos e a forma de gerenciamento de seus componentes,
desde o de maior importncia (ao preventiva de acordo com os resultados do monitoramento e
ao preventiva de acordo com o tempo) at o de menor importncia (ao corretiva programada).
H um preconceito de que TPM s se aplica em processos seriados
Em funo da TPM ser sido originada em processos seriados, e das literaturas basicamente se
referenciarem apenas a estes tipos de processos, criou-se um paradigma de que a TPM no se
aplica a processos contnuos. A partir da dcada de 80, foi desenvolvida uma linguagem da TPM
para processos contnuos. bem verdade que a intensidade de aplicao da TPM mais forte em
processos seriados, em funo de um maior vnculo entre operador e equipamento nestes proces-
sos. Porm, nos processos contnuos os prejuzos com as perdas so maiores em funo da forte
interligao entre os equipamentos e os processos, gerando uma parada em cadeia, srios proble-
mas para o retorno normalidade e possveis acidentes com os equipamentos, com o produto,
com as pessoas e com o meio ambiente. Este ltimo tem sido um forte motivador para a implemen-
tao da TPM em indstrias de altos riscos como qumica, petroqumica, refinarias, transportes de
produtos contaminantes, nuclear, etc.
O plano de treinamento em TPM envolve somente os operadores, excluindo a Manuteno
O fato de resumir a TPM Manuteno Autnoma e, alm disto, as pessoas entenderem a imple-
mentao da Manuteno Autnoma apenas como um passe de mgica, onde os operadores
seriam treinados e fariam parte do que hoje feito pela equipe da Manuteno, tem provocado
uma frustrao quanto aos resultados da TPM. Como j foi comentado, a TPM envolve vrias reas
e vrios nveis hierrquicos. No nvel bsico, no s operadores devem receber treinamento sobre
equipamentos, mas tambm os prprios manutentores. Pela experincia, no comum encontrar 61
profissionais na manuteno defasados em sua rea de atuao, no tendo a menor capacidade de
treinar operadores. Alm do mais, h a necessidade de se planejar treinamentos para que os profis-
sionais da Manuteno aprendam a desenvolver a sua nova e verdadeira funo, fazer a engenha-
ria de manuteno.
O desempenho da Manuteno medido apenas pelos custos e no pela disponibilidade
Conforme foi comentado no corpo deste relatrio, a Manuteno deve ser avaliada pela agrega-
o de valor que a mesma oferece ao processo produtivo. Isto pode ser feito comparando-se a
disponibilidade dos equipamentos ao longo do tempo. Para processos seriados, esta anlise
deve ser feita aps, no mnimo, um ano de trabalho. Neste perodo os custos de manuteno
devem ser avaliados defasadamente por 6 meses, no retorno obtido pela maior disponibilida-
de, atravs da margem de lucro gerada. Para processos contnuos este perodo pode ser maior
(de 2 a 3 anos), uma vez que h uma maior complexidade e custos de correo (interligao
maior entre os equipamentos) e uma limitao quanto paradas de equipamentos para as
melhorias necessrias.
O papel da Manuteno se limita a manter a confiabilidade
O papel original da Manuteno era, no mximo, manter a confiabilidade calculada pelos projetis-
tas dos equipamentos. Atualmente a Manuteno tm a funo de buscar uma confiabilidade dos
equipamentos que atenda confiabilidade necessria pelo processo, a um custo menor que o gan-
ho gerado pelo aumento de confiabilidade real. Isto d empresa um maior poder competitivo em
relao aos concorrentes.
Os novos equipamentos e sobressalentes ainda so comprados com base no preo de aquisio
importante que as reas de Engenharia de Processo, de Projetos e de Compras estejam envolvi-
das na TPM para poder entender e contribuir para o seu sucesso, evitando maiores custos posteri-
ormente compra de equipamentos e/ou sobressalentes, tendo como base apenas a comparao
de preos e formas de pagamento. No pilar Melhorias no Projeto, foi devidamente discutida a
questo do Custo do Ciclo de Vida dos equipamentos.
Saturao de Programas Estratgicos
Evidentemente as empresas necessitam implementar programas estratgicos sua rotina, visando
garantir a sua competitividade. Porm devem ser analisadas algumas questes:

a) A prioridade que deve ser dada cada programa atual em funo das necessidades da empresa
e da real agregao de valor que o programa propicia;
b) A interligao que existe entre os programas. Esta anlise poder encontrar superposies de
atividades, onde a soluo seria conjug-las;
c) O impacto que estes programas vem gerando na rotina das pessoas em todos os nveis. Haja
vista que, dependendo da sobrecarga atual da mdia gerncia, algumas prioridades podero ser
alteradas.
Os resultados tm que acontecer em curto prazo
A cultura ocidental de gerenciamento busca resultados curto prazo. princpio no h nada de
errado nisto, uma vez que o mercado altamente competitivo leva s empresas esta forma de
gerenciar seus negcios. As questes so as seguintes:
a) De que forma os possveis resultados de curto prazo ocorrem? Muitas vezes, atravs de uma pura
maquiagem de resultados;
b) Os resultados atingidos so duradouros? Normalmente no passam a fazer parte da cultura das pessoas;
c) H o envolvimento e o comprometimento efetivo das pessoas relacionadas diretamente com os
resultados? O que observa-se o envolvimento apenas de alguns gestores, padrinhos, cam-
pees, etc.
d) A empresa mede os resultados longo prazo? Muitas vezes a alta liderana e at mesmo consul-
torias so reconhecidas pelos resultados de curto prazo, principalmente aqueles que envolvem
reduo de custo (incluindo reduo de quadro de pessoal). Porm, quando os resultados negati-
vos ocorrem mdio e longo prazos, os responsveis pelas aparentes transformaes j no mais
esto presentes na empresa para responder pelos seus prejuzos.
Assim, a recomendao que, em relao TPM, a alta direo no busque transform-la em uma
varinha de condo. Reconhea que a mudana efetiva da cultura de gerenciar os seus equipa-
mentos e processos ocorrer mdio e longo prazos, embora alguns resultados j possam ser 62
apresentados em curto prazo.
Enfim, pode-se concluir que:
A TPM uma forte ferramenta para aumento de produtividade, atravs do aumento da eficincia
global dos equipamentos;
Em empresas que adotam a filosofia da Qualidade Total (TQC), a TPM deve ser adotado como um
programa estratgico;
No Brasil ou em outros lugares onde as pessoas tm srias deficincias de ordem comportamen-
tal, indispensvel que seja feito um trabalho de base para posteriormente se implantar os cinco
pilares clssicos da TPM. A ferramenta mais apropriada para tal o 5S;
A TPM deve ser implantado respeitando a cultura do pas, da regio e da empresa, e no como
um enlatado. Para tanto devem ser feitas adaptaes que no distoram os conceitos originais;
O planejamento dos cinco pilares da TPM deve levar em conta tudo o que a empresa j tem de
positivo (procedimentos, cronogramas, relao manuteno-produo-engenharia, etc.);
Pesquisa de outras literaturas; participao em cursos e seminrios; visitas empresas que encon-
tram-se em estgios mais avanados de TPM; contatos com consultores e profissionais experientes
no assunto e discusso interna sobre o tema, so fundamentais para a desmistificao da TPM.
A PRTICA NO BRASIL
No Brasil, muitas empresas vm adotando a TPM, tendo como base alguns princpios de trabalho
em equipe e autonomia, bem como uma abordagem de melhoria contnua para prevenir quebras.
Tambm enxergam a manuteno como um assunto de toda a empresa, para o qual todas as pessoas
podem contribuir de alguma forma. De maneira geral, a maioria das empresas com um controle
razovel de manuteno planeja-se incluindo certo nvel de manuteno preventiva regular, o que
resulta numa probabilidade razoavelmente baixa de falhar. Na maior parte das vezes, quanto mais
freqentemente elas acontecem, menor a chance de ocorrerem quebras ou falhas nos equipa-
mentos. O equilbrio entre manuteno preventiva e corretiva estabelecido para minimizar o cus-
to total das paradas. A manuteno preventiva pouco freqente custar pouco para ser realizada,
mas resultar em uma alta probabilidade (e, portanto, custo) de manuteno corretiva. O inverso

tambm ocorre. A manuteno preventiva muito freqente ser dispendiosa de realizar, mas redu-
zir os custos necessrios para providenciar manuteno corretiva.
No caso da Tilibra, fabricante de cadernos e agendas, localizada em Bauru (SP), a TPM foi denomina-
da de Manuteno Produtiva Total Tilibra (MPT Tilibra) e as primeiras atividades ocorreram a partir de
julho de 1997, logo aps a participao de alguns funcionrios em evento realizado no Rio de Janeiro
com a presena do Prof. Seiji Nakajima. Conforme informa o gerente de Qualidade e Produtividade,
Ricardo Carrijo, o primeiro passo foi dado pela diretoria que reuniu as gerncias e comunicou a ado-
o do TPM como uma ferramenta de gesto. De imediato, foi criado o Escritrio de Qualidade e
Produtividade, com dedio integral a disseminao da metodologia TPM em todas as reas da em-
presa. A direo do projeto ficou a cargo do diretor industrial e eu fui designado como o coordenador
do programa, explica. Foram estabelecidas as metas e objetivos do MPT Tilibra sendo as seguin-
tes: Quebra Zero, Defeito Zero, Acidente Zero, Aumento do Rendimento Global dos ativos e Elevao
da capacitao da mo de obra. As metas e objetivos do programa foram comunicados aos funcion-
rios atravs de uma cartilha de fcil linguagem e atravs de eventos realizados aos sabdos fora do
ambiente de trabalho e com a participao de palestrantes que atuavam em empresas que j estavam
em estgio mais avanado de aplicao das tcnicas de TPM. Os primeiros pilares a serem estrutura-
dos foram o de Manuteno Autnoma, Educao e Treinamento, Manuteno Planejada e Melho-
rias. Para cada um dos pilares foi designado um coordenador ligado diretamente estrutura hierr-
quica da empresa para a a implantao das sete etapas da Manuteno Autnoma. Assim, foi
sendo disseminada a cultura do TPM na fbrica da Tilibra e contagiando e envolvendo todo o pessoal.
Hoje so mais de 80 grupos, que se renem uma vez por semana, dentro do horrio de trabalho, para
planejar a implantao de melhorias nos equipamentos, produtos e processos da empresa.
Ele explica que a criatividade uma marca registrada do programa TPM da Tilibra, sendo que
somente em 2002 foram implantadas cerca de 12.300 melhorias na empresa que conta com 1.100
funcionrios - gerando uma mdia de 12 melhorias/funcionrio/ano nmero bastante expressi- 63
vo. A partir do ano 2000, o MPT Tilibra comeou a implementar atividades relacionadas aos outros
quatro pilares: Segurana/Higiene e Ambiente, Manuteno da Qualidade, Gerenciamento Preven-
tivo e o TPM Office nas reas administrativas. A participao do pessoal foi crescente e hoje nas
vrias reas da empresa podem ser notadas evidncias claras da utilizao de tcnicas do MPT,
com os quadros de gesto a vista, locais para reunies dos Grupos de Melhorias, painis para
exposio das Lies Ponto a Ponto e um ambiente de trabalho exemplarmente limpo, conservado
e agradvel - obtido com uma Olimpada interna que mobiliza os funcionrios, de forma permanen-
te, para a manuteno de bons padres de 5 S. A empresa tambm estimula os funcionrios -
oferecendo viagens para locais turisticos regionais - para os grupos que se destacam na implemen-
tao das melhorias mais significativas e com melhores resultados.
Carrijo destaca os resultados alcanados, que foram excelentes com a reduo dos custos de pro-
duo em mais de 40 %, reduo drstica das quebras de equipamentos em 90 %, reduo em 80 %
no nmero de acidentes, elevao da participao dos funcionrios na implementao de melho-
rias e um aumento sensvel na capacitao dos profissionais da empresa. A Tilibra est em mo-
mento de deciso de se candidatar ao Prmio de Excelncia do Instituto Japons de Manuteno de
Plantas Industriais em 2004 e tambm comea a se movimentar para disseminar as informaes
relacionadas ao TPM em toda a sua cadeia logstica.
Por fim, o gerente assinala sobre os desafios atuais do projeto MPT Tilibra: encaixar a metodologia
MPT dos vrios pilares; atacar as perdas nos equipamentos/processos gargalos e RG; construo
da rvore de Perdas; desenvolver pilares de Gerenciamento Preventivo , Manuteno da Qualida-
de, Segurana e reas administrativas; focalizar grupos autnomos no ataque as perdas; moderni-
zar e melhorar o processo de logstica (materiais e produtos acabados); estender o MPT para forne-
cedores e prestadores de servio; e buscar um RG de classe mundial (85%).

