7.

Logstica
7.1 Qu cosa es?

La logstica es el conjunto de flujos informativos y flujos fsicos de los materiales, que permiten
satisfacer al cliente hacindoles llegar:
o Los componentes y objetos producidos, o a producir justos;
o En el lugar justo;
o En el momento justo;
o En la cantidad justa;
o Con la calidad justa.
Entendida de este modo la logstica es mucho ms amplia que la administracin tradicional de los
materiales, de los almacenes y de los transportes. sta involucra principalmente, en efecto, tres
procesos diferentes de la empresa: El proceso comercial y de venta, el de manufactura y el que se
dedica a la compra y distribucin de los componentes.
Esta visin amplia y transversal de toda la empresa, es absolutamente necesaria para alcanzar la
finalidad ltima del pilar de logstica que se pueden mencionar en los siguientes tres puntos:
o Aumentar la satisfaccin del cliente (tanto para la calidad, como en los tiempos de entrega);
o Reducir los costos del capital invertido en los semi-terminados y en el producto en proceso
(WIP);
o Reducir los costos de movimiento de los componentes, que en la industria automovilstica son
muy elevados.
Justamente en un entendimiento ms amplio, el pilar de la Logstica del WCM ha de ser
considerado como integrado con el del Servicio al Cliente.

Figura7.1 Las 3 reas fundamentales de la Logstica

1) Establecer flujos informativos con 1) Colocar los centros de distribucin
proveedores que aseguren el correcto 2) Instaurar conexiones directas con
aprovisionamiento centros de distribucin y
2) Seleccionar las rutas de transporte concesionarios
3) Usar eficientemente los medios de 3) Seleccionar las rutas de transporte
transporte 4) Usar eficientemente los medios de
4) Controlar los inventarios transporte
5) Establecer planes comerciales
confiables
6) Asegurar la demanda diaria (o al
menos semanalmente)
7) Controlar las entregas de productos
a los centros de distribucin
8) Controlar los inventarios

Logstica Logstica Produccin Logstica Comercial

Aprovisionamiento

1) Implementar un layout orientado al

flujo
2) Alcanzar tiempos de Set Up reducidos
3) Produccin Mixed Model/en pequeos
lotes (idealmente pieza nica)
4) Calidad Intrnseca de cada proceso
(built in).
5) Alta disponibilidad de maquinaria por
medio de AM y PM
6) Bajo nivel de ausentismo (motivacin)

Como se indica en la figura, para lograr la finalidad en las 3 diferentes reas de la empresa, la
logstica debe afrontar problemas diferentes, ms sin embargo relacionados entre s.
La logstica comercial en efecto, se ocupa del lugar a ubicar los Centros de distribucin del
producto final de modo tal que queden directamente conectados a la red de venta; como
seleccionar y organizar eficazmente las vas y los medios de transporte; como analizar las
demandas de mercado y elaborar un plan de venta a corto plazo y como administrar y controlar las
entregas desde las fabricas hasta los centros de distribucin.
La logstica de produccin a su vez, se ocupa de definir el flujo productivo, de acuerdo con el resto
del sistema de produccin, de modo tal que se cree el mximo valor para el cliente externo e
interno. Esto se realiza en las fabricas a travs de la puesta a punto de la produccin a flujo, capaz
de producir en pequeos lotes (idealmente pieza nica: One piece flow), con un elevado mix
productivo, con tiempos de set up muy reducidos, con procesos de elevada calidad (pilar QC), con
mquinas siempre disponibles para producir a travs de las actividades de AM y PM, con un
reabastecimiento de los materiales apropiados y finalmente con una motivacin del personal y un
bajo nivel de ausentismo (pilar PD).
La logstica del aprovisionamiento a su vez se ocupa de los flujos y de los sistemas informativos
desde y hacia los proveedores de componentes, de la identificacin de las vas y de los medios de
trasporte ms eficientes; de la administracin ptima de los materiales y de los almacenes.
Estas tres reas crean un valor para el cliente entre ms trabajan en trminos del costo total, o de
balance neto positivo y no por la optimizacin de uno solo de estos aspectos.

7.2 Los Principios Fundamentales de Logstica y los Objetivos

Con la finalidad de satisfacer mejor al cliente y de reducir los costos de trasformacin, de

movimiento y de capital, la Logstica utiliza tres principios de gua:
El primero es el de la sincronizacin entre produccin y venta (Production/Sales Synchronization),
en el modo ms perfecto posible, para lograr la plena satisfaccin del cliente. La completa
sincronizacin entre produccin y venta, abarca el producir exactamente los objetos necesarios
para satisfacer al cliente, en el momento justo para entregarlos a tiempo y en la cantidad exacta
requerida. La aplicacin de este principio requiere la reduccin al mnimo de los componentes y de
los semi-terminados que circulan en las fbricas con el fin de reducir los tiempos de entrega, hasta
lograr la plena satisfaccin del cliente.
El segundo principio se basa en la reduccin al mnimo del almacn (Minimize Inventory) para
crear un flujo productivo continuo. En efecto, lograr producir el producto final con todas sus partes
con una secuencia predefinida, balanceada y en cantidades iguales, es decir con un flujo continuo,
permite reducir al mnimo la sobreproduccin y como consecuencia las reservas, y de esta forma
aumentar la eficiencia del capital invertido.
El tercer principio esta basado en reducir al mnimo los cambios y la manipulacin de los
materiales (Minimun Material Handling). En efecto cada cambio intil, repetido o evitable, aumenta
los costos y no crea valor. Esto es muy importante porque en una produccin en masa, como la de
los automviles, hay que cambiar muchsimos componentes y materiales, y por ello podran darse
muchos movimientos intiles y muchos desperdicios a los cuales en el pasado no se les habran
hecho caso.

A los tres principios fundamentales se les relaciona tambin con los objetivos principales de mejora
de este mtodo.
En particular, el primer objetivo es el de aumentar la satisfaccin del cliente especficamente en lo
concerniente a los tiempos de entrega, reducindolos hasta el mnimo necesario y mantenindolos
con la mxima fidelidad posible (tiempos y confiabilidad de las entregas).
El segundo objetivo es el de aumentar la productividad del sistema y de las locaciones de trabajo,
(22)
reduciendo los movimientos (reduccin de la actividad a no valor agregado: NVAA y los stocks
intiles y as disminuir el capital invertido en trabajo en proceso.
El tercer objetivo es el de reducir al mnimo los costos de los movimientos de materiales y de
utilizacin de los espacios contribuyendo a la reduccin de los costos perseguidos tambin por
otros mtodos con mejoras de tipo logstico.

(22) Cfr. Capitulo sobre Workplace Organization de esta Gua.

Figura 7.2 Los Principios base de la Logstica

Sincronizar la produccin
con las ventas lo mejor
posible para satisfacer
completamente al cliente.

Crear un flujo continuo

tambin por medio de una Minimizar la manipulacin
continua reduccin de los (manejo) de los materiales
inventarios

7.2 Logstica y Costos (Cost - Developmnet)

Las 18 Perdidas Principales de la Logstica

El anlisis de los costos conducidos con los mtodos y las tcnicas ilustradas en el Cost
Deployment, permiten identificar muchos desperdicios y muchas perdidas de gran importancia que
estn relacionados con errores y/o toma de decisiones equivocadas de reposicin de material o de
logstica.
Estas perdidas mayores de logstica estn reagrupadas en 18 tipos principales, de los cuales 9 se
refieren principalmente a la administracin de los inventarios y 9 que se refieren al movimiento,
transporte y predisposicin de los materiales.
Es importante conocer y profundizar estas posibles prdidas relacionadas con la logstica, porque
su identificacin permite definir las prioridades correctas en las intervenciones por mejoras
logsticas, que nos conducen a una significativa reduccin de costos.
Es necesario precisar adems, que los proyectos de mejora logstica orientados de acuerdo al
recorrido de los 7 pasos para la creacin de un flujo constituyen, sobre la base de los principios de
base de la Logstica, la gua para la construccin de un Route Map orientado hacia una Logstica
World Class. La ayuda que brinda el Cost Deployement (la brjula), es la de convertir lo ms
eficazmente posible el Route Map.

De igual manera como para el Cost Deployment del proceso de produccin, y coherentemente con
cuanto ha sido presentado en los captulos precedentes, las prdidas son conceptualmente
reconducibles a tres tipos:
o Alejamiento respecto a un standard;
o Alejamiento respecto a la mejor prctica del sector;
o Alejamiento respecto a la condicin ideal.
A travs de esta llave de lectura es posible comprender tambin las principales perdidas en el
mbito logstico.
En la figura siguiente, podemos notar 9 prdidas principales que se relacionan con la
administracin de los inventarios.
Estas son reconducibles a 3 factores principales:
o Perdidas relativas a los materiales, como por ejemplo perdidas de materiales no utilizados, o
bien prdidas debidas inventarios de seguridad excesivos predispuestos, por ejemplo, por
averas o fluctuaciones en la demanda; o bien prdidas netas de materiales debido a mtodos
de produccin actuales y no adecuados, y por tanto fuentes netas de desperdicio;
o Perdidas relativas a la mano de obra, como por ejemplo perdidas por un exceso de mano de
obra, visible en la diferencia entre horas de trabajo disponibles y horas de trabajo necesarias,
o bien perdidas por escasa eficiencia en el trabajo, fcilmente visibles en la diferencia entre
horas efectivas trabajadas y horas realmente necesarias, o bien perdidas netas de la mano de
obra, por los trabajos efectuados pero realmente no necesarios con una correcta configuracin
logstica;
o Perdidas relativas al espacio fsico: Como por ejemplo perdidas por exceso de espacio, visible
en la diferencia entre espacio disponible y espacio efectivamente usado; o bien perdidas por
escasa eficiencia en el uso del espacio, visible en la diferencia entre espacio usado y espacio
efectivamente necesario; o bien perdidas netas de espacio, causadas por el uso de espacio en
almacenes que de una u otra forma podran no ser necesarios (idealmente cero almacenes).

Figura 7.3 Las perdidas principales de la Logstica: Administracin de reservas.

Las 18 prdidas de la logstica

Reserva: 9 perdidas principales
- (I)Perdidas por reservas
Prdidas por exceso de reservas: Perdida causada por una reserva no utilizada
Perdidas por reservas de seguridad: Perdidas por reservas preparadas para
compensar la fluctuacin de la demanda, averas, etc.
Perdidas por reservas netas: Perdidas por reservas necesarias basadas en los
mtodos productivos actuales (idealmente cero)
- (II) Perdidas Mano de Obra
(4) Perdida por exceso de MdO: La diferencia entre horas hombre disponibles y las
efectivamente empleadas.
(5) Perdida Productividad Mano de Obra: Diferencia entre la mano de Obra
efectivamente usada y las horas netas efectivamente necesarias.
(6) Perdidas horas netas necesarias: (Idealmente Cero)
- (III) Perdidas de espacio
(7) Perdidas por espacio en exceso: La diferencia entre el espacio disponible y el
espacio efectivamente utilizado.
(8) Perdida por espacio no eficiente: La diferencia entre el espacio que se ocupa y
el espacio neto necesario.
(9) Perdida de espacio neto necesario: (Idealmente cero)

Las 9 perdidas principales relacionadas con el movimiento, predisposicin y transporte de los

materiales (Material Handling) son debidas a tres factores principales:

o Prdidas relativa a la mano de obra, como por ejemplo las perdidas por exceso de trabajo
disponible y de hecho no usado, o bien la perdida por escasa eficiencia en el trabajo en los
cambios ocasionados por una errnea disposicin de los materiales, o bien la necesidad de
efectuar algunos cambios en realidad no necesarios.
o Perdidas relativas al espacio, como por ejemplo el exceso de espacio de movimientos no
utilizado o la poca eficiencia en el uso del espacio disponible, o bien la perdida neta por
espacio no utilizado por movimientos que no son necesarios. En efecto la eliminacin de
movimientos intiles reduce tambin los espacios necesarios;
o Perdidas relativas al equipo de manejo, como por ejemplo, el exceso de medios para mover o
bien la escasa eficiencia en su uso por mala organizacin, o bien el uso de medios/equipos
para movimientos no necesarios.
Dentro de estos grupos principales es posible detallar para cada uno de los casos, las
perdidas en funcin de su real aplicacin. Es aconsejable que al momento de la definicin ms
especifica de los tipos de perdida se utilice un vocabulario claro, explcito, de fcil
comprensin de la naturaleza causal o sus consecuencias, esto con el fin de una correcta
orientacin al momento de elegir las intervenciones para la reduccin de los desperdicios y de
las perdidas en las fases sucesivas.

