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Ahora se trata de, un vez identificada cada una de las situaciones que te
presentamos en el cuadro, debes establecer cul sera tu Estilo de Direccin con
cada una de las personas y situaciones presentadas.
Caso Prctico Estilos de Direccin
- Capacidad tcnica
- Conocimiento de la tarea a realizar
- Experiencia previa a la ejecucin de la tarea
- Capacidad para resolver los problemas que le surjan en la ejecucin
- Disponibilidad
- Predisposicin a realizar la tarea
- Dedicacin demostrada en la ejecucin de la tarea
- Confianza en s mismo, seguridad
Caso Prctico Estilos de Direccin
M3 M2
M4 M1
Anlisis de Situaciones
Caso Prctico Estilos de Direccin
Caso1
Pedro Alcntara, interventor de la oficina 32, lleva ocho aos en el Banco, desde que entrara de cajero.
Hace cinco aos que se le promocion como interventor. Es un ejemplo de hombre hecho a s mismo,
quien partiendo de una formacin acadmica media, ejerce en la actualidad con eficacia su trabajo.
Hombre cordial, buen compaero, y ms bien introvertido y reservado, suele crear un buen clima de
trabajo. Se preocupa mucho de realizar bien sus cometidos y poco de juzgar a los dems. Sus
compaeros le tienen en gran estima y sus jefes tambin.
No obstante, la relacin con el Director de su oficina no es del todo satisfactoria. Todo proviene de un
ao atrs, cuando el Banco cre una figura a la que denomin Asesores de Mercado, compuesta por
personas del Banco cuyas funciones deberan ser, asesorar a ciertos clientes de la red de oficinas sobre
productos financieros de renta variable que en ese momento interesaban estratgicamente.
El Banco propuso a cada Director de oficina que proporcionase el nombre de una persona de su equipo
que l entendiera, podra realizar esa funcin. El Banco formara adecuadamente a esas personas para
que pudieran realizar satisfactoriamente el nuevo cometido. Se necesitaba cierto nivel de conocimientos
de productos financieros y una gran capacidad comercial. El puesto iba acompaado de un importante
volumen salarial y un atractivo paquete de incentivos.
El Director de Pedro, propuso para el puesto, a un joven que llevaba tres aos en el Banco y que haba
demostrado gran capacidad comercial y un alto nivel de conocimiento financiero.
Desde entonces, Pedro piensa que no es valorado por su Director al que culpa del estancamiento en su
trayectoria profesional.
Caso Prctico Estilos de Direccin
Caso 2
lvaro Satrstegui, lleva cinco aos en el Banco y ejerce como Director de zona. Licenciado en Ciencias
Econmicas y Mster en Administracin y Direccin de Empresas, es un joven dinmico, eficaz y siempre
dispuesto a asumir nuevos retos. Sus colaboradores le consideran una persona exigente pero capaz de
entender los problemas que puedan surgir, apoyando los xitos y analizando e intentando encontrar
soluciones ante los fracasos.
Desde que asumi el puesto de Director de zona, las oficinas que dirige han alcanzado importantes
resultados, situndose por encima del resto de las zonas. Ha creado un sistema de incentivos basado en
un anlisis individualizado de cada miembro de su equipo, que ha propuesto al Banco y que, en la
actualidad se est estudiando por la Direccin de Recursos Humanos.
Desde la Direccin del Banco, se prev una importante progresin de lvaro en los prximos aos
Caso Prctico Estilos de Direccin
Caso 3
Antonio lleva un ao y medio en el Banco. Trabaja como cajero en la sucursal 21. Est estudiando por las
tardes tercero de Ciencias Econmicas y, hasta la fecha, posee un expediente aceptable. Tiene gran
inters en los productos financieros y, continuamente, lee manuales de anlisis de todos los productos
que operan en el mercado. Asiduo lector de prensa econmica, se manifiesta como un experto en
dichos productos; sigue de cerca la bolsa y le gusta asesorar a quien le solicita informacin.
El Director de la oficina, hombre de talante abierto y colaborador, se encuentra algo defraudado con l,
ya que los clientes se suelen quejar del trato que reciben por parte de Antonio. Sus quejas van dirigidas a
su poca expresividad, amabilidad y al trato, ms bien distante, con aquellos clientes a los que considera
poco importantes.
Con cierta frecuencia no le cuadran las cajas a la primera y se hacen necesarias varias operaciones hasta
que definitivamente cuadran. Algunas veces, incluso, ha habido desfases importantes que le han costado
ms de un reproche por parte del Director.
Suele estar de no muy buen humor y acta de forma irascible, especialmente con el Director de su
oficina.
Caso Prctico Estilos de Direccin
Caso 4
Jess Lpez, entr en el Banco hace ms de tres aos. Ejerce de cajero en la oficina 10 y no parece que le
importe llevar otros tres aos ms trabajando en el mismo puesto. No muestra excesivo inters en
realizar con esmero su trabajo y frecuentemente recibe quejas de clientes y compaeros por su actitud
despistada y poco concentrada en lo que hace. Se equivoca con frecuencia y siempre encuentra disculpas
que justifiquen sus errores. La poca luz de la oficina, el excesivo calor o fro (segn la estacin del ao) o
lo pesado que es trabajar frente al pblico. Todo lo que rodea su trabajo le parece mal. Diez minutos
antes de la finalizacin de la jornada ya se est preparando para no perder tiempo en salir.
El Director de la oficina ha hablado del tema con el Director de zona y ambos han diseado un plan de
recuperacin de Jess, basado en crearle ciertas responsabilidades paralelas a su puesto de trabajo, de
las que l sera mximo responsable y por las que recibira ciertos incentivos y cierto nivel de
reconocimiento por parte de sus superiores.
Aspectos como mantener ordenado el archivo de la oficina, responsabilizarse del stock de regalos
promocionales, coordinar el material de oficina necesario para realizar pedidos de reposicin y otros, se
le han propuesto para motivarle en su trabajo. A todo se ha negado, aludiendo que prefiere seguir
como est.
Actualmente el Banco deber tomar una drstica decisin sobre l ya que no responde a iniciativa alguna
Caso Prctico Estilos de Direccin
Caso 1 M1 M2 M3 M4
Caso 2 M1 M2 M3 M5
Caso 3 M1 M2 M3 M4
Caso 4 M1 M2 M3 M4
Caso Prctico Estilos de Direccin
M3 M2
M4 M1
Poca relacin y Poca instruccin: Plantear claramente las expectativas. Lograr acuerdo
sobre las mismas. Asignar responsabilidades con autoridad. Dar seguimiento. Reconocer y
recompensar.
Estilo delegacin. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma
de decisiones en sus colaboradores