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ARTCULO

Gestin de Riesgos en Proyectos Software

El derecho a creer
Un barco de emigrantes est a punto de hacerse a la mar Qu es Gestin de Riesgos?
con un cargamento completo de pasajeros. El armador El texto anterior pertenece al ensayo The Ethics
est tan preocupado por el estado de su viejo barco (no of Belief, de William Clifford, 1877. Antes de
muy bien construido en origen), que se cuestiona si podr Clifford, se aceptaba que las creencias no
soportar un ltimo pasaje. Con poco esfuerzo, sin embar- podan ser consideradas a la luz del juicio ti-
go, supera sus dudas y se convence a s mismo de que no co. Se poda creer cualquier cosa que uno qui-
pasa nada por un pasaje ms. El barco, despus de todo, siera. Uno poda incluso creer que era posible
ya soport en su da algunas tempestades y siempre se las hacer seis cosas imposibles antes del desayu-
arregl para llegar a puerto. Por qu no una vez ms? no, como haca la Reina Blanca en el libro de
El barco sale a la mar, se hunde y mueren todos. Qu Lewis Carroll A travs del espejo.
puede decirse del armador? Seguramente esto: que es Un caso parecido al del barco de emigrantes
culpable de la muerte de aquellos hombres. Si bien se podra ser el siguiente:
admite que su convencimiento era honesto y verdadero,
esto no puede ayudarle porque no tena derecho a creer Tu jefe te pide que consideres hacerte cargo de un pro-
sobre la base de tan pobres evidencias. Su creencia fue yecto que tiene que terminar en Navidad, con un equipo de
adquirida no a partir de una paciente investigacin, sino slo 3 personas. T expresas tus dudas sobre tan ajusta-
ahogando sus dudas. Y aunque al final l se senta tan do plazo. Tu jefe responde: Por eso he pensado en ti. T
seguro que no poda pensar de otra manera, dado que l probablemente aceptars el proyecto, la oportunidad, el
mismo se haba esforzado conscientemente para ad- prestigio Pero tambin tendrs que creerte la planifica-
quirir ese estado mental, debe ser culpado como res- cin, se es el precio. Ms tarde, dars rienda suelta a tus
ponsable. creencias. Por qu no en Navidad? Otros proyectos han
Supongan ahora que el barco se las arregla despus de terminado en plazos reducidos, no? Antes de que te des
todo para completar el viaje sin prdidas de vidas humanas. cuenta, puede que te sientas confiado. El tiempo probar
Es menos culpable el armador? Ni un pice. Cuando algo lo contrario, sin duda, pero de momento, ests prctica-
se hace una vez, est bien o mal para siempre, indepen- mente seguro de que se puede realizar el trabajo. S, esto
dientemente de las consecuencias. El armador no habra es lo que crees, pero tienes derecho a creerlo?
sido inocente, simplemente no le habran descubierto.
Lo que se decide creer no debe estar exento del juicio Probablemente no hay trabajo en el mundo
tico de los dems: La mera creencia es suficiente para para el que sea ms necesario tener que creer
que uno cargue con las consecuencias del comporta- en seis cosas imposibles antes del desayuno,
miento no tico, si no tiene el derecho a creer lo que deci- que la gestin de proyectos software. Da tras
de creer. da, nos convencemos a nosotros mismos

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para creer en un plazo, un presupuesto o un A veces se usa esta definicin circular, muy
factor de productividad, que ms tarde el tiem- grfica: Un riesgo es un problema que an no
po demuestra que eran completamente impo- ha ocurrido. Un problema es un riesgo que se
sibles. ha materializado.
Lo contrario a Gestin de Riesgos se llama
La ciencia que se ocupa de creer slo Gestin de Crisis, y consiste en intentar des-
lo que se tiene derecho a creer se llama cubrir qu hacer con los problemas despus
Gestin de Riesgos de que ocurren.