Figura 7.4 Las Perdidas principales de la Logstica: Material Handling

Manejo de materiales incluidos los cambios: 9 perdidas principales

- Perdidas Mano de Obra
(10) Exceso de Mano de Obra
(11) Prdida de eficiencia Mano de Obra
(12) Prdida neta de Mano de Obra (necesaria)
- Perdidas de Espacio
(13) Perdidas por exceso de espacio
(14) Prdidas de eficiencia de espacio
(15) Prdidas netas de espacio
- Perdidas de la maquinaria/equipo
(16) Prdida por exceso de maquinaria/equipo
(17) Prdida de eficacia de maquinaria/equipo
(18) Perdida operativa neta

Reducir los almacenes y los movimientos mejorando la calidad

Existen diferentes modos para reducir los costos con la intervencin logstica, desde el momento
en que son muchos los costos consiguientes las perdidas causales de Logstica y son estos
sintetizables en por lo menos 8 categoras diferentes de costos.
Las 8 categoras principales de costos logsticos son las siguientes:

1. Costo del capital incorporado en los materiales

Costo de los Almacenes 2. Costos de administracin del almacn
3. Costo del espacio
4. Costo de los dispositivos, maquinaria y equipo
Costo elaboracin y comunicacin 5. Costo de los sistemas informativos (costos de
de la informacin administracin de la informacin
6. Costo de los vehculos de la empresa
Costos de transporte/manejo 7. Costo de los vehculos de los transportes
internos/externos
8. Costo de programacin

Cada una de estas 8 grandes categoras de costos es analizable con ms detalle a travs de las
voces especficas que la componen.
Para intervenir en cada uno de los costos hay que estudiar las situaciones reales e idear
soluciones adecuadas para los diferentes ambientes.
En lnea de mxima, las intervenciones tpicas para reducir los desperdicios logsticos consideran
por una parte, la minimizacin de los almacenes y de los inventarios, y por otra parte la reduccin
de los movimientos y de los cambios.
Reduccin de existencia de material.
Una primera intervencin tpica tiene que ver con la reduccin de los materiales existentes en el
almacn, que en teora, podran ser reducidos a cero. Si la sobreproduccin se considera el peor
desperdicio, el almacn es considerado una de sus consecuencias ms evidentes. En efecto ste
se anida por todas partes a lo largo de las lneas de trabajo y sumando tambin los pequeos
almacenes a aquellos ms grandes de establecimiento, se llega a valores muy elevados que
constituyen un gran desperdicio.

En la figura siguiente se puede notar como con una simple reorganizacin del layout de las
mquinas y de las posiciones de trabajo con un eventual enriquecimiento del trabajo en un
pequeo departamento (Celda de produccin), es posible reducir los buffer de los materiales en
proceso de elaboracin posicionados entre las diferentes fases de elaboracin. Con frecuencia
esta reorganizacin se basa en el abandono de la idea de poner juntas todas las maquinas del
mismo tipo para aumentar la especializacin del trabajador y por el contrario adoptar la idea de un
layout que refleje la secuencia efectiva de las operaciones de modo tal que los buffer no se tengan
entre un proceso y el otro: Layout Orientado en el Producto (Product Oriented Layout).
Antes de la mejora hay tres personas que trabajan exclusivamente en las soldadoras unitarias y en
las prensas y por lo tanto necesitan diferentes buffer intermedios. Despus de la mejora hay solo
una persona ms flexible y ms polivalente que hace en secuencia todas las operaciones en las
soldadoras unitarias y en la prensa y que no tiene necesidad de ningn buffer intermedio. Del
mismo modo los buffer de inicio y de fin pueden ser reducidos.

Figura 7.5 El almacn como desperdicio (layout orientado al producto)

Antes de las Mejoras Despus de las

Mejoras

Soldadora Mltiple Prensas

Prensas Soldadora Mltiple

Transport
e

Soldadora Unitaria
Proceso
Proceso siguiente
Soldadora Unitaria sucesivo

Reduccin de movimientos intiles (minimun Material handling)

Una segunda intervencin tpica es la de reduccin de movimientos intiles y de los desperdicios a
que conducen. Tambin los movimientos intiles estn anidados un poco por doquier, an en los
lugares ms inocuos, como por ejemplo en la colocacin de los materiales ms simples en las
cajas al lado de la lnea, o bien en el caminar para buscar cualquier cosa que no esta a la mano en
la lnea de Ensamblado.
Usualmente todos los componentes que no se pueden tomar para su ensamblado fcilmente en la
lnea de montaje requieren varios movimientos que en gran parte pueden ser eliminados con una
cuidadosa preparacin y predisposicin de los materiales. Tales movimientos son por ejemplo el
caminar y colocar temporalmente los materiales, el buscar el peso justo, levantarse en la punta de
(23).
los pies o doblarse para levantar algo y as sucesivamente

(23) Vase la tipologa de las actividades a no valor agregado ya citadas en el capitulo Cost Depoyment
La finalidad de la reduccin de los movimientos intiles se puede resumir en el concepto de toma y
coloca o one touch one motion, concentrando las actividades de quienes estn asociados al
montaje en la operacin sin distracciones debidas al momento de elegir, ni movimientos irregulares
o difciles desde el punto de recoleccin hasta punto de montaje, semejndose a una sala de
operacin, donde el operador, cirujano, debe estar concentrado en el campo operatorio y el
enfermero debe de estar concentrado en la preparacin y en la seleccin de los instrumentos
(lgica cirujano-enfermero).

La reduccin de movimientos es posible lograrla an para la celda de produccin donde trabajando

con la visin flujo de una sola pieza, (one piece flow), es posible para un operador ms flexible y
polivalente, lograr controlar ms procesos de produccin en paralelo, convirtiendo el tiempo de
espera en tiempos ms breves de movimiento y de inspeccin de la calidad para permitir la
ejecucin del ciclo maquina.
Especficamente mientras un producto esta siendo cargado en una maquina, en elaboracin, en
proceso de terminado, en garanta de calidad, o en cualquiera otro momento del ciclo de
produccin, el operador se dedica a la carga y descarga de las otras maquinas, movindose
cclicamente a lo largo del camino fsico constituido por el layout de las maquinas. Este tipo de
solucin se llama lnea Chacku-Chacku (que viene del japons Cargado-Cargado); en efecto
durante el ciclo productivo el operador es responsable del transporte, control de calidad y control
de proceso. Durante el ciclo realizado de Chacku-Chacku el principio de base es que la maquina
debe esperar, no el operador. Este tipo de lnea se presta para trabajos mecnicos ms que para
maquinas de multi-trabajos tradicionales.

Secuenciacin (Sequential Feeding)

Un tercer acercamiento es el de proveer en lnea el material secuenciado. La secuenciacin puede
ser realizada ya sea familias nicas de cdigos o para varios componentes propios del automvil
(Kitting). El mtodo de kitting consiste en el predisponer los materiales que deben de ser
ensamblados en cada automvil en cajas, carritos, bolsas, contenedores especficos de montaje
predefinidos que incluyen ya todas las piezas necesarias para una Ute o al lado de la lnea para
cada automvil. Este mtodo es particularmente oportuno para reducir problemas de calidad,
generando al mismo tiempo una reduccin de movimientos intiles en lnea, al frente de una doble
manipulacin de material en el rea de preparacin, justificada justamente por el beneficio en
trminos de calidad, ms all que de mejoras en el control de las cantidades de material.
El kit se coloca en posicin fcil para que el operador en lnea, los encuentre listos, y no deba
realizar movimientos intiles y evite cometer errores en el ensamble.

Diferencias entre picking y kitting

El picking o recoleccin consiste en recoger de las reas dispuestas para este fin especfico (en
almacn externo/interno o en la oficina cercana a la lnea) un mix de materiales de diferentes
tipologa organizado por familias o por cdigos, para permitir el reabastecimiento de un mix
coherente con los consumos efectivos (mixed delivery).

Figura 7.6 El supermercado para el kitting de los materiales (Picking)

Si en particular el mix viene cadenciado por un nico auto o producto, el retiro producir
verdaderos y propios kit (carritos, cajas, bolsas, etc.): solo en este caso se habla de kitting. El kit a
su vez se compone en reas propias para operadores dedicados que deben ser formados con un
profundo conocimiento del producto y/o ayudados por Poka Yoke (algunas veces son necesarios
pequeos premontajes) porque se deben enfocar en la eleccin correcta del componente y en el
control de la integridad del componente mismo.

Figura 7.7 Ejemplo de Kit

Como ya se mencion anteriormente, el rea de picking puede encontrarse en varias posiciones en

funcin de los vnculos especficos de cada establecimiento (reas disponibles, distancias con los
proveedores, distancia con el punto de utilizacin, etc.). Se podr hablar de Supermercado, solo en
el caso de que el rea sea reabastecida directamente por el proveedor, ya sea interno (otro
proceso) o externo.

7.4 Logstica y Tiempos: llevar a cabo el Just in Time

La condicin de una Logstica World Class, con pocos desperdicios, esta representada por el
sistema de produccin Just in Time, es decir producir al momento justo y en el lugar justo solo los
productos ordenados por el cliente. La finalidad del pilar de la Logstica (integrado con el Servicio a
Clientes) es dirigir la produccin acercndola gradualmente, y lo ms posible a este concepto.
Existen por lo menos cuatro principios imprescindibles para realizar un sistema de produccin JIT:
o Principio del Flujo Tenso
Objetivo: Realizacin del montaje en cadena a travs de la integracin y orientacin de los
layout de proceso al producto;
o Principio Pull
Objetivo: El proceso Aguas abajo llama solo las partes que consume, de las cuales tiene
necesidad
o Principio Cadencia o Takt Time
Objetivo: Realizacin del balance de las diferentes actividades operativas en funcin del
volumen y del ritmo requerido por el cliente (Takt Time);
o Principio Cero Errores
Objetivo: Mejorar y estabilizar todos los procesos de la empresa que influyen en la produccin
(calidad, confiabilidad, presencia, etc.)

Haciendo referencia a los cuatro principios, el pilar de la Logstica busca el Just in Time realizando
una produccin orientada al cliente con los siguientes objetivos:
o Una produccin basada en la orden del cliente, a travs de un sistema de administracin de
rdenes adecuado.
o La reduccin de los tiempos de entrega de produccin, para permitir la sincronizacin entre
venta, produccin y aprovisionamiento;
o La adquisicin en tiempo de los componentes adquiridos en el exterior, a travs de un sistema
de transporte y entrega de tipo multi-entregas (shared transportation).
 Para llevar a cabo estos objetivos las palancas de accin principales que hay que aplicar,
siguiendo la ruta de los 7 pasos, son:
o Produccin solo a peticin del cliente;
o Produccin a mix nivelado
o Balanceo de las lneas;
o Reduccin del nmero de operaciones;
o Reduccin del lote de produccin;
o Reduccin de los tiempos de cambio del modelo (set up);
o Programacin Pull (Sistema Kanban);
o Reduccin Sistemtica de los inventarios;

Las mejoras logsticas no pueden realizarse sin estabilizar el sistema de produccin a travs de las
actividades de los diversos pilares, como por ejemplo:
o AM y PM para incrementar la confiabilidad de los equipos;
o QC Para mejorar la calidad.
Para ayudar a cuantificar estos objetivos a lo largo de su trayecto, puede ser de gran ayuda hacer
referencia al flujo de trabajo ideal y por el sucesivo anlisis de los gap con respecto a la condicin
actual (por medio de un mapa del flujo existente), establecer las etapas sucesivas.
En el paso de un sistema tradicional de produccin a un sistema de produccin Just in Time, es
necesario, crear gradualmente procesos de flujo tenso, puestos en cadencia; procediendo as a
conectar los procesos que no puedan ser unidos directamente a travs de los supermercados
administrados en base al consumo a travs de seales pull (ejemplo Kanban). Adentrndonos en
una lgica de creciente evolucin hacia el sistema de produccin JIT ser entonces posible
proceder a la sincronizacin de los procesos a travs de una administracin del tipo que sincroniza
varios procesos (lgica de espina de pez).

