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TOMA DE DECISIONES, EL CONFLICTO Y LAS NEGOCIACIONES

ndice

Pg
Introduccin iv
1. LA TOMA DE DECISIONES: ACCIN CONSCIENTE O INCONSCIENTE 1
1.2. Modelo DZurilla para tomar decisiones 1
1.3. Heurstica de juicio 6
1.4. La dinmica de la toma de decisiones 7
1.5. Estilos generales de decisin 9
1.6. Componentes de una decisin 11
1.7. La creatividad en la toma de decisiones 12
1.8. Barreras para la toma de decisiones efectivas 13
1.9. Los ingredientes necesarios para la toma de decisiones 17
2. TOMA DE DECISIONES COLECTIVAS O DE GRUPO 18
2.1. El modelo de Vroom y Jago para la toma de decisiones grupales 21
2.2. Tcnicas grupales de toma de decisiones 22
2.2.1. La tormenta o lluvia de ideas 22
2.2.2. La tcnica de grupo nominal. 23
2.2.3. Mtodo de Delfos o (Delphi) 23
3. RESOLUCIN DE CONFLICTOS, COMBINACIN DE TOMA DE
23
DECISIONES Y LAS NEGOCIACIONES
3.1. La naturaleza del conflicto 24
3.2. Las fuentes del conflicto 28
3.3. Efectos del conflicto 29
3.4. El proceso del conflicto 33
3.5. La administracin del conflicto 36
4. NEGOCIACIN 41
4.1. El proceso de negociacin 49
4.1.1. La etapa de preparacin o planeacin 49
4.1.2. Definicin de reglas generales 50
4.1.3. Aclaracin y justificacin 50
4.1.4. Toma de acuerdos y solucin del problema 51
4.1.5. Cierre e implementacin 51
4.2. Negociaciones de valor agregado 51

1
4.3. La personalidad en el proceso de negociacin 52
4.4. Estrategias y tcticas de negociacin 54
4.4.1. En las tcticas de desarrollo se recomienda: 54
4.4.2. En las tcticas de presin, se recomienda: 55
4.5. Estructuracin de un problema de negociacin 56
4.5.1. Posicin clsica de regateo (distributiva) 56
4.5.2. La negociacin en base a intereses (cooperativa) 57
4.5.3. Para lograr acuerdos de los que no se arrepentir 58
4.5.4. La estructura o fases de la negociacin: 59
4.6. Las decisiones con negociaciones colectivas 59
4.6.1. Facilitacin. 60
4.6.2. Conciliacin. 60
4.6.3. Mediacin. 61
4.6.4. El arbitraje. 61
4.6.5. Consultora 62
4.6.6. Votaciones. 62
4.6.7. Regateo. 62
4.6.8. Subastas. 63
4.7. La Negociacin colectiva laboral y su impacto en las organizaciones 64
4.7.1. Antecedentes 64
4.7.2. Regulacin de la negociacin colectiva 67
4.8. La negociacin de ganar-ganar empresa-sindicato propician buenas
relaciones laborales 74
5. CONCLUSIONES 79
6. BIBLIOGRAFA 80

2
Introduccin

Como ya se ha comentado en mltiples ocasiones, la toma de decisiones es


una funcin bsica e importante para cualquier grupo u/o universidad que se jacte de
serlo, de lo contrario, slo sera un simple seguidor de instrucciones, y an as
tendra que decidir si hacer caso o no para hacer las cosas, bueno, de tal forma que
para que esta funcin pueda ser realizada con eficiencia y efectividad se requiere de
ciertos conocimientos, mtodos y tcnicas para hacerlo. Lo lgico sera que estuviera
preparado y capacitado para cumplir con su misin. Sin embargo, para solucionar los
problemas o conflicto relacionados con la misin de cada persona, no siempre es
posible tener todos los elementos disponibles para solucionarlos, quiz los elementos
necesarios se encuentren en poder de otro compaero o lder diferente a la suya y
entonces se ver en la necesidad de recurrir a este otro sujeto para solicitar su ayuda
o apoyo.

Pues bien dentro del grupo 302 de psicologa UPAV no siempre es factible que
buenas a primera nos ayuden con nuestros problemas, al fin y al cabo son nuestros,

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no de los dems. Es ah donde entra en juego la otra habilidad que resulta necesaria
para tomar una decisin que nos permita resolver los problemas o conflictos
necesarios, esta es conocida como la negociacin, que de cierta forma se mezcla e
interactan los tres elementos para llegar a soluciones correctas, creativas y
efectivas. De tal forma que en este trabajo se analizan y relacionan estos tres
procesos organizacionales para mejorar la efectividad en la toma de soluciones para
la resolucin de problemas organizacionales.

1. LA TOMA DE DECISIONES: ACCIN CONSCIENTE O INCONSCIENTE

Siempre hay que tener en cuenta que cada persona afronta la resolucin de
problemas de una forma diferente, basada en su experiencia, conocimientos o
habilidades desarrolladas. Hay modelos clsicos de cmo se toman las decisiones y
existe un esquema bsico de resolucin de problemas DZurilla, Goldfried, 1971
plantea como hacerlo de forma efectiva Nezu, 2004, par presenta una visin sencilla
de este modelo junto con el clsico de toma de decisiones. Es importante aprender
algunas definiciones clsicas de los procesos que se dan en la toma de decisiones y
que requieren ser aclaradas. Hastie, 2001 plantea estas definiciones que sirven
perfectamente para aclarar el proceso de toma de decisiones:

Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas


en trminos de tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y
sucesos inciertos.

Resultado. Son situaciones describibles pblicamente que ocurriran cuando se


llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Como todas las

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situaciones son dinmicas y suponen que si se contina la toma la accin el
resultado puede variar.

Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en trminos de


bueno o malo, ganancias o prdidas, asociadas con cada resultado.

Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisin de la propensin de


cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad,
confianza, y posibilidad.

Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso


de accin sobre otros.

Tomar una decisin se refiere al proceso entero de elegir un curso de accin.

Juicio. Son los componentes del proceso de decisin que se refieren a valorar,
estimar, inferir que sucesos ocurrirn y cules sern las reacciones evaluativas del
que toma la decisin en los resultados que obtenga.

Segn estas definiciones el proceso de toma de decisiones sera encontrar una


conducta adecuada para una situacin en la que hay una serie de sucesos inciertos.
La eleccin de la situacin ya es un elemento que puede entrar en el proceso. Hay
que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las
relaciones entre ellos. Una vez determinada cual es la situacin, para tomar
decisiones es necesario elaborar acciones alternativas teniendo en cuenta la
incertidumbre de cada resultado posible y su valor. As se obtiene una imagen de las
consecuencias que tendra cada una de las acciones alternativas que se han
definido, eligindolas como curso de accin posible, a escoger el que ms convenga
a la situacin o la persona que tiene que decidir.

1.2. Modelo DZurilla para tomar decisiones

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En este modelo hay que considerar dos dimensiones, mismas que se sealan
a continuacin:

1. Una orientacin al problema que incluye las creencias sobre el control que ejerce
el individuo sobre la resolucin de sus problemas y que a su vez tiene dos
enfoques basados en la teora de la auto eficacia:

a. La creencia en la auto eficacia en la resolucin de los problemas, basada en


la expectativa de eficacia.
b. La creencia que los problemas de la vida se pueden resolver, basada en la
expectativa de resultado.

2. Una serie de pasos que configuran un proceso ideal de anlisis de problemas


para tomar decisiones.

La orientacin a la situacin puede ser mediante dos enfoques: la orientacin


positiva y la orientacin negativa; la orientacin positiva puede dar lugar a:

1. Ver los problemas como retos.

2. Ser optimista en el sentido de que los problemas tienen solucin

3. Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los problemas.

4. Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solucin.

El enfoque de la orientacin negativa al problema implica ver los problemas


como si fueran amenazas, y esto puede afectar en:

1. Creer que son insolubles.

2. Dudar de la propia habilidad para solucionarlos.

3. Frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a un problema.

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La toma de decisiones es la asociacin de un curso de accin o plan con una
situacin determinada, este modelo de toma de decisiones tiene los siguientes
pasos:

Realizar un modelo de la situacin actual o una definicin de la situacin, esto es


definir una situacin real o anticipada en la vida que requiere respuestas por parte
del sujeto para un funcionamiento adaptativo; pero que no estn disponibles o no
son identificables por l, debido a la existencia de barreras u obstculos (Nezu,
2004), al menos por el momento. Las barreras ms comunes para alcanzar los
objetivos son: ambigedad, incertidumbre, demandas en conflicto, falta de
recursos, o novedad. Cuando se va a tomar una decisin es necesario analizar y
dilucidar cuales son los procesos y aspectos relevantes que estn influyendo en la
disyuntiva que dificulta la decisin.

Generar conductas alternativas posibles dentro del modelo de la realidad que se


ha creado. Esta es una fase que depende de la creatividad del individuo, se trata
de imaginar las alternativas posibles. La crtica y autocrtica juegan un papel que
compromete de forma importante la efectividad de este paso. Se hace siguiendo
las reglas del brainstorming donde cualquier propuesta debe ser aprovechada,
completada o variada para generar nuevas soluciones. En este paso es importante
tener la mente abierta y la conciencia plena para poder salir de los
comportamientos establecidos y automticos (Langer, 2000) y apoyarnos en
nuestros valores y paradigmas.

Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada. con objeto de


prever los resultados, porque el resultado de nuestras acciones no depende solo
lo que hagamos, sino que son fundamentales las reacciones de los dems que
estn involucrados en la situacin. Esta fase puede ser una fuente inagotable de
sucesos preocupantes, sobre todo si se quiere evitar la incertidumbre que supone
la ignorancia de cmo va a reaccionar el otro ante nuestra accin o actuacin.

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Extraer las consecuencias de cada resultado, es decir, valorar la situacin
generada de acuerdo con los objetivos que se pretenden alcanzar. Para ello se
valoran la probabilidad de que un resultado, es decir, su incertidumbre; junto con
los beneficios o perjuicios que pueden conllevar el que ocurra. Esta evaluacin se
realiza a veces de forma consciente y pensada poniendo en una balanza cada
aspecto del resultado; en esos casos se emplean conceptos como Utilidad =
probabilidad x valor (Hastie, 2001). Pero muy frecuentemente se evala de forma
general tomando solamente el sentimiento o la sensacin que incluye la impresin
global que nos evoca la situacin prevista y a veces por pura intuicin.

Elegir la accin que se va a llevar a cabo, esto es, tomar la decisin, entre las que
pueden producir el resultado que se busca. Una consecuencia inmediata de la
evaluacin de los resultados es la eleccin de la conducta ms adecuada para
resolver el problema.

Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la accin. Cuando realizamos una


accin entramos en el proceso de control de lo que hacemos en el que vamos
monitoriando si el resultado actual va en el camino que esperamos o no. Si no
marcha en direccin al objetivo, generamos nuevos caminos o cambiamos los
planes en un proceso de toma de decisiones alterno o paralelo.

Evaluar los resultados obtenidos. Una revisin rpida del proceso que se ha
llevado y de las conductas de los dems nos ayuda para mejorar nuestra toma de
decisiones. La evaluacin se ha de hacer basndose en los hechos ocurridos y en
los resultados reales y medibles obtenidos. Se pueden realizar revisiones sin fin
cuando se consideran las posibles reacciones negativas no explcitas que han
podido tomar los otros. Revisando la propia actuacin se pueden tomar en
consideracin nuevas acciones alternativas que no se haban pensado
previamente. Es ms fcil sabiendo cmo han reaccionado los otros, ajustar la
actuacin para obtener el resultado buscado, pero eso solamente se puede hacer
en el momento en que ocurre y con la prctica, adems, se requiere de tener la

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mente abierta y preparada para reaccionar o aceptar nuestras limitaciones y crear
una nueva oportunidad para obtener los resultados apetecidos.

A veces se considera la toma de decisiones como la parte que se realiza


desde que se tienen las conductas alternativas generadas hasta que se realizan la
eleccin de la accin a llevar a cabo. La toma de decisiones consiste en encontrar
una conducta adecuada para resolver una situacin problemtica, en la que,
adems, hay una serie de sucesos inciertos. Una vez que se ha detectado una
amenaza, real, imaginaria, probable o no, y se ha decidido hacer un plan para
enfrentarse a ella, hay que analizar la situacin: hay que determinar los elementos
que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos y la
forma que tenemos de influir en ellos.

Una vez determinada cual es la situacin problemtica y analizada en


profundidad, para tomar decisiones, es necesario elaborar modelos de acciones
alternativas, extrapolarlas para imaginar el resultado final y evaluar este teniendo en
cuenta la incertidumbre de cada suceso que lo compone y el valor que
subjetivamente se le asigna ya sea consciente o automticamente.

Descrito as, el modelo de toma de decisiones puede aplicarse a cualquier


situacin en la que hagamos un plan para afrontarla y no solamente a las situaciones
amenazantes o problemticas. La preocupacin es la conducta de preparar el curso
de accin y puede estar asociada a situaciones que nos causan ansiedad, a
cualquier problema que queramos resolver o cualquier accin creativa que queramos
desarrollar de forma controlada.

1.3. Heurstica de juicio

El proceso de toma de decisiones se puede llevar a cabo automticamente o


conscientemente, tal y como plantean los modelos aqu mencionados. Pero
posiblemente se elija muchas veces el curso de accin sin hacer ningn plan y sin

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extrapolar las consecuencias, sino ms bien siguiendo las primeras reacciones
automticas que se han generado en la situacin o simplemente se evite la
preocupacin y la toma de decisiones. De tal forma que se puede concluir que, el
tomar decisiones es un proceso cognitivo o automatizado por el subconsciente, o
tambin una habilidad consciente adquirida con la prctica, esto es, un mecanismo
aprendido y que en forma consciente, lgica, racional o de conveniencia lleva a cabo
la persona que debe tomar las decisiones. Por lo tanto, tan importante es el
conocimiento adquirido, esto es, las tcnicas, los modelos, procedimientos
aprendidos y habilidades desarrolladas para tomar decisiones, como la personalidad,
ecuanimidad y tolerancia a la presin del tomador de decisiones, ambos factores se
conjugan y afectan el proceso de decisin y desde luego los resultados tambin.

De tal forma que el mtodo se refiere a estos mecanismos que utilizan los tomadores
de decisiones y que precisamente consiste en normas generales utilizadas para
simplificar las necesidades de anlisis de informacin, es la automatizacin del
pensamiento sin anlisis o juicio consciente., esto ayuda a los tomadores de
decisiones a reducir la incertidumbre inherente al proceso de decisin, estos juicios
se basan en experiencias previas para evaluar las alternativas, sin embargo, nos
pueden llevar a valoraciones errneas por los paradigmas que nos dominan. Pero
tambin en cierta forma se tiene algn margen de certeza de estar en lo correcto, se
puede presentar de dos formas: de la disponibilidad y de la representatividad, la
primera se refiere a la tendencia del tomador de decisiones a basarse en
informacin ya disponible en su mente, porque es ms accesible, sobre todo si es
reciente y lo ha impactado de tal manera que no lo olvida y que adems podra ser
que ya le haya dado buenos resultados con anterioridad. Y la segunda, se utiliza para
estimar la probabilidad de que ocurra el acontecimiento basndose en la probabilidad
de que se repitan los acontecimientos mencionados en la primera.

El caer en estos mtodos rpidos para la toma de decisiones, como ya se dijo


depende de la personalidad, conocimientos y experiencia, as como tambin de las
condiciones en la que se deban tomar las decisiones que le impidan acudir a un
anlisis ms tcnico o racional y a algn mtodo cuantitativo por la urgencia de la
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decisin, esto es, resulta que es muy importante y urgente tener que decir; no hay
tiempo para anlisis ms profundos, porque tambin hay que tener presente que tan
mala es una decisin regular a tiempo, que una excelente una vez ya pasado el
tiempo establecido. Utilizando el lenguaje de los abogados, las decisiones se deben
tomar en tiempo y forma y tambin deben estar fundadas y fundamentadas, dicho de
otra forma, de deben tomar con la calidad y efectividad requeridas y en el momento
justo en que se necesita decidir, basndonos en datos confiables y tangibles y no
basados en percepciones infundadas o perspectivas errneas por nuestros
paradigmas.

1.4. La dinmica de la toma de decisiones

De tal forma que la toma de decisiones es una ciencia y un arte y que hay que
considerar algunos aspectos dinmicos para su realizacin: la contingencia, el estilo
del tomador de decisiones, la obstinacin o aferracin y la creatividad. La eleccin de
alternativas es una perspectiva de contingencia al elegir soluciones satisfactorias,
aplicando sistemticamente algunas herramientas como las matemticas,
calculadoras, este hecho se le conoce como analtico auxiliado. Tambin basndose
en los lmites de su propia mente cuando recurren al mtodo analtico no auxiliado,
esto significa que comparan alternativas basndose en la mejor y mayor informacin
que pueden procesar en su mente, este modelo se puede apreciar en la figura
siguiente:

Figura no. 1, modelo de contingencia para elegir una decisin


Caractersticas de la tarea de decidir:

Del problema de decisin:


Falta de familiaridad
Ambigedad
Complejidad
Inestabilidad
Del entorno de la decisin:
Naturaleza irreversible
Importancia
Rendimiento de cuentas
Limitaciones de tiempo, dinero o ambos Estrategias de eleccin de
una solucin:
Generacin
de Analtica auxiliada
alternativas Analtica no auxiliada
Caractersticas del decisor: No analtica

Conocimientos
Capacidad 11
Motivacin
Propensin/aberracin al riesgo
Estilo personal
Personalidad
Fuente: Kinicki y Kreitner, comportamiento organizacional p. 228.

