UNIVERSIDAD NACIONAL JOSE FAUSTINO SANCHEZ CARRION

INFLUENCIA DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES

EMPRESARIALES DE HUACHO

AUTOR:

..

LIMA PER
 2015

1. DATOS GENERALES

1.1 Titulo:

INFLUENCIA DEL CAPITAL DEL CONOCIMIENTO EN LAS

ORGANIZACIONES EMPRESARIALES DE HUACHO

1.2 rea de Investigacin

Administracin del Talento Humano

1.3 Autor del proyecto

1.4 Entidades o Personas con las que se coordinan

Empresas de Huacho.

Instituciones u organizaciones de Huacho.

Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin.

1.5 Fecha de presentacin

2
DISEO DE LA INVESTIGACIN

1.6 Planteamiento del Problema

1.6.1 Descripcin de la Realidad Problemtica

El desarrollo histrico de las organizaciones, no esta exento de

la influencia de la evolucin y vicisitudes del saber humano en

todas sus expresiones. Es ms, vivimos en una sociedad de

organizaciones, pues nacemos en ellas, aprendemos en ellas,

trabajamos en ellas, nos servimos de ellas y estamos

ntimamente ligados a ellas. Por otro lado, las personas pasan

gran parte de sus vidas trabajando en las organizaciones, las

cuales dependen de las personas para operar y alcancen el

xito. Es decir, las organizaciones dependen directamente de

las personas, para operar, producir bienes y servicios, atender

a los clientes, competir en los mercados y alzar los objetivos

organizacionales. Esto significa que las organizaciones jams

existiran sin las personas que le dan vida, dinmica, impulso,

creatividad y racionalidad. Entonces las organizaciones y las

personas, mantienen una relacin de mutua dependencia y,

que logran beneficios recprocos.

En consecuencia, las organizaciones estn conformadas por

personas y dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y

cumplir sus misiones. Para las personas las organizaciones

constituyen el medio de alcanzar varios objetivos en el mnimo

tiempo y con menor esfuerzo y conflicto.

Las organizaciones son la expresin de una realidad cultural,

que estn llamadas a vivir en un mundo de permanente

cambio, tanto en lo social, como en lo econmico, empresarial

3
y tecnolgico, que pueden reflejarse en un marco de valores,

creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad

institucional, es decir, su cultura organizacional.

Las organizaciones se desintegran cada vez por su cultura.

Aquellas que exploten el conocimiento acumulado a la hora de

innovar o resolver algn problema para hacer las cosas bien y

de forma rpida, se convertirn en empresas inteligentes. Una

organizacin que aprende es una organizacin experta en

crear, adquirir el conocimiento y modificar su comportamiento.

Los integrantes de la organizacin aprenden tanto de los

errores como de los xitos propios y ajenos. Este movimiento

basado en el conocimiento esta cambiando los enfoques sobre

cmo una organizacin comienza, progresa, madura, muere o

se reforma. En el no solo se incluyen el conocimiento que los

empleados tienen sobre esos factores, sino tambin la cultura

general de los integrantes de la empresa.

Nuestro entorno competitivo demanda cambios, la velocidad

con que nacen, compiten y mueren nuestras ideas nos llevan a

la necesidad de gestionar las organizaciones de forma muy

distinta a cmo la hacamos hace pocos aos atrs.

Por ello, se requiere que las personas acepten invertir todo su

talento en la organizacin. La nica ventaje competitiva y

autosostenible son los activos humanos; bajo esta situacin

solo sobreviran las empresas que consideren que el trabajo

humano no slo son brazos y msculos, sino tambin el

desarrollo de la mente y la emocin.

Las empresas que estn entendiendo este cambio tienen

grandes posibilidades de xito y aquellas otras que no

4
gestionen bien ese conocimiento tendrn dificultades para

subsistir.

Son los trabajadores del conocimiento y no las fbricas, las

maquinarias ni el dinero, factor clave para crear riqueza.

Debemos entender que, el capital intelectual esta en el cerebro

de las personas y no en el bolsillo del patrn.

La moneda del futuro ciertamente no ser financiera, sino

intelectual. Tenemos que aceptar que en un mundo

organizacional contemporneo, los activos intangibles

constituyen el valor fundamental de la empresa y que dentro

de estos activos los ms valiosos son las competencias que

poseen las personas, dicho de otro modo, el talento humano en

las organizaciones.

Para llegar a comprender la realidad que vivimos tomaremos

como punto de partida el momento en que la actividad agraria

tuvo su influencia en la sociedad y el significado que tena del

capital en ese entonces.

Cuando se empez a tener conciencia de lo que significaba

tener un bien se le asoci a ello en forma de capital. El hecho

de tener una porcin de tierra, ser un hacendado o

terrateniente daba cierta posicin de status o poder ya que se

posea un factor de produccin y en ese momento la actividad

econmica se orientaba por los frutos que daba la tierra.

A medida que la historia fue avanzando se pas de una etapa

agraria a una etapa industrial. La era industrial trajo muchas

modificaciones a la forma de vida de ese entonces, la gente

comenz a abandonar los campos para trasladarse a las

5
ciudades, y las ciudades crecieron, como resultado de esta

nueva forma de vida.

La revolucin industrial acarreo una transformacin tambin

en el concepto de capital. El capital ya no significaba tener una

porcin de tierra sino que se incorporaron la tenencia de

maquinas, bienes de produccin o cualquier tangible que

significaba producir bienes de consumo.

Todo pasaba por la combinacin de msculos, mquina y

materiales, todo lo que acompaaba a ello serva para

incrementar la produccin. Si bien existen organizaciones

donde no se han evolucionado mucho, o todava quedan

rastros de este pasado, son muy pocas; en la mayor parte se ha

evolucionado dramticamente.

El mix tierra trabajo capital, hoy en da no significa xito si

es carente de un elemento tan intangible y vital como lo es el

capital humano y el capital del conocimiento. En la actualidad

las tres cartas partes del empleo total de las organizaciones

esta dado por empleos de actividad mental que requieren

conocimientos especializados.

Hoy en da, el capital humano est reconocido ampliamente

como la fuente principal para la creacin de la riqueza en esta

era del conocimiento en el que vivimos y trabajamos.

Entonces, el capital humano es el principal recurso con que

cuenta una sociedad para promocionar su desarrollo presente

y futuro.

El conocimiento es un aspecto del capital intelectual pero no

es el mismo que inteligencia, conocimiento es una sntesis de

la informacin mientras inteligencia es lo que hace falta para

6
 crear conocimiento. Inteligencia implica que existen las

habilidades necesarias para aprender, transferir conocimiento,

razonar, ver lo que es posible, encontrar nuevas

interpretaciones, generar alternativas y tomar decisiones

sabias. En efecto, el conocimiento es un capital intangible,

voltil y difcil de concretizar y conservar, pero estratgico para

las empresas modernas.

En este contexto, el conocimiento se ha convertido en uno de

las actividades ms importantes para las organizaciones, a

causa de que su gestin crea riqueza o valares, que faciliten

alcanzar una posicin ventajosa en el mercado.

El conocimiento es informacin analizada y organizada. Es la

representacin simblica de los aspectos:

Saber + Experiencia + Destreza + Habilidad.

1.6.2 Delimitacin de la investigacin

a) Delimitacin Temporal

Periodo

b) Delimitacin Espacial

El trabajo de investigacin abarcar las diversas

organizaciones empresariales formales de Huacho.

c) Delimitacin Social

La investigacin se realizar al nivel del talento humano.

d) Delimitacin Conceptual

El Capital del Conocimiento, conocimiento del que disponen

las personas en la organizacin. El conocimiento de una

organizacin forma parte de un nuevo capital de la empresa

Capital Intangible.

7
1.6.3 Definicin del problema

Problema Principal

En qu medida el capital del conocimiento influye en las

organizaciones empresariales de Huacho?

Problema Secundarios Especficos

a. De qu manera el conocimiento a travs de la capacitacin,

influye en la formacin profesional de los trabajadores en las

organizaciones empresariales de Huacho?

b. De qu manera el estilo de liderazgo influye en las

habilidades administrativas del personal en las

organizaciones empresariales de Huacho?

c. De qu modo la aptitud emocional del personal influyen en

la gestin del conocimiento en las organizaciones

empresariales de Huacho?

d. De qu manera la prctica de disciplina influyen el

desarrollo del talento del personal de las organizaciones

empresariales de Huacho?

1.6.4 Limitaciones

Como ocurre en toda investigacin, la informacin oportuna,

correcta y confiable, sin lugar a dudas, la obtencin de stas, es

la limitacin ms preocupante.

Para el caso de la investigacin, la literatura empresarial como

industria del conocimiento, trabajo del conocimiento, gestin del

8
 conocimiento, talento humano, entre otros, se estn usando

apenas unos pocos aos y, hasta ahora son muy pocos los que

entienden sus implicaciones para el logro de valores, as como el

comportamiento humano. Cabe agregar aunque el trmino

capital, hoy se conoce como capital tangible y capital intangible.

Este ultimo nos esta conduciendo a la sociedad del conocimiento

y a la economa digital.

1.7 Fundamentos Tericos de la Investigacin

1.7.1 Bases Legales

Constitucin Poltica del Per

Publicado en El Peruano el 07 de setiembre de 1993

Promulgado el 29 de diciembre de 1993

Ley de Sociedades N 26887

Ley de Empresas D.L. N 2161

Mype (MyPE)

1. Ley N 28015 (03.07.2003)

2. D.S. N 009-2003-TR (12.09.2003)

Reglamento de la Ley de MyPE

1.7.2 Marco Histrico

En la antigedad, el hombre occidental quera ser sabio; luego

el hombre moderno quiso ser conocedor; el hombre

contemporneo parece contentarse con estar informado y

posiblemente el hombre futuro no est interesado en otra cosa

9
que en tener datos. Cabria preguntarse entonces, Qu es el

conocimiento?

La palabra conocimiento, en idioma espaol y de acuerdo con

el diccionario Ideolgico de la lengua, se refiere a la accin y el

efecto de conocer. El verbo conocer, por su parte, significa

averiguar por medio de la inteligencia, la naturaleza, las

cualidades y las relaciones de las cosas. El concepto

conocimiento puede abarcar dos niveles: la accin de conocer

en lo cotidiano para lo cual no es necesario esforzarse

intelectualmente y, en el segundo plano, la accin de conocer

donde se presenta el proceso racional de comprender las cosas.

En espaol tambin existe otra palabra de significado similar:

saber, que de refiere a tener noticia de una cosa; ser docto en

alguna materia. Esta palabra se remite al trmino sabidura

que quiere decir conocimiento profundo en las ciencias, las

artes o las letras.

El conocimiento fue enfocado durante muchos siglos desde

una perspectiva epistemolgica, relacionando solo con el

desarrollo intelectual de las personas. Sus orgenes datan de la

antigedad clsica donde los pensadores y filosficos

occidentales tuvieron como objetivo comn el conocimiento de

la realidad total. Con los filsofos presocrticos naci el saber y

la ciencia, y se abord el conocimiento como un todo. Se

emplearon los trminos saber, ciencia y episteme, por una

parte, y conocimiento o logos, por otra. En esta tradicin

clsica griega se abordo el problema acerca de lo que es el

conocimiento en estrecha relacin con la cuestin acerca de lo

que es la realidad.

10
Platn (428-347 a.c.) fue quien formul la primera teora

detallada del conocimiento. l y Scrates- crea el

conocimiento alcanzable y de acuerdo con la teora que

formul las ideas o formas constituyen los objetos del

conocimiento.

Dado que el conocimiento es innato al individuo se trata

entonces de un conocimiento a priori, independiente de

cualquier tipo de experiencia particular.

El conocimiento, de acuerdo con la concepcin aristotlica, se

obtiene por un proceso de abstraccin que permite derivar

conceptos o formas a partir de objetos concretos. Este

constituye el conocimiento bsico, fundamento de todo el

conocimiento.

As, la filosofa medieval occidental y europea abordo el

conocimiento imbuida por el pensamiento religioso, tratando la

posibilidad o imposibilidad del conocimiento y tambin los

tipos de conocimiento.

En la edad media Santo Tomas de Aquino (1225-1274) sigui el

pensamiento aristotlico en lo concerniente a considerar la

percepcin como el punto de partida y a la lgica como el

procedimiento intelectual para llegar al conocimiento.

En la edad moderna occidental surgieron distintas posturas

como el racionalismo que concibi el conocimiento, en tanto

que se basa en la razn, no como una realidad inteligible sino

como un conjunto de supuestos o evidencias, considerando lo

sensible un reflejo de esta realidad.