El Kanban

Un prctico instrumento para aplicar el pull y as regular la produccin sobre la efectiva demanda
del cliente, y no por el contrario, como ocurra en el pasado solo sobre la base de las previsiones
de venta elaboradas desde la Direccin (sistema considerado push), es el sistema que parte de las
exigencias del cliente y las transmite a su vez a lo largo de todo el flujo productivo usando las
etiquetas (o Kanban) que describen que es lo que ha comprado el cliente y que se tiene que hacer
en cada fase en el siguiente proceso.

Figura 7.8 El kanban

CAJA 1. El cliente toma el producto del estante
2. En la caja los kan-ban de movimiento ( ) se
ESTANTES
retiran de los productos y se colocan en su
contenedor correspondiente como se aprecia
3. 4 Los kan-ban ( ) se envan al almacn y
de aqu se colocan en los productos de
resurgimiento, en tanto que los kan-ban ( )
de produccin se colocan en un segundo
punto de recoleccin
4. .
5. Los productos de resurgimiento son enviados
a sus lugares correspondientes en la
estanteria
6. Los kan-ban ( ) en el recolector de kan-ban
PROVEEDOR
son enviados al proveedor (a la fabrica) lo
cual vendra a constituir la orden de
produccin
ALMACEN
7. Los kanban se colocan en los productos
8. Los productos terminados se envan al
Movimiento
almacn
Produccin
El Kanban funciona sobre el principio de funcionamiento de un supermercado, en el cual se cuenta
no tal solo un espacio de venta con la mercanca sobre los estantes, sino tambin con un pequeo
almacn en la parte trasera y un conjunto de proveedores que produzcan las mercancas puestas
en venta.
Cuando el cliente se presenta en la caja con el carrito y las mercancas compradas, la cajera toma
de cada producto la etiqueta con el cdigo del producto y lo pone en un contenedor, el cual viene
enviado al almacn.
Cuando el almacn recibe la etiqueta del producto vendido lo interpreta como una orden de
reabastecer dicha mercanca idntica al estante del supermercado, y de este modo permitir una
nueva venta; en esta aplicacin se habla de Kanban de movimiento (de negro en la figura).
No obstante, despus de varias operaciones de reabastecimiento, el almacn comenzar a estar
corto de un cierto producto, y es entonces que enviara otra etiqueta, que en la figura esta
representado con blanco y se llama Kanban de produccin, esta etiqueta ser enviada al
proveedor de este producto para ordenarle producir piezas y enviarlas al almacn.
De este modo el sistema se activa en base a las decisiones de los clientes y esta listo para
responder a sus exigencias, reduciendo la produccin nicamente a lo que sirve y cuando sirve y
minimizando los almacenes. El procedimiento Kanban puede ser aplicado en varios modos que
permitan dar un giro a la produccin en base a la requisicin efectiva del cliente.

La Sincronizacin de los Procesos

Llegar a la sincronizacin completa del sistema productivo y de venta es un objetivo que se puede
alcanzar solo progresivamente y pasando a travs de los pasos intermedios y poco a poco a los
cada vez ms complejo.
Una de las intervenciones ms importantes y complejas de sincronizacin consiste en el producir la
mayor parte y los ms costosos componentes del automvil, como por ejemplo los motores, en la
misma secuencia con la cual los automviles son ensamblados en base a las ordenes del cliente.
Cuando se logra llegar a una sincronizacin de este tipo, los motores y los otros componentes
estorbosos o muy costosos, son llevados para ser directamente montados segn la secuencia de
ensamblado, sin necesidad de depositarles en almacenes intermedios y de tener que moverlos
varias veces.
Los beneficios son notables; en efecto de este modo se reducen los almacenes, el trabajo en
proceso (work in progress) y los movimientos sin valor agregado y se fabrican motores solo
cuando han sido vendidos. Por ello, es necesario que la produccin de motores sea muy flexible,
que los tiempos de cambio de herramientas sean reducidos, que se realice en pequeos lotes y
que cuente con todas las caractersticas de una produccin a flujo controlado.
Lo mismo puede acontecer con los otros componentes y las materias primas compradas a los
proveedores; si se logra hacerlas llegar solo cuando se requieren y en la cantidad requerida no
habr ni tiempos muertos de espera, ni demasiado inventario y sern minimizados los riesgos de
obsolescencia, deterioramiento y de daos.
7.5 Logstica Y Calidad

Figura 7.9 Efectos por la baja calidad en los tiempos de entrega

Programacin en secuencia con tiempo prefijado

El plan fija una secuencia productiva de El plan fija una secuencia productiva de
vehculos y sus tiempos de entrega vehculos y sus tiempos de entrega

Laminado Pintura Montaje

Desecho Desecho Desecho

Reparacin Reparacin Reparacin

La secuencia se rompe y los

vehculos en espera se reenvan
Muchos vehculos se retrasan

La Logstica y Calidad estn estrechamente relacionadas entre s. La conexin principal se debe al

hecho que la mala calidad del producto y la consiguiente necesidad de proceder a reparaciones,
verificaciones o correcciones de trabajo, obligan a tener stock de seguridad, y por ello se retrazan
los tiempos de entrega aguas abajo y por ltimo se retarda la entrega al cliente final.
Adems, los productos defectuosos que hay que reparar y que son puestos al lado del flujo
productivo principal, terminan por aumentar los almacenes y por consiguiente aumentan los costos.
Se puede observar en efecto, como los autos, que vienen sacados del flujo para ser reparados por
descomposturas y por mala calidad, terminan por destruir la secuencia productiva programada.
De este modo, an cuando la produccin ha sido programada a flujo y con los tiempos fijos
predefinidos, el resultado final es que por el contrario la secuencia de entrega es muy diferente, y
muchos autos que son esperados por los clientes se retrasan.
Adems estos productos en reparacin aumentan los costos logsticos, llenando el almacn y
dejando algunos vacos en los medios de transporte donde deban ser cargados.
Por el contrario la reduccin de los defectos y las mejoras de la calidad se traducen en reduccin
de costos logsticos.
Figura 7.10 Relacin entre Logstica, Calidad, Confiabilidad
Mejorar la disponibilidad de los
Mantener lo ms
equipos
posible el programa
Mejorar el grado de de produccin
alcance para Reducir los paros de lnea debido
apegarse a los a retardo en el balanceo
tiempos de produccin
programada Realizar un plan de
produccin Definir un lead time (tiempo de
razonablemente entrega) razonable
factible

Tomar contramedidas frente a las

Mejorar el grado de causas que ocasionan los
alcance de los desperdicios y prevenir su repeticin
Reducir los desperdicios
tiempos de entrega
al cliente Adoptar correcciones en lnea
Mejorar el grado de
alcance para
Reducir los desperdicios que requieren
apegarse a la mucho tiempo de reparacin
secuencia
programada Reducir las
carroceras/automviles Reducir los tiempos de reparacin
dejados en reparacin
por tiempos largos Reducir los tiempos de espera
por reparacin

Reducir el nmero de
carroceras/automviles de muestra
para controles de calidad

Aspectos ligados a la calidad

Optimizar el layout Eliminar las separaciones y
Aspectos ligados al matenimiento/confiabilidad reconexiones de la lnea

10.7 Los Estndares. Coherencia entre los Flujos Logsticos y Los Tipos de Materiales

Para aplicar los principios de la Logstica y alcanzar los objetivos para satisfacer al cliente y reducir
los costos, la clave es utilizar el flujo de movimientos ms adecuado en funcin al tipo de material,
es decir, caractersticas intrnsecas, dimensinales, econmicas y fsico-qumicas.
Con esta finalidad han sido desarrolladas lneas gua estndar para dirigir la eleccin del tipo de
flujo idneo en funcin al tipo de material.
(24)
Tipos de flujos logsticos Estndares

En FIAT Group Automviles (FGA) al da de hoy han sido identificados 5 tipos de flujos logsticos:
JIT, Secuenciamiento Externo, Directo, Secuenciamento Interno, Desigualado. Cada tipologa tiene
caractersticas especficas.

(24) En la lgica WCM, los estndares son considerados en continua evolucin segn la lgica PDCA. A la fecha de
publicacin de este manual, los tipos de flujos logsticos estndar, la clasificacin de los materiales, no as los criterios de
eleccin contenidos en la matriz de combinacin Clase-Flujos-Llamada, se encuentran en la fase de Check; solo
resolviendo puntualmente la criticidad que surgir a partir de su aplicacin podremos encaminar nuestros estndares hacia
nivel World Class.
Figura 7.11 Tipos de flujos logsticos standard para Fiat Group Automviles, septiembre
2007

Secuenciamiento externo a partir del

JIT proceso productivo del proveedor y el flujo
ms suavizado posible

Secuenciamiento externo aguas abajo del

SECUENCIAMIENTO
proceso productivo del proveedor,
EXTERNO
necesidad de tener un stock (en funcin de
la mezcla) de producto terminado en la
planta del proveedor.
Flujo directo de material del proveedor al
DIRECTO lado de la lnea a partir del stock de
producto terminado del proveedor en
contenedor monodiseo
SECUENCIAMIENTO

Flujo desacoplado con secuenciamiento

DESDE hacia la lnea realizado directamente en el
ALMACEN almacn (kitting/picking rea)
INTERNO

Flujo desacoplado con paso por almacn y

DESDE en rea de preparacin en oficina
OFICINA (kitting/picking rea)

Flujo de almacn / CdC no secuenciado

DESACOPLADO

Ver figura siguiente para la definicin de T0, T1, T2, T3 en los diferentes casos de flujo logstico.

Especficamente, los cinco flujos funcionan del siguiente modo.

En el caso de flujo JIT, los diferentes productos son ordenados al proveedor que, solamente
despus de haber recibido la orden, los produce y los enva a la lnea de produccin de FGA. Es
entonces el flujo ms suave posible: hay pocos inventarios, es decir, solo aquellos en la lnea de
produccin del fabricante y la mercanca en viaje o en movimiento dentro de la fabrica. El tiempo
de espera entre el momento en el cual se emite la orden y el momento en el cual llega a
disposicin del operador en lnea (Lead Time) es igual al tiempo de produccin del proveedor ms
el tiempo de transporte y de movimiento interno en fbrica.
En el caso del Flujo Secuenciado Externo, los diferentes productos son ordenados al proveedor
que, despus de haber recibido la orden, saca de su almacn los productos y alista la expedicin
para la lnea productiva de FGA. Los productos estaban ya presentes en el almacn del proveedor.
En este caso, entonces, es necesario que el proveedor cuente con un almacn de productos
diferentes (supermercado). El lead time es, en este caso igual al tiempo necesario para sacar,
alistar la expedicin del almacn del proveedor ms el tiempo de transporte y de movimiento
interno en la fabrica.
En el caso de Flujo Directo, cada uno de los cdigos se ordena al proveedor quien provee a sacar
del su almacn y a expedir a la lnea de produccin FGA un contenedor que contiene solo partes
con este cdigo. Tambin en este caso el proveedor tiene un almacn de productos, pero, no debe
de preparar la expedicin con productos diferentes.
En el caso de Flujo de Secuenciado Interno, ste se divide en dos, dependiendo de si el
secuenciado se lleva a cavo directamente en una rea del almacn o en una rea de secuenciado
(picking) prxima al punto en que se utiliza. En el caso del almacn, llegan los productos
provenientes del proveedor en contenedores diferentes y cuando la lnea tiene necesidad de una
cierta secuencia o de un cierto kit, ste pone a disposicin a travs del almacn FGA. En el otro
caso, aplicable en condiciones de tiempo escaso de precisin disponible para proveer el material
secuenciado, se alimentar el rea de secuenciado (Picking) desde el almacn interno (double
handling) o de preferencia directamente desde el proveedor cuando sea tcnicamente posible. En
este caso el lead time es igual al tiempo necesario en FGA para secuenciar o preparar el kit y
transportarlo a la lnea de produccin.
En el caso de Flujo Desacoplado, cada producto se encuentra en el almacn FGA del cual se
obtiene de forma individual cuando la lnea lo requiere.