Las relaciones de contingencia que afectan las decisiones son a su vez


afectadas algunas relaciones y situaciones prevalecientes en la situacin o entrono
prevaleciente que vive el decisor, estas se relacionan en la siguiente tabla:

Tabla no. 1, relaciones de contingencia en la toma de decisiones

1. Se usan estrategias analticas cuando el problema de decisin es poco familiar, ambiguo,


complejo e inestable
2. Se aplican mtodos no analticos si se tiene familiaridad con el problema y es directo o estable
3. En el supuesto de que no haya limitaciones econmicas o de tiempo, se recurre a los
enfoques analticos cuando la solucin es irreversible e importante, adems de que el tomador
de decisiones tenga que rendir cuentas de ella
4. Las estrategias analticas se emplean cuando la direccin se puede revertir y no es muy
importante o si el tomador de decisiones no tiene que rendir cuenta de ella
5. Se usan estrategias analticas conforme disminuyen las probabilidades de tomar una decisin
correcta
6. Se recurre a estrategias no analticas conforme aumentan las probabilidades de tomar una
decisin correcta
7. Las limitaciones de tiempo e econmicas excluyen automticamente el uso de ciertas
estrategias
8. Las estrategias analticas son de aplicacin ms frecuente en manos de tomadores de
decisiones experimentados y con estudios
9. Los mtodos no analticos se utilizan cuando el tomador de decisiones carece de los
conocimientos, capacidad o motivacin para tomar una buena decisin

Fuente: Kinicki y Kreitner, comportamiento organizacional p. 230.

De estas observaciones se debe desprender entonces, que por lo tanto deben


existir diferentes estilos para tomar decisiones, ya sea que se realice en forma
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consciente o inconsciente la decisin para que se apliquen tcnicas analticas o no
analticas, etc.

1.5. Estilos generales de decisin


El estilo refleja la o las condiciones sealadas que infieren en la toma de decisiones,
y en especial la personalidad del decisor, esta vara en dos dimensiones distintas: la
orientacin a sus valores y los de la organizacin, y la tolerancia a la ambigedad. La
primera se refiere al grado en que la persona se enfoca a la tarea y los aspectos
tcnicos relacionados con ella, o a las personas o aspectos sociales cuando se tiene
que tomar una decisin. La segunda hace hincapi a la tolerancia a la ambigedad
por parte del individuo. Esto es, el control o no de la estructura o control de las cosas,
personas o procesos y que puede ser alta o baja, de tal forma que combinando
ambas dimensiones, se forman cuatro estilos de toma de decisiones.

Figura no. 2, los estilos de toma de decisiones


Tolerancia a la ambigedad

Analtico Conceptual
Alta

Fuente: Kinicki y Kreitner, Op. cit., p. 231

Directivo Comportamental
1. Las personas con el estilo directivo tienen baja tolerancia a la confusin
Baja y se
inclinan hacia la tarea y los aspectos tcnicos cuando tienen que tomar una
Preocupacin por los Preocupacin por las
aspectos tcnicos
13y personas y aspectos
de la tarea sociales

Orientacin a valores
decisin. Son muy eficaces, lgicas, prcticas y sistemticas al aborda los asuntos
relacionados con la decisin, en trminos generales, son personas con un alto
nivel de decisin, sin embargo, por lo mismo tienden a ser autocrticos y
controladores, se tiene mucho cuidado con la oportunidad.

2. Los tomadores de decisiones con el estilo analtico tienen mucha mayor tolerancia
a la confusin y se caracterizan por el anlisis excesivo de las situaciones,
requieren de mayor informacin y anlisis de las alternativas, pero eso los lleva a
tomar decisiones cuidadosas para responder satisfactoriamente a situaciones
nuevas o inciertas, desde luego se requiere de ms tiempo para tomar las
decisiones, se tiene especial cuidado en la calidad.

3. El estilo conceptual acompaa a las personas que lo tienen y de una alta


propensin a enfocarse a las personas y aspectos sociales, as como una alta
tolerancia a la confusin. Tienen una amplia perspectiva de la situacin o
problema y su posible solucin, de tal manera que les gusta considerar muchas
alternativas y tambin estn dispuestos a asumir riesgos y encontrar soluciones
creativas, su desventaja consiste en que este estilo puede permitir enfoques
idealistas y poco aterrizados.

4. El estilo comportamental, trabaja bien con otras personas y disfrutan de las


relaciones durante el intercambio de ideas e informacin, brindan apoyo, son
receptivas a sugerencias y muestran calidez y agradecen las participaciones de
los dems. Tienden a evitar conflictos y a preocuparse por los dems, esto puede
hacer que eviten tomar decisiones que implique confrontar a otros que no estn de
acuerdo con ellas y postergar las decisiones difciles.

1.6. Componentes de una decisin

La tcnica de tomar decisiones en un problema est basada en cinco


componentes o elementos primordiales que permiten que las decisiones pudieran ser
efectivas:

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Informacin:
Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones.

Conocimientos:
Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que
rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para
seleccionar un curso de accin favorable.
Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con
resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la
solucin del prximo problema similar.

Anlisis:
No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe
existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia
de un mtodo para analizar matemticamente un problema es posible estudiarlo con
otros mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan, entonces debe
confiarse en la intuicin.

Juicio:
El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la experiencia
y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No existen
substitutos para un buen juicio.

1.7. La creatividad en la toma de decisiones

Esta es una herramienta complementaria a la que debe recurrir cualquier


individuo que deba tomar decisiones, porque le permite utilizar mayor nmero de
alternativas y/o posibilidades de solucin a los problemas, de tal manera que se
debera tener conciencia de que como funciona. Como todo, este es un proceso que

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tambin puede ejercitarse en forma voluntaria o involuntaria, as que bien vale la
pena saber cmo se puede utilizar y desde luego aprovechar para nuestro beneficio
al tener que tomar decisiones.

El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone,


en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e nter actuantes entre s: 1) exploracin
inconsciente, 2) intuicin, 3) discernimiento y 4) formulacin lgica. La primera fase,
exploracin inconsciente, es difcil de explicar en razn de que ocurre fuera de los
lmites de la conciencia. Usualmente implica la abstraccin de un problema, cuya
determinacin mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo, los
administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar
decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y
escasamente definidos.

La segunda fase, intuicin, sirve de enlace entre el inconsciente y la


conciencia, esta etapa puede implicar una combinacin de factores aparentemente
contradictorios a primera vista, porque hay que tomar en cuenta los principios
subyacentes de: 1) responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada
divisin y 2) mantener en las oficinas generales de la compaa el control
centralizado de ciertas funciones. Fue necesaria la intuicin de dos grandes lderes
empresariales para constatar la posibilidad de interaccin entre estos dos principios
en el proceso administrativo. La intuicin precisa de tiempo para funcionar. Supone
para los individuos la deteccin de nuevas combinaciones y la integracin de
conceptos e ideas diversos.

El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo


del trabajo intenso. Para desarrollar un producto til, un nuevo servicio o un nuevo
proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es
que el discernimiento puede resultar de la concentracin de ideas en cuestiones
distintas al problema de que se trate. Adems, la aparicin de nuevos
discernimientos puede ser momentnea, de manera que los administradores
efectivos acostumbran tener siempre a la mano lpiz y papel para tomar nota de sus
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ideas creativas. La ltima fase del proceso creativo es la formulacin o verificacin
lgica. El discernimiento debe someterse a la prueba de la lgica o de la
experimentacin. Esto se logra mediante la persistente reflexin en una idea o
pidiendo crticas a los dems.

1.8. Barreras para la toma de decisiones efectivas

La aplicacin de las seis etapas del proceso de toma de decisiones es de


mucho apoyo y debe constituir un proceso de aplicacin formal, porque ha quedado
demostrado que cuando los gerentes utilizan estos procesos racionales
complementados con los intuitivos, sus decisiones resultan mejores, de tal forma que
los gerentes que se aseguran de utilizar el proceso son ms efectivos.
Sin embargo, Por qu la gente no participa automticamente en esos procesos
racionales complementado con su experiencia, juicio e intuicin?, tal vez porque
resulta ms sencillo descuidarlos y ejecutarlos en forma inadecuada. Algunas de las
respuestas podran ser: que quizs el problema no se haya definido bien, o las metas
no se hayan identificado con precisin, o tal vez no se generen suficientes
soluciones, o quizs se les evale en forma incompleta. Tambin es posible que se
haga una eleccin que satisfaga y no que maximice.
Es posible tambin que las decisiones sean influidas por prejuicios psicolgicos,
presiones de tiempo y realidades sociales. De tal forma que: a veces los tomadores
de decisiones estn muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan, evalan y
aplican la informacin para elegir y esto podra estar influenciado por los prejuicios o
paradigmas que interfieren con una racionalidad objetiva, tales como creer que uno
puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir o
que muchos apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las
posibilidades, an cuando la mayora no pueda hacerlo. Cuando se habla de
negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la
organizacin, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto
fracasan en la evaluacin objetiva de las probabilidades de xito.

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Otro factor importante en la toma de decisiones son los efectos de perspectiva, esto
es la manera en que se formulan, visualizan o perciben los problemas o las
alternativas de decisin y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden
imponerse sobre hechos objetivos porque en la toma de decisiones no se debe
desestimar el futuro porque precisamente la desestimacin del futuro es en parte la
explicacin de muchos errores.
Desde luego, como ya se ha mencionado, las presiones de tiempo, que se refiere al
entorno tan cambiante en negocios actuales, el premio es para la accin rpida y el
mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor
conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se
toman demasiado tiempo en hacerlo y les gana el tiempo para tomar la decisin.
Aqu cabra preguntarse cmo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez?
Una respuesta podra ser evitar el anlisis exigente, es decir, no ser demasiado
exigente o cuidadoso, suprimir o evitar el conflicto y tomar decisiones por cuenta
propia sin consultar a otros gerentes. Desde luego que este estilo puede acelerar la
toma de decisin pero reduce la calidad de sta. Entonces, Es posible o no que se
puedan tomar decisiones oportunas y de calidad estando bajo presin? La respuesta
es s, desde luego que si se puede, esto depender en gran parte en el
entrenamiento del tomador de decisiones, su personalidad, sus cualidades o
habilidades, competencias, las caractersticas del problema y la cultura
organizacional de la empresa. Sin lugar a dudas, existen ciertas cualidades que
hacen que los tomadores de decisin sean buenos o malos. Son cuatro las que
tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia,
buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrn ser
relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales.

1. Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar


decisiones crece con la experiencia y cuando se selecciona a un candidato para
algn puesto de la organizacin, la experiencia es un captulo de gran importancia
a la hora de la decisin, porque se tiene la firme creencia de que los xitos o
errores pasados conforman la base para la accin futura, se supone que los

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errores previos son potencial de menores errores futuros, de tal forma que la
experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando un
administrador se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder
resolverlo de una forma que sabe los solucion con anterioridad, sin embargo,
para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear
ventajas y desventajas, la principal desventaja es que las lecciones de experiencia
puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una
decisin errnea, pero tambin puede ser una gran ventaja para poder diferenciar
entre situaciones bien o mal estructuradas.

2. Juicio, se utiliza este trmino para referirnos a la habilidad de evaluar informacin


de forma madura, racional o inteligente por decirlo as. Est constituido por el
sentido comn, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del
tomador de decisiones, por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la
experiencia y se puede demostrar a travs de ciertas habilidades para percibir
informacin importante, sopesar su importancia y evaluarla. Es muy valioso y
socorrido en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque
precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacar determinaciones y
aplicar criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la
realidad.

3. Creatividad, se entiende por esta la habilidad del tomador de decisiones para


combinar o asociar ideas de manera nica, para lograr un resultado nuevo y til. El
tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de
manera ms amplia, tener diferentes perspectivas y ver las consecuencias y
posibilidades que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la
creatividad est en el desarrollo de alternativas, variadas, pocos comunes,
diferentes, ingeniosas, etc. los tomadores de decisiones creativos pueden generar
suficientes ideas para encontrar el camino ms corto y efectivo al problema.

4. Habilidades cuantitativas, es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como


mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser: la
19
programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Estas
herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy
importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden
reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones., sino
complementarlas con ellas, desde luego tambin se requiere cierto nivel de
manejo de las matemticas como son el clculo diferencial e integral, lgebra,
probabilidad e estadsticas.

1.9. Los ingredientes necesarios para la toma de decisiones

El arte o tcnica de tomar decisiones est basado en cinco ingredientes


bsicos:

1. Informacin: esta se recopila tanto de los aspectos que estn a favor como en
contra del problema con el fin de definir sus limitaciones, sin embargo, si la
informacin no puede obtenerse, la decisin entonces debe basarse en los datos
disponibles, los cuales caen en la categora de informacin general. Si quien toma
la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el
problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para
seleccionar un curso de accin favorable. En caso de carecer de conocimientos,
es necesario buscar consejo en quienes estn informados al respecto.

2. Conocimientos: cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya


sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin
para la solucin del prximo problema similar. Si ha encontrado una solucin
aceptable, con mayor razn tender a repetirla cuando surja un problema
parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar;
pero slo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean
desastrosas, desde luego que no es nada recomendable solucionar problemas
importantes con experimentos.

20
3. Experiencia: no puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un
problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros
ingredientes, de tal forma que en ausencia de un mtodo para analizar
matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes,
si estos otros mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en la intuicin,
pero algunas personas se ren de la intuicin, pero si los otros ingredientes de la
toma de decisiones no sealan un camino que tomar, entonces sta es la nica
opcin disponible, la experiencia.

4. Anlisis: consiste en revisar tanto el problema, el entorno, las circunstancias,


identificar las variables que intervienen y la forma como afectan al problema o
situacin a decidir, es decir, ver, correlacionar, identificar, etc. cualquier
circunstancia, elemento, factor, etc. que interviene en el problema para su solucin
y decisin. En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una
conclusin vlida, significa que se han examinado o analizado todas las
alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Dicho pensamiento lgico
aumentar la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones

5. Juicio: es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la


experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No
existen substitutos para el buen juicio, es muy importante porque mediante el
empleo de un buen juicio, la toma de decisiones nos indica que un problema o
situacin es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a
seguir segn las diferentes alternativas y operaciones.

2. TOMA DE DECISIONES COLECTIVAS O DE GRUPO

La toma de decisiones se puede realizar en lo individual o en grupo, de tal


forma que el proceso, las tcnicas o mtodos hasta ahora sealados, podran ser
utilizados por ambos tomadores de decisiones, esto es, en lo individual o en lo
grupal. De tal forma que ahora nos enfocaremos a la grupal. sta tiene sus propias
ventajas y desventajas.

21
En cuanto a sus ventajas, un grupo brinda mayor conocimientos, mayor y ms
variadas perspectivas y de esta forma se genera una mayor comprensin de las
decisiones y es un excelente medio de capacitacin para las siguientes generaciones
que deben aprender a tomar decisiones. Desde luego, dichas ventajas suelen
equilibrarse contra las desventajas, de tala forma que se pueden apreciar en la tabla
siguiente.

Tabla no. 2, ventajas y desventajas de la toma de decisiones en grupo

Ventajas Desventajas
1. Presin social. La falta de disposicin a
1. Mayores conocimientos. Un grupo puede
manera el barco y la presin a favor del
aportar mucho ms informacin y experiencia conformismo pueden combinarse para limitar
la creatividad de los participantes
que pese en una decisin o problema, en
comparacin con un individuo solo.

2. Perspectivas diferentes. Las personas con 2. Predominio de unos cuantos que se expresan,
la calidad de la accin grupal disminuye
experiencia e intereses variados ayudan a que cuando el grupo cede ante quienes hablan
el grupo vea situaciones y problemas de con mayor fuerza y durante ms tiempo.
decisin desde ngulos diferentes.
3. Amiguismo. Los tejemanejes pueden
3. Mayor comprensin. Quienes tienen ms desplazar al pensamiento adecuado cuando
experiencia personal en las sesiones grupales estn en juego un proyecto favorito de un
individuo o sus intereses personales.
de negociacin acerca de acciones alternas
tienden a entender los fundamentos
subyacentes a la decisin final.
4. Desplazamiento de objetivos. En ocasiones,
4. Mayor aceptacin. Las personas que
consideraciones secundarias, como las de
participan activamente en la toma de ganar una discusin, hacer valer una opinin
o vengarse de un rival, desplazan a la tarea
decisiones y solucin de problemas grupales
primaria de tomar una decisin adecuada o
tienden a ver el resultado como nuestro resolver un problema.
5. Pensamiento grupal. A veces los grupos
5. Campo de capacitacin. Los participantes
cohesivos permiten que el deseo de
menos experimentados en la accin grupal unanimidad haga a un lado el juicio apropiado
en la generacin y evaluacin de acciones
aprenden cmo afrontar la dinmica grupal al
alternas.
participar en ella.

Fuente: Kinicki y Kreitner, Op. cit., p. 237

22
Los mismos autores, continan sealando que existen tres lineamientos
aplicables para decidir si el proceso de toma de decisiones es se hace grupal o no.

1. Si la calidad de la decisin mejorara con informacin adicional, los


administradores deben hacer que participen quienes puedan aportar esa
informacin.

2. Cuando la aceptacin es importante, los directivos deben lograr la


participacin de las personas cuya aceptacin y compromiso revisan
trascendencia.

3. En el supuesto de que pueda desarrollarse al personal mediante su


participacin, convendra incluir a los empleados cuyo desarrollo tenga
importancia mxima.

Desde luego que hay una gran diferencia entre el rendimiento individual y el
grupal. Pero tambin hay que asegurarse si los grupos funcionan mejor que los
individuos para efectos de la toma de decisiones, expertos en la materia, han
determinado que efectivamente, el rendimiento grupal siempre ser mejor que el
individual para efectos de tomar mejores decisiones. Desde luego depender de las
circunstancias y el tiempo lo que permitir decidir si las decisiones se toman en
grupo o en lo individual, porque a mayor personas involucradas en el proceso de la
toma de decisiones, mayor ser el tiempo requerido para decidir, pero si hay el
tiempo suficiente y las condiciones son pocos conocidas, el problema poco
estructurado y el problema mismo tambin no es comn, entonces ser ms
recomendable que se tome la decisin en grupo.

El enfoque de tomar decisiones en grupo por regular se le conoce como


administracin participativa, y se ese caracteriza por tomar siempre en cuenta la
opinin de todas las personas involucradas en la solucin de problemas y la
realizacin misma de las actividades en una organizacin. Misma que se conoce

23
como empowerment o apoderamiento, que es la capacidad para actuar y decidir por
si solos. Sin embargo, hay algunos expertos uesealan que la administracin
participativa es el proceso en que los empleados tienen una funcin directa en
cuanto al establecimiento de objetivos, la toma de decisiones, la solucin de los
problemas, y la realizacin de los cambios ene una organizacin. Desde luego y sin
duda, la administracin participativa es ms que solamente pedir la opinin o ideas a
los trabajadores de una organizacin.

