La Naturaleza del liderazgo

Cul es la naturaleza del lder, qu es el liderazgo y qu es

la conduccin? Un lder es un individuo o equipo de personas que moviliza un
proceso grupal, mientras que la conduccin se refiere a una relacin especfica de
todas las personas en ese grupo y de sus relaciones con otros grupos.

La esencia de la conduccin no es el lder, sino la relacin entre la gente

implicada en un proceso o sistema organizacionalesto es: tanto los lderes, como
sus seguidores (Joseph Rost (1993)

En estos trminos, cuando hablamos de liderazgo: no estamos refirindonos a

personas dotadas de habilidades para el desempeo de un rol para dirigir, sino de
las personas que se conducen, todas ellas en su conjunto, hacia una meta
compartida.

Entonces, el conocimiento y las capacidades para ejecutar habilidades directivas

son una pequea parte del problema. El foco es considerar los aspectos claves
de esa relacin de conduccin y, al mismo tiempo, comprender y ejercitar las
claves para liderarlo.

1. Las relaciones de conduccin se basan en influencias multidireccionales. Lo

que significa que todos los integrantes de una organizacin o comunidad
modelan en conjunto, unos con otros, sus comportamientos, su aprendizaje
y su desempeo. O sea que, influyen entre s, de manera tal que no
necesariamente se influye desde arriba hacia abajo de cualquier estructura
organizacional.

2. La relacin es interpersonal. No son sistemas o procesos los que se

vinculan, sino: es la gente, y no sus sistemas, los que estn
interconectados (utilizando eses sistemas). Los lderes con sus seguidores
son actores vinculados (implicados) en las relaciones de conduccin. Si la
conduccin se define como relacin, entonces los lderes y sus seguidores
estn construyendo, mancomunadamente: a la direccin. Esto no significa
que todos los roles de una organizacin poseen igual jerarqua, pero se
expresa que todos los jugadores ejercen influencias recprocas. En general,
 hay ms de un seguidor y ms de un lder en la dinmica de las relaciones
organizacionales de conduccin.

3. Tanto los lderes como los seguidores necesitan recursos, conocimientos y

habilidades, pero en las relaciones de conduccin eficientes son ms
importantes los procesos intelectuales y emocionales de las estrategias
para lograr cambios substanciales; es este sentido, el camino del cambio
requiere, antes que nada, que las relaciones de conduccin creen y
sostengan condiciones ambientales que favorezcan el desencadenamiento
y la evolucin de esos procesos (confianza recproca, percepcin del
beneficio, niveles de riesgo, control de la incertidumbre, contencin ante el
fracaso, etc.).

4. La clave del camino del cambio, es que los cambios deseados no deben
reflejar solamente los deseos del lder sino tambin los deseos de los
seguidores. En las relaciones de conduccin organizacional, los cambios
deseados por lderes y seguidores reflejan sus propsitos mutuos. De no
ser de esta manera, se instalan sndromes a veces explicados como
lucha de poderes que desencadenan la degradacin de la estructura y
la funcionalidad de la organizacin y que culminan en su propia
autodestruccin por la incapacidad de reaccionar ante los cambios que
realizan las organizaciones de su entorno.

Gary A. Yukl encuentra que la mayora de definiciones (de liderazgo) reflejan el

concepto de que el liderazgo involucra un proceso en el cual el lder ejerce una
influencia intencional en sus seguidores. Esta dimensin es evidente en la til
declaracin de John W. Gardner el liderazgo es el proceso de persuasin o
ejemplo por el cual un individuo (o un equipo de liderazgo) induce a un grupo a
perseguir objetivos sostenidos por el lder, o compartidos por el lder y sus
seguidores.

2. Enmendaramos la definicin de Gardner. Afirmamos que el liderazgo es el arte

de facilitar a una comunidad en el proceso de encarnar corporativa e
individualmente la visin y los valores que todos ellos comparten. Los lderes
ayudan al grupo a conectar sus recursos para poder cumplir un mandato comn.

3. Aunque el papel de los lderes puede variar de un grupo a otro, las personas en
el liderazgo cumplen con ciertas tares generales.
 Primero LOS LDERES IMAGINAN LAS METAS. Esto puede ocurrir mientras
constantemente recuerdan al grupo en qu debe convertirse, o como lderes
articulan la visin que el grupo comparte, a pesar de su diversidad.

Segundo, EL LIDERAZGO INCLUYE LA TAREA DE AFIRMAR VALORES. Los

lderes ayudan al grupo a examinar los valores que le han dado identidad, tanto
eliminando aquellos que ya no son significativos, como reafirmando y
reapropiando valores que siguen siendo centrales para la comunidad.

