TECNICAS DE LA NEGOCIACION

Antes de entrar a analizar los mbitos en los que se desarrolla la negociacin y

las diferentes tcnicas, es necesario definir lo que entendemos por negociar.

Negociar es el proceso por el cual dos o ms partes, con objetivos

interdependientes y coincidentes en parte, intentan llegar a un acuerdo que les
permita alcanzar dichos objetivos de la forma ms beneficiosa.

Por lo tanto, la primera condicin en una negociacin es que existan dos o ms

partes. No hay negociacin si no hay ms de una parte.

La segunda condicin es que dichas partes tengan interdependencia en sus

objetivos; esto presupone que ninguna de las partes ser capaz de alcanzar su
objetivo sin la otra. Esta es una condicin indispensable. Si no hay una
interdependencia, no ser una negociacin, ser una imposicin de una parte
sobre la otra.

La tercera condicin es que dichos objetivos tengan una parte coincidente (no
es necesaria la coincidencia al ciento por ciento). Esto indica que debe existir
una zona de conflicto que es donde debe intervenir la negociacin.

La cuarta condicin es la intencionalidad de llegar a un acuerdo. Solo se

produce negociacin cuando las partes implicadas poseen un inters real en
alcanzar un acuerdo.

Por ltimo, la negociacin requiere que las partes inmersas en la misma

quieran alcanzar un beneficio, ya que si no estamos hablando de sumisin y no
de negociacin.

mbitos en los que es necesaria la negociacin

Existen dos mbitos en los que es necesaria la negociacin, y estos son la

intraorganizacin y la extraorganizacin.

La intraorganizacin se refiere a todas las negociaciones que da tras da

debemos entablar con las diferentes partes de nuestra misma empresa.

Las organizaciones son sistemas sociotcnicos, esto significa que se

componen de recursos, tecnologa, materiales, capital, procesos, actividades,
maquinaria, etc, pero tambin se componen de personas que se relacionan
consigo mismas y con su trabajo, y consigo mismas y con los dems.

Esto hace que dentro de una misma rea organizativa existan personas que
posean objetivos interdependientes que anen lo personal con lo profesional y
que para conseguirlos deban negociar con otros actores del mismo rea.

De la misma forma, esto sucede de equipo a equipo; es decir, se forman

equipos que van a tener objetivos cuya materializacin depender no solo de
ellos sino tambin de otros equipos en la empresa, por lo que va a existir una
negociacin.

Y, por supuesto, la ms comn es la negociacin entre reas. As, son de sobra

conocidas las diferencias habituales existentes entre los enfoques de marketing
y de comercial, entre aprovisionamiento, produccin y econmico-financiero,
etc. En estos casos, existe un objetivo interdependiente que suele ser el
crecimiento y la rentabilidad de la empresa, pero cada rea tiene caminos no
coincidentes para llegar a ellas. As, produccin debe negociar con gestin de
stocks el fabricar lo justo para que la fbrica no tenga capacidad ociosa pero
para que no se genere un inventario ms amplio de lo indicado que provoque
un coste excesivo. Lo mismo ocurre con marketing que debe negociar con
comercial las segmentaciones de clientes y la forma de llegar a ellos o negociar
con compras y con produccin y stocks para que no se interrumpa el servicio a
los clientes pero sin generar un sobrestock.

En el plano de la extraempresa, las distintas reas de la organizacin deben

negociar constantemente con proveedores, distribuidores, mayoristas,
minoristas, colaboradores, empresas complementarias, instituciones,
organizaciones externas, medios de comunicacin, competidores, clientes
potenciales y objetivos y todos los stakeholders y shareholders que influyen en
el negocio.

Competencias necesarias y factores que influyen en la negociacin

A pesar de que es evidente que pueden existir personas con habilidades

especiales para negociar, el negociador a da de hoy se hace y no nace.

Esto significa que se pueden entrenar competencias que ayudan a tener xito
en las negociaciones. Entre ellas destacamos las siguientes:

-Optimismo: el negociador siempre debe pensar positivamente en que todo

proceso va a ser beneficioso para l y para la otra parte.

-Motivacin: solo las personas que se sientan a una negociacin motivadas a

conseguir un fin son capaces de lograr lo que desean. Hay que encontrar
aquello que nos motive.

-Consistencia: el negociador debe tener consistencia mental y fsica, debe ser

resistente y resilente; esto significa que resiste la presin y el paso del tiempo y
que si tiene alguna derrota, es capaz de seguir luchando y no venirse abajo.