2.1. El modelo de Vroom y Jago para la toma de decisiones grupales

Es un modelo participativo desarrollado por estos autores, que especifica los


estilos de decisin efectivas para cada situacin, se presenta como un rbol de
decisin, sin embargo antes habra que explicar los estilos de decisin entre los
cuales pueden escoger los administradores y el enfoque de diagnstico del
problema. Para ello estos autores identificaron cinco estilos para tomar decisiones: A
corresponde al autocrtico, C al consultivo, G al estilo grupal, y posteriormente
desarrollaron cuatro rboles de decisin y en el primer paso hay que elegir uno de
ellos. Cada rbol corresponde un tipo genrico de problema con que se topan
frecuentemente los administradores y estos son: 1.- un problema general con
limitaciones de tiempo, 2. Un problema individual en que es necesario desarrollar
capacidades de decisin en un empleado, 3. Un problema grupal en que deben
desarrollarse capacidades de decisin de los empleados y 4. Un problema grupal con
restricciones de tiempo, ver la tabla siguiente.

Tabla no. 3, estilos de decisiones administrativas en grupo

AI El administrador resuelve el problema o toma de decisiones por su propia cuenta, usando la


informacin de que dispone en el momento.

AII El directivo obtiene la informacin necesaria de los subordinados y luego slo la solucin del
problema. Es posible que seale o no a los subordinados cul es el problema cuando les pide
informacin. El papel que desempean los subordinados en la toma de decisiones es
claramente de proporcionar la informacin necesaria, no de genera o evaluar soluciones.

CI El administrador comparte el problema con cada uno de los subordinados pertinentes y obtiene

24
ideas y sugerencias sin reunirlos como grupo, luego, toma la decisin, que podra reflejar 0o no
la influencia de los subordinados

CII El administrador comparte el problema con los subordinados como grupo y obtiene sus ideas y
sugerencias colectivas. Despus, toma la decisin, que reflejara o no la influencia de los
subordinados.

GII El directivo comparte el problema con los subordinados como grupo. En conjunto con ellos, se
generan y evalan alternativas, adems de tratar de llegar a un acuerdo (consenso) sobre la
solucin. Su funcin es ms la de un presidente o moderador. No trata de influir en el grupo
para que adopte su solucin y est dispuesto a aceptar y poner en prctica toda solucin que
cuente con el apoyo del grupo entero.

Fuente: Kinicki y Kreitner, Op. cit., p. 237

2.2. Tcnicas grupales de toma de decisiones

A la toma de decisiones en grupo por lo regular se le llama consenso, y se


considera que ste se logra cuando todos los miembros pueden afirmar que estn
de acuerdo con la decisin o que tuvieron su oportunidad y no pudieron convencer a
los dems de su punto de vista. En un consenso, al final tomo mundo apoya la
decisin tomada o acuerdo final. Para esto se conocen y se pueden aplicar algunas
tcnicas que pueden ayudar o propiciar la toma decisiones en grupo.

2.2.1. La tormenta o lluvia de ideas

Es una tcnica para propiciar la generacin de ideas para encontrar una


solucin ptima a un problema. Consiste en que cada integrante del equipo que debe
tomar la decisin podr aportar ideas que pudieran ser o no la causa o solucin
probable del problema o la decisin ms adecuada, estas podran ser las ms
adecuadas, pero no siempre es as. Pero el valor de las ideas no correctas podran
inspirar a los dems integrantes del equipo a aportar nuevas. Una regla, es no
burlarse de las ideas no muy acertadas, para no inhibir la participacin de todos los
integrantes del equipo

2.2.2. La tcnica de grupo nominal.

25
Se trata de juntas estructuradas que se basan en reunir a una grupo para
analizar u problema o cuestin de decisin. Despus de entender el problema los
participantes generan las posibles soluciones por escrito y en silencio, luego cada
uno ofrece su lista de posibles soluciones. Las ideas se registran en un pizarrn sin
analizar. Una vez planteadas todas las ideas, entonces el grupo las analiza, aqu ya
todo mundo puede criticar o aportar nuevas ideas derivadas de ls primeras y a partir
de aqu se puede llegar al acuerdo o desacuerdo y se repetira el proceso.

2.2.3. Mtodo de Delfos o (Delphi)


Consiste en un panel de expertos que son sometidos a una secuencia de
cuestionarios en los que las respuestas del primer cuestionario se utilizan para
producir el siguiente. Cualquier conjunto de informacin disponible para algunos
expertos, se pasa a los dems y con esto se permite que todos los expertos tengan
acceso a la informacin total para el pronstico. Se considera como una tcnica con
resultados de regular a muy buenos, se puede utilizar para el largo, mediano y corto
plazo. Sus aplicaciones tpicas son en pronsticos de ventas de nuevos productos y
a largo plazo, as como en pronsticos de mrgenes. Se requiere de un coordinador
que haga las secuencias de los cuestionarios, editarlos y consolidar las respuestas.
Por lo regular se requiere de dos meses aproximadamente para desarrollar una
aplicacin y hacer un buen pronstico, aunque tambin se puede realizar sin el uso
de una computadora.

3. RESOLUCIN DE CONFLICTOS, COMBINACIN DE TOMA DE DECISIONES


Y LAS NEGOCIACIONES

Una de las formas de la aplicacin de las tomas de decisiones


organizacionales, es la resolucin de conflictos, ya sea de la organizacin, o de los
individuos, en lo particular o en grupo, de tal forma que bien vale la pena analizar y
conocer las tcnicas de enfrentar y/o resolver los conflictos por parte de los
administradores, as que se presentan a continuacin algunas definiciones de
conflicto, su origen y la forma en cmo se debe resolver, sus ventajas y desventajas

26
e tenerlo en la organizacin como parte de control para romper el status quo, es
decir, la inamovilidad de las cosas, tal forma que siempre haya actividad y bsqueda
de mejoras en las organizaciones, pero tambin cuidando de que no se salga de
control y que pudiera resultar negativa su influencia.

3.1. La naturaleza del conflicto

De acuerdo con Tagiuri, citado por Davis Newstrom, el conflicto es inherente a


la vida social. Es toda situacin en la que dos o ms partes se sienten en oposicin.
Es un proceso interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas por alcanzar
o los mtodos por emplear para cumplir esas metas 1. En todas las organizaciones
son inevitables los conflictos entre intereses diferentes, y en ocasiones el grado de
conflicto es sustancial. Por lo regular, los ejecutivos dedican el 20 % de su tiempo
para solucionar conflictos entre dos o ms de sus empleados, por lo que esto hace
que sea importante que se conozcan algunos mtodos o tcnicas para resolver los
conflictos. Para poder analizar el conflicto lo dividiremos en tres tipos:

El conflicto intrapersonal.
El conflicto interpersonal.
El conflicto intergrupal.

De entrada, estudiaremos el conflicto intrapersonal, se refiere al conflicto que


surge dentro del mismo individuo, por muy variadas razones, ya sea porque se
depositen expectativas o roles contradictorios, que hacen que el individuo incurra en
disonancia cognoscitiva, como por ejemplo, alguien puede concebirse a si mismo
como administrador responsable de un equipo que protege y multiplica los recursos
de una organizacin, al igual que como miembro del personal ejecutivo que
encargado de reducir los costos de operacin, existe tal contradiccin y poca claridad
en su rol que hace que la persona incurra en un conflicto de no saber exactamente
cul es su funcin especficamente.

1
Davis, Keith y Newstrom, John W., Comportamiento humano en las organizaciones, p. 337.

27
El conflicto intrapersonal ocurre en el fuero interno de una persona y, por lo general,
cosiste en alguna forma de conflicto de metas, cognoscitivo o afectivoPor lo
general, los resultados son tensiones y frustraciones internasExisten tres tipos
bsicos de conflicto intrapersonal:

Conflicto acercamiento-acercamiento significa que la persona tiene que elegir


entre dos o ms alternativas, cada una de las cuales promete un resultado
positivo.
Conflicto evasin-evasin significa que la persona debe seleccionar entre dos o
ms alternativas y todas muestran un resultado negativo.
Conflicto acercamiento-evasin significa que la persona decidir si lleva a cabo
algo que ofrece tanto resultados positivos como negativos.

Con frecuencia las decisiones cotidianas incluyen la solucin de conflictos de metas


intrapersonales. Sin embargo, por lo general su intensidad se incrementa bajo una o
ms de las siguientes condiciones: 1) para enfrentar el conflicto hay varios cursos de
accin alternativos realistas; 2) las consecuencias positivas y negativas de los cursos
alternativos son ms o menos iguales, o 3) la fuente del conflicto es importante para
la persona2.

El conflicto interpersonal se refiere a un serio problema para muchos


individuos dado que afectan profundamente las emociones de las personas. Se
impone en ellos la necesidad de proteger sus autoestima y su identidad contra
cualquier dao fsico o psicolgico, cuando la identidad se ve amenazada ocurren
graves trastornos y las relaciones se deterioran. En ocasiones, los temperamentos
de las personas son incompatibles y sus personalidades chocan. En otros casos
solamente son producto de fallas en la comunicacin o diferencias de percepcin.

El conflicto interpersonal incluye a dos o ms personas que perciben que sus


actitudes, conductas o metas preferidas son antagnicas. Lo mismo que los
conflictos intrapersonales, muchos conflictos interpersonales se basan en cierto tipo
de conflicto de funciones o ambigedad de estasEl conflicto de roles se refiere a

2
Hellriegel, Don, Slocum Jr., John W. y Woodman, Richard W., Comportamiento organizacional, pp.
366 y 367.

28
una persona receptora que percibe mensajes y presiones incompatibles de los
emisores de stasUn conjunto de roles es el grupo de emisores que afectan en
forma directa a la persona receptoraComo resultado de mensajes y presiones
incompatibles recibidas del conjunto de roles podran presentarse cuatro tipos de
conflictos:

Ocurren conflictos de roles intraemisores cuando resultan incompatibles


mensajes y presiones diferentes recibidos de un integrante del conjunto de roles.
Se presentan conflictos interroles cuando las presiones del rol relacionadas con
la pertenencia a un grupo son incompatibles con las presiones que provienen de
la pertenencia de otros.
Hay conflicto persona-rol cuando los requisitos del rol son incompatibles con las
actitudes, valores o puntos de vista propios respecto a comportamientos
aceptables para la persona receptora. Normalmente el conflicto intrapersonal va
acompaado de este tipo de conflicto de rolesLa ambigedad de roles es la
incertidumbre o la carencia de claridad que rodea las expectativas sobre un rol
individualMuchas veces estos comportamientos incluyen: 1) accin agresiva
(robo, violencia, ataque verbal) y comunicacin hostil, 2) retiro, o 3) acercarse al
emisor o emisores de roles para intentar una solucin conjunta del problema.

El conflicto intergrupal se refiere a los conflictos que se dan entre grupos de


personas de diferentes departamentos o grupos del mismo departamento, en este
tipo de conflictos, cada grupo se propone debilitar al otro para obtener poder y
mejorar su imagen. Por lo regular el conflicto se origina por puntos de vista
diferentes, lealtades grupales y competencia por los recursos limitados que son
difciles de obtener por las exigencias competitivas de la organizacin. Dado que
siempre existe la posibilidad de que los departamentos creen que requieren ms
recursos de los que se les han asignado, siempre existe la posibilidad potencial de
conflicto.

29
El conflicto intergrupal incluye choques entre algunos, o todos, los integrantes del
grupo, lo que suele afectar los procedimientos y la efectividad del grupoel conflicto
intergrupal [tambin] se refiere a la oposicin y los choques entre grupos o equipos
Esos conflictos llegan a ser muy intensos, agotadores y costosos para los
participantes. Bajo condiciones extremas de competencia y conflicto las partes
establecen actitudes hacia los otros caracterizadas por la desconfianza, la rigidez, el
centro de atencin slo en el inters propioaqu se consideran cuatro categoras de
conflictos de intergrupal dentro de las organizacionesEl conflicto vertical, es el
choque entre empleados en niveles diferentes de una organizacinsucede con
frecuencia cuando los superiores intentan controlar con mucha rigidez a los
empleados y estos se resistentambin pueden producirse debido a la comunicacin
y los valoresEl conflicto horizontal, se refiere a los choques entre grupos de
empleados del mismo nivel jerrquico dentro de una organizacin. Ocurren cuando
cada departamento o equipo lucha slo por sus propias metas, sin tomar en
consideracin las de otros departamentos y equipos, en particular si las metas son
incompatibles. Las actitudes enfrentadas de los empleados de departamentos y
equipos diferentes quiz tambin conduzcan al conflictoEl conflicto linea-servicio,
se refiere a los choques relacionados con las relaciones de autoridad con frecuencia
incluyen algn conflicto [de este tipo]Por lo general, los gerentes de lnea tienen la
responsabilidad de algunos procesos de la creacin de parte o todos los bienes o
servicios de la empresaEl conflicto con base en la diversidad, los conflictos ms
relacionados en este aspecto son los referentes a la raza, sexo, diferencias tnicas, y
religin. Incluyen los cinco niveles de conflicto (intrapersonal, interpersonal,
intragrupos, intergrupos e interorganizaciones)3.

Aunque algunos conflictos pueden ser constructivos, aunque solamente a un


determinado nivel de intensidad, es importante no permitir que se salga de control o
cuando menos mantenerlo a ese nivel, si es que es positivo mantenerlo, de lo
contrario es mejor eliminarlo. Una vez surgido el conflicto, de l se desprende una
fuerza motivadora que empuja a los dos grupos a resolver el conflicto a fin de
conseguir un nuevo equilibrio en la relacin. Esto implica para los administradores,
un reto ya que no es nada fcil mantener el conflicto en un nivel moderado de
intensidad (en el que ms probablemente estimule el pensamiento creativo sin

3
Hellriegel, Don, Slocum Jr., John W. y Woodman, Richard W., Op. cit., p. 372.

30
interferir en el desempeo) sin que se salga de control. El conflicto nunca debe ser
tan intenso que se oculte o se eleve a niveles destructivos.

3.2. Las fuentes del conflicto

El conflicto interpersonal puede tener diferentes orgenes, entre otros


podemos sealar a:

El cambio organizacional. En este caso los individuos tienen diferentes


opiniones sobre la direccin a seguir, las rutas por adoptar y sus probabilidades de
xito, los recursos por emplea y los resultados probables. Dado el proceso de
globalizacin de la economa mundial y los avances tecnolgicos los cambios
organizacionales siempre estarn presentes.

Choques de personalidad. Las diferencias de individualidades siempre existirn


en las organizaciones porque es fundamental para la efectividad organizacional,
todos somos diferentes uno de los otros y desde luego actuamos de diferentes
maneras, algunas personas simplemente nos desagradan sin que nos
expliquemos el por qu y sin que nos hayan hechos algo que nos desagrade,
simplemente, como se dice, no hay qumica. Aunque las diferencias de
personalidad pueden provocar conflictos, tambin son un excelente recurso para
la creativa solucin de problemas y tenemos que aprender a aceptar y utilizar esas
diferencias de personalidades y de opiniones cuando se presenten.

Diferentes sistemas de valores. Todos y cada uno de nosotros tenemos nuestra


propia escala o prioridades de valores y nuestras propias convicciones. Nuestra
filosofa o forma de ver la vida puede ser diferente de los dems. En este sentido,
las disputas pueden ser difciles de resolver ya que son poco objetivas, pues
solamente se trata de cuestiones subjetivas que quiz puedan existir en la mente
de alguno de los empleados y que est provocando conflictos.

31
Amenazas al estatus. El rango social es muy importante para algunas personas y
cuando se ve amenazado puede resultar una fuente de conflicto tan slo por
salvar el honor, aunque tambin puede ser una poderosa fuerza impulsora en
tanto la persona se esfuerce en mantener su imagen ante los dems.
Percepciones contrastantes. Esto se refiere a que cada quien percibe las cosas
de una manera diferente dependiendo de sus experiencias anteriores y de sus
expectativas. Puesto que para cada persona sus percepciones son muy reales, en
ocasiones somos incapaces de darnos cuenta de que los dems tambin pueden
tener percepciones y diferentes o contrastantes a las nuestras acerca del mismo
objeto, sujeto o suceso y esto puede ocasionar conflictos si no aprendemos a ver
las cosas como lo ven los dems.

Falta de confianza. Para que una relacin sea duradera, debe existir cierto grado
de confianza entre las partes, la confianza elimina barreras, ofrece oportunidades
de accin y enriquece las relaciones sociales en una organizacin, aunque su
generacin es lenta, porque no se pide ni se otorga, se gana con hechos, acciones
y decisiones de ambas partes involucradas en la relacin y es tan frgil y lenta su
generacin, que el trabajo de mucho tiempo puede desaparecer en un instante.
Cuando alguien tiene un motivo real o percibido para no confiar en una persona, el
potencial de conflicto se incrementa.

3.3. Efectos del conflicto

El conflicto puede ser percibido como destructivo, aunque no del todo como ya
se ha sealado, de hecho si no existiera, se podra incurrir en lo que se llama Status
Quo, esto es, en estado inerte de las cosas, donde no se d el cambio y esto en la
actualidad para la vida de las organizaciones es imposible, porque si algo es
constante en la vida, es precisamente el cambio y ms en la actualidad con el ritmo
de la economa globalizada. Podemos decir que el conflicto no es del todo malo, sino
que ms bien puede derivar en resultados productivos o no productivos. Por lo tanto,

32
un enfoque positivo del conflicto es concebirlo como algo inevitable y que debemos
aprender de cmo administrarlo para obtener resultados positivos.

Si lo percibimos positiva o constructivamente, ste tiene sus ventajas entre las


que se pueden sealar:
1. Las personas se ven estimuladas a buscar mejores mtodos que conduzcan a
mejores resultados.
2. Les da energa para ser ms creativas y para experimentar con nuevas ideas.
3. Permite conocer problemas ocultos y poder confrontarlos y solucionarlos de esta
manera.
4. Resulta necesario en cierto nivel para romper con paradigmas.

