Economie d'Entreprise - BTS 2anne

Chapitre 1 : La typologie des stratgies -- la dtermination des

objectifs et la formulation stratgique

Introduction :

Les entreprises prouvent de plus en plus de difficults matriser leur environnement. L'conomie se mondialise
et la concurrence s'exacerbe au niveau international. C'est la raison pour laquelle les entreprises modernes
cherchent anticiper et, quelquefois influencer leur environnement. Pour cela, elles doivent dfinir et appliquer
des stratgies.

La rflexion stratgique consistera dterminer clairement des objectifs et formuler les stratgies mettre en
uvre.

Que recouvre exactement la notion de stratgie ?

Que recouvrent exactement les notions de politique, stratgie et tactique de l'entreprise ?

Quelles sont les modlisations couramment utilises concernant la dtermination des objectifs et la
formulation stratgique ?

I -- La notion de stratgie.
A -- Politique, stratgie, tactique.
La diversit des orientations prises par les entreprises (implantations l'tranger, ouverture d'une filiale,
concentrations, fusions) est couramment voque dans la presse quotidienne ou hebdomadaire. Tous ces
mouvements sont l'expression des politiques et des stratgies des firmes.

Politique :
Ce terme dsigne les orientations globales, les objectifs gnraux pris par les entreprises au regard de
l'environnement dans lequel elles voluent :

La concurrence est-elle froce ?

Quelles sont les intrts de la firme ?

Quelles sont les capitaux ncessaires pour financer le dveloppement, les investissements, etc.... ?

Stratgie :
La stratgie sert matrialiser les orientations de politique gnrale prises par l'entreprise. Au niveau stratgique,
les objectifs doivent tre dfinis clairement avant de procder la formulation indispensable des moyens
matriels et humains mettre en uvre. Les notions de formulation stratgique de dtermination des objectifs
seront dveloppes dans le deuxime paragraphe.

Tactique :
Il s'agit ici de la mise en uvre, au jour le jour, des choix stratgiques. Les dcisions tactiques correspondent en
quelque sorte aux dcisions de gestion courantes prises par l'entreprise. Par exemple : -- embaucher un
collaborateur -- assurer la maintenance du matriel -- traiter les problmes quotidiens -- surveiller la qualit du
systme d'information.

B. les diffrents types de stratgie.

La premire typologie se base sur les comportements stratgiques et la seconde sur les domaines stratgiques.

1 -- Typologie stratgique comportementale.

On distingue ici les stratgies de type offensives et les stratgies de type dfensives.
-- Thoriquement la stratgie dfensive consiste s'adapter aux circonstances ou imiter les comportements
d'une entreprise dominante sur un march. La stratgie dfensive a donc pour but de permettre l'entreprise de
rester concurrentielle. L'attitude est avantageuse en terme de cots (peu de frais de recherche-dveloppement)
mais prsente l'inconvnient de placer l'entreprise en position infrieure. Cette stratgie est frquemment
adopte par les PME qui ne disposent pas dconomies d'chelle suffisantes pour concurrencer les grandes
entreprises.

Les stratgies offensives, au contraire, ont pour but de la croissance de l'entreprise et le dveloppement de ses
parts de march dans le but d'atteindre, si possible, une situation voisine de celle de monopole.

La stratgie peut-tre offensive en terme de produits (lancement de nouveaux produits, cration de nouvelle
gamme, etc.).

La stratgie peut galement tre offensive en terme de marchs (par exemple, stratgie commerciale de
pntration des marchs trangers).

La stratgie peut, enfin tre offensive en terme de prix (diminution des marges commerciales par exemple)
ou de protection du savoir-faire (dpt de brevets).

2 -- Classification par domaine stratgique

--Les stratgies portant sur le produit :

Ces points seront dvelopps plus tard mais nous pouvons dj voquer brivement les stratgies de
spcialisation et les stratgies de diversification.

La stratgie de spcialisation est gnralement lie la matrise d'une technologie. L'entreprise approfondit
son savoir-faire dans un domaine connu mais prend le risque d'tre plus vulnrable aux volutions
environnementales. Par exemple, les constructeurs de machine-outils lectromcaniques ont t trs rapidement
dpasss par la robotique industrielle.

La stratgie de diversification, quant elle, consiste largir ces activits dans des domaines totalement
diffrents (ex. Bouygues, ex. la compagnie gnrale des eaux). L'entreprise peut ainsi mieux rpartir ses risques
et matriser des domaines totalement diffrents. Cette attitude est totalement positive pour assurer la prennit de
l'entreprise mais est trs coteuse en termes d'apprentissage des techniques de production et des techniques
commerciales de pntration des marchs.

--Les stratgies portant principalement sur les marchs :

La stratgie de pntration consiste pour l'entreprise s'efforcer d'occuper une position dominante sur un
march. L'entreprise analysera les lments de son plan de marchage (prix, produit, communication,
distribution) et les adaptera en fonction des objectifs qu'elle a dtermins.

La stratgie d'crmage consiste cibler une clientle prcise. Elle s'accompagne gnralement d'une
stratgie d'hyper-spcialisation sur un produit ou un service dtermin. C'est le cas, par exemple, des htels de
luxe qui ne s'intressent qu' une clientle fortune donc relativement indiffrente aux prix mais dont les
exigences en matire de services sont leves.

