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GESTIN TCTICA DE OPERACIONES

CASO N 11.1

EL TOC EN LA GERENCIA DE PROYECTOS DE CONSTRUCCION

La gerencia de proyectos de una empresa constructora nacional esta tratando de planificar y


programar la construccin de una lnea de conduccin de 100 km. y para tener xito ha adoptado la
metodologa de la Teora de Restricciones en reemplazo de los mtodos tradicionales de Ruta Crtica
(CPM) y PERT, para ello esta utilizando el novedoso software Project Schedule 8 (PS8) de Sciforma
(basado en el concepto de la Cadena Crtica), en reemplazo del Microsoft Project.
El gran problema de la empresa en la actualidad es el tiempo de desarrollo y culminacin de sus
proyectos. Por ms que implanta nuevas tecnologas, redisea constantemente sus procesos, mejora
sus procedimientos en todos los departamentos, nunca mejora los tiempos de desarrollo de proyectos
de nuevos productos o servicios en ms de un 5%. Lo peor de todo es que en la mayora de casos, los
proyectos nunca se terminan a tiempo, se inflan desmesuradamente los presupuestos y no se cumplen
con los requerimientos tcnicos establecidos inicialmente para su desarrollo. La mala administracin
de los proyecto se debe a un manejo inadecuado de la incertidumbre y la variabilidad del proyecto.
La metodologa de "Cadena Crtica" se basa en el uso de amortiguadores de recursos y
amortiguadores de tiempo (BUFFERS) ubicados inteligentemente en la Red de Procesos del Proyecto
que absorben la variabilidad inducida por las personas involucradas en el proyecto, previniendo sus
fallas, sus retrasos o la ocurrencia de eventos inesperados, de modo que dichas fallas afecten al tiempo
de ejecucin de los procesos, pero no afecten el tiempo de culminacin del Sistema Global (Proyecto).
La Cadena Crtica es la cadena ms larga de tareas que considera, tanto las dependencias
entre las tareas, como las dependencias de los recursos. Esto es diferente de la definicin del Camino
Crtico (CPM), que se define como la cadena ms larga de tareas basada slo en las dependencias de
las tareas y que recorre el camino ms largo basndose en la mayor duracin posible en la red de
procesos. En la configuracin de la programacin del proyecto se forman cadenas de dependencia
entre recursos (Cadena Crtica), que en muchos casos son de mayor duracin que la ruta crtica de los
procesos. Aqu radica la importancia de focalizarnos en la Cadena Crtica por medio del uso de buffer
de recursos para manejar la limitacin de recursos de esta nueva ruta, y una correcta insercin del
buffer de tiempo para el control de la inevitable ocurrencia de la variabilidad en los procesos.
El "buffer" es un amortiguador de tiempo que se contrae automticamente cuando es empujado
por tareas que demandan ms tiempo del previsto. El buffer absorbe estas demoras sin afectar la Fecha
Objetivo de Culminacin del Proyecto. La correcta colocacin del buffer en la cadena de procesos del
proyecto es fundamental para el ptimo desarrollo y ejecucin del mismo. Tener excesivos buffers nos
genera complicaciones diversas y una proteccin innecesaria que debe evitarse. Cuando se insertan
buffers se debe determinar el tamao adecuado de los mismos.
Para este tipo de empresas existen cuatro tipos de amortiguadores: el de proyecto, el de
alimentacin, el de recursos y el de cuello de botella. El buffer de proyecto es la proteccin de tiempo
al final del proyecto que proporciona la Cadena Crtica (10%-20% del plazo total en el caso de
proyectos de construccin), con la finalidad de absorber las demoras y desperdicios de tiempo que se