11
Ren Descartes (1596 -1650), en la primera mitad del siglo

diecisiete, adopto la posicin luego conocida como

racionalismo que, tal como sostena Platn, acepta que las

caractersticas fundamentales del mundo fsico son conocidas

en forma independiente de los sentidos.

Immanuel Kant (1724-1804) a partir de Kant, el problema del

conocimiento adquiri el rango de disciplina filosfica

denominada Teora del conocimiento, que ms tarde se

denominara: Criticas del conocimiento, Gnoseologa e incluso

Epistemologa.

En el siglo XX las cuestiones ms debatidas entre los filsofos

y los epistemlogos fueron las referidas a las relaciones

existentes entre el acto de percepcin, el objeto directamente

percibido y lo que puede sostenerse que se conoce como

consecuencia de dicho acto de percepcin.

Cambio de paradigma en el concepto de conocimiento. En

nuestra tradicin cultural el conocimiento es informacin

interiorizada, o sea, integrada en estructuras cognitivas del

sujeto; sin sujeto del conocimiento no puede haber en ningn

caso, conocimiento.

El conocimiento es informacin ordenada y estructurada; y

para que la informacin se trasforme en conocimiento se

requiere de la presencia de estructuras preexistentes de

entendimiento en la memoria, que sean capaces de tener

determinada informacin para que llegue a formar parte del

conocimiento de una persona

12
 La memoria que ha sido siempre natural ahora es tambin

artificial-tecnolgica, ambas supone hoy, un mtodo de

conocimiento. Con el trmino saber se ha producido el mismo

proceso, ya que respecto al concepto de saber tenemos, que no

se sabe cuando se aprende sino cuando se recuerda, por lo que

saber se considera como la capacidad de recordar. El saber, en

nuestra anterior tradicin de pensamiento oral, reposaba

nicamente en la memoria humana, pues el carecer de medios

o soportes fsicos, el saber dependa del adiestramiento y del

arte de la memoria, la memoria era el mtodo del saber.

El saber como capacidad de recordar o representar, y el

conocimiento como capacidad de ordenar o asociar dentro de

una estructura preexistente van a ser las bases conceptuales

para las nuevas acepciones de estos trminos.

Toffler (1990), la plantear los cambios estructurales que

generaran las tecnologas computacionales, expreso: la

difusin de los ordenadores en estas ultimas dcadas se ha

catalogado como el cambio mas importante de los producidos

en el campo del conocimiento desde la invencin de la

imprenta o incluso desde la invencin de la escritura. Junto

con esto se ha producido la proliferacin de nuevas redes y

medios para mover la informacin1.

Drucker (1993), afirma que est cobrando fuerza el

planteamiento de un nuevo tipo de sociedad, la llamada

Sociedad del Conocimiento, reconocida como el paso de la

1
Toffler (1990)

13
 sociedad capitalista a una postcapitalista, en la que los

servicios y el conocimiento se convierten en recursos

estratgicos para el moldeamiento de un nuevo orden social2.

La sociedad del conocimiento nos lleva a conocer tres pasos de

una escalera en la espiral del desarrollo: la sociedad de la

informacin, la sociedad del Aprendizaje y la sociedad del

conocimiento. Los dos primeros escalones estn relacionados

con el crecimiento; el tercero con el desarrollo.

1.7.3 Marco Terico

Senge, Peter. 1992.- Seala que la organizacin inteligente, es

una organizacin que aprende y continuamente expande su

capacidad para crear su futuro. Para dicha organizacin, no

basta con sobrevivir. El aprendizaje para la superviviencia, lo

que a menudo se llama aprendizaje adaptativo es importante y

necesario. Pero una organizacin inteligente conjuga el

aprendizaje adaptativo con el aprendizaje generativo, un

aprendizaje que aumenta nuestra capacidad creativa.

Como se sabe el verdadero aprendizaje llega al corazn del ser

humano. A travs del aprendizaje nos capacitamos, a travs del

aprendizaje ampliamos nuestra capacidad para crear, para

formar parte del proceso generativo de la vida.

Sin embargo an, la mayora de las organizaciones aprenden

mal. El modo en que estn diseadas y administradas, el modo

en que definen las tareas de la gente y, sobre todo, el modo en

2
Drucker, Meter. La Sociedad Poscapitalista. Barcelona, Apostrofe, 1993.

14
 que nos han enseado a pensar e interactuar crea problemas

fundamentales de aprendizaje. Debemos crear organizaciones

que sepan aprender. Es decir, construccin de organizaciones

inteligentes3.

Chiavenato, Idalverto. 2002.- Sostiene que las empresas

cuentan con personas que son el elemento central de su sistema

nervioso por que introducen la inteligencia en los negocios y la

racionalidad en las decisiones. Asimismo indican que, tratar a

las personas como recursos organizacionales es desperdiciar el

talento y la mente productiva. Por tanto, para proporcionar esa

nueva visin de las personas, hoy se habla de gestin del talento

humano y no de recursos humanos, y ya no se tratan como

meros empleados remunerados en funcin de la disponibilidad

de tiempo para la organizacin, sino como socios y

colaboradores del negocio de la empresa. Bajo esta situacin

aceptar que en el mundo organizacional con temporneo los

activos intangibles constituyen el valor fundamental de la

empresa y que dentro de estos activos los mas valiosos son las

competencias que poseen las personas4.

Drucker, Peter. 2002.- Considera que la sociedad futura ser

una sociedad del conocimiento. Su recurso clave ser el

conocimiento y los trabajadores del conocimiento sern el grupo

dominante de su poblacin activa. Sus caractersticas

principales sern:
3
Senge, Peter (1992). La Quinta disciplina. El arte y la prctica de la organizacin abierta al aprendizaje. Pag.
24-29
4
Chiavenato, Idalverto (2002). Gestin del talento humano. Pag. 30

15
 Ausencia de fronteras, por que el conocimiento viaja aun con

menos esfuerzo que el dinero.

Movilidad ascendente, disponible para todos en virtud de

educacin formal fcil de adquirir.

Potencial de fracaso tanto como de xito. Cualquiera puede

adquirir los medios de produccin, es decir el conocimiento

que se requiere para el oficio.

Estas tres caractersticas en conjunto, harn vigorosamente

competitiva la sociedad del conocimiento, tanto para la

organizacin como para el individuo. Esta nueva economa

descansar solidamente en quienes trabajan con el

conocimiento5.

Tissen, R. 2000.- Indica que las empresas necesitan mucho

conocimiento para enfrentarse con garantas de xito a la

complejidad y dinamismo del entorno, para proporcionar

productos y servicios que aaden valor y para fomentar la

innovacin. Cabe sealar la empresa es una entidad econmica

donde se combinan dinmicamente factores que son necesarios

para el proceso de produccin, entre estos factores esenciales

est el capital, el capital humano, el trabajo y la gerencia

empresarial.

El conocimiento de la organizacin se concibe como un recurso

competitivo fundamental y su gestin como la potenciacin de

los mtodos, instrumentos y herramientas que contribuyen a

5
Drucker, Peter (2002) La Gerencia en la Sociedad futura. Ed. Norma pp. 227-229

16
 crearlo, almacenarlo, distribuirlo y aplicarlo, con un enfoque

amplio, a todas las reas y niveles de la organizacin6.

Nonaka, 1994.- Seala en cuanto a la creacin del

conocimiento, consiste en combinar informaciones, experiencias

y conocimientos, existentes o de nueva creacin, para

desarrollar mejoras e innovaciones en productos y procesos

capaces de crear valor, implica una estrategia enfocada a

promover la innovacin dentro de la empresa y tambin su

obtencin de fuentes externos mediante patentes, funciones y

otros sistemas de cooperacin. De esta forma, se genera un

proceso de aprendizaje continuo basado en la experimentacin y

la repeticin, que favorece la aparicin de nuevas ideas y

oportunidades que se transforman en nuevos conocimientos7.

Davenport TH, Prusak L. 2001.- Define el capital humano en

tres elementos: capacidad, comportamiento y esfuerzo, y afirma

que: la capacidad se divide en tres subcomponentes:

conocimiento, habilidad y talento.

El conocimiento lo representa como el contexto intelectual

dentro del cual interacta una persona.

La habilidad como la familiaridad con los medios y mtodos para

realizar una determinada tarea. Abarca desde las habilidades

fsicas hasta un aprendizaje especializado.

El talento como la facultad innata para realizar una tarea

especifica, sinnimo de aptitud.

6
Tissen, R. (2000), Andriessen, D. y Lekanne, D. El valor del Conocimiento Person Educacin Madrid.
7
Nonaka (1994) A dinamic Theory of Organizational Know ledg Creation, organization Scine, Vol 5, N 1, pp,
14 -37

17
 El comportamiento es la forma de manifestar la conducta de los

valores ticos, creencias y relaciones ante el mundo; el

comportamiento combina respuestas inherentes adquiridas con

situaciones y estmulos.

El esfuerzo es la aplicacin consciente de los recursos mentales

y fsicos a un fin concreto. Pertenece al meollo de la tica

laboral, promueve, tanto la habilidad como el conocimiento y el

talento8.

El nuevo brazo de la gestin empresarial, la gestin del

conocimiento junto a la teora de la informacin compartida, se

han convertido en los nuevos factores de produccin de las

empresas contemporneas, cuya novedad radica en que

mientras mas informacin se consume, mas rica se vuelve; crece

a medida que ms se utiliza. De otro ngulo, las nuevas

tecnologas de la informacin y las comunicaciones estn

provocando cambios en la organizacin laboral y empresarial.

Consecuentemente, el crecimiento econmico se basar en la

productividad de los trabajadores no manuales, de aquellos que

transformen un saber en otro saber, al igual que nos conducen

hacia la sociedad del conocimiento.

1.7.3.1La Perspectiva de Formacin y Crecimiento

Kaplan. 2000.- La formacin o aprendizaje y el

crecimiento, identifica la infraestructura que la

empresa debe construir para crear una mejora y

crecimiento a lo largo plazo. Las perspectivas del

8
Davenport TH, Prunsak L. (2001) Conocimiento en Accin: como las organizaciones mangan lo que saben.
Buenos Aries: Pearson Educacin 2001

18
 cliente y del proceso interno identifican los factores

ms crticos para el xito actual y futuro. Es poco

probable que las empresas sean capaces de alcanzar

sus objetivos a largo plazo para los procesos internos y

de clientes utilizando las tecnologas y capacidades

actuales. Adems, la intensa competencia global exige

que las empresas mejoren, continuamente, sus

capacidades para entregar valor a sus clientes y

accionistas.

La formacin y el crecimiento de una organizacin

proceden de tres fuentes principalmente: la persona,

los sistemas y los procedimientos de la organizacin,

las medidas basadas en los empleados incluye una

mezcla de indicadores de resultados genricos

satisfaccin, retencin, entrenamiento y habilidades de

los empleados9.

Las capacidades de los sistemas de informacin

pueden medirse a travs de la disponibilidad en tiempo

real, de la informacin fiable e importante sobre los

clientes y los procesos internos, que se facilita a los

empleados que se encuentren en primera lnea de la

toma de decisiones y de actuacin. Los procedimientos

de la organizacin pueden examinar la coherencia de

los incentivos a empleados con los factores de xito

general de la organizacin y con las tasas de mejora,

medida en los procesos crticos internos y basados en

los clientes

9
Kaplan, R y Norton, D. El Cuadro de Mando Integral. Ediciones Gestin 2000 S.A. Barcelona. Espaa. P. ao
2000

19
 1.7.3.2 Inversin para el Desarrollo Crecimiento

Vega Centeno (1989) seala un crecimiento estable

supone capacidad productiva que los haga posible y

esto significa expansin de la capacidad existente

(aumento cuantitativo) y adecuacin a nuevos

requerimientos (transformacin cualitativa). En otras

palabras, el crecimiento requiere habilitacin de

infraestructura y equipos, transformacin tecnolgica

y, adems, elevacin de los niveles de eficiencia.

Es necesario crear capital, es decir intervenir para

crecer. No se trata slo del capital fsico, sino tambin

del capital humano y del capital conocimiento, como lo

sugieren la experiencia y recientes desarrollo terico10.

La inversin, entonces, es un esfuerzo de creacin de

capacidad. El esfuerzo de inversin esta destinado a

crear y a mantener capacidad en relacin con el

crecimiento, manifiesto o deseable de la demanda.