Figura 7.12 Esquemas de referencia para los flujos logsticos standard de Fiat Group
Automviles, versin septiembre 2007

JIT

Proveedor Empresa Cliente

Secuenc. Externo

Empresa Cliente
Proveedor

Directo

Empresa Cliente
Proveedor

Secuenc. Interno Secuenc. Interno de

Oficina
Empresa Cliente Empresa Cliente

Desacoplado

Empresa Cliente
La clasificacin de los materiales y la eleccin del tipo de flujo en FIAT Group Automviles

Fiat Group Automviles tambin ha clasificado los materiales en tres clases: A, B y C.

La clase A se subdivide a su vez en:
A1: En la cual entran todas las materiales que tienen muchas variantes;
A2: En la cual entran los cdigos que son estorbosos;
A3: En la cual entran los cdigos costosos.
La clase C esta compuesta por las partes pequeas.
En la clase B entra todo lo que no pertenece a la clase A o C, y por eso se le llama normal.

Con el fin de reducir el stock y por lo tanto combatir los desperdicios, es importante adoptar un tipo
de flujo logstico diferente segn el tipo de material.
Al seleccionar el tipo de flujo, adems de los aspectos arriba indicados, se tendr en consideracin
el vnculo de la distancia del proveedor con respecto al punto de utilizacin, adems de la
evaluacin costo/beneficio del cambio de flujo de reabastecimiento, asegurndose de evaluar el
costo total (total cost) en funcin a la productividad, calidad, manejo y las distancias.

El flujo de tipo Desacoplado no va bien para los de productos con muchas variantes, porque para
garantizar que la lnea tenga siempre la variante que sirva, se tendra que contar siempre con un
almacn para cada variante y por ende tener muchsimo stock. En tal caso, es mucho mejor un
flujo de tipo JIT, que representa la primera eleccin, porque se producir la variante que me sirve,
solo cuando sirve y sin tener stock.
En el caso en el cual el tiempo para producir la variante requerida fuera muy largo, se podra
echarse mano del secuenciado externo o interno, preferiblemente realizado directamente desde el
almacn.
Para los materiales normales, en lnea de montaje, el flujo desacoplado con llamada a travs del
Kanban puede ser el ms indicado.
Tiene que hacerse un razonamiento diferente para las partes pequeas (clase C), ya que no
cuestan mucho y no son estorbosos, por tanto, tenerlos en el almacn no cuesta, adems se usan
tanto, que no valdra la pena ordenarlos para que se expidan cada vez que los utilicemos. En este
caso un reabastecimiento en pequeas cajas y en pequeas cantidades directamente desde el
almacn, seguido de un traspaleo, es la solucin ms idnea.
En el caso particular de los materiales estorbosos, costosos o normales, puede ser administrado
con un flujo Directo. Esto, con el objetivo de tener el menos stock posible: En efecto estos
componentes son estorbosos o costosos y de cualquier forma es costoso tenerlos en el almacn,
por lo cual, no existiendo tantas variantes, pueden ser administrados a travs de contenedores de
monodiseo ordenados al proveedor directamente.
Es posible identificar, como consecuencia de la clasificacin de los materiales, la combinacin con
el flujo ideal, es decir el ms cercano a los principios y a los objetivos del sistema Just in Time.
Para permitir el alcance de la condicin ideal, es oportuno ejecutar optimizaciones sucesivas,
consolidando los resultados intermedios, el conocimiento y manteniendo econmicamente las
mejoras.
7.7 Los Instrumentos

VSM: Value Stream Map o Mapa del Flujo del Valor

Qu es?
Es un instrumento que permite evidenciar los desperdicios de un proceso en la empresa. Ayuda a
ver, a comprender y a representar el flujo actual de materiales y de la informacin que, con relacin
a un producto especfico, atraviesa el flujo del valor desde el cliente a los proveedores (Current
State Map).
Permite, de este modo disear un mapa de como debera de ser el flujo del proceso futuro en base
a las mejoras identificadas y en base a su aplicabilidad (Future State Map). Con la ptica de la
mejora continua, antes de definir el Mapa del Estado Futuro al cual se desea llegar, es importante
realizar tambin la representacin de una situacin ideal a la cual se quiera llegar (Ideal State
Map).

Para que sirve?

El VSM es un instrumento de anlisis y planificacin o visualizacin que ayuda a:
o Visualizar el flujo de los procesos y a definir que cosa se necesita hacer para mejorarlo y para
obtener valor agregado;
o Darse cuanta de dnde esta el desperdicio y donde sus causas;
o Suponer una situacin a la que se quiere llegar;
o Construir las bases para un plan de implementacin a travs de una representacin grfica
que sintetice la eleccin operativa y los beneficios.

Cmo se aplica?
Ante todo habr que identificar la familia de productos que se desea estudiar. Despus habr que
representar el flujo actual haciendo un mapa de la situacin, entonces habr que disear una
situacin ideal.
La situacin ideal puede ser alcanzada pasando a travs de los diferentes estados intermedios
(situacin futura) que introducen mejoras coherentes con los vnculos operativos no removibles a
corto plazo.
Para disear el mapa de la situacin se puede utilizar la simbologa del VSM.
Inmediatamente despus, disear el mapa de la situacin actual, lo que significa describir el
funcionamiento del sistema analizado recogiendo los datos concernientes a la:
o Organizacin del trabajo (por ejemplo nmero de turnos);
o Perdidas (por ejemplo tiempos de ciclo, set up y por defectos);
o Descripcin del proceso productivo (por ejemplo fases, transportes);
o Control de la produccin (por ejemplo modalidad de entrega de materias primas);
o Trayectorias fsicas, distancias y movimientos (por ejemplo el nmero de veces que una pieza
es tocada).
Figura 7.13 Iconos de Flujos de Informacin y de Materiales VSM

Flujo PUSH Producto final al cliente

Proveedor externo
Proceso productivo
Caja de datos

2x por
semana
Flujo
Primeras entradas Supermercado
Punto de almacenaje Primeras salidas
Proceso productivo
dividido

ICONOS DE FLUJO DE MATERIALES

Transportado con Embarque por barco

montacargas
Pull Fisico

Information Flow & General Icons

Kanban de Kanban de
Seal KANBAN Movimiento Produccin
Tarjetero Kanban

Programa semanal
Problema Operador Administracin
de visual del Aplicacin nivelada Programa
Calidad programa
(Heijunka box)

Secuenciamiento
Flujo de Flujo de Area de Buffer o Stock
informacin informacin aplicacin (Pull Ball) de Seguridad
manual electrnica Kaizen

(Lightening
Burst)

Por ejemplo en la figura siguiente se pueden ver representadas las diferentes fases de la
produccin; estampado, soldadura #1 y #2, y ensamblado #1 y #2. Para cada fase se indica el
nmero de operadores, los turnos, el tiempo del ciclo (C/T = Cycle time), el tiempo de set up (C/O =
Changeover time), el grado de disponibilidad del sistema, el tiempo disponible y el tiempo
necesario para una cada una de las operaciones realizadas a la pieza.
Adems, bajo la figura, entre una operacin y la otra, se indican tambin los tiempos promedios en
los que se atraviesa el almacn, o bien cuanto tiempo en promedio una parte permanece en el
almacn desde que entra hasta ser sacada para el trabajo sucesivo. Si se suman todos los tiempos
necesarios para producir y los tiempos por los que la parte tiene que pasar, se obtiene el lead time
total (LT). En la figura el LT total es de 25,1 das, sin embargo el tiempo de produccin de una sola
pieza es de 178 segundos solamente.
Figura 7.14 Value Stream Map, ejemplos de flujos productivos
Consumo diario
820 piezas

Figura 7.15 Ejemplo de VSM Current State (Estado Actual) Masserati

Un segundo mapa que habr tambin que disear, es el de flujos fsicos e informativos que van
desde y hacia los proveedores y los clientes. En la figura siguiente se encuentran representados
los diferentes elementos que componen el sistema de control y planificacin de la produccin:
Production Control, MRP (Material Requirements Planning), Programacin semanal y plan de
entregas. Por medio de las flechas se representan los flujos de informacin que van hacia los
proveedores y la produccin y que llegan de los clientes. Para los proveedores van las previsiones
para las 6 semanas sucesivas, mientras que de los clientes llegan las previsiones para 30-60 y 90
das y las ordenes diarias.
El ciclo total de produccin es el tiempo requerido para la transformacin de materia prima a
producto terminado incluido el tiempo de espera. Sin embargo es el LT total que incluye tambin el
tiempo que los proveedores emplean para producir y/o transportar la mercanca, incluyendo los
tiempos de espera.
Figura 7.16 Value Stream Map, flujos hacia proveedores y clientes
Previsiones a 30 60
90 dias

Control de Produccin
Previsin semanal
Proveedor
Ordenes
diarias Pzas / mes
Fax semanal
Derechas
Bobinas MRP Izquierdas

Plan de 1x Da
Martes y Proveedor entregas
Jueves Diario

Punto de
entrega

Seguridad

El objetivo es reducir al mnimo el ciclo total de produccin eliminando los tiempos de espera y los
desperdicios de materiales.
Para llevar a cabo esta tarea es necesario disear mapas ideales haciendo preguntas que nos
permitan darnos cuenta los puntos a mejorar.

Por ejemplo:
o Hay que producir para el stock o para expedir? En general ser necesario producir para el
supermercado si el tiempo de entrega es muy bajo y la demanda es previsible, y los cdigos
son pocos; convendr por el contrario producir para expedir si hay el tiempo necesario para
producir sobre una orden.
o El OEE es alto (Overall Equipment Effectiveness)? Si es as, se pueden reducir los
inventarios de seguridad si la salida tiene una baja variabilidad.
o Dnde es posible producir en flujo continuo? Comnmente se pueden producir a flujo
continuo todos los productos que tienen un tiempo ciclo similar en todas las fases y baja
interferencia con otras familias, o bien si los tiempos de set-up son muy bajos.
o Dnde usar el sistema Pull? Por ejemplo si se ha decidido producir para expedir, entonces se
deben estudiar los contenedores Kanban para facilitar el trabajo en el proceso a flujo continuo.
o Dnde posicionar el pacemaker, es decir el punto central de programacin de los flujos?
Generalmente donde inicia el flujo continuo.