64
Alcoa
Uma outra empresa que obteve sucesso na implantao da TPM foi a Alcoa Alumnio S.A. em sua
unidade de Poos de Caldas (MG). Conforme explica a superintendente Aparecida Costa, a verso
atual da TPM teve incio no final de 1998 com a adoo da implantao da metodologia por parte da
gerncia, e treinamento das equipes. O foco dos trabalhos seria na implantao dos pilares de
manuteno autnoma, educao e treinamento e melhorias especficas, pois entendamos que os
outros pilares j eram estruturados na fbrica, e deveriam ser utilizados como apoio na implanta-
o, explica. Formou-se uma secretaria com representantes de toda a fbrica, liderada pelo supe-
rintendente de Manuteno/Qualidade. Realizamos ento um treinamento para todos os coordena-
dores de TPM e outro para a liderana da fbrica, enfatizando a importncia da TPM e os pontos
fundamentais para o sucesso da implantao. Foi definido um plano de implantao at a stima
etapa da manuteno autnoma baseado na Literatura do JIPM e tambm nas adequaes j reali-

zadas pela Alumar (outra empresa do grupo Alcoa), onde j havia uma adaptao para empresa de
processo continuo.
Aparecida ressalta que na implementao nos departamentos houve uma participao efetiva dos
funcionrios e para isso os coordenadores que haviam sido treinados foram responsveis por mul-
tiplicar o que aprenderam para suas equipes, e cada rea escolheu equipamentos-piloto para iniciar os
trabalhos. Como demos foco na implantao da manuteno autnoma, o envolvimento de todos
os funcionrios que pem a mo na massa foi fundamental, destaca.
Como resultados obtidos, ela enumera:
- Reduo nmero de quebras;
- Reduo do nmero de intervenes da equipe de manuteno;
- Melhoria no grau de satisfao dos funcionrios;
- Maior agilidade e confiabilidade na manuteno atravs da eliminao de vrias fontes de sujeira
e locais de difcil acesso;
- Suporte para implantao do ABS (Alcoa Business System);
- Elevao do nmero de sugestes na rea;
- Melhoria significativa no ambiente de trabalho;
- Maior interao entre operao e manuteno.
65
Quanto ao futuro da TPM na unidade produtiva, a superintendente aponta para trs pontos: reas crti-
cas para o negcio certificadas na Etapa 7 da manuteno autnoma; operadores participando das
atividades permanentes de melhoria de equipamentos com apoio do pessoal de engenharia e manu-
teno; e operadores incorporando os padres de manuteno da qualidade s suas rotinas dirias.
Cromex
Na Cromex Brancolor, a TPM teve incio em fevereiro de 2001 com o apoio da Setec Consultoria,
tendo como participantes da primeira turma gerentes e chefes, para estarem conhecendo o funcio-
namento do novo sistema e manifestarem o comprometimento da empresa. Aps a aprovao do
sistema, foi feito um treinamento no qual formaram-se facilitadores de TPM, e a partir de ento foi
montado um comit com representantes de diversas reas: Produo, Manuteno, Treinamento,
Segurana e Qualidade. Definido os integrantes do comit, foi criado um plano diretor para a reali-
zao da implementao da TPM.
Conforme ressalta o programador de Manuteno, Eduardo Coen Simeoni, nesse plano ficou defini-
do que a implementao seria dividida em trs etapas, sendo elas Bronze (1 ano), Prata (2 ano) e
Ouro (3 ano), e ao passo que as metas forem atingidas os operadores seriam premiados. Para que
fosse atingida a primeira etapa, os operadores deveriam estar identificando oportunidades de melho-
ria na sua unidade de trabalho, na segunda etapa deveriam identificar, analisar e propor solues aos
problemas de sua unidade e, finalmente, na terceira etapa eles deveriam trabalhar com o sistema de

autogesto. Logo aps foi definido que a principio seriam treinadas algumas unidades-piloto, sendo
duas na matriz, duas na filia da Bahia e uma na filial de So Paulo e logo aps os resultados iniciais
seriam treinadas as demais unidades da fbrica. Definidos todos os parmetros iniciais necessrios,
foram iniciados os treinamentos da TPM bronze nos departamentos escolhidos como piloto.
Simeoni aduz, ainda, que aps o treinamento de cada rea foi disponibilizado para a mesma um
quadro para gerenciamento dos indicadores, o qual realizado pelos operadores de cada departa-
mento, que aceitaram muito bem o novo sistema e participam na melhoria da performance do
equipamento diariamente. Com isso atingimos resultados muito interessantes como o aumento
da capacidade de produo, reduo nas perdas, melhoria na qualidade do produto, reduo de
50% nas paradas de mquina por manuteno e a reduo significativa de acidentes (458 dias na
matriz, 778 dias na filial SP e 644 dias na Filial BA).
Hoje, a TPM nas empresas Cromex muito bem aceita na fbrica, devido s oportunidades de
melhoria geradas e, com esses resultados to significativos, iniciamos a implementao da TPM
em outras reas como a manuteno e o laboratrio e em breve estaremos iniciando a implemen-
tao no almoxarifado e na expedio. Com isso, a TPM estar fazendo parte de todo nosso proces-
so desde a chegada da matria-prima at o envio do produto acabado ao cliente. O sucesso do TPM
se deve grande participao de todos os nveis da empresa e em especial o grande comprometi-
mento da alta administrao. O status do Processo: Produo (a caminho da etapa prata); Manuten-
o (a caminho da etapa bronze); Laboratrio (a caminho da etapa bronze); e Expedio & Almoxa-
rifado (em breve iniciar o treinamento), finaliza.
Melhorias administrativas
O pilar de melhorias administrativas est voltado para reas de planejamento, desenvolvimento,
engenharia e administrao, as quais no agregam valor diretamente rea de produo, mas tm
trs responsabilidades bsicas: 66
(1) Executar o processo de informao;
(2) Apoiar a produo, tornando a empresa capaz de responder rapidamente s mudanas no am-
biente externo de trabalho e ambiente social;
(3) Conquistar a confiana de clientes e criar uma excelente imagem da empresa.
As atividades das reas administrativas e de apoio so melhoradas da seguinte forma:
(1) Melhorando a eficcia atravs do aumento das sadas do processo (eliminando tudo que reduz a
eficcia do sistema de produo) e da reduo das entradas (eliminando as perdas administrativas
associadas com o trabalho, criando um sistema de alta produtividade, capaz de fornecer alta quali-
dade, pontualidade e informaes confiveis);
(2) Desenvolvendo pessoas capazes de manter e melhorar continuamente, o novo e mais eficaz sistema.
A implementao do pilar de melhorias administrativas desenvolve o conceito de que os escritrios
so fbricas de informaes e, portanto, estas devem ser de alta qualidade, corretas, precisas e
teis para quem as utilizam. Para tanto, faz-se necessrio identificar o que o setor (ou rea) deve ser
e estabelecer uma meta para alcan-la. Estas atividades devem ser implantadas com base em:
(1) Melhorias Individuais;
(2) Manuteno Autnoma Administrativa;
(3) Educao e Treinamento
(4) Flexibilidade
(5) Medidas de performance
1. Melhorias Individuais
Da mesma forma que na rea de produo, as reas administrativas e de apoio devem fazer as
melhorias individuais de seus processos e atividades, garantindo e melhorando suas funes e
racionalizando e automatizando os procedimentos administrativos.
Isto conseguido atravs das seguintes atividades aps a definio da misso e viso de cada setor:
Esclarecer o problema
Identificar os problemas isolados e inter-relacionados
Identificar e priorizar tpicos de melhorias
Formular conceitos bsicos de melhorias
Implementar melhorias

2. Manuteno Autnoma Administrativa
A Manuteno Autnoma Administrativa (MAA) uma tcnica que consiste em promover uma
cultura pr-ativa de todos os colaboradores de uma empresa, no desenvolvimento de suas ativida-
des administrativas, visando melhorar e eficincia de trabalhos administrativos, elevando a sua
qualidade e criando uma conscincia voltada para os custos associados s atividades.
A MAA realiza-se em dois aspectos:
(1) Funo administrativa - Neste aspecto, o objetivo reduzir os custos e aumentar a eficcia do
trabalho atravs da melhoria do sistema administrativo;
(2) Ambiente administrativo - Neste aspecto, o objetivo fortalecer a eficcia administrativa atravs
de uma melhor qualidade do ambiente (ambiente humanizado).
Normalmente uma empresa que decide pela implantao da MAA j encontra-se em estgio de
implantao de processos, ferramentas e filosofias, tais como o 5S, TPM ou TQC. O roteiro de
implantao aqui proposto no abordar a formao de uma estrutura prvia para a promoo dos
elementos acima citados. Ele parte de uma estrutura criada especificamente para a adoo da MAA,
vinculada a um destes elementos.
A necessidade de implantao da MAA em uma empresa parte da constatao de que as funes
administrativas geralmente no costumam evoluir na mesma rapidez que as denominadas fun-
es produtivas. Este fenmeno acontece em empresas industriais devido ao fato de todas as
atenes gerenciais estarem prioritariamente voltadas para as suas reas de manufatura. Apesar
da introduo progressiva de equipamentos de informtica nos ambientes administrativos, os h-
bitos no tratamento das informaes no foram modificados com a mesma velocidade da tecnolo-
gia, trazendo como conseqncia a redundncia de informaes, de documentos, de arquivos e de
atividades, acarretando perdas em todo o sistema administrativo. A manuteno de layout, ativida-
des e porte dos ambientes administrativos (escritrios) evidencia bem este fenmeno.
Em um ambiente altamente competitivo todos os processos internos de uma empresa devem ter 67
alta produtividade. No basta preocupar-se apenas com os processos de manufatura, pois estes j
vm sendo uma preocupao constante da empresa. Agora chegou o momento de transformar-se
cada processo administrativo em fbrica de informaes altamente produtiva. Cada sada de
recursos, tais como: cada atividade; cada documento emitido, manuseado, despachado ou arquiva-
do; cada material de consumo solicitado; cada mvel e utenslio existente no local de trabalho; cada
procedimento; cada informao; cada espao ocupado no computador ou no ambiente etc. tm que
ser rigorosamente reavaliados, analisando-se qual o valor que vem agregando ao produto da em-
presa, ou seja, aos bens ou servios, pois so estes que geram entradas para a empresa.
3. Educao e Treinamento
A revoluo da informao est mudando o mundo em uma velocidade espantosa. O desenvolvi-
mento das pessoas com capabilidade nos processos de informao vital para a empresa. Aquelas
que treinam seus empregados sem sistematizao, olhando as outras ou aprendendo nas tentati-
vas e erros, tm dificuldade para sobreviver num mercado globalizado e cada vez mais competitivo.
Estabelecer um programa de treinamento que cobre todas as especializaes e nveis, estabelecer
padres para a aquisio dos conhecimentos e habilidades e elaborar uma matriz de treinamento.
Esta atividade objetiva aumentar a capacidade administrativa e consiste dos seguintes passos:
Identificar o conhecimento e habilidades requeridas para execuo dos trabalhos do setor
Estabelecer categorias de avaliao e critrios de atingimento
Preparar materiais e manuais de treinamento e treinar instrutores
Compilar matriz de treinamento
Estabelecer mtodos de treinamento
Treinar
Avaliar evoluo
4. Flexibilidade
A forma mais eficaz de aumentar a eficincia de trabalhos administrativos e de apoio perseguir
permanentemente a relao entre trabalho e custo. No vivel o dimensionamento de pessoal
para atender ao pico de necessidades. Para suprir tal necessidade interessante desenvolver e
adotar um sistema flexvel com muitas pessoas tendo vrias habilidades. Esta flexibilidade conse-
guida com as seguintes atividades: dividir flutuaes do todos os trabalhos constantes e variveis e