5. Tercero, LOS LDERES SON MOTIVADORES. De acuerdo con Gardner los

lderes tocan los motivos que dentro del grupo sirven a los propsitos de la accin
colectiva en la bsqueda de las metas compartidas. Y tambin promueven el
alineamiento de las metas individuales y colectivas.

6. Cuarto, EL LIDERAZGO INCLUYE CIERTOS ASPECTOS DE GERENCIA. Los

lderes facilitan la planeacin, organizacin, mantenimiento y toma de decisiones.

7. No se debe pasar por alto una quinta tarea: EXPLICAR. Los lderes buscan

comunicar al grupo una explicacin plausible de las situaciones actuales a la luz

de las realidades subyacentes.

8. Sexto, LOS LDERES AL MISMO TIEMPO SON SMBOLOS DE LOS IDEALES

COMPARTIDOS POR LA COMUNIDAD, Y ACTAN COMO REPRESENTANTES

DEL GRUPO. Para los miembros de una comunidad, los lderes encarnan la

identidad y la continuidad colectivas. Como una extensin de este aspecto, dentro

del grupo mismo los lderes representan los valores compartidos, la visin y el

mandato. En pocas palabras, los lderes encarnan el ideal del grupo. Al mismo

tiempo, los lderes representan al grupo y su ideal en la sociedad ms amplia.

9. Finalmente, EL LIDERAZGO IMPLICA CULTIVAR LA RENOVACIN DENTRO

DEL GRUPO. Hbilmente Gardner resume los problemas internos que las

comunidades encuentran con el tiempo: la motivacin tiende a disminuir. Los

valores decaen. Los problemas de hoy siguen sin resolverse, mientras las gentes

mascullan los lemas de ayer. Y se mantiene una estructura organizacional

diseada para resolver problemas que ya no existen. En consecuencia, los

lderes efectivos ponen en marcha procesos que revitalizan a la comunidad. La

renovacin incluye liberar los potenciales con el grupo que han permanecido

ociosos o que han sido detenidos por aspectos fuera de moda de la vida

comunitaria.

El entorno complejo y en ocasiones hostil al que deben enfrentarse las

organizaciones modernas requiere de lderes que tengan las habilidades
necesarias para convertir las amenazas en oportunidades.
Las habilidades anticipar, confrontar, interpretar, decidir, alinear y aprender han
sido tratadas por la literatura acerca de liderazgo, sin embargo se tiende a olvidar
el contexto de alto riesgo y de incertidumbre al que todo lder debe enfrentarse.
A continuacin explicamos cmo reforzar cada una de estas habilidades:
1. Anticipar
Los lderes estratgicos siempre estn vigilantes, fortaleciendo sus habilidades
con anticipacin y estando atentos a las seales de cambio que se perciben en su
entorno. Para reforzar esta habilidad debes:

Hablar con clientes, proveedores y otros asociados para entender los

desafos que afrontan.

Llevar a cabo investigaciones de mercado y simulaciones de negocios, con

el fin de entender a los competidores.

Idear escenarios posibles para imaginar futuras situaciones y prepararse

ante lo inesperado.

Observar el rpido crecimiento de la competencia y examinar las acciones

que ha tomado

2. Desafiar
Las personas que piensan estratgicamente cuestionan el status quo, desafan
sus propias creencias y las de los dems buscando diferentes puntos de vista.
Para reforzar esta habilidad debes:
 Atrapar informacin proveniente de personas que no se encuentren
directamente afectados por la decisin.

Estimular el debate a travs de reuniones seguras, dnde el dilogo sea

abierto y el conflicto sea bienvenido.

Elaborar una lista de las creencias que desde hace mucho tiempo
caracterizan un aspecto del negocio.

Incluir personas negativas en el proceso de decisin, para que saquen los

retos a la superficie

3. Interpretar
Todo lder estratgico ms all de reflexionar sobre lo que ve o escucha, sintetiza
la informacin que le llega, reconociendo patrones, abrindose paso por la
ambigedad y encontrando nuevas ideas. Para reforzar esta habilidad:

Al analizar datos ambiguos, hacer una lista de al menos tres posibles

explicaciones.

Ver con lupa los detalles mnimos y desde lejos el cuadro completo

Buscar informacin que refute su propia hiptesis

Completar la observacin con anlisis cuantitativo

4. Decidir
En tiempos inciertos, los lderes deben tomar decisiones difciles con informacin
incompleta. Los pensadores estratgicos insisten en mltiples opciones y no se
quedan bloqueados, teniendo en cuenta las negociaciones implcitas y
enfocndose en los objetivos a largo y corto plazo. Para reforzar esta habilidad
debes:

Reformular opciones binarias, preguntando explcitamente a su equipo

Qu otras opciones tenemos?