Les stratgies d'internationalisation seront dveloppes dans les prochains chapitres.

On peut galement voquer :

Les stratgies du personnel (recrutement, formation, promotion, salaires).

Les stratgies de production (mise en place de techniques de production en flux tendus par exemple).

Les stratgies financires (ngociation des emprunts, appel l'pargne publique).

II -- La dtermination des objectifs et la formulation stratgique.

A -- La dtermination des objectifs.

Le modle de MINTZBERG.

Mintzberg a construit une modlisation de formation des objectifs :

L'entreprise doit tenir compte d'influences externes et d'influence internes.

--Les influences externes proviennent d'aprs Mintzberg de 4 types d'acteurs :

1 - les propritaires.
2 - Les associs ( clients, concurrents, fournisseurs).
3 - Les syndicats.
4 - Le public (tat, associations de consommateurs).

Les acteurs externes vont exercer sur l'organisation une influence d'autant plus forte qu'ils forment un groupe
unique. Cette influence peut prendre la forme de normes sociales par exemple (rgles que la socit diffuse par
les mdias, la famille, le systme ducatif). Cette influence peut galement se rvler sous la forme de
campagnes de pression (mouvement de consommateurs, mouvements cologistes). Il peut galement exister
des coalitions formelles au sein des conseils d'administration et cela pourra influencer le devenir de l'entreprise
(nomination de tel ou tel P. D. G., dcisions d'absorption ou de fusion).

-- Quant aux influences internes, Mintzberg les classe en 5 groupes :

1 - Les coordinateurs au sommet ( direction gnrale, membre du conseil d'administration).

2 - L'encadrement (cadres chargs de la mise en oeuvre des dcisions prises au sommet).

3 - Les services fonctionnels techniques (il s'agit des services de planification et de contrle).

4 - Les services fonctionnels auxiliaires (services juridiques, services de maintenance, etc..).

5 - Les services oprationnels (personnel attach aux missions de production ou de vente).

A l'intrieur de l'organisation les moyens d'influence sont galement trs nombreux. Les dirigeants ont un pouvoir
de contrle, de sanctions, de rcompense. Certains comportements corporatistes peuvent aboutir la
constitution de groupes informels dont le pouvoir de fait sur les processus de dcision est loin d'tre ngligeable.
Par exemple les commerciaux pousseront les produits forte marge au dtriment d'un bon quilibre de la charge
de production. Par ailleurs, les ambitions personnelles peuvent prendre le pas sur l'intrt gnral de l'entreprise.
Chaque organisation a galement sa propre culture.

En bref, et d'aprs Mintzberg, la formulation des objectifs sera en fait conditionne par un jeu subtil entre les
coalitions internes et externes de l'entreprise.

B. -- la formulation stratgique.
L'laboration d'une modlisation concernant les bases du raisonnement stratgique n'est pas chose aise.
L'cole de Harvard nous propose une dmarche classique dcompose en trois phases :

1. Rflexion.
2. Formulation.
3. Action.

-- La phase de rflexion se caractrise par un diagnostic de la situation de l'entreprise aussi bien sur le plan
interne que sur le plan externe. Gnralement l'entreprise fera raliser un audit stratgique . Le rle de cet
audit consistera mettre en vidence les grandes tendances environnementales et faire ressortir les
opportunits et les menaces. Il s'agit en quelque sorte d'anticiper l'impact ventuel de ces grandes tendances.

Cette phase de rflexion est galement l'occasion pour l'entreprise de faire un bilan de ses faiblesses de et de
ces atouts. Par exemple, une entreprise peut disposer d'un bon outil de production et d'un rseau commercial
satisfaisant mais souffrir d'une mauvaise image de marque ou d'une assise financire insuffisante.
 -- La phase de formulation stratgique proprement parler reprsente le rsultat de la confrontation entre les
contraintes, les menaces, et les possibilits environnementales. Les dirigeants identifient alors les options
stratgiques, les slectionnent et dterminent les priorits. Il pourra s'agir par exemple d'une stratgie
d'internationalisation impliquant la ncessit d'innover et de s'adapter aux besoins locaux.

-- La phase d'action se caractrise par la mise en oeuvre des options retenues et par le contrle de l'atteinte des
objectifs.

Pour R.THIETARD ( ouvrage : la stratgie d'entreprise ).

La seule prise en compte de la dimension conomique ne suffit plus dans le contexte de l'entreprise
aujourd'hui. La demande formule par les hommes au sein de la firme dans le but d'une plus grande information
ou d'une participation accrue la prise de dcision, les pressions exerces par les groupes de toutes sortes
(cologistes, consommateurs, syndicats...), l'influence grandissante de l'tat et de la rglementation, le jeu
personnel des membres de l'entreprise, font qu'il n'est plus possible aujourd'hui de raisonner en atmosphre
strile. .

La dimension politique recouvre tout ce qui touche l'influence des hommes, des groupes d'individus dans leur
recherche d'un pouvoir sur la destine de l'entreprise. Elle prend en compte l'homme en tant qu'acteur influent et
de cette influence ressortiront des possibilits ou des risques pour la firme (luttes de pouvoir par exemple) .