estimar o tempo para as tarefas constantes e criar um sistema de alocao de recursos flexvel, de
acordo com as necessidades.
5. Medidas de Performance
Como parte de sua misso, cada setor deve atingir certos resultados, alguns quantitativos, outros qualita-
tivos. O resultado deve ser tangvel, atuar nas aspectos de custos, eficcia funcional, aumento de produti-
vidade e criatividade. Cada setor deve tambm identificar a relao entre performance mxima e as fun-
es e tarefas previstas de suas sees e subsees, e permanentemente medir e avaliar os resultados.
Estas atividades de medio podem ser facilitadas atravs da seguinte seqncia:
Identificar categorias de performance para cada funo baseada na viso e misso dos setores
Estabelecer pontos de avaliao e indicadores de performance para cada funo
Estabelecer medidas e tcnicas de avaliao para cada funo
Medir performance
Avaliar e revisar taxas de atingimento do alvo
O pilar de Melhorias Administrativas atualmente o que h de mais moderno e eficaz na busca da
eficcia das atividades administrativas, principalmente pela sua praticidade e capacidade de promover
resultados tangveis e intangveis, de curto, mdio e longo prazos. O seu sucesso garantido a partir do
comprometimento da liderana, entendimento dos conceitos, constncia de propsito e criatividade.
Manuteno da qualidade
A Manuteno da Qualidade consiste de atividades que estabelecem condies dos equipamentos
que no produzem defeitos no produto. Estes defeitos so prevenidos atravs de verificao e me-
dio peridicas das condies dos equipamentos. Desta forma, os defeitos potenciais so previs-
tos pela anlise de tendncias de valores relacionados aos limites especficos e posteriormente
tomadas de ao.
As origens dos defeitos podem ser classificadas em: 68
Materiais
A correta especificao de materiais e o desenvolvimento de fornecedores qualificados trazem como
consequncia a tendncia de produtos sem defeitos.
Equipamentos
Pesquisar equipamentos que no produzem defeitos e melhorar os que produzem outra forma de
atingir produtos livres de defeitos.
Mtodos
Encontrar mtodos que no criam defeitos alm de melhorar aqueles que criam fundamental para
a obteno do zero defeito.
Pessoas
Desenvolver operadores competentes atravs da manuteno autnoma e treinamento em habili-
dades tem como conseqncia bvia a deteco de anormalidades, a correo e restaurao e a
manuteno e controle da qualidade.
Os passos para a implementao da Manuteno da Qualidade so:
1. Preparar uma matriz de Garantia da Qualidade
Analisar a relao entre qualidade e processos/equipamentos verificando as caractersticas da qua-
lidade, investigando os modos de falhas e subprocessos onde os defeitos ocorrem e atuar severa-
mente nos modos de falhas.
2. Preparar uma tabela de anlise das condies das entradas (in-put) da produo
Verificar deficincias nas entradas da produo para cada modo de falha em cada subprocesso e se
os padres existem e so seguidos.
3. Planejar soluo do problema
Esclarecer as condies de entradas de produo para os problemas de cada processo, atuando
rapidamente contra os problemas que podem ser resolvidos individualmente. Criteriosamente pla-
nejar medidas para atacar os problemas que so mais complexos. Depois, pode-se estratifica mo-
dos de falhas, usar tcnicas de investigao e planejar a soluo.
4. Avaliar seriedade dos problemas
Este passo direciona esforos para melhorias do equipamento priorizando os problemas de acordo
com o impacto provocado no modo de defeitos.

5. Usar Anlise P-M para bloquear as causas dos problemas
A maioria dos problemas podem ser solucionados apenas com os passos anteriores. Porm, aos
que persistem recomendvel o uso da Anlise P-M.
6. Simular impacto com as medidas propostas
Esta simulao pode ser feita com o uso do FMEA.
7. Implementar Melhorias
Aps todas as anlise das solues propostas devem ser implementadas as aes de melhorias.
8. Revisar as condies de entradas de produo
Aps tomadas as aes propostas analisar se as condies de entradas esto de acordo com os
padres desejados.
9. Consolidar e confirmar pontos de verificao
Usar os resultados do passo anterior para sumarizar os itens de inspeo e preparar uma matriz de
verificao da qualidade.
10. Preparar uma tabela de controle da qualidade de componentes e garantir a qualidade atravs
de um rigoroso controle das condies.
Estes passos so meramente tcnicos e no isentam a possibilidade da organizao utilizar um
modelo de sistema de garantia da qualidade de acordo com Normas Internacionais.
Segurana e meio ambiente

Garantir confiabilidade do equipamento, prevenir erros humanos e eliminar acidente e poluio
so preceitos bsicos da TPM. A implementao completa da TPM melhora a segurana de muitas
maneiras:
Equipamentos com defeitos uma fonte de perigo, logo as campanhas de falha zero e defeito zero
melhora a segurana;
Atravs da aplicao do 5S, que parte da Manuteno Autnoma, elimina-se vrios problemas e 69
torna o local de trabalho limpo e organizado;
Manuteno Autnoma e Melhorias Individuais eliminam reas inseguras;
Operadores bem treinados observam seus prprios equipamentos e so mais capazes de detectar
anormalidades o mais cedo possvel e atac-los prontamente;
Operao de equipamentos e processos por pessoas qualificadas;
Operadores tm responsabilidade com sua prpria sade e segurana;
Padres e regulamentos desenvolvidos na TPM so cumpridos mais facilmente.
Os pilares bsicos da TPM j tratam direta e indiretamente dos aspectos de Segurana e Meio
Ambiente. As trs primeiras etapas da Manuteno Autnoma um exemplo claro:
Etapa 1 - Como parte da Limpeza inicial, detectar e corrigir qualquer problema que pode afetar a
segurana ou o meio ambiente.
Etapa 2 - Melhorando a atividade para facilitar a limpeza e inspeo tambm melhora a segurana
e o meio ambiente eliminando-se as fontes de vazamentos e sujeira.
Etapa 3 - Incluir procedimentos de segurana nos padres de limpeza e inspeo.
As etapas 4 e 5 da Manuteno Autnoma que tratam do desenvolvimento de pessoas competen-
tes para equipamentos e processos automaticamente trabalham na segurana. As etapas 6 e 7 que
consolidam a Manuteno Autnoma j incluem aspectos de segurana.
As lies de um ponto devem incluir aspectos relacionados segurana e cuidados com o meio
ambiente. A Manuteno Planejada elimina as falhas no previstas, condio propcia para aci-
dentes de trabalho e/ou danos ao meio ambiente. Melhorias Individuais, Educao e Treina-
mento e Preveno da Poluio tambm evidenciam a importncia da TPM para a segurana e
o meio ambiente.
Algumas estratgias so utilizadas para contribuir diretamente na busca de um local de trabalho
seguro:
Rotinas de Segurana
Podem ser estabelecidas reunies dos pequenos grupos no incio de trabalho para discutir aspec-
tos relacionados segurana. Alm disto podem ser desenvolvidas atividades especficas de 5S,
discusso dos trabalhos perigosos, cumprimento de procedimentos, lies de um ponto, treina-
mento em aes de emergncia, segurana em deslocamentos de carga, etc.

Atividades para aumentar a confiabilidade dos equipamentos
Estas atividades podem ser feitas por grupos tarefas que investigam a segurana de equipamentos
novos e reformados e detectam acidentes potenciais.
Auditorias de segurana
O gerente de produo e outros gerentes executam uma auditoria peridica de acordo com um
padro definido previamente. Esta auditoria pode verificar:
Planos e metas de segurana
Planos e implementao de Educao e Treinamento
Atividades dirias de segurana
Controle de operaes especiais
Gerenciamento autnomo do local de trabalho (5S)
Qualificaes
Falhas imprevistas
Tipos e Nveis de poluio
Reclamaes externas
As atividades do pilar de Segurana e Meio Ambiente no isentam a possibilidade da organizao
utilizar um modelo de sistema de gesto ambiental de acordo com Normas Internacionais.
Anexo 1
As perdas atacadas pela TPM
1. Os tipos de Perdas
Com o objetivo de maximizar a eficincia no processo produtivo, devem ser levantadas e atacadas
todas as perdas.
As Perdas que influenciam a Eficincia dos Equipamentos:
Manuteno Programada 70
Defeito/Falha do Equipamento
Ajustes do Equipamento
Troca de Ferramental/Gabaritos
Pequenas Paradas e Ociosidade
Reduo do Desempenho
Correo de Defeitos
Defeito no incio de Funcionamento
As Perdas que influenciam a Eficincia das Pessoas
Falhas Administrativas (espera por instrues e por materiais)
Falhas Operacionais
Desorganizao da Linha de Produo
Falhas da Logstica
Medies e Ajustes Excessivos
As Perdas que influenciam a Eficincia da Utilizao de Materiais e Energia
Desperdcio de Energia
Perdas de materiais (defeito, acionamento inicial, cortes, peso, excessos)
Matrizes, Ferramentas e gabaritos
2. Diferenas entre Processos Seriados e Processos Contnuos
o dos equipamentos, estas perdas variam entre processos seriados e processos contnuos. Em
termos prticos, considera-se processo contnuo aquele em que a parada de determinados equipa-
mentos obriga a parada de outros, por uma limitao de funcionalidade, e no apenas por controle
de estoque. O mesmo no ocorre com os processos seriados, onde cada mquina funciona inde-
pende das demais. Exemplos de processos contnuos so petroqumicas, refinarias de petrleo,
fbricas de celulose e de cimento, usinas siderrgicas e de gerao de energia, boa parte da inds-
tria qumica, etc. As indstria ligadas ao ramo automobilstico, auto-peas, estamparias, sopro,
mveis, etc, so exemplos de processos seriados. Eis um resumo o que diferencia os processos
contnuos dos processos seriados so:

Diversos equipamentos integrados formam um processo de produo.
Uso de um nmero elevado de equipamentos estticos
Controle centralizado em casas de controle e poucos operadores
Diversos problemas relacionados aos equipamentos
Alto consumo de energia
Uso de equipamentos em standby e bypasses
Alto risco de acidentes e poluio
Normalmente h uma parada de diversos equipamentos quando suas campanhas (tempo em
que os equipamentos funcionam continuamente) chegam a uma baixa performance.
o dos equipamentos, estas perdas variam entre produo seriada e produo contnua.
3. As Seis Grandes Perdas de Processos Seriados
Para operar os equipamentos buscando-se o melhor rendimento operacional, deve-se usufruir o
mximo de desempenho atual. Atravs da anlise e combate s causas que prejudicam o bom
rendimento operacional das mquinas, podemos alcanar o mximo de eficincia. Normalmente
estas causas podem ser agrupadas nas 6 grandes perdas:
Perda por Parada:
1- Perda por Parada Acidental
2- Perda durante a mudana de linha
Perdas por Baixo Rendimento:
3- Pequenas Paradas/ Operao em vazio
4- Queda de Velocidade de Produo
Perdas por Defeitos:
5- Defeito no Processo
6- Defeito no incio do Processo 71
A extino destas perdas deve ser perseguida permanentemente, pois elas limitam o aumento do
rendimento operacional dos equipamentos, prejudicando a capacidade competitiva da empresa.
A seguir sero discutidas cada uma das perdas, incluindo um exemplo para o clculo do Rendimen-
to Operacional Global.
Perda por parada acidental
Esta perda representa a maior parcela na queda de rendimento dos equipamentos, devido a dois fatores:
O primeiro relativo quebra repentina do equipamento. O segundo a quebra precedida do
desgaste gradativo dos componentes, tornando-se inadequados para uso.
Perda durante a mudana de linha
Este tipo de perda geralmente acontece quando feita a mudana de linha, com a suspenso do
ciclo para preparao do produto subseqente. O tempo necessrio para realizao de ajustes e
regulagem mais significativo que o tempo necessrio para a mudana de linha em si.
Perda por pequenas paradas ou operao em vazio
Uma pequena parada, denominada no Japo como Chocotei, no considerada uma quebra, pois
trata-se de uma interrupo momentnea. Uma operao em vazio ou a ativao de um mecanismo
automtico de parada em funo de alguma irregularidade do produto processado, so exemplos
deste tipo de parada, onde basta um reset do equipamento para continuidade da operao.
Perda por queda da velocidade de produo
So as perdas provocadas pelas inconvenincias relativas qualidade, problemas mecnicos, ma-
tria-prima fora de especificao, que obrigam a realizao do trabalho a uma velocidade menor.
Como esta perda difcil de ser levantada, deve-se comparar a produtividade obtida com a produ-
tividade desejada. A definio da produtividade desejada leva em considerao o tempo necessrio
para produzir uma pea ou produto entre a ltima produzida e a pea posterior (denominado de
boto a boto). Este tempo deve ser condies normais de trabalho (operador habilidoso, equipa-
mento em perfeitas condies e matria-prima uniforme). Deve-se tomar cuidado para no consi-
derar o plano de produo, pois este plano corresponde s necessidades da empresa naquele mo-
mento e no a capacidade de produo pelo equipamento.
Perda por defeito de processo
Todas as atividades relativas a retrabalho ou mesmo eliminao dos produtos defeituosos. Alm

das perdas de matrias-primas, devem ser computadas outras perdas decorrentes (mo-de-obra,
energia, etc.).
Perda por defeito no incio do processo
H diversos fatores que atrasam a estabilizao do processo, tais como:
Instabilidade da prpria operao;
Ferramentas inadequadas ou utilizadas indevidamente;
Falta de manuteno;
Problema de nvel ou de habilidade do operador;
Falta de matrias-primas, etc.
Portanto, atacando-se as 6 grandes perdas maximiza-se o rendimento operacional dos equipamentos.
ROTEIRO PARA LEVANTAMENTO DO RENDIMENTO OPERACIONAL GLOBAL