Inversin en Capital Fsico

En este caso se trata de la habilitacin, renovacin y

mantenimiento de infraestructura y equipos para una

produccin transformada, es decir, acrecentada en lo

que toca a producciones tradicionales, reorientada en

algunas de ellas y abordando nuevas producciones.

10
Vega Centeno, M (1989) Inversiones y cambio Tcnico en el Crecimiento de la Economa Peruana.
Economa, PUC, N 24 pp. 9-48.

20
No se puede ignorar que existe capital en uso que ya es

inadecuado por deterioro o por obsolescencia y que se

debe afrontar su reemplazo o su reacondicionamiento.

La inversin de reemplazo implica, como es bien

conocido, no solo el mantenimiento de capacidad, sino

tambin la incorporacin de nuevas tcnicas y por ello

modernizacin del aparato productivo. Este proceso,

pensamos, es particularmente importante en

economas que acusan retardos, por dficit, por dficit

de recursos, de tecnologa y a veces reforzados por una

mentalidad rentista y conservadora de los

inversionistas.

El esfuerzo de inversin en capital fsico esta marcado

pues por incertidumbre, por riesgo o amenazas y pos

una necesaria rigidez.

Inversiones en Capital Humano y en el Capital del

Conocimiento

Vega Centeno, M. 1995. Dice Tradicionalmente se ha

identificado inversin con creacin de capital fsico y a

este, en tanto que nico factor acumulable, como

fundamento del crecimiento. Ocurre que, por una

parte, existen otros componentes de la capacidad

productiva de una sociedad que tambin son

acumulables y, por otra, la asociacin de factores

productivos no es la de alguna proporcionalidad

cuantitativa, entre capital y trabajo, sino que depende

de las condiciones en que participa la fuerza de trabajo.

21
 Un trabajador adquiere significacin precisa segn el

nivel de conocimientos y el entrenamiento que haya

adquirido y, lo que antes se pensaba era posible

resolver cambiando las unidades de medida, es decir

pasando de la referencia de horas-hombre empleados a

una de unidades de eficiencia (como en los modelos de

cambio tcnico incorporado) se tiende a considerar

como el aporte de una capacidad creada, generadora de

retornos incluso crecientes y de efectos de difusin.

Esto es lo que se entiende como capital humano,

tomando una expresin ya conocida pero otorgndole

un alcance mayor11.

Por otra parte, un empresario o en general las

estructuras productivas definen proyectos en base a su

percepcin del mercado y de los recursos y los perfilan

completamente en base a la informacin tecnolgica a

que tienen acceso y que pueden procesar; as como, al

dominio, adquirido o adquirible, de las opciones

tcnicas que se le abren. Este mundo de la informacin

de conocimiento y de posibilidad de utilizarlos, es un

logro social de carcter, tambin acumulativo. Esta

capacidad, que no significa necesariamente

originalidad aunque no la excluye, es lo que se esta

llamando capital conocimiento12.

Si tomamos en cuenta estos componentes, podemos

admitir, como lo hace S. Rebelo (1991), que el capital

definido en un sentido amplio es decir involucrado el

11
Vega Centeno, M (1995). Desarrollo, Crecimiento en Inversiones en el Per y Amrica Latina, PUCP Fondo
Editorial
12
Ibid.

22
 capital humano y el conocimiento, es el factor nico,

que explica la produccin y su dinamismo.

Bajo esta situacin, el Capital de una organizacin es

la sumatoria de todos los activos con que esta cuenta,

tanto activos tangibles, como intangibles, seala

Klisberg, B. (1979).

Como activos tangibles podemos identificar: el dinero

en efectivo, el dinero en bancos, los inventarios de

productos y materiales, las cuentas por cobrar, etc.

Por activos intangibles podemos identificar: la

estrategia de la organizacin, la informacin, el recurso

humano, la cultura organizacional, el valor de la marca

la imagen institucional, etc.13

Bajo este contexto de ver al capital como la sumatoria

de diversos activos, tanto tangibles como intangibles,

uno de los activos intangibles que ms relevancia

toman, es el capital humano. Por capital humano

tenemos que entender lo siguiente:

El talento humano se convierte en capital,

nicamente si impacta en la estrategia y contribuye

directamente a la creacin de valor.

El capital humano es un capital intangible, que

puesto `para ser usando en forma apropiada, puede

convertirse en creacin de valor tangible para la

organizacin.

13
Klisberg, B. El Pensamiento Organizativo de Taylor a la Teora de la organizacin. Buenos Aires, Paidos, 1979

23
 El Capital Humano, nicamente agrega valor, en el

contexto de su alineamiento (contribucin impacto

directo) con la ejecucin de la estrategia.

De tal forma, que el logro de Capital Humano se

consigue nicamente si conseguimos que las personas

impacten en la ejecucin de la estrategia y en la

creacin de mayor valor.

La Era de los Intangibles

Las expresin es referentes a esta nueva sociedad y a

esta economa, que llevan como adjetivos informacin,

conocimiento y aprendizaje, representan el triunfo de

toso aquello que tienen que ver con la creacin de valor

en los mercados por las organizaciones o instituciones

a travs, fundamentalmente, de los procesos de

transformacin basados en los conceptos que llamamos

intangibles. En consecuencia, en muchas ocasiones se

vienen utilizando la expresin siguiente: estamos

creando valor en la economa gracias al conocimiento

o basado en el capital intelectual o que estamos

actuando en una economa o en una era basada en

intangibles14

Estos intangibles son los resultados o los productos de

actividades que se basan y se derivan del

conocimiento o de la inteligencia puesta en accin.

Estas actividades intangibles representan los procesos,

14
Fernndez, E. 1998. Los Recursos Intangibles como factores de competitividad de la Empresa, Direccin y
Organizacin, N 20, pp. 83-98

24
 las funciones principales que cualquier organizacin

grande, mediana o pequea; pblica o privada;

gubernamental o no gubernamental, esta llevando a

cabo a travs de la puesta en accin de la inteligencia

humana y artificial o gracias a un determinado

desarrollo intelectual de los procesos productivos.

En los conceptos de informacin, de conocimiento y de

aprendizaje se esta poniendo el nfasis en aspecto

vinculados con procesos de desarrollo intelectual, en

aspectos relativos o como el conocimiento es adquirido,

aplicado, distribuido y memorizado, en suma en

aspectos relacionados, como ya se ha dicho, con la

forma de poner la inteligencia en accin15.

En consecuencia, informacin, conocimiento y

aprendizaje con cuestiones consustanciales con las

personas desde que alcanzamos el nivel evolutivo de

homus sapiens y nos consideramos seres racionales.

Pero lo que es diferente, en estos ltimos aos, es la

nueva configuracin y la nueva integracin de los

significados de esta triada conceptual, en el

protagonismo del primer aspecto, en la informacin;

provocado por la fuerza o la importancia de las

tecnologas de la informacin y por el avance de las

plataformas digitales y sus redes de comunicaciones,

como soportes que estn facilitando el que las

personas, sin distincin de ningn tipo y prcticamente

sin barreras fsicas y prcticamente temporales

podamos estar comunicndonos los unos con los otros

15
Senge, Peter. 1992

25
 y trasmitindonos determinados conocimientos bsicos

o informacin, lo que esta facilitando conocer las

fuentes del saber, la mejora de nuestro saber, de

nuestra manera de entender el mundo que nos rodea

y llegar de una forma mas o menos efectiva a orientar

nuestro comportamiento, a mejorar nuestro

conocimiento y, en definitiva, nuestra capacidad de

aprender16.

Es aqu donde radica la gran revolucin de la sociedad

de la Informacin, el soporte que esta modificando los

conceptos tradicionales de conocimiento y de

aprendizaje y posibilitando de una forma dinmica

alcanzar los estadios de la Sociedad del conocimiento y

de la Sociedad del Aprendizaje, como un desarrollo

basado en la fuerza del conocimiento, de la inteligencia

y, en definitiva, de la sabidura que las personas

podemos llegar a alcanzar en un mundo en que el

recurso mas valioso es dicho conocimiento, lo que

implica el reto de aprender a aprender, de saber como

incorporarlo de una forma continua y acelerada.

1.7.3.3 El Capital Humano

Qu es el capital humano en la organizacin?

Activo mas valioso que

moviliza y optimiza los
recursos.

CAPITAL
16
HUMANO
Ibid.

26
 Aade valor a la organizacin
con conocimientos,
experiencia, talento y
competencia diferenciadoras.

El capital humano es el conocimiento que posee cada

individuo. A medida que el individuo incremente sus

concomindoos crecer su capital humano, afirma Pablo

L. Belly.

Sobre la base de todo capital humano se encuentran las

actitudes. En ellas se ven las conductas de las personas

y como toda conducta se puede modificar, esta dems

decir que es la tarea ms difcil de modificar, ya que

entran a jugar un papel importante el mundo interno de

los recursos humanos. En efecto, la actitud correcta es

el tener aspecto, las ganas, el deseo, la predisposicin,

etc., son competencias inherentes a las personas y

configuran nuestra manera de actuar frente al trabajo,

es por este motivo que las ubicamos en la base del

capital humano. De nada servir inculcar nuevas

habilidades a los empleados si no poseen la actitud

correcta.

En un segundo aspecto del capital humano se

encuentran las aptitudes. Las aptitudes estn

compuestas en su mayor parte por habilidades, tcnicas

27
 y dems conocimientos que se demuestren explicita o

tcticamente por las personas17.

En las aptitudes se evidencian las tcnicas y las

destrezas de las personas, como cualquier otra habilidad

se puede mejorar, perfeccionar, evolucionar, actualizar,

desarrollar y potenciar, de manera que si los recursos

humanos tienen la actitud correcta, pero no tienen la

aptitud necesaria, la pueden incorporar mediante la

adquisicin de conocimientos.

En primera instancia la persona debe tener el deseo de

obtener, dar o compartir conocimientos (actitud), luego la

tarea es decidir cual conocimiento y mediante que

proceso se desarrollan esas habilidades aprendidas

(aptitudes)18.

La relacin que tengan el capital humano con respecto al

mercado es una forma de mantenerlo elevado. Mientras

mas estrecha sea la relacin, menor distancia habr. Hoy

en da las empresas le estn dando un significado valor a

la relacin de los empleados con el mercado, se ve

manifiesto con las reorganizaciones empresariales donde

se ha producido un giro en la pirmide jerrquica

dndole importancia a la gente que esta en contacto con

el cliente quien es en verdad el jefe.

Capital Humano y su relacin con las Empresas

El capital humano es definido como la mano de obra

dentro de una empresa y es el recurso ms importante y

17
Pablo L. Belly. (2002) Ci Belly Knowledge Management Internacional. Correo: pbelly@bellykm.com y la
direccin www.bellykm.com
18
Ibid.

28
 bsico ya que son los que desarrollan el trabajo de la

productividad de bienes o servicios con la finalidad de

satisfacer necesidades y venderlos en el mercado para

obtener una utilidad (Hall, R. 1992).

El capital humano es importante pues los medios

materiales solo se convierten en un producto

determinado cuando pasan por el proceso de produccin

realizando por las fuerzas de trabajo de los obreros19.

El capital humano nace ante la necesidad de las

empresas de contar con una herramienta de alta

tecnologa, que de soporte en la produccin ya que una

maquina por muy avanzada que est no puede

manejarse sola y se necesita de los trabajadores para

ponerla a funcionar.

La empresa es una necesidad econmica donde se

combinan dinmicamente factores que son necesarios

para el proceso de produccin, entre estos factores

esenciales esta el capital, el capital humano, el trabajo y

la direccin empresarial.

El trabajo corre a cargo del capital humano, el capital lo

presentan lo inversionistas y la direccin corre a cargo

de gerentes y directivos.

Los gerentes, directivos o administradores deben basarse

para la toma de decisiones en el trabajo que desempean

sus trabajadores y as saber elegir el curso de accin que

mas le convenga a la empresa.

La relacin laboral de la empresa con el capital humano

es el proceso del trabajo de los obreros para descubrir

19
Hall, R. 1992

29
 nuevas formas de organizarse laboralmente cubriendo

las exigencias del patrn con las de los trabajadores y

as habr un mejoramiento de la produccin y asegurar

una posicin de la empresa dentro del mercado.

Las empresas que no presentan la suficiente atencin a

su capital humano puede tener muchas desventajas por

no capacitarlos antes de realizar sus actividades lo cual

representara disminuciones en la calidad del producto

por no hacer las cosas bien desde el principio y a la

primera, y corregirlos posteriormente significara costos

extras para la empresa al igual con los descuentos por

la calidad inferior, desperdicios y el pago a los clientes

por la mala calidad20.