Esta disciplina esencial aplica los principios
ticos sobre las creencias de Clifford a cual- Qu no es Gestin de Riesgos?
quier esfuerzo que contenga elementos de A veces, las empresas que se dicen proclives
incertidumbre. A Vd. le servir como gua a tra- al riesgo son vctimas de un extrao com-
vs de dicho esfuerzo (un proyecto de softwa- portamiento: tratan de enfatizar el pensa-
re, por ejemplo) para eliminar el entramado de miento positivo ignorando las posibles
pequeas mentiras y auto-embaucamientos consecuencias negativas de los riesgos que
que han trabado su trabajo en el pasado. Ser asumen. Pero nadie es tan tonto como para
su alternativa para no creer seis cosas impo- ignorar todos los riesgos, sino que lo hacen
sibles antes del desayuno. selectivamente. Tienen un cuidado exquisito
para listar, analizar y monitorizar todos los
Gestin de Riesgos es Gestin de Proyectos riesgos menores (los que se pueden com-
para adultos pensar mediante la gestin), y slo ignoran
Una caracterstica que define la madurez de las los realmente desagradables.
personas es nuestra facultad para hacerle fren-
te a los problemas de la vida, desde los ms La gente se guarda de no tropezar con los
nimios a los devastadores. rales, pero no ven el tren que se acerca!
Un nio pequeo tiene excusa para no pen- Algunas organizaciones padecen esta mio-
sar en la amenaza nuclear, la degradacin del pa selectiva en Gestin de Riesgos: slo
medio ambiente, secuestros, injusticias, viola- ven las pequeas preocupaciones (de fcil
ciones, etc. Pero como padres hay que pensar solucin), pero no las pesadillas (especifica-
en todo eso, a menos que estemos seguros ciones no aceptadas, hitos crticos que no se
de que su ignorancia temporal no termina en van a cumplir, subcontratistas que desapare-
tragedia. cen, etc.). Esto definitivamente no es Gestin
En el negocio del software, se suele equipa- de Riesgos.
rar madurez con excelencia tcnica (CMM). Lo Gestin de Riesgos tampoco es lo mismo
que se necesita ahora, sin embargo, es con- que preocuparse por el proyecto.
siderar la madurez en su sentido tradicional.
El caso del aeropuerto de Denver
La Gestin de Riesgos es el proceso de En 1988 se decidi reemplazar el aeropuerto
pensar en acciones correctivas antes de que de Denver: el nuevo aeropuerto reducira cos-
los problemas ocurran, mientras son meras tes, ruido y polucin. Eliminara retrasos y per-
abstracciones mitira el crecimiento de la ciudad. La fecha
Un riesgo es un evento futuro posible que pro- estimada de apertura era el 31/10/93. Final-
ducira un resultado no deseado. Tambin sue- mente, se abri parcialmente en 1995, des-
le emplearse la palabra riesgo para designar al pus de unas prdidas por retrasos de unos
efecto mismo no deseado, en lugar de la causa. 500 millones de dlares. Qu pas?

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En la fecha prevista, todo estaba listo R.: Slo despus de que ocurri. Antes de de gestin de equipajes habra ahorrado 500
menos un sistema software llamado Siste- ello: Calendario agresivo y gestin opti- millones de los contribuyentes.
ma Automtico de Gestin de Equipajes mista. Quin tuvo la culpa? No el proveedor de
(ABHS). P.: No es frecuente que se retrasen los pro- software. Adems, seguro que no fue el nico
Un artculo en Scientific American achacaba yectos software? que se retras. En Gestin de Riesgos siempre
el retraso al proceso software, y propona R.: S, pero se supona que ste iba a ser di- tiene la culpa el responsable de pagar las con-
como solucin aumentar nivel CMM. Pero un ferente. secuencias de los riesgos que ignora. En este
proceso software mejorado no elimina las P.: Se saba de alguna experiencia previa caso, la Administracin local de Denver.