-Integridad: el negociador debe ser ntegro y parecerlo. El rival debe saber que
est ante una persona respetable y de palabra, que cumple lo que dice. El
respeto es fundamental para triunfar en la negociacin.
-Reservado: una de las claves que veremos en la negociacin es poseer la
informacin pero hacer que no se posee, esto implica ser reservado en lo que
se dice y se hace.

-Desconfiado equilibrado: esto supone que el negociador ante un proceso

negociador debe tener un punto de desconfianza que no le paralice pero que le
lleve siempre a repreguntarse cosas.

-Frialdad: debe mantenerse fro ante las situaciones de tensin y mantener una
perspectiva y visin ms all del momento que se vive.

-Conducta curiosa: el preguntar en la negociacin va a ser bsico, por lo que el

negociador debe saber qu preguntar y cmo preguntar en cada momento.

-Planificador: todo lo contrario a la improvisacin. En la negociacin nada debe

ser al azar, sino que todo debe estar planificado.

-Humildad: tener espritu para aprender continuamente

-Escuchar: constantemente escuchar

-Flexibilidad: la negociacin exige de nosotros cambios constantes que nos

obligan a ser flexibles sin perder de vista nuestro objetivo.

-Confianza: el buen negociador tiene confianza en s mismo aunque no es

confiado

En lo referente a los factores bsicos que influyen en la negociacin, debemos

destacar los siguientes:

-Emocional: muy importante y el que suele echar por tierra muchas

negociaciones. Los hombres actan bajo el paraguas de la razn y la emocin;
la emocin sin embargo es la que en la negociacin dicta en muchos
momentos nuestros comportamientos. Es bsico trabajar la inteligencia
emocional para que no bloquee a la racional.

-Social: por supuesto, la negociacin es cosa de dos o ms partes, por lo que

se establecen relaciones sociales en un entorno muy particular. El negociador
debe desarrollar la empata social y habilidades para el trato con los dems.

-Fsico: nos guste o no, el fsico juega una parte importante en la negociacin.
Por un lado la resistencia nos ayuda a ser mejores negociadores y por otra la
propia apariencia ya dice cosas de nosotros, sobre todo al comienzo de la
misma.

-Tcnico: por ltimo, resulta evidente que el negociador debe conocer las
tcnicas de negociacin y debe ser un experto en la materia negociada. Slo
as se pueden llegar a acuerdos provechosos.
El proceso negociador y sus tcnicas

Aunque evidentemente cada negociacin es un mundo y requiere habilidades y

reacciones diferentes, si que es posible seguir un guin bsico que nos gua
por el transcurso del proceso negociador.

Etapas del proceso negociador y tcnicas para cada una de ellas:

1) Anlisis de la situacin: lo primero que debe hacer todo negociador es saber

si realmente es necesario ir a una negociacin, por qu y con quin hacerlo.
Esto supone que debemos conocer cul es el gap que nos lleva a tener que
negociar para cubrirlo, quines son los posibles actores con los que podemos
negociar y estudiar bien a esos actores para saber qu esperarn ellos de la
negociacin y cmo la van a afrontar. Es bsico conocer casi al 100% a nuestro
rival negociador para no dar paso a la improvisacin. Esto supone conocer su
gap para saber cul es nuestro poder. En esta parte definimos qu poder tienen
sobre nosotros de negociacin y qu poder tenemos nosotros.

2) Seleccin de objetivos: muy importante. Para cualquier negociacin han de

haberse fijado una serie de objetivos que deseamos lograr. Adems, debemos
intentar tener la empata suficiente para saber qu objetivos puede pretender
lograr la otra parte. Aqu aparece el concepto de la lnea roja, esto significa
marcar el lmite bajo el cual no estamos dispuestos a aceptar nada y que si
sobrepasa provocar la ruptura de negociacin. La lnea roja es liberadora; el
saber que hay un lmite por debajo que no debemos sobrepasar nos hace
sentirnos libres para negociar sabiendo que siempre tendremos el poder de
retirarnos.

3)Primeros contactos: en esta etapa se incluye desde la primera llamada hasta

los primeros temas que tratamos en la reunin de negociacin. En el momento
de la convocatoria a la otra parte se debe dejar claro cul es el fin de la
reunin, de qu se va a tratar, pero no ser excesivamente explcito y no
desvelar nunca nuestras intenciones.