Ayudndose con estas preguntas y respuestas, se puede disear el mapa ideal y los mapas
futuros y de esta forma evaluar los beneficios y los costos aplicando el anlisis costo-beneficio. Los
parmetros son los datos de base para calcular el valor de los desperdicios en actividad sin valor
agregado (NVAA) y los costos de personal, los valores y los costos del stock. Adems se indican
los costos de transporte (Valor de las distancias ao). Estos valores vienen calculados para los tres
estados (corriente, futuro e ideal) en modo tal de evaluar el ahorro de costos que se obtiene. Se
puede prever alcanzar al ideal a travs de los diferentes pasos intermedios (futuro).
Figura 7.17 VSM: Anlisis Costo-Beneficio

Parmetros
Costo Anual de Recursos 34,000,00
Nmero de das en el ao 220,00
Costo por da 154,55
Minutos trabajados 450.00
Costo por minuto 034343
Costo horario 2060606
Costo segundo 0,00522
Metros en 1 minuto 100
Costo almacenamiento 10%

NVAA Recursos Stock Valor Stock Costo Distancia Valor

Minutos pc Eu Almacenamiento das (mt) Distancia Ao
Eu
Current 4812 10.7 2693 192,160,00 19,216,00 18.099 3,038,8
State
Future 3411 7,6 2229 140,144,00 140,144,00 18,837 3,162,7
State
Ideal State 300 0,7 288 18,872,00 1,887,20 2,588 434,5

Valor Recursos Valor Costo Valor Total Eu Delta

NVAA Eu Almacenamiento Eu distancias Eu
recorridas Eu
Current 374,000,00 19,216,00 3,038,85 396,254,85
Stare
Future 272,000,00 14,014,40 3,162,70 289,177,10 107,077,75
State
Ideal State 34,000,00 1,887,20 434,49 36,321,69 252,855,41

SMED (Single Minute Exchange of Die Cambio Rpido de Modelo)

Uno de los tiempos ms importantes que hay que reducir para sincronizar los procesos donde se
usa mucha maquinaria de produccin, es el tiempo de maquina parada, causado por las
operaciones en las que hay que instrumentar (cambiar de utensilios o herramientas), cuando se da
el cambio de las labores o del mix productivo.
El SMED es una tcnica orientada a la solucin de este problema y se usa para llegar a efectuar
todas las operaciones del trabajo al punto y de set up por debajo de los 10 minutos.
Existen dos tipos de operaciones de set up: Las que pueden ser efectuadas an cuando la
maquina esta trabajando, como por ejemplo la predisposicin de los utensilios y los premontajes, y
aquellas que deben de ser efectuadas con la maquina parada, por ejemplo cuando se fijan los
utensilios en la mquina.
Las primeras se llaman actividades externas, las segundas actividades internas.
La modalidad tradicional para hacer el set up prev que la mquina este parada, ya sea cuando se
efectan las actividades externas que cuando se efectan las actividades internas, esto
comnmente hace que la maquina este parada por un tiempo muy largo y superior a la hora, lo que
representa gran impacto en el ciclo productivo.
Para superar esta modalidad se aplica el SMED.
El SMED se realiza de la siguiente forma:
o Hay que identificar y separar las actividades internas y externas. Despus habr que
organizarse para hacer las actividades externas cuando la mquina esta todava trabajando.
Para hacerlo es muy til hacer una lista de las partes, condiciones y pasos que se pueden
manipular y efectuar mientras la maquina trabaja. Por ltimo hay que controlar que las partes
funcionen de modo que no se pierda tiempo durante las actividades internas. Ser necesario
tambin desarrollar el mtodo ms rpido para transportar los utensilios y las partes mientras
la maquina trabaja;
o Despus de haber implementado el punto 1, se tiene que analizar la situacin y determinar si y
cuales actividades internas pueden ser efectuadas mientras la mquina trabaja,
convirtindolas en actividades externas;
o Por ltimo despus de haber finalizado con el punto 2 es necesario estudiar de nuevo todas
las actividades internas y externas para reducir subsecuentemente el tiempo que se necesita
para efectuarlas, por ejemplo por medio de intervenciones con mejoras en las maquinas.

La figura siguiente representa esquemticamente los pasos antes descritos.

Figura 7.18 La tcnica SMED

Ninguna
diferencia Separar Cambiar Reducir
entre actividades actividades actividades
actividades internas y internas a internas y
internas y externas externas externas
OPERACIONES/AREA DE COMPRIMIDO
externas
1. Preparacin, ajuste regulacin y control de
materiales de trabajo, troqueles, dispositivos,
instrumentos etc.

2. Montaje y desmontaje de herramientas

3. Centrado, medicin, calibrado, definicin de las

dems condiciones.

4. Prueba de trabajo

Leyenda Actividades internas

Actividades externas
Ganancia

Algunas tcnicas que ayudan a implementar el SMED:

o Estandarizacin
o Ajustes funcionales;
o Eliminacin de ajustes;
o Adopcin de operaciones paralelas;
o Mecanizacin y automatizacin.
7.8 La Ruta de Implementacion y Los Pasos

La ruta de realizacin del pilar Logistics se compone de siete pasos.

Figura 7.19 La ruta de implementacin

Adoptar una
programacin
de secuencia-
Integrar las tiempo prefijada
redes de ventas,
produccin y
compras

Refinar la
logstica interna
y externa
Crear un
flujo bajo
control
Nivelar la
produccin Crear un
flujo
Reorganizar la
preciso
logstica externa

Reorganizar la
logstica interna Crear flujo
continuo
Reingeniera de
lneas para
satisfacer al
cliente

Crear
flujo

Las actividades de los 3 primeros pasos tienen la finalidad de crear un flujo logstico al interior de la
empresa con la reingenieria de las lneas y de la logstica interna y externa. Objetivos tpicos del
paso 1, 2 y 3 son la reduccin del lead time, la reduccin de los tiempos de set up y de la
dimensin de los lotes, la eliminacin de los movimientos intiles de los materiales y de los dems
desperdicios logsticos, la limpieza y el reordenamiento de los ambientes y de los materiales a
administrar con la lgica FIFO.
Los pasos 4 y 5 tienen como finalidad crear un flujo continuo sincronizando y nivelando toda la
produccin, en modo tal que cada departamento produzca solo aquello que sirve para la
produccin de piezas aguas abajo, e interviniendo en la logstica interna y externa para alcanzar
los cero defectos, el cero paros de actividad y el reabastecimiento Just in Time de los componentes
que as lo requieran.
Los pasos 6 y 7 conducen a un flujo muy cuidado y controlado, sincronizando completamente las
ventas, produccin y aprovisionamientos, y adoptando una secuencia basada en una programacin
de tiempos prefijados y controlados.
En la figura siguiente se pueden apreciar los 7 step especificados para las 4 reas productivas
principales de una empresa de carrocera: estampando, laminado, pintura, ensamblado, y
evidenciadas en rojo las caractersticas distintivas de cada unidad.
Figura 7.20 Los 7 Step en las diferentes partes del proceso

Limpieza inicial y orden en el rea

Layout a lado lnea
Alimentacin deptos de partes aguas abajo Alimentacin deptos. Productos aguas abajo
Recepcin de materiales Recepcin de material
Produccin nivelada Alimentacin nivelada y recepcin de materiales
Limpieza deptos. y ciclo logstico
Sistema logstico integrado Aprovisionamiento de componentes JIT
Produccin sincronizada. Estandarizacin
Programacin con secuencia a tiempos fijos.

Prensas Laminado Pintura Ensamblaje

Lado lnea a set up Lado lnea

Alimentacin de material aguas abajo
Recepcin de materiales
Produccin Nivelada/cambio tipo
Limpieza Departamentos. Ciclo logstico
Sistema logstico integrado
Produccin sincronizada.
Alimentacin departamentos. Productos aguas abajo
Recepcin de material
Produccin nivelada
Limpieza departamentos. Y ciclo logstico
Limpieza ambiental
Programacin con secuencia a tiempos fijos.

7.8.1 paso 1 Reingenieria de las lneas para satisfacer al cliente

Los objetivos del paso 1 son dos: Re-ingenieria de las lneas para satisfacer al cliente y
reestablecer las condiciones de base para un buen funcionamiento.
El primer objetivo implica entender los requerimientos de los clientes de las piezas aguas abajo y
los gap ms relevantes con respecto a la situacin actual, para definir la prioridad y el plan de
mejoras con un tiempo preestablecido.
El segundo objetivo requiere introducir criterios de clasificacin, de medicin y de administracin de
los materiales y de las maquinas, para realizar un primer conjuntos de mejoras.

Objetivo 1: Reingeniera de las Lneas

El primer objetivo (anlisis de los gap y plan de trabajo) es comn para las 4 unidades operativas y
prev las siguientes actividades:
o Identificar y comprender la necesidad del cliente final;
o Definir los objetivos de la logstica y analizar la situacin de arranque;
o Hacer un anlisis de los gap entre los target y la situacin actual;
o Definir un plan de mejoras con especificacin de tiempo.

En particular la eleccin del flujo a mejorar, que representa la primera fase, puede ser hecho en
dos formas: Con un mtodo analtico o con un mtodo inductivo. El mtodo analtico se realiza a
travs del Cost Deployement de las perdidas de la logstica. El mtodo inductivo se realiza por
medio del anlisis de los materiales y componentes, que es ms rpido, pero que podra no
evidenciar de modo preciso las prioridades. En efecto el uso del anlisis de los componentes y su
clasificacin en las clases A, B, C presupone que las caractersticas del componente o el nmero
de las variantes, dimensiones y valor, sean por si mismas un indicador crtico.
Las fases sucesivas de la reingenieria, pueden ser efectuadas con el uso de la VSM (Value Stream
Map) para el anlisis de los desperdicios y para la definicin de hiptesis alternativas de rediseo
de flujos (ver arriba mtodo VSM), evaluando la mejor solucin por medio de consideraciones
cuantitativas.
Objetivo 2: Restablecer las condiciones de base para un buen funcionamiento

El segundo objetivo viene por el contrario especificado con actividades diferentes en las 4
Unidades Operativas; las diferentes actividades implican tambin diferentes indicadores de
realizacin de ejecucin de paso KPI (Key Performance Indicators).
A continuacin se enlistan las actividades y algunos indicadores recomendados con el fin de medir
el nivel de alcance para cada una de las fases del proceso.

Step 1 Prensas. Organizacin al lado de la lnea y reduccin del tiempo de cambio.

o Introducir criterios de administracin de las ubicaciones de las materias primas, partes
parciales y artculos estampados y cortados, y aplicar el criterio FIFO.
o Estandarizar los pizarrones informativos y las tarjetas
o Clasificar los moldes en base a la frecuencia de uso e introducir criterios de administracin de
las ubicaciones de los moldes.
o Reduccin de las dimensiones de los lotes pas a paso (SMED).
o Difundir el concepto de mnimo movimiento de material.
o utilizar contenedores ms pequeos. Hacer la transferencia de lotes cada vez mas pequeos
o Aplicar la administracin visual en todas las situaciones donde sea posible.

Ejemplos de indicadores:
o Reduccin de tiempos Set up.
o Reduccin de lotes.
o Resultados de auditorias de orden y limpieza (house keipping)

Step 1 Pintura. Organizacin al lado de la lnea

o Aplicar las 5S.
o Introducir criterios de administracin de las ubicaciones de los materiales utilizados en pintura.
o No utilizar materiales que generen suciedad y polvo.

Ejemplos de Indicadores
o Resultados de auditorias 5S.
o Nmero de fuentes de suciedad debidas a los materiales.

Step 1 Laminado. Layout organizacin al lado de la lnea

o Implementar un layout de produccin orientado al producto y a crear un flujo uno a uno
(balanceo entre las diferentes secciones de la lnea y de cada estacin individual a la lnea).
o Difundir el concepto de mnimo movimiento del material.
o Reducir los lotes paso a paso.
o Implementar sistemas de administracin de las ubicaciones para los almacenes de
componentes al lado de la lnea y aplicar el FIFO a todos los artculos relacionados con dichos
almacenes.
o Aplicar la administracin visual en todas las situaciones donde sea posible.
o Eliminacin de puntos de stock temporales y los retornos de lnea.

Ejemplos de indicadores
o Porcentual de artculos administrados FIFO.
o Porcentual reduccin de los tiempos set up.
o Nmero de nuevas aplicaciones de administracin visual.
Step 1 Ensamblado, Limpieza inicial y orden en el rea
o Sacar todo el material no necesario de los departamentos.
o No dejar componentes directamente en el piso, fuera de las reas de almacenaje diseadas o
sin protecciones apropiadas.
o Aplicar acciones correctivas para eliminar las fuentes de suciedad y de polvo.