O Rendimento Operacional Global (ROG) do equipamentos ou conjuntos deles est associado s
perdas citas anteriormente. Portanto, o roteiro para o levantamento deste rendimento leva em con-
ta as seis grandes perdas, atravs de trs ndices:
Disponibilidade (D)
ndice de Performance Operacional (IPO)
ndice de Qualidade (IQ)
72
Estes ndices so calculados da seguinte forma:

a) Disponibilidade (D)
a relao entre o tempo de funcionamento efetivo (tempo operacional) dos equipamentos e o
tempo potencialmente disponvel (tempo de carga). Este ndice denominado por vrias empresas
como Disponibilidade. Porm deve ser tomado cuidado, pois para a rea de manuteno consi-
dera-se como ndice de Disponibilidade a relao entre o tempo em que o equipamento est libera-
do para produzir e o tempo calendrio bruto, ou seja, so includas como horas disponveis os
perodos que no h programao da produo.
O tempo operacional o tempo de carga (ms, dia, hora), subtrado dos tempos de paradas.
Ou seja:
D = Tempo de Carga - (Tempo com paradas) X 100
Tempo de Carga
Exemplo 1
No ms de abril o equipamento X operou em 2 turnos (considerar 4 finais de semana no ms).
Foram registradas as seguintes informaes:
1. H dois turnos de trabalho. O turno A trabalha de 8:00 s 17:00 (com intervalo para almoo entre
12:00 e 13:00) e o turno B trabalha de 17:00 s 01:30 (com intervalo entre 22:00 e 22:30 para o jantar);
2. Sbados e domingos no tm expediente:
3. Dois feriados ocorreram no ms;
4. Foram gastas 3 horas para trocar o lubrificante;
5. So gastos 15 minutos em todos os turnos para os operadores fazerem limpeza:
6. A manuteno gastou 4 horas para realizao da manuteno preventiva do motor de aciona-
mento;
7. No dia 15 houve uma quebra repentina. O equipamento ficou entre 14:00 e 22:00 horas sem
produzir.

8. Foram acumuladas 8 horas de pequenas paradas por problemas de instrumentao e eltrica
9. O tempo para Setup acumulado foi de 13 horas
10. Foram dedicadas 22 horas para troca de ferramentas com a mquina parada.
Qual a Disponibilidade?
Resoluo
Tempo de Carga: 320 horas
(22 dias X 16 h) - (2 feriados x 16 h)
Tempo de paradas: 66 horas
(3 h de lubrif. + 20 dias x 0,5 h de limpeza + 4 h de MP + 6 h de quebra + 8 h de pequenas paradas +

13 h de setup + 22 h ferramentas)
Tempo Operacional : 254 horas
Tempo Calendrio (320) - Tempo de paradas (66)
Disponibilidade (D) = 79,4%
_(Tempo Operacional (254)) X 100

(Tempo de Carga (320))
b) ndice de Performance Operacional (IPO)

O ndice de Performance operacional demonstra a relao entre o tempo ideal para processar um 73
produto ou pea e o tempo efetivamente utilizado no perodo em questo.
Ou seja,
IPO = Tempo de Ciclo Terico x Quantidade de pea Produzida

Tempo Operacional
A unidade utilizada para mensurar o tempo de ciclo terico depende de cada processo. As unidades
mais utilizadas so unidade de unidade de tempo/unidade de massa (min/kg, s/kg), unidade de
tempo/unidade de rea (min/m2, s/m2), unidade de tempo/unidade de volume (min/m3, s/m3) e
unidade de tempo/produto processado (min/unidade, s/unidade).
Adicionamos as seguintes informaes s apresentadas.
Produo do ms de abril = 1930 peas

Tempo de Ciclo Terico = 7,5 min/pea
Qual o ndice de Performance Operacional do ms de abril?

Resoluo:
IP = 7,5 min/pea x 1930 peas

254 h x 60 min/h
ndice de Performance Operacional (IP) = 95,0%
c) ndice de Qualidade (IQ)

Este ndice relativo ao volume processado de acordo com as especificaes em relao ao volume
total processado.

Ou seja,
IQ = Quantidade produzida - (Quantidade defeituosa + reprocessada) x100

Quantidade produzida
Mais informaes para o clculo do ndice da Qualidade.
Peas refugadas = 10
Peas retrabalhadas = 16
Qual o ndice de Qualidade do ms de abril?
Resoluo:
ndice de Qualidade (IQ) = 98,6%
1930 - (10+16) x 100

1930
O Rendimento Operacional Global (ROG) o resultado do produto dos ndices calculados nos exem-
plos acima. Logo:
ROG = Disponibilidade X ndice de Performance operacional X ndice de Qualidade

74
RENDIMENTO OPERACIONAL GLOBAL : 74,37 %
(0,794 X 0,950 X 0,986 )
A partir do levantamento deste ndice devem ser estabelecidas uma metas para que ao longo do
tempo este valor seja melhorado.
4. As Oito Grandes Perdas de Processos Contnuos

Em processos contnuos estas perdas esto classificadas em Oito Grandes Perdas:
Perda por Paradas Programadas:
1- Perda por Parada de Manuteno
2- Perda por ajuste de produo
Perdas por Paradas Acidentais
3- Perdas por Falha do Equipamento
4- Perdas por Falha do Processo
Perdas por Baixo Rendimento
5- Perdas normais de produo
6- Perda anormais de produo
Perdas por defeitos
7- Perdas por produtos defeituosos
8- Perdas por reprocessamento
Uma discusso de cada uma das perdas facilita o seu combate e a apropriao adequada para
posterior medio do Rendimento Operacional Global.
1. Perdas por Paradas de Manuteno

So aquelas perdas que ocorrem quando h uma parada para uma manuteno peridica planeja-
da, quer seja de um equipamento especfico, quer seja para uma recuperao geral prevendo-se
uma nova campanha. Isto ocorre em funo do desgaste natural dos equipamentos durante uma
campanha e por problemas de segurana daqueles que so submetidos a altas presses. Atravs

de uma boa operao da planta e equipamento, a campanha poder ser estendida. Com um bom
planejamento e habilidades da equipe de manuteno, o tempo de parada tender a ser reduzido,
sem que para isto seja necessrio se elevar os custos da manuteno.
2. Perdas por ajuste de produo

So aquelas perdas causadas por reduo de produo em funo da baixa demanda ou falha no
recebimento de matrias-primas. Para minimizar tais perdas a empresa deve permanentemente
oferecer ao mercado produtos de qualidade, ter um preo competitivo, cumprir rigorosamente os
prazos acordados e desenvolver novos produtos.
3. Perdas por Falha do Equipamento

Paradas temporrias, denominada no Japo como Chocotei, no so consideradas quebras,
pois trata-se de uma interrupo momentnea. Dependendo do processo produtivo, o somatrio
destas pequenas paradas bastante significativo. Alm da parada do equipamento, devem ser
consideradas nesta classe as perda devido a um mal funcionamento, onde h necessidade de se
reduzir o ritmo de produo. Uma boa operao e o cumprimento e eficcia de plano de manuten-
o preventiva so fatores que eliminam este tipo de perda.
4. Perda por Falha do Processo

So perdas relativas paradas do equipamento como resultado de fatores externos a eles, como os
erros de operao ou alteraes nas propriedades fsico-qumicas dos produtos processados, poden-
do provocar entupimentos, trincas, vibrao e paradas em equipamentos rotativos. Alm das perdas
de produo por parada, que fcil de se mensurar, estes problemas podem provocar danos nas
instalaes, como corroso e eroso. Normalmente estes problemas so relatados em relatrios de
anormalidades da operao, porm somente algumas empresas tm uma sistemtica de trat-los 75
adequadamente, analisando as suas causas e tomando medidas para evitar reincidncias.
5. Perdas normais de produo

So aquelas perdas que ocorrem durante a produo normal na partida, paradas para manuteno e mu-
danas de produto. O tempo perdido para resfriamento e aquecimento nas partidas; resfriamento e limpeza
para possibilitar a manuteno e limpezas e lavagens de tubulaes e equipamentos para processar outros
produtos so exemplos destas perdas. Um bom planejamento de parada e de partida e a utilizao de
tcnicas e procedimentos para mudanas de linhas so fatores que contribuem para minimizar tais perdas.
6. Perdas anormais de produo

a diferena entre o que foi e o que poderia ser produzido, de acordo com condies de projeto ou
com um valor j atingido em condies ideais. Este valor ideal no to fcil de ser considerado,
pois no pode ser utilizado como referncia um pico de produtividade que se atinge geralmente em
incios de nova campanhas. A sugesto utilizar a mxima produtividade atingida em um perodo
superior a uma semana. Controlar e eliminar as variveis que interferem negativamente neste de-
sempenho uma forma de reduzir tais perdas.
7. Perdas por produtos defeituosos

So as perdas de tempo para produzir o produto rejeitado, refugo (scrap) e as perdas financeiras pela venda
do produto a um preo menor em funo de no atender as especificaes originais. Uma anlise de causa
e efeito poder demonstrar quais so os fatores que esto contribuindo para estes problemas (habilidade,
tecnologia, procedimento, matria-prima, contaminao, instrumentos de controle, falhas, etc.).
8. Perdas por reprocessamento

So os recursos utilizados para reprocessar um material rejeitado. Estes recursos envolvem tempo,
materiais, utilidades (gua, vapor, energia eltrica). Da mesma forma que o item 7, uma anlise
detalhada deve ser feita para atacar as fontes dos problemas que impedem a obteno das especi-
ficaes na primeira tentativa. A tabela 1 apresenta um resumo das 8 grandes perdas e o diagrama
1 apresenta uma ilustrao grfica destas.

