You are on page 1of 15

2006

www.resumosconcursos.com
Resumo: Avaliao de Desempenho por Thaiana Barreto Andrade

Administrao

Assunto:

AVALIAO DE DESEMPENHO

Autor:

THAIANA BARRETO ANDRADE

2
www.resumosconcursos.com
Resumo: Avaliao de Desempenho por Thaiana Barreto Andrade

AVALIAO DE DESEMPENHO
Autora: Thaiana Barreto Andrade

1. Conceitos
2. Objetivos da avaliao
3. Benefcios da avaliao
4. Fatores que afetam o desempenho
5. Mtodos de avaliao de desempenho

3
www.resumosconcursos.com
Resumo: Avaliao de Desempenho por Thaiana Barreto Andrade

AVALIAO DE DESEMPENHO

1. CONCEITOS

A palavra avaliar no dicionrio tem o significado de determinar a valia ou o valor de;


apreciar o merecimento de; aquilatar, reconhecer a fora de, a grandeza de; estimar,
prezar; orar; computar. E a palavra desempenho significa ato ou efeito de desempenhar;
satisfao de promessa; execuo de uma tarefa, funo, etc.; resgate, libertao.

De acordo com Marras (2000, p. 173) Desempenho Humano o ato de cumprir ou


executar determinada misso ou meta previamente traadas.

Para Siqueira (2002) avaliar apreciar, estimar, fazer idia de, ajuizar ou julgar. E
desempenho o comportamento real do empregado face a uma expectativa ou um
padro de comportamento estabelecido pela organizao.

De acordo com Kamp (2005) avaliao significa coisas diferentes em contextos


diferentes, onde no ambiente profissional, envolve algum tipo de entrevista formal com
cada membro da equipe em intervalos regulares e muitas vezes parece uma ao isolada
do contato cotidiano entre dirigentes e funcionrios.

Avaliao de desempenho para Marras (2000, p. 173) um instrumento gerencial


que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por
um grupo, em perodo e rea especficos (conhecimentos, metas, habilidades etc.). Para
o autor o instrumento servia para as empresas direcionar seus programas de treinamento
e desenvolvimento e mensuravam o atingimento dos resultados desses programas.

Segundo Wegner; Dahmer (http://www.ufsm.br) avaliar o desempenho permite


organizao analisar o seu prprio desempenho no decorrer do tempo, seu desempenho
atual em relao ao passado e projees de resultados futuro.

Segundo Marras (2000, p. 174), A avaliao de desempenho Foi criada


basicamente para acompanhar o desenvolvimento cognitivo dos empregados durante sua
permanncia na organizao e especificamente para medir seu nvel de CHA
(conhecimento, habilidades e atitudes).

A avaliao possibilita estimular e motivar os funcionrios de forma contnua no


desenvolvimento de suas habilidades, de modo que seu valor aumente gradativamente
dentro da empresa. Oferecendo uma oportunidade de reconhecer e identificar como um
funcionrio pode melhorar seus pontos fracos, de modo que tanto o indivduo quanto a
empresa saiam beneficiados do processo.

4
www.resumosconcursos.com
Resumo: Avaliao de Desempenho por Thaiana Barreto Andrade

2. OBJETIVO DA AVALIAO

Para Kamp (2005) a avaliao tem como objetivo o controle do progresso e o


desenvolvimento de uma empresa como um todo, a fim de incentivar e apoiar seu
crescimento contnuo em ambiente em constante mutao.

A avaliao de desempenho segundo Zimpeck (1990, p. 289) tem por finalidade


aferir o grau em que o empregado atende os padres de comportamento exigido pelo seu
cargo, e estimula-lo a melhorar os resultados de seu trabalho, desenvolver-se e merecer
as oportunidades e compensaes que a empresa pode oferecer.

Para Siqueira (2002, p. 58) a avaliao de desempenho presta-se ao exerccio de


diferentes funes administrativas, motivacionais e de comunicao como:

Identificao de pontos fortes e fracos dos funcionrios e,


consequentemente, da organizao;
Identificao de diferenas individuais;
Estmulos comunicao interpessoal;
Desenvolvimento do conceito equipe de dois, formada por chefe e
subordinado;
Informar ao funcionrio de como o seu desempenho percebido;
Estmulo ao desenvolvimento individual do avaliador e do avaliado;
Indicaes de promoes e de aumentos salariais por mritos;
Indicaes de necessidades de treinamento;
Gesto de crises nas equipes e nos processos operacionais (sistemas
tcnico e social)
Auxiliar na verificao de aprendizagens;
Identificao de problemas de trabalho em geral, no relacionamento
individual, intra-equipe ou interequipes;
Registro histrico suplementar para aes administrativas de gestes;
Apoio s pesquisas de clima organizacional.