Ejemplos de Indicadores
o Espacio recuperado para material.
o Ausencia de materiales en el piso
o Nmero de acciones correctivas para eliminar la suciedad.

Instrumentos y Mtodos del Step 1

o 5W 1H
o 5WHYs
o Quick Kaizen.
o Standard kaizen.
o Anlisis de los nmeros de parte y de las tipos de materiales utilizando los criterios de los
standards Fiat Group Automviles.
o Cost Deployment de la logstica: Las matrices A, B, C, D, E del Cost Deployment pueden ser
usadas eficazmente para identificar y calcular los 18 desperdicios de la Lgistica e identificar
las reas de intervencin prioritarias.
o VSM (Value Stream Map).

Ejemplo del Step 1- Anlisis de los nmeros de parte (Empresa de Cassino) y del Cost Deployment
Logstica (Empresa de Mirafiori)
Anlisis de los Nmeros de Parte (Mtodo inductivo para la eleccin del rea prioritaria)
o Anlisis de la cantidad de nmeros de parte administrados en la unidad y en la lnea.
o Para el rea seleccionada:
Clasificacin de los diseos en clase A, B, C;
Clasificacin de la modalidad de administracin (flujo y llamada) y asignacin de demritos
en base a los standards Fiat Group Automviles;
Clasificacin de las Ute en base a los demritos de los diseos administrados por el Ute.

Figura 7.21 Anlisis de Nmeros de Parte: Clasificacin de las partes en clases A, B y C

Empresa Casino, 2007

Clase A (Muchas variantes estorbosas costosas)

A1= Muchas variantes = Numerosas de familias
>= 3 (6 se dx + sx)
Clase B
A2= Artculos Voluminosos = Volumen de la pieza
Normales (Todo lo que no entra en la
> de 60 litros
clase A y C)
A3= Costosos* = Calculo valor umbral en base al
valor de lista de Base

Clase C
Volumen pieza < 0,015 litros
(Partes pequeas: tornillos, tuercas,
dados, rondanas, etc...)

* Se considera el valor de un producto modal (100%) analizando la distribucin valorizada (A Z). Se ordena de forma descendente por
valor y se identifica as el componente, principio bajo el cual debe ser aproximadamente igual al 50% del total del valor (incluido el motor).
Este valor umbral (en euros) se aplica a toda la lista de Modelos de la Empresa. Se agregan a esta clase los materiales definidos como
especiales por el valor que pueden tener stos en el mercado externo, aun cuando su costo interno es inferior al umbral definido.
Figura 7.22 Clasificacin de la Ute en base a los demritos de las piezas administradas por
la UTE Empresa de Casino, 2007

(Matrculas Jit demrito) + (Matrculas Sec. Externo X demrito) +.

Media pesada de los totales A1, A2, A3
Matrculas Clase A1

Cost deployment Logstico

El Cost Deployment Logstico de la empresa utiliza un enfoque y un acercamiento del todo similar
al presentado en el Pilar del Cost Deployment, tambin se enfoca en los procesos de soporte de
las actividades caractersticas de valor agregado de las empresas (transformacin productiva), por
lo cual se presentan algunas caractersticas especificas.
En particular la generacin secuencial de las matrices tpicas del Cost Deployment permite llegar
nuevamente de las perdidas o desperdicios a las causas para su eliminacin.
o La matriz A permite identificar como se distribuyen las perdidas mayores cruzando las reas y
los tipos de perdida (perdida relativa al movimiento interno y externo y las perdidas
concernientes a la administracin de los inventarios).

Figura. 7.23 Ejemplo de Matriz A Primera aplicacin de la Empresa de Mirafiori, auditoria

Septiembre 2007
MATRIZ A
Perdidas Laminado Pintura Montaje Planta

Observar
Caminar
Apagarse
Controlar
M.O.
Perdidas administrativas
Manejo

Perdidas Importantes
Perdidas por ausencia
Perdidas por huelga
Perdidas por capacitacin
Perdidas por Lay-out
Perdidas Medianas Espacio Perdidas de eficiencia equipos
Maquina-equipo de
mov Empaques no ptimos
Variaciones productivas
Transporte

Transporte Saturacin maquinaria

Perdidas Minimas
Perdidas admtivas del almacn
Proveedores crticos
Inventario de refacciones
Materiales

Inventarios Perdidas la utilizacin de los mat

o La matriz B permite eliminar las perdidas y los desperdicios causales que son el origen de las
perdidas resultantes; como ya se escenific, es oportuno detallar el tipo de perdida especfica
denominndola en modo claro y explcito con el fin de identificar la naturaleza causal (Perdida
por layout de establecimiento, embalajes no ptimos, Saturacin de medios, Variaciones
productivas, Proveedores crticos, etc.), evitando y yendo a eliminar descripciones demasiado
genricas (por ejemplo administrativas) o que puedan generar confusin (como por ejemplo
NVAA por actividad de reposicin - handling-, para no confundir esta actividad con la definicin
normal que se refiere al proceso de transformacin en el trayecto de perfeccionamiento
sucesivo del Cost Deployment logstico). El desarrollo del Cost Deployment en el mbito
logstico adems, debe lograr detallar la relacin causa efecto hasta identificar las perdidas
consiguientes, no solo a nivel de las perdidas por familia (relativas a movimientos internos y
externos y a la administracin de los inventarios), pero por lo menos con respecto a las 18
perdidas principales ms all que a las reas en las cuales dichas perdidas se manifiestan.

Figura 7.24 Ejemplo de Matriz B Primera aplicacin de la empresa de Mirafiori, auditoria

Septiembre 2007

o La matriz C permite cuantificar los desperdicios y las prdidas a travs del clculo de los
costos generados por cada uno de ellos.
Figura 7.25 Ejemplo de Matriz C Primera aplicacin de la Empresa de Mirafiori, auditoria
Septiembre 2007

o Enseguida de la matriz C se pueden identificar los proyectos de mejora por medio de la

utilizacin de la matriz D.
o La matriz D permite hacer suposiciones de eventuales intervenciones de mejora y evaluar
tanto los indicadores que beneficiaran, como la atacabilidad de la prdida. Adems ayuda a
escoger los mtodos y los instrumentos de intervencin.

En la figura siguiente, que contiene la matriz D, aplicada en el primer intento en FGA en Mirafiori,
se puede apreciar como se decidi atacar las perdidas mayores con algunos proyectos de mejoras
especficas, cuyo nombre esta indicado en el lado derecho de la tabla.

Figura 7.26 Ejemplo de Matriz D Primera aplicacin de la Empresa de Mirafiori, auditoria

Septiembre 2007
o La matriz E permite una evaluacin directa de costos/beneficios, porque para cada
intervencin se compara lo que se recupera de las perdidas sobre una base anual con los
costos necesarios para realizar el ahorro.

Figura 7.27 Ejemplo de Matriz E Primera aplicacin de la Empresa de Mirafiori, auditoria

Septiembre 2007

o La matriz F para terminar permite la planificacin en el tiempo de los proyectos para seguir
con el avance sea en trminos operativos que en trminos de resultados econmicos.

Nota. El caso que arriba se presenta, representa el primer acercamiento al Cost Deployment en
rea logstica en FGA realizado a Mirafiori y por este motivo ya esta en fase de evolucin y no
puede todava representar un standard de acuerdo al espritu WCM. El objetivo de los
perfeccionamientos en curso y futuros tiene como finalidad el detallar y quitar las aproximaciones
iniciales relativas al sistema de recoleccin de datos y de definicin de cada perdida individual en
lnea con el roadmap de la empresa.

7.8.2 Paso 2 Reordenar la logstica interna

El objetivo del paso 2 es revisar la modalidad de la logstica interna para reducir los buffer y las
actividades NVA y los dems desperdicios logsticos.
Uno de los principales inspiradores del paso 2 es el anlisis del layout, de los flujos y de la eleccin
del layout ms idneo con criterios de progresividad.
En la figura siguiente estn ilustrados los diferentes tipos logsticos de layout productivos, partiendo
de la tradicional produccin a islas con buffer intermedios muy elevados y fuentes de desperdicios,
hasta el flujo continuo basado en celdas sin reservas intermedias. Para pasar de las islas a la
produccin en celda, se puede atravesar por las soluciones intermedias de islas conectadas, o
bien, dotadas de medios de transporte de los semiterminados, a islas conectadas con sistemas de
control que avisan (seal pull) cuando el semiterminado esta listo para el trabajo sucesivo,
eliminando de esta forma los buffer.
 Figura 7.28 Tipos de Layout productivos

Islas

Movimiento con Carritos

Islas Conectadas

Se usan nuevos instrumentos para conectar el trabajo

Islas conectadas con pleno control del trabajo Pleno control trabajo
Pleno control del trabajo

Se puede ver o hay seales cuando la pieza esta disponible

Celdas (produccin flujo continuo)

Produccin a flujo contino

En la figura siguiente se observa como diferentes layout tienen diversas caractersticas de

eficiencia, lead time, calidad y otros desperdicios. La solucin de celdas es la mejor, sin embargo
no siempre es aplicable inmediatamente y se tendr la necesidad de transitar a travs de las
soluciones intermedias. La configuracin del layout a flujo continuo debera ser en I, L y en U.

Figura 7.29 Evaluacin de los diferentes layout

Efecto
Otros
Tipo Eficiencia Lead Time Calidad desperdicios Comentarios
Desperdicios en la
transferencia, problemas de
Islas (Repartos. Baja Baja Baja Baja programacin elevado WIP,
Procesos) mnimos retornos en la calidad
Islas comunicadas Todava dificultad para
(con transportadores, adaptarse al cambio de
control no lleno del Un poco Un poco Un poco Un poco produccin requerida. Un poco
trabajo) mejor mejor mejor mejor menos de WIP (Lo que cabe
en el transportador)
Islas comunicadas Menos WIP y menos
(control pleno del Un poco Mejor Mejor Mejor desperdicios en la
trabajo) mejor transferencia de
semiterminados
Mnimo WIP, mnimos
Celdas (produccin a desperdicios en la
flujo continuo) Alta Alta Alta Alta transferencia. Retornos
continuos en la calidad.
 Adems de intervenir en el layout de la produccin, se puede modificar tambin el layout de los
almacenes al lado de la lnea. Para efectuar las operaciones de picking o kitting se puede adoptar
un layout con contenedores de surtimiento de fcil acceso colocadas en U, pero caso por caso, es
posible desarrollar la forma en base al principio de minimum material handling y la mejor
saturacin de la actividad de picking o kitting. En la figura siguiente se ve como una persona
autorizada pasa entre los contenedores con un carrito tipo supermercado y acomoda fcilmente el
carrito con el mix de materiales necesarios para cada uno de los puntos de utilizacin provistos en
la seccin de lnea correspondiente.

Figura 7.30 Layout en U de un rea de picking

Almacn de Instrumentos
Almacn materiales (B) Material de varios Instrumentos
componentes (B) limpieza de medicin
Lubricantes
Partes en
reparacin

Partes para
mantenimiento y
cambios Componentes de cambio de ayer

Carro
Almacn de
materiales (C)

Almacn de Almacn de
componentes (A) materiales (A)

Instrucciones
escritas

Tablero de
Carros no usados
informacin
de
produccin

Almacn de componentes (C)

Actividad

Paso 2 Prensas: Alimentacin de materiales a los departamentos.

o Alimentar la cantidad justa de material a lado de la lnea
o Analizar las metodologas de surtimiento en las reas de alimentacin de la lnea de prensas.
o Analizar los mtodos de retiro al final de las lneas de prensas.
o Eliminar los puntos de stock temporales.

Ejemplos de Indicadores
o Nivel de coherencia entre el tipo de material y flujo.
o Nmero de puntos de stock eliminados.