ROTEIRO PARA LEVANTAMENTO DO RENDIMENTO OPERACIONAL GLOBAL
O Rendimento Operacional Global (ROG) do equipamento ou conjuntos deles est associado s
perdas citadas anteriormente. O diagrama 1 apresenta uma estrutura de horas perdidas. Este rendi-
mento calculado com base nas Oito Grandes Perdas, agrupadas em trs ndices, de forma seme-
lhante ao que foi apresentado para as Seis Grandes Perdas de Processos Seriados:
a) ndice de Produo (IP)
b) ndice de Performance Operacional (IPO)
c) ndice da Qualidade (IQ)
Nos trs ltimos anos a planta X, operou com as seguintes caractersticas:
1. Uma parada geral de 6 dias para manuteno dos permutadores, colunas, catalisadores, fornos,
caldeiras e outros equipamentos.
2. No ano passado a planta foi obrigada a operar com a metade de sua produo normal durante 24
horas por falta de demanda.
76

77
Diagrama 1 Ilustrao das oito grandes perdas em processos contnuos
3. Durante todo o ms de abril a planta teve sua carga reduzida 90% devido a um vazamento pela
selagem de um compressor.
4. Devido a uma falha operacional na caldeira, durante 3 horas a planta operou em 60% de sua
capacidade.
5. O volume de produo perdida devido a aquecimentos, resfriamentos, limpeza e lavagem de
linhas para o processamento de produtos diferentes foi equivalente 24 horas de produo.
6. No ltimo ano de campanha (365 dias) a performance da planta teve uma perda mdia de 10%
em relao sua mdia em fase de operao normal.
7. De toda a produo, 1% no conseguiu atender as especificaes e foi refugada. 4% da produo
foi reprocessada.
Se a produo normal da planta de 100 t/dia, calcule o Rendimento Operacional Global dos 3 anos.
Disponibilidade (D)
Como foi apresentado anteriormente a disponibilidade pode ser calculada pela equao:

D = Tempo de Carga x 100
Tempo Calendrio
No exemplo dado,
Tempo Calendrio = 1095 dias
(365 dias/ano x 3 anos)
Tempo de parada para manuteno = 6 dias
Tempo equivalente de perda de produo para ajuste de produo = 0,5 dia
(24 horas x 0,5 de produo)
Tempo de Carga: 1088,5 dias
(1095) - (6+0,5)
D = 1088,5 x 100
1095
Disponibilidade (D) = 99,41%
ndice de Produo (IP)

Demonstra a relao entre o nvel de produo ocorrido em funo de paradas, ajustes, falhas de
equipamentos e de processos, com o que poderia ser produzido no tempo calendrio. Pode ser
representado pela seguinte equao:
IP = Produo Terica no Tempo Calendrio (perdas por paradas, ajustes e falhas) x 100
Produo Terica no Tempo Calendrio
78
No exemplo dado, o ndice de Produo seria:
Produo Terica no Tempo Calendrio = 109.500 toneladas

(1095 dias x 100 toneladas/dia)
Perda por parada para manuteno = 600 toneladas
(6 dias x 100 toneladas/dia)
Perda de Produo para Ajuste = 50 toneladas
(1 dia x 0,5 x 100 toneladas/dia)
Perdas por Falhas de Equipamento = 300 toneladas
(30 dias x 0,1 x 100 toneladas/dia)
Perdas por falhas de Processo = 5 toneladas
(3 horas/24 horas/dia x 0,4 x 100 toneladas/dia)
IP= 109.500 (600+50+300+5) x 100

109.500
ndice de Produo (IP) = 99,13%
ndice de Performance Operacional (IPO)

Demonstra o desempenho da planta livre das paradas,ajustes e falhas. Pode ser representado pela
seguinte equao:
IPO = Produo x 100

Produo com perdas, ajustes e falhas
Neste exemplo, o ndice de Performance Operacional seria:
Produo com perdas ajustes e falhas = 108.545 toneladas

(109.500 (600+50+300+5))

Perdas normais de produo = 100 toneladas
(1 dia x 100 toneladas/dia)
Perdas por Baixo Rendimento = 3650 toneladas
(365 dias x 0,1 x 100 t/dia)
Produo = 104.795 toneladas
(108.545 (100+3650)
IPO = 104.795 x 100

100.545
ndice de Performance Operacional (IPO) = 96,55%
ndice de Qualidade (IQ)

Apresenta o nvel de qualidade do produto, considerando o conceito de fazer certo pela primeira
vez. Pode ser dado pela equao:
IQ = Produo que atende s especificaes na primeira tentativa x 100

Produo
Neste exemplo, o ndice de Qualidade seria:
Produo refugada = 1047,95 toneladas

(0,01 x 104.795 toneladas)
Produo reprocessada = 4.191,80 toneladas
(0,04 x 104.795 100 toneladas) 79
Produo que atende s especificaes na primeira tentativa = 99.555,25
(104.795 (1.047,95 + 4.191,80))
IQ = 99.555,25 x 100
104.795
ndice de Qualidade (IQ) = 95,00%
O Rendimento Operacional Global (ROG) o resultado do produto dos ndices calculados nos exem-
plos acima. Logo:
ROG = ndice de Produo X ndice de Performance Operacional X ndice da Qualidade
RENDIMENTO OPERACIONAL GLOBAL : 90,92 %
( 0,991 X 0,965 X 0,950 )
Apesar do Rendimento numericamente ser alto, quando comparado com processos seriados, deve
ser lembrado que o volume envolvido em processos contnuos so elevados, significando que pe-
quenas melhorias percentuais representam grandes valores.
5. Como reduzir perdas

Evidentemente os tipos de perdas e a forma de atac-las variam de processo para processo. As
sugestes apresentadas abaixo so superficiais e genricas, servindo apenas para orientar o leitor
na metodologia de tratar cada uma delas.
Perdas por Parada Programada/defeito/falhas do equipamento
Reduzir perodos de paradas
Melhorar a eficincia da equipe de manuteno Reduzir perodos de paradas
Melhorar a eficincia da equipe de manuteno

Criar novas atitudes. Entender os dois tipos de quebras: perda da funo e reduo da funo
Melhorar o gerenciamento do equipamento atacando as quebras crnicas (melhorar a relao
entre Manuteno e Operao e dimensionar as perdas)
Expor defeitos ocultos (fsica e psicologicamente)
Manter condies bsicas do equipamento - limpeza, lubrificao e aperto de parafusos
Cumprir as condies de operao
Restaurar deteriorao
Corrigir projetos ineficazes
Melhorar habilidades da Operao e Manuteno)
Perdas por Ajustes
Manter alta a qualidade dos produtos, custo baixo, prazo de entrega adequados
Melhorar o produto principal
Desenvolver e lanar novos produtos.
Eliminar as operaes ineficazes de ajustes
Melhorar os ajustes inevitveis
Elaborar planos de produo baseados na demanda e no estoque.
Perdas por Setup
Revisar os procedimentos de Setup, principalmente melhorando a linguagem
Converter setup interno em externo Fazer pr-montagem, usar padres e gabaritos, eliminar
ajustes, usar gabaritos intermedirios
Encurtar tempo de setup interno - simplificar mecanismos de aperto, adotar operaes parale-
las, otimizar o nmero de trabalhadores e diviso de mo-de-obra
Perdas por Falhas de Processo
Atacar vazamentos devido corroso, folgas excessivas e trincas
Atacar e prevenir entupimentos 80
Atacar fontes de contaminao
Prevenir gerao de p
Prevenir erros operacionais
Promover medidas contra falhas e danos no equipamento
Promover medidas para defeitos do produto
Perdas por Ociosidade e Pequenas Paradas
Notificar as perdas
Melhorar as aes corretivas
Observar o fenmeno intensamente)
Corrigir pequenos defeitos nos componentes e gabaritos
Conduzir Anlise P-M
Determinar condies timas
Eliminar projetos deficientes
Perdas por Baixo Desempenho
Melhorar layout das tubulaes para facilitar limpeza
Melhorar os mtodos pelo qual os materiais so transformados
Melhorar mtodos de reciclagem ou equipamentos que retirem resduos do sistema
Eliminar ajustes intuitivos
Prevenir entupimentos alterando-se a inclinao ou melhorando revestimentos internos
Prevenir adeso introduzindo mtodos de limpeza ou usar material com melhores propriedades
anti-aderentes
Verificar com Manual do Equipamento e/ou Fabricante a velocidade de projeto
Verificar a diferena entre situao atual e a especificada
Investigar problemas passados; princpios e teorias do processo; mecanismos
Aplicar metodologias de Soluo de Problemas
Perdas por defeitos Crnicos do Produto
Comparar produtos, processos, efeitos mudando partes
Investigar novos mtodos de medio
Estudar a relao entre partes do equipamento e caractersticas da qualidade

Perdas de Materiais e Energia
Simplificar Processos
Reduzir o estoque de sobressalentes
Reduzir Hora-Extra
Reduzir tempo de limpeza
Implementar controles automticos
Reduzir freqncia de mudana de linha
Reduzir perdas com logstica
Implementar tecnologia de informao
Reduzir tempo com anlises e ensaios
Anexo 2
Implantao do 5S
Como foi comentado no inicio, a literatura convencional trata as atividades do 5S como parte da
Manuteno Autnoma. Aqui, o 5S tratado como um pr-requisito prtica dos cinco pilares, ou
seja, o 5S a base para o TPM. Para um melhor entendimento sobre o tema, recomendamos a
leitura de uma literatura especfica que consta na bibliografia deste Relatrio.
Em funo do padro comportamental e do estado de conservao das instalaes das empresas
brasileiras fundamental fazer-se um trabalho de base antes de qualquer outra coisa. E o 5S uma
ferramenta eficaz para resolver este tipo de problema. Caso haja um elevado nvel de conscincia
das pessoas para a utilizao racional dos recursos, a arrumao dos materiais, a limpeza da rea e
dos equipamentos, o asseio pessoal e uma autodisciplina, significa que o 5S j existe, independen-
te do programa.
Porm, se o nvel de desperdcio dos recursos elevado; se h uma desarrumao generalizada dos
materiais; se so encontrados vestgios de sujeira e despreocupao com a conservao das m- 81
quinas, equipamentos e utenslios; se as pessoas normalmente esto sujas e com postura inade-
quada e se h necessidade de uma fiscalizao por parte dos supervisores para que os empregados
cumpram as suas funes, significa que o 5S necessita ser implantado, antes de qualquer pilar do
TPM. H literaturas especficas sobre o 5S, detalhando formas adequadas de implantao do pro-
grama. A seguir esto relacionadas apenas as atividades prticas do 5S.
Basicamente o trabalho prtico do 5S inicia-se com as atividades simultneas dos trs primeiros
S. Faz-se uma seleo (SEIRI) criteriosa de todos os recursos que cada um ou a equipe dispe no
respectivo local de trabalho, tomando as providncias, conforme tabela 1.
Para cada material que for necessrio ao local de trabalho, deve ser definido lugar para sua guarda
(SEITON), de forma que possa ser acebado rapidamente e sem esforo. Para tanto, necessita-se
criar mecanismos de sinalizao e identificao, inclusive com o uso de cores.
A atividade de ordenao tambm consiste em verificar e revisar o papel do operador. Sua postura
diante de uma quebra, falha, produto defeituoso e outros cuidados com o perifrico do equipamen-
to, pode ser trabalhada da seguinte forma:
a) Reorganizar todos os trabalhos confiados ao operador;

b) Organizar matrias primas, materiais em processamento, peas defeituosas, limalhas, cavacos,
fazendo o controle visual;
c) Organizar moldes e as ferramentas;
d) Analisar e organizar os dispositivos e instrumentos de medio;
e) Verificar os parmetros e precises dos instrumentos que podem afetar a qualidade.
Em paralelo faz-se uma limpeza inicial (SEISO). Esta atividade consiste em fazer-se uma limpeza
rigorosa nos equipamentos, inspecionando e relacionando as possveis fontes de sujeira. Nesta
limpeza eliminam-se todas as sujeiras, detritos e resduos que prejudicam o asseio e o bom funcio-
namento do equipamento. Nesta limpeza a inspeo voltada para sete tipos de itens que prejudi-
cam o equipamento:
Nesta limpeza inicial, o operador etiqueta cada ponto de irregularidade tcnica do equipamento.
Utiliza-se dois tipos de etiquetas: um tipo para identificar que a correo da irregularidade ser de
responsabilidade do operador. O outro tipo para identificar que a correo ser de responsabilida-
de da equipe de manuteno. Aps a limpeza inicial so feitas melhorias das fontes de vazamentos
e derramamento, alm dos locais de difcil acesso.
A melhoria das fontes de vazamentos realizada com a diminuio, e at extino, de vazamentos,
derramamentos e esguichamento de produtos, lubrificante, leo de refrigerao, p e vapor. A
melhoria dos locais de difcil acesso realizada analisando-se e modificando as posies difceis
para limpar, par inspecionar, para lubrificar, para apertar e para operar. Com estas melhorias o
82