No obstante, tambin tiene sus desventajas, mismas que se sealan a


continuacin:
Si es muy prolongado o se pasa de intensidad que se salga de control, propicia
que se disminuya la eficiencia.
La cooperacin y el trabajo en equipo pueden deteriorarse.
Puede crecer la desconfianza entre el personal que requieren de coordinar sus
esfuerzos.
En lo personal, algunos sujetos pueden sentirse vencidos, mientras que la
identidad de otros con la empresa se puede resentir e incrementar con esto el
nivel de estrs.
El nivel de motivacin de algunos trabajadores se puede ver reducido.

Derivado de lo anterior, es necesario que los administradores se den cuenta


del potencial negativo y positivo de conflictos interpersonales e intergrupales y que
establezcan sus estrategias adecuadas para su resolucin. Por lo que resulta
necesario que se conozca cuando estimularlo para que se d y cuando es necesario
restringirlo o eliminarlo.

33
La principal fuente del conflicto son las actitudes de las personas involucradas
en los procesos de trabajo, si alguna persona tiene la actitud de ganar siempre a
costa de lo que sea, es casi seguro que esa actitud tarde que temprano va a generar
un conflicto, va a crear resentimientos en los dems y nadie desea sentirse un
perdedor. Lo importante es que todos tengamos la actitud de que ambas partes
ganen en cualquier interaccin y en especial si las relaciones son a largo plazo o
repetitivas. El resultado de las interacciones que algunos autores denominan
resultados del conflicto pueden ser: que uno gane y el otro pierda (ganar perder),
que ambos pierdan (perder perder), la inversa del primer tipo (perder ganar) y el
ultimo, el mejor, lo deseado siempre es que ambos ganen (ganar ganar), tal y como
se puede apreciar en el siguiente dibujo:

Figura no. 3, estilos posibles de solucionar un del conflicto


(Preocupacin por uno mismo)
Resultados del individuo A

3 4
Ganar perder Ganar ganar
Ganar (Compulsivo) (Colaboracin)

1 Keith y Newstrom, John W., Op.2 cit., p. 342. y Hellriegel, Don y


Fuente: Adaptado de Davis,
Perder - perder Perder ganar
colaboradores, Op.(Servicial)
(Evasin) cit., p. 374.

Perder
Las personas manejan el conflicto interpersonal de maneras muy diversas. A
Perder Ganar
partir de sus ubicaciones seResultados
identifican en dos Bdimensiones: preocupacin por s
del individuo
mismos y preocupacin por(Preocupacin
los dems. Supor los dems)
preocupacin personal depende del grado
de asertividad que tenga la persona y la preocupacin por los dems tambin va a
depender del grado de cooperacin que ste presente en su personalidad y desde
luego, tambin depende de la situacin en que el conflicto se presente. Las
estrategias de resolucin pueden ser las siguientes:

34
1. Evitarlo
2. Suavizarlo, esto es minimizarlo o adaptarse a los dems
3. Forzamiento, es decir, obligarlo a que se d para la obtencin de metas.
4. Negociarlo, bsqueda de un punto medio,
5. Confrontarlo, esto es, encarndolo para solucionarlo.
A continuacin se puede observar una figura en la que se sealan los pasos
del proceso de solucin de problemas:

Figura no. 4, modelo del proceso de resolucin de problemas

1. Causas de conflicto:
1. Causas de conflicto:
Cambio organizacional
Cambio organizacional
Choques de personalidad
Choques de personalidad
Diferentes sistemas de valores
Diferentes sistemas de valores
Amenazas al estatus
Amenazas al estatus
Percepciones contrastantes
Percepciones contrastantes
Falta de confianza
Falta de confianza

2. Percepciones del conflicto:


2. Percepciones del conflicto:
Constructivas
Constructivas
Negativas
Negativas

3. Intenciones de los participantes:


3. Intenciones de los participantes:
Ganar
Ganar
Perder
Perder

4. Estrategias de resolucin:
4. Estrategias de resolucin:
Evitacin
Evitacin
Suavizamiento
Suavizamiento
Forzamiento
Forzamiento
Negociacin
Negociacin
Confrontacin
Confrontacin

5. Resultados del conflicto:


5. Resultados del conflicto:
Perder-perder
Perder-perder
Perder-ganar
Perder-ganar
Ganar-perder
Ganar-perder
Ganar-ganar
Ganar-ganar

Fuente: Davis, Keith y Newstrom, John W., Op. cit., p. 340.

35
A estas alturas podramos preguntarnos si existe un mtodo de resolucin de
conflicto, y la respuesta sera no. Aunque las evidencias no son tan terminantes, todo
indica que es posible que existan algunas preferencias:

Los hombres tienden a usar el mtodo de forzamiento como estilo dominante, las
mujeres lo emplean menos y suelen recurrir a otras tcnicas
Los administradores tienden a usar el mtodo de forzamiento; sus empleados prefieren la
elusin, el allanamiento o la negociacin.
Los administradores estadounidenses tienden a ser competitivos; los administradores
japoneses prefieren un mtodo de cooperacin.
Pero tambin pueden sealarse otras tendencias significativas. Cada una de las partes
involucradas en un conflicto tiende a imitar el estilo de la otra (el forzamiento induce
forzamiento; la adaptacin induce a adaptacin, por ejemplo). La gente tiende a optar por
diferentes estilos de resolucin para diferentes asuntos (la confrontacin suele usarse en
evaluaciones de desempeo; la negociacin es ms comn en cuestiones que implican usos
y costumbres personales, por ejemplo). De nueva cuenta, es obvio que una amplia variedad
de factores de contingencias (entre ellos las caractersticas de diversidad grupal como el
gnero) influye en la eleccin de una estrategia de comportamiento 4

3.4. El proceso del conflicto


Como casi toda actividad humana o de la naturaleza, se puede analizar bajo el
enfoque de proceso, el conflicto no ser la excepcin, este se presenta en cinco
etapas que se pueden identificar, mismas que se sealan a continuacin: oposicin
potencial o incompatibilidad, cognicin o personalizacin, intenciones,
comportamientos y resultados. Analizaremos cada una de ellas para conocerlas y
poder tener cierto control par su prevencin o correccin cuando no sea posible lo
primero.

I. Oposicin potencial o incompatibilidad: es la presencia de condiciones que


generan oportunidades para el surgimiento del conflicto, no es precisamente ya el
conflicto, pero si son indicios de que algo ya est fuera de los regular, en realidad

4
Davis, Keith y Newstrom, John W., Comportamiento humano en las organizaciones, pg. 344.

36
se podran denominar causas o fuentes del conflicto y estas podran ser de tres
tipos:
Comunicacin: tales como dificultades semnticas, malos entendidos, ruido, en
general las conocidas barreras de la comunicacin
Estructura: tales como el tamao de la organizacin, grado de especializacin,
claridad jurisdiccional, compatibilidad con las metas, estilos de liderazgo, sistema
de recompensas, grado de centralizacin o descentralizacin.
Variables personales: actitudes, timbre y modulacin de la voz, sonrisa
sarcstica, personalidad, emociones, valores.

II. Cognicin o personalizacin: es cuando una de las partes involucradas pasa a


tener consciencia de la existencia de irregularidades o de condiciones fuera de
posicin o normalidad, el percibirlo, no significa personalizarlo o hacerlo suyo,
porque de lo contrario, pasara a ser un conflicto sentido. Esta etapa es importante
porque de aqu se podran derivar las posibilidades de solucin, al ser bien
percibido, o en forma correcta y al tenerlo bien definido, existe una mayor
posibilidad de encontrar soluciones prontas y adecuadas. Algo que hay que resaltar
en sentido positivo y tambin negativo, es que las emociones son el principal
receptor del conflicto, en el sentido positivo es que las personas emotivas son ms
sensibles para percibir los conflictos, pero tambin eso las hace a veces a tender a
exagerar la situacin real prevaleciente.

III. Intenciones: estas intervienen entre las percepciones y las emociones, son
decisiones para actuar de una forma dada, se tiene identificadas cinco conductas
consideradas como intenciones: competir, colaborar, evitar, acomodarse,
comprometerse.
El competir significa satisfacer sus propios intereses, sin que le importe el
efecto sobre los dems, uno gana y el otro pierde.
Colaborar, se da cuando hay cooperacin y unin en la bsqueda de un
resultado que beneficie a ambas partes, esto es, ganar-ganar.

37
Evitar, cuando alguien reconoce o identifica un conflicto y ni quiere saber nada
de l, en lugar de eliminarlo, o enfrentarlo, lo evita, se hace a una lado
literalmente, manifestando ignorancia o desinters.
Acomodarse, reza un refrn popular, -si no puedes con el enemigo, nete a l-
esto es lo que hace literalmente la persona que no visualiza posibilidad alguna
de ganar confrontando al contrario, prefiere unir esfuerzos.
Comprometerse. Cada una de las partes involucradas, decide poner su
esfuerzo para la solucin, bien podr ser en beneficio personal o no, pero se
compromete quiz en aras del bienestar comn.

IV. Comportamiento. Incluye las expresiones, acciones y reacciones de las


personas ante el conflicto, son manifestaciones expresas de las intenciones y
demostracin tcita hacia el conflicto, en ocasiones con una total falta de tacto
que en lugar de mejorar o resolver el conflicto, lo empeoran.

V. Resultados. El intercambio accin-reaccin entre las partes en conflicto


pueden ser funcionales o disfuncionales, dependiendo del efecto que cause
en el conflicto, estas pueden ser positivas, o tambin negativas, en ocasiones,
un resultado negativo podra ser benfico a la organizacin hasta cierto grado,
desde luego y no siempre, as que bien vale la pena cuidar el efecto y el
resultado del conflicto, cuidando siempre que no se salga de control.

Figura no. 5, etapas del proceso del conflicto

Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV Etapa V

Oposicin potencial Cognicin y Intenciones Comportamiento Resultados


o incompatibilidad personalizacin

Intenciones al Mayor
Condiciones Conflicto manejar el desempeo
conflicto: Conflicto abierto: del grupo
previas: percibido
Competir Comportamiento
Comunicacin
Colaborar de las partes
Estructura
Compromiso Reaccin del otro
Variables Menor
personales Conflicto Evitar
desempeo
sentido Acomodarse
del grupo

38
Fuente: Robbins, Stephen P. y Judge, Timothy A., Comportamiento organizacional, p. 487

3.5. La administracin del conflicto

Desarrollar la capacidad de comprender y diagnosticar el conflicto en


fundamental para los administradores. La administracin del conflicto consiste de
proceso de diagnsticos, estilos interpersonales, estrategias de negociacin entre
otras, para evitarlo o reducirlo a un nivel en que no sea daino. Para lograr esto, es
importante que identifiquemos y conozcamos al conflicto, sealan Hellriegel y sus
colaboradores, que existen cuatro formas bsicas del conflicto, sin embargo,
independientemente de la forma, su esencia es la incompatibilidad, por lo que
tenemos los tipos de conflictos en la siguiente tabla:

Tabla no, 4, formas bsicas del conflicto

Forma Significado fundamental

Conflicto de metas Preferencias incompatibles

Conflicto cognoscitivo Pensamientos incompatibles


Conflicto afectivo Sentimientos incompatibles
Conflicto de procedimientos Punto de vista incompatibles sobre el
proceso

Fuente: Hellriegel y colaboradores, comportamiento organizacional, pg. 363.

El conflicto o incompatibilidad de metas se refiere al grado hasta el que las


metas de una persona o grupo estn reidas con la capacidad de lograrlas.

El conflicto cognoscitivo se refiere a las ideas y opiniones incompatibles en el


fuero interno de una persona o entre personas.

39
El conflicto afectivo se refiere a sentimientos y emociones incompatibles en el
fiero interno de una persona o entre personas.

El conflicto de procedimientos se refiere al hecho de que las personas difieren


en cuanto al proceso o procedimiento para resolver un asunto.

Si analizamos la efectividad de los estilos del manejo del conflicto, podemos


encontrar que:

Los estudios realizados sobre el uso de diferente estilos para el manejo del conflicto
interpersonal sealan que la colaboracin tiende a ser caracterstica de: 1) las
personas ms exitosas, no las menos exitosas y 2) de organizaciones de alto
desempeo, no de las de desempeo medio y bajo. La gente tiende a percibir la
colaboracin en trminos del uso constructivo del conflicto. El uso de la colaboracin
parece dar como resultado sentimientos positivos en los dems, as como
autoevaluaciones favorables de desempeo y capacidades. En contraste la
colaboracin, la imposicin y la evasin suelen presentar efectos negativos. La
imposicin y la evasin tienden a asociarse con el uso menos constructivo del
conflicto, sentimientos negativos de los dems y evaluaciones desfavorables de
desempeo y capacidades. Los efectos serviciales y el compromiso son mixtos. En
ocasiones el uso servicial da como resultado sentimientos positivos de los dems,
pero estas personas no aplican evaluaciones favorables de desempeo y
capacidades a quienes recurren al estilo servicial. Por lo general, el uso del estilo de
compromiso va seguido de sentimientos positivos de los dems 5.

Como vimos con anterioridad, la negociacin es parte vital en el manejo de los


conflictos y esta se refiere al proceso en el que dos o ms personas o grupos, con
metas comunes y opuestas expresan y examinan propuestas para los trminos
especficos de un posible acuerdo. Se puede decir que la negociacin incluye una
combinacin de compromiso, colaboracin y quiz algo de apremio sobre temas
vitales. Existen cuatro tipos bsicos de estilos de negociacin, mismos que se
mencionan a continuacin:

5
Hellriegel, Don, Slocum Jr., John W. y Woodman, Richard W., Op. cit., pg. 378.

40
Negociaciones distributivas Negociaciones integradoras

Estructuracin de actitudes Negociaciones intraorganizacional

Las negociaciones distributivas, se refieren a las situaciones tradicionales de


ganar-perder, cantidad fija donde la ganancia de una de las partes representa que
la otra pierda. Con frecuencia surgen de relaciones con temas econmicos. Los
patrones de interaccin tal vez incluyan comunicaciones cautelosas, expresiones
limitadas de confianza, uso de amenazas y afirmaciones distorsionadas y
demandas. En este sentido, las partes se hallan enfrascadas en un conflicto
intenso, cargado de emociones, predominan los estilos de manejo del conflicto de
imposicin y de compromiso.

Negociaciones integradoras, es la solucin conjunta de problemas para lograr


resultados que beneficien a ambas partes. Ambos reconocen sus problemas
mutuos, identifican y evalan alternativas, expresan en forma abierta sus
preferencias y llegan en forma conjunta a una solucin mutuamente aceptable. La
eleccin, que rara vez se percibe como aceptable por igual, es tan slo ventajosas
para ambas partes. Ambos estn muy motivados para solucionar el problema,
mostrar flexibilidad y examinar nuevas ideas. Los estilos de colaboracin y de
compromiso de manejo del conflicto, son dominantes en las negociaciones
integradoras.

Estructuracin de actitudes, es en la que ambas partes muestran ciertos


enfoques interpersonales (como hostilidad o amistad y competitividad o
cooperacin) que influyen en las interacciones. Es el proceso en el cual las partes
buscan establecer sus actitudes y relaciones deseadas.

Negociaciones intraorganizacionales, resulta que con frecuencia los grupos


negocian mediante representantes. Sin embargo, estos representantes quiz
tengan que obtener primero el acuerdo de sus grupos respectivos antes de
alcanzar un acuerdo entre s. Cada grupo de negociaciones busca el consenso

41
para el acuerdo y la solucin del conflicto intragrupos antes de tratar con los
negociadores del otro grupo.

Como ya se ha sealado, el estilo deseado de negociacin para solucionar


conflictos es el de Ganar-ganar. R. Fisher y W. Ury, citados por Hellriegel y
colaboradores, sealan que existen cuatro conceptos fundamentales para este tipo
de negociaciones, que forman la base de una estrategia de negociaciones
integradoras que denominan negociacin de principios o negociacin sobre los
mritos, mismos que se sealan a continuacin:

Distinguir entre las personas y el problema. El primer concepto para llegar a una
solucin mutuamente aceptable consiste en separar los aspectos importantes de la
negociacin de los de relaciones interpersonales entre las partes, y tratar cada conjunto
de aspectos por separado. Los negociadores deben considerarse a si mismos como
personas que trabajan codo a codo, atacando los aspectos o problemas importantes en
vez de atacarse unos a otros.
Concentrar la atencin en los intereses, no en las posiciones. Los egos de las
personas tienden a identificarse con sus posiciones de negociacin. Adems, concentrar
con frecuencia la atencin slo en las posiciones declaradas oscurece lo que en realidad
necesitan o quieren los participantes. En lugar de concentrar la atencin slo en las
posiciones adoptadas por cada negociador, una estrategia mucho ms efectiva radica en
concentrar la atencin en las necesidades e intereses humanos fundamentales que
ocasionaron que ellos adopten esas posiciones.
Inventar opciones para ganancia mutua. Elaborar soluciones ptimas bajo presin ante
la presencia de un adversario tiende a volver ms cerrado el pensamiento de la gente.
Buscar la nica solucin correcta inhibe la creatividad, en especial cuando lo que est en
juego es importante. Estos conceptos cerrados se contrarrestan con el establecimiento de
un foro en el que se produzcan diversas posibilidades antes de tomar decisiones sobre
cul llevar a cabo.
Insistir en el uso de criterios objetivos. Las partes deben examinar las condiciones de
la negociacin en trminos de alguna norma justa, por ejemplo, el valor de mercado, la
opinin de expertos, la costumbre o la ley. Este enfoque aparta el centro de la atencin de
lo que las partes estn o no dispuestas a aceptar. Con el uso de criterios objetivos
ninguna de las partes tiene que ceder ante la otra y ambas aceptan una solucin justa 6.

6
Hellriegel, Don, Slocum Jr., John W. y Woodman, Richard W., Op. cit., p. 381.

42
Por su parte Robbins seala que existen algunas tcnicas para administrar el
conflicto, mismas que se presentan a continuacin:

Tabla no. 5, tcnicas para resolver conflictos:


Resolver el problema Reunin de las partes en conflicto, frente a frente, con el propsito
de identificar el problema y resolverlo mediante una discusin
abierta.