La fuerza del trabajo humano forma parte del capital de

una empresa ya que pertenece al conjunto de bienes

utilizados en la produccin, as como las instalaciones,

el equipo, la maquinaria, las materias primas y los

insumos la mano de obra forma parte del proceso

productivo.

El trabajo es una actividad razonada y voluntaria de los

hombres mediante el cual el capital humano puede

producir bienes y servicios para satisfacer necesidades,

as como establecer relaciones entre si, con la

naturaleza, con las maquinas y con los medios de

produccin.

20
Grant, R. M. 1996. Toward a Knowledge-Based Theory of the Firm, Strategic Management journal, vol. 13,
pp. 135-144

30
El capital humano puede realizar trabajos manuales o

intelectuales y puede aplicarse en muchas reas de

trabajo como la agricultura, la industria o los servicios.

La Gestin del Capital Humano por Competencias.

Sin duda los paradigmas culturales de las

organizaciones y los modelos mentales de los lideres, es

un factor critico de xito en la cruzada por impulsar la

gestin del conocimiento. La experiencia nos dice que la

comprensin cabal y el compromiso consecuente, han

determinado el xito o el fracaso de muchas propuestas

de cambio en la historia del desarrollo organizacional.

El modelo sistmico para la gestin de las competencias.

Direccin estratgica

tcnologia

Gestin por
Procesos competencias Recursos

Gestin del conocimiento* Aprendizaje organizacional

Fig 1. El Modelo Sistemtico para la Gestin de las

Competencias

31
 Un modelo de gestin por competencias contribuye de

manera especifica al cambio cultural en el que la

organizacin valora el conocimiento (lo capta, selecciona,

distingue organiza y administra) y le confiere importancia

a aprender de su propia experiencia y a focalizarse en la

adquisicin, almacenamiento y utilizacin del

conocimiento para responder a los retos de la

supervivencia, proteger sus activos intelectuales y

aumentar su inteligencia y adaptabilidad. La gestin del

capital humano por competencia (unidades de actuacin

que describen lo que una persona debe saber y poder

hacer para desarrollar y mantener un alto nivel de

desempeo), es un proceso que consiste en administrar el

activo intelectual e intangible que representan las

competencias en los individuos21.

Medicin del Capital Humano

El reconocimiento que existe hacia el valor del capital

humano por parte de los directivos as como la

importancia que estos le otorgan como factor clave para

plexito empresarial de sus respectivas organizaciones22.

Mientras existen numerosos mtodos aceptados

universalmente para cuantificar y evaluar la rentabilidad

de las inversiones realizadas, tanto en mejoras

productivas tangibles (tericas o tecnolgicas), como en

inversiones de carcter financiero, en el mbito de la

21
Nonaka I. y Teece, D. 2001. Managing Industrial Knowledge, Creation, Transfer and Utilization, Sage,
Londres.
22
Apaga Meza, Mario. 2004. Balanced Scorecard. Gerencia Estratgica y del valor. Printer in Per. PP. 703

32
gestin de personal no se conocen o se utilizan con poca

frecuencia. Cuando analizamos las empresas en relacin

a la atencin que presta al anlisis de sus decisiones en

cuanto a la relacin costo-beneficio, podemos observar

que podran existir diferentes grupos. Una gran mayora

en la que, quizs por falta de recuso, no se mide; y oras,

en las que se evala y se trabaja sistemticamente. En

este sentido, se puede concluir que los costos de personal

se consideran, en la mayora de los casos, un gasto

necesario para la organizacin, al que no se exige

justificacin. Y como sabemos o que no se mide no se

gestiona. La importancia de medir el capital Humano, se

centra con esta reflexin en la necesidad de identificar y

evaluar las distintas causas que pueden incidir de una

forma mas directa e la maximizacin de las aportaciones

de los individuos a sus organizaciones. En la figura 2 se

establecen los elementos ms significativos que pueden

ser considerados a la hora de analizar las aportaciones de

los empleados.

Flexibilidad y
retencin
Excelencia en Mayor
El desempeo productividad

Mejora de la Satisfaccin del

competencia empleado

33
 Figura 2. Fuente: Mario Apaza Maza

La Satisfaccin del Empleado

Muchas empresas disponen de encuestan que miden el

nivel de satisfaccin general de sus empleados,

otorgndoles una gran importancia. Parece lgico pensar

que en la mayora de los casos, un alto nivel de

satisfaccin de los empleados constituye una exigencia

importante si se quieren obtener elevados niveles de

productividad y calidad o excelencia en el desempeo.

Resulta usual que algunas empresas midan la satisfaccin

de sus empleados realizando encuestas de carcter anual.

Normalmente, los principales conceptos que stas

consideran, suelen incluir los aspectos que se detallan a

continuacin.

Nivel de compromiso con el proyecto empresarial.

Nivel de satisfaccin en relacin a los jefes que les

dirigen.

Nivel de acceso a formacin para poder desempear

adecuadamente su trabajo.

Nivel de reconocimiento por la realizacin de su trabajo.

Nivel de satisfaccin general con la empresa.

Nivel de satisfaccin con el equipo de trabajo.

Nivel de motivacin con la retribucin percibida.

La filosofa de la entidad es proporcionar a sus empleados

una mejora continua en el nivel de satisfaccin, al tiempo

que ello repercute en los resultados empresariales.

34
 Se busca una mayor empleabilidad lo que redunda

directamente en lograr que la empresa sea mucho ms

competitiva.

Mejora de Competencias

La inteligencia no es un elemento que nos asegure el xito

profesional.

El conocimiento de las tareas tampoco lo son. Entonces,

Qu es lo que tienen las personas con xito?

Una caracterstica subyacente que esta relacionada con

una actuacin de xito en el trabajo.

Las competencias pueden ser motivos, rasgos de

carcter, concepto de uno mismo, conocimientos,

comportamientos, etc. es cualquier caracterstica del

individuo que se pueda medir de un modo fiable y que

maque la diferencia entre los empleados excelentes de los

buenos o normales23.

En muchas empresas existen sistemas de evaluacin de

competencias, los cuales utilizan diferentes criterios de

agrupacin y ordenacin. Segn la gestin que se

pretenda realizar de dichas competencias.

Los sistemas de evaluacin por competencias permiten

analizar el perfil profesional de las personas que integran

la empresa y su evolucin a lo largo de su carrera

profesional.

Excelencia en el Desempeo

23
Ibid

35
 Los inductores anteriormente citados, de satisfaccin del

empleado y de mejora de las competencias, no generan

beneficios directos por si mismos. Sin embargo, el

aumento de sus indicadores conllevara un efecto

positivo sobre el nivel de desempeo de las funciones

desarrolladas por las personas en su puesto de trabajo.

Cada vez ms organizaciones disponen de procesos

formales para evaluar el desempeo de sus empleados. A

travs de estos procesos, cada directivo o mando analiza

de forma peridica el nivel de desempeo alcanzado por

los empleados que tiene a su cargo.

Mejora de la Productividad

Existen numerosas formas de medir la productividad. Una

forma consistira en relacionar el resultado producido por

los empleados, con el nmero de empleados utilizados

para producir ese resultado. Por tanto, el indicador ms

inmediato consistir en dividir los ingresos totales por l

nmero de empleados de nuestra empresa24.

Volumen de negocio
ndice de productividad = N de empleados

La consecuencia inmediata que puede obtenerse de este

indicador es que tenemos dos formas de alcanzar un

determinado objetivo de productividad. La primera,

consistir en aumentar el numerador, sin aumentar el

denominador. La segunda, ser reducir el denominar, lo

24
Ibid

36
que aparece que podra producir utilizadas a corto plazo,

como podr observar los riegos de este tipo de medidas y

de la posibilidad de estar comprometiendo el futuro de la

empresa a medio y largo plazo.

Productividad, refleja qu o cmo son utilizados los

recursos. La productividad laboral ser medida

incluyendo contribuciones de trabajo, capital, materiales y

energa.

Fidelizacin

Se entiende el objetivo de muchas empresas de retener a

los empleados que son de inters para la organizacin. Al

mismo tiempo, una de las razones habituales para que un

empleado quiera abandonar una organizacin es la falta

de retos y oportunidades de desarrollo profesional, o bien

la falta de aceptacin o reconocimiento de las

competencias y cualidades de los jefes por parte de los

propios subordinados.

La Creacin de Valor y la Gestin de los Recursos

Humanos

Parece cierto que cada vez mas los directivos sienten la

necesidad, e incluso podramos decir que la presin, de

orientar su gestin para tratar de maximizar el valor de la

inversin de sus accionistas.

Los motivos que han provocado este fenmeno son de

muy diversa naturaleza y origen, pudindose todos ellos

37
 enmarcar en lo que los expertos han venido a denominar

el despertar de los accionistas

Este fenmeno ha venido a producir, entre otros efectos y

al margen de otras consideraciones, que en los ltimos

aos e hay desarrollado un inters especial por la llamada

Gestin Basada en el Valor (Value Based Managment),

hasta el extremo de poderse decir que existe en estos

momentos una especie de fiebre o moda en las empresas

por implantar algn sistema de gestin basada en el

valor25.

Por tanto si queremos conocer cmo la gestin de los

recursos humanos pueden generar valor a la empresa,

necesitaremos conocer como stos inciden en la

generacin de este fondo de comercio y/o capital

Intelectual en una empresa.

Para entender mejor este efecto, en el grafico 2

presentamos el modelo INTELEC, que recoge de forma

imprensindible todos los elementos tangible e intangible,

que puede generar valor para la empresa.

El modelo incluye otro tipo de activos de la empresa que

van ms all de los valores de la contabilidad tradicional-

activos financieros y fsicos-y que acercan el valor

contable de la empresa a su valor de mercado:

Capital Humano: Se refiere al conocimiento (explicito

tcito) til para la empresa que poseen sus personas y

equipos, as como su capacidad para regenerarlo.

25
Kaplan, R. S. y Norton, D. P. (1992): The Balnanced Scorecard-Measures that Drive Performance,

38
 Capital Estructural. En la medida en que el

conocimiento latente en las personas y equipos de la

empresa consiga ser explicitado, sistematizado e

internalizado por la organizacin, se puede hablar de

capital estructural.

Capital Relacional. Se refiere al valor que tiene para

una empresa el conjunto de relaciones que mantiene

con el exterior. La calidad y el desarrollo sostenido de su

base de clientes, junto con su potencialidad para generar

nuevos clientes en el futuro, constituyen cuestiones

claves para su xito.

Valor de la empresa

Activos tangibles Activos intangibles

Capital Capital C. humano C. racional

Fsico financiero

C. Estructural

Grafico: 2 valor de la empresa

En este caso, se podra decir que estos indicadores

constituyen una medida indirecta o paso de la generacin

de valor para el accionista.

En la grafico 3 expone la forma en que el capital humano

puede generar valor en la empresa, teniendo en

consideracin el Modelo Intelect.

39
 Grafico 3: la creacin de valor y la gestin de los recursos

Humanos.

VALOR de la EMPRESA

Capital Relacional Capital Financiero Capital Estructural

Lealtad de clientes Maximacin de Valor aadido Tecnologa de procesos de negocio

Satisfaccin de clientes de los empleados Propiedad intelectual
Cercana al mercado Maximacin de las Tecnologa de productos y procesos
Relaciones con proveedores inversiones en personal

Satisfaccin de los empleados

Nivel de desempeo
Nivel de capacitacin del personal
Configuracin de la planilla

Capital Humano

Fuente: Kaplan y Norton

El Estado de Ganancias y Prdidas y la Gestin de los

Empleados.

Las preguntas que cualquier directivo puede y debe

formularse en relacin al estado de ganancia y perdidas en

la que inciden los recursos humanos que gestionan son:

1. Cmo deberamos evaluar el impacto de la gestin de

las personas en el estado de ganancias y prdidas?

2. Qu tipo de indicadores financieros deberamos utilizar

para medir el resultado generado por los empleados?

Reducir nmero de niveles jerrquicos existentes entre

la alta direccin y los empleados de base. En a medida

que los empleados sean capaces de asumir una mayor

responsabilidad por si miso, esto permitira un

consiguiente ahorro en costos para sus organizaciones.