Dividir las grandes decisiones en segmentos a fin de entender las partes

que la componen y tener una mejor visin

Ajustar sus criterios de decisin enfrentando proyectos de largo plazo VS

proyectos de corto plazo
 Permitir a los dems saber dnde est usted en su proceso de toma de
decisin.

Determinar quin est involucrado y quin puede influenciar en el xito de

su decisin.

Considerar la posibilidad de hacer programas piloto en lugar de grandes

apuestas y establecer compromiso por etapas.

5. Alinear
Los lderes estratgicos deben ser hbiles para encontrar un terreno comn y
lograr una comunin entre las personas que tienen diferentes puntos de
vista. Para reforzar esta habilidad debes:

Utilizar conversaciones estructuradas y sencillas para exponer los asuntos

que han sido malentendidos y generan resistencia.

Comunicarse a tiempo y con frecuencia

Acercarse a las personas que presentan resistencia, para poder entender

sus preocupaciones y poder manejarlas

Reconocer las personas que apoyan el alineamiento del equipo.

6. Aprender
Los lderes estratgicos son el punto focal del proceso de aprendizaje en la
organizacin, pues ellos promueven la cultura de investigacin y buscan aprender
lecciones de los resultados sean exitosos o no. Para reforzar esta habilidad debes:

Documentar las lecciones aprendidas de las grandes decisiones

Recompensar a los gerentes que hayan intentado hacer algo admirable

pero que fallen en trminos de resultados.

Llevar a cabo auditoras anuales para descubrir dnde han sido

insuficientes las decisiones

Generar una cultura en la que es vlido el cuestionamiento y en la que los

errores sean vistos como oportunidades de aprendizaje.

Identificar iniciativas que no estn produciendo lo que se esperaba y

examinar las causas.
Ser un lder estratgico significa identificar nuestras debilidades en cada una de
las seis habilidades y corregirlas a fin de enfrentar los retos que nos surgen en el
da a da.

Diez habilidades para desarrollar tu liderazgo: un lder no nace, se hace!

