UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Fundada en 1551
(Universidad del Per, DECANA DE AMRICA)
FACULTAD DE DERECHO Y CIENCIA POLITICA
R.D N 002-D-FD-2016

DIPLOMADO DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

INTEGRANTES DEL EQUIPO DE

TRABAJO:
NATHALY NANCY HUAMANI
CORDOVA
INTRODUCCIN

El presente trabajo se origina debido a los procesos actuales de medicin de

evaluacin de desempeo que determinan el desarrollo de habilidades, destrezas
y conocimientos, la empresa se han visto en la necesidad de implementar cambios
en su estrategia laboral a la hora de enfrentar los retos que se les presentan.
Se hace necesario, que las empresas desarrollen nuevas tcnicas de produccin,
mercado, distribucin, servicio y atencin al cliente, lo cual necesariamente
amerita de la calidad del talento humano, para enfrentar con una buena y rpida
capacidad de respuesta los retos organizacionales.
Dentro de este contexto, la productividad y el manejo del capital humano en las
organizaciones, se convierten en elementos clave de sobrevivencia, por tanto, la
coordinacin, direccin, motivacin y satisfaccin del personal son aspectos cada
vez ms importantes del proceso administrativo. Entre ellos, la satisfaccin del
trabajador ocupa un lugar preferente, ya que, la percepcin positiva o negativa de
los trabajadores que mantienen con respecto a su trabajo influye en el desempeo
que pueden manifestarse en forma negativa en aparicin de conflictos,
distracciones en el uso de las herramientas, prdidas o desperdicios de
materiales y en otras reas esenciales de la organizacin.
Y por medio de la evaluacin del desempeo se puede dar cuenta de las
competencias que se poseen contra las requeridas para ejecutar adecuadamente
las funciones y tareas encomendadas para el trabajo y en consecuencia dan como
resultado las necesidades de mejora, correccin y capacitacin del personal para
mejorar su desempeo.
Este proyecto se compone de 3 captulos. El primer captulo corresponde al
planteamiento del problema, el segundo captulo el desarrollo del marco terico
y el tercer captulo corresponde al desarrollo del trabajo de investigacin.
CAPTULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Descripcin de la realidad problemtica.
En la empresa Concar. S.A, en el proyecto Metro de lima, lnea 1, actualmente
se aplica evaluaciones de desempeo que no son muy difundidas, es decir no
se comunica cuando inicia la etapa de evaluacin de desempeo al
personal, o en base a qu criterios se medir el desempeo de sus funciones,
adems no aplica escalas de medicin sustentatorios para la obtencin de la
calificacin final de niveles alta, medio y bajo desempeo que actualmente
maneja la organizacin, calificacin que realiza la jefatura del rea en foram
silenciosa, adems de ello se obvia el proceso de feedback al finalizar la
evalucin; ante ello los colaboradores muestran insatisfaccin, lo que genera
una percepcin negativa de la organizacin, porque no consideran que la
evaluacin de desempeo sea objetiva, es por ello nace la necesidad de
implementar la medicin de evaluacin de desempeo por competencias, por
el gran nmero de personal que maneja.
1.2 Formulacin del problema
Cules son los factores que influyen en la implementacin de la medicin de la
evaluacin de desempeo?

1.3 Objetivos
Implementar el sistema de medicin de evaluacin de desempeo en
forma sistemtica y peridicamente para la eficacia y eficiencia del
desempeo de los colaboradores del proyecto lnea 1.

Diagnosticar el nivel de competencia (conocimiento, habilidad, actitud) y

resultados del trabajador en funcin a lo esperado para su posicin.

Motivar el reconocimiento, capacitacin, compensacin y desarrollo de

carrera.

Facilitar el feedback sobre bases objetivas.

1.4 Justificacin
Este trabajo se justifica en que la organizacin puede haberse afectado por el mal
manejo de la medicin de la evaluacin de desempeo que trae como
consecuencia un bajo desempeo del personal e insatisfaccin laboral en dicha
empresa, esto afecta de manera significativa su productividad, calidad de servicio
y el clima organizacional.

El estudio y la implementacin de evaluaciones de desempeo en forma

sustentada generarn credibilidad a la organizacin ante los colaboradores
impulsndolos a la contribucin de los objetivos de la empresa.

Una herramienta indispensable es la gestin por competencias, que pasa a

transformarse en un canal continuo de comunicacin entre los trabajadores y la
empresa. La organizacin debe comenzar a redefinirse a partir del rediseo de
una nueva visin que parte del mejoramiento y el desarrollo de las personas. Esto
plantea un desafo, tanto desde la capacitacin, que debe integrarse al
entrenamiento y la experiencia, como de trabajo profesional de creacin de
nuevos valores, que modifiquen el comportamiento del individuo, del colectivo y de
la propia organizacin.

Esta investigacin es importante para los colaboradores de la empresa y para la

organizacin, porque el logro de negociaciones exitosas contribuye al beneficio de
la empresa. Las personas, son las ms susceptibles a los cambios que se generen
dentro de la empresa, y tendrn una idea del clima organizacional que en esta se
presente.

Para la organizacin, es idnea la relevancia del desempeo del colaborador

porque se enmarcarn las dificultades que puedan poseer en el transcurso de sus
actividades, y esto har reflexionar a los miembros de la organizacin, tratarn de
mejorar para bien y obtendrn mayor desempeo de los colaboradores, esto debe
ser as, para que el personal tenga buena comunicacin efectiva y establezcan un
clima organizacional satisfactorio; y si en algn momento existiese conflictos
laborales, lo supieran manejar asertivamente y con sustento
La investigacin permitir diagnosticar las situaciones en que se pueda producir
en el desempeo del personal, para que sepan identificar y manejar las
condiciones, y as poder promover con un clima organizacional armnico, ya que
el desempeo hace que los miembros expresa su satisfaccin e insatisfaccin en
su eficiencia y productividad, como as tambin puede influir en la manera de
relacionarse entre ellos; que debe mantener una empresa.