83
tempo de limpeza, lubrificao e inspeo bastante reduzido, alm de promover um menor des-
gaste para o operador.
Os trs segmentos, fonte de sujeira, pontos de difcil acesso e correo das irregularidades tcnicas
devem ser atacados ao longo do tempo, procurando-se eliminar ou bloquear as fontes, bem como
eliminar os locais de difcil acesso ou criar procedimentos e/ou dispositivos para limp-los sistema-
ticamente. As atividades de melhorias tcnicas do equipamento sero discutidas no pilar de Melho-
rias Individuais.
Aps a prtica freqente dos trs primeiros S, procura-se manter os sensos de utilizao, ordena-
o e limpeza, atravs da prtica do quarto S, o senso de asseio (SEIKETSU). Nesta etapa traba-
lha-se com definies de padres para a manuteno dos trs primeiros S, enfatizando a preocu-
pao com a higiene e a sade.
O quinto S, o senso de autodisciplina (SHITSUKE), uma conseqncia natural dos outros S,
mas que precisa ser trabalhado. Cumprir rigorosamente o que for estabelecido um sinal de res-
peito ao prximo. Para o sucesso do 5S a postura dos lderes das equipes de trabalho fundamen-
tal. A perseverana do lder, perseguindo a prtica permanente do 5S, discutindo e corrigindo as

irregularidades e reconhecendo o esforo das pessoas quem determina o sucesso. Durante a
prtica dos trs primeiros S, a rea e os equipamentos ficaro preparados para a implementao
dos 5 pilares bsicos que compem o TPM.
O tempo para a consolidao dos trs primeiros S dependem de algumas variveis, sendo as
principais:
Padro atual de nvel de conscincia das pessoas para o uso racional dos recursos, para a arru-
mao e limpeza;
Estado de conservao das mquinas e estrutura de manuteno;
Nvel cultural dos empregados;
Liderana.
Anexo 3
Prmios TPM
As empresas que adotam o TPM como forma de Gesto de Perdas e Otimizao do uso do Ativo
Empresarial para aumentar a competitividade atravs do fortalecimento dos indicadores PQCDSM
encontra no sistema de TPM AWARD, uma certificao da correta adoo da metodologia e da
obteno de resultados efetivos. Em mdia, as plantas certificadas com o Prmio TPM de Exceln-
cia, aps 2,5 a 3,0 anos de seu incio, tm obtido os seguintes resultados:
Aumento de Produtividade: 1,5 a 2 vezes
Reduo de Quebras/Falhas: 1/10 a 1/250 vezes
Aumento da disponibilidade operacional: 1,5 a 2 vezes
Reduo de defeito no processo de produo: 1/10
Reduo do nmero de reclamaes:
Reduo do Custo de manuteno/converso: 30 a 40%
Reduo de Inventrio Geral: 50% 84
Acidente com afastamento/poluio: Zero
Aumento de sugestes/participao: 5 a 10 vezes.
Este nvel de resultado s pode ser obtido com clara definio de poltica e diretrizes, do levanta-
mento prvio das oportunidades existentes no ativo da empresa ainda no utilizada (rvores de
Perdas e de Ganhos), de fixao de metas com base em Perdas identificadas, do monitoramento da
matriz de habilidades de 100% dos empregados e de intensa atividade de melhoria como parte da
funo, em todos os nveis e, atravs da disseminao de informao e capacitao, integrar os
indivduos em times e lev-los auto-gesto dos problemas de suas respectivas reas, liberando
assim, a energia das gerncias para funes de maior valor agregado, do que esto arrancando
resultados da base da pirmide organizacional.
Ao se inscrever ao Prmio TPM de Excelncia, a planta recebe visitas peridicas de um consultor da
IMC, que vai monitorando as aes, criando desafios crescentes a todas as pessoas, na medida em
que as habilidades so desenvolvidas e os problemas resolvidos com as ferramentas de aborda-
gem de problemas e solues, os operadores ficam capacitados no controle da deteriorao de
mquinas e equipamentos, os quais, uma vez trazidos de volta condio ideal, aprendem a man-
t-los em permanente ao de preveno, ou ainda introduzem melhorias que fortalecem ou au-
mentam a sua capacidade nominal.
O Prmio TPM de Excelncia (Parte I) o reconhecimento concedido por um comit formado por
Expert Seniors da JIPM e de mais 40 dos melhores professores das distintas reas de Cincia de
Manufatura e de Gesto Industrial das Universidades Japonesas, que vm avaliar se a metodologia
TPM foi corretamente entendida, se a prtica eliminou os problemas que emperram e limitam a
capabilidade do processo de produo como um todo e, se expandiu o potencial dos ativos trazen-
do-os condio original, se as pessoas aprenderam a raciocinar e agir com base na anlise de
dados, se os ensinamentos adquiridos na soluo dos problemas foram retidos para servir de ma-
terial didtico, se as melhorias esto sendo replicadas horizontalmente e se essas melhorias ou
correes de desvios e deteriorao esto sendo corretamente monitorados e finalmente, se as
metas PQCDSM estabelecidas foram alcanadas - o parmetro de avaliao para o prmio segue o
quadro inicial e mais:

I )100% de equipamentos classe A com Etapa 4 cumprida; 70% do equipamento classe B com etapa
3 cumprida; indicaes de replicao horizontal nos equipamentos de classe C;
II ) Avaliar atravs de um documento (book) de atividades de TPM se a gesto da empresa incorpo-
rou a metodologia TPM;
III ) Assessement de toda equipe gerencial e dos pilares, atravs de apresentao, entendimento e
da prtica efetiva da metodologia seguido de verificao in loco (pessoas e equipamentos). Todo
esse processo segue um ritual e extremamente formal, para trazer as pessoas (gerentes, operado-
res e empregados em geral), para um trabalho disciplinado, livre de erros e com eliminao grada-
tiva de processos e movimentos que no agregam valor. Aps o Prmio TPM de Excelncia, exis-
tem outras fases (Parte II, III. e IV) para criar desafios empresa em direo uma empresa global-
mente responsvel.
O Prmio TPM de Continuidade e Consistncia que se segue ao Prmio TPM de Excelncia e visa
reconhecer a planta ou empresa que, tendo aprendido a metodologia, incorporou-a na gesto do
dia-a-dia e que a prtica de auto-gesto realizada em todas as reas e nveis e que tendo aumen-
tado a capabilidade do processo e as habilidades de deciso em todos os nveis, utiliza este conjun-
to de conhecimentos para produzir produtos isentos de problemas de qualidade, reduzir os custos
de produo e tornar a empresa mais competitiva.
O Prmio seguinte o Especial (Parte III) que reconhece uma empresa ou planta que, tendo elimina-
do problemas, reduzido custos e habilitado pessoas para auto-gesto, capaz de inovar processos
85
e produtos em qualidade e velocidade que supera as expectativas do cliente e se torna uma empre-
sa lder em classe.
O Prmio TPM de maior relevncia o TPM World Class Award, (at agora apenas duas empresas
no mundo so detentoras deste prmio, a Volvo Car Europe, da Blgica e a Ube Chemical do Ja-
po), reconhece uma planta ou empresa que, tendo vencido as etapas anteriores (Parte I, II e III) tem
uma gesto e viso global que inclui o uso responsvel dos recursos naturais e a melhor relao
nos 4Ss Comunity Satisfaction (CS), Social Satisfaction (SS), Employee Satisfaction (ES) e Global
Satisfaction (GS). Mais de 1.271 plantas j detm Prmio TPM em todo o mundo por acreditar que
concorrer ao TPM Award garantia da implantao correta, no menor tempo e com a melhor rela-
o custo/benefcio. O grfico mostra a evoluo de Prmios TPM de Excelncia comparado com o
Prmio Deming.

Anexo 4
Exemplos de atividades dos comits de TPM
(Sugesto do engenheiro Fernando Pessoa Moura, da ABB (instrutor pleno de TPM, pelo JIPM)
Comit de Divulgao
Criao de cartilha
Elaborao de material de divulgao em cartazes, out-doors ou faixas, jornais e boletins internos,
quadros de avisos, etc.
Criao ou realizao de concursos para slogans
Definio e providncias de brindes a serem distribudos no evento de lanamento (adesivos,
bottons, bons, canetas, camisetas, chaveiros, etc.)
Definio dos locais, tamanhos e padronizao dos quadros de acompanhamento das atividades
(otimizando a compra deste material para todas as reas)
Filmagem e fotografia das reas e equipamentos para posterior exposio das mudanas visuais
decorrentes do TPM
Preparao do evento de lanamento do TPM
Uma vez concluda a fase preparatria esto Comit se extingue, passando a manuteno das ativi-
dades de divulgao a ser da Secretaria do TPM.
Comit de Padronizao
Os principais formulrios a serem padronizados so:
Lio de um ponto (ONE POINT LESSON), inclusive a forma de colecionar no campo
Controle de formao e avaliao individual
Check-list geral de deteco de inconvenincia
Check-list de lubrificao
Check-list de inspeo autnoma 86
Check-list de limpeza
Lista de inconvenincias detectados
Anlise mtodo 5 porqus
Anlise PM
Folha de auditoria da manuteno autnoma
Relatrio de atividades da manuteno autnoma
Folha de clculo e grficos de eficincia global dos equipamentos
Acompanhamento dos temas de melhoria individual
Check-lists de preveno da manuteno desde o projeto
Lista de verificao do grau de maturidade do TPM
As principais etiquetas so:
Deteco de inconvenincias
Estgio da manuteno autnoma do equipamento
Ponto de inspeo (ou lubrificao)
O contedo do quadro de atividades :
Nome do grupo
rea/equipamentos do grupo
Membros do grupo (nomes e fotos)
Equipamento modelo
Cronograma de atividades
Objetivo do tema escolhido
Metas
Grficos de acompanhamento de:
Nmero de inconvenincias detectadas/eliminadas
Tempo gasto nas atividades de manuteno autnoma
Nmero de sugestes
Nmero de quebras dos equipamentos
Eficincia global dos equipamentos

Fotos de melhorias (antes/depois)
Certificado de aprovao/comentrios da chefia
Alm destes itens, deve ser padronizado o uso de cores, no s da pintura de equipamentos, tubu-
laes, vlvulas e piso, como tambm outras formas e controle visual.
Comit de 5S
As atividades de preparao consistem em:
Planejar e executar o treinamento em 5S
Definir o dia e a forma da Grande Limpeza, onde toda a empresa estar mobilizada
Providenciar facilidades necessrias para o descarte (material e equipamento de limpeza, reserva-
trios, transporte e local de destino para o material descartado)
Organizar destino do material descartado
Visitar empresas em estgio mais avanado de 5S para observar, trazer e divulgar internamente
idias de padres de controle visual e ordenao de objetos
Planejar e dar apoio conduo dos demais S.
Comit de Educao e Treinamento
Elaborar matriz geral de treinamento, definindo:
Habilidades de manuteno requeridas para operadores e pessoal de manuteno
Definio dos treinamentos a serem ministrados, detalhando:
Contedo programtico
Carga horria
Populao alvo
Instrutores
Responsvel pela elaborao do material didtico
Locais, datas, horrios
Diviso de turmas 87
Preparao do sistema de acompanhamento e controle da aplicao dos treinamentos
Ferramental, dispositivos e peas necessrias ao treinamento prtico em oficina
Comit de Manuteno Autnoma
Elaborar a estratgia de implantao da manuteno autnoma por parte dos operadores, nas suas
sete etapas, em sintonia com o trabalho das comisses de educao e treinamento e melhoria
individual dos equipamentos, definindo:
Prazos
Sistemtica de avaliao
Seqncia de implantao
Comit de Melhoria Individual dos Equipamentos
Elaborar a estratgia de implantao do pilar melhorias individuais, definindo sistemtica para:
Trabalhos dos grupos de melhorias
Clculo das perdas
Escolha dos temas de melhoria
Atividades de anlise de problemas
Implantao de melhorias
Disseminao horizontal das melhorias para demais equipamentos
Comit de Manuteno Planejada
Estruturar o sistema de manuteno de modo a eliminar as atividades imprevistas (no planeja-
das), definindo diretrizes para:
Estrutura organizacional da manuteno
Sistema de informaes dos equipamentos (desenhos, cadastros e histrico)
Planejamento estratgico da manuteno
Procedimentos de manuteno
Materiais e sobressalentes
Mquinas, ferramentas e instrumentos
Implantao de tcnicas avanadas de diagnstico de equipamentos
Planejamento e controle dos servios (programao de servios, planos de inspeo, lubrificao,
pintura, revises, etc.)