Se debe cuidar la forma de comunicarnos (telfono, mail, etc), la persona que

lo har y el tratamiento a dar, as como posteriormente el lugar en el que se
producir la reunin, el material a llevar y las disposiciones en las salas de
reuniones.

Una vez que ya estamos reunidos, la negociacin se comienza hablando de

temas que le interesan a la otra parte pero que no estn relacionados
directamente con el asunto a negociar. Es la forma de romper el hielo. Se
puede realizar alguna pregunta inicial acerca de su edificio, el camino hasta
llegar a l, las oficinas, etc.

3) Entrar en el terreno a negociar: si los que vamos a proponer la entrada en el

tema somos nosotros, debemos entrar con una cierta humildad y con una
estrategia del no, es decir, podemos comenzar con la frase No s si lo que le
voy a contar le interesa, si es as, me lo dice y pasamos a otra cosa por
ejemplo, ya que nos sita en un plano de poder por tener informacin que el
otro no posee y despertamos su inters.

Cuando es la otra parte quien va a proponer el tema, nosotros debemos

escuchar activamente y dejar que hable.

En esta fase, la actitud de humildad es fundamental.

4) Localizar el gap: una vez que ya estamos en el terreno donde vamos a

negociar, hemos de localizar o confirmar el gap de la otra parte. Esta fase es
fundamental pues nos confirmar qu poder tenemos sobre la otra parte y
cmo debemos enfocar la presentacin del producto o servicio. Para ello se
pueden emplear la tcnica del abanico, que consiste en desplegar una batera
de preguntas relacionadas con un tema que van delimitando el lugar del gap de
la otra parte.

5) Detectar seales que invitan a negociar: una vez hemos repreguntado y

localizado el gap, es probable que la otra parte muestre seales como por
ejemplo lanzarse a hacernos preguntas sobre el tema localizado, dar ms
informacin de lo normal, comenzar a hablar de forma continua, moverse
fsicamente y mostrar cierta ansiedad. Esto indica que es el momento de
negociar.

6) Aclarar las fuentes de poder: en este momento, nosotros hemos conseguido

el poder de la negociacin, pero hemos de ser conscientes de cules pueden
ser las fuentes de poder en ese momento. El tiempo que tenga el cliente para
alcanzar un acuerdo, las distintas opciones del mercado, la necesidad real,
todo ello marca el que en cualquier momento podamos perder el poder y las
posibilidades de triunfar.

No muestre debilidad, para ello evite dar demasiada informacin, aspavientos

fsicos exagerados, interrupciones, tonos elevados de voz, poca escucha,
mostrar mucho inters o ser demasiado servil.

7) Mostrar el abismo: esto supone poner al cliente ante el abismo de no cerrar

su gap. Hay que dibujarle escenarios en los que vea que si no soluciona su
problema tendr una serie de consecuencias que le sealaremos. Esto
aumentar nuestro poder y la ansiedad de la otra parte.

8) Ofrecer soluciones: mostrarse como una opcin para solucionar ese gap.
Emplear conectores. Esto supone preguntar sobre ese gap y luego ofrecer
respuestas con nuestra oferta.

9) Escuchar y tratar objeciones: la siguiente parte es que la otra parte nos

mostrar objeciones porque siempre existe un miedo al compromiso. Hemos de
distinguir las verdaderas (puede que no tenga posibilidad de decisin, que no
haya fondos, que no pueda romper compromisos adquiridos) o falsas (no le ha
logrado interesar y nos da evasivas). Ante las verdaderas hay que llegar al
fondo de ellas y ofrecer facilidades sin llegar a la lnea roja; ante las falsas hay
que buscar otro gap que sea ms necesario y volverlo a intentar aunque si
vemos que persiste, no hay negociacin posible y es mejor romperla. Hay
tcnicas para tratar objeciones como repreguntar para ir al fondo de la cuestin
y salvar la situacin; obviar la objecin y trasladarla al final de la negociacin
para ir descubriendo nuevas vas que permitan vencerla, etc. No hacer
concesiones en estas etapas es fundamental.

10) Cierre de acuerdos: si la negociacin ha superado estas etapas, nos

encontraremos con el momento del cierre. Si hemos negociado bien, hasta este
momento no habremos hecho concesiones, o las que hemos hecho son
realmente menores y de poca importancia.

Si no hemos hecho concesiones, la opcin es presentar nuestra oferta con la

tcnica del sandwich que es primero recordar la necesidad detectada, luego
ajustar nuestra oferta a esa necesidad y finalmente volver a presentar otra
necesidad menor relacionada que apoya la oferta.

