1.1.

DISEO CORPORATIVO

El diseo corporativo es una imagen positiva e inequvoca de la empresa. Engloba el proceso de comunicacin y
diseo, cuyo objetivo es crear una imagen positiva e inequvoca de la empresa, capaz a su vez de alcanzar el
grupo de destino en todo su esplendor.

Tambin definimos como diseo corporativo la representacin fsica del concepto, la idea y el conjunto de unidad.
El diseo grfico es el que se encarga de transmitir la visin de una empresa a travs de sus productos e imagen
corporativa.

1.1.1. El Objetivo del diseo corporativo

El objetivo del Diseo Corporativo es crear, a travs del diseo, una imagen ideal y exclusiva que tenga una gran
capacidad de evocacin y que a su vez permanezca identificable a primera vista.

1.1.2. Criterios para crear un diseo corporativo

Antes de realizar un proceso de diseo de una identidad corporativa de una empresa, debemos tener en cuenta y
estudiar los siguientes puntos:

Como vamos a mejorar las funciones y prestaciones a travs del diseo y de la esttica externa. Debemos
intentar crear un diseo, lo ms bello y ergonmico posible.

La propia entidad, la empresa, debe abrirse por si sola el mercado, no perseguirlo.

Saber sealizar el nivel de costumbre o adaptacin de la identidad que persigue y que pretende asentar.
El producto, por s mismo, ya aporta una informacin.

La consecucin de la imagen que se traslada del producto. El propio producto tiene su propia imagen y se
clasifica en determinados grupos dentro de la sociedad de consumo.

Le Moigne define el trmino decidir cmo identificar y resolver los problemas que se le presenta a toda
organizacin.
Greenwood afirma que la toma de decisiones para la administracin equivale esencialmente a la
resolucin de problemas empresariales.
A. LA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES

Un individuo puede aplicar 3 criterios en la toma de Decisiones ticas:

i. El utilitarismo: Busca proporcionar el mayor bien para la mayora, en el cual las decisiones son tomadas
solamente con base en sus resultados.
Esta posicin tiende a dominar las decisiones en los negocios, pues es consistente con las metas como
la eficiencia, la productividad y las grandes ganancias.
ii. Los derechos: Esto hace que los individuos tomen decisiones consistentes con las libertades
fundamentales y los privilegios manifiestos en documentos como la ley de derechos. El derecho en la
toma de decisiones significa respetar y proteger los derechos bsicos de los individuos, como lo son la
intimidad, la libertad de la palabra un proceso legal.
iii. La justicia: Esto requiere que los individuos impongan y cumplan las reglas justa e imparcialmente para
que exista una distribucin equitativa de los beneficios y los costos.
 ETAPAS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

identificaci seleccin implantaci

n de un de una n de la
problema alternativa alternativa

identificaci evaluacin
n de los anlisis de
de la
criterios alternativa
eficacia de
de s
la decisin
decisin
asignacin
desarrollo
de pesos
de
(ponderacio
alternativa
nes) a los
s
criterios
Estados de la naturaleza.- En
general, los estados de la naturaleza son los sucesos de los que depende la decisin y en los que no puede influir
apenas el decisor.

a. Ambiente de certeza: Criterios de decisin.

En la decisin en condiciones de certeza, o situaciones de previsin perfecta, el nico problema es el nmero de

variables que a nivel tctico presentan los planes.

b. Ambiente de riesgo: Criterios de decisin.

Como hemos mencionado anteriormente, el ambiente de riesgo es aqul en el que el decisor sabe qu estados de
la naturaleza se pueden presentar y la probabilidad que tiene cada uno de ellos de presentarse.

c. Ambiente de incertidumbre: Criterios de decisin.

En un entorno de tanta escasez de informacin como es el de incertidumbre ha de intervenir en gran medida la

subjetividad.

2.1. OBJETO DE LA PLANIFICACIN CORPORATIVA

Est demostrado que el propsito principal de la planificacin corporativa es asegurar que todos los miembros de
la organizacin se integren para formar una empresa comn.

UN PLAN CORPORATIVO EFICAZ

Cuando los consultores de gestin analizan los objetivos de una empresa, bien de nueva creacin o ya constituida,
se cuestiona si la direccin estratgica de la misma debe seguir siendo ejercida con un estilo autocrtico o por el
contrario, siguiendo la lnea que trazan los momentos actuales, se recomienda una direccin estratgica
participativa.

