CALIDAD

INFRAESTRUCTURA,
ORGANIZACIN,
SEGN LOS EXPERTOS RECURSOS HUMANOS,
LA CALIDAD DEPENDE DE EQUIPO, INSUMOS,
TODOS LOS FACTORES GERENCIA, SISTEMAS DE
INVOLUCRADOS. APOYO, FINANZAS.
Ser integral.
Ser de Calidad
Calidad!!!!!
!!!!!

Piensa

Hace Dice

Siente
Qu es un proceso?

Una serie de tareas

de valor agregado que
se vinculan entre s para
transformar un insumo en un
producto. (Bien o Servicio)
Antecedentes de su
empresa..

Cmo es la estructura organizacional

en su empresa?...........

Cmo se form esa estructura?........

Ser que es esta?......

Ejercito
Estructura organizacional
por procesos
Por qu por procesos?

Porque las empresas y/o

organizaciones son tan eficientes
como lo son sus procesos. La
mayora de organizaciones que
han tomado conciencia de esto
han reaccionado ante la
ineficiencia.
Estructura organizacional
por procesos
Empresas funcionales vs
Empresas por procesos
Funcionales Procesos

Los empleados son el problema El proceso es el problema

Hacer mi trabajo Ayudar que se hagan las cosas

Comprender mi trabajo Saber que lugar ocupa mi trabajo

en el proceso
Evaluar a los individuos Evaluar el proceso

Control de los empleados Desarrollo de las personas

Quin cometi el error? Qu permiti el error?

Corregir errores Reducir la variacin

Estructura organizacional
por procesos
Ciclo Deming PHVA

ACTUAR PLANEAR

SATISFACCION
DEL CLIENTE

VERIFICAR HACER
Se habla realmente de proceso
si cumple las siguientes
caractersticas o condiciones
Se habla realmente de proceso
si cumple las siguientes
caractersticas o condiciones
Entonces, Qu es un
proceso?
Elementos de un proceso
 El modelo de la
transformacin

Toda operacin produce servicios y/o productos. Esto se hace por medio del proceso de
transformacin.

Transformacin: es el uso de recursos para modificar un estado o condicin de algo para
obtener un servicio o producto

Materiales
Informacin
Recursos
Clientes
Transformados

Productos
INPUT OUTPUT
y servicios

Empleados
Equipos / Facilidades Proceso Productivo Transformacin fsica
Cambio de Dueo
Recursos que ayudan a
la
Cambio de Lugar
transformacin Acomodacin/Almacenamiento
Hay que entender los
procesos
Macroproceso

Procesos

Actividades

Tareas
 PRODUCTOS

Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4

INPUT OUTPUT

RECURSOS

MACROPROCESO

Mapear y entender el macroproceso

Dividir el macroproceso en procesos

Definir el inicio y fin de cada proceso

Identificar los recursos y los productos que requiere cada proceso
 Ejemplos de macroprocesos

MACROPROCESO PRODUCTIVO DE AVES

Despresado

Pollo
Vivo Recepcin Faenamiento Empaque Despacho Productos
Macroproceso de
comercializacin elctrica

Pedido del Servicio Proceso de Conexin Facturacin Recaudaciones

Actividades dentro del
proceso
 COMUNICACIONES
COMUNICACIONES DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

Planeacin Estratgica
Planificacin del S. G. C
Revisin por la Direccin

P-H-V-A
P-H-V-A S
N
Procesos Operativos A C
C E
T
L C GESTIN COMERCIAL GESTION PLANEACIN BODEGA DISTRIBUCIN
I
L
DEL PRODUCTO PRODUCTO TERMINADO
E Ventas
I Servicio al Cliente
Cotizaciones
Programacin
Cocina
S I
S Pedidos
F
E I
Facturacin
E
A
D
N C N
A
C
T D
T
I
E E GESTION GESTION GESTIN DE MEJORAMIENTO O E
FINANCIERA HUMANA GESTION LOGISTICA
S
Cartera Seleccin del Personal Compras Control de Documentos. N
Contabilidad Capacitacin Seleccin y evaluacin de Control de los Registros
Facturacin Evaluacin de Gestin proveedores. Audiotorias Internas
Costos de desempeo. Almacenamiento Control del Producto No
Competencias Mantenimiento Conforme .
Esta Gestin no es Auditable Transporte Acciones Correctiva y Prentivas