produzcan en la cadena crtica del proyecto.
El buffer de alimentacin es la proteccin de las rutas de alimentacin de la cadena crtica o
rutas no crticas del proyecto, con la finalidad de que cualquier retraso en dicha ruta no crtica no
genere una demora en la ruta crtica y por ende se evite producir la merma del buffer de proyecto. Si
en todo caso, la demora en la ruta no crtica es demasiado grande y no es suficiente con el buffer de
alimentacin, entonces indefectiblemente el buffer del proyecto tendr que absorber esa demora.
El buffer de recursos puede ser de dos clases. Un inventario del recurso escaso, es decir
mantener en espera permanente a una maquinaria, un operario o a un insumo escaso, con la finalidad
de que en cualquier paralizacin de la obra, por demora o por baja del rendimiento del recurso que se
encuentra trabajando, dicho inventario en espera pueda suplir dicha necesidad. Por ejemplo si tenemos
a las retroexcavadoras marcando el ritmo de la obra (recurso crtico del proyecto), entonces tengo que
tener una retro en almacn, en caso una de las retros activas se malogre o reduzca su rendimiento.
El segundo tipo es un buffer de recurso tipo tiempo, es decir si nos hemos retrasado en una
actividad no crtica, este buffer absorber el retraso. Para casos prcticos un buffer de recurso pueden
ser las horas extras de trabajo de un recurso crtico para mantener el ritmo de avance de la obra. El
buffer de recurso debe ser utilizado lo ms eficientemente posible porque origina un costo adicional.
La administracin eficaz de buffers es la clave del seguimiento de la performance del proyecto. Se
debe actuar dependiendo de la penetracin de los buffer debido a los cambios en la programacin de
tareas. El control y seguimiento de stos se vuelve fundamental para la ejecucin del proyecto.
En la mayora de casos los indicadores de medicin y control no permiten diferenciar entre el
trabajo realizado sobre la ruta crtica y el realizado en las rutas no crticas. Se trata de acelerar los
avances de cualquier ruta creyendo as que avanzamos en el proyecto entero, pero intensificar los
avances en las rutas no crticas genera colas, esperas y tiempo perdido porque al fin y al cabo todas las
dems rutas se unen en la ruta crtica. Es decir las terminaciones tempranas se desperdician por la
interdependencia de procesos, adems de generar confusin por concentrar muchas actividades en un
lapso corto de tiempo e inducir una inversin tal vez innecesaria para la lnea de desarrollo del
proyecto, mientras que las terminaciones tardas hacen que todos los procesos se conviertan en
crticos, es decir que si alguno de ellos se retrasa, entonces todo el proyecto se retrasa tambin.
El proyecto de construccin de la lnea de conduccin tiene como actividades: (1) Obras
provisionales: es ejecutada por una cuadrilla formada por 1 operario, 2 oficiales y 6 peones [Tiempo
de la actividad: 30 das]. (2) Transporte de equipo: [Tiempo de la actividad: 15 das]. (3) Trazos,
niveles y replanteo: es ejecutada por una cuadrilla formada por 2 operarios y 4 peones [Metrado: 100
km. Rendimiento de la cuadrilla: 500 m/da]. (4) Control topogrfico: es ejecutada por una cuadrilla
formada por 1 operario y 3 peones [Tiempo de la actividad: 200 das]. (5) Excavaciones de zanja con
equipo: es ejecutada por cuadrillas formadas por 1 operario, 1 retroexcavadora y 1 pen [Metrado:
84000 m3. Rendimiento de la cuadrilla: 120 m3/da]. (6) Excavacin de zanja. Manual + Refine: es
ejecutada por peones [Metrado: 26780 m3. Rendimiento de cada pen: 2.48 m3/da]. (7) Cama de
apoyo: es ejecutada por una cuadrilla formada por 1 operario y 4 peones [Metrado: 8000 m3.