incertidumbres en los proyectos. Adems, un similar?
anlisis en profundidad habra descubierto R.: El aeropuerto de Munich haba instalado Por qu no?
razones de otro tipo: un piloto de ABHS parecido. A continuacin se reproducen las seis razones
P.: El equipo visit el proyecto de Munich? habitualmente esgrimidas por el equipo de
Pregunta: Por qu no pudo abrir el aero- Si es as, qu aprendi? direccin en contra de la gestin de riesgos:
puerto sin el ABHS? R.: S. El equipo de Munich asign 2 aos de
Respuesta: El software estaba en el camino pruebas y convivencia con el sistema antiguo 1. El cliente no tiene madurez suficiente para
crtico. Sin este software, no se poda atender a durante 6 meses para afinar el sistema nuevo. enfrentarse a los riesgos: Si les decimos la
los pasajeros ni un solo da. Aconsejaron hacer lo mismo. verdad, los responsables tendran miedo de
P.: Por qu ABHS estaba en el camino P.: La direccin del proyecto sigui este hacer el proyecto, as que hay que mentir-
crtico? consejo? les. Pero los clientes actuales de IT tie-
R.: Porque no se poda mover el equipaje sin R.: No haba tiempo. nen ms poder, saben ms y tienen buena
el sistema: Tele-carritos, lectores de cdigo de P.: El equipo avis suficientemente del retra- memoria. Ya estn acostumbrados al riesgo
barras, dispositivos de escaneo, descargado- so inminente? fuera de IT (y no les gustan las mentiras!).
res automticos R.: Ya los licitantes advirtieron del riesgo en 2. Demasiada incertidumbre: Puedo decir
P.: No hay ms alternativas para mover el sus propuestas. Se contrat a BAE Automated que habr un margen de error sobre la fecha
equipaje? Systems porque ofrecan menor plazo. Duran- estimada, pero no tan grande! . Pero en
R.: S. Mozos empujando carritos y el mtodo te la ejecucin, el proveedor advirti repetidas IT las estimaciones son del tipo la entrega
tradicional en los aeropuertos de cintas trans- veces del potencial retraso, al introducirse se producir entre el mes 18 y el 29, con un
portadoras y camiones pequeos. cada mes nuevos cambios. Todas las partes 85% de confianza de que sea el 24, hay
P.: Si ABHS no estaba listo a tiempo, por qu eran conscientes de que se trataba de hacer un que vivir con ello.
no se usaron los mtodos alternativos? proyecto de 4 aos en 2. Todas estas eviden- 3. Explicitar la ventana de incertidumbre excu-
R.: Los tneles de los tele-carritos eran muy cias fueron ignoradas. sa el mal rendimiento: Si les digo a nues-
bajos. tros programadores que terminen el trabajo
P.: No se podan redisear los tneles? Conclusin entre julio y diciembre, se dormirn.
R.: S, pero no haba tiempo. Cuando se des- El fracaso se debi a la Gestin de Riesgos, no Pero objetivos y estimaciones no tienen por
cubri que ABHS se retrasaba, ya estaban al proceso software. Cualquier lista de riesgos qu coincidir: utiliza los objetivos para
construidos, y el tiempo de rehabilitacin se habra incluido el retraso en la entrega del soft- incentivar el rendimiento. A la hora de hacer
estim mayor que el necesario para perfeccio- ware como un riesgo significativo. El anlisis promesas a los clientes y a los jefes utiliza
nar el software. de exposicin al riesgo habra mostrado que las estimaciones.