Metas supra ordinadas Creacin de una meta compartida que no se puede alcanzar sin la
cooperacin de las partes en conflicto.
Conflicto causado por la escasez de recursos (por decir algo,
dinero, oportunidades de ascenso, espacio de oficina) en el que el
aumento de recursos puede crear una solucin para que ambas
partes ganen.

Eludir Retirada o evasin del conflicto

Limar asperezas Restar importancia a las diferencias y resaltar los intereses


comunes de las partes en conflicto.

Compromiso Cada una de las partes del conflicto cede algo de valor.

Mando autoritario La administracin usa su autoridad formal para resolver el conflicto


y despus comunica su decisin a las partes interesadas.

Alterar la variable humana Uso de las tcnicas para cambiar la conducta, por ejemplo como la
capacitacin en relaciones humanas para alterar actitudes y
conductas que ocasionan conflictos.

Alterar las variables estructurales Cambiar la estructura formal de la organizacin y los patrones de
interactuacin de las partes en conflicto por medio del rediseo de
los puestos, las transferencias, la creacin de puestos de
coordinacin, y dems,

Tcnicas para estimular conflictos:


Comunicacin Usar mensajes ambiguos o amenazantes para aumentar el grado
de conflicto

Inclusin de externos Aumentar empleados a un grupo cuyos antecedentes, valores,


actitudes o estilos administrativos difieren de los de los miembros
actuales.

Reestructuracin de la organizacin Nueva formacin de los grupos de trabajo, alteracin de las reglas y

43
reglamentos, aumento de la interdependencia y cambios
estructurales similares para alterar el estatus quo.

Nombrar un abogado del diablo Designacin de alguien que critique y discuta, a propsito, las
posiciones mayoritarias del grupo.

Fuente: Robbins, Stephen P., Comportamiento organizacional, p. 470.

4. NEGOCIACIN

Pareciera ser que un elemento comn entre la toma de decisiones y la


resolucin de problemas o de conflictos pudiera ser la negociacin y no sera nada
extrao si as fuera, dado que en muchas ocasiones para tomar una decisin, las
variables, la situacin misma y el entorno pudieran estar en conflicto de intereses, es
decir, que una u otra persona interesada por tal o cual decisin, se anteponga a
nuestra perspectiva de solucin, en este momento los administradores debern tener
la habilidad suficiente para poder discernir, clarificar, identificar y/o reconocer los
intereses antagnicos o de oposicin a la decisin a tomar y recurrir a la habilidad de
negociar esos enfoques o intereses encontrados u opuestos al nuestro.

De acuerdo con los expertos, en todo momento y en cualquier circunstancia


de nuestra vida estamos negociando, buscando llegar a acuerdos, unificando
criterios e intereses, personales u organizacionales. En especial en el mbito laboral
que es el del inters de este trabajo, la negociacin abarca a todas las personas que
de una u otra forma tienen alguna relacin formal e informal. La negociacin se
define como un proceso en el que dos o ms partes intercambian bienes o servicios
y tratan de ponerse de acuerdo en la tasa de cambio para cada quien 7. Existen dos
enfoques o estrategias para llegar acuerdos en las negociaciones, los acuerdos
distributivos y los acuerdos integradores.

En los acuerdos distributivos, la principal caracterstica es la suma cero, esto


es, todo lo que yo gane ser a expensas de que mi adversario pierda. Es el estilo
7
Robbins, Stephen P. y Judge, Timothy A., Op. cit., p. 496.

44
conocido como ganar-perder, esto es, yo gano t pierdes o viceversa. La cantidad de
bien o beneficios a repartir es fija, no se incrementa por las acciones de los
negociadores. La tcnica recomendable para negociar en esta estrategia, es hacer la
primera oferta y que sta sea agresiva, porque esto denota poder e influye sobre el
adversario y podra permitir ganar la delantera, esto funciona como una especie de
anclaje y est demostrado que las personas tienden a quedarse en las informaciones
iniciales y por ll regular los ajustes posteriores los realiza partiendo de la informacin
ancla.

Los acuerdos integradores, es la bsqueda soluciones que beneficien a


ambas partes en la negociacin, a diferencia del acuerdo distributivo, el integrador
opera con el supuesto de que hay una o ms posibilidades de arreglo entre las
partes que lleven a una solucin en la que ganen ambas partes. En trminos
organizacionales, es preferible el acuerdo integrador al distributivo, porque el primero
construye relaciones de largo plazo, une e integra a los negociadores y a las
personas y al final deja la sensacin de que ambas partes salieron beneficiadas con
el arreglo o acuerdo, mientras que ele distributivo deja a una de las partes con la
sensacin de haber perdido, o ganado menos que la otra parte, tiende a generara
animosidades y profundiza el divisionismo cuando las personas trabajan juntas.

Sin embargo y a pesar de ello, no siempre es el mtodo de negociacin


preferido por los empleados o directivos, quiz porque la misma cultura
organizacional no promueva esta disposicin, y todo mundo quiere llevar agua a su
molino a costa de los dems, o porque se antepongan intereses personales o
nsulas de poder territorial, o de sobresalir a toda costa.

Otra forma de definir los estilos de negociacin es como sigue: negociacin


competitiva y negociacin cooperativa, la primera se establece en trminos de
confrontacin, no importa lo que la otra parte piense o sienta, y en la segunda, se
establece el ambiente de cooperacin, la otra parte debe quedar satisfecha con el
acuerdo. A continuacin se puede apreciar una matriz en la que se establecen los

45
tipos y grados de cooperacin o de antagonismo de acuerdo al estilo adoptado para
la negociacin.

Figura no. 6, matriz de tipos de cooperacin-competitividad

Competitividad
C Alta Baja
o
o
p
e Alta cooperacin Alta cooperacin
Alta Alta competitividad Baja competitividad
r
a
c
i
Baja Baja cooperacin Baja cooperacin
n Alta competitividad Baja competitividad

Fuente: elaboracin propia

Tabla no. 6, actitudes en los dos estilos de negociacin

Actitudes en la negociacin competitiva: Actitudes en la negociacin cooperativa:

1. Los participantes son adversarios 1. Los participantes tienen una relacin


2. El objetivo es la victoria amistosa
3. Se desconfa del otro 2. El objetivo es el acuerdo
4. Se insiste en la posicin 3. Se confa en el otro
5. Se contrarrestan los argumentos 4. Se insiste en el acuerdo
contrarios 5. Se informa
6. Se amenaza 6. Se muestra el lmite inferior
7. No se muestra el lmite inferior 7. Se intenta cubrir las necesidades de la
8. Se exigen ganancias para llegar a otra parte
acuerdos 8. Se aceptan prdidas con tal de llegar a
acuerdos

La mayora de las personas ven las negociaciones de un modo equivocado: las


ven como una competencia en la que una parte gana a costa de otra, pero las
negociaciones no son necesariamente una competencia, tienen elementos de
competencia en su proceso, pero es mucho ms que una guerra entre adversarios.
Hay dos maneras de negociar que se presentan dentro de la misma negociacin. La
comprensin de estas dos maneras puede ayudarlo de la forma siguiente: la

46
negociacin cooperativa: permite mantener activa una negociacin que no est
conduciendo a ninguna parte, hace sentirse ms cmodo, permite obtener ms
informacin, evita romper estancamientos, ayuda a comprender mejor las tcticas
que est usando, o las que estn usando en contra de usted, mejora las relaciones a
largo plazo, proporciona mayor nivel de satisfaccin a la otra parte, en este tipo de
negociacin uno gana, un hecho que debe considerarse en las negociaciones, es
que existe un elemento de competencia. Hay un punto que los beneficios de una
parte salen del bolsillo de la otra, el mejor modo de comportarse desde un punto de
vista competitivo es guardar silencio, mientras menos sepa su oponente sobre usted,
mejor, usted y su organizacin estn en una mejor posicin manteniendo secretos
sus motivos, limites de poder y presiones de tiempo.

No debe darse informacin que nos debilite y debe cuidarse al mximo la fuga
de informacin. No hay que confiarse de las suposiciones, clculos o percepciones,
porque en las en las negociaciones las cosas no son lo que parecen ser, sea
escptico y reconozca que pudiera estar equivocado, porque las suposiciones nos
impulsan a actuar, sin embargo, stas pueden ser buenas o malas para nosotros
mismos. Las concesiones son parte importante de una negociacin, en la medida
que permitan obtener beneficios colaterales y contribuyan a una negociacin exitosa.
El principio bsico de este tipo de negociacin es que ambas partes ganen, por lo
tanto, siempre hay un trato mejor si estn dispuestos a tomarse el tiempo para
buscarlo, ambos pueden aumentar sus utilidades y satisfaccin sin perjudicarse
mutuamente, todo es cuestin de llegar a buen arreglo.

La negociacin cooperativa implica una manera diferente de actuar que puede


describirse tomando en cuenta lo siguiente: con sus colegas, no negocie como si
fueran adversarios ni tampoco lo vuelva amistad, mantenga su relacin en un
compaerismo cordial y respetuoso. Su propsito central es resolver un problema
conjunto: no es ganarle al otro ni llegar a toda costa a un acuerdo. Piense a largo
plazo en los resultados que tendr esta negociacin, tanto para la relacin con el otro
como para futuras negociaciones. Busque siempre la solucin favorable que dara un
juez o rbitro externo, apelando a los nmeros, a las razones y deje de lado las
47
amenazas y las mentiras, piense en el otro, tanto como en usted mismo, no haga
propuestas que no sean justas, haga ofertas que sean buenas para usted pero al
menos aceptables para el otro.

Redefina el problema de la manera ms amplia posible para que incluya los


intereses reales ms amplios del otro y los suyos propios, utilice la negociacin como
un medio para redefinir el problema haciendo preguntas y abrindose a nuevas
maneras de concebir la solucin. Haga preguntas y ofrezca gradualmente
intercambios de informacin y determine con la mayor certeza posible en cules
elementos hay una total incompatibilidad con el otro lado, en cules hay exactamente
el mismo inters, y en cules se tiene diferente valoracin para cada uno. Proceda a
regatear sanamente lo que sea de regateo y utilice estndares o criterios objetivos
externos a los negociadores. Al mismo tiempo, busque e identifique el "bloque" total
de puntos que debe negociarse y haga clculos antes de sentarse a negociar,
considerando, cul es su alternativa externa (lo que usted hara si no llega a un
acuerdo y cules son sus prioridades, esto es, cul es el valor relativo de los
diferentes puntos que va a negociar. De la forma como negociamos o estilo que
adoptamos para negociar, podramos reflejar una conducta similar a algunos
animales de la naturaleza, misma que podramos tomar como una clasificacin de
estilos, tanto para uno mismo, como para la contraparte, ver la figura siguiente.

Figura no. 7, estilos de negociacin comparados

48
Fuente: Percy Lujan, Hctor, Tipos y estilos de negociacin, www.slideshare.net

De la misma forma se puede delimitar la postura manifestada durante la


negociacin y que podra depender del estilo mismo. Las posturas generalmente se
refieren a las actitudes que podemos tomar al negociar, as como los escenarios y
estrategias que elegimos para ello. Las posiciones se refieren a los intereses bsicos
de los negociadores, son los aspectos que por ningn motivo podemos dejar de lado,
en el posicionamiento se debe estar preparado para el contra posicionamiento.

Figura no. 8, la postura y posicionamiento en la negociacin

Fuente: Percy Lujan, Hctor, Tipos y estilos de negociacin, www.slideshare.net

Entonces, Debemos ser competitivos o colaborativos? Debo descubrir


siempre nuestro juego? Existe siempre el ganar-ganar?, debo confiar siempre en
la contraparte? Es necesaria siempre la empata? Es conveniente siempre
compartir informacin? Es necesario siempre respetar mi estilo de negociacin?, en
realidad son muchas preguntas para contestarlas con una sola respuesta, pero esta
debera ser. Pues depende, de cmo haya preparado su estrategia, su defensa y su
ataque, etc., De cmo es el comportamiento y reacciones de la otra parte. De
quines son las personas que estn enfrente y a quin representan, del contexto
poltico y social y lo ms importante es la capacidad que usted desarrolle para
adaptar su estilo ante cada situacin. Dice Tzun-Tzu, en su libro el arte de la guerra,
al enemigo hay que ganarle con estrategia, sin pelearse.

La razn para negociar consiste en que uno espera obtener para s, mediante
algn intercambio con la otra parte, un resultado mejor que si no hubiese hecho trato

49
alguno, en tal sentido negociar es como bailar. El propsito principal es lograr con la
participacin del otro un mejor resultado. Imagnese que est bailando en una fiesta y
al finalizar la pieza regresa a la mesa y un amigo le pregunta con relacin al baile:
Quin gan?, para responder a esta pregunta habra que analizar que significa
bailar y qu negociar desde luego, de tal forma que se pueden apreciar ambas
definiciones en la tabla siguiente:

Tabla no. 7, diferencias y convergencias entre bailar y negociar

Bailar Negociar

Accin conjunta entre dos partes para Accin conjunta entre dos partes para beneficio
beneficio potencial de cada una potencial de cada una

La pareja: mi aliado potencial para lograr La otra parte: mi aliado potencial para lograr algo
algo mejor con su ayuda mejor con su ayuda

Posicin inicial: intencin de mejorar con Posicin inicial: Intencin de mejorar con
relacin a no bailar relacin a no negociar

El proceso de bailar influye sobre el baile en El proceso de negociar influye sobre la


s y sobre el resultado final negociacin en s y sobre el resultado final

El proceso de bailar influye sobre la relacin El proceso de negociar influye sobre la relacin
entre las dos personas entre las dos partes

Fuente: Percy Lujan, Hctor, Como negociar con xito, www.slideshare.net

Al terminar de bailar la pieza, usted evala los resultados utilizando tres


criterios para determinar que tal estuvo el desempeo de ambos y as poder
determinar si hubo un ganador: Qu tal bailamos (cada uno y en conjunto)?, Cul
fue el trato que el otro me dio y el que yo le di? y Qu paso con la relacin entre las
partes hacia el futuro?

Entonces si negociar es como bailar, entonces hay que analizar algunos otros
aspectos tambin para poder emitir un juicio si hubo ganador o no en la contienda:

Tabla no. 8, criterios de evaluacin entre bailar y negociar

50
Bailar Negociar

Criterios para evaluar si vali la pena el baile: Criterios para evaluar si vali la pena la
negociacin:
Lo que cada uno obtuvo
Lo que cada uno obtuvo
El trato recibido por cada uno, y
El trato recibido por cada uno, y
El impacto en la relacin hacia el futuro
El impacto en la relacin hacia el futuro
La claridad de las intenciones de la pareja La claridad y extensin del proceso

El buen negociador trata de no hacerle dao a la


El buen bailarn trata de no pisar a su pareja
otra parte

El buen bailarn trata de no estrujar a su El buen negociador trata de no acosar a la otra


pareja parte

El buen bailarn trata de entender quin es El buen negociador trata de entender quin es la
su pareja y qu quiere lograr con el baile otra parte y qu quiere lograr con la negociacin

El buen bailarn trata de bailar en conjunto El buen negociador trata de negociar con la otra
con su pareja teniendo en cuenta lo que la parte, teniendo en cuenta lo que la otra persona
pareja est haciendo est haciendo

El buen bailarn trata de mostrar inters por El buen negociador trata de mostrar inters por lo
lo que la pareja quiere lograr que la otra parte quiere lograr

El buen bailarn trata de entender la forma El buen negociador trata de entender la forma en
en que la pareja baila que la otra parte negocia

El buen bailarn evita presumir que l es el El buen negociador evita presumir que l es el
nico que sabe bailar nico que sabe negociar

El buen bailarn no trata de demostrarle al El buen negociador no trata de demostrarle al


otro que l es superior otro que l es superior

El buen bailarn evita ridiculizar a la pareja El buen negociador evita ridiculizar a la otra parte
por sus fallas durante el baile por sus fallas durante la negociacin

No maltrate a la pareja en el baile ni se deje No maltrate a la otra parte en la negociacin ni se


maltratar deje maltratar

Dele a la otra parte el trato que usted quiere


Dele a su pareja el trato que l quiere recibir
recibir

Hgase dar el trato que usted quiere recibir Hgase dar el trato que usted quiere recibir

Haga el esfuerzo para que el trato dado y el Haga el esfuerzo para que el trato dado y el
recibido sean compatibles dentro de las recibido sean compatibles dentro de las
circunstancias circunstancias

Aydele a otro a bailar. Faciltele el proceso. Aydele al otro a negociar. Faciltele el proceso.
No lo haga difcil No lo haga ms difcil de lo necesario

El buen bailarn trata de obtener el mejor El buen negociador trata de obtener el mejor
entendimiento con su pareja entendimiento posible con la otra parte

51
Fuente: Percy Lujan, Hctor, Como negociar con xito, www.slideshare.net

4.1. El proceso de negociacin

El proceso de negociacin se puede representar en cinco etapas o fases que


son: la preparacin o planeacin, definicin de reglas generales, aclaracin y
justificacin, toma de acuerdos y solucin del problema y cierre e implementacin.
Cada uno de ellos deber ser apoyado por la retroinformacin para efectos de ir
asegurando que se vaya cumpliendo tal como haya sido planeado y poder as
asegurar el xito en la negociacin o resolucin de problema en cuestin, ver la
representacin grfica en la figura siguiente:

Figura no. 9, etapas del proceso de negociacin

Preparacin Definicin Toma de Cierre e


Aclaracin y acuerdos y
y planeacin de reglas implementacin
justificacin solucin del
generales
problema

Retroinformacin

Fuente: Robbins, Stephen P. y Judge, Timothy A., Op. cit., p. 500.

4.1.1. La etapa de preparacin o planeacin

Antes que todo se requiere hacer la tarea previa a toda sesin de negociacin,
plantendonos muchas preguntas de posibles acciones nuestras y de los opositores,
cualquier cosa que se nos ocurra que pudiera ocurrir durante la negociacin, no est
dems considerarla como tal y tratar de obtener toda la informacin necesaria para
poder tener el control, poder contrarrestar el efecto, etc. que pudiera ponernos en
desventaja durante la negociacin. Una vez reunida la informacin, hay que
desarrollar nuestra estrategia. Hay que determinar cul es la Mejor Alternativa Para
un Acuerdo Negociado (MAPAN), esto implica determinar el valor mnimo aceptable
para usted en un acuerdo negociado, cualquier oferta que reciba por arriba de su
MAPAN siempre ser mejor, a la inversa, todo por debajo de sta, no debera ser
aceptado.