1.5 Limitaciones
La empresa de estudio es Concar S.A del Grupo de Graa y Montero, en el
proyecto metro de lima, lnea 1 en el Patio Taller de 120,000 m2 en el distrito de
Villa El Salvador, del Departamento de Lima, en donde se ubican el TIF, las
oficinas administrativas, los diferentes talleres que realizan los diversos procesos
para efectuar y brindar un ptimo servicio, en la actividad ferroviaria, en esta
instalacin tambin vamos a encontrar vestuarios, entre otras reas.

CAPTULO II MARCO TERICO

2.1 Antecedentes de la investigacin
Cruz Cordero 1manifiesta que la cultura de una organizacin puede definirse
como, una forma aprendida de hacer en la organizacin, que se comparte por sus
miembros, consta de un sistema valores y creencias bsicas que se manifiesta en:
normas, actitudes, conductas, comportamientos, la manera de comunicarse, las
relaciones interpersonales, el estilo de liderazgo, la historia compartida, el modo
de dar cumplimiento a la misin y la materializacin de la visin, en su interaccin
con el entorno, en un tiempo dado. Manifiesta que en relacin con la satisfaccin
de los trabajadores, se puede plantear que los principales factores de satisfaccin
en el contexto laboral de la empresa estudiada son: el salario, las condiciones
adecuadas de locales de trabajo y del comedor, la alimentacin, los medios de
proteccin, la transportacin, las posibilidades de acceder a vivienda, el disponer
de la informacin necesaria, las posibilidades de promocin y la organizacin de la
produccin, las cuales estn asociadas a la satisfaccin de necesidades bsicas.
Concluye que los mecanismos de satisfaccin laboral estn dirigidos hacia la
necesidad de autorrealizacin y actualizacin de potencialidades de los
trabajadores, tales como adquisicin de conocimientos novedosos, aplicacin
prctica de lo aprendido y desafo o reto ante las tareas asignadas. La experiencia
de una empresa productiva. La Habana: Cuba Siglo XXI.
Smil2 realiz un estudio de los factores del trabajo que inciden en la
satisfaccin laboral. En dicho estudio se plante como objetivo, el abordaje de los
factores del trabajo a travs de la teora bifactorial de Frederick Herzberg y sobre
los factores higinicos y motivadores y obtener las actitudes de los empleados
hacia esos factores. El estudio realizado fue dirigido a 100 empleados de
diferentes departamentos de una compaa de seguros, seleccionados al azar.
Los resultados en general indicaron que la mayora de los sujetos presentan
actitudes positivas hacia los diferentes factores del trabajo por lo que se pudo
inferir que existe satisfaccin hacia los factores antes mencionados y se sienten
satisfechos con su trabajo.

1 Cruz Cordero, Teresa (2003) Motivacin y satisfaccin laboral.

2 En Cruz Cordero, Teresa (2003) Motivacin y satisfaccin laboral.

 2.2 Bases tericas

2.2.1 Evaluacin del Desempeo (Concepto)

Es un procedimiento estructural y sistemtico para medir, evaluar e influir sobre los
atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, as como el
grado de absentismo, con el fin de descubrir en qu medida es productivo el
empleado y si podr mejorar su rendimiento futuro.
2.2.2 Importancia de la Evaluacin del Desempeo
Permite implantar nuevas polticas de compensacin, mejora el desempeo,
ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicacin, permite determinar si
existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseo del puesto
y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la persona en el
desempeo del cargo.
2.2.3 Objetivos de la Evaluacin del Desempeo
La evaluacin del desempeo no puede restringirse a un simple juicio superficial y
unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado; es
necesario descender ms profundamente, localizar las causas y establecer
perspectivas de comn acuerdo con el evaluado.
Si se debe cambiar el desempeo, el mayor interesado, el evaluado, debe no
solamente tener conocimientos del cambio planeado, sino tambin por qu y cmo
deber hacerse si es que debe hacerse.
2.2.4 Usos de la evaluacin del desempeo

La evaluacin del desempeo no es un fin en s misma, sino un instrumento,

medio o herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la
empresa. Para alcanzar ese objetivo bsico y mejorar los resultados de los
recursos humanos de la empresa, la Evaluacin del Desempeo trata de
alcanzar estos diversos objetivos intermedios:

La vinculacin de la persona al cargo.

Entrenamiento.

Promociones.

Incentivos por el buen desempeo.

Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados.

 Autoperfeccionamiento del empleado.

Informaciones bsicas para la investigacin de Recursos Humanos.

Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados.

Estmulo a la mayor productividad.

Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo de la empresa.

Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado.

Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.

2.2.5 Beneficios de la Evaluacin del Desempeo

Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo pueden ser
presentados en tres fases:
Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de
determinar su plena aplicacin.
Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso bsico
de la organizacin y cuya productividad puede ser desarrollada
indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administracin.
Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva
participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo presentes
por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos
individuales.
Chiavenato (2001), refiere que Cuando un programa de evaluacin del
desempeo est bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae
beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son,
generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad.
2.2.5.1 Beneficios para el individuo :

Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms

valoriza en sus funcionarios.

Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y

asimismo, segn l, sus fortalezas y debilidades.

Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su
desempeo (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el
evaluado deber tomar por iniciativa propia (auto correccin, esmero, atencin,
entrenamiento, etc.).
 Tiene oportunidad para hacer auto evaluacin y autocrtica para su auto desarrollo
y auto-control.

Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para

motivar a la persona y conseguir su identificacin con los objetivos de la
empresa.

Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores.

Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus mejores

esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente
recompensadas.

Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las

medidas disciplinarias que se justifican.

Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las

promociones.

2.2.5.2 Beneficios para el jefe:

El jefe tiene la oportunidad de

Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, teniendo

como base variables y factores de evaluacin y, principalmente, contando con un
sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.

Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.

Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles comprender la
mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo y la forma
como se est desarrollando ste.
2.2.5.3 Beneficios para la empresa :
Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo
y definir la contribucin de cada individuo:

Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en

determinadas reas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de
promocin o transferencias.

Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a

los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento
 y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones
humanas en el trabajo.

Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.

Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las

normas y procedimientos para su ejecucin.

Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su

opinin antes de proceder a realizar algn cambio.
2.2.6 Ventajas de la Evaluacin del Desempeo

Mejora el Desempeo: mediante la retroalimentacin sobre el desempeo,

el gerente y el especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas para
mejorar el desempeo.

Polticas de Compensacin: la Evaluacin del Desempeo ayuda a las personas

que toman decisiones a determinar quines deben recibir tasas de aumento.
Muchas compaas conceden parte de sus incrementos basndose en el mrito,
el cual se determina principalmente mediante Evaluaciones de Desempeo.

Decisiones de Ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se

basan por lo comn en el desempeo anterior o en el previsto. Las promociones
son con frecuencia un reconocimiento del desempeo anterior.

Necesidades de Capacitacin y Desarrollo: el desempeo insuficiente puede

indicar la necesidad de volver a capacitar. De manera similar, el desempeo
adecuado o superior puede indicar la presencia de un potencial no aprovechado.

Planeacin y Desarrollo de la Carrera Profesional: la retroalimentacin sobre el

desempeo gua las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas.

Imprecisin de la Informacin: el desempeo insuficiente puede indicar errores

en la informacin sobre anlisis de puesto, los planes de recursos humanos o
cualquier otro aspecto del sistema de informacin del departamento de personal
para la toma de decisiones. Al confiar en informacin que no es precisa se
pueden tomar decisiones inadecuadas de contratacin, capacitacin o asesora.

Errores en el Diseo de Puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores

en la concepcin del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos
errores.

Desafos Externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores

externos, como la familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos factores aparecen
 como resultado de la evaluacin del desempeo, es factible que el departamento
de personal pueda prestar ayuda.

2.6 Preparacin de las Evaluaciones de Desempeo (Concepto)

El objetivo de la Evaluacin del Desempeo, es proporcionar una descripcin
exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo su puesto. A fin
de lograr este objetivo, los sistemas de evaluacin deben estar directamente
relacionados con el puesto y ser prcticos y confiables.

Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del

desempeo:
a) Estndares de desempeo: la evaluacin requiere de estndares del
desempeo, que constituyen los parmetros que permiten mediciones mas
objetivas.
b) Mediciones del desempeo: son los sistemas de calificacin de cada labor.
Deben ser de uso fcil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que
determinan el desempeo.
c) Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del
desempeo pueden conducir a distorsiones de la calificacin. Estas distorsiones
pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su
imparcialidad en varios aspectos:
1. Los prejuicios personales.
2. Efecto de acontecimientos recientes .
3. Tendencia a la medicin central .
4. Efecto de halo o aureola .
5. Interferencia de razones subconscientes.
6. Mtodos para reducir las distorsiones.