P.: No podan empezar antes las obras de como ABHS estaba en el camino crtico, cual- 4. Es mejor utilizar un enfoque de gestin
rehabilitacin? quier retraso retrasara la apertura del ae- para el xito: No hacemos Gestin de
R.: S, pero se juzg inapropiado. El tiempo y ropuerto, resultando una penalizacin de 33 Riesgos, pero los vigilamos y gestionamos
el dinero se malgastaran si el software termi- millones de dlares al mes. La estrategia de para que no ocurran. Pero los riesgos se
naba a tiempo, como aseguraba la direccin. mitigacin evidente habra sido mover ABHS gestionan, no se anulan as como as. Hay
P.: No se vio el retraso de ABHS como un fuera del camino crtico. Unos pocos millones riesgos intrnsecos que slo se evitan
riesgo potencial? de dlares gastados en un esquema alternativo renunciando a parte del producto.

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5. No hay datos suficientes para realizar una riesgos. Aqu son preocupantes las reglas no produce un escenario que deriva en un
gestin de riesgos efectiva. No sabemos escritas que desincentivan la comunicacin: resultado catastrfico. Esta fase es la ms
suficiente sobre los riesgos que pueden compleja, y puede requerir la involucracin
afectar a este proyecto Pero los riesgos No seas negativo. de expertos.
ms importantes en los proyectos de IT son No eleves un problema, a menos que tengas
siempre los mismos. la solucin. As pueden descubrirse los riesgos especfi-
6. La gestin de riesgos es peligrosa si se rea- No digas que algo es un problema si no cos del proyecto en cuestin. A stos hay que
liza aisladamente. Honestamente, no quie- puedes probar que lo es. aadir los que se deducen de la historia pasa-
ro ser el nico que haga Gestin de Ries- No seas aguafiestas. da en proyectos parecidos (un problema de
gos. Tiene razn: no tiene sentido que un No describas un problema a menos que ayer es un riesgo de hoy) y los riesgos habi-
jefe de proyectos haga Gestin de Riesgos si quieras convertirte en el responsable de su tuales en proyectos software, de dominio
est rodeado de compaeros que hacen solucin inmediata. pblico.
gestin optimista.
Cmo se hace? 2. Anlisis del grado de exposicin
El impacto cultural Las actividades bsicas que deben seguirse en La exposicin de un riesgo es resultado de
Introducir la prctica de la Gestin de Riesgos Gestin de Riesgos son: multiplicar su probabilidad por el impacto eco-
en una organizacin es un gran reto de direc- nmico.
cin. En casi todas las organizaciones existen 1. Descubrimiento de riesgos
barreras culturales que desincentivan cual- Esta fase supone vencer las barreras culturales 3. Plan de respuesta al riesgo
quier empeo por gestionar riesgos en los pro- que dificultan la comunicacin de riesgos, ya Una vez que tenemos la lista de riesgos, qu
yectos de software. He aqu algunas de esas comentadas. El equipo encargado (no debe hacemos con ella? Todo riesgo es una moles-
barreras: hacerse individualmente) debe concederse la tia, y habr presin para quitarlo. Afortunada-
licencia temporal de pensar negativamente. mente, los riesgos caducan (e.g. el riesgo de
La actitud de se puede hacer. Esto exige cambiar el chip, y por fortuna entrega expira la fecha de entrega, el riesgo
El deseo de no defraudar. existen algunas tcnicas que sirven de ayuda: de no-conformidad expira con la aceptacin,
El imperativo de preservar el color rosa del el riesgo de especificacin imposible expira
escenario ms color de rosa. Brainstorming sobre catstrofes: hay que cuando se cierra la especificacin, al cierre del
Miedo a expresar la incertidumbre. imaginar resultados catastrficos del pro- proyecto no hay ningn riesgo).
La necesidad de aparentar que la situacin yecto. El facilitador puede utilizar ciertas pre- Pero qu hacer antes de que expire un ries-
est bajo control (incluso cuando es ilu- guntas-truco como: cules son tus peores go? Se pueden planear 4 respuestas diferentes:
sorio). miedos, o tu peor pesadilla? Qu nos pue-
La tentacin para usar el poder poltico para de llevar a salir en los peridicos por lo mal Evitar: no hacer el proyecto o la parte que
disfrazar la realidad. que lo hemos hecho? Describe el mejor supone ese riesgo.