52
Figura no. 10, rea de inters y acuerdo en la negociacin

Fuente: Asociacin de jvenes empresariales de Baleares, www.slideshare.net

4.1.2. Definicin de reglas generales

Una vez hecha la planeacin y desarrollada una estrategia, hay que establecer
reglas y procedimiento de actuacin para con la otra parte durante la negociacin, tal
como: quin har la negociacin?, Dnde se llevar a cabo?, cules sern las
restricciones aplicables?, Cules sern los lmites?, Qu acciones tomar si no se
llega a un acuerdo?, etc.

4.1.3. Aclaracin y justificacin

Planteadas las posiciones de partida, hay que explicar, ampliar, aclarar,


afirmar, y justificar las demandas originales, no es motivo de confrontacin, sino mas
bien es de ubicacin para ambas partes en los puntos importantes de la negociacin
y de cmo lleg cada quien a su posicin de inicio. Es pertinente aportar alguna
informacin o documento que avale la postura planteada.

4.1.4. Toma de acuerdos y solucin del problema

53
Esta es la esencia del proceso de negociacin, la toma y daca real para
tratar de alcanzar un acuerdo, es aqu en donde ambas partes necesitan
hacer concesiones para tratar de llegar al acuerdo.

Tabla no. 9, como sacar el mximo de provecho de la negociacin

Algunas sugerencias para buscar la eficiencia en la negociacin

Empiece a negociar con una posicin No se limite a las ofertas iniciales. Use la
positiva. Las concesiones suelen ser oferta inicial como un punto de partida, no
retribuidas y conducen a acuerdos. de llegada.
Comience con una pequea concesin y
retribuya las de su oponente Haga hincapi en soluciones del tipo ganar-
ganar. La ganancia debe darse a costa de la
Enfquese en los problemas y no en las otra parte, pero con soluciones
personas. Concntrese en los temas de la integradoras. Estructure las opciones en
negociacin y no en las caractersticas de su trminos de los intereses de su opositor y
oponente. Evite la tendencia a atacarlo, procure ofrecer soluciones que permitan
puede estar en desacuerdo con las ideas o que su opositor y usted puedan declararse
la posicin de su oponente, pero no con l. triunfadores.

Cree un clima abierto y de confianza. El


negociador habilidoso sabe escuchar, hace
ms preguntas, enfoca sus argumentos ms
directamente, es menos defensivo y evita
irritar al oponente.

Fuente: Chiavenato, Idalberto, Comportamiento organizacional, p. 404.

4.1.5. Cierre e implementacin

Es la etapa final del proceso, es la formalizacin del acuerdo al que se ha


llegado a travs del desarrollo de las estrategias y tcticas de negociacin
argumentadas y enarboladas y tambin las acciones a realizar y la firma de
acuerdos, las fechas, formas, etc., de cmo se van a implementar las acciones
acordadas y negociadas.

4.2. Negociaciones de valor agregado


Cundo se podra considerar que una negociacin agrega valor?, esta es
considerada as cuando ambas partes desarrollan en forma cooperativa paquetes de
arreglos mltiples, al mismo tiempo que forman una relacin productiva y
constructiva de largo plazo, este tipo de negociaciones constan de cinco pasos:

54
1. Aclaran intereses. Despus de que cada parte identifica sus necesidades tangibles e
intangibles, als dos partes se renen para analizar sus necesidades respectivas y
encontrar un terreno comn de negociacin.
2. Identifican opciones. Se crea un mercado de valor cuando las partes en negociacin
analizan los elementos de valor deseados, como bienes, dinero, comportamiento,
derechos, y disminucin de riesgos.
3. Diseo de paquetes de acuerdo alternos. Mientras buscan acuerdos mltiples, las
partes se mezclan y acoplan elementos de valor de ambas partes en combinaciones
funcionales.
4. Elegir un acuerdo. Cada parte analiza los paquetes que propone la otra parte. En
forma conjunta, comentan y seleccionan los paquetes factibles con un escrito de
acuerdo creativo.
5. Perfeccionamiento del arreglo. En forma conjunta, las partes analizan problemas no
resueltos, preparan un acuerdo escrito y forman relaciones para negociaciones
futuras.8

4.3. La personalidad en el proceso de negociacin

La negociacin es una experiencia personal, adems de conocer y aplicar


algunas tcnicas y estrategias, el negociador hbil tiende a comprender los rasgos
de personalidad que caracterizan a su oponente. Su actitud ante el riesgo tambin
vara y sus personalidades tambin, todo ello afecta su comportamiento. Los
negociadores deben ocuparse en entender los roles que desempean sus oponentes
en su puestos o funcin y preguntarse, que es realmente lo que motiva a tal o cual
persona. Conocer esos rasgos le permite al negociador habilidoso, entender y
comprenden a sus oponentes, de tal forma que se pueden definir cuatro tipos de
personalidad a los que un negociador debe enfrentar al sentarse a una mesa de
negociacin:
1. El que busca poder. Se centra en su tarea y en lso resultados, busca retos y
oportunidades y se puede oponer frontalmente a cualquier idea. Es bueno a la hora
de tomar decisiones.
2. El persuasivo. Extrovertido, sociable, ambicioso y difcil, aunque disfrazado bajo una
capa amistosa y fiable. Peligroso oponente en una mesa de negociaciones.

8
Kinicki, Angelo y Kreitner, Robert, Op. cit., p. 291.

55
3. El trabajador fiable. Slido, fiable, cmodo en un entorno que lo apoye y resistente a
cualquier cambio repentino. Su confianza en las decisiones depende de los
precedentes inmediatos.
4. El trabajador limitado. Falto de confianza en si mismo, necesita un entorno que lo
proteja, indeciso, e introvertido. Es muy probable que ceda ante cualquier presin. 9

Figura no. 11, los 7 rasgos claves de un buen negociador

Fuente: Elaborado con datos de Valls, Antonio, Las 12 habilidades directivas clave, p. 89

Tambin otro autor relaciona las caractersticas que considera indispensables


en un buen negociador, mismas que se pueden observar en la siguiente tabla:

Tabla no. 10, caractersticas de un buen negociador

Le gusta negociar entusiasta


Gran comunicador Persuasivo
Muy observador Perspicacia psicolgica
Sociable Respetuoso
Honesto Profesional
Detesta la improvisacin Meticuloso
Firme Slido
Auto confianza gil
Resolutivo Acepta el riesgo
Paciente Creativo

9
Gibson, James L., Las organizaciones: comportamiento, estructura, procesos, p. 402.

56
Fuente: Bussenius C., Horst, Tcnicas de negociacin, www.slideshare.net

4.4. Estrategias y tcticas de negociacin

La estrategia de la negociacin define la manera en que cada parte trata de


conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos
estrategias tpicas, mismas que ya se han planteado y son:

Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen,


compartiendo el beneficio.

Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el mximo


beneficio a costa del oponente.

Estas estrategias se han analizado ms al detalle en los tipos de


negociaciones, las distributivas y las cooperativas, de tal forma que nos enfocaremos
ms en este punto a las tcticas. Las tcticas definen las acciones particulares que
cada parte realiza en la ejecucin de su estrategia. Si comparamos las estrategias
contra las tcticas, la estrategia marca la lnea general de actuacin; las tcticas son
las acciones en las que se concreta dicha estrategia.

Hay dos tipos de tcticas: primero tenemos a las tcticas de desarrollo, estas
se limitan a concretar la estrategia elegida, sea sta de colaboracin o de
confrontacin, sin que supongan un ataque a la otra parte. Segundo, tenemos a lasa
tcticas de presin, estas tratan de fortalecer la propia posicin y debilitar la del
contrario.

4.4.1. En las tcticas de desarrollo se recomienda:

Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que sea la otra parte
quien vaya por delante.
Facilitar toda la informacin disponible o, por el contrario, la estrictamente
necesaria.

57
Hacer la primera concesin o esperar a que sea la otra parte quien d el primer
paso.

Elegir el lugar de la negociacin: oficinas propias, las de la otra parte, o lugar


neutral.

4.4.2. En las tcticas de presin, se recomienda:

1. Desgaste: aferrarse a la propia posicin y no hacer ninguna concesin o


hacer concesiones mnimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda.

2. Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte


de apaciguar los nimos. Se busca crear una atmsfera tensa, incmoda, en
la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente.

3. Tcticas engaosas: dar informacin falsa, manifestar opiniones que no se


corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir,
simular ciertos estados de nimo. En definitiva, engaar al oponente.

4. Ultimtum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisin sin
darle tiempo para reflexionar. El tpico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otros
interesados, as que o te decides ahora o dalo por perdido".

5. Exigencias crecientes: ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra


parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente.

6. Autoridad superior: negociar bajo la apariencia de que se cuenta con


delegacin suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas
cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que ste
queda pendiente a la aprobacin de los rganos superiores de la empresa,
que plantearn nuevas exigencias.

7. Hombre bueno, hombre malo.

58
8. Lugar de la negociacin: se trata de que el interlocutor se sienta incmodo,
infravalorado, etc., pero de una manera sutil.
Ejemplos de tctica de presin: esperar un buen rato antes de iniciar la
reunin, se le ofrece una silla ms baja que la del anfitrin, se le sita de cara a
una ventana por donde entra una claridad muy incmoda, se le coloca en el
extremo de la mesa, se interrumpe la negociacin continuamente con llamadas de
telfono, etc., y alargar la reunin hasta agotar la resistencia fsica y la paciencia.

Ante una negociacin no se puede dejar nada a la improvisacin, ni la


estrategia a seguir ni las tcticas a utilizar. Todo ello tiene que estar definido y
convenientemente preparado antes de sentarse a la mesa de negociacin. Esto no
impide que en funcin de cmo se vayan desarrollando los acontecimientos uno vaya
ajustando su actuacin. Resulta tambin muy importante detectar la estrategia que
sigue la otra parte y las tcticas que utiliza, de este modo es ms fcil anticipar sus
movimientos y tomar las medidas oportunas.

4.5. Estructuracin de un problema de negociacin

La estructura tpica de un problema de negociacin lo podramos explicar


mediante la presentacin de unos de los variados modelos o estilos de llevar a cabo
una negociacin, y que mejor que el modelo Harvard, desarrollado por el profesor
Roger Fisher de la Facultad de Derecho de esa prestigiada Universidad.

4.5.1. Posicin clsica de regateo (distributiva)


Las negociaciones a menudo se parecen a un regateo en un bazar, cada parte
se compromete en una posicin y despus regatea concesiones, cada una adopta
una posicin de apertura extrema y va concediendo lentamente, desde luego con
lso supuestos de que la situacin u objeto a repartir es fijo, no crece ni disminuye y la
nica opcin del negociador, es logra la mayor parte posible. Este tipo de
negociacin alienta posturas extremas, obstinacin, decepcin y denigra o estropea
las relaciones humanas, laborales e interpersonales. Las etapas de este tipo se
podran presentar como sigue:
59
Compromiso o posicin extrema
Oferta final
ltima oferta
Oferta ltima y final

4.5.2. La negociacin en base a intereses (cooperativa)

Se requiere utilizar los siguientes elementos para conducir las negociaciones:


comunicacin, relacin, intereses, opciones, legitimidad, alternativas y compromiso.
Aqu existe el supuesto que la parte negociada o a distribuir, puede agrandarse, la
negociacin debe ayudar a crear valor antes de dividir la torta, la relacin y la
comunicacin son los medios para crear y dividir valor. Por lo tanto, es necesario definir
cada uno de los siete elementos considerados en el modelo para tener una mejor
comprensin:

1. Alternativas.- Son las cosas que una parte y otra pueden realizar por cuenta
propia sin necesidad de que la otra est de acuerdo. Son las posibilidades de
retirarse que cada parte dispone.

2. Intereses.- Es aquello que quiere alguien, detrs de las Posiciones de las partes
se encuentran sus necesidades, deseos, esperanzas y temores.

3. Opciones.- .La gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un


acuerdo. Un acuerdo es mejor si incorpora la mejor de muchas opciones y
sabemos que tenemos el mejor acuerdo cuando no lo podemos mejorar sin
perjudicar a alguna de las partes. Ej. Caso la naranja.

4. Legitimidad.- El acuerdo ser justo para las partes en comparacin con alguna
referencia externa, algn criterio a principio que vaya ms all de la simple
voluntad de cualquiera de las partes.

60
5. Compromiso.- Son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una
parte har o no har. Un acuerdo ser mejor en la medida que las promesas sean
prcticas, duraderas, de fcil comprensin y verificables.
6. Comunicacin.- Un resultado ser mejor si se logra con eficiencia, sin perder
tiempo ni esfuerzo, la negociacin eficiente requiere de una efectiva comunicacin
bilateral.

7. Relacin.- .Una negociacin habr producido un mejor resultado en la medida que


las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar colaborativamente. Un
elemento crucial es la capacidad de resolver bien las diferencias.

4.5.3. Para lograr acuerdos de los que no se arrepentir

Alternativa: Determinar y desarrollar su Mejor Alternativa a un Acuerdo


Negociado (MAAN), le protege de malos resultados y le ayuda a lograr
mejores acuerdos.
Problema: La gente llega a acuerdos que despus lamenta. Usualmente
puede sentirse presionado a aceptar una oferta demasiado rpido, o sienta
que podra haber obtenido un mejor acuerdo si hubiera actuado con ms
determinacin o cautela.
Causa: Con frecuencia se debe aceptar un acuerdo segn las posibilidades
que hay en la mesa.

Cuando la parte A hace una oferta, B amenaza marcharse de la negociacin,


o C Le dice tmalo o djalo tiene que responder. Para retirarse o quedarse se
considera a veces slo el resultado de la negociacin o el regateo, no considerando
la alternativa. De aproximacin al problema.
Analice las alternativas de cada parte a un acuerdo negociado. Considere las
consecuencias de marcharse de la negociacin. Que har si no llagamos a un
acuerdo? Cul es mi MAAN?. Para protegerse a un acuerdo que nunca debiera de
haber aceptado, compare la oferta sobre la mesa con su MAAN.

61
Dedicar recursos a mejorar su MAAN, verifique que su MAAN sea realista, si
la puede mejorar a un costo razonable, hgalo. Dedicar recursos para hacer su
MAAN ms atractivo asegurar un mejor resultado. Considerar maneras de
desmejorar el MAAN de la otra parte. Para bajar las expectativas de la otra parte,
podra ser til contarles lo que conocemos de su MAAN. Se debe tener cuidado que
la estrategia no aparezca ilegtima ni dae su relacin con la otra parte. Calcule la
posibilidad de Retirarse. Si las MAAN de ambas partes son atractivas, conviene
reconsiderar si las negociaciones son apropiadas.

4.5.4. La estructura o fases de la negociacin:

1. Identification del problema, separndolo de las personas

2. Identificar las posiciones de las partes

3. Identificar y priorizar intereses

4. Generar opciones. Considerar las opciones en base a criterios objetivos

5. Identificar y evaluar alternativas ( MAAN)

6. Formular propuestas

7. Elaborar y formalizar los acuerdos

4.6. Las decisiones con negociaciones colectivas

Las disputas entre empleados, entre empleados y patrones y entre


compaas, terminan muchas veces en disputas costosas y juicios prolongados.
Siempre habrn ocasiones en los grupos enfrentados no puedan resolver sus
diferencias mediante las negociaciones directas, puede llegarse el caso en que los
grupos sientan que no hay forma de superar sus desavenencias. Una forma
constructiva y barata es la solucin alterna de disputas, actualmente, se utilizan
mtodos ms rpidos y amigables de resolucin de disputas, en lugar de los

62
enfoques tradicionales de adversarios. Estos mtodos constituyen una progresin de
pasos que pueden dar terceras personas para resolver conflictos organizacionales.

En el momento en que las partes enfrascadas en una negociacin y que


sienten que no van avanzando en llegar a un acuerdo, en ese momento ambas
partes o alguna de ellas, debera decidir que resultara conveniente la intervencin de
un tercero. El recurso de un mediador permite que una persona imparcial acte entre
las dos partes con el objeto de llegar a un acuerdo que beneficie a ambas partes. Es
recomendable contar con un mediador antes de que se declare hostil el ambiente y
pueda ser tarde para remediar la situacin para evitar consecuencias disfuncionales.
Entre los tipos de intermediacin para la resolucin alterna de disputas tenemos:

4.6.1. Facilitacin
Un tercero, por lo general un administrador, insta a las partes de manera
informal a las partes en conflicto para que negocien de manera directa, positiva y
constructiva.

4.6.2. Conciliacin.
El tercero neutral acta informalmente como enlace de comunicacin entre las
partes en conflicto. sta tcnica resulta apropiada cuando dichas partes se rehsan a
verse cara a cara. El objetivo inmediato es establecer la comunicacin directa, con el
propsito ms amplio de encontrar un terreno comn y una solucin constructiva. Es
difcil comparar su eficacia con la mediacin porque se traslapan mucho los roles. En
la prctica es comn que los conciliadores acten como algo ms que meros
conductos de informacin, tambin se involucran en la bsqueda de argumentos,
interpretacin de mensajes y persuadir a los conflictivos a que lleguen a acuerdo.

4.6.3. Mediacin.
El mediador, un tercero neutral y capacitado, gua activamente a las partes en
conflicto para que exploren soluciones innovadoras al conflicto mismo, algunas
organizaciones tienen sus propios mediadores capacitados como tal, no relacionados
con la empresa. A diferencia del arbitraje, el mediador no plantea una solucin,

63
corresponde a las partes en conflicto llegar a un acuerdo y la solucin factible por
ellos mismos. La intensidad del conflicto no debe ser demasiado grande, la
mediacin es ms eficaz en niveles medios de conflicto y debe ser percibido como
alguien neutral y coercitivo. La mayor parte de las negociaciones reales ocurren
directamente entre las partes involucradas, pero cuando parece que llegaron a un
punto muerto y se est convirtiendo en un conflicto de ganar-perder, resulta benfico
recurrir a la mediacin que actu como parte neutral para solucionar las diferencias.