2.1.1. El mtodo autocrtico

Supone una alta capacidad de acierto y una energa de mando extraordinaria que le permite establecer las lneas
de conducta ms adecuadas, y con su autoridad hacer que todo el equipo las siga para alcanzar los objetivos que
se ha fijado; implica tambin que este equipo vea en el jefe la figura del lder y conserve la confianza puesta en l.

2.1.2. El mtodo participativo

Los mtodos participativos permiten la intervencin activa en la toma de decisiones por parte de quienes estn
vinculados con el proyecto o programa; generando un sentimiento de identificacin con los resultados y
recomendaciones del proceso de monitoreo y evaluacin.

CONTROL POR NIVELES Y DISEO DE LA ESTRUCTURA

Algunos consultores de gestin, han determinado que el nmero ideal de colaboradores que deben
depender de un gestor superior es de cinco o seis. Depender en gran medida la naturaleza del
departamento y de las funciones o trabajos a realizar. En el departamento de Contabilidad, por ejemplo,
donde el trabajo es reiterativo, el control por niveles funciona eficazmente porque el jefe de
departamento puede delegar en su personal y estos realizar los trabajos sin controles exhaustivos.
Sin embargo, en un departamento con poca estructura, como puede ser el de I + D + i el jefe del
departamento se involucrar constantemente en discusiones sobre la definicin y direccin de los
trabajos y colaborar estrechamente en la aportacin de ideas innovadoras.

Para trabajar con eficacia en un departamento de estas caractersticas, el nmero de personas mxima
seran seis para realizar un control por niveles eficaz.

Para definir el control por niveles idneo de un departamento dentro de la pirmide de la organizacin,
se tendr en cuenta la relacin existente con las funciones de otros niveles controlados. Las estructuras
llamadas piramidales, (figura 1) de pocos departamentos, los gestores superiores tienen que delegar
ms autoridad y responsabilidad en los niveles inferiores para no verse sobrecargados con tareas que
no le son comunes habitualmente.
 DELEGACIN DE RESPONSABILIDADES
1. Definicin
La delegacin es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades especficas. Si no
existiese la delegacin, una sola persona tendra que hacer todo. Toda organizacin que se precie tiene
perfectamente establecidas las condiciones de delegacin necesarias para poder llevar adelante los
objetivos propuestos.
2. Caractersticas de la delegacin

Asignacin de deberes: cada vez que se delega un trabajo a un subordinado se produce esta accin.
El proceso puede tener diferentes formas.

Autoridad: Conjuntamente con la asignacin de un deber se concede autoridad.

Responsabilidad: Esta es la tercera caracterstica de la delegacin y est implcita en el proceso.

3. Estilos de delegacin
Las personas que poseen el poder no ejercen de la misma forma la delegacin. Este proceso se puede
dar de muchas maneras y hay que tener en cuenta diversos condicionantes, como ser: la personalidad
del delegante, la capacidad del delegado, las condiciones del entorno, la cultura organizacional, etc.).
Podemos decir que existen cuatro grandes grupos de estilos de delegacin:
EL YO SUPREMO: son aquellas personas que confunden la delegacin con la asignacin de tareas.
EL YO SUPERVISOR: Se da en aquellos casos en que el Jefe delega funciones con un margen de
autoridad estrecho (aunque con ms posibilidad de decisin que el estilo anterior).
EL YO CREO: es aquel que cede a sus colaboradores algunas funciones que l considera que deben
estar en el espacio de las decisiones de estos y para las cuales los delegados estn en condiciones.
EL YO DESCARGO: Se da en aquellas personas que sin demasiada conciencia de las funciones
despachan a sus subordinados sin darles orientacin.,

4. Las bases de la delegacin

El empresario ha de tener presente que la funcin de delegar, obtener resultados y las tomas de
decisiones, se basarn en tres aspectos:
La delegacin refuerza la influencia del Gerente.
La delegacin proporciona el medio para que este Gerente desarrolle el liderazgo a travs de la
experiencia.
La delegacin aumenta el sentido de responsabilidad del Delegado

5. Cmo delegar las funciones?

El primer paso es hacerse las siguientes preguntas:

Cul es la necesidad a cubrir?
En qu departamento o seccin?
Qu niveles de responsabilidad se precisan?
Qu medidas de control van a tomarse?
Quin es la persona idnea?
 CENTRALIZACION O DESCENTRALIZACION

1.1.CENTRALIZACIN

La Centralizacin es una tendencia a concentrar la autoridad de toma de decisiones en un grupo reducido

de personas, por ejemplo el estado administra y toma decisiones de un pas.
Existe el rgimen de centralizacin administrativa cuando los rganos se agrupan colocndose unos
respecto a otros en una situacin de dependencia tal que entre todos ellos existe un vnculo que, partiendo
del rgano situado en el ms alto grado de ese orden, los vaya ligando hasta el rgano de nfima categora,
a travs de diversos grados en los que existen ciertas facultades.
1.1.1. Ventajas de la Centralizacin

Una ventaja importante de una estrategia centralizada es la uniformidad de criterios en las

operaciones.