Segundo Kamp (2005) os objetivos da avaliao so os seguintes:

Controlar o progresso e as conquistas da empresa como um todo;


Oferecer estmulos e apoio ao desenvolvimento contnuo da empresa em um
ambiente em constante mutao;
Oferecer estmulo e motivao constantes aos funcionrios para que
desenvolvam suas habilidades de modo a aumentar gradualmente seu valor
dentro da empresa.

Segundo Marras (2000, p. 174) as utilidades mais utilizadas do instrumento so:

Identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeioamento;


Definir o grau de contribuio (individual ou grupal) nos resultados da
empresa;
Descobrir o surgimento de novos talentos na organizao;

5
www.resumosconcursos.com
Resumo: Avaliao de Desempenho por Thaiana Barreto Andrade

Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados;


Fornecer feedback aos empregados;
Subsidiar programas de mrito, promoes e transferncias.

O objetivo o desenvolvimento do profissional, que cresce como pessoa e


profissionalmente, pelo desempenho de seus papis e por relacionamentos adequados no
trabalho.

6
www.resumosconcursos.com
Resumo: Avaliao de Desempenho por Thaiana Barreto Andrade

3. BENEFCIOS DA AVALIAO

Um programa de avaliao de desempenho, quando bem planejado, coordenado e


desenvolvido traz benefcios a curto, mdio e longo prazo.

Para Kamp (2000) o beneficio para a empresa so: motivar os funcionrios;


detectar habilidades que possam melhorar o gerenciamento geral; identificar um problema
antes que ele aparea.

Para Lima (www.rh.com.br) a avaliao de desempenho traz benefcios para a


organizao, os gestores e os colaboradores onde:

ORGANIZAO: oferecer informaes sobre o desempenho humano e sua


contribuio para o desempenho empresarial e para o alcance dos objetivos
organizacionais; identificar as necessidades de treinamento e reciclagem visando a
melhoria do nvel de qualificao e, por conseguinte, dos resultados da reas internas;
dinamizar as polticas de Recursos Humanos, oferecendo oportunidades de
crescimento profissional, estimular a produtividade e melhorar o relacionamento
interpessoal.
GESTORES: instrumentalizar o processo de gesto do desempenho; melhorar o nvel
de comunicao e de relacionamento com a equipe; melhorar o padro de
desempenho das pessoas e das equipes.
COLABORADORES: passar a conhecer as reais expectativas sobre o seu trabalho e
seus resultados; promover rumos ao seu autodesenvolvimento pessoal e profissional e
oferecer parmetros para o seu desenvolvimento profissional (T&D).

Para Siqueira (2002) a avaliao de desempenho pode proporcionar benefcios para:

ORGANIZAO: desenvolvimento individual; desenvolvimento da equipe;


desenvolvimento interequipes; desenvolvimento organizacional.
AVALIADO: pessoa como profissional; profissional como pessoa; profissional como
membro da equipe.
AVALIADOR: pessoa como gerente; gerente como pessoa; gerente como lder de
equipe; gerente como tomador de decises; gerente como educador.

Segundo Kamp (2005) uma avaliao eficaz beneficia:

EMPRESA: motivando os funcionrios; detectando habilidades que possam melhorar


o gerenciamento geral; identificando um problema antes que ele aparea; mantendo o
controle da estrutura interna.
INDIVDUO: receber reconhecimento e apoio da direo medida que desenvolve seu
trabalho; compreender como contribuir para a eficincia da empresa como um todo;
Expressar suas opinies e oferecer sugestes construtivas sobre o prprio
desenvolvimento e sobre o progresso geral da empresa.
DIRIGENTES: melhorar a relao pessoal com os funcionrios; oferecer uma
motivao individual a cada um recordando-lhe o contexto das metas da organizao

7
www.resumosconcursos.com
Resumo: Avaliao de Desempenho por Thaiana Barreto Andrade

para as quais contribui; avaliar a eficcia das contribuies individuais para o sucesso
da empresa como um todo; reunir informaes que possam contribuir para aumentar a
eficincia da organizao.