Las tcnicas de evaluacin pueden dividirse entre tcnicas basadas

en el desempeo durante el pasado y las que se apoyan en el desempeo a
futuro.
2.2.7 Mtodo de Evaluacin Basados en el Desempeo Durante El Pasado
Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado tienen la ventaja de
hablar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su
desventaja radica en la imposibilidad de cambiar.
Estos Mtodos son:
1. Escalas de puntuacin: el evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva
del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto.
2. Lista de verificacin: requiere que la persona que otorga la calificacin
seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus
caractersticas, el evaluador suele ser el supervisor Inmediato.
3. Mtodo de seleccin forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase ms
descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que
encuentra.
4. Mtodo de registro de acontecimientos crticos: requiere que el evaluador
lleve una bitcora diaria, el evaluador consigna las acciones mas destacadas que
lleva a cabo el evaluado.
5. Escalas de calificacin conductual: utilizan el sistema de comparacin del
desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales especficos.
6. Mtodo de verificacin de campo: un representante calificado del personal
participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El
representante del departamento de personal solicita informacin sobre el
desempeo del empleado al supervisor inmediato.
7. Mtodos de evaluacin en grupos: los enfoques de evaluacin en grupos
pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que
se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus
compaeros de trabajo.
8. Mtodo de categorizacin: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en
una escala de mejor a peor.
9. Mtodo de distribucin forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus
empleados en diferentes clasificaciones.
10. Mtodo de comparacin por parejas: el evaluador debe comparar a cada
empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo.
2.2.8 Mtodos de Evaluacin Basados en el Desempeo a Futuro
Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del
empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo.
Estos Mtodos son:
1. Auto evaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una auto evaluacin
puede constituir una tcnica muy til, cuando el objetivo es alentar el desarrollo
individual.
2. Administracin por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el
empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeo deseables.
3. Evaluaciones psicolgicas: cuando se emplean psiclogos para las
evaluaciones, su funcin esencial es la evaluacin del potencial del individuo y no
su desempeo anterior.
4. Mtodos de los centros de evaluacin: son una forma estandarizada para la
evaluacin de los empleados que se basa en tipos mltiples de evaluacin y
mltiples evaluadores.
2.2.9 Mtodos para la Evaluacin del Desempeo
1) Evaluacin por parte de los superiores: es la evaluacin realizada por cada
jefe a sus subordinados, en la cual el superior es quien mejor conoce el puesto de
trabajo del subordinado, as como su rendimiento.
2) Autoevaluacin: es la evaluacin en la que empleado hace un estudio de su
desempeo en la organizacin. Los empleados que participan en ste proceso de
evaluacin, puede que tengan una mayor dedicacin y se comprometan ms con
los objetivos.
Evaluacin por parte de los iguales: ste tipo de evaluacin, es la que se realiza
entre personas del mismo nivel o cargo, suele ser un predictor til del rendimiento.
Evaluacin por parte de los subordinados: es la que realizan los empleados a
sus jefes, sta puede hacer que los superiores sean ms conscientes de su efecto
sobre los subordinados.
Evaluacin por parte de los clientes: es la evaluacin que realizan los clientes
al titular del puesto. Resulta adecuada en diversos contextos.
Evaluacin 360 : ste mtodo compendia todos los anteriores y si bien su
administracin es complicada, no obstante, es de gran utilidad dad su conexin
con la filosofa de la gestin de la calidad total y el mayor nivel de satisfaccin de
los evaluados.
Seguimiento informtico: ste mtodo puede resultar rpido y aparentemente
objetivo, ha puesto de manifiesto varios temas cruciales relacionados con la
gestin y utilizacin de los recursos humanos, concretamente en cuanto a la
invasin del derecho a la intimidad del empleado.
2.2.10 Estndares de Desempeo
La Evaluacin del Desempeo, requiere Estndares del Desempeo, que
constituyen los parmetros que permiten mediciones ms objetivas.
Basndose en las responsabilidades y labores listadas en la descripcin del
puesto, el analista puede decidir qu elementos son esenciales y deben ser
evaluados en todos los casos. Cuando se carece de sta informacin, o no es
procedente, por haber ocurrido modificaciones en el puesto, los estndares
pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o de
conversaciones directas con el supervisor inmediato.
2.2.11 Implicaciones del Proceso de Evaluacin (Concepto)
Tanto el diseo del sistema de evaluacin como sus procedimientos suelen ser
responsabilidad del departamento de personal. Si el objetivo consiste en la
evaluacin del desempeo durante el pasado y en la concesin de
reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de carcter
comparativo.
Se pueden utilizar otros mtodos para la evaluacin del desempeo pasado, en
caso de que la funcin esencial del sistema consista en el suministro de
retroalimentacin.

Qu Es Evaluacin por competencia?

Es un conjunto de procesos que permite establecer un conocimiento compartido

acerca de lo que se debe conseguir y cmo se va a conseguir.

Por qu evaluar?

Porque es un derecho del supervisado saber cmo se ha desempeado en un

plazo determinado, conociendo tanto sus aciertos y contribuciones como sus
limitaciones y necesidades de mejora, con vistas al desarrollo de su carrera
laboral.

Porque los responsables de la organizacin necesitan saber si se han cumplido

las metas establecidas en ese mismo plazo.

Para qu evaluar?
Para ajustar tanto la conduccin de la organizacin como la del personal,
tendiendo al logro completo de la misin y de los objetivos estratgicos. Constituye
la base para las certificaciones que se requieren para un ascenso de grado o
promocin de nivel.

Cmo Evaluar?

Tcnicas: Entrevistas, Observacin, soportes de relevamiento de la informacin,

formulario de Evaluacin por competencias.

Por qu evaluar por competencias?

Porque focaliza en el desempeo ms que en la persona, Porque se refiere a un

saber actuar, Porque promueve un lenguaje comn, centrado en las acciones que
llevan al efectivo cumplimiento de las funciones.

En lo que concierne al rea del desempeo, en especial al de carcter gerencial,

se desean evaluar no solamente los resultados de qu objetivos se lograron en el
trabajo y cmo se obtuvieron; sino tambin las competencias que se encontraban
presentes en la etapa de evaluacin de la actividad, las cuales podan ser
determinantes en el logro de los resultados finales.

Se puede decir que el sistema de evaluacin de desempeo deseado, es aquel

donde los objetivos cambian con frecuencia, los de desarrollo son ms
importantes que el desempeo pasado y la medida de los resultados y de las
competencias no es fcil ni estn bajo control constante.