Menores costos, por tener que disponer de menor cantidad de personal de apoyo
repartido en las actividades primarias.
Unidad de manejo y de criterios en la organizacin y mayor control.
Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global de la
empresa.
1.1.2. Desventajas de la Centralizacin.
La demora en la toma de decisiones y en la atencin a las necesidades de las
actividades primarias.
Los bajos niveles de autonoma y bajos niveles de autocontrol.
Las decisiones son tomadas por administradores que estn lejos de los hechos.
1.2.DESCENTRALIZACIN
Gabino Fraga define la descentralizacin en los trminos siguientes: Al lado del rgimen de
centralizacin existe otra forma de organizacin administrativa: la descentralizacin, la cual
consiste en confiar la realizacin de algunas actividades administrativas a rganos que guardan
con la administracin central una relacin que no es la de jerarqua y concluye: el nico carcter
que se puede sealar como fundamental del rgimen de descentralizacin es el de que los
funcionarios y empleados que lo integran gozan de una autonoma orgnica y no estn sujetos a
los poderes jerrquicos.
La descentralizacin permite que las decisiones sean tomadas por las unidades situadas en los niveles
ms bajos de la organizacin proporcionando un considerable aumento de eficiencia:
1.2.1. Ventajas de la Descentralizacin.
Los jefes estn ms cerca del punto donde se deben tomar las decisiones, lo que
 disminuye los atrasos causados por las consultas a los superiores distantes.
1.2.2. Desventajas de la Descentralizacin
Falta de uniformidad en las decisiones.
Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, al considerar que ya no se necesita la
asesora de la oficina matriz.
1.2.3. Modalidades de la Descentralizacin.
1. Descentralizacin por Regin: Consiste en el establecimiento de una organizacin administrativa
destinada a manejar los intereses colectivos que correspondan a la poblacin radicada en una
determinada circunscripcin territorial.
Descentralizacin por servicio: El Estado tiene encomendada la satisfaccin de necesidades de orden
general, que requiere procedimientos tcnicos slo al alcance de funcionarios que tengan una preparacin
especial.
Descentralizacin por Colaboracin: Constituye una modalidad particular del ejercicio de la funcin
administrativa con caracteres especficos que la separan notablemente de los otros dos tipos anteriores de
descentralizacin.
1.2.4. Descentralizacin Funcional.
Existen departamentos, por ejemplo, Produccin o Marketing, que tienen sus propias
responsabilidades. Como es obvio, no es fcil descentralizar sus funciones, puesto que su
coordinacin resultara difcil.
1.3. EL GRADO EN QUE CONVIENE CENTRALIZAR O DESCENTRALIZAR.
a) El Tamao de la Empresa.
En la pequea empresa (quiz la que tiene un solo nivel jerrquico intermedio) es ms
posible, y an conveniente, mayor centralizacin, porque el jefe conoce a todas las personas,
las situaciones concretas y las tcnicas aplicables.
b) La capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta.

c) La cantidad de controles que puedan establecerse; de hecho, a cada grado de delegacin

debe corresponder un establecimiento de control.
ASPECTOS DE LA DESCENTRALIZACIN

Una de las ventajas ms importantes de la descentralizacin es la reduccin de los circuitos, tanto

funcionales como econmicos, caractersticos en toda gran organizacin; es sobre todo una forma
eficaz de reducir o eliminar un porcentaje muy amplio de prcticas o tareas innecesarias.

LA DESCENTRALIZACIN EN LA EMPRESA MODERNA

La introduccin y desarrollo de las nuevas aplicaciones tecnolgicas, ha acelerado el crecimiento

de la descentralizacin y al mismo tiempo, se ha visto el incremento del poder e importancia de la
unidad Central. Los especialistas en informacin estn ubicados en la unidad Central, donde
procesan y controlan la informacin y los servicios que proporcionan los equipos informticos.