Paradas programadas para manuteno
Avaliao do sistema de manuteno
Comit de Preveno da Manuteno
Estruturao de um sistema de registro (pela operao e manuteno) das melhorias implementa-
das nos equipamentos j existentes e encaminhamento ao projeto dos novos equipamentos de
forma a reduzir a necessidade de manuteno e perdas de produo. O sistema abrange tambm a
anlise do custo do ciclo de vida (LCC) e risco dos novos projetos de equipamentos.
Anexo 5
Anlise P-M
A anlise P-M uma tcnica desenvolvida para analisar fenmenos como falhas ou defeitos de
processo em termos de seus princpios fsicos e elucidar os mecanismos que regem estes fen-
menos em relao s quatro entradas na produo (equipamento, materiais, pessoas e mto-
dos). Com isto so removidos sistematicamente os defeitos que contribuem para as perdas
crnicas.
A necessidade da utilizao desta tcnica deve-se aos seguintes fatores:
a) No existe o hbito de utilizar o raciocnio terico para os fenmenos:
No se faz raciocnio terico a respeito dos fenmenos;
As causas importantes acabam no sendo analisadas;
Comeam a ser apontadas causas que nada tm a ver com o problema;
A soluo fica na base do improviso.
b) No se conhece a estrutura-mecanismo-composio de peas relacionadas
Desconhece-se a estrutura e o mecanismo da parte relacionada;
Desconhece-se a composio das peas e sua montagem;
Desconhecem-se as funes das peas; 88
Devido aos fatores acima, ocorrem falhas na hora de listar as causas.
c) No se conhece o princpio da manufatura
Desconhece-se em que princpio de manufatura est sendo baseada a operao
Desconhece-se quais so as causas fundamentais do princpio da manufatura
d) A abordagem das causas imperfeita
A forma de abordar as causas grosseira
Falta de detalhamento das causas apontadas.
e) Raciocnio baseado em pontos principais, tomando-se apenas os que causam maiores influncias
Tomam-se apenas os pontos que se acredita terem maiores influncias;
Filtram-se estes elementos mentalmente (decide-se se estes elementos tm ou no relao com o
problema);
Desprezam-se os elementos que se acredita que tenham pouca influncia.
A anlise P-M desenvolvida em oito etapas:
1. Esclarecer o problema
2. Analisar o problema
3. Listar todas as condies potencialmente relacionadas ao problema
4. Buscar a correlao entre homem, mquina e material
5. Planejar a investigao
6. Investigar funes deficientes
7. Elaborar planos de melhorias
Discutiremos a partir de agora cada uma destas etapas:
Etapa 1 - Esclarecer o problema

a) Investiga-se criteriosamente o problema;
b) Compara-se sua aparncia, condies e partes afetadas com as equivalentes de equipamentos
similares;
c) Determina-se se o fenmeno o mesmo ou ligeiramente diferente.

Etapa 2 - Analisar o problema
Considera-se as leis fsicas que esto por trs dos fenmenos observados. Esta anlise importan-
te porque:
a) A fsica fornece uma viso nica do fenmeno e conduz s causas;
b) A investigao lgica e sistemtica garante que fatores no sero ignorados;
c) Desencoraja a confiana na intuio e chute;
d) Fora-nos a reavaliar as causas bsicas, aes corretivas e itens de controle para perdas crnicas
atacadas sem sucesso no passado.
Etapa 3 - Listar todas as condies potencialmente relacionadas ao problema
a) Lista-se as condies que precisam estar presentes para que o fenmeno ocorra;
b) Estuda-se sistematicamente as condies fundamentais, afloradas pela anlise fsica.
Deve-se notar que as perdas no podem ser completamente eliminadas quando algumas condi-
es so ignoradas. Deve se tomar cuidado para evitar estabelecer prioridades ou abordar a anlise
com idias pr-concebidas.
Etapa 4 - Avaliar correlao entre homem, mquina e materiais
a) Considera-se cada condio identificada na etapa anterior em relao a fatores como equipa-
mento, ferramenta e mtodo de trabalho envolvido;
b) Lista-se todos os fatores possveis que influenciam as condies;
c) Esclarece-se a relao entre estes fatores, os fenmenos e as condies.
Etapa 5 - Planejar a investigao
a) Planeja-se cuidadosamente o escopo e direo da investigao para cada fator;
b) Decide-se o que medir e como medir;
c) Elabora-se um cronograma.
Etapa 6 - Investigar funes deficientes
a) Investiga-se todos os itens planejados na etapa anterior; 89
b) Registra-se as influncias dos pequenos defeitos e as condies timas a serem obtidas;
c) Evita-se a abordagem causa-efeito convencional, no ignorando-se desvios de funo que
poderiam ser considerados inofensivos.
Etapa 7 - Elaborar planos de melhorias
a) Planeja-se estratgias de melhorias para cada fator;
b) Implementa-se as estratgias.
A Anlise P-M especialmente usada para atacar perdas que surgem de uma variedade de causas
interrelacionadas, problemas que no foram solucionados por anlises mais simples. Por esta ra-
zo, foras-tarefas geralmente usam Anlise P-M quando necessitam reduzir taxa de defeitos entre
0,5% para zero, pois taxas entre 5 a 10% so tratadas convencionalmente com a tcnica Por qu -
Por qu, a qual consiste em questionar-se por cinco vezes consecutivas o por qu de um deter-
minado problema. Desta forma, pode-se descobrir as causas reais que provocaram o problema e
no apenas a causa imediata.
Anexo 6

Anexo 7
Lio de um ponto
A tcnica da Lio de Um Ponto consiste em facilitar a assimilao e prtica de uma determinada
atividade utilizando-se desenhos com descries em apenas uma folha de papel. A vantagem da
utilizao desta tcnica que as informaes, procedimentos ou padres so apresentados gradu-
almente (ponto por ponto) e ilustrados com desenhos. Estes desenhos podem ser feitos pelo pr-
prio sugestor (ou auxiliado por uma pessoa que tenha maior habilidade para desenho). Podem
tambm ser feita colagem com figuras ou fotografias.
No primeiro momento as pessoas sentem uma certa dificuldade para elaborar as Lies, pois tm
vergonha da qualidade do desenho. Uma forma prtica de eliminar este problema estimular a
elaborar as Lies atravs de colagem de figuras ou fotografias, lembrando os trabalhos que faziam
na poca da escola. Aps aprovada pelo grupo e pelo lder as Lies de Um Ponto so expostas
em flip-charts ou porta cabides prximo ao equipamento, na sala de controle ou em uma sala
especfica na prpria rea de produo. Mas nada impede que seja utilizado um papel de tamanho
A4 para facilitar o manuseio e arquivamento. Algumas empresas costumam desenvolver Lies de
Um Ponto de conhecimento bsico em cadernos de bolso para facilitar o manuseio.
A seguir so apresentados exemplos de Lies de Um Ponto. O preenchimento deste formulrio
ocorre da seguinte maneira:
(1) Tema
90

Descrio sucinta sobre a lio
(2) Nmero
Adotar um nmero seqencial de acordo com um ndice
(3) Data
Informar a data que a lio foi preparada
(4) Classificao
Classificar de acordo com o objetivo da lio
a) Conhecimento bsico - Para lies que visem transmitir informaes bsicas da atividade. Nor-
malmente este tipo de lio feita pelo corpo tcnico da produo ou manuteno;
b) Casos de melhoria - Para lies que visem melhorar uma atividade. Normalmente so utilizadas
fotos do antes (com o problema) e do depois (com a soluo);
c) Casos de problemas - Para lies que visem enfatizar um problema atual, enfatizando os cuida-
dos e conseqncias deste problema.
(5) Assinaturas e datas dos responsveis pela rea, escritrio, liderana do grupo e preparao da lio
(6) Descrio
Elaborar desenho, ou colar figuras e/ou fotografias, descrevendo o conhecimento bsico, a melho-
ria ou o problema.
(7) Resultados Reais
Aps a aprovao da Lio de Um Ponto pelo lder, todas as pessoas por ele envolvida devem
tomar conhecimento. Este repasse de informao pode ser feito pelo criador da Lio e posterior-
mente por qualquer pessoa que j tenha sido treinada. Informar as datas de execuo do treina-
mento, com o nome do instrutor.
Aps o treinamento de todos, a Lio de Um Ponto mantida prxima deles, geralmente prote-
gida contra o desgaste de manuseio e das intempries (plastificadas ou em sacos plsticos). Caso
ocorra alguma mudana, a Lio de Um Ponto obsoleta deve ser removida do local e todas as 91
pessoas envolvidas voltaro a ser treinadas.
Anexo 8
Auditorias de TPM
A implantao da TPM deve monitorada para garantir a correo de desvios na sua fase incipiente.
As auditorias tm sido a ferramenta mais eficaz para retroalimentar o planejamento da implanta-
o, incluindo a replicao para outras reas e equipamentos. Esta auditoria pode ser realizada pela
Secretaria e/ou Gestor de TPM, pelo Comit de Implantao, por uma Consultoria Externa ou por
profissionais da empresa ou corporao, desde que sejam independente dos itens em questo. A
Auditoria normalmente feita de maneira modular, ou seja, a estruturao, os pilares e at mesmo
os itens de avaliao, podem ser auditados por pessoas diferentes. A auditoria de Manuteno
Autnoma normalmente feita com uma freqncia maior, visando certificar uma etapa e at mes-
mo liberar a replicao para outras reas e/ou equipamentos.
Objetivos da auditoria de TPM
As auditorias de TPM tm normalmente um ou mais dos seguintes objetivos:
Medir o padro atual de TPM para posteriormente avaliar a sua evoluo;
Verificar o padro atual de TPM para comparar meta estabelecida e verificar se a etapa auditada
j est consolidada;
Servir como ferramenta de promoo contnua do TPM;
Comparar a evoluo do processo de TPM com outros;
Servir como feed-back para avaliao do plano diretor ou do plano de ao;
As auditorias so classificadas como:
Auditoria externa
realizada por uma empresa independente da organizao auditada.
Auditoria interna
realizada pela prpria organizao auditada, porm com pessoal independente, ou seja, no vin-
culado realizao da atividade ou instalao auditada.
Auto-avaliao

realizada pela prpria equipe de trabalho e tem como objetivo monitorar a evoluo do padro do
TPM visando atingir as metas estabelecidas pela organizao. Neste caso os avaliadores podem ser:
Gestor ou comit local do TPM;
O responsvel pelo local (Gerente, chefe, etc.), isoladamente ou acompanhado do gestor ou comit local:
Convidados.
Planejamento
Formulrios de Avaliao
A organizao dever criar formulrios de avaliao de TPM. Caso seja conveniente, podero ser
criados formulrios para cada tipo de processo (fabricao, montagem, logstica, etc). importante
que estes formulrios consigam mensurar o padro do TPM.
Critrios de Avaliao
Para cada item do formulrio de avaliao devem ser estabelecidos os critrios de pontuao. Estes crit-
rios servem para uniformizar o entendimento entre os auditores e tambm entre o auditor e o auditado.
Treinamento dos auditores
Perfil do auditor
Os auditores de TPM devem ser selecionados entre pessoas competentes e experientes da empresa.
Preferencialmente devem ser provenientes de reas relacionadas equipamentos, tais como Produ-
o, Manuteno, Engenharia e Planejamento. Devem ser devidamente treinados e doutrinados a
respeito dos conceitos de TPM e procedimentos de auditoria. Como parte do treinamento dos audito-
res, desejvel que eles sejam acompanhados por pessoal mais experiente durante as primeiras
auditorias. condio fundamental que os auditores sejam escolhidos entre pessoas independente
da rea a ser auditada, isto , sem responsabilidade direta naquela rea e sem ligaes de subordina-
o, afim de que os julgamentos formulados possam ser imparciais, justos e construtivos.
O grupo de auditores deve ser constitudo por pessoas, com as seguintes caractersticas:
Experincia em processo produtivo; 92
Competncia reconhecida;
Capacidade de organizao;
Habilidade para ajustar-se rapidamente a novas situaes (flexibilidade);
Capacidade de resistir presses;
Facilidade de comunicao, verbal e escrita;
Imparcialidade;
Objetividade
Capacidade superior de anlise;
Habilidade em tratar com pessoas de diversos nveis hierrquicos e intelectuais;
Capacidade de negociar.
Os auditores so responsveis pelo planejamento e execuo da auditoria, assegurando boa comu-
nicao com o auditados, elaborao de relatrios, compilao dos resultados, feed-back e arquiva-
mento dos resultados.
Deveres do auditor de TPM
Conhecer os objetivos das auditorias (no para julgar, mas para retroalimentar o planejamento)
Conhecer os critrios de avaliao
Conhecer previamente a instalao a ser auditada
Saber como e quando se comunicar
Cumprir a agenda (inicio e fim da auditoria)
Emitir relatrios
Recomenda-se a seguinte estratgia para o treinamento dos avaliadores:
a) Certificar-se que todos conhecem os conceitos do TPM;
b) Discutir os objetivos da auditoria e o papel do auditor;
c) O responsvel pelo TPM apresenta aos avaliadores o(s) formulrio(s) do TPM, mostrando como
o mesmo utilizado;
d) Paralelamente so discutidos os critrios de avaliao;
e) Durante o treinamento, os avaliadores fazem uma simulao, individualmente, pontuando uma instala-
o previamente selecionada. importante que esta instalao apresente algumas atividades de TPM;
f) Os avaliadores apresentam as suas pontuaes em um quadro, de forma que seja visvel para