40
 Fomentar una cultura de conocimiento y aprendizaje

compartido en cualquiera de los niveles de la

organizacin, que produzcan un aumento de

productividad, eliminado esfuerzos innecesarios de

competencia interna: no reinventar la rueda.26

Mejorar las competencias y actitudes de nuestros

empleados, de manera que podamos disponer de

personas adecuadas en cada momento, conscientes de

sus reas de mejora individual.

Esto redundara en una mayor velocidad de adaptacin a

los cambios y, por consiguiente, en una mayor capacidad

para aprovechar las oportunidades que presente el

mercado.

NUEVAS TENDENCIAS EN EL TRATAMIENTO

CONTABLE DE LOS ACTIVOS INTANGIBLES

Apaga Meza (2004) indica, los activos intangibles

controlados por una entidad pueden ser los principales

contribuyentes al xito presente y futuro de la empresa.

Su naturaleza inmaterial y los problemas de valoracin

desde una perspectiva de costos histricos dificultan su

reconocimiento.

Las prcticas contables adoptadas respectos a estos

activos pueden diferir significativamente de una empresa a

otra en el contexto internacional. Las diferencias en las

26
Kaplan, R. y Norton, David. (2000) El Cuadro de Mando Integral The Balanced Integral. Gestion 2000. P. 321

41
 polticas de reconocimiento y medida de los intangibles,

entre las distintas empresas, dificultan el anlisis

comparado y restan utilidad a los estados financieros en la

toma de decisiones econmicos financieras.

Se analizan los criterios considerados para la

identificacin y reconocimiento de activos inmateriales,

tanto en el caso de adquisicin como para los activos

desarrollados internamente por la empresa, en busca de

criterios consistentes para toda la casustica.

Se consideran tambin problemticas posteriores al

momento del reconocimiento de los activos intangibles. Se

plantean entre otros temas, si el mtodo de amortizacin

sistemtica resulta adecuado para este tipo de activos as

como la necesidad de implantar mecanismos de

revaporizacin aplicados por periodos cortos.27

1.7.3.4 Las Competencias y el Capital Intelectual

Dentro de los intangibles, el capital intelectual juega

un papel muy importante. Las empresas son valoradas

por las capacidades de generacin, de creacin, de

servicio, de innovacin, de sus dirigentes y del

conjunto de personas que conforman su entramado

humano.

El Capital Intelectual es el intangible del intelecto y

debera poderse medir, evaluar, cuantificar, ya que est

ms relacionado con el 'valor' que otros elementos.

En segundo lugar, y desde el mundo de las nuevas

tendencias de la organizacin, se nos habl de las

27
Apaza Meza, Mario. 2004. Balanced Scorecards. Gerencia Estratgica y del Valor . Printed in Per. PP. 703

42
 organizaciones que aprenden. Lo importante es el

aprendizaje, el no quedarnos obsoletos y tener a toda la

organizacin alerta ante las lecturas del mundo externo,

las tendencias, las nuevas tecnologas, las nuevas

realidades. Hoy una empresa no puede sobrevivir sin

aprender. Claro est, para ello es necesario crear una

cultura de aprendizaje frente a una cultura del

apoltronamiento o a una cultura del hacer.28

La tercera concepcin procede del mundo de los

sistemas de informacin y las tecnologas. Los nuevos

sistemas ya no slo procesan informacin, sino que

'gestionan el conocimiento'. El Knowledge Management

se convierte en la plataforma que integra muchos otros

sistemas para facilitar el desarrollo, el almacenaje y el

flujo del conocimiento a lo largo de toda la

organizacin.

La cuarta concepcin es la 'Gestin por Competencias',

concepcin que procede del mbito de los Recursos

Humanos y que pretende gestionar a las personas desde

la lgica de sus competencias.

La Gestin por Competencias, esto es, la Gestin de las

Personas en funcin de las Competencias, no ha tenido

aplicaciones de gran calado, ya que en la mayor parte de

los casos han sido percibidas como un elemento de

burocracia adicional implantado desde las reas

modernas de Recursos Humanos.

28
Nonaka, I. 1991 The Knowledge-Creating company. Harvad Business Review, vol. 32, n 3, pp. 27-38
(1994): a dynamic theory of organizational knowledge creation. Organization Science, vol 5, n 1, pp. 14-37

43
 Gestionar por competencias es gestionar las personas

teniendo en cuenta sus cualidades y sus

conocimientos. 29

El riesgo de obsolescencia es hoy infinitamente mayor. El

incremento de la competencia y la complejidad de

muchas operaciones, requieren conocimiento. Y,

adems, ese conocimiento difcilmente puede estar en

una nica persona. Es necesario compartir

conocimientos para generar soluciones complejas.

Adems, la velocidad del cambio hace que el

conocimiento se vuelva obsoleto en poco tiempo. Por

tanto podramos decir:

El conocimiento es importante.

El conocimiento hay que integrarlo con el

conocimiento que poseen otros.

El conocimiento se vuelve rpidamente obsoleto:

hay que alimentarlo (aprendizaje).

El conocimiento se vuelve ms valioso: Hay que

competir por l.

Las competencias son las unidades del conocimiento;

son elementos que posee el individuo y son

imprescindibles para desarrollar con xito una

actividad; son unidades relacionadas con su manera

de ser, su manera de pensar y, finalmente, su manera

de actuar.

Las competencias, son el conjunto de conocimientos,

29
Carr, N. G. 1999. A New Wary to Manage Process Knowedge. Harvard Business Review, setiembre-octubre,
vol 77. pp. 15-27

44
habilidades, cualidades, aptitudes, que tienen las

personas y que les predispone a realizar un conjunto de

actividades con un buen nivel de desempeo.

Las competencias, as entendidas, son "caractersticas de

las personas", "estn en las personas". Si no hay gente,

no hay competencias.

Las competencias pueden ser de distinto tipo. Desde

aptitudes perceptivas o motoras, hasta conocimientos

muy concretos de la ltima tecnologa de generacin de

energa.

En la breve historia de la 'Gestin por Competencias'

se han desarrollado diversos enfoques: los modelos de

"core competencies", los modelos de las 'cualidades' y

los modelos holsticos que incluyen tanto conocimientos

como cualidades.

Los modelos de las core competencias de corte

estratgico vienen a decir que la empresa se tiene que

concentrar en aquellas reas en las que se poseen las

mejores capacidades, asimilando competencias con

productos, servicios, actividades concretas.

Uno de los retos ms importantes de la Gestin por

Competencias es su medicin.

Los modelos de Gestin por Competencias se basan en

la permanente comparacin entre las competencias que

hoy se poseen y las que se necesitan y, en funcin del

anlisis de estas distancias, tomar decisiones. Es el

momento en que podemos empezar a hablar de Gestin

45
 por Competencias.

Gestionar por Competencias es tomar las decisiones de

negocio y de personas en funcin de lo que sabemos

hacer, de lo que necesitamos saber y no sabemos y de lo

que nos cuesta llegar a saber o comprar ese saber. Es

centrar la decisin en "el saber", en el "conocimiento".

La Gestin por Competencias es, as, una palanca, una

herramienta para construir una nueva "lgica"

organizativa: la lgica del conocimiento.

La Gestin por Competencias es la cuarta manera de ese

nuevo constructor que tanto nos est dando que hablar

y del que tanto nos falta por saber y explorar.

Constructo que unos llaman Knowledge Management,

otros Learning Organizaron, otros Capital Intelectual y

otros Gestin por Competencias.

1.7.3.5 El conocimiento como Recurso Estratgico

Grant. 1996. Seala ante un entorno como el actual,

alcanzar la competitividad para las empresas exige

flexibilidad y capacidad de respuesta a las exigencias

de los clientes, lo cual requiere la creacin, integracin

y aplicacin de un conjunto de conocimientos. Uno de

los retos a los que se enfrentan consiste en evaluar la

informacin y las capacidades que generan, convertirlos

en resultados capaces de crear valor y establecer el

aprendizaje como un proceso continuo en la

organizacin.

46
 El conocimiento se puede considerar como el principal

de los recursos intangibles. Integra capacidades,

habilidades, informacin estructurada y aplicacin de

tecnologas, convirtindose en una fuente primordial de

ventaja competitiva para la empresa. Tiene todas las

caractersticas de un recurso de importancia estratgica:

es escaso, relevante, su transferencia es dificultosa en

algunos casos, especialmente si se trata de conocimiento

tcito; es costoso y difcil de replicar.30

A pesar de su importancia en la organizacin como

factor de xito para mejorar productos y procesos,

muchas firmas desconocen su potencial en lo que se

refiere a este recurso, que adems, es exclusivo de la

empresa que la ha desarrollado. De esta forma, el

conocimiento, en la prctica habitual se trata de forma

implcita, casual, informal y poco sistemtica. La gestin

estratgica de este recurso por parte de los directivos

permitira potenciar el aprendizaje de los trabajadores

en las capacidades crticas en la empresa, aportar mayor

valor aadido a los clientes, en forma de productos o

servicios difcilmente imitables, y transferir los co-

nocimientos de los expertos a toda la empresa.

El Ciclo De Creacin Del Conocimiento

En los ltimos aos se han realizado aportaciones

significativas al tema de la Gestin del Conocimiento en la

empresa desde distintos enfoques. S i n embargo, no

30
Grant, R. M. (1996): Toward a Knowledge Based Theory of the Firm. Strategic Management Journal, vol.
17. PP. 109-122

47
 existe un cuerpo solid de conceptos que constituyan una

teora aplicable a pesar de los intentos de algunos autores

que consideran el conocimiento como factor clave de la

actividad econmica, que justifica incluso el surgimiento

de las empresas

Desde el punto de vista de la estrategia y la organizacin

de empresa cabe destacar dos aportaciones

especialmente relevantes y complementarias en

algunos aspectos 31. Por una parte, el trabajo de Grant

(1 99 6) , que concibe la empresa como una institucin

basada en la integracin y desarrollo de conocimientos.

Por otro lado, el concepto japons de gestin del

conocimiento que enfatiza la importancia de la creacin

del mismo, frente a su uso y medida. No se potencian los

grandes proyectos que generen conocimientos explcitos,

rentables a corto plazo, sino las mejoras graduales

obtenidas por la participacin de las personas que han

asumido unos valores como parte de su cultura

organizativa. Esto supone un incremento continuo del

conocimiento tcito que mejora la competitividad

(Cohn, 1998). 32

Tomando como base estas aportaciones, el co-

nocimiento de la organizacin se concibe como un

recurso competitivo fundamental y su gest i n como

la potenciacin de los mtodos, instrumentos y

herramientas que contribuyen a crearlo, almacenarlo,

31
Ibid
32
Cohen, D. (1998) Toward a knowledge Context: Report on the Firs Annual U. C. Berkeley Forum on
Knowledge and the Firm, California Management Review, primavera, vol 40, n 3, pp. 22-39

48
 distribuirlo y aplicarlo, con un enfoque amplio, a todas

las reas y niveles de la organizacin (Heisig, 1998). 33

La Mejora Continua y la Gestin del Conocimiento

En este punto, se plantea un doble objetivo. Primero,

mostrar cmo la aplicacin de las herramientas de Mejora

Continua, y sobre todo de sus principios, a la direccin ele

la empresa, pueden resultar tiles en las distintas etapas

del ciclo de gestin del conocimiento. Seguidamente, se

expone cmo la gestin estratgica del conocimiento puede

mejorar los resultados de la Mejora Continua. Para

conseguir estos objetivos se desarrolla previamente una

aproximacin a las ideas que sustentan la Mejora

Continua.

La Idea de la Mejora Continua

La Mejora Continua no es slo un conjunto de procedi-

mientos, sino una filosofa, una forma de concebir la

organizacin del trabajo basada en prcticas y

tcnicas, que puede ser implantada de mltiples

formas y es parte de la direccin estratgica de las

empresas ms importantes del mundo. Se apoya en

ideas y principios de la cultura de la organizacin, ms

que en las prcticas de trabajo concretas (Imai,

1987). 3 4

La aplicacin de la Mejora Continua a la direccin de la

empresa se desarrolla en dos niveles: ideolgico y

33
Heisig, P. (1998) El Advenimiento de la Sociedad Post-Industrial. Alianza Universidad.1976. Madrid
34
Imai. 1987

49
prctico. Supone un trabajo orientado hacia la inno-

vacin y se basa en la creacin continua de conoci-

mientos.

Es fundamental en la Mejora Continua el concepto de

calidad, que se concibe en un amplio sentido en relacin

con la mejora de los resultados del trabajo (productos) y

el proceso (actividad). El cr iter io principal es satisfacer

las necesidades de los clientes. La calidad se convierte

as en una variable instrumental que permite mejorar

la competitividad y la productividad con un enfoque

orientado al cliente.