Tabla no. 11, capacidades y funciones de un mediador


Capacidades Funciones
Ser capaces de diagnosticar el conflicto Asegurar motivacin mutua
Habilidad para dar fin a los puntos Lograr un equilibrio en el poder de la situacin
muertos y facilitara las plticas
Mostrar aceptacin mutua Coordinar los esfuerzos de confrontacin
Capacidad de proporcionar respaldo y Fomentar la sinceridad en el dialogo
seguridad emocional
Inspirar confianza y aceptacin general Mantener un nivel de tensin ptimo

Fuente: Hellriegel, Don et al., Op. cit, p. 385

4.6.4. El arbitraje
Este existe como alternativa de mediacin, es un sistema que obliga a las
partes a aceptar el laudo arbitral para resolver disputas entre grupos en discordia.
ste puede ser por medio de una persona o un grupo de ellas con la autoridad
suficiente para emitir un laudo a favor de uno de los grupos enfrentados, con el
propsito de facilitar la solucin al conflicto, o bien para solicitar a las partes mayor
informacin sobre el problema antes de tomar una decisin a favor del grupo que
consideren que tiene la razn. El arbitraje puede ser voluntario o impuesto por una
autoridad, la ventaja que tiene es que siempre da como resultado un acuerdo, no as
la mediacin.

4.6.5. Consultora
Es un tercero capacitado e imparcial que trata de facilitar la solucin de un
problema por medio de la comunicacin y el anlisis, apoyado en sus conocimientos

64
en el manejo de conflictos, su rol no es el de arreglar la disputa, sino mejorar las
relaciones entre las partes de modo que puedan llegar un acuerdo por ellas mismas,
ayudndolas a aprender a entender y trabajar con la otra parte. Este enfoque tiene
un objetivo a largo plazo: construir percepciones, y actitudes nuevas y positivas entre
las partes en conflicto.

4.6.6. Votaciones.
En la toma de decisiones, cuando la situacin en discusin o en negociacin
se atora, no hay avance, una buena alternativa es someter a votacin todas y cada
una de las opciones, esto es, que todos y cada uno de lso participantes en la
negociacin o toma de decisin, de su voto a favor de la alternativa que le parezca
favorable o viable y al final, despus de que todos hayan votado, salvo las
abstenciones, se suman los votos obtenidos por cada alternativa y la que haya
acumulado ms, ser la ganadora o por la cual se decida el grupo o la negociacin.
Las soluciones podran ir desde el consenso, es decir que todos estn de acuerdo en
la propuesta; que algunos voten por una u otra alternativa y otros se abstenga de
votar, de tal forma que podra ser una decisin unnime o dividida

4.6.7. Regateo
Es un proceso por el cual se llega a un precio en una transaccin. Cuando
existe negociacin directa y aguda entre el comprador que empieza ofreciendo un
precio que est dispuesto a subir, y el vendedor que empieza demandando un precio
que est dispuesto a disminuir. El Diccionario de la Real Academia Espaola define
el regateo como la "discusin del comprador y del vendedor sobre el precio de una
cosa", es decir, una oportunidad perfecta para poner a prueba las leyes del mercado,
donde y cuando el comprador sabe que el precio muchas veces depende ms del
sutil juego de fuerzas entre el comprador y el vendedor, que de las leyes de la oferta
y la demanda. El regateo es una oportunidad para el dilogo, un intercambio
personal en el que las partes se pondrn de acuerdo sobre el valor de un objeto. Por
ms razonable que le parezca el precio, el comprador jams deber aceptar la oferta
de base, sin mostrar un excesivo o especial inters por el objeto en cuestin. Durante

65
la contienda o puja, el vendedor esgrimir argumentos que van desde la inigualable
calidad de su producto, o argumentos ms sensibles como la supervivencia de su
familia o de la comunidad. El comprador deber siempre conservar el buen humor, y
no se deber amedrentar ante las estrategias. Sabe que el buen regateo termina
siempre en un pacto de caballeros, y que el hbil comerciante jams aceptara un
precio sin margen de ganancia. La bsqueda del precio justo no es sencilla, los
vendedores pueden comenzar con una oferta que supera por mucho el precio final,
pero all se encuentra la astucia del comprador para llegar al lmite. El regateo es un
mtodo con el que se pretende conseguir el precio que se considera justo para un
producto que se quiere comprar, pero tambin puede llegar a ser una diversin para
el comprador o para el vendedor, o incluso hasta parte importante de la cultura de
negociacin

4.6.8. Subasta
Conocida tambin como remate es una venta organizada de un producto
basado en la competencia directa, y generalmente pblica, es decir, a aquel
comprador o postor que pague la mayor cantidad de dinero o de bienes a cambio del
producto. El bien subastado se adjudica al postor que ms dinero haya ofrecido por
l, aunque si la subasta es en sobre cerrado, el bien se adjudica a la mejor oferta sin
posibilidad de mejorarla una vez conocida. Tradicionalmente en la teora se
reconocen dos grandes tipos: la subasta en sobre cerrado (que pueden ser de primer
precio o de segundo precio) y la subasta dinmica, que puede ser subasta
ascendente o inglesa, descendente u holandesa, o de "todos pagan" que es el tipo
de americana. Tambin existen subastas inversas o de compra, en la cual el
comprador es quien convoca a posibles vendedores o proveedores, ejemplos de este
tipo son las compras gubernamentales.

4.7. La Negociacin colectiva laboral y su impacto en las organizaciones

4.7.1. Antecedentes

66
Histricamente han existido los sindicatos y no creo que tiendan a
desaparecer, sino que permanecern en forma paralela a la organizaciones, al
menos en Mxico s son necesarios, porque da pena encontrar an administradores
de empresas que piensan que al personal hay que tratarlos con la punta del pie, cuyo
lema es que te tengan miedo cuando les das rdenes para que te obedezcan, que
pobreza de criterio! del que piensa de esa manera del personal que colabora con l o
ella, por lo tanto, desde mi punto de vista muy personal, considero que la existencia
de los sindicatos es el punto de equilibrio entre el capital y el trabajo, que ese es el
fundamento al que le deben su creacin.

Algunos administradores consideran que el sindicato es un mal necesario,


otros piensan que no deberan existir porque no les permiten trabajar, etc., desde
luego como dice un conocido refrn, pagan justos por pecadores, esto es, que al
igual como han existido dirigentes sindicales que s se han preocupado por sus
agremiados, tambin los ha habido, y estos han sido la mayora, que se han
aprovechado de sus puestos para enriquecerse a costa de los trabajadores, que
desvirtan la imagen de lo que debera ser un dirigente sindical, un verdadero
representante de la clase trabajadora, que se interese por el bienestar de sus
agremiados, por apoyarlos a que se desarrollen como trabajadores y como personas
en colaboracin con la administracin de las empresas, que no los deje
desprotegidos, pero que tampoco los sobreproteja, que los convierta en personas
irresponsables de sus obligaciones como trabajadores.

Por eso es importante que se tenga conciencia de los objetivos de un sindicato


y para no perder de vista como administradores de recursos humanos para qu est
y cul debe ser su rol en la organizacin, y sobre la base de esto, buscar mantener y
fomentar las buenas relaciones entre ambas partes que propicien la productividad del
personal en su mxima expresin. De acuerdo con Mondy y Noe, los objetivos de un
sindicato son:

Aunque cada sindicato es una organizacin especial que busca sus propios
objetivos, hay objetivos generales que caracterizan al movimiento obrero como un

67
todo: Asegurar y, si es posible, mejorar las condiciones de vida y el estatus
econmico de sus miembros.

1. Elevar y, si es posible, garantizar la seguridad individual contra amenazas y


contingencias que pudieran resultar de fluctuaciones de mercado, cambios
tecnolgicos o decisiones de la gerencia.
2. Influir en las relaciones de poder en el sistema sociales formas que favorezcan y
no amenacen las ganancias y metas del sindicato.
3. Adelantar el bienestar de todos los que trabajan para vivir, ya sean miembros
del sindicato o no.
4. Crear mecanismos para protegerse contra el empleo de polticas y prcticas
arbitrarias y caprichosas en el lugar de trabajo.

La filosofa subyacente del movimiento obrero es de una democracia


organizacional y una atmsfera de dignidad social para los trabajadores, hombres
y mujeres. Con el fin de alcanzar estos objetivos, la mayor parte de los sindicatos
reconoce que deben luchar por un poder y crecimiento continuos10

El crecimiento es vital para el sindicato, es evidente que mientras ms


miembros tenga, obtendrn ms cuotas que son indispensables para lograr los
objetivos sealados, pero en la realidad est sucediendo todo lo contrario, en
especial, si se llegara a aprobar la iniciativa de ley en el congreso de que
desaparezca la clusula de exclusin, y que cada trabajador podr afiliarse con el
sindicato que desee, esto podra hacer que existiera ms de un sindicato en un
mismo centro de trabajo y que la negociacin del contrato colectivo de trabajo tenga
que celebrarse con los que sindicatos que hayan en la empresa o quiz se
establezca que sea con el que tenga la mayora de los trabajadores. An con estos
esfuerzos se espera que la fuerza sindical siga declinando y que tenga que
adecuarse al nuevo tipo de trabajador, que est ms preparado, con mayor
informacin de cules son sus derechos y el deber de su sindicato de protejerlos.

La lucha de poder es otra de las caractersticas que dieron origen a la lucha de


clases, entre el trabajo y el capital, pero mientras ms pasa el tiempo, sta tiende a

10
Mondy, R. Wayne y Noe, Robert M., Administracin de recursos humanos, p. 474.

68
desaparecer y al no haber esta lucha de intereses, el sindicato tiende a perder poder
de representacin y aunado a que en los ltimos diez o doce aos de gobierno en
Mxico, donde se ha pretendido luchar contra las altas tasas de inflacin reinantes
en el pas, se han limitado las negociaciones colectivas, en las que se preestablecen
las tasas de incremento mximo en cualquier negociacin colectiva de contratos de
trabajo, donde el sindicato no puede exigir ms de lo predeterminado por el Gobierno
Federal, hace que se vea mermada la imagen de sus dirigentes ante sus
representados.

Puesto que una menor fuerza sindical contribuye a sindicatos ms dbiles en


la mesa de negociacin, los lderes obreros tratarn de incrementar su poder poltico.
Esta lentitud en las ganancias sindicales, acoplada con una reduccin en la afiliacin
sindical y en la organizacin de actividades, ha hecho que los sindicatos traten de
compensar aumentando su actividad poltica. Es importante analizar por qu los
trabajadores se unen a los sindicatos, estos lo hacen por varias razones, entre otras
se podran mencionar las siguientes:

1. Insatisfaccin con el estilo de mando de la administracin.

2. Bsqueda de una mejor compensacin.

3. Que se cuente con un sistema de salarios diferenciados entre el personal antiguo


y el de nuevo ingreso.

4. Que se tenga estabilidad y seguridad en el empleo.

5. Que se tenga oportunidad de dirigir a los trabajadores.


6. Se tienen que afiliar forzosamente, porque no hay otra alternativa para obtener el
empleo.

7. Por presin o invitacin de sus compaeros agremiados.

69
Adicional a lo anterior, los sindicatos por lo regular estn afiliados a una
federacin o central obrera, en Mxico, por ejemplo: la Confederacin de
trabajadores Mexicanos CTM; Confederacin Regional Obrera Campesina CROC;
Confederacin Regional Obrera Mexicana CROM; Confederacin de Trabajadores
Campesinos CTC; entre otras, cuyas principales actividades consisten en:

1. Mejoramiento de la imagen del trabajo organizado.

2. Extenso cabildeo a favor de los intereses del trabajo

3. Educacin poltica de sus electores.

4. Resolucin de conflictos entre sindicatos nacionales.

5. Vigilancia del orden de los asuntos internos de los sindicatos miembros.

4.7.2. Regulacin de la negociacin colectiva

En Mxico, las negociaciones de contratos colectivos de trabajo se encuentran


regulados por la ley Federal del Trabajo, es aqu donde se establece que las
empresas se deben reunir peridicamente cada dos aos para revisar las
condiciones de equilibrio entre el trabajo y el capital, aunque ya por costumbre,
adicional a la reunin bianual para revisar el contrato colectivo de trabajo, se reunen
al ao siguiente de la firma del contrato para revisar y pactar un aumento en el
tabulador de salarios, por lo tanto, el salario se revisa anualmente y las dems
prestaciones cada dos aos. En los Estados Unidos, la principal ley que regula las
relaciones obrero-patronales es la Ley Nacional de Relaciones Laborares (National
Labor Relations Act) y define a la negociacin colectiva como:

El desempeo de la obligacin mutua del patrn y el representante de los


trabajadores de reunirse en un tiempo razonable y tratar de buena fe respecto de
salarios, horarios y otros trminos y condiciones de empleo, o la negociacin de un
contrato, o cualquier otra cuestin derivada de lo anterior; y la ejecucin de un
contrato escrito que incorpore cualquier acuerdo alcanzado si es solicitado por alguna

70
de las partes; pero dicha obligacin no compele a ninguna de las partes a estar de
acuerdo en alguna propuesta o a hacer alguna concesin11

El representante de los trabajadores convoca a asamblea y nombran una


comisin revisora que los represente en las plticas de negociacin con la empresa.
Antes de las plticas de negociacin el sindicato le entrega al representante legal o
apoderado de la empresa el pliego petitorio, donde se establecen los requerimientos
de aumento de salario y las prestaciones que desean se mejoren.

Durante el proceso de negociacin cada una de las partes da a conocer sus


posturas sin que haya interferencia y el sindicato nuevamente informa de sus
pretensiones a la empresa.

El sindicato puede utilizar diversas estrategias y argumentos para convencer a la


empresa de sus pretensionespor lo regular, los sindicatos tratan de hacer la primera
jugada porque esto pone a la gerencia en la posicin de tener que reaccionar a las
maniobras del sindicatoPara comenzar su movimiento frecuentemente buscan
insatisfaccin. Los dirigentes sindicales saben que si los trabajadores tienen una
actitud positiva hacia la empresa ser muy difcil organizarlos. Algunas situaciones
indican que los trabajadores estn maduros para organizarse:

1. Una historia de tratamiento arbitrario e injustificado de los empleados.


2. Compensaciones por debajo del promedio de la industria.
3. Indiferencia por el bienestar de los empleados.

Hechoscomo son el sistema de salarios de dos niveles, mayor flexibilidad de la


gerencia, la participacin en las ganancias y la identificacin del empleado con la
productividad, son necesarios para competir efectivamente en un ambiente global. En

consecuencia, estos factores deben ser considerados en muchas situaciones de


12
negociacin colectiva.

Figura no. 12, etapas de la negociacin colectiva

11
Mondy, R. Wayne y Noe, Robert M., Administracin de recursos humanos, p. 483.
12
Mondy, R. Wayne y Noe, Robert M., Op. cit., pp. 490 y 491.

71
PREPARACIN NEGOCIACIN ADMINISTRACIN

Investigacin Negociar con Administrar el


del entorno el sindicato contrato colectivo

Integracin del Conseguir la Explicar mediante


plan y equipo aprobacin del la capacitacin
acuerdo por la
gerencia y el
sindicato

Asegurar la Ajustar la
aprobacin de compensacin
la gerencia y las polticas

Preveer la Verificar el
contingencia cumplimiento de
de huelga ambas partes

Fuente: Werther Jr. y Davis, Administracin de recursos humanos y personal, p. 395.

La primera etapa que es la de preparacin implica mucho trabajo para el


departamento de administracin de recursos humanos, se requiere recopilar
informacin del entorno, de las revisiones de la regin para conocer el promedio de
incrementos de salarios del mercado de la industria a la que pertenezca la empresa y
esto lleva algunos meses de anticipacin.

La segunda fase que es la negociacin. Las negociaciones colectivas tienen


una estructura de negociacin similar a la teora de juegos porque en realidad es un
juego de toma y daca en el que se incurre cuando se estn negociando las
condiciones contractuales, los salarios y las prestaciones para los trabajadores. Todo
inicia, como ya se dijo, con la presentacin del pliego petitorio y que tambin
contiene un emplazamiento a huelga por parte del sindicato en caso de que la
72
empresa ignore sus pretensiones. En fechas previas a la negociacin, el sindicato
hace entrega oficial y formal de este documento y desde luego la empresa ya habr
iniciado con los preparativos de sus respectivas estrategias para contrarrestar el
efecto del planteamiento o pretensiones del sindicato, desde luego con astucia,
argumentos vlidos o cuando menos crebles para cuando se presente la contienda,
depende de la preparacin que se haya hecho de la misma, de la informacin que se
tenga para poder rebatir algunos argumentos del sindicato y apoyar y defender la
postura de la empresa.

La tercera etapa requiere de un seguimiento especial, porque de no


respetarse las condiciones, servicios y prestaciones en l establecidas, puede ser y
de hecho lo es, una causal para emplazar a huelga a la empresa por violacin al
contrato colectivo de trabajo, por lo que se requiere que el administrador del contrato
colectivo de trabajo sea una persona experimentada.

De acuerdo con Werther Jr. y Davis, a continuacin se indican unas


sugerencias o gua bsica para negociar con xito un contrato colectivo de trabajo,
esto es, realizar con xito la negociacin colectiva:

Qu hacer:

1. Busque ms de lo que planea recibir. Ofrezca menos de lo que est


preparado a dar.
2. Negocie en privado; nunca en pblico.
3. Permita que tambin su adversario gane algunos puntos.
4. Empiece primero con los puntos fciles.
5. Recuerde que las negociaciones con concluyen con la firma de un
documento. Prcticamente todos los contratos se vuelven a negociar al
cabo de cierto tiempo.
6. Al llegar a puntos en que se estancan las negociaciones, destaque el
progreso ya obtenido, pase a otro punto o haga contraofertas.