El pensamiento a corto plazo, tan comn en resultado del proyecto y despus dale la Contener: reservar tiempo y dinero por si
las actividades humanas. vuelta. Hay desastres que no sean culpa de ocurre.
Se penalizan las predicciones poco atracti- nadie? Que sean culpa nuestra? Del clien- Mitigar: prevencin y accin correctora para
vas, pero no los resultados poco atractivos. te? De direccin? Tuya? Puede darse un reducir el efecto.
Prometer a lo grande es ms importante que xito generalizado, pero que no contente a Evadir: cruzar los dedos para que no pase.
entregar. algn interesado? Aqu la pregunta es: Tienes derecho a creer
Est permitido equivocarse, pero no se per- Construccin de escenarios: describir los que no pasar?
mite expresar incertidumbres. escenarios que conducen a las situaciones
catastrficas comentadas. Asignar probabi- Hay un tipo de riesgos tan graves que si
Especialmente difcil es la fase inicial de la lidades de ocurrencia. ocurren paralizan el proyecto (e.g. la com-
Gestin de Riesgos (que luego ha de mante- Anlisis de las causas: Normalmente, un petencia se adelanta). La gestin de los
nerse continuamente) que trata de descubrir los riesgo podr identificarse con la causa que mismos corresponde a un nivel superior al

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director del proyecto. Se han de tomar como necesario que el proceso de descubrimiento
1 abril
asunciones. contine, por si aparecen nuevos riesgos, y
tambin hay que monitorizar cuando ex-
4. Mitigacin piran.
Cuando se identifica un riesgo, el plan de res- En este sentido, algo especialmente impor-
puesta ms comn suele ser la mitigacin. La tante en los proyectos de software es monitori-
1 enero 1 mayo 31 dic.
mitigacin tiene dos partes: zar el cierre de las especificaciones y el avance
de los resultados. Lo ideal es aplicar mtricas
Los pasos que hay que dar antes de que en ambos casos: Toda esta informacin se puede expresar en
el riesgo se materialice para minimizar el un diagrama de riesgo, que sirve para cuantifi-
impacto de las acciones correctoras. Las mtricas de cierre de especificaciones car la ventana de incertidumbre:
Las acciones correctoras que se ejecutan tienen que ver con los requisitos y los cam- Estos diagramas indican la probabilidad
despus de su materializacin. bios. Cuando estas mtricas demuestran relativa. La probabilidad absoluta (de entregar
que la especificacin se puede dar por fina- antes de una fecha) es el porcentaje de rea
Para detectar cuanto antes la materiali- lizada, expira el riesgo de especificacin bajo la curva a la izquierda. Como puede ver-
zacin de un riesgo, o lo que es lo mismo, la imposible, principal causa de cancela- se, la fecha ms temprana (que suele plantear-
transicin de un riesgo a un problema, suelen cin de proyectos software. se como objetivo) es imposible (el rea que
considerarse indicadores, seales, o dis- Las mtricas de seguimiento del esfuerzo en encierra es cero). Se puede combinar el efecto
paradores, que hay que estar continuamen- proyectos software ms conocidas se obtie- de varios riesgos en un diagrama utilizando
te monitorizando. nen a partir de la aplicacin del mtodo de tcnicas de simulacin de Monte Carlo.