todos as pontuaes de cada item e de cada avaliador;
g) So discutidos os desvios (de cada item) superior 20%. A mdia do grupo pode ser utilizada
para facilitar o consenso;
h) O treinamento concludo aps a compilao de todas as pontuaes.
Preparao para a Auditoria
A preparao para a auditoria envolve as seguintes etapas:
Locais avaliados
importante que o local avaliado tenha atividades de TPM em desenvolvimento (etiquetagem,
padres de limpeza e lubrificao, atividades de manuteno autnoma, etc.).
Escalao dos avaliadores
Selecionar os avaliadores de acordo com o local avaliado, obedecendo os critrios de independn-
cia e de familiaridade com as caractersticas do local a ser avaliado.
Perodo
A auditoria deve ser feita sempre que:
A rea auditada solicite para verificar o estgio de implantao
Por iniciativa do gestor de TPM ou da gerncia da rea
Cronograma
No caso de auditoria, a instalao auditada deve ser informada com uma antecedncia mnima de
trs dias. Quando houver motivos que justifique uma maior antecedncia, deve-se usar o bom
senso. No caso de auto-avaliao h uma maior flexibilidade para agendamento, podendo ser feita
sem aviso prvio. O local a ser avaliado deve programar uma ou mais pessoas que acompanharo
o(s) avaliador(es), de preferncia o operador, profissionais de manuteno que atendem direta-
mente a rea, superviso e pessoas relacionadas com a promoo do TPM do local.
Execuo
Devem ser tomados os seguintes cuidados na realizao da avaliao: 93
- O local s deve ser avaliado quando o operador estiver presente.
- A preciso da avaliao depende, em muito, da participao do operador. Por mais eficaz que seja
o auditor, ele precisar de informaes sobre algumas possveis anormalidade, bem como algumas
melhorias que foram feitas em relao ltima avaliao. Toda informao dada por supervisores
deve ser verificada com o operador.
- Devem ser evitados adiamentos
- comum tentativas de adiamentos, principalmente por problemas de produo. s vezes, o pr-
prio auditor tenta adiar, ou no se prepara adequadamente para a auditoria, em funo das ativida-
des de sua rotina. Em ambos os casos, a tentativa deve ser evitada sob o risco de comprometer a
seriedade e o prazo para concluso do processo.
- Evitar avaliar locais que esto em processos de transformao
- No aconselhvel avaliar locais de trabalho que esto passando por transformaes fsicas (ma-
nuteno, reforma predial e mudana de lay-out), uma vez que o resultado no teria efeito prtico.
Neste caso, melhor esperar a concluso das mudanas para posterior avaliao.
No tentar ensinar ao(s) avaliado(s) como fazer o TPM
muito comum o avaliador tentar ensinar ao avaliado a fazer o correto. Embora seja uma atividade constru-
tiva, isto poder comprometer o tempo da auditoria. Caso o auditor sinta-se na condio de auxiliar o local
auditado, poder faz-lo posteriormente, no mais na funo de auditor, mas numa postura de coleguismo.
Evitar discusses polmicas com o(s) avaliado(s)
As pessoas que esto sendo avaliadas procuram defender-se de quase todas as anormalidades
apontadas pelo auditor. A postura do auditor de escut-las e compreend-las. Porm, o auditor
no tem que concordar ou buscar a todo custo a concordncia do auditado. A comparao entre a
situao atual e o padro estabelecido nos critrio de avaliao que deve prevalecer. Os argumen-
tos mais comuns apresentados pelos auditados nestes casos so:
- a irregularidade j do conhecimento da chefia
- j foi solicitado ao pessoal da manuteno
- depende de investimento
- a avaliao logo hoje, que estou super-atarefado?
Diante deste fato, sempre que houver uma discordncia radical do auditado, o auditor deve procurar

no polemizar a discusso, partindo para avaliar outros equipamentos ou itens.
Usar registro fotogrfico
Podem ser utilizados registros fotogrficos para evidenciar os pontos fortes e os pontos de melho-
ria, anexando-os ao relatrio, porm antes de fazer este tipo de registro, discutir com o responsvel
pelo ambiente auditado. Deve-se tomar cuidado para no registrar pessoas em atos indevidos ou
prximas s situaes irregulares para no causar transtornos. Estes registros tambm podem ser
utilizados como forma de divulgao do TPM, apresentando a evoluo (antes e depois).
Feed-back
Aps a visita, o auditor deve discutir todas as notas e observaes com o auditado para o devido enten-
dimento. Se necessrio, algumas notas devem ser alteradas. Concluda a auditoria, o(s) avaliador(es)
deve(m) elaborar o relatrio, contendo o formulrio preenchido e as fotografias (caso existam)
Arquivo
O gestor do TPM dever arquivar todos os relatrios para que sirvam de ferramenta para a prxima
auditoria. importante tambm que na prxima auditoria, um dos auditores de cada local avaliado
seja programado para voltar a audit-lo, pois o mesmo poder sentir a real evoluo do TPM, com-
parando-o com o padro anterior. A seguir so apresentadas listas de itens que podem ser audita-
dos, desde a estruturao de implantao como cada um dos pilares bsicos.
94

95

96

97

Anexo 9
98

Anexo 10
99
Anexo 11

100

101

Anexo 12
102

103

BIBLIOGRAFIA
Ribeiro, Haroldo e Kardec, Alan

Gesto Estratgica da Manuteno e Manuteno Autnoma
Rio de Janeiro, Qualitymark, 2002
Ribeiro, Haroldo
Manuteno Autnoma O Resgate do Cho de Fbrica (CD-Rom)
So Paulo, Abraman, 2000
Ribeiro, Haroldo
5S - A Base para a Qualidade Total
Salvador, Casa da Qualidade, 1994
Nakajima, Seiichi
Introduo ao TPM
So Paulo, IM&C, 1989
Nakajima, Seiichi
TPM Developing Program
Portland, Productivity Press, 1989
Suzuki, Tokutaro
New Direction for TPM
Suzuki, Tokutaro
TPM in Process Industries
Willmot
TPM 104
Nachi Fujikoshi Corporation
Training for TPM
Kunio Shirose
TPM for Worshop Leaders
Kunio Shirose
P-M Analysis
Herbert R. Steinbacher
TPM for America
Nikkan Kogio Shimbun
TPM Case Studies (Factory Management)
TPM that Works
Bill N. Maggard
Fumio Gotoh, Masaji Tajiri
Autonomous Maintenance in Seven Steps
Hiroyuki Hirano
Poka-Yoke
Moura, Fernando Pessoa
Roteiro da Fase Preparatria de Implantao do TPM (Apostila)
Camaari, Ceman, 1994

TPM 2003

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SUMRIO

MANUTENO: DECISIVA NA QUALIDADE FINAL DO PRODUTO ................................. 4

DIFICULDADES DE IMPLANTAO DA TPM ................................................................. 60

REPORT TPM TEORIA E PRTICA NO BRASIL 3

REPORT TPM TEORIA E PRTICA NO BRASIL 4

REPORT TPM TEORIA E PRTICA NO BRASIL 5

REPORT TPM TEORIA E PRTICA NO BRASIL 6

As etapas a serem desenvolvidas na implementao de TPM compreendem atividades preparatrias,

REPORT TPM TEORIA E PRTICA NO BRASIL 7

REPORT TPM TEORIA E PRTICA NO BRASIL 8

REPORT TPM TEORIA E PRTICA NO BRASIL 9

REPORT TPM TEORIA E PRTICA NO BRASIL 10

REPORT TPM TEORIA E PRTICA NO BRASIL 11

SEIRI (Senso de Utilizao, Seleo, Descarte, Classificao, Organizao) 12

SEISO (Senso de Limpeza, Inspeo, Zelo)

SEIKETSU (Senso de Asseio, Sade, Higiene, Padronizao, Sistematizao)

SHITSUKE (Senso de Disciplina, Autodisciplina, Autocontrole, Respeito)

REPORT TPM TEORIA E PRTICA NO BRASIL 12

Pilar 1 - Melhorias Individuais (Kobetsu-Kaizen)

REPORT TPM TEORIA E PRTICA NO BRASIL 13

REPORT TPM TEORIA E PRTICA NO BRASIL 14

REPORT TPM TEORIA E PRTICA NO BRASIL 15

TPM e as normas ISO 9000, 14000 e OHSAS 18000

ETAPAS DE IMPLANTAO DA TPM

REPORT TPM TEORIA E PRTICA NO BRASIL 16

Etapa 1 - Deciso e declarao pela alta direo

REPORT TPM TEORIA E PRTICA NO BRASIL 17

Diagrama 1 Viso geral da implementao da TPM

Papel da alta administrao

REPORT TPM TEORIA E PRTICA NO BRASIL 18

Papel da alta administrao

REPORT TPM TEORIA E PRTICA NO BRASIL 19

REPORT TPM TEORIA E PRTICA NO BRASIL 20

Criao de Comits de Implantao

REPORT TPM TEORIA E PRTICA NO BRASIL 21

Criao da estrutura de pequenos grupos

REPORT TPM TEORIA E PRTICA NO BRASIL 22

Quadro 4 Sistemtica de Formao de Pequenos Grupos

Etapa 4 - Definio de diretrizes e metas globais

REPORT TPM TEORIA E PRTICA NO BRASIL 23

REPORT TPM TEORIA E PRTICA NO BRASIL 24

Papel da alta administrao

Etapa 5 - Elaborao do plano de implantao

REPORT TPM TEORIA E PRTICA NO BRASIL 25

Papel da alta administrao

REPORT TPM TEORIA E PRTICA NO BRASIL 26

Etapa 6 - Lanamento da TPM

REPORT TPM TEORIA E PRTICA NO BRASIL 27

Papel da alta administrao

Etapa 7 - Melhoria individual dos equipamentos

PERDAS ACIDENTAIS E PERDAS CRNICAS

REPORT TPM TEORIA E PRTICA NO BRASIL 28

MEDIDAS PARA A OBTENO DA QUEBRA ZERO

REPORT TPM TEORIA E PRTICA NO BRASIL 29

Fase 2 - Aumentar a vida til do equipamento

Fase 3 - Regenerar periodicamente para evitar degradao do equipamento

ETAPAS DE IMPLANTAO DO PILAR DE

REPORT TPM TEORIA E PRTICA NO BRASIL 30

REPORT TPM TEORIA E PRTICA NO BRASIL 31

Apesar dos avanos tecnolgicos da atividade de controle a distncia e computadorizado (SDCD)

REPORT TPM TEORIA E PRTICA NO BRASIL 32

O relacionamento entre produo e manuteno

REPORT TPM TEORIA E PRTICA NO BRASIL 33