Para Chiavenato (2004) os principais benefcios so:

GERENTE: avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, tendo por


base fatores de avaliao e, principalmente, contando com um sistema de medio
capaz de neutralizar a subjetividade; propor providncias no sentido de melhorar o
padro de desempenho de seus subordinados; comunicar-se com seus subordinados,
no sentido de faz-los compreender a avaliao do desempenho como um sistema
objetivo e como est seu desempenho, atravs desse sistema.
SUBORDINADOS: conhece as regras do jogo, ou seja, os aspectos de
comportamento e de desempenho que a empresa valoriza em seus funcionrios;
conhece quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho a
avaliao do chefe; conhece as providncias que o chefe est tomando quanto
melhoria de seu desempenho e as que ele prprio deve tomar por conta prpria; faz
auto-avaliao e autocrtica quanto a seu autodesenvolvimento e autocontrole.
ORGANIZAO: Avalia seu potencial humano no curto, mdio e longo prazo e define
qual a contribuio de cada empregado; identifica os empregados que necessitam de
reciclagem e/ou aperfeioamento em determinadas reas de atividade e seleciona os
empregados com condies de promoes ou transferncias; dinamiza sua poltica de
recursos humanos, oferecendo oportunidades aos empregados, estimulando a
produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho.

8
www.resumosconcursos.com
Resumo: Avaliao de Desempenho por Thaiana Barreto Andrade

4. FATORES QUE AFETAM O DESEMPENHO

Segundo Chiavenato (2005) o desempenho humano depende de uma


complexidade de fatores que atuam interagindo entre si de maneira extremamente
dinmica, onde a satisfao obtida pelo indivduo funciona como um reforo positivo para
um novo desempenho, enquanto a insatisfao ou frustrao funciona como um reforo
negativo.

Na figura 1.1 a seguir, podemos observar quais so os fatores determinantes para


o desempenho humano.

Figura 1.1 Fatores determinantes do desempenho humano


Habilidades

Motivao Esforo Desempenho Satisfao Resultados

Restries
ambientais

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as Pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de
pessoas: um guia para o executivo aprender a lidar com sua equipe de trabalho. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005
p. 248.

9
www.resumosconcursos.com
Resumo: Avaliao de Desempenho por Thaiana Barreto Andrade

5. MTODOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO

A avaliao de desempenho pode ser aplicada atravs de vrios mtodos, o que


varia conforme a empresa ou mesmo conforme cada rea da empresa, de acordo com os
objetivos pretendido. Os mtodos mais tradicionais so:

Escala grfica

O mtodo da escala grfica de acordo com Marras (2000) baseia-se na avaliao


de um grupo de fatores determinantes daquilo que a organizao define como
desempenho. Esses fatores podem mensurar tanto quantidade quanto qualidade de
trabalho, conhecimento, cooperao, assiduidade, iniciativa, criatividade, etc. Cada um
deles est normalmente dividido em graus, os quais representam uma escala desde um
mnimo at um mximo, de acordo com os parmetros de cada organizao. Cada grau
dessa escala tem um valor em pontos que permite ao avaliador, uma vez escolhidos os
graus que melhor se adapta ao avaliado, chegar a um total numrico que lhe identifica a
sua performance final comparativamente ao esperado ou mdia de um grupo.

Para Chiavenato (2004, p. 265) o mtodo das escalas grficas avalia o


desempenho das pessoas atravs de fatores de avaliao previamente definidos e
graduados.

Segundo Gil (2001, p.154) o mtodo das escalas grficas consiste num formulrio
de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores que esto sendo avaliados e
as colunas os graus de avaliao.

Os fatores de avaliao devem levar segundo Chiavenato (2005) os seguintes


aspectos:

Permitir uma medio e uma comparao do desempenho com algum padro de


referncia vlido para todas as pessoas envolvidas;
Reunir caractersticas de fcil observao e que ocorram com freqncia;
Especificar situaes e fatores concretos;
Fazer referncias a aspectos especficos e no genricos e amplos do
comportamento.

Na figura 1.2 a seguir, mostra a construo de uma tabela de pontos que atribui
valores aos nveis de cada grau e os respectivos pesos percentuais de cada fator.
Conclui-se, assim, que um empregado que recebe uma avaliao com todos os nveis
mximos ter uma pontualidade de 1500 pontos, enquanto aquele que receber uma
avaliao com todos os pontos mnimos ter apenas 100 pontos.