Qu no hacer:

73
1. No inicie nunca ofreciendo su lmite. Su adversario siempre buscar
ms.
2. No explore posibilidades que usted no desee ver transformadas en
realidades.
3. Nunca exprese un rotundo no a menos que est convencido del
apoyo incondicional de su organizacin.
4. Jams viole la confianza que deposite en usted la otra parte.
5. No legue a soluciones de manera demasiado rpida. Especialmente los
sindicatos tienden a pensar que si el proceso es corto, la solucin
podra haber sido ms favorable par ellos.
6. No permita que su adversario recurra directamente a funcionarios de
mayor jerarqua que usted.
7. Desaliente la participacin de personal no experimentado, an si se
trata de directivos de la empresa. Un novato puede conducir a un
desastre13

Como se seal la segunda fase es el proceso de negociacin directa con el


sindicato, durante varias sesiones se pide, se presentan ofertas y contraofertas, es
un juego de me pides tanto, pero slo te ofrezco tanto, es un ejemplo clsico de la
teora de juegos, como ya se dijo. La negociacin comprende salarios
primordialmente, horarios y condiciones de trabajo. Cuando se inicia la negociacin
es importante recordar las sugerencias de Mondy y Noe de la pgina anterior para
evitar que surja la confusin y entorpezca la negociacin y pudiera conducir a una
huelga por no haber acuerdos. Todo negociador experimentado debe saber que el
otro bando debe ganar algo para evitar resentimientos posteriores, debe ser una
justa con la actitud de Ganar-Ganar de ambas partes. El ciclo se cierra cuando se
llega al acuerdo y se firma el convenio.

En xito de la organizacin en las negociaciones con el sindicato depende en


gran medida de las operaciones que emprenda con anterioridad. Los
especialistas en relaciones laborales deben investigar con profundidad los
cambios que ocurren en el entorno colectivo e integrar un plan detallado de
negociaciones. Despus de obtener la aprobacin de la direccin de la

13
Werther Jr., William B. y Davis Keith, Administracin de personal y recursos humanos, p. 3989

74
empresa y de prever la posibilidad de una suspensin de las labores en caso
de una huelga, se inician las negociaciones. El contrato colectivo que surge de
esas negociaciones debe recibir la aprobacin tanto de la cpula administrativa
como de los sindicalizados14

En conclusin, podemos decir que el impacto que la negociacin colectiva del


contrato de trabajo, para el departamento de recursos humanos representa una tarea
enorme y una gran responsabilidad, porque existen dos grupos antagnicos con
intereses encontrados, por un lado el sindicato que pide ms y ms, mientras que por
otro lado se encuentra la empresa con su problemtica, sus programas y estrategias
de reduccin de costos, pero que no debera ser a costa del personal, sino en otras
reas del negocio, pero lo crtico es, que por lo regular, la nmina de los sueldos y
salario es uno de los costos ms elevados de las empresas, entonces se pregunta el
responsable de negociar el contrato colectivo hasta dnde es lo justo, o lo que debo
otorgar de incremento al salario y a las prestaciones. Bien, todo depende de la
poltica de sueldos y salarios que tenga la empresa, si quiere pagar ms que el
promedio del mercado, si quiere pagar por debajo de este promedio o estar en el
promedio de su sector de mercado o de su zona de influencia, y esto va a depender
tambin de su condicin econmica y del presupuesto que se tenga para ello. Implica
tambin un temor que al pagar menos de lo justo el personal se vea desmotivado y
se caiga la moral de los trabajadores y por lo tanto la productividad se vea
disminuida. En fin, hay un sinnmero de factores que tienen que ver con la
negociacin del contrato colectivo de trabajo, pero que todos se reflejan en la
rentabilidad del negocio, por lo que es de suma importancia que se mantenga el
equilibrio entre el dar a los trabajadores y el recibir de ellos su mximo esfuerzo. La
decisin que se tome o el acuerdo al que se llegue, debe ser lo ms justo tanto para
una parte como para la otra y evitar incurrir en el jueguito de yo empresa hago
como que te pago y t trabajador, ha ces como que trabajas. No, de ninguna manera
se deber caer en esa circunstancia, siempre ser mejor una negociacin honesta de
ganar-ganar, es decir en la que ambas partes salgan beneficiadas y no una que gane
a costa de que la otra parte pierda.
14
Werther Jr., William B. y Davis Keith, Op. cit., p. 410.

75
Opinan los expertos en materia de negociaciones, entre ellos Carras, un
consultor famoso y muy reconocido en los Estados Unidos que el mejor acuerdo en
una negociacin es en la que ambas partes se beneficien y queden lo ms conforme
posible y tambin seala que si le das a los dems lo que necesitas, obtendrs de
ellos lo que requieras. Si partimos de este axioma, entonces, lo importante sera
conocer bien al adversario, sus necesidades y/o requerimientos y en base a eso
proporcionarle los satisfactores necesarios y ellos a su vez pondrn lo mejor de sus
esfuerzo en recompensa a que se sienten satisfechos y conformes con los esfuerzos
que haga su empresa por compensarlos de la mejor manera posible.

Desde luego, este planteamiento pareciera sencillo, pero en realidad no lo es,


por que no hay una garanta de que as suceda, sin embargo, una de las dos partes
en la negociacin tendr que dar el primer paso, confiando en el segundo tambin lo
d para establecer una negociacin colectiva armoniosa, constructiva y de beneficio
mutuo, esto es, de ganar-ganar tanto los trabajadores como la empresa.

Pero no es solamente en las negociaciones colectivas en donde se realizan


negociones en las organizaciones, estas se realizan a diario y en todo momento,
dentro y fuera de las organizaciones y en todos los puestos de las organizaciones,
desde luego, unas ms trascendentes que otras, pero al fin son negociaciones. Otras
de las aplicaciones de las negociaciones es la solucin de problemas o conflictos
interpersonales en los centros de trabajo.
4.8. La negociacin de ganar-ganar empresa-sindicato propician buenas
relaciones laborales

La tendencia en las negociaciones empresa sindicato, es hacia la colaboracin


y el apoyo mutuo. Las condiciones de guerra fra y de conflicto abierto se han hecho
menos prevalecientes a medida que el racionalismo y la negociacin de toma y daca
han venido reemplazando al emocionalismo y a las presiones econmicas abiertas
como la base para lograr acuerdos en estas negociaciones. Los empresarios
empiezan a reconocer que es ms productivo negociar un buen contrato colectivo de

76
trabajo que pelear constantemente con la clase trabajadora y que esto facilita que se
pueda contar con un slido programa de recursos humanos que apoye la
productividad y competitividad organizacional y que ello se traduzca en rentabilidad
para el negocio y beneficio tambin para la clase trabajadora. Tambin han
aprendido, algunos desde luego, no todos, porque no podemos cantar victoria an,
que no es nada sano pretender destruir a un sindicato o andarse peleando toda la
vida con l, o tener un ambiente antagnico al negociar el contrato colectivo de
trabajo.

En el mismo contrato que se negocia entre ambas partes, se establecen


algunas clusulas de apoyo mutuo, por ejemplo, las deducciones las cuotas
sindicales va nmina. La participacin del sindicato para apoyar en la determinacin
de estndares de tiempo en algunas tareas, disminucin del desperdicio, promover la
seguridad, etc. Los sindicatos pueden ayudar a solucionar algunos problemas de
personal, multas y amonestaciones, as como otras medidas de accin disciplinaria,
pueden apoyar mucho para evitar huelgas infundadas, pedir a su gente que no baje
el estndar de desempeo o las violaciones de las reglas y polticas de la empresa.
Las quejas exageradas o injustificadas tambin pueden ser seleccionadas y
resueltas por los funcionarios del sindicato, lo cual ayudar a mantener libre el
tiempo para atender las quejas fundamentadas. En algunas empresas el sindicato
apoya en forma directa y decidida a los programas de implementacin de sistemas
de calidad, se negocian y establecen acuerdos de colaboracin en beneficio de
ambas partes. Con el propsito de mejorar, el inters de todo empresario que deba
tratar con sindicatos es desarrollar habilidades para negociar con efectividad y para
mantener unas relaciones satisfactorias con los representantes sindicales.

Puesto que los conflictos sindicatos-gerenciales son los que normalmente atraen la
atencin del pblico, es fcil ignorar el hecho de que la mayora de las negociaciones
entre el sindicato y la gerencia son pacficas. Sin embargo, tales posturas no se
generan espontneamente, sino que han sido ejercidos por los representantes de
ambas partes. Si bien los representantes con tales aptitudes pueden ser capaces de
dirigir una negociacin difcil, tambin son capaces de entender la posicin y los

77
problemas de la parte contraria y evitar demandas no objetivas y un antagonismo
innecesario. Tambin es ms fcil que logren un contrato claro y entendible y menos
probable a que est sujeto a disputas y conflictos en el curso de su gestin. La
evolucin de una relacin de negociacin a otra que sea pacfica y cooperativa, puede
as trabajar para el beneficio de ambas partes15

Se puede detectar que el inicio de una actitud de conflicto entre empresa y


sindicato es que no se solucionen las quejas y problemas planteados, pero hay que
considerar que la actitud que debe tener la empresa es estar atenta a este tipo de
planteamiento y dar soluciones inmediata, pero lo que hay que tener en cuenta es
que en todo conflicto, an el que gana pierde, por lo que es recomendable trabajar
bajo la base de la confianza mutua, evitar los esquemas y las actitudes de hostilidad
y actitudes dominantes o de rechazo reciproco, de ser as, la empresa experimentar
un bajo nivel de desempeo y que se ir deteriorando hasta ocasionar mayor dao a
la empresa, por eso siempre resultar mejor renegociar acuerdos, acordar fechas de
postergacin e algunas peticiones o asuntos que se justifique el que no se realicen
en las fechas acordadas o negociadas. El departamento de recursos humanos deben
de evita a toda costa que se den unas relaciones del tipo conflictivo entre las
gerencias y el sindicato, por lo que debe ser promotor de las relaciones cordiales
entre ambas partes, que se propicie el dialogo, la negociacin amistosa, etc. Es de
notar que las buenas relaciones no se darn por si solas, si ambas partes no estn
convencidas de es conveniente tener este tipo de relaciones de trabajo. El
fenmeno de la cooperacin no es un producto espontneo de una circunstancia
providencial y mucho menos surge como por ensalmo en condiciones de extrema
tirantez16.

Un error frecuente en los administradores de recursos humanos, es tener en


mente el objetivo de mejorar la eficiencia de la organizacin y se olvidan de los
objetivos personales de los trabajadores. Para los representantes sindicales, la
competitividad de la empresa y su eficiencia por lo regular es secundario, por lo
15
Chruden, Herbert J. y Sherman Jr., Arthur W., Administracin de personal, p. 435.
16
Werther Jr., William B. y Davis, Keith, Administracin de personal y recursos humanos, p. 405 y
406.

78
comn, sus objetivos primarios son dos: mejorar en todo sentido las condiciones de
sus afiliados al sindicato y conservar y promover su posicin dentro del movimiento
gremial y siempre van a estar negociando mejoras y beneficios en ese sentido para
sus representados. Por lo que si en estas condiciones se pretende establecer un tipo
de negociacin de ganar ganar entre ambas partes es seguro que fracase, por que:

Debido a esto, un esfuerzo cooperativo que no tome en cuenta los objetivos


sindicales no revestir atractivo o inters alguno; de hecho, si un lder coopera con la
empresa en estas circunstancias, puede enfrentar graves resistencias internas o
incluso generar una posicin intransigente. A los ojos de los dirigentes sindicales y de
muchos afiliados, el departamento de personal puede ser considerado como
bsicamente alineado a los intereses de la administracin, y cuando exista una
atmsfera mutua de desconfianza hasta la ms generosas ofertas pueden verse
recibidas con escepticismo y cautela extrema17

Una vez que el departamento de recursos humanos conozca y tenga presente


los objetivos del sindicato, de acuerdo con Werther Jr. y Davis, estar en posicin de
poder estudiar la viabilidad de utilizar algunos mtodos cooperativos los cuales se
mencionan a continuacin en el esquema de aliento a la cooperacin entre la
administracin y el sindicato:
La administracin y los especialistas en personal pueden alentar la cooperacin con
el sindicato mediante varias medidas sencillas:

1. Consulta previa con los dirigentes sindicales respecto a medidas que los afecten o
que afecten a los sindicalizados, para restar potencial explosivo a las posibles
reacciones.
2. Inters honesto por los problemas de los sindicalizados y su bienestar, incluso en
todas las reas que excedan las obligaciones meramente legales.
3. Programas de capacitacin que comuniquen en forma objetiva las condiciones
del contrato colectivo, los esfuerzos por mejorar diversas reas y las metas de
desarrollo que ha fijado la organizacin.
4. Comits conjuntos de estudio, que permitan a administradores y sindicalizados
la identificacin de soluciones para los problemas comunes.

17
Ibdem, p. 406.

79
5. El apoyo a terceros, que puedan proporcionar directrices y programas para el
desempeo de labores conjuntas de los sindicatos y la administracin 18.

No existe un solo mtodo, infalible y siempre confiable, para promover la


cooperacin y el buen entendendimiento que conlleven a unas excelentes relaciones
entre la administracin y el sindicato, como todas las situaciones son casusticas, lo
recomendable es que hay que ser situacional, esto es, que hay que maneja cada
situacin tal como se presente, porque todas son nicas e irrepetibles por lo general,
pero si todos los administradores nos comprometemos a que se pueda lograr un
clima favorable al buen entendimiento y a l cooperacin, todos saldremos ganando.
Con el propsito de mantener unas relaciones slidas y armoniosas entre la
administracin y el sindicato, es necesario adherirse a unos principios bsicos de
cooperacin mutua, entre los cuales se pueden mencionar algunos.

1. Es esencial la cooperacin gerencia-sindicatos. La nueva relacin cooperativa


maximizar la productividad al hacer que los empleados y sus representantes
electos participen en el proceso de toma de decisiones.
2. Deben reforzarse los incentivos a los empleados para compensar los esfuerzos de
los trabajadores individuales y subrayar los vnculos entre compensacin y
desempeo.
3. Los trabajadores desplazados deben ser manejados de una manera ms hbil. Los
patrones deben sentirse estimulados a reforzar su compromiso con la seguridad
de los empleados en el trabajo, y se requerir que notifiquen con suficiente
anticipacin los cierres de plantas. Todas las partes deben trabajar hacia la meta
del reempleo.
4. Deben desarrollarse mejores habilidades para el trabajo, mediante la capacitacin
de empleados para que compitan efectivamente en el mercado de trabajo. Para
expresarlo de manera precisa, debe estimularse a los patrones para que enfoquen
de una manera ms sistemtica sus actividades de capacitacin 19.

Las etapas de las relaciones laborales, esto las relaciones entre la empresa y
el sindicato, se desarrollan a travs del tiempo en una serie de etapas, esta se
presenta desde una primera etapa donde el elemento comn es el abuso hacia la

18
Ibdem, p. 406.
19
Mondy, R. Wayne y Noe, Robert M., Administracin de recursos humanos, pg. 491.

80
clase trabajador; posteriormente se pasa a la lucha de clases; en una siguiente
instancia se va hacia la negociacin, que puede presentar varias etapas o estilos,
que pudieran ser: Yo empresa busco siempre la manera de ganarte sindicato, yo
sindicato me las ingeniar para que si alguien tiene que ganar sea yo, hasta llegar a
la negociacin madura, que es la en que ambas partes buscan que ambos ganen,
esto es, una actitud de ganar ganar; posteriormente se pasa a la cooperacin y
finalmente a la etapa de participacin.

Como podremos darnos cuenta, el mantener una relacin armoniosa entre el


sindicato y la administracin no es nada fcil, y sobre todo si no se tiene la plena
conviccin de querer hacerlo, quiz porque se tenga la creencia, de que el gerente
que lo acepte, piense que pierde poder y control, cuando que ninguna de las dos
cosas suceden por el hecho de mantener buenas relaciones laborales, por el
contrario, cuando esto sucede, se obtienen mejores resultados en la productividad y
competitividad de las empresas que lo logran y todo esto se puede logar mediante
una actitud de ganar-ganar entre la empresa y el sindicato, anteponiendo siempre el
dialogo y la comunicacin para negociar acuerdos, que recurriendo al conflicto o al
choque de intereses, en donde ambas partes terminan perdiendo.

5. CONCLUSIONES
Una vez analizados los tres conceptos como son: la toma de decisiones, el
conflicto y las negociaciones, se pudo comprobar que estos tres procesos
organizacionales no podran estar separados para su administracin o aplicacin,
porque uno depende del otro para su aplicacin, esto es, para tomar una decisin
tiene que haber una disyuntiva o conflicto de cosa que se anteponen una a la otra y
hace que exista ms de una alternativa para decidir y que en ocasiones entran en
conflicto una con la otra o las dems, por otro lado, tambin en ocasiones, desde
luego no siempre, los recursos o los elementos para decidir no son propiedad, por
decirlo as, del tomador de la decisin, por lo tanto tendr que negociar el que el

81
dueo de los recursos, o procesos, otorgue o permita el uso de ellos, etc. podra
convertirse en un crculo vicioso en caso de que no se puede hacer el uso
combinado de ellos.

Es por esto que resulta necesario conocer cada proceso, sus lmites e
interacciones con los dems para saber en qu momento se puedan utilizar uno u
otro en forma indistinta y cuando resulte necesario para mejorar sustancialmente las
funciones ejecutivas en als organizaciones. Se pudo constatar a travs de este
anlisis, que no tan slo resulta necesario tener los conocimientos tcnicos de cada
proceso estudiado, sino tambin adquirir las habilidades necesarias para su
utilizacin, resultando de suma importancia el tener los rasgos necesarios adems de
las habilidades prcticas para atreverse a manejar en forma efectiva ya sea la toma
de decisiones y las negociaciones para solucionar los problemas que ataen a las
actividades ejecutivas. De tal forma que se recomienda que una vez adquiridos los
conocimientos tericos-prcticos, se intente desarrollar las habilidades poniendo en
prctica la teora y as poder adquirir la soltura y fluidez necesaria para negociar
acuerdos en la bsqueda de solucionar los problemas que ataen nuestra funcin
como administradores y atrevernos a tomar las decisiones que de acuerdo a los
anlisis lgicos y racionales, apoyados con los anlisis cuantitativos y no andarnos
con inseguridades y valor de valor y coraje para decidir.

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