Valor de la Gestin del Conocimiento.

Cuando se trata de convertir el conocimiento en valor, las

empresas necesitan centrarse. Tienen que examinar

atentamente el conjunto de retos y oportunidades que

guan su negocio. Despus debern identificar las reas

donde compartir el conocimiento y posteriormente la

puesta en prctica, de las mejores prcticas (best practice)

puede ayudar a perfeccionar la operativa.

El primer paso que debe dar una empresa en la bsqueda

de conocimiento y en la aplicacin de las mejores prcticas

consiste en identificar su valor. La calve para una efectiva

gestin del conocimiento es comprender sus conocimiento es

importante para su empresa y, a partir de ah crear el

sistema para poner ese conocimiento en prctica.

Cada empresa tiene un conjunto diferente de factores que

conducen o impiden su actuacin.

50
Para valorar la gestin del conocimiento y la aplicacin de

las best practicas, es preciso, en primer lugar, centrar y

establecer la propia estrategia de valor de la empresa.

Administracin del Conocimiento.

Las empresas con un personal que puede tener acceso a la

informacin necesaria para detectar tendencias, o maximizar

la experiencia compartida de su empresa para administrar

oportunidades, obtienen una gran ventaja competitiva en

reaccionar a, y explotar la cambiante dinmica del mercado.

Cuando la experiencia y la informacin vienen juntas, se

puede obtener innovacin y accin.

Microsoft cree que la administracin del conocimiento es

exitosa cuando la tecnologa es aprovechada para que la

gente pueda tener acceso a la informacin que necesita,

cuando la necesita, y utilizarla para evaluar problemas y

oportunidades en vez de enfocarse en procesos y pro-

cedimientos. Cuando la experiencia y la informacin vienen

juntas, se puede obtener innovacin y accin.

Concepto de Administracin del Conocimiento

En todas las organizaciones existe valioso conocimiento sobre

el negocio, sus clientes, productos, procesos y competidores

guardadas en las mentes de las personas, o en un papel o

forma electrnica. Este conocimiento puede provenir de los

empleados o socios de negocios. La clave para el xito de los

negocios es explotar este conocimiento al proporcionar la

cultura, los procesos y la tecnologa para facilitar la forma de

51
 compartir informacin y mejorar el desempeo general de la

empresa. La tecnologa es un facultador de negocios crtico

haciendo que sea ms sencillo almacenar, accesar y

manipular la informacin digital como tambin permitir la

colaboracin sin tener en cuenta el tiempo y la ubicacin.

El desarrollo del Internet, las comunicaciones inalmbricas,

los portales de conocimiento, y las nuevas tecnologas de

colaboracin.

Y anlisis de datos, estn ayudando a muchos negocios a

diferenciarse de sus competidores a medida que la Edad

Digital se desarrolla.35

El Valor de la Administracin del Conocimiento al

Negocio.

Existen tres reas claves donde la explotacin del

conocimiento puede crear un significativo valor para un

negocio:

Entrega de valor al cliente - La utilizacin de la

informacin y conocimiento para identificar y reaccionar a

las necesidades del cliente es vital. El personal de

atencin al cliente necesita informacin precisa para

proporcionar un servicio de primera clase.

Produccin de productos y servicios novedosos - La

promocin de la innovacin en el proceso de desarrollo

del producto, el anlisis de las tendencias cambiantes en

el mercado y ajuste de los procesos de desarrollo como

35
Bell, Daniel. 1976. El Advenimiento de la Sociedad Post- Industrial. Alianza Universidad. 1976 Madrid

52
 corresponde, depende de la integracin de experiencia

dentro de la empresa.

Efectividad organizacional mejorada.- El mejoramiento de

la capacidad de respuesta del negocio a travs de un

aprendizaje organizacional, y una planeacin y toma de

decisiones ms rpida.

1.7.3.6 Empresa basada en el Conocimiento y Learnig

Organization.

CONNER. 1991. Manifiesta que la perspectiva de anlisis

de la empresa basada en el conocimiento, es una

ampliacin de la teora de la empresa basada en los

recursos que considera el conocimiento como el recurso

ms importante que puede tener la organizacin.36

Nadie duda que el conocimiento sea una fuente de ventaja

competitiva sostenible en el tiempo, ms aun cuando las

empresas se encuentran inmersas en cambios profundos,

y en ocasiones incluso drsticos, provocados por el

entorno, los mercados, la competencia y los clientes. Por lo

cual, el xito de las organizaciones no proviene ya de

ofrecer productos o servicios al merado con unos medios

de produccin y una mano de obra adecuada, sino de la

innovacin y la creatividad de sus operaciones.37

El conocimiento debe ser el producto con el que compitan

las empresas, al tiempo que les permite crear nuevas

36
Conner, K. (1991): A Historical Comparason of Resource-Based Theory and Five Schools to Thought Within
Industrial Organization Economics: Do We Have a New Theory of The Firm?. Journal of Management. Vol. 17,
N 1, pp. 121-154
37
Tissen, R: Andriessenn, D. y Lekanne Depres, F. (2000) El valor del conocimiento. Person Educacin Madrid

53
 oportunidades de negocio, siendo un activo intangible

muy difcil de imitar.

El problema que plantea la gestin del conocimiento

deriva de que este no se puede aislar al ser un recurso

intangible, ya que nace del pensamiento y de la accin e

impregna todas las actividades de la organizacin. (Carr,

1999).38

En este contexto, las learning organzation son las ms

preocupadas e hacer realidad la gestin del conocimiento.

Una organizacin que aprende debe aprovechar toda la

fuerza intelectual, todos los conocimientos y toda la

experiencia que dispone para evolucionar de forma

continuada en beneficio de todos aquellos grupos o

personas que tienen algn inters en la organizacin:

propietarios, directivos, empleados, clientes, proveedores,

etc.

Una learning organization es un lugar donde las personas

expanden continuamente su capacidad para crear

resultados que verdaderamente desean donde nuevos y

crecientes modelos de pensamientos son cultivados, donde

las aspiraciones colectivas son libres (Senge, 1990).39

Una learning organzation es una organizacin con

capacidad para crear, adquirir y transmitir conocimientos

y para modificar su comportamiento como resultado del

nuevo conocimiento.

1.7.3.7 La Economa del Conocimiento.

38
Carr, N.G. (1999) A New Way to Manage process Knowledge. Harvard Business Review, setiembre-octubre,
Vol. 77. pp. 37-46
39
Senge. P. M. (1990): The Fifth Discipline. Doubleday. Nueva York

54
La economa del conocimiento es un concepto que en la

mayora de los casos reflejan una transformacin en el

modo de funcionar de la propia economa. Es decir no se

trata ms que un desplazamiento de la fabricacin de

objetos de toma de decisiones. Es la transicin a un

mundo en el cual el factor de produccin primordial son

los conocimientos.

Dicho de otro modo, es un mundo en el cual la ventaja

competitiva solo se consigue mediante la inversin de

conocimientos nuevos y su generacin a partir de activos

intangibles como la investigacin, el desarrollo de

habilidades, la formacin continua y un creciente dominio

de las tecnologas de la informacin.

Aunque es obvio que el desarrollo de una actividad

econmica siempre ha necesitado algn conocimiento del

entorno, no cabe duda que este factor, el conocimiento, se

ha convertido hoy en da en una herramienta que hace

mas competitiva y proporciona un valor aadido nunca

antes visto al tejido empresarial.

Con las crecientes facilidades para reproducir el saber

como, es decir aptitudes y destrezas adquiridas mediante

tecnologas llamadas del conocimiento, los competidores

reducen cada ve con mayor rapidez las distancias y la

innovacin constante se convierte en un imperativo

ineludible.

Es evidente pues, que toda empresa debe crear

continuamente nuevos productos o servicios para

conservar su competitividad en el mercado, razn por la

55
 cual, los conocimientos necesarios para mantener este

ritmo de innovacin se estn convirtiendo en la llave del

xito econmico.

Un elemento importante y que se vienen implantando cada

vez ms en las organizaciones empresariales es la gestin

del capital intelectual. De all que empecemos a ver como

la Gestin del conocimiento se esta convirtiendo en el

paradigma dinamizador de la estructura de la empresa.

1.7.3.8 Importancia de la Gestin del Conocimiento

Qu diferencia hay entre antes y el despus?

Evidentemente, el haber estado all, el haber vivido una

situacin, en definitiva, la experiencia vivida, que es la

que ha transformado la INFORMACIN que tenamos en

CONOCIMIENTO.

Por tanto, nos encontramos ante un nuevo entorno

competitivo en el cual lo que una empresa debe saber

hacer bien es ms importante que como gestiona sus

recursos fsicos. La utilizacin adecuada de los activos

intangible permitir a una empresa con recursos fsicos y

tangibles parecidos a otra convertirse en una empresa

exitosa. La base de su ventaja estar en como administra

tanto el aprendizaje individual de cada trabajador como el

aprendizaje colectivo.

Sin embargo, para que el conocimiento se convierta en

fuente de ventaja competitiva no basta con que exista. Es

necesario que se pueda capturar, crear, distribuir,

Almacenar, compartir y utilizar por los miembros de la

56
organizacin de la manera oportuna y en el momento

adecuado. Dicho en otras palabras, el conocimiento debe

convertirse en negocio, en fuente de riqueza, mediante un

adecuado tratamiento. A esto es a lo que llamamos la

Gestin del Conocimiento.

El conocimiento es consustancial a la persona humana. Y

las personas siempre han sido componente bsico y

primordial de las organizaciones. Por qu hablar ahora de

gestin del conocimiento? Cul es el fenmeno que ha

provocado la aparicin de este nuevo modelo de gestin?

La respuesta esta en la implantacin y generalizacin de

las nueva tecnologas de la informacin.

Estas tecnologas son las que han originado el nacimiento

de una nueva era basada en el conocimiento, ya que han

permitido potenciar al capital intelectual de las

organizaciones, hasta el punto de convertirlos en la

principal ventaja competitiva.

Ante estas nuevas reglas del juego, la empresa que

aproveche las capacidades intelectuales de la

organizacin, que desarrolle su capacidad de aprendizaje,

que potencie la innovacin constante y la creacin de

nuevos conocimientos y que desarrolle los sistemas y la

tecnologa necesaria para ello, estar en situacin de

afrontar los retos futuros.

La gestin del conocimiento en las organizaciones de

sistemas.

57
Existe una amplia y muy variada gama de personal con

conocimientos tanto generales como especficos. Luego

entonces, pensaramos que las instituciones financieras,

concretamente en clarea de sistemas, renen no solo un

conocimiento tcnico sino tambin financiero,

administrativo, sociolgico, contable, por lo que podramos

preguntarnos acaso esto no representa una gran riqueza

como activo para las instituciones bancarias?.

Todo ese conocimiento toma forma como capital

intelectual para las instituciones bancarias. As como se

administran los activos fijos de una empresa y se expresa

en estados financieros, as tambin las empresas deben

poder administrar ese activo llamada Capital Intelectual

como algo intangible pero que existe en cada una de las

personas que laboran en ella. No debemos confundir la

administracin de personal con sus funciones propias de

recursos humanos, con el tipo de administracin que ese

pueda manejar como la Gestin del Conocimiento.

Gestin del conocimiento es la manera como vamos a

captar, organizar y acceder todas las experiencias,

habilidades, ideas, procesos y conocimientos que existe e

la empresa y que los miembros de la organizacin

conservan para el uso de sus funciones.

Todo el conocimiento que la organizacin adquiere a

travs de su personal es tan valioso o ms que los mismos

activos fijos, y esto es porque estamos hablando de la

gente que conforma a dicha organizacin, y sin lugar a

dudas, el elemento humano es lo ms valioso.

58
Podemos trabajar en los aspectos de aprendizaje en las

organizaciones y en las personas, y as tambin estaremos

involucrados en la forma en que los grupos de trabajo,

conforman clulas de conocimiento e interaccionan a

trabes de grupos de mejora continua y por lo tanto, el

conocimiento puede compartirse de una forma natural

dentro de la organizacin.

As como costosos es, el preparar una persona para que

desempee una actividad dentro de una oficina, ms

costoso es no retener parte o todo del conocimiento que va

adquiriendo a lo largo del tiempo que labore en una

empresa.