10
www.resumosconcursos.com
Resumo: Avaliao de Desempenho por Thaiana Barreto Andrade

Figura 1.2 Avaliao de desempenho pelo mtodo de escala grfica

FOLHA DE AVALIAO DE DESEMPENHO


Nome do avaliado: Cargo:
Seo: Gerncia:
Data de avaliao Mdia obtida:
Fatores/ graus Excelentes Muito bom Bom Regular Ruim Pontos
15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
1. Assiduidade/ Pontualidade
2. Compromisso com qualidade:
3. Conhecimento
4. Cooperao/ Envolvimento
5. Iniciativa
6. Organizao/ Planejamento
7. Produtividade/ Eficincia
8. Responsabilidade

_____________________ _________________ _____________________


Nome do avaliador Assinatura Assinatura do avaliado
Fonte: Marras, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao estratgico. 3.ed. So Paulo:
Futura, 2000 adaptao da autora.

A figura 1.3, Traz modelo de poltica a ser implementado pela organizao, com
relao s aes a serem tomadas, como resultado de uma avaliao de desempenho.

Figura 1.3 Aes de desempenho


FAIXA PONTOS CLASSIFICAO 1 AO 2AO
1 100 380 RUIM Demitir Inexistente
2 381 660 REGULAR Treinar Demitir
3 661 940 BOM Poder receber um Dar nfase aos
ttulo de mrito, pontos negativos da
dependendo da avaliao para que
verba a ser liberada. o avaliado possa
melhor-los.
4 941 1220 MUITO BOM Poder receber um Poder ser
ttulo de mrito, promovido desde
dependendo da que esteja no
verba a ser liberada. mnimo, no
penltimo estgio
da faixa salarial.
5 1221 1500 EXCELENTE Poder receber um a Poder ser promovido
dois ttulos de mrito,
desde que esteja no
dependendo da verba mnimo, no penltimo
a ser liberada. estgio da faixa
salarial.
Fonte: Marras, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao estratgico. 3.ed. So Paulo:
Futura, 2000 adaptao da autora.

Incidentes crticos

Segundo Marras (2000) o mtodo incidentes crticos concentra-se em determinar


os grandes pontos fortes e fracos de quem est sendo avaliado, apontando
comportamentos extremos e sem analisar especificamente traos de personalidade.

11
www.resumosconcursos.com
Resumo: Avaliao de Desempenho por Thaiana Barreto Andrade

De acordo com Siqueira (2002) este mtodo permite que o avaliador registre
parte, diria ou semanalmente, todos os episdios, fatos, resultados relevantes,
quantificando-os e especificando-os sempre que possvel. Assim, o avaliador passar a
disponibilizar fatores primordial de informaes para seus comentrios e anlises sobre o
desempenho do subordinado.

Segundo Chiavetano (2004) o mtodo dos incidentes crticos baseia-se no fato de


que no comportamento humano existem caractersticas extremamente capazes de levar
aos resultados positivos ou negativos. Trata-se de uma tcnica por meio da qual o
supervisor imediato observa e registra os fatores excepcionalmente positivos e os
negativos do desempenho de seus subordinados.

Em geral, a montagem desse sistema extremamente simples e leva em conta


duas sries de afirmativas (uma positiva e outra negativa), em que o avaliador deve
colocar sua marca, o que podemos analisar na figura 1.4 a seguir:
Figura 1.4 Mtodo de incidentes crticos
Folha de Avaliao de Desempenho
Nome do Funcionrio:
Cargo: Data admisso:
Seo: Depto:

Caractersticas Positivas Caractersticas Negativas


Est fortemente motivado Falta-lhe estudo
Colabora em todas as ocasies Tem dificuldade para tomar decisses X
pontual X No se comunica bem
Tem traos de liderana No conhece a cultura da empresa X
empreendedor X introspectivo
Seus resultados so sempre de boa limitado com relao a outras tarefas
qualidade
Fonte: Marras, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao estratgico. 3.ed. So Paulo:
Futura, 2000 p. 176

Escolha forada

O mtodo da escolha forada para Gil (2001, p. 155) consiste em avaliar o


desempenho dos indivduos mediante a escolha de frases que descrevem seu
desempenho individual.

Escolha forada Segundo Lucena apud Marras et al (2000, p. 177) este mtodo
consiste em avaliar o desempenho ou a atuao dos indivduos por meio de frases
descritivas de determinado tipo de desempenho do empregado, em relao s tarefas que
lhe forem atribudas. Como podemos verificar na figura 1.5 a seguir.