Rendimiento de la cuadrilla: 40 m3/da]. (8) Suministro de tubos, uniones y anillos: es ejecutada por
una cuadrilla formada por 2 operarios y 4 peones [Tiempo de la actividad: 120 das]. (9) Colocacin
de tubos y accesorios: esta actividad tiene dos partes, la primera es ejecutada por una cuadrilla
formada por 1 operario, 1 tecle y 1 pen, con un rendimiento de 640 m/da, y la segunda parte por
peones con un rendimiento de 240 m/da cada uno [Metrado: 100 km para ambos casos]. (10) Relleno
Mat. Prop. Manual 1 Etapa: esta actividad tiene dos partes, la primera es ejecutada por cuadrillas
formadas por 1 cisterna, 1 motobomba y 1 operario por cada equipo, con un rendimiento de 70 m3/da,
y la segunda parte por peones con un rendimiento de 3 m3/da cada uno [Metrado: 32450 m3 en ambos
casos]. (11) Prueba hidrulica a zanja abierta: esta actividad tiene dos partes, la primera es ejecutada
por una cuadrilla formada por 3 bombas de prueba, 1 cisterna, 1 motobomba y 1 operario por cada
equipo, con un rendimiento de 640 m/da, y la segunda parte por peones con un rendimiento de 200
m/da cada uno [Metrado: 100 km. en ambos casos]. (12) Relleno Mat. Prop. Manual 2 Etapa: esta
actividad tiene dos partes, la primera es ejecutada por cuadrillas formadas por 1 cisterna, 1
motobomba y 1 operario por cada equipo, con un rendimiento de 70 m3/da, y la segunda parte por
peones con un rendimiento de 3 m3/da cada uno [Metrado: 10820 m3 en ambos casos]. (13) Relleno
con equipo liviano: esta actividad tiene tres partes, la primera es ejecutada por cuadrillas formadas por
1 retroexcavadora, 1 cisterna, 1 motobomba y 1 operario por cada equipo, con un rendimiento de 70
m3/da, la segunda parte por 1 oficial y su compactador, con un rendimiento de 14 m3/da, y la tercera
parte por peones con un rendimiento de 3.5 m3/da cada uno [Metrado: 57680 m3 en todos los casos].
(14) Eliminacin de material excedente: es ejecutada por cuadrillas formadas por 1 volquete, 1
operario y 4 peones [Metrado: 12780 m3. Rendimiento de la cuadrilla: 40 m3/da]. (15) Elementos
complementarios: 500 unidades. (16) Prueba hidrulica a zanja cerrada: esta actividad tiene dos
partes, la primera es ejecutada por una cuadrilla formada por 3 bombas de prueba, 1 cisterna, 1
motobomba y 1 operario por cada equipo, con un rendimiento de 640 m/da, y la segunda parte por
peones con un rendimiento de 200 m/da cada uno [Metrado: 100 km en ambos casos].
Plazo contractual es de 265 das calendario y la jornada laboral es de 8 horas diarias. Considerar
al mes calendario con 30 das y de los cuales slo 25 son tiles
El procedimiento es el siguiente:
Determinacin del buffer del proyecto: Este buffer est en funcin de la capacidad
organizacional y financiera de la empresa, a la vez de la dificultad tcnica del proyecto. La empresa
cree conveniente utilizar 15% como buffer del proyecto.
Identificacin de la restriccin del sistema: En la construccin, la actividad ms restrictiva es la
que marca el ritmo de produccin o velocidad de avance de la obra. La actividad restrictiva del
proyecto (cuello de botella) puede ser la que requiere el mayor esfuerzo (mayor cantidad de horas
hombre - HH) o la que tenga un recurso limitativo o escaso. En este caso determinaremos la cantidad
de HH de todas las tareas.
Explotar la restriccin: Debemos aumentar la capacidad de la restriccin del sistema, es decir,
aumentar los recursos de nuestra actividad restrictiva con la finalidad de avanzar con mayor rapidez
nuestra obra. Sin embargo esto demandara un gasto adicional que podremos evitar.