2.2.11.1 Mediciones del Desempeo

Calificacin de Labores
La evaluacin del desempeo, requiere tambin disponer de mediciones del
desempeo, que son los sistemas de calificacin de cada labor.
Para estimar como se desempea un trabajador en su puesto el evaluador utiliza
las mediciones para calificar su rapidez y su habilidad, para calificar los elementos
esenciales que determinan el desempeo.
Observacin directa e indirecta
Las observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en forma directa o
indirecta, la observacin directa ocurre cuando quien califica el desempeo lo ve
en persona. La observacin indirecta, ocurre cuando el evaluador debe basarse en
otros elementos.
Objetividad en las mediciones
Las mediciones objetivas del desempeo, son las que resultan verificables por
otras personas.
Subjetividad en las mediciones
Las mediciones subjetivas del desempeo, son las calificaciones no
verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador.
2.2.11.2 Nivel de Responsabilidad por la Evaluacin del Desempeo
La responsabilidad por el procesamiento de la verificacin, medicin y seguimiento
del desempeo humano es atribuida a diferentes rganos dentro de la empresa,
acorde con la poltica de Recursos Humanos establecida.
Puede existir una centralizacin para la Evaluacin del Desempeo, en cuyo caso
se atribuye a un rgano perteneciente al rea de Recursos Humanos; en otros
casos puede ser atribuida a una Comisin de Evaluacin del desempeo, en la
que la centralizacin cuenta con participacin de evaluadores de diversas reas
de la empresa, o puede realizarse totalmente descentralizada, fijndose en la
persona del empleado, con alguna parte de control por parte del superior directo.
Generalmente, se utiliza un sistema centralizado en cuanto al proyecto,
construccin e implantacin del sistema y descentralizado en cuanto a la
aplicacin y ejecucin.
El Supervisor Directo:
El desarrollo y la administracin del plan de Evaluacin del Desempeo, no es
funcin exclusiva del rgano de Recursos Humanos, sino que es responsabilidad
de lnea y debe asesorarse de la asistencia del rgano de Recursos Humano.
La persona encargada de evaluar al personal es su propio jefe, quien mejor que
nadie tiene o debiera tener las condiciones para hacer el seguimiento y verificar el
desempeo de cada subordinado, diagnosticando cules son sus fortalezas y
debilidades. Sin embargo, los jefes directos no poseen el conocimiento
especializado para poder proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemtico de
evaluacin del desempeo de su personal, que es funcin del rgano de Recursos
Humanos, quien proyecta, fija y posteriormente realiza el seguimiento y control del
sistema, mientras cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su crculo de
accin. De esta forma, el jefe mantiene su autoridad de lnea y evala el trabajo
realizado por los subordinados mediante el esquema trazado por el plan, mientras
 el rgano de Recursos Humanos mantiene su autoridad asesorando a todas las
jefaturas por intermedio de orientacin e instrucciones necesarias para la buena
aplicacin del plan.
El Empleado:
Algunas empresas utilizan el sistema de auto-evaluacin por parte de los
empleados como un mtodo de evaluacin del desempeo. Este mtodo es poco
comn, ya que se requiere de un buen nivel cultural, equilibrio emocional y de
capacidad para realizar una auto evaluacin, libre de subjetivismo y distorsiones
personales.
Puede ser aplicado con relativo acierto a personal universitario que ocupa
elevadas posiciones en la empresa.
En este mtodo, el mismo Empleado llena el cuestionario y posteriormente lo
somete a su superior y juntos analizan los resultados, las medidas que deben
tomarse y los objetivos del desempeo que deben ser alcanzados.
Este mtodo no puede ser de entera responsabilidad del empleado porque:

Puede existir heterogeneidad de objetivos, con criterios de patrones individuales

de comportamiento profesional.

No siempre se cuenta con las condiciones de auto evaluacin, dentro de los

requisitos establecidos por el sistema, lo cual puede provocar distorsiones y
prdida de precisin de los mismos.

Los puntos de vista de los empleados difcilmente coinciden con los de su superior
sobre la evaluacin del desempeo.

Los objetivos del desempeo pueden tornarse demasiado personales y subjetivos.

La Comisin De Evaluacin Del Desempeo

En algunas empresas la evaluacin del desempeo puede ser atribuida a una
comisin especialmente designada para este fin y constituida por individuos
pertenecientes a diversos rganos o departamentos. La evaluacin en este caso
es colectiva y cada miembro tiene igual participacin y responsabilidad en los
juicios.
Generalmente esta comisin est formada por miembros permanentes y
transitorios. Los miembros permanentes y estables participarn en todas las
evaluaciones y su papel ser el mantenimiento del equilibrio de los juicios, de la
atencin de los patrones y de la consistencia del sistema. Dentro de los miembros
permanentes deber estar un representante de la alta direccin de la empresa, de
 ser posible el propio presidente, quien a su vez asumir la presidencia de la
comisin; el responsable del rea de Recursos Humanos y algunos otros
especialistas de esta rea y de ser posible algn ejecutivo del rea de
Organizacin y Mtodos.
Los miembros transitorios o interesados que participarn exclusivamente de las
evaluaciones de los empleados, directa o indirectamente unidos a su rea de
actuacin, tendrn el papel de brindar las informaciones respecto de los evaluados
y proceder a su evaluacin.
Mientras que los miembros transitorios evalan y juzgan a sus subordinados
directos o indirectos, los miembros permanentes tratan de mantener la estabilidad
y homogeneidad de las evaluaciones, para evitar distorsiones en los mtodos de
evaluacin establecidos.
La empresa necesita estar muy bien preparada e integrada para desarrollar la
evaluacin por medio de comisiones.
Pasos para lograr Evaluaciones tiles de Desempeo:

Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeo.

Determinar quin efectuar la evaluacin.

Decidir sobre una filosofa de evaluacin.

Superar deficiencias de evaluacin.

Diseo de un instrumento de evaluacin.

Retroalimentacin de informacin a los empleados.

2.2.12 Seleccin del Tipo de Datos para Evaluar el Desempeo

La conducta laboral del empleado puede clasificarse segn las tres "P":
Productividad (lo que se ha logrado); caractersticas Personales (cmo se ha
logrado, la conducta) y Pericia (habilidad).
Productividad:
Puede medirse mediante logros laborales especficos.
Caractersticas personales:
Pueden ser la motivacin, aceptacin de crtica, colaboracin, iniciativa,
responsabilidad y el aspecto personal (aseo y vestimenta).
La evaluacin de las caractersticas personales es til; pero algunas veces reflejan
ms la relacin personal con el capataz que el desempeo de tareas.
Cuando las caractersticas personales forman parte de la evaluacin de
desempeo, dichos rasgos deben relacionarse con la tarea.
Werther y Davis (1996), establecen que A menudo, una caracterstica personal
puede convertirse en un logro. En lugar de referirse a la responsabilidad
(caracterstica personal) de un trabajador, por ejemplo, puede tomarse en cuenta
la calidad de sus informes sobre las tareas terminadas (productividad).
Pericia:
Es la capacidad, conocimientos y habilidades. Es importante para la evaluacin de
desempeo.
Un administrador de personal agrcola puede evaluarse segn su comprensin de
los principios administrativos, conocimiento de leyes laborales, habilidad para
entrevistar personal o talento para asesorar a los empleados.