Si te preguntas cmo optimizar el engranaje que has creado para lograr las metas
de tu negocio, aqu ponemos a tu consideracin diez habilidades a desarrollar en
tu persona, para que con el equipo de trabajo que has formado, logres los
resultados que has soado desde la fundacin de tu empresa. Practica y domina
el liderazgo en los negocios!
Como empresario o empresaria tienes un sueo, y lo persigues a travs del
negocio que has iniciado. Seguramente, como a m, se te ha presentado el
pensamiento de que muchas cosas seran ms sencillas si las hiciramos
nosotros mismos. Pese a ello, la labor de liderazgo implica entre otras cosas, la
capacidad de mantener coordinada a la compaa para no slo sobrevivir, sino
mantenerla a la cabeza de la competencia. Adems, tienes el reto de lograr que
las relaciones, operaciones y transacciones entre las diferentes reas (comercial,
operativa, administrativa, etctera) sean eficaces y rpidas. Ms all, cuando la
estructura de tu negocio crece, debes lograr que cada lder se mantenga con una
amplia perspectiva del negocio y sus objetivos, as como de las limitantes y
problemas relacionados interna y externamente con la empresa; para que puedan
actuar adecuadamente en su funcin y juntos lograr el xito que esperas y
visualizaste previo a la fundacin de tu negocio. Para que permanezcas en la ruta
del xito junto con el equipo que te acompaa en la aventura que has emprendido,
comparto contigo diez habilidades sustantivas a desarrollar y mantener en forma.
Claridad del negocio y posicionamiento Esto implica dos aspectos importantes.
As como se diferencian debes asegurarte de crear y mantener una idea clara y
atractiva para tus clientes y que te distinga ante ellos. Adicionalmente, tu funcin
de lder obliga a asegurarte que la idea central de tu negocio permanentemente
sea vigente y funcione para tus consumidores. Esto te permitir mantener el
posicionamiento adecuado de tu negocio en la mente de los compradores
potenciales cuando requieran el producto o servicio que ofreces.
Planeacin y adaptacin Desde mi perspectiva, planear es prever el futuro en
vez de padecerlo. Reflejars tu habilidad de liderazgo al monitorear y adelantarte a
tu competencia. Estar al pendiente de cualquier cambio en la tendencia de las
necesidades, deseos o hbitos de clientes actuales y potenciales, te permitir
planear los ajustes convenientes, manteniendo vigente la idea central de tu
negocio, mientras tu personal se mantiene en la lnea que estableces.
Desarrollo del personal
El ejercicio efectivo de tu liderazgo se ve reflejado en las oportunidades de
crecimiento y desarrollo que proporcionas a tus empleados. Por obvio que
parezca, no basta con tener el tan necesario documento llamado descripcin de
puesto, sino tambin contar con el complementario, llamado perfil de puesto, en
el que indicas los requisitos esenciales para que una persona tenga xito en una
funcin. Combinando esto con los talentos de cada individuo que colabora contigo,
facilitars la mezcla persona puesto y facilitars su crecimiento. Trabajo en
equipo Se oye bien, pero no siempre se desarrolla as. El fruto de tu esfuerzo
como lder se ve reflejado en el manejo de capacidades y talentos de tu personal,
a la par que logras que sean capaces de trabajar en equipo. Como bien ests
advirtiendo, implica discernir hasta dnde cada uno est dispuesto a dejar a un
lado sus intereses particulares y reemplazarlos por los intereses del equipo (es
decir, tu empresa).
Administracin de la informacin Contar con un buen equipo es esencial, sin
embargo, tu labor de lder habr de fomentar el libre flujo de datos e informacin,
alentando la aportacin de ideas. Tu liderazgo determinar las formas y mecnica
para que sean analizadas, implementadas, reconocidas y recompensadas. Los
resultados los vers reflejados en el anlisis, adaptacin de conductas y toma de
decisiones con informacin oportuna y de calidad.
Establecimiento de metas y objetivos Si planeas, entonces determinar objetivos
realistas y alcanzables no ser mayor complicacin. Con esto evitars lo que
muchos jefes hacen al fijar la meta del ao por venir, agregando solamente un
factor incremental a la cifra del ao pasado. Tu habilidad para identificar
tendencias, y actuar en consecuencia, te permitirn aquilatar las oportunidades y
atacar las amenazas del entorno, de tal suerte que la capacidad de tu gente las
transformar en xitos reales.
Fijar prioridades Es muy frecuente que las empresas pequeas y medianas, en
proceso de crecimiento, se vean invadidas por tareas y actividades de corto plazo,
sin que se preocupen u ocupen de atender lo estratgico. Tu liderazgo permitir
filtrar la carga de trabajo operativa en exceso, para que tu equipo se mantenga
enfocado y operando en las prioridades de primer, segundo y tercer orden que
hayas identificado determinado.
Negociar y manejar conflictos Autoritario o humano, flexible o rgido, son
caractersticas de tu persona que no harn que dejen de presentarse objeciones o
cuestionamientos de quienes trabajan para ti. Un buen liderazgo implicar definir
una ruta para comprender y resolver las preocupaciones legtimas, consensarlas y
tratar asertivamente intereses de grupos o reas distintas. Adaptarte facilitar
lograr mayor efectividad en el ejercicio de los estilos de liderazgo que sean
necesarios.
Motivacin Con varias teoras de apoyo, la gran habilidad de tu liderazgo facilitar
que la gente en tu empresa comparta a lo larga del tiempo los valores, objetivos e
idea central del negocio. Esto contribuir a que tengan encendida esa llama
interior que les motivar a caminar la milla adicional que tanto requieres para
exceder las expectativas de tus clientes.
Retroalimentacin. Recuerda, no basta slo con darles tareas variadas a tu
personal, ni ayudarles a que se identifiquen con esas actividades, ni que entiendan
el significado esperado de sus resultados, o que tengan autonoma suficiente para
realizarlas, lo que enriquece el trabajo de tus colaboradores. Hay una quinta
dimensin que se llama retroalimentar objetivamente. Asegrate de ser un lder
que corrige percepciones incorrectas, y que promueve acciones correctivas
oportunas. La clave de lo anterior es mantenerte con una mentalidad abierta que
te permita ser receptivo respecto de lo que sucede en el entorno, en el interior de
tu negocio y en los pensamientos, habilidades y pensamientos de tu personal. No
te desesperes, la mejora en aquellos puntos que necesites optimizar no surge de
la noche a la maana; no en balde, se dice que los verdaderos lderes tienen la
disciplina y compromiso necesarios para perfeccionarse continuamente. Te felicito
de antemano, porque si mantienes tu actitud de escuchar, reflexionar y practicar,
estars orgulloso de decir que has logrado dominar el saber del liderazgo en los
negocios.