Paso 2 Laminado: Alimentacin de la lnea.

o Alimentar la cantidad de material requerido al lado de la lnea
o Analizar las metodologas de surtimiento en las reas de alimentacin de la lnea de laminado
principal:
alimentacin sincronizada de los componentes;
alimentacin directa de los componentes voluminosos;
alimentacin por medio de las plataformas de componentes pesados;
kitting para los materiales con muchas variaciones;
 kanban para los artculos normales;
cambio de contenedores vaco por lleno para artculos pequeos y de poco costo;
analizar los mtodos de aprovisionamiento de materiales para las reas de
alimentacin de las lneas de componentes para el laminado;
analizar los mtodos de retiro al final de las lneas de laminado;
eliminar los puntos de stock temporal y los retornos de lnea (piezas defectuosas);
aplicar el aprovisionamiento en tiempos fijos y cantidades variable para las
distancias largas (ejemplo: Proveedor);
aplicar aprovisionamiento a tiempos variable y cantidades fijas para las distancias
breves (ejemplo: Surtimiento interno).

Ejemplos de Indicadores
o Coherencia metodolgica de alimentacin de las lneas principales.
o Nmero de puntos de almacenamiento temporal eliminados.

Paso 2 Pintura: Alimentacin en lnea.

o Alimentar materiales en entrada libres de suciedad.
o Utilizar ropa de trabajo libre de suciedad.
o Controlar las fuentes que generan suciedad y polvo, incluyendo el factor humano.
o Tomar medidas contra la cada y el exceso de materiales selladores.

Ejemplos Indicadores
o Nmero de intervenciones para la reduccin de fuentes de suciedad, polvo.

Paso 2 Ensamble: Alimentacin en lnea.

o Analizar las metodologas de surtimiento del almacn a la lnea de ensamble:
alimentacin sincronizada de partes voluminosas y/o de valor (crear reas
especiales para el almacenamiento);
alimentacin directa de las partes voluminosas por parte de los proveedores;
alimentacin a travs de plataformas (flat carriers) para artculos pesados;
kitting para artculos con numerosas variantes;
kanban para artculos normales;
cambio de contenedores vaco por lleno para los artculos pequeos o poco
costosos.
o Estandarizacin de anuncios y tarjetas.
o Anlisis del retorno de los contenedores vacos y de los mtodos de almacenamiento de los
componentes.
o Anlisis de los mtodos de retiro de contenedores y embalajes.
o Eliminacin de reas de stock temporal.

Ejemplo de Indicadores
o Coherencia de sistemas de alimentacin con principios gua.
o Nmero de reas temporales de stock eliminadas.
Herramientas

o Clasificacin de los materiales.

o Kanban.
o Kitting.
o Control Visual (Visual Control).
o Gestin de inventarios.
o Check list de partes faltantes.
o Vencimiento entregas (Expiracin de entregas)
o Mixed delivery (traducidas). Entregas de Rutas Lecheras
o Medio de recoleccin/contenedores retornables.
o Cambio de embalaje.
o Cambio de la ruta de reabastecimiento
o Layout.

7.8.3 Paso 3 Reorganizacin de la logstica externa

El objetivo del paso 3 es de revisar la logstica externa en particular la relacin con los proveedores
y el sistema de transporte con el fin de reducir los desperdicios, aumentar la eficacia de los medios
y poner a flujo la produccin y los aprovisionamientos.
Hay 5 intervenciones tpicas que son usadas para mejorar el desarrollo de la logstica externa.
Los dos primeros son el transporte mixto y la carga mixta (rutas lecheras). En este caso se cargan
en el mismo camin productos que vienen de proveedores diferentes. Como se puede observar en
la figura siguiente, antes del cambio cada proveedor mandaba su camin, despus del cambio hay
un solo camin que hace el recorrido por todos los proveedores. De este modo, cada proveedor
puede realizar expediciones ms pequeas ya que el camin ser tambin llenado con productos
de otros proveedores. Esta solucin tiene la ventaja de aumentar la saturacin de los camiones y
de aumentar la frecuencia de llegada de los componentes y por lo tanto reducir las dimensiones
promedio de los lotes consignados con la consiguiente reduccin de los inventarios de la
empresa.
Una tercera intervencin tpica que se puede desarrollar para reducir los desperdicios es la
estandarizacin de los embalajes. Una cuarta intervencin para eliminar los desperdicios en
inventarios consiste en recurrir tan frecuentemente como sea posible a las entregas directas del
proveedor a la lnea de produccin, sin dejar la mercanca en almacenes intermedios. Al final para
reducir los costos, se requiere utilizar los transportes disponibles internamente, lo mismo que para
el transporte externo.

Actividad

Paso 3 Prensas: Recepcin de materiales

o Aplicar sistemas de transporte mixtos/divididos y cargas mixtas con el fin de recibir solo las
cantidades necesarias en base a la programacin de produccin fijada.
o Recibir las materias primas (bobinas etc.) con calidad garantizada sin polvo ni suciedad.

Ejemplos de Indicadores
o Nmero de componentes transportados por tipo de transporte (montacargas, mixto).
o Puesta en marcha de la calidad de entrada, por ejemplo, bobinas (resultados inspecciones).
Paso 3 Laminado: Recepcin de materiales
o Aplicar sistemas de transporte mixto (dividido) y cargas mixtas con el fin de recibir solo las
cantidades necesarias en base a la programacin de produccin fijada.
o Recepcin de pequeas cantidades por cada artculo/componente. Llevarlos lo mas cerca al
punto de utilizacin.
o Recibir productos de estampado con cero defectos (ya sea del departamento de estampado
del proveedor).
o Reducir los tiempos de almacenaje de los artculos estampados para evitar la acumulacin de
polvo y suciedad.

Ejemplo de indicadores
o Nmero de aplicaciones de transporte mixto.
o Nmero de artculos sujetos a autocontrol por parte del proveedor (ms desperdicios en lnea).

Paso 3 Pintura: Recepcin de materiales

o Recibir productos de laminado con cero defectos y libres de suciedad o polvo.

Ejemplos de Indicadores
o Realizacin del paso: Introduccin de procedimientos que aseguran la recepcin de productos
libres de suciedad y polvo.

Paso 3 Ensamblado: Recepcin de materiales

o Aplicacin de transportes mixtos (compartidos) y cargas mixtas con la finalidad de recibir solo
las cantidades necesarias sobre la base de la programacin de produccin prefijada.
o Definir los estndares con el fin de proveer a la lnea las cantidades definidas de componentes
en rgimen de alimentacin directa.
o Recepcin de materiales segn las metodologas que garanticen una calidad libre de polvo y
suciedad.
o Establecer sistemas de administracin de materiales de fcil aplicacin.

Ejemplo de Indicadores
o Nmero de transportes/cargas mixtas activadas.
o Nuevos procedimientos y estndares para la alimentacin directa de la lnea y la eliminacin
de fuetes de suciedad.

Herramientas

o Kanban
o Administracin de inventarios.
o Checklist de partes faltantes.
o Tabla de revisin de entregas.
o Mixed o transportacin compartida (rutas lecheras).
o Medios de recoleccin/contenedores retornables (dimensiones estandarizadas).
o Cambio de embalaje.
o Cambio de ruta del transporte.
 Figura 7.31 La logstica del transporte mixto y sus beneficios (Mixed o rutas lecheras)

Antes Proveedor B Despus

Proveedor B

Proveedor A Proveedor A
Proveedor C

Proveedor C

Transporte de la Nuestro transporte va

Una vez al da
empresa transportista a tomar las partes
necesarias Dos veces al da

Nuestra empresa
Nuestra empresa

Aumenta la
Entrega directa Entrega mixta relacin de carga
Mejora la
frecuencia de
Poniendo juntas entregas
piezas de volumen
pequeo y
cargando el camin
con otras piezas se
aumenta la relacin
de carga y se
mejora la frecuencia
de entregas

7.8.4 Paso 4 Nivelar la produccin

El objetivo del paso 4 es nivelar la produccin en cada fase para lograr que entre las diferentes
fases del sistema productivo no haya buffer intermedios. Esto significa que por ejemplo el
departamento de las prensas debe de producir solo la cantidad requerida por el departamento de
laminado. Para llevar a cabo este objetivo, se necesita lograr un sistema productivo que en todas
sus partes llegue a producir una baja cantidad y elevada variedad, produciendo solo lo que sirve
con respeto del plan, tambin por ejemplo para los cambios.

7.8.5 Paso 5 Perfeccionar la logstica interna y externa

El objetivo del paso 5 es perfeccionar la logstica externa e interna interviniendo en particular en el

ciclo total de abastecimiento de las partes a las lneas de ensamble y en base a la realizacin de
lotes idnticos de produccin en las diferentes fases del trabajo.
Tener la misma dimensin de los lotes en las diversas fases y el esfuerzo para producirlos con la
misma secuencia, as como en el tiempo oportuno, transportndolos en el momento oportuno,
conduce a una sincronizacin de todo el sistema.

Herramientas

o Reabastecimiento cclico.
o Cadencia/Lote nico.
o Alineacin de flujos (streamline flows).
o Cambio de embalajes.
7.8.6 Paso 6 Integrar redes de venta, produccin y compras

En el paso 6 la integracin y la sincronizacin se extienden a las ventas, a la distribucin y a las

compras para alcanzar un sistema logstico integrado y crear un flujo preciso.
Esto se obtiene por ejemplo mejorando la flexibilidad y la capacidad de manejo y definiendo
mtodos y procedimientos estndar para la recepcin y abastecimiento de componentes.
El paso 6 se realiza tambin a travs de un sistema de toma de decisiones que permite orientar las
ventas en relacin con el beneficio que estas producen en el flujo manufacturero (nivelacin),
entendido como produccin en cadena de abastecimientos. Las decisiones que derivan, permiten
optimizar los resultados totales, a travs de una negociacin interna que debe basarse en el valor
aportado a la Compaa por cada una de las decisiones tomadas, las cuales deben de ser guiadas
siempre por una evaluacin costo/beneficio.

7.8.7 Paso 7 Adoptar una secuencia-mtodo de programacin a tiempo previamente fijado.

En el paso 7, el objetivo es llegar a adoptar un mtodo de programacin basado en una secuencia

a tiempo previamente fijado, de modo tal que se crea un flujo totalmente bajo control. Esto se
obtiene mejorando subsecuentemente el sistema logstico hasta poder aplicar un sistema de
programacin con tiempos previamente fijados y certeros. Esto nos lleva a alcanzar una plena
sincronizacin entre ventas, produccin, compras y proveedores, alcanzando un stock mnimo de
artculos en el almacn. No habiendo desechos y dado que la produccin respeta perfectamente el
plan, los automviles requeridos son producidos en tiempo y pueden ser entregados al cliente
exactamente como se acord. El flujo estar entonces, totalmente bajo control.