CAPTULO III METODOLOGA

3.1 Tipo de investigacin

Descriptiva, Porque, la Investigacin busca conocer y describir los factores que
influyen en la implementacin de la evaluacin de desempeo en la empresa
Concar S.A, proyecto metro de lima lnea 1, para aplicarlos en todas sus
dimensiones; en este caso particular,
3.2 Poblacin y muestra.
La empresa Concar S.A-proyecto metro de lima lnea 1, actualmente cuenta con
735 colaboradores con 9 reas operativas y de soporte.
3.3 Tcnicas e Instrumentos de Recopilacin de datos.

Fuentes Primarias:
Reglamento operativo interno, los libros relacionados al tema a investigar.
Fuentes Secundarias:
Cuestionario para protocolo de entrevista que ser aplicado a los conductores
del rea de transporte del proyecto metro de lima, la lnea 1.
 Las tcnicas utilizadas sern:

Observacin.
Entrevista en profundidad, emprica.

CAPTULO IV
SOLUCIN DE LA EMPRESA:

La Empresa Concar S.A, dedicada al mantenimiento de infraestructura en general,

operacin y mantenimiento de carreteras, es la encargada de administrar la
operacin Proyecto Metro de lima Lnea 1,en el rubro de servicios encargada del
transporte moderno, seguro y rpido en la actualidad cuenta con una flota original
de 24 trenes de los cuales cinco son de procedencia italiana(marca Ansaldo
Breda) de la dcada de los ochenta, tienen 20 aos de antigedad, pero han sido
remodelados y actualizados con una capacidad para trasladar a 1.200 personas
cada uno; y 19 trenes Alstom Metrpolis 9000, para poder prestar el servicio con
las frecuencias adecuadas. La Lnea 1 se extenda por 33,48 km desde el distrito
de Villa El Salvador, donde se encuentra el Patio Taller, hasta la Estacin Bayovar,
en el distrito de San Juan Lurigancho.
La observancia de los reglamentos es indispensable para la seguridad del pblico
y los trabajadores, as como para la proteccin de los intereses de la Empresa.
Para el xito del servicio se requiere que los trabajadores sean: atentos, diligentes
y fieles en el desempeo de sus deberes.
Toda persona que acepte el empleo al servicio del Metro de Lima, asume por
consiguiente los riesgos a que est sujeto dicho empleo.
En el proyecto Metro de lima lnea 1, Desde sus inicios no se contaba con la
gestin de medicin del desempeo de sus colaboradores basadas en mtodos
objetivos, pero para no perder el reconocimiento del desempeo del colaborador,
desarrolla anualmente encuestas annimas con un formato de conceptos de
competencias que debera reunir un buen colaborador que debera ser reconocido
como el tren de oro nombre alusivo a los trenes, la evaluacin la realizaban sus
compaeros de trabajo de rea para reconocerlos y premiarlos por sus funciones.
Tren de oro: Es el principal reconocimiento institucional de la LNEA 1, que
se otorga a los colaboradores que ms destacaron en el cumplimiento de
los valores de la empresa.
Este reconocimiento es anual en base al desempeo del ao anterior.
Participan colaboradores de Concar-Lnea 1
OBJETIVO:
Queremos involucrar a nuestros colaboradores en los procesos que llevan a
toma de decisiones importantes
Queremos potenciar la responsabilidad de nuestros colaboradores y
otorgarles una muestra de confianza
Introducir una buena prctica (el reconocimiento pblico) que aumenta la
competitividad de las organizaciones
Conocer y potenciar el Estilo Graa y Montero y la Autonoma Responsable
Capacidades que se evalan:
Las capacidades asociadas al Estilo G&M. Busca hacerlo de una manera
simple y transparente, en el cual el colaborador deber colocar una
puntuacin del 1 al 10,1 es el puntaje ms bajo y el 10 es un puntaje ms
alto.
Requisitos para participar

Nominador Nominado

6 meses o ms en 2014 (ingreso hasta Por lo menos 12 meses en

1 /7/2014) el 2014 (ingreso hasta
No estar bajo proceso de sancin o 1/1/2014)
investigacin No estar bajo proceso de
Llenar el formato y hacerlo de manera sancin o investigacin
responsable En caso es nominado,
aceptar seguir con el
proceso

PROCESO DE NOMINACIN:
 Coloca la solicitud en el nfora
n
Colaborador llena el formato
Nominaci

Validacin de formato completo

Humana Validacin de antigedad de colaboradores
Gestin
VB

Gestin Humana lo recibe y entrega a Jefe rea

Nominado
El colaborador nominado acepta o no seguir con el proceso
VB

Devuelve el expediente a Gestin Humana

Jefe Area
El jefe de rea consulta con quienes corresponda y da el SI o NO
Evaluacin
de Gerencia
Ellos deciden el SI y NO de candidaturas. Entrega lista fnal a Comit
de Jefes
con todos
Evaluacin Todos lo jefes evalan a todos para elevar exigencia y ser ms justos
Enva a Gestin Humana Relacin de Ganadores
si es necesario
Gerencia Valida calidad de informacin y sustento. Convoca a Jefes nuevamente
Comit

VER ANEXO 1.

PREMIACIN Y RECONOCIMIENTO:

El reconocimiento se realiza en la ceremonia de aniversario del Proyecto, en

donde se encuentran reunidos la mayora de los colaboradores, homenaje a su
labor, entrega de un presente una figura de un tren de oro, con el nombre del
colaborador.