Procesos de Apoyo
P-H-V-A
P-H-V-A
Diagramacin de
procesos
Tcnicas de Diagramacin de Procesos
 Diagrama de Bloques

 Diagrama de Flujo de Procesos

 Diagrama de Flujo Funcional

 Diagrama de Recorrido o de Flujo Geogrfico

Cadena de valor (Michael Porter)

La metodologa del anlisis de la cadena de valor para crear y sostener la

ventaja competitiva de una firma fue desarrollado por Michael Porter.

Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se la obtiene al optimizar los

principales procesos de la empresa, es decir, aquellos procesos que forman
parte de la cadena de valor de la empresa.

El concepto de la cadena de valor es un modelo que clasifica y organiza los

procesos del negocio con el propsito de organizar y enfocar los programas de
mejoramiento.

Los procesos que forman parte de la cadena de valor impactan directamente

en los productos y/o servicios que el cliente consume.

Los procesos que forman parte de los procesos de apoyo tienen un efecto
indirecto en los clientes.
 Cadena de valor de una industria

Cadena de Valor:
Administracin
Desarrollo de Produccin de Ventas y
De la
Mercadeo Productos y Productos y Servicio
distribucin y la
Servicios Servicios al cliente
logstica

Procesos de Soporte:

Mejoramiento de Procesos Administracin Financiera

Administracin Ambiental Administracin de los Recursos Humanos

Administracin de Relaciones Externas Administracin de los servicios legales

Administracin de Servicios Corporativos Compras

Planificacin Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas

 Cadena de valor de un banco
Cadena de Valor:

1. Prstamos /
Administracin de Generacin y Monitoreo Recuperaciones
Riesgo Crediticio de Crditos (GC) (RP)

2. Administracin de Administracin de
Inversiones y Activos Inversiones (AI) Mantenimiento
Mercadeo y y Servicios al
Venta Procesesamiento Cliente
(MV) de Cuentas (SC)
3. Mercados de Capitales (MP)

4. Servicios
Transaccionales y Pagos

Procesos de Soporte:
(AR) Administracin de Riesgo / Anlisis de Portafolio
(MN) Mejoramiento Continuo del Negocio
(RE) Administracin de Relaciones Externas
(AI) Administracin de las Instalaciones y Servicios Corporativos
(AF) Administracin Financiera
(RH)Administracin de Recursos Humanos
(AL) Administracin de los Servicios Legales
(PD) Planificacin Estratgica
(CP) Compras / Proveedura
(ST) Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas y Tecnologa
 Cadena de valor de una ong
Recepcin de
REGALOS
donaciones
Distribucin
de materiales,
ASISTENCIA donaciones,
FAMILIAR regalos, etc.
Compras
Comunicacin
EDUCACIN
Elaboracin Identificacin a C.I. y a
y Aprobacin de Padrinos
del Workplan Beneficiarios Planificacin Realizacin
JVENES de Actividades de Actividades

Planificacin Atencin Mdica Entrega de

SALUD de Consultas / Odontolgica
medicinas
Atencin Mdica Especializada y vitaminas

Procesos de Soporte:
Captacin de Nuevos Recursos Contabilidad

Bodegas Recursos Humanos

Sistemas Actualizacin de Apadrinados

Mapa de procesos
Herramientas para el anlisis de procesos

Para el anlisis y mejoramiento de los procesos

actuales se deben de utilizar las siguientes
herramientas:
Eliminacin de la burocracia. Eliminar tareas
administrativas, aprobaciones y papeleos
innecesarios.
Eliminacin de la duplicacin.
Evaluacin del valor agregado. Eliminar las
actividades que no agreguen valor y optimizar las
que agreguen valor
Simplificacin. Eliminacin de copias, datos,
manipulaciones, reuniones, cuellos de botella
Herramientas para el anlisis de procesos