Por ejemplo, en un juicio con jurado, un Gestin del Valor Ganado (EVM), que en
riesgo puede ser que un miembro del jurado proyectos software significa practicar itera- Riesgos habituales en proyectos
caiga enfermo, con lo que el juicio debera ciones incrementales o entregas parciales, e software
aplazarse. El plan de mitigacin es designar ir midiendo el porcentaje completado (uti- stas son las 10 principales fuentes de riesgo
suplentes y activar rpidamente la sustitucin lizando mtricas de puntos funcin o de en proyectos software:
cuando el miembro del jurado declara su inca- esfuerzo relativo).
pacidad por enfermedad. 1. Requisitos: qu es exactamente lo que el
Otro riesgo, ms prximo a los proyectos Diagramas de Riesgo sistema tiene que hacer?
software, es la rotacin del personal. El plan de Eres el jefe de equipo a cargo de un proyec- 2. Adecuacin: cmo interaccionar el sistema
mitigacin podra ser sobredimensionar el to. La fecha de entrega planificada el 30 de con los operadores humanos y otros sistemas?
equipo. El disparador sera la renuncia del pro- octubre. Es junio y ya sabes que no entre- 3. Entorno cambiante: cmo cambiarn las
gramador (aunque aqu hay ms sntomas que gars en fecha, pero nada ms. Viene un necesidades y los objetivos durante el pero-
un buen jefe de equipo debera monitorizar). La experto en mtricas de software para ayu- do de ejecucin?
accin correctora sera la sustitucin por otro darte con tus previsiones. Dira estas cosas, 4. Recursos: qu habilidades humanas clave
programador, con tiempo razonable para la por ejemplo: estarn disponibles (cuando se necesiten)
transmisin del conocimiento. segn avance el proyecto?
Como puede verse, en todos los casos, la Terminar antes de enero es imposible. 5. Direccin: tendr el equipo directivo el ta-
mitigacin cuesta tiempo y dinero. La fecha ms probable para entregar un pro- lento suficiente para favorecer la creacin de
ducto aceptable es el 1 de abril, pero incluso equipos productivos, mantener la moral ele-
5. Monitorizacin continua esta fecha no es muy creble (30%). vada, la rotacin baja y coordinar conjuntos
La supervisin y control de riesgos ha de Te vas a mayo si quieres publicar un dead- complejos de tareas interrelacionadas?
realizarse de manera continua durante la eje- line con el 50% de confianza. 6. Cadena de suministros: el desempeo de
cucin del proyecto. Fundamentalmente Si quieres probabilidad de retraso virtual- terceros, ser el esperado?
hay que monitorizar los indicadores de tran- mente nula, debes publicar como fecha de 7. Poltica: cul ser el efecto del uso del
sicin, o disparadores, pero adems es fin de proyecto el 31 de diciembre. poder poltico para disfrazar la realidad e

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imponer restricciones inconsistentes con de cerrar los requisitos. Se podra pensar profesional hacer compromisos sin consi-
la finalizacin exitosa del proyecto? que este riesgo no es preocupante, porque si derar explcitamente la incertidumbre.
8. Conflictos: cmo resolvern los miembros no hay acuerdo en los requisitos, el proyec- 4. En los proyectos, las fechas objetivo no coin-
de una comunidad diversa de interesados to se cancela y el dao para las partes es ciden con las estimaciones, que son ms
sus objetivos mutuamente incompatibles? limitado. Por desgracia, lo que suele ocurrir conservadoras (e.g. si la fecha objetivo son
9. Innovacin: cmo afectarn al resultado es que los interesados fingen cooperar pero 12 meses para una entrega, la estimacin dir
final las tecnologas y enfoques nicos a no se ponen de acuerdo sobre la especifica- 18). El nivel de confianza de estimaciones y
este proyecto? cin. Es posible especificar ambiguamente, objetivos se expresa con diagramas de incer-
10. Escala: cmo impactar en el rendimien- pero no es posible codificar ambiguamente. tidumbre.
to del proyecto la superacin de la expe- Cuando el problema aparece en la fase de 5. Cada riesgo tiene asociado un disparador.
riencia pasada en volumen y alcance? construccin, ya es demasiado tarde, y el Se practica una monitorizacin continua de
soporte de los interesados est muy erosio- los disparadores, para detectar cuanto antes
Si bien estas fuentes de riesgo son muy fre- nado. Otras veces, suele ocurrir un fenme- la materializacin de los riesgos.