Si ya hemos hecho concesiones y son menores, resumirlas y hacer una

concesin final suele dar buen resultado.

En estos cierres siempre debe recordarse la buena actitud mostrada por la otra
parte y alabar su comportamiento.

Una vez alcanzado el acuerdo, es fundamental rubricarlo con algn

compromiso de forma inmediata.

11) Despedida: en la despedida se cierra el bucle abierto en la primera fase de

presentacin. Se vuelve a retomar un tema de fuera de la negociacin. Nunca
volver a hablar de lo relacionado con lo negociado.

12) Archivo de experiencias: es fundamental archivar las experiencias de

negociacin para no repetir errores.

As pues, observamos que negociar es como dice Sun Tszu en El Arte de la

guerra hacer creer a tu enemigo que ests lejos cuando ests cerca y que
eres poderoso cuando no tienes medios. Que vas a atacar cuando no lo vas a
hacer y que no vas a atacar cuando ms cerca est el ataque. Pero siempre sin
perder de vista que el resulado no debe ser la humillacin de la otra parte, sino
que todos queden relativamente satisfechos.
 FASES DE LA NEGOCIACION

La negociacin consta de varias fases, lo que hace que sea muy importante
reconocerlas para mejorar la eficacia de las negociaciones.

Las principales fases de la negociacin son:

La toma de contacto.

Generalmente existe un momento en que se necesita identificar la persona o

empresa (incluido responsable de negociacin) con la que se va a negociar y
buscar cmo conseguir una entrevista.

Preparacin.

Casi tan importante como el propio encuentro con la persona, ya que hay que
establecer los objetivos que se van a conseguir, se pensar qu es lo que se va
a exigir teniendo en cuenta de qu se puede prescindir, se busca toda la
informacin posible de la otra parte y de aquello que se va a tratar y se disean
las estrategias y acciones que permitirn llegar a estos objetivos en la reunin
final.

Es un buen momento para prepararse no slo teniendo en cuenta estos

aspectos sino tambin practicando la fase de negociacin del cara a cara
teniendo en cuenta lo que se va a decir, cmo se va a decir, cmo se utilizar el
lenguaje corporal, cmo hacer para no dejarse llevar por los nervios, etc.

La discusin.

Es el momento del cara a cara en que ambas partes indican sus opiniones y
hacen sus exigencias, de manera que cada parte intenta convencer a la otra de
su posicin, razonando que no discutiendo. La discusin ha de ser calmada, sin
alzar la voz, sin nervios.

Las propuestas.

Una vez discutidas ambas posturas, es el momento de poner las propuestas

sobre la mesa, de hacer la oferta. En este momento es cuando se pide lo
mximo que se quiere conseguir, al igual que hace la otra parte, renunciando a
algo para que la otra parte se encuentre satisfecha y acepte el acuerdo, pero
slo renunciando a aquello que se pueda prescindir y que ya se haya
planificado en el momento de la preparacin.

La negociacin no se basa en conseguir lo que se quiere al momento, sino en

renunciar parte de lo que se quiere para conseguir la mayora de lo que se
esperaba.

El cierre y el acuerdo.
Esta es la fase en que ambas partes se han exigido lo que queran
mutuamente y en la que las dos han tenido que renunciar a algo. Si se ha
actuado correctamente se debera haber ganado mucho ms de lo que se ha
renunciado.

Si todo ha ido bien, se ha alcanzado el acuerdo esperado. Si algo ha fallado,

quiz se haya tenido que renunciar a algo que no se haba planificado. Si la
cosa ha ido mal, lo ms inteligente es abandonar la negociacin sin acuerdo,
antes que tener que renunciar a casi todas las pretensiones.

Es muy importante hacer un buen cierre de la negociacin, casi tan importante

como el resto del proceso, indicando las pretensiones finales sin vacilacin
como dando por obvio ese resultado, esperando que sea aceptado.

Es el momento en que se ha llegado a un acuerdo y se establecen las bases

para aceptar y llevar a buen puerto ese acuerdo, aunque si algo falla es el
momento de renunciar al acuerdo.

Control y valoracin de la negociacin.

Es el momento despus de la negociacin en que se valora cmo ha ido esta,

si se han conseguido los objetivos que se esperaba y qu podra haber
mejorado. Es el momento de alegrarse por lo conseguido pero de no relajarse y
pensar cmo mejorar en prximas negociaciones.