Tabla 1. Esperas tecnolgicas entre cada una de las actividades de la cadena crtica del proyecto (das)

N Actividad RCC RFF


1 Obras provisionales 0
2 Transporte de equipo 20
3 Trazos, niveles y replanteo 1 3
4 Control topogrfico
5 Excavaciones zanja con equipo 3 1
6 Exc. Zanja en TN: Manual + Refine 1 1
7 Cama de apoyo 1 1
8 Suministros de tubos, uniones, anillos
9 Colocacin tubos y accesorios 1 1
10 Relleno mat. Prop Manual 1 Etapa 1 1
11 Prueba hidralica a zanja abierta 1 1
12 Relleno mat. Prop Manual 2 Etapa 1 1
13 Relleno con equipo liviano 1 1
14 Eliminacin material excedente
15 Elementos complementarios
16 Prueba hidralica a zanja cerrada 1 0

Definir la duracin de la actividad ms restrictiva, para ello identificamos en la tabla 1 las


Restricciones de Comienzo Comienzo (RCC), que es el tiempo (en das) entre el inicio de la obra y el
inicio de la actividad restrictiva, determinada por la suma de las esperas tecnolgicas entre cada una de
las actividades de la cadena crtica del proyecto, y las Restricciones Fin Fin (RFF), que es el tiempo
desde el fin de la tarea restrictiva hasta el fin de la obra.
Subordinar las duraciones de las tareas a la duracin de la tarea restrictiva: las tareas deben
tener una duracin menor, a lo mucho igual que la tarea restrictiva. De esta manera subordinamos el
avance de nuestra obra, a la velocidad de nuestra actividad restrictiva. Si TU (tarea no restrictiva) < TP
(tarea restrictiva), entonces TP (tarea no restrictiva)=TU (tarea no restrictiva). En cambio si TU (tarea
no restrictiva) > TP (tarea restrictiva), entonces TP (tarea no restrictiva)=TU (tarea restrictiva). De esta
manera se define los recursos diarios con el factor cuadrilla.
Establecemos los frentes de trabajo en funcin de actividad ms restrictiva: se debe tener en
cuenta la limitacin de recursos, la accesibilidad, la topografa del terreno y la limitacin del espacio.
La administracin del proyecto se realiza mediante seguimientos, como el de los procesos
constructivos, que se manejan mediante el control de productividad, monitoreando la variabilidad del
proyecto con mayor confiabilidad; pero como la variabilidad es inevitable, a medida que las tareas se
ejecutan podemos observar cuanto de nuestro buffer se ha ido consumiendo. En funcin a la magnitud
de dicho consumo se pueden tomar medidas o planes de contingencia para mitigar el problema
dividiendo al buffer de acuerdo al porcentaje de penetracin que ha sufrido. Por ejemplo: horas extras
de trabajo al final del da, usar buffers de recursos durante el horario normal (maquinaria), mejorar
procedimientos constructivos, incentivos para trabajadores, etc.
Con el control estamos cumpliendo con el cuarto y quinto paso de la metodologa TOC: Elevar
la restriccin del sistema, mediante el control adecuado de las tareas que conforman la cadena crtica
del proyecto y finalmente volver al paso 1: mediante la mejora continua de los procedimientos de
construccin empleados.
Al comparar los resultados obtenidos por el PS8 con el paquete MS Project se nota la diferencia
de la criticidad de las tareas en los dos programas, mientras el Microsoft Project marca la ruta crtica
en funcin de la dependencia de los procesos y la mxima duracin total de esta ruta, el PS8 determina
la ruta crtica segn la mxima duracin de las tareas dependientes tecnolgicamente o por la
restriccin del recurso. A pesar de esto el programa MS Project puede ser manejado mediante
mecanismos especiales aplicando la metodologa de la cadena critica, insertando tareas artificiales que
simulen el tiempo que se usa para los buffers, y relacionando mediante una planificacin previa las
diferentes tareas que tengan una limitacin de recurso.
El PS8 presenta una distribucin del histograma de recursos ms homognea, comparado con los
otros programas que presentan picos en ciertas zonas, debido a que estas ltimas no programan
tomando la dependencia de los procesos debido a la utilizacin del mismo recurso, el PS8 toma en
cuenta la Cadena Crtica del proyecto, de esta manera se controlan los bajos rendimientos, manejando
posibles atrasos mediante buffers y absorbiendo los adelantos segn planificacin diaria por sectores.
Utilizando el PS8 el proyecto consigui una duracin del 15% ms corta que el Microsoft
Project. Esta ventaja estuvo en funcin de la insercin del buffer del proyecto, el cual una vez
insertado comprimi automticamente las tareas en la misma dimensin, logrando cambiar la
velocidad de produccin de los procesos.
En este caso se requiere lo siguiente:

1. Determinar los das tiles del proyecto (plazo contractual en das*das tiles del mes/das
del mes calendario).
2. Calcular el buffer del proyecto (das tiles del proyecto*% del buffer del proyecto) y los
das de programacin de actividades o TP (das tiles del proyecto buffer del proyecto).
3. Definir la duracin (en das) de la actividad ms restrictiva o TAR (TP RCC RFF).
4. Obtener la productividad de la cuadrilla o del operario en cada actividad (rendimiento de
cuadrilla u operario/jornada laboral), las horas hombre (metrado/productividad) y el tiempo
unitario o TU (metrado/rendimiento cuadrilla u operario). Determinar el cuello de botella.
5. Determinar la cantidad de recursos (fuerza de trabajo o mquinas) [Metrado / (Rendimiento
de la cuadrilla o del operario * TAR]. Calcular el total de trabajadores en cada actividad.
6. Calcular el factor de multiplicidad (TU / TAR). Determinar la produccin diaria real con el
sistema restringido (rendimiento de la cuadrilla u operario * factor de multiplicidad).
7. Determinar el total de cada recurso utilizado en el plan (fuerza de trabajo o mquinas).
8. Dividir el proyecto en frentes, para ello se determinar el nmero de frentes y los recursos
de cada frente. Para dicha divisin tener en cuenta al recurso crtico de la actividad
restrictiva (mquina) y asignarle una unidad adicional como buffer.

Fuente:
Elaborado por Ms. Carlos Romero Shollande. Departamento de Ingeniera Industrial de la Universidad Nacional
de Trujillo. Trujillo Per. A partir de las siguientes fuentes de informacin:
http://www.grupotoc.com.pe/enlaces/pdf/12.pdf
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/tociem.htm
http://www.cimatic.com.mx/toc/articulos/teoria.asp
CASO N 11.2

RESOLVER EL CUESTIONARIO DE LA OPT: UN RETO DE LA


PROGRAMACION
Busca usted un verdadero desafo de programacin? Este problema fue propuesto por el Dr. Eli
Goldrat en la promocin de un paquete para programar fbricas llamado OPT (Tecnologa para una
produccin ptima). En aquel tiempo el Dr Goldrat ofreci un premio de 5000 dlares para el mejor
programa! Compruebe si usted puede preparar un buen programa aplicando los conceptos escritos en
este capitulo a ese problema.

LA TAREA

La meta es embarcar la mayor cantidad de unidades, sujeto a las condiciones que se presentan
continuacin. Debe presentar los programas de cada una de las tres mquinas en una grfica de Gantt,
para un periodo de ocho semanas, de modo que muestren como obtuvo usted sus resultados.
Pedidos

Ensamblaje Ninguno
y embarque 0
4-50 C
3

1-40 C 2-40 B 4-40 B


3 1 11
5

1-30 A 2-30 A 3-30 B 4-30 B


7 8 2 3

1-20 B 2-20 A 3-20 A 4-20 A


3 3 5 1

1-10 A 2-10 C 3-10 C 4-10 C


5 2 3 20
Parte 2 Parte 3
Parte 1 Parte 4
Materias primas

Tiempo de
Nm. Operacin parte mquina por En minutos
parte
CONDICIONES

1. Cada vez slo incluye una de las tres mquinas (A, B y C).
2. Una mquina requiere una preparacin de 60 minutos cada vez que es cambiada de una
operacin a otra.
3. El periodo de ocho semanas est compuesta por semanas de cinco das y jornadas de 24
horas sin interrupcin.
4. Cuenta con una cantidad ilimitada de oferta de materias primas.
5. El sistema no tiene inventario al principio del periodo de ocho semanas.
6. Para calcular el valor de la produccin en proceso y el inventario de partes terminadas,
suponga que cada parte tiene un valor de $100 en el momento que inicia la primera
operacin. Cuando un conjunto de cuatro partes llega a ensamblaje, las partes son
ensambladas y embarcadas enseguida. Las materias primas y las unidades terminadas no
deben ser incluidas en el clculo del inventario.

MINIMO REQUERIDO PARA UNA SOLUCION

1. El valor de la materia prima para el inventario de la produccin en proceso y el de partes


terminadas no puede pasar de $50000 en un momento dado cualquiera
2. Los embarques mnimos de bienes terminados deben sumar un mnimo de 140 unidades
cada semana y un mnimo de 680 unidades para el trmino del primer periodo de cuatro
semanas.

Buena suerte!

Fuente:
Chase Jacobs Aquilano. 2005. Administracin de la Produccin y Operaciones para una
Ventaja Competitiva. 10. Edicin. Editorial McGraw Hill. Mxico. Pginas 779..780.