Las tareas como la capacitacin y la comparicin del

conocimiento se dan, la primera en muchos casos, para

cumplir con un presupuesto designado y un compromiso

moral de los gerentes, y la segunda a travs de plticas,

reuniones de grupo y capacitaciones muy rpidas, que en

poco o nada cumplen la funcin de compartir los

conocimientos.

Ambas tareas tiene una importancia fundamental para la

creacin del capital intelectual de las empresas. No

solamente existe el aprendizaje a travs de la capacitacin

en cursos dirigidos a cubrir reas de oportunidad o

carencias, sino tambin esta el aprendizaje organizacional

que hoy da no es entendido como un elemento que

promueve la iniciativa de las personas, que induce a la

motivacin de aprender a ensea y a establecer

compromisos organizacionales, que si bien no estn

59
escritos, si se deben manifestar como conductas que

merecen ser recompensadas.

Gestin del concomiendo y la competitividad

La gerencia del conocimiento envuelve la identificacin y

anlisis del conocimiento tanto disponible como el

requerido, la planeacin y control de acciones para

desarrollar activos de conocimientos con el fin de alcanzar

los objetivos organizacionales.

Que la gestin o gerencia del conocimiento es un proceso,

el cual forma parte de las actividades cotidianas de una

organizacin.

Que es un recurso importante que debe adquirirse,

clasificarse, conservarse y explotarse para lograr los

objetivos de la organizacin y hallar ventajas competitivas.

El ambiente competitivo actual ha hecho crtica la calidad

del conocimiento que las empresas aplican a sus procesos

claves de negocio. En cualquier empresa, la cadena de

suministros depende del conocimiento que se tenga sobre

materias primas, planeacin, manufactura, distribucin,

etc. As mismo, el desarrollo de nuevos productos requiere

conocimiento sobre las necesidades de los consumidores,

nuevos descubrimientos cientficos, nueva tecnologa,

mercadeo, etc.

Aplicar la gestin del conocimiento en una empresa para

crear ventajas competitivas se hace aun ms

indispensable debido a:

El mercado es cada vez ms competitivo, lo que

60
 demanda mayor innovacin en productos debiendo el

conocimiento desarrollarse y ser asimilado con mayor

rapidez.

Existe la necesidad de reemplazar la manera informal en

la que se gestiona el conocimiento en las funciones

administrativas por mtodos formales dentro de

procesos de negocios orientados al cliente. Las empresas

estn enfocando sus esfuerzos en crear mayor "valor

agregado" para sus clientes, esto requiere la capacidad

de captar, interpretar y difundir las necesidades y deseos

de los clientes en la organizacin ms all de la forma

tradicional.

Se requiere tiempo para adquirir conocimiento y lograr

experiencia a partir de l. Los empleados cada vez tienen

menos tiempo para hacer esto.

La presin de la competencia est reduciendo el tamao

de los grupos de empleados que poseen el conocimiento

de la empresa.

Por lo tanto, la gestin del conocimiento es el proceso

que soporta a todos los procesos de una organizacin y

el efecto que se consiga en este, origina resultado en

cadena en el resto de procesos

De la gestin del conocimiento a la gestin por el

conocimiento

La Gestin del conocimiento es una corriente

modelizadora de la transformacin de las empresas

introduciendo la consideracin de otro recurso ms (el

conocimiento), para dar respuesta a las nuevas demandas

61
de cambio y mejora, y para lograr mantener posiciones

competitivas empleando de manera intensiva las

capacidades de las personas y de las tecnologas de la

informacin. La Gestin por conocimiento es otra forma

de responder al mismo fenmeno, pero haciendo hincapi

en el valor del conocimiento como elemento estratgico

que condiciona y configura la organizacin y su modelo,

la gestin y el desarrollo de la empresa, sus productos y

servicios, y la red de sus colaboradores, como criterios

claves en la misin y visin del valor del negocio, en la

contribucin de las personas y sus responsabilidades, en

la organizacin de los equipos de trabajo, y en el

desarrollo de la estrategia orientada a explorar y explotar

el conocimiento.

La gestin por conocimiento consiste en primer lugar en

situar y establecer cual es el valor del conocimiento en el

producto o servicio que aportamos al mercado, en la

forma de organizarse, en los mecanismos para formar y

retribuir a las personas, en la forma de valorar las

alianzas o de gestionar a los proveedores, en la forma de

planificar las carteras tecnolgicas y en como motivar a

las personas para desarrollar sus conocimientos.

La gestin por conocimiento la podemos enmarcar en un

momento en el que se estn produciendo diversas

circunstancias cambiantes en relacin con las prcticas

de gestin.

1. Este cambio de mentalidad del que se deduce la

necesidad de transformar una empresa concreta y que

62
 es tambin garante del xito en el cambio, se necesita

siempre, ya sea para llevar adelante un plan de

rediseo de procesos, o un programa de calidad, o

cualquier otro proyecto de transformacin.

Estructura del Conocimiento.

Conocimiento EXPLICITO: Basado en procedimientos,

patentes, reglas de actuacin, modelos de referencia, que

constituyen una parte formal de la forma en la que la

empresa se comporta.

Conocimiento SEMIEXPLlCITO: Basado en la experiencia

prctica no formalizada, pero que es habitualmente

utilizado en las actuaciones que requieren una posicin

frente a una situacin de incertidumbre media. (Por

ejemplo como tratar una reclamacin brusca de un

cliente).

Conocimiento TCITO: Es el que reside en las personas

en base a sus habilidades, relaciones, capacidades

conceptuales, actitudes, y experiencias internas y

externas.

Sistemas de Informacin: Inteligencia empaquetada. El

conocimiento residente en la combinacin de los datos y

la lgica, que sobre ellos se aplica, es un factor

determinante, en la gestin del conocimiento. ste se

compra en los paquetes informticos, y a travs de stos

se ensea como explotar esta inteligencia por muchas

personas y a unos costes muy bajos.

Sistemas de comunicacin. Canales de difusin interno y

externo con acceso al conocimiento, multiplicando las

63
 opciones de un uso ms inteligente de las relaciones entre

la informacin disponible y las decisiones de las

personas.

Fuentes EXTERNAS de conocimiento, que se

corresponden con los tres tipos de conocimiento

inicialmente citados.

1.7.4 Marco Conceptual

Capital Humano

El capital humano es definido como la mano de obra dentro de

una empresa y es el recurso ms importante y bsico ya que son

los que desarrollan el trabajo de la productividad de bienes o

servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y venderlos

en el mercado para obtener una utilidad.

El capital Humano se refiere al conocimiento til para la

empresa que poseen las personas y los equipos de la misma, as

como la capacidad para regenerarlo. Es decir, el capital humano

es la parte del capital intelectual en que se recogen tanto las

competencias actuales (conocimientos, habilidades y actitudes)

como la capacidad de aprender y crear de las personas y equipos

de trabajo que integran la organizacin. Entonces, capital

humano es la informacin que una empresa posee y puede

transformarse en conocimiento. Es el valor intangible de la

empresa.

Capital del Conocimiento

El capital de conocimiento es un aspecto del capital intelectual

pero no es lo mismo que inteligencia. Conocimiento es una

64
sntesis de la informacin, mientras inteligencia es lo que hace

falta para crear conocimiento. Inteligencia implica que existen

las habilidades necesarias para aprender, transferir

conocimiento, razonar, ver lo que es posible, encontrar nuevas

interpretaciones, generar alternativas y tomar decisiones sabias.

Capital del conocimiento = Valor econmico / proceso de capital

Capital Intelectual

Conjunto de activos intangibles de una organizacin que, pese a

no estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la

actualidad genera valor.

Talento Humano

Es el conocimiento que posee cada persona, propio de sus

estudios, y que si bien son de cada una de ellas, de acuerdo con

ellos es que la empresa contrata cada empleado.

Conocimiento

Podemos definir al conocimiento como aquella informacin

almacenada en una entidad y que puede ser utilizada por la

inteligencia de acuerdo a ciertos objetivos. Se puede dividir el

conocimiento en dos grupos:

a) Natural: que pertenece a los seres vivos con sistema nervioso.

b) Artificial: que posee aquellos mecanismos que simulan o

reproduce parcialmente al sistema natural.

65
En el caso del hombre, el conocimiento es producto de procesos

mentales que parten de la percepcin, el razonamiento o la

intuicin.

Gerencia de Conocimiento

Es el proceso de administrar continuamente conocimiento de

todo tipo para satisfacer necesidades presentes y futuras, para

identificar y explotar recursos de conocimientos tanto existentes

como adquiridos y para desarrollar nuevas oportunidades.

Gestin de Conocimiento

Es un instrumento bsico para la gestin empresarial. Es el

proceso constante de identificar, encontrar, clasificar, proyectar,

presentar y usar de un modo ms eficiente el conocimiento, de

forma que mejore el alcance del empleado para conseguir

ventajas competitivas.

Habilidades Administrativas

Conjuntos de conocimientos y tcnicas necesarias para el logro

de metas deseadas en la organizacin.

Capacitacin

Es el proceso sistemtico de perfeccionamiento y/o adquisicin

de nuevos conocimientos, habilidades y aptitudes para una

mejor calificacin tendiente a un mejor ejercicio de las labores, a

un mayor bienestar social y a la realizacin personal.

66
El proceso de capacitacin brinda la posibilidad de incrementar

y perfeccionar los conocimientos que la organizacin necesita

para su funcionamiento.

Estilos de Liderazgo

Liderazgo es el proceso de ejercer influencia sobre las personas.

El estilo de conducta especfico del liderazgo ha de ser

contingente o relativo a una situacin determinada si el lder es

efectivo.

El lder transformacional fomenta la participacin del trabajador

en las decisiones y retos para crear da a da la organizacin del

futuro. El lder transicional recurre a la motivacin del

intercambio racional de los trabajadores.

Aptitudes Emocionales

Adaptabilidad: Flexibilidad para manejar el cambio.

Afn de triunfo: Esforzarse por mejorar o cumplir una norma de

excelencia.

Iniciativa: Disposicin para aprovechar las oportunidades

Optimismo: Tenacidad para buscar el objetivo, pese a los

obstculos.

Influencia: Aplicar tcnicas efectivas para la persuasin.

Aprovechar la diversidad: Cultivar las oportunidades a travs de

diferentes tipos de persona.

Desarrollo del Talento Humano

Adquisicin de conocimientos y aptitudes que podrn aplicarse

en el presente o futuro de cada persona.

67
 Formacin Profesional

Desarrollar programas orientados a formar profesionales con

capacidad de responder de manera creativa e innovadora y con

un perfil de competencia.

Practica de Disciplina

Cumple una funcin educativa tanto para reforzar el

comportamiento deseado como para debilitar la conducta

indeseada a travs del castigo.

1.7.5 Marco Filosfico

La evolucin epistemolgica del conocimiento y su connotacin

ante un universo tecnolgico, abre paso al actual paradigma del

saber, la inteligencia y el talento mediante el vnculo de la

gestin y el conocimiento en la creacin de un nuevo enfoque

organizacional en la sociedad del conocimiento. Cabe sealar,

todos podemos desarrollar nuestro talento y, desde luego,

gestionarlo mejor. Se dice que pensamos poco: que deberamos

dedicar ms tiempo a pensar las cosas, sobre todo en el ejercicio

profesional.

Tras la exposicin del capital humano y el capital del

conocimiento, el talento humano y la gestin del conocimiento,

tenemos que trabajar con la mente activa, aplicando nuestras

competencias cognitivas y emocionales.

Es indiscutible que pensamos con diferentes propsitos:

recordar, comprender, analizar, sintetizar, establecer conexiones,

tener ideas, tomar decisiones, solucionar problemas todo ello

contribuye a nuestro desarrollo personal y profesional. Pensando

68
nos entendemos mejor a nosotros mismos y entendemos mejor a

los dems. Podemos, por otra parte, pensar a solas y tambin,

en cierto modo, pensar en equipo (con sus ventajas y riesgos).

Entonces, tenemos que mejorar nuestra modalidad de pensar.