12
www.resumosconcursos.com
Resumo: Avaliao de Desempenho por Thaiana Barreto Andrade

Figura 1.5 Mtodo de escolha forada


Registre duas respostas em cada bloco, colocando um x na afirmativa que lhe parecer mais
adequada:
Tem condies de progredir
Respeita os colegas
Trabalha mesmo na ausncia de chefe

Adapta-se bem a situaes novas


comunicativo
Cumpre o horrio de trabalho
confivel
Fonte: Marras, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao estratgico. 3.ed. So Paulo:
Futura, 2000 p. 178

Avaliao em 360

O mtodo de avaliao segundo Marras (2000) trata-se de um modelo em que o


avaliador focado por praticamente todos os elementos que tenham contato com ele:
subordinados, superiores, pares, clientes internos e externos, fornecedores etc. esse
processo de avaliao total recebe o nome de 360 graus exatamente pela dimenso que
assume o campo de feedback.

Para Siqueira (2002) a avaliao 360 deve atender aos seguintes requisitos:

Objetivos claramente fixados na definio de papeis, funes e expectativas


dos avaliadores, dos avaliados e dos consultores ou orientadores do
processo;
Relatrio de feedback e de avaliao fceis de usar, compreender e
interpretar;
Clarificao dos resultados de feedback e de avaliao embutidos no
processo;
Integrao e plena utilizao dos recursos de desenvolvimento individual,
profissional e organizacional com os resultados do sistema de avaliao
360.

De acordo com Chiavenato (2005) a avaliao 360 representa a incluso de todas


as pessoas que atuam diretamente ou indiretamente com o avaliado. Onde podemos
observar na figura 1.6, a seguir.

13
www.resumosconcursos.com
Resumo: Avaliao de Desempenho por Thaiana Barreto Andrade

Figura 1.6 - Avaliao 360

Gerente

Fornecedor Avaliado Cliente


interno interno

Subordinados

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de
pessoas: um guia para o executivo aprender a lidar com sua equipe de trabalho. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005
p. 255

Os prs e contras da avaliao de desempenho 360 segundo Chiavenato (2004):

PRS
O sistema mais compreensivo e as avaliaes provm de mltiplas
perspectivas.
A qualidade da informao melhor. A qualidade dos avaliadores mais
importante que a qualidade.
Complementa as iniciativas da qualidade total e enfatiza os clientes
internos/externos e a equipe.
Como a retroao vem de vrios avaliadores, pode haver preconceitos e
prejuzos.
A retroao proporcionada por colegas e outros pode aumentar o auto-
desenvolvimento do avaliado.

CONTRAS
O sistema administrativamente complexo para combinar todas as
avaliaes.
A retroao pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado.
Ela pode envolver avaliaes diferentes e conflitas sob diferentes pontos de
vista.
O sistema requer treinamento para funcionar bem.
As pessoas podem fazer conluio ou jogo para dar avaliao invlida para as
outras.

14
www.resumosconcursos.com
Resumo: Avaliao de Desempenho por Thaiana Barreto Andrade

BIBLIOGRFIA

CHIAVENATO, Idalberto. _______. Recursos humanos: o capital humano das


organizaes. 8 ed. So Paulo: Atlas, 2004.
_______. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente
gestor de pessoas: um guia para o executivo aprender a lidar com sua equipe de
trabalho. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

GIL, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So


Paulo: Atlas, 2001.

KAMP, Di. Aprenda a avaliar o desempenho de seus funcionrios. So Paulo: Planeta


do Brasil, 2005.

LIMA, Marcos Antonio Martins. Desmistificando a avaliao de desempenho.


Disponvel em <www.rh.com.br>. Acessado no dia 15/11/2005.

MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao


estratgico. 3.ed. So Paulo: Futura, 2000.

SIQUEIRA, Wagner. Avaliao de desempenho: como romper amarras e superar


modelos ultrapassados. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso, 2002.

ZIMPECK, Beverly Glen. Administrao de salrio: sistemas e mtodos de anlise e


descrio de cargos, pequisa e escalas salariais, avaliao de desempenho, avaliao de
cargos. 7 ed So Paulo: Atlas 1990.

WEGNER, Douglas; DAHMER, Luciane Vandria. Avaliao de desempenho em redes


de empresas. Disponvel em <www.ufsm.br>. Acessado no dia 15/11/205.

15