ASCENSO O PROMOCIN:

Para obtener ascenso o promocin, es necesario que los trabajadores demuestren

aptitudes para desempear puestos de mayor categora, esta medicin se realiza
en base a la observacin por parte unilateral del jefe de rea, acompaado de una
evaluacin psicolgica por parte de los expertos en coordinacin con el rea de
Recursos Humanos, para identificar si cuenta con las habilidades y competencias,
para sumir un nuevo puesto en aras de crecimiento profesional.

El xito de CONCAR se debe principalmente al respeto de nuestros cuatro

valores corporativos:
Cumplimiento
El compromiso con nuestros clientes va ms all de lo contractual e inspirados por
nuestra poltica corporativa Antes del Plazo, orientamos nuestro esfuerzo a la
completa satisfaccin de los mismos.
Calidad
Nuestras actividades se realizan procurando una alta calidad en nuestros trabajos
que va ms all del estndar, no solo en aspectos relacionados a la operacin en
s, sino tambin en aquellos procesos que se rigen por normas internacionales
como por ejemplo Calidad, Prevencin de Riesgo, Medio Ambiente y
Responsabilidad Social.
Seriedad
Nuestra relacin con los clientes, proveedores, colaboradores, comunidad,
autoridades y todos los grupos de inters con los que interactuamos, se enmarca
en el principio de la honestidad que es el reflejo de la seriedad con la que
desarrollamos nuestras actividades, imagen que nos identifica de forma similar al
Grupo Graa y Montero.
Eficiencia
Nos esforzamos por obtener la ms alta productividad y eficiencia en todas las
reas de nuestro negocio, reduciendo costos y mejorando mrgenes, que nos
permitan garantizar nuestra competitividad en el mercado.

En aras de implementar y reconocer el desempeo del colaborador con frecuencia

se ha implementado evaluar mensualmente a los colaboradores de las diferentes
rea, en base a los valores de la empresa es decir se formula formatos de
encuestas annima, detallando caractersticas del valor de la empresa, este
formato es distribuido a todos los colaboradores con la finalidad que evalen al
compaero que resalte su desempeo en el cumplimiento del valor que se le
asigne a cada mes, una vez obtenido el resultado se precede a la publicacin en
el correo institucional y paneles dentro de la empresa para el reconocimiento, en
las celebraciones de cumpleaos mensuales.
FORMATOS DE EVALUACIN:

Nombre del colaborador nominado:

puntuaci
valor: cumplimiento
n
Siempre llega puntual
Entrega sus tareas a tiempo
Cumple los procesos y procedimientos establecidos.

Nombre del colaborador nominado:

valor: Calidad puntuaci
n
Desempea con concentracin.
Siempre acta en prevencin de riesgos.
Resuelve y mejora los problemas.

Nombre del colaborador nominado:

valor: Eficiencia puntuaci
n
Hace las cosas bien.
Cuida y protege los recursos asignados.
Aporta ideas y nuevas formas de hacer las cosas.

Nombre del colaborador nominado:

valor: Seriedad puntuaci
n
Destaca por tener una relacin cordial con todos.
Salvaguarda los inters de la empresa y los colaboradores
Fomenta y vela por el cumplimiento de las normas vigentes
PROCESO DE LLENADO DEL FORMATO:

Etapa 1:
Cada colaborador recibe el formato con la instruccin de evaluar al colaborador
que identifique los comportamientos que se describen en el formato, a fin al valor
del mes, se deber colocar el nombre y apellido del colaborador nominado, y la
puntuacin de calificacin es de 1 al 3, 1 es el punto ms bajo, 2 el punto medio, y
3 el mayor puntaje.
Etapa 2:
En base a los formatos llenos y a la puntuacin obtenida, se procesa la
informacin y elige a un solo colaborador por rea, recordemos que actualmente
el proyecto tiene nueve reas entre reas operativas y de soporte, obtenido los
resultados se reconoce al colaborador destacado en la celebracin de los
cumpleaos mensuales, entregndoles una carta de reconocimiento adems de
publicar su foto en los comunicados de la organizacin.

EVALUACIN DE DESEMPEO:
PROCESO:
Etapa 1:
Los jefes de cada rea realizan la evaluacin de desempeo en base a la
observacin de los supervisores frente al desempeo de los colaboradores,
calificando en 3 niveles, bueno, recibe la calificacin de 1, regular recibe la
calificacin de 2, malo recibe la calificacin de 3, teniendo los siguientes
conceptos:

MATRIZ Colaborador que demuestra un buen

INERNA desempeo. con el tiempo y buen proceso
BUENO=
DE de aprendizaje puede lograr un alto
1
GESTIN desempeo. Representa los valores. Es un
DE potencial agente de cambio.
DESEMPE REGULAR Colaborador que demuestra un desempeo
O =2 regular. Requiere de mayo refuerzo de
supervisin directa y cercana. A pesar de
esto, muestra integridad y compromiso con
la organizacin.
 Colaborador que habitualmente muestra un
bajo desempeo. No representa la mayora
MALO=3
de los valores y se ha agotado los
esfuerzos de mejora.

Etapa 2:
Los jefes de cada rea entregan la calificacin de cada colaborador a cargo, se
registra en la base de personal adems del registro de las sanciones emitidas al
colaborador.

Etapa 3:
Con calificacin obtenida se toman acciones de capacitacin, renovaciones de
contrato e incrementos salariales en la revisin anual de rentas.