7.9 Las Mejores Prcticas

- El proyecto de reingenieria de reposicin de la UTE en la empresa de Mirafiori, auditoria 2007

En Mirafiori se llevaron a cabo las actividades de soporte logstico segn la ruta de los 7 pasos.
En el paso 1 se clasificaron y controlaron los materiales de acuerdo al estndar FGA, por lo tanto
han sido clasificados los puestos de trabajo atribuyendo demritos en funcin de la densidad de los
materiales y actividades de valor no agregado inducidas por la disposicin de los materiales.
Para poder cuantificar los desperdicios y las perdidas en el mbito logstico, se desarrollaron las
matrices A, B, C del Costo Deployement logstico. Luego entonces, a partir de la matriz C se
desarroll la matriz D y as pues se identificaron los proyectos de mejora a ejecutarse (matriz E)
que fueron programados y controlados a travs de la matriz F. Entre estos, ha sido elegido la
reingenieria al servicio de la Ute 3 como uno de los proyectos que tocaba alguna de las prdidas
logsticas ms levadas de la empresa.
Estas perdidas eran relativas a la administracin de los materiales y a las condiciones del layout de
la empresa. De la matriz D, se derivan otros proyectos que a su vez han afrontado otro tipo de
perdidas, guiadas siempre por la prioridad determinada por el costo de las perdidas y de los
desperdicios evidenciados en la matriz C, a travs de una evaluacin de tipo ICE (Impact, Cost,
Easiness).
Figura 7.32 Despliegue de Costos Logstico, mayo 2007

Cost Deployment Logstica Mayo 2007

Perdidas en el rea de manejo /1000

Reingeniera
Al servicio de la UTE
Pintura
Montaje

Pintura

Pintura

Pintura

Pintura

Pintura

Pintura

Pintura

Pintura

Pintura
Laminado

Laminado

Laminado

Laminado

Laminado

Laminado

Laminado

Laminado

Laminado
Montaje

Montaje

Montaje

Montaje

Montaje

Montaje

Montaje

Montaje
Laminado

Montaje
Perdidas NVAA y Perdidas Variaciones Perdidas NVAA Empaques no SaturacinProveedores Inventarios
administrativas manejo por Lay- productivas administrati transportes optimos maquina/eq criticos refacciones
out de la vas del
uipo
empresa almacn

En especfico entre las Ute de Mirafiori ha sido seleccionada la Ute 3, ya que ha resultado ser la
ms crtica del anlisis de la clasificacin de los materiales y de las reas. A partir de esta Ute se
puso en marcha un proyecto de Mejora Enfocada en el rea logstica (paso 2). El anlisis fue
conducido combinando el mtodo inductivo, parte del paso 1, basado en la evaluacin entre la
incoherencia de la clase de materiales, y el tipo de flujo logstico adoptado con respecto a la
referencia World Class, integrado con el mtodo analtico del Despliegue de Costos. En la figura
siguiente, las diferentes Utes de la lnea 1, dedicadas a los modelos de autos Punto, Idea y Musa,
han sido clasificadas en base a la criticidad total resultante del anlisis. Se puede notar que la Ute
3 presenta numerosas reas rojas y amarillas que indican la presencia de criticidad elevada.
Figura 7.33 Clasificacin de las Utes de la lnea 1 de Mirafiori

El problema de la Ute 3 era que el lado de la lnea estaba congestionado, era muy elevada la
distancia entre los materiales y el operador vena realizando muchas actividades de no valor
agregado (pasos, retiros, errores en la eleccin de los materiales, etc.) En el rea estaba ya activo
un proyecto de Workplace Organization que haba puesto las bases para el paso sucesivo, para lo
cual era necesario trabajar en el tipo de abastecimiento de materiales. El objetivo que se ha fijado
el proyecto ha sido por lo tanto, el de eliminar el material voluminoso al lado lnea (materiales
suministrados con carrito de ruedas), acercar el material a la lnea asignada (zona dorada) por
medio de un carro con material secuenciado por kit-auto y reducir al mismo tiempo el NVAA relativo
a los pasos para retiro de los materiales al lado lnea y la posibilidad de error en el retiro,
produciendo as una mejora en la calidad.

Ha sido realizado un anlisis del 5W y 1H. A travs del anlisis de la situacin actual y la
exploracin de las posibles soluciones, se lleg a la definicin para la solucin del problema.

Figura 7.34 La aplicacin de la tcnica 5W y 1H

What
En cul lnea se verific el problema?
Lnea 1 crtica: Lnea con tres modelos,
con el ms alto nmero de partes,
con el ms alto nmero de rotacin de
contenedores
Where?
Dnde se verific la anomala?
La UTE 3 es la de la clasificacin de
materiales y de las reas ms crticas
When
Cundo y en que circunstancia
se verific el problema?
Lnea compartida entre modelos Punto, Idea, Musa
Who?
El problema esta ligado a
capacidades especficas?
Layout fsico de la UTE

Which? How?
Cules caractersticas Cmo se verific la anomala?
estn ligadas al problema? Imposibilidad de integrar otros
Lado de la lnea congestionado modelos (Musa, FL) al lado de la lnea
Distancia entre los materiales y el operador
Esta consiste en la realizacin de dos juegos de carritos secuenciados por kit-auto (lado derecho e
izquierdo) y de dos reas de picking (o kitting) para la formacin de los kit-auto (lado derecho y
lado izquierdo). Enseguida se pueden ver: el layout inicial caracterizado por una distancia grande
entre la Ute y la preparacin de las secuencias y las dos reas de kitting donde los kit-auto se
venan preparando.

Figura 7.35 Layout inicial

Figura 7.36 Concepto de rea de picking y las soluciones de layout realizadas

REALIZACION DE DOS JUEGOS DE CARRITOS SECUENCIADOS POR KIT-AUTO (LADO DERECHO/IZQUIERDO)

REALIZACION DE DOS SUPERMERCADOS PARA LA CARGA DE LOS KIT-AUTO

Las ventajas obtenidas del rea de picking son, hacer evidentes la espera, la separacin entre
actividad de reabastecimiento y actividad de montaje (lgica cirujano-enfermera) con la
consiguiente eliminacin de los tiempos de bsqueda y liberacin de los componentes a la lnea,
reduccin de los cambios (actividad de no valor agregado), reduccin de los materiales al lado de
la lnea y presencia nicamente de las partes buenas dentro de la lnea, mejoras de la calidad
producida de primera intencin por la Ute.

Figura 7.37 Mejoras de calidad producidas por la Ute 3 registrada en la liberacin.

Ute 3 lnea 1 curso de los defectos a mitad del da

FI-Log: Introduccin carrito

Despus de realizados los cambios, los resultados obtenidos se pueden sintetizar en los puntos
siguientes:
o Paso del flujo de los materiales a un flujo ms prximo al ideal;
o Mejoras de la calidad del producto (liberacin en lnea subi a 97,5% con aumento del 32%);
o Mejoras de la criticidad de las reas de la Ute 3, segn la clasificacin en base a la densidad y
al NVAA;
o Mejoras de la saturacin del personal asignado a lnea (desaturacin promedio casi a la
mitad);
o Variacin de los costos del manejo, aumento insignificante;
o Eventual AGV en sustitucin del tractorcito para regularizar el ciclo de reabastecimiento (con
posibilidad de eficacia sucesiva en el costo del manejo). Esta modificacin requiere la
verificacin tcnica de la confiabilidad en los AGV.
El proyecto tambin abarca, actividades de mantenimiento de los resultados (fase de ACTUAR)
basados principalmente en una actualizacin de los estndares del rea, en el desarrollo de
herramientas para la formacin del personal (OPLs, SOP, etc.) Adems en la lgica de la mejora
continua, han sido puestas en marcha algunas actividades de Kaizen en el sistema de
reabastecimiento con carritos, con el fin de mejorar aspectos de funcionamiento. De igual modo, ha
sido tambin identificada como futura hiptesis de mejora, la aplicacin de un sistema de AGV,
para regularizar y hacer en lo sucesivo ms eficiente el sistema.

Figura 7.38 Mejora de la clasificacin del rea de la Ute 3 por criticidad logstica (de rojo a
verde)
Octubre

paso
Enero

KIT Auto
 LOS NIVELES DE EVALUACIN DE LOGISTICA

0. Falta en la consideracin de sincronizacin entre ventas, produccin y compras.

El nivel de los inventarios es alto a causa de la carencia de JIT y de la aplicacin de
mtodos tradicionales de produccin. El principio de la minimizar los movimientos todava
no se ha comprendido a fondo, ni practicado.

1. El montaje produce automviles en base a rdenes reales. Recibe materiales en modo

organizado:
Materiales voluminosos, costosos, componentes con muchas variantes: se surten con
alimentacin secuenciada;
Materiales normales: paso gradual de alimentacin tipo patrulla con abastecimiento
cclico.
Materiales econmicos o partes pequeas: con sistema de cambio de contenedores lleno
contra vaco;
El nmero de carroceras pintadas en el montaje: Aproximadamente160.
El estampado produce los principales subgrupos en base a un sistema productivo de
celdas para reducir los tiempos de travesa y para minimizar los movimientos de
materiales. El nmero de carroceras: Aproximadamente 80
Existen algunos aspectos de sincronizacin entre las prensas y el laminado.
El nivel de stock de las piezas terminadas de estampado es superior a 5 das.

2. Hay diversas actividades para crear un flujo a travs de toda la empresa. No se aplican
nicamente movimientos internos mixtos, sino tambin transportes mixtos (compartidos)
para los materiales adquiridos de los proveedores, con el fin de reducir los tiempos de
entrega y de maximizar las vueltas de inventario. La sincronizacin entre las compras y la
lnea de montaje se encuentra bien consolidada. El FIFO se aplica.
En el montaje
Para los materiales voluminosos, se aplican entregas directas del proveedor a la lnea sin
pasar por el almacn o por los centros de consolidacin.
La estandarizacin de las dimensiones de los embalajes esta bien consolidada.
Ningn material se provee bajo la inspeccin por parte de los proveedores de lnea, por el
contrario se realiza cclicamente a travs de un sistema oportuno de llamadas.
En la Pintura
El nmero de carroceras pintadas en el montaje: Aproximadamente 120.
En el Laminado
El nmero de carroceras en la pintura: Aproximadamente 60
En el Estampado
El nivel de stock de las piezas terminadas es alrededor de 4 das.

3. Cada uno de los esfuerzos por parte de la Direccin Comercial, hace posible vender los
automviles de la manera ms continua posible para poder establecer una produccin
nivelada, con el fin de crear un flujo homogneo en todo el establecimiento. La logstica
interna y externa viene continuamente detallada para minimizar los movimientos y para
ayudar a mejorar la visibilidad. Dentro de la empresa, la produccin esta sincronizada para
todas las partes principales realizadas internamente (make). El FIFO se aplica para
muchos materiales. Los niveles de inventario son:
En el montaje
Materiales voluminosos, costosos, con muchas variantes: mximo 2 horas.
Materiales normales: mximo 2 das.
Materiales econmicos o partes pequeas: mximo 7 das.
En la Pintura
El nmero de carroceras pintadas: Aproximadamente 80.
Para el laminado
El nmero de carroceras en la pintura: Aproximadamente40.
 Para el Estampado
Piezas terminadas de estampado: Aproximadamente 3 das.

4. Las funciones: Venta, distribucin, produccin y compras estn completamente integradas

para crear un flujo preciso desde el momento de recepcin de la orden hasta la entrega. El
FIFO se aplica para la mayor parte de los materiales. Las vueltas de inventario son
superiores a 25. Los niveles de inventario son:
En el montaje
Materiales voluminosos, costosos, con muchas variantes: Mximo 1 hora.
Materiales normales: Mximo 1 da
Materiales econmicos o partes pequeas: Mximo 5 das
Para la Pintura
El nmero de carroceras pintadas en montaje: Aproximadamente 60 piezas.
Para el Laminado
El nmero de carroceras para la pintura: Aproximadamente 30 piezas
Para el Estampado
Piezas terminadas en Estampado: 2 das.

5. El Mtodo de la programacin de produccin repetitiva se aplica en toda la empresa. Existe

una sincronizacin plena entre ventas, distribucin, produccin y compras para crear un
flujo controlado desde la recepcin de la orden hasta la entrega. El lead Time desde la
recepcin de la orden hasta la entrega a la red de venta es de 5 das. El concepto de
minimizar el movimiento esta bien comprendido y puesto en prctica. El FIFO se aplica a
todos los materiales. Las vueltas de inventario son superiores a 40. Los niveles de
inventario son:
Para el montaje
Materiales voluminosos, costosos, con muchas variantes: Mximo 30 mnutos.
Materiales normales: Mximo 0,5 da.
Materiales econmicos o partes pequeas: Mximo 2-3 das.
Para la Pintura
El nmero de carroceras pintadas en montaje: Aproximadamente 40.
Para el Laminado
El nmero de carroceras para la pintura: Aproximadamente 20.
Para el Estampado
Piezas terminadas de estampado: 1 da.

Nota. Los criterios de evaluacin arriba descritos son de carcter general. Hgase referencia a los
criterios especficos por Unidad Operativa.