cuentes, no se han publicado suficientes datos no curioso, que se ha dado en llamar con- 6. Cada riesgo tiene asociado un plan de con-
como para sistematizar su impacto. Todo lo con- tra-implementacin: un grupo contrario al tingencia y un plan de mitigacin. Las acti-
trario ha ocurrido con los siguientes 5 riesgos proyecto decide sobrecargar la especifica- vidades de contingencia forman parte del
aplicables a proyectos software1. A efectos prc- cin para que el beneficio del proyecto sea alcance, como tareas posibles. Las activida-
ticos, estos riesgos se suelen considerar como muy inferior a su coste (las funcionalidades des de mitigacin se incluyen como defi-
factores de correccin en las estimaciones: de la A a la F son necesarias y justifican el pro- nitivas y se ejecutan mucho antes que las
yecto, pero este grupo de interesados apa- seales de alarma.
1. Errores de estimacin: Se suelen estimar rentemente entusiasta aade de la G a la Z). 7. Para cada riesgo se cuantifica su exposi-
plazos de ejecucin poco realistas, tpica- cin, en trminos econmicos.
mente un 18% por debajo. Los mejores Quin lo hace? 8. Se cuantifica el beneficio futuro del proyec-
esfuerzos de sizing rebajan el factor slo He aqu un checklist con las actividades que to (el valor que tendr una vez terminado).
hasta un 15%. debera practicar una organizacin que quiera Se priorizan los componentes del sistema
2. Inflacin de requisitos: La naturaleza cam- decir, con total propiedad, que hace Gestin de conforme a su contribucin al valor final, y
biante de los proyectos software hace que Riesgos: esta ordenacin es tenida en cuenta en el
los requisitos cambien durante la ejecucin, plan de entregas.
en mayor o menor medida. Todo cambio, 1. Para cada proyecto existe un censo de ries- 9. Se practica algn grado de incrementalismo
aunque sea para eliminar una parte ya cons- gos, incluyendo los riesgos habituales en en el plan del proyecto. Algunas versiones
truida, significa mayor esfuerzo (tpicamente proyectos software. Los riesgos tienen natu- son entregadas efectivamente a los interesa-
un 7% sobre lo estimado). raleza de causa, ms que de efecto. dos o bien son pseudo-entregadas (se repre-
3. Rotacin del personal: La rotacin del equi- 2. Hay en marcha un proceso continuo de des- sentan todos los pasos necesarios pero sin
po de desarrollo afecta tambin a las esti- cubrimiento de riesgos. Se trata de una acti- hacer la entrega real). Sobre cada entrega
maciones (en media, un factor del 4%). vidad transparente y no se rechazan las con- completada, se miden tiempos, esfuerzos
4. Productividad: un equipo poco cohesionado tribuciones de nuevos participantes. Se dan y tamao relativo, para poder cuantificar el
puede retrasar la finalizacin tpicamente has- pasos especficos para asegurar la captura nivel de completitud hasta la fecha.
ta un 15% (pero el efecto contrario puede pro- de ideas desagradables. Puede que incluso
ducirse con equipos muy cohesionados: el to- haya un canal annimo para facilitar que la JOS BARATO / Principal Consultant, Atos
do a veces es mejor que la suma de las partes). gente comunique malas noticias. Consulting. Vocal del Comit de Soft-
5. Especificacin imposible: uno de cada 7 3. Se usan diagramas de incertidumbre para ware de la AEC
proyectos se cancelan anticipadamente. La cuantificar riesgos simples y agregados. Este artculo est basado en el libro: Waltzing with Bears: Managing
Risk on Software Projects. Tom DeMarco & Timothy Lister. Dorset
causa ms comn suele ser la imposibilidad La cultura organizativa considera poco House Publishing, 2003

1. Estudio sobre proyectos de tamao inferior a 3.000 puntos funcin, con plazo de ejecucin de 1-2 aos y con equipos inferiores a 10 personas.

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