En efecto hay profesionales y emprendedores que piensan bien:

analizan con esmero, encaran en forma coherente los

problemas, atienden a las causas y las consecuencias de cada

actuacin, ubican las cosas en sus respectivos lugares, leen

entre lneas, escuchan con atencin, parecen ver mas all del

horizonte, abren espacio a su intuicin, reflexionan sobre sus

actos, se anticipan a los acontecimientos, generar ideas

innovadoras, perciben la evolucin de los sistemas, enfocan bien

sus planes, toman decisiones adecuadas, diagnostican con

acierto Pero debemos admitir que no siempre es as, que no

siempre utilizamos satisfactoriamente nuestra capacidad de

pensar. El ejercicio profesional nos exige, cada vez ms, en

el saber, control en el sentir y agudeza en el pensar. En

conclusin, debemos gestionar bien nuestro saber, tambin

nuestro sentir y desde luego nuestro pensar. A tales efectos,

debemos ejercitar permanentemente nuestro mapa mental y

mapa conceptual, para un aprendizaje significativo. En ese

sentido el capital humano constituye actualmente uno de los

factores determinantes para la obtencin del valor agregado. El

capital humano depende en gran medida de la capacidad de las

organizaciones para desarrollar y aprovechar el conocimiento.

En suma, repotenciar nuestro poder mental. Realizar una

reingeniera mental. Invertir en el poder de la mente, es decir

invertir en conocimientos.

69
1.8 Finalidad, Importancia y Objetivos de la Investigacin

1.8.1 Finalidad

El presente proyecto de investigacin Influencia del Capital del

Conocimiento en las Organizaciones Empresariales de Huacho

2007 2008, busca conocer como influye la aplicacin del

Capital Humano y el capital del conocimiento en la efectividad

de las organizaciones empresariales de Huacho. A tales efectos,

integrar al sector empresarial en la economa global, basado en

una mejora continua de la competitividad, que permitan generar

un mayor empleo, mejorar la productividad de las empresas;

crear, adaptar, transferir tecnologas y mejorar la calidad de vida

de la poblacin.

1.8.2 Importancia

La importancia radica en la utilidad prctica de la investigacin,

es decir, fomentar y aplicar en la mentalidad de la mayora de

empresarios y trabajadores, formales e informales a fin de que

puedan crear conciencia y promover esfuerzo conjunto para

convertir el conocimiento en valor. En este escenario, para

sobrevivir y prosperar, toda organizacin tendr que convertirse

en un agente de cambio, es que con ello se cambia toda la

mentalidad de la organizacin. En lugar de ver el cambio como

una amenaza, la gente llegar a considerarlo como una

oportunidad. De all su importancia.

1.8.3 Objetivos

Objetivo General

70
 Determinar la influencia del capital del conocimiento en las

organizaciones empresariales de Huacho.

Objetivos Especficos

a) Analizar la influencia del conocimiento a travs de la

capacitacin, en la formacin profesional de los trabajadores

en las organizaciones empresariales de huacho.

b) Determinar la influencia del estilo de liderazgo en la

efectividad de las organizaciones empresariales de Huacho.

c) Comparar el grado de influencia de la aptitud emocional del

personal en la Gestin de conocimiento en las organizaciones

empresariales de Huacho.

d) Determinar el modo en que la prctica de disciplinas influye

en el desarrollo del talento del personal en las organizaciones

empresariales de Huacho.

1.9 Hiptesis y Variables

Hiptesis General

El capital del conocimiento influye directamente en las organizaciones

empresariales de Huacho.

Hiptesis Especficos

a) La poltica de capacitacin coherente incidir favorablemente en la

formacin profesional de los trabajadores en las organizaciones

empresariales de Huacho.

b) El estilo de liderazgo adecuado, influye en las habilidades

administrativas del personal en las organizaciones empresariales de

Huacho.

71
 c) La aptitud emocional ptima del personal influye en la gestin del

conocimiento en las organizaciones empresariales de Huacho.

d) La prctica de disciplina influye en el desarrollo del talento del

personal en las organizaciones empresariales de Huacho.

Variables e Indicadores

Identificacin de variables

INFLUENCIA DEL CAPITAL DEL CONOCIMIENTO EN LAS

ORGANIZACIONES EMPRESARIALES DE HUACHO

1. Variable Independiente.

Capital del Conocimiento

2. Variable Dependiente:

Organizaciones Empresariales de Huacho

Hiptesis Especficos Variables Indicadores Escala

Si la poltica de V.I. Poltica de Grado de capacidad de los directivos. Ordinal
capacitaciones es coherente, Capacitacin (emprendedores) con relacin a:
entonces incidirn - Medicin del valor de la empresa.
favorablemente en la - Evaluacin de los activos Intangibles.
formacin profesional de los - Cultura Empresarial.
trabajadores en las
- Innovacin.
organizaciones empresariales
- Cambio y Aprendizaje.
de Huacho.
- Capacidad Gerencial
Si el estilo de liderazgo V.I. Liderazgo - Grado de capacidad de los directivos Ordinal
empleada es la adecuada, (emprendedores) con relacin a:
entonces influye en las - Cultura Organizacional.
habilidades administrativas - Cultura Innovadora.
del personal en las - Capacidad del Personal.
organizaciones empresariales
- Inspirar trabajo.
de Huacho
- Efectividad en las acciones

72

Si la aptitud emocional del
personal es optima, entonces
influyen en la gestin del
conocimiento en las
organizaciones empresariales
de Huacho.
Si la practica de disciplina
son las ideales, entonces
influye en el desarrollo del
talento del personal en las
organizaciones empresariales
de Huacho
El capital humano y el capital
del conocimiento influy
directamente en la efectividad
de las organizaciones
empresariales de Huacho.
1.10 Desarrollo del Mtodo y Diseo
- Apoyar el esfuerzo y talento.
- Competencias Estratgicas
V.I. Aptitud - Grado de capacidad de los directivos Ordinal
Emocional (emprendedores) con relacin a:
- Nivel de Calidad
- Nivel de Servicio
- Esperanza de vida
- Clima laboral
- Conflictos sociales
- Estilos de vida
- Entrenamiento en creatividad
- Trato cordial.
- Nivel de satisfaccin
V.I. Practica de - Grado de capacidad de los directivos Ordinal
Disciplina (emprendedores) con relacin a:
- Eficacia de la Direccin Ideologa
- Cultura Laboral.
- Calidad de Informacin.
- Productividad por horas hombre.
- Tasa de Desempleo.
- Tasa de Devaluacin.
- Nivel de Corrupcin.
- Capacidad de Comunicacin.
- Clima para la accin.
- Liderazgo de cambio.
- Capacidad
para aprender.
V.I. Capital del - Grado o nivel en: Ordinal
Conocimiento - Proactividad
- Desarrollo personal
- Competencias directivas
- Infraestructura tecnolgica
- Indicadores de Resultado (efecto)
- Nivel de Orientacin en Eficiencia.
- Nivel de Orientacin en Eficacia.
- Valor Agregado.
- Cultura innovadora
- Artefactos culturales
- Nuevos competidores
- Capacidad de competidores
- Intensidad de rivalidad
- Competitividad
- Trabajo en equipo
73
1.10.1 Tipo y Nivel de Investigacin

El tipo de investigacin de acuerdo a los propsitos y

naturaleza de los problemas planteados es una investigacin

aplicada por que permitir en su desarrollo responder a las

interrogantes y objetivos de la investigacin, utilizando

conocimientos de las ciencias Administrativas, buscando

aplicarse para lograr la efectividad de las organizaciones

empresariales de Huacho.

El nivel de investigacin es el descriptivo explicativo, toda vez

que incluye un estudio de relacin entre 2 variables

independientes y dependiente, en concordancia con los

objetivos planteados en razn que se persigue como finalidad

fundamental, de mostrar la importancia de los activos

intangibles de las organizaciones empresariales de Huacho.

1.10.2 Mtodo

Mtodos por investigacin son:

- Mtodo de observacin: permite la observacin de las

manifestaciones o caractersticas de los responsables de la

gestin de las organizaciones empresariales de Huacho.

- Mtodo Analtico: la observacin particular de cada uno de

los aspectos en estudio permitir contar con informacin

detallada tanto del capital Humano, as como de los

responsables de la gestin del conocimiento.

1.10.3 Diseo Especifico

74
 El diseo seleccionado para esta investigacin es el

correlacional ex post factor

M = Ox r Oy

M = Muestra

O = Observacin

x = Capital Humano

y = Capital del conocimiento

r = Relacin entre variables

1.11 Universo y Tcnicas de Investigacin

1.11.1 Universo, Poblacin y Muestra

1.11.1.1 Universo:

En el presente estudio esta representado por la

totalidad de Directivos emprendedores de las

organizaciones empresariales formales de Huacho.

1.11.1.2 Poblacin y Muestra

La poblacin de estudio comprende de 1,200

directivos emprendedores de Huacho.

Muestra:

Z2 = Desviacin Estndar

Z = 1.96

N = Poblacin 1200

P = 50% 0.5

Q = 50% 0.5

e = 50% 0.05 e = 5%

Muestra:

75
 NZ 2 pq
n
( N 1) E 2 Z 2 pq

Reemplazando valores:
1200(1.96) 2 (0.5)(0.5)
n
(1200 1)(0.005) 2 (1.96) 2 (0.5)(0.5)
1200(1.96) 2 (0.25)
n
1199 (0.0025) (1.96) 2 (0.25)
1200(3.8446)(0.25)
n
1199 (0.0025) (3.8416)(0.25)
1200(0.9604)
n
2.9975 0.9604
1152 .48
n 290.77 290.8
3.96354

N= 290 se considera como muestra para el estudio

entre directivos y emprendedores.

CORRECIN: N./n < 10%

n.
n
n
1 0
N
290
n
290
1
1200
290
n
1 0.2416
290
n 233.56 234
1.2416

Entonces mi muestra representativa es de 234 entre

directivos y emprendedores.

1.11.2 Tcnicas

76
 1.11.2.1 Tcnica Muestreo: en el muestreo se considera 290

Directivos Emprendedores del total de la poblacin.

1.11.2.2 Tcnica de recoleccin de datos: Para la recoleccin

de datos se empleara encuestas como instrumentos.

Estas encuestas son estructuradas previamente y con

preguntas cerradas, unan de ellas servir para medir

la influencia del Capital Humano como responsable

de la gestin y la otra se empleara para medir la

efectividad de la gerencia del conocimiento.

1.11.2.3 Tcnicas de Procesamiento de Anlisis de Datos:

Obtenidos los datos mediante las encuestas

realizadas en el muestreo anterior, se proceder al

anlisis de datos y a establecer la correlacin entre

las variables Capital humano y Capital del

Conocimiento basado en el paquete estadstico SPS.

1.12 Esquema del informe Final o Tesis

Cartula

Dedicatoria

Agradecimiento

ndice General

Resumen

Introduccin

CAPITULO I:

Fundamento Terico

1.1 Bases Legales

77
1.2 Marco Histrico

1.3 Marco Terico

1.4 Marco Conceptual

CAPITULO II:

Planteamiento del Problema

2.1 El Problema

2.1.1 Descripcin de la Realidad Problemtica

2.1.2 Antecedentes del Problema

2.1.3 Formulacin del Problema

2.2 Objetivos del investigacin

2.2.1 Objetivo General

2.2.2 Objetivo Especifico

2.3 Hiptesis

2.3.1 Hiptesis General

2.3.2 Hiptesis Especifico

2.4 Variables

2.4.1 Variable Independiente

2.4.2 Variable Dependiente

CAPITULO III:

Metodologa

Tipo y Nivel de Investigacin

Mtodo de estudio

Diseo de estudio

Universo, poblacin y muestra

Tcnicas e instrumentos de investigacin

78
 CAPITULO IV

Presentacin y Anlisis de Resultados

CAPITULO V

Conclusiones y recomendaciones

BIBLIOGRAFA

ANEXOS

1.13 Cronograma de trabajo

El cronograma de trabajo se expone a continuacin

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES 2007-2008

ACTIVIDADES TIEMPO
AO 2007
E F M A M J J A S O N D
Elaboracin del proyecto de
X X X
investigacin
Presentacin del proyecto X X
Elaboracin de Instrumentos X X X
Obtencin de datos X X X X
Clasificacin y anlisis de
X X X
datos
Elaboracin del Informe X X
Dictamen y Aprobacin X X
Sustentacin X

1.14 Financiamiento

DETALLE MONTO (S/.)

Recursos Humanos Remuneraciones S/. 1600.00
Encuestadores 100.00
Entrevistas y Observaciones 500.00
Gastos personales 1,000.00
Bienes 600.00
tiles de escritorio 600.00

79
Servicios 4,000.00
Pasaje 1,000.00
Viticos 600.00
Alojamiento 300.00
Sistematizacin de datos 1,000.00
Impresin de la informacin 500.00
Digitaciones impresin de la informacin 500.00
Encuadernacin (empastado) 100.00
Imprevistos 300.00
Total S/. 16,500.00

80
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