- Reduccin del tiempo de ciclo del proceso

- Prueba de errores
- Eficiencia en la utilizacin de equipos y sistemas
- Lenguaje simple. Compresin sencilla en los
documentos
- Estandarizacin
- Alianzas con los proveedores
- Mejoramiento de situaciones importantes
- Automatizacin y/o mecanizacin
- Identificacin de los principales problemas y
riesgos
 Anlisis del valor agregado
Actividad

Si Necesaria para No
generar el output?
No
Contribuye a los Contribuye a las
requerimientos del funciones de la
Actividades Si
cliente? discrecionale empresa?
s
Si No
Valor Valor agregado para Sin valor
Agregado la empresa agregado
real
Registrar la orden Registrar la fecha de recibo Revisin y aprobacin
Completar la pliza Formato de pedidos Transporte y movimiento
Investigar los datos Preparar informes financieros Archivo y almacenamiento
Repeticin de trabajo
Demoras

Actividades que se deben Actividades que no contribuyen a satisfacer los

realizar para satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se podran
requerimientos del cliente eliminar
Lewis sin afectar
Charles la funcionalidad del producto/servicio
Quintero Beltrn
Ingeniero de Productividad y Calidad
 Herramientas para reducir el tiempo

Algunas formas tpicas para reducir el tiempo de

ciclo son:

Actividades en serie vs. actividades en paralelo

Cambiar la secuencia de las actividades

Reducir el nmero de interrupciones

Mejorar polticas de tiempo de procesamiento

Reducir el movimiento del output

Analizar la localizacin

Establecer prioridades
 Anlisis de procesos
PROCESO DE COMPRAS

Requerimiento de Verificacion de Aprobacion para Compra de Material Recepcion de

Materiales Material en Bodega compra del Material Despacho del
Materiales
Material

Caratersticas Generales del Proceso

Pago a Proveedores
Cantidad Porcentaje
Operaciones 45 28,5%
Inspecciones 17 10,8%
Transporte 65 41,1%
Demora 22 13,9%
Almacenamiento 9 5,7% Cantidad
Total de Actividades 158 100,0% Documentos originales que se generan 15
Copias que se generan 20
Cantidad Porcentaje
Total de Documentos 35
Agregan Valor 29 18,4%
Personas que participan en el proceso 27
No Agregan Valor 129 81,6%
Sistemas Informticos que utilizan 3
Total de Actividades 158 100%
 Anlisis de procesos
Macroproceso de Crdito

Solicitud Anlisis Aprobacin Administracin

de Crdito de Riesgo de Crdito y Desembolso

CARACTERSTICAS GENERALES DEL

PROCESO:
Cantidad Porcentaje
Operaciones 82 44.6%
Inspecciones 16 8.7% Cantidad
Transporte 45 24.5% Documentos originales que se generan 42
Demora 34 18.5% Copias que se generan 11
Almacenamiento 7 3.8% Total de Documentos 53
Total de Actividades 184 100.0% Personas que participan en el proceso 13
Sistemas Informticos que utilizan 3
Agregan Valor 59 32.1% Entes externos que participan en el proceso 10
No Agregan Valor 125 67.9%
Total de Actividades 184 100.0%
La arquitectura de la
Gerencia de Procesos
Dentro de 20 aos la gran organizacin
tradicional no tendr ms de la mitad de
los niveles gerenciales que tiene hoy y
no mas de la tercera parte de los
gerentes.
.........Ser una organizacin basada en
Informacin
Requerir la modificacin de:

Sus procesos de toma de decisiones

Su estructura gerencial

Su manera de hace negocios
Peter Drucker