CONCLUSIN

La presenta investigacin tiene por objetivo mejorar en la implementacin de los

mtodos de evaluacin de desempeo en el proyecto lnea 1-Empresa Concar
S.A, si bien es cierto actualmente se maneja una matriz de gestin de evaluacin
de desempeo, en la que que proporciona un resultado final de caractersticas
encontradas en base a la observacin del comportamiento del colaborador en el
momento de la calificacin realizada por su supervisor, es subjetivo se entiende
que solo se realice unilateralmente del jefe hacia a los colaboradores a cargo, y
por la cantidad de personal que conforma el proyecto y turnos rotativos variados
que tiene el personal para cumplir con sus funciones, adems de la envergadura
de la operacin es comprensibles que se maneje en dicha direccin, cabe resaltar
que siempre se est buscando reconocer y valorar el buen desempeo del
colaborador en aras de promover un buen clima laboral.
En el proceso mencionado estara quedando incompleta la etapa de evaluacin en
un formato confiable verdico y sustentatorio ante cualquier contexto critico de
insatisfaccin de calificacin de parte del colaborador e incidir en el proceso de
feedback, a fin de evitar caer en errores subjetividad a la hora de establecer
indicadores, medir el desempeo y comparar indicadores vs. Desempeo, por lo
expuesto el equipo de trabajo est convencido que para la obtencin de resultados
de la matriz de gestin de desempeo de 3 niveles, se debera partir con un primer
paso que es la distribucin de formatos de evaluacin de desempeo con
conceptos generales de escalas de puntacin en base a las competencias que
requiere el puesto de trabajo alineados al objetivo de la organizacin.

En la implementacin de las etapas de su actual sistema de evaluacin de

desempeo generar satisfaccin en el colaborador y contribuir a su buen
desempeo, ya que el colaborador estar informado en cuanto a las competencias
que busca desarrollar y motivar la empresa con el objetivo de cumplir la misin y
visin de la organizacin en su conjunto.

RECOMENDACIONES

Elaborar un formato de evaluacin de desempeo con indicadores de

competencias que describan la actividad y funciones de cada rea.

Elaborar un plan de gestin del talento humano de acuerdo sus funciones y

rutina diaria como es reforzar el trato equitativo y la retroalimentacin
oportuna que busque la eficiencia y eficacia.

Mejorar la administracin de estrategias, detectando las fortalezas y

debilidades que ayuden alcanzar los objetivos de la empresa de RH.
 Mejorar la administracin de la contribucin de los trabajadores como es
escuchar y responder a los trabajadores para incentivarlos al uso de los
canales de comunicacin, a travs de la promocin y coordinacin de
reuniones mensuales, de camaradera para incentivar el trabajo en equipo,
talleres.

Elaborar un plan de mtodos de evaluacin de desempeo con vocabulario

relacionado a las funciones de sus complejas reas.

Implementar talleres de liderazgo y manejo de personal a los jefes,

coordinadores y supervisores del rea, para que realizan una eficiente y
eficaz evaluacin a los colaboradores a cargo.

Mantener sus polticas de motivacin y reconocimiento al personal, en aras

de promover el buen clima laboral.

ALTERNATIVA DE SOLUCIN DEL EQUIPO DE TRABAJO:

Contribuyendo a la implementacin del formato de evaluacin de desempeo que

realice el jefe de rea tanto como los supervisores, el equipo de trabajo muestra
un formato que podra ser generalizado para la aplicacin de todas las reas en
primera instancia, una vez que se adopte este formato, se podra agregar y
ampliar la descripcin de cada competencia que se evala en base a los objetivos
que se busca en el desempeo del colaborador.
INSTRUCCIN:
El Jefe de rea o supervisor inmediato son los agentes evaluadores, quien tendrn
la misin de otorgar las siguientes calificaciones:
1: Totalmente en desacuerdo
2: Desacuerdo
3: Ni de acuerdo ni desacuerdo
4: De acuerdo
5: Totalmente de acuerdo.

En base a esta calificacin debern avaluar a cada colaborador a cargo, llenando

el formato con sus nombres y apellidos y puesto de trabajo.
ETAPAS:

Etapa1:
Capacitar a los jefes de rea y supervisores el contenido del proceso y la
metodologa.
Etapa 2:
Difundir y comunicar el proceso de evaluacin de desempeo a toda la
organizacin.
Etapa 3:
Entregar los formatos para la evaluacin de cada colaborador.
Etapa 4:
El rea de Recursos Humanos procesar los formatos con la puntuacin obtenida
por cada colaborador, todo colaborador debe ser evaluado por su jefe inmediato.
Etapa 5:
En base a los resultados de la puntuacin, el jefe del rea o supervisor deber
realizar una retroalimentacin a su personal a cargo.
Etapa 6:
Archivar el formato en el file del personal para que se evidencie documento
sustentatorio ante cualquier contingencia laboral o reclamo del colaborador,
adems de tomar decisiones de capacitacin, ascensos promociones y
compensaciones.

FORMATO PROPUESTO DE EVALUACIN DE DESEMPEO:

Evaluacin de desempeo
NOMBRE:____________________________ PUESTO_________________
AREA:______________

AREAS DE DESEMPEO 1 2 3 4 5 AREAS DE DESEMPEO 1 2 3 4 5

Habilidades para decidir Iniciativa personal
Soporta la tensin y la
Acepta cambios presin
Acepta direccin Conoce su trabajo
Acepta responsabilidades Liderazgo
Actitud Calidad del trabajo
Cumple las reglas Hace las cosas bien
Cooperacin Prcticas de seguridad
Autonoma Planifca y organiza
Presta atencin a los
costos Cuida el patrimonio

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

1.http://datateca.unad.edu.co/contenidos/101007/EnLinea/leccin_5_evaluacin_del_
desempeo_por_competencias.html,Accesado el 01/07/2016 a las 21:00 pm.

2.-Idalberto Chiavenato; Administracin de los Recursos Humanos, 8v a edicin;

The McGraw-Hill; Mxico; 2007.
ANEXO 1: