1

2
 Las organizaciones son autnticos seres vivos. Cuando logran el xito, tienden a
crecer o, cuando menos, a sobrevivir. El crecimiento conlleva una mayor
complejidad de los recursos que necesitan para sus operaciones, como aumentar el
capital, incrementar la tecnologa, las actividades de apoyo, etc. Por otra parte, provoca
el aumento en el nmero de personas y tambin la necesidad de que stas apliquen
ms los conocimientos, habilidades y destrezas indispensables para mantener la
competitividad del negocio.

Todo ello para asegurar que la utilizacin de los recursos materiales, financieros y
tecnolgicos sea eficiente y eficaz. As, las personas sern el diferencial competitivo
que propicie y sostenga el xito de la organizacin; as, se convierten en la competencia
bsica de sta, en su principal ventaja competitiva dentro de un mundo globalizado,
inestable y cambiante en el que existe una competencia feroz.

3
 Las organizaciones cambian sus conceptos y modifican
sus prcticas administrativas para movilizar y utilizar con
plenitud a las personas en sus actividades. En lugar de invertir
directamente en productos y servicios, ahora invierten en las
personas que los conocen bien y que saben cmo crearlos,
desarrollarlos, producirlos y mejorarlos. En lugar de
simplemente invertir en los clientes, invierten en las
personas que los atienden y les sirven, y que saben cmo
satisfacerlos y dejarlos encantados. Las personas se
convierten en el elemento bsico del xito de la empresa.
En la actualidad se habla de estrategia de recursos humanos
para expresar la utilizacin deliberada de las personas, con el
propsito de que ayuden a la organizacin a ganar o a
mantener una ventaja sostenible frente a los competidores
que se disputan el mercado. La estrategia es el plan global o
el enfoque general que la organizacin adopta para asegurar
que las personas cumplan adecuadamente la misin de la
organizacin.

4
 El Contexto de la Administracin de Recursos Humanos

El contexto de la administracin de recursos humanos (RH) lo conforman las personas

y las organizaciones.

Las personas pasan buena parte de su vida trabajando en organizaciones, las cuales
dependen de ellas para funcionar y alcanzar el xito. Por una parte, el trabajo requiere
los esfuerzos y ocupa una buena cantidad del tiempo de las vidas de las personas,
quienes dependen de aqul para su subsistencia y xito personal. Separar la existencia
de las personas de su trabajo es muy difcil, por no decir casi imposible, dada la
importancia o el efecto que ste tiene para ellas. De modo que las personas dependen
de las organizaciones en las que trabajan para alcanzar sus objetivos personales
e individuales. La posibilidad de crecer en la vida y de tener xito depende de que se
crezca dentro de las organizaciones.
Por otra parte, las organizaciones tambin dependen, directa e irremediablemente, de
las personas para operar, producir sus bienes y servicios, atender a sus clientes,
competir en los mercados y alcanzar sus objetivos globales y estratgicos. Por
supuesto, las organizaciones jams existiran sin las personas que les dan vida,
dinamismo, energa, inteligencia, creatividad y racionalidad. En realidad, las dos
partes dependen una de la otra.

5
 Es una relacin de mutua dependencia que proporciona beneficios recprocos, una
larga simbiosis entre las personas y las organizaciones.

Las organizaciones se caracterizan por su increble heterogeneidad, pueden ser

industrias, comercios, bancos, financieras, hospitales, universidades, tiendas,
prestadores de servicios, etc. Pueden ser grandes, medianas y pequeas, en cuanto a
su tamao, as como pueden ser pblicas o privadas respecto a su propiedad. Casi
todo lo que necesita una sociedad es producido por organizaciones. Vivimos en una
sociedad de organizaciones, nacemos, aprendemos, nos servimos, trabajamos y
pasamos la mayor parte de nuestras vidas dentro de ellas.

6
 Por tanto, las organizaciones y las personas representan el contexto donde se sita la
administracin de recursos humanos. En resumen, las organizaciones estn
constituidas por personas y dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir
sus misiones. Y para las personas constituyen el medio que les permitir alcanzar
diversos objetivos personales, con un costo mnimo de tiempo, esfuerzo y dificultad.

Las personas jams podran alcanzar muchos de sus objetivos tan slo por medio del
esfuerzo personal aislado. Las organizaciones surgen para aprovechar la sinergia de
los esfuerzos de varias personas que trabajan en conjunto. Trminos como
empleabilidad y entrepreneurship se emplean para indicar, por una parte, la capacidad
de las personas para obtener sus empleos y mantenerlos y, por la otra, la capacidad
de las empresas para desarrollar y utilizar las habilidades intelectuales y las
competencias individuales de sus miembros.

Concepto de Administracin de Recursos Humanos

7
 Depende de las contingencias y las situaciones en razn de diversos aspectos, como
la cultura que existe en cada organizacin, la estructura organizacional adoptada, las
caractersticas del contexto ambiental, el negocio de la organizacin, la tecnologa que
utiliza, los procesos internos, el estilo de administracin utilizado y de infinidad de otras
variables importantes.
A continuacin se le presenta un esquema de los grupos de inters de la Organizacin:

Grupos de inters de Esperan recibir a

Aportan
la Organizacin cambio

Utilidades y
Accionistas e Capital de riesgo,
dividendos, valor
inversionistas inversiones
agregado

Salarios,
Trabajo, esfuerzo,
prestaciones, otras
Empresarios conocimientos y
remuneraciones y
competencias
beneficios

Materias primas,
servicios, insumos Ganancias y
Proveedores
bsicos, nuevos negocios
tecnologas

Compras,
Calidad, precio,
Clientes y adquisicin y uso
satisfaccin, valor
consumidores de los bienes y
agregado
servicios

8
 Las Personas como Asociadas de la Organizacin

En la actualidad las organizaciones amplan su visin y su actuacin estratgica.

Cualquier proceso productivo slo es posible con la participacin conjunta de diversos
grupos de inters y cada uno de ellos aporta algn recurso. Veamos:
Los proveedores, aportan materias primas, insumos bsicos, servicios y
tecnologas.

Los accionistas e inversionistas, aportan capital e inversiones que permiten

la adquisicin de recursos.

Los empleados, aportan sus conocimientos, capacidades y habilidades; de

igual forma, contribuyen con las decisiones y acciones que imprimen dinamismo
a la organizacin.

Los clientes y los consumidores, contribuyen con la organizacin cuando

adquieren los bienes y servicios que coloca en el mercado. Cada uno de los
grupos de inters de la organizacin aporta algo con la expectativa de obtener
algo a cambio.
Muchas organizaciones utilizan medios a efecto de incluir asociados nuevos y
diferentes para consolidar y fortalecer sus negocios y expandir sus fronteras mediante
alianzas estratgicas.

Cada asociado contina con la disposicin de invertir sus recursos en la medida que
obtiene ganancias y resultados satisfactorios de sus inversiones. Gracias al emergente
sistmico, que es el efecto sinrgico, la organizacin consigue reunir y juntar los
recursos que aportan los diversos asociados y aumentar sus resultados.

9
 A continuacin veamos el siguiente esquema de los stakeholders: Diversos grupos de
inters de la organizacin:

Accionistas
propietarios

Directores
Gerentes

Cluentes y
Proveedores Enpresas usuarios

Terceros Comunidad

Colaboradores

Conceptos de RH o Administracin de Recursos Humanos

Segn los autores, existen distintos conceptos sobre administracin de recursos
humanos, veamos:
La administracin de recursos humanos (ARH) es el conjunto de polticas y
prcticas necesarias para dirigir Ios aspectos administrativos en cuanto a las
"personas" o los recursos humanos, como el reclutamiento, la seleccin, la
formacin, las remuneraciones y la evaluacin del desempeo.

10
 La ARH es una funcin administrativa
dedicada a la integracin, la formacin, la
evaluacin y la remuneracin de los
empleados Todos los administradores son,
en cierto sentido, gerentes de recursos
humanos, porque participan en actividades
como el reclutamiento, las entrevistas; la
seleccin y la formacin.

La ARH es el conjunto de decisiones

integradas, referentes a las relaciones
laborales, que influyen en la eficacia de los
trabajadores y de las organizaciones.

La ARH es la funcin de la organizacin que

se refiere a proveer capacitacin, desarrollo y
motivacin a los empleados, al mismo tiempo
que busca la conservacin de stos.

La administracin de recursos; humanos es

el conjunto integral de actividades de
especialistas y administradores - como
integrar, organizar, recompensar, desarrollar,
retener y evaluar a las personas - que tiene
por objeto proporcionar habilidades y
competitividad a la organizacin.

La administracin de recursos humanos es l rea que construye talentos por

medio de un conjunto integrado de procesos, y que cuida al capital humano de las
organizaciones, dado que es el elemento fundamental de su capital intelectual y la
base de su xito.

11
 En razn de esos resultados, proporciona una ganancia mayor sobre
las aportaciones efectuadas por los grupos de inters y mantiene la
continuidad del negocio. Las organizaciones procuran privilegiar a
los grupos de inters ms importantes.

Accionistas e inversionistas eran, hasta hace poco tiempo, los ms

privilegiados en la distribucin y la apropiacin de los resultados de
la organizacin. Esa asimetra est siendo sustituida por una visin
sistmica e integral de todos los grupos de inters del negocio; todos
ellos son indispensables para el xito de la empresa. Resulta que el
asociado ms ntimo de la organizacin es el empleado, aquel que
est dentro de ella, que le da vida y dinamismo y quien hace que
sucedan las cosas.

Las personas como recursos o como asociados de la Organizacin?

En este contexto la cuestin bsica radica en elegir

entre tratar a las personas como recursos o como
grupos de inters de la organizacin. A los empleados
se les puede tratar como recursos productivos de las
organizaciones, es decir, como recursos humanos.

Como recursos, deben ser estandarizados,

uniformes, inertes y precisan ser administrados, lo
cual implica planear, organizar, dirigir y controlar sus
actividades, pues se les considera sujetos pasivos de
la accin de la organizacin. De ah la necesidad de
administrar los recursos humanos para obtener el
mximo rendimiento posible.

En este sentido, las personas constituyen parte del

patrimonio fsico en la contabilidad de la organizacin.
Son recursos de la organizacin, lo que significa
"cosificar" a las personas.

12
 Sin embargo, a las personas se les debe visualizar como asociadas de las
organizaciones. En esa calidad, son proveedoras de conocimientos, habilidades,
competencias y, sobre todo, de la aportacin ms importante para las organizaciones:
la inteligencia que presenta decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los
objetivos globales. En este sentido, las personas constituyen parte integral del capital
intelectual de la organizacin. Las organizaciones con xito se dieron cuenta de ello y
ahora tratan a sus trabajadores como asociados del negocio y proveedores de
competencias, ya no como simples empleados contratados.

Aspectos Fundamentales de la Administracin Moderna de

Recursos Humanos

La ARH se basa en algunos aspectos fundamentales:

1. Las personas como seres humanos, dotadas de personalidad propia y
profundamente diferentes entre s, con un historial personal
particular y diferenciado, poseedoras de conocimientos,
habilidades y competencias indispensables para la debida
administracin de los dems recursos de la organizacin.
Las personas como individuos y no como meros recursos de
la organizacin.

2. Las personas como activadores de los recursos de la

organizacin, como elementos que impulsan a la
organizacin, capaces de dotarla del talento indispensable
para su constante renovacin y competitividad en un mundo
lleno de cambios y desafos. Las personas como fuente de
impulso propio que dinamiza a la organizacin y no como
agentes pasivos, inertes y estticos.

3. Las personas como asociadas de la organizacin,

capaces de conducirla a la excelencia y al xito. Como
asociadas, las personas hacen inversiones en la
organizacin esfuerzo, dedicacin, responsabilidad,

13
 compromiso, riesgos, etc., con la esperanza de obtener rendimientos de esas
inversiones, por medio de salarios, incentivos econmicos, crecimiento profesional,
satisfaccin, desarrollo de carrera, etc. Toda inversin slo se justifica si produce
un rendimiento razonable.

En la medida en que el rendimiento sea bueno y sustentable, la tendencia

ciertamente ser hacia mantener o aumentar la inversin. De ah el carcter de
reciprocidad en la interaccin entre las personas y las organizaciones. Tambin es
el carcter de la accin y la autonoma de las personas, y ya no de su pasividad e
inercia. Las personas como asociados activos de la organizacin y no como meros
sujetos pasivos de ella.

4. Las personas como talentos proveedores de competencias, las personas como

elementos vivos y portadores de competencias esenciales para el xito de la organi-
zacin. Cualquier organizacin puede comprar mquinas y adquirir tecnologas
para equipararse con sus competidores; esto es relativamente fcil, pero construir
competencias similares a las que poseen los competidores es extremadamente
difcil, lleva tiempo, maduracin y aprendizaje.

5. Las personas como el capital humano de la organizacin, como el principal

activo de la empresa que agrega inteligencia a su negocio, como veremos ms
adelante.

Aun cuando se trata de caractersticas tan diferentes, en adelante utilizaremos el

trmino administracin de recursos humanos (ARH) sujeto a los conceptos antes
mencionados, para facilitar la exposicin a lo largo del libro.

Objetivos de la Administracin de Recursos Humanos

Las personas constituyen el principal activo de la organizacin y de ah la
necesidad de que las empresas sean ms conscientes de sus trabajadores y les
presten ms atencin. Las organizaciones con xito se han dado cuenta de que slo
pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si son capaces de optimizar el
rendimiento sobre las inversiones de todos sus grupos de inters, principalmente en
los empleados. Entonces, cuando una organizacin se orienta hacia las personas, su
filosofa global y su cultura organizacional reflejarn esa creencia.

14
 La ARH es la funcin que permite la colaboracin eficaz de las personas
(empleados, oficinistas, recursos humanos, talentos o el nombre que se utilice) a
efecto de alcanzar los objetivos de la organizacin y los individuales. Los nombres
tales como departamento de personal, relaciones industriales, recursos humanos, de-
sarrollo de talentos, capital humano o capital intelectual, se utilizan para describir la
unidad, el departamento o el equipo que administra a las personas. Cada uno de ellos
refleja una manera de lidiar con las personas. El trmino administracin de recursos
humanos (ARH) an es el ms comn de todos ellos.
Las personas aumentan o reducen las fortalezas y las debilidades de una
organizacin, a partir de cmo sean tratadas. Pueden ser fuente de xito y tambin
de problemas. Es mejor tratarlas como fuente de xito. Para alcanzar los objetivos
de la administracin de recursos humanos es necesario tratarlas como elementos
bsicos para la eficacia de la organizacin.

Los objetivos de la ARH son mltiples; sta debe, entre otras cosas, contribuir a la
eficacia de la organizacin:

1. Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y

a realizar su misin. La funcin de la ARH es un
componente fundamental de la organizacin de hoy.
Antes se haca hincapi en hacer las cosas
correctamente, se imponan mtodos y reglas a los
trabajadores para conseguir la eficiencia. El salto a la
eficacia vino con la preocupacin por alcanzar objetivos
y resultados. No se puede imaginar la funcin de ARH
sin conocer el negocio de una organizacin. Cada
negocio tiene diferentes implicaciones para la ARH. El
principal objetivo de la ARH es ayudar a la organizacin
a alcanzar sus metas y objetivos y a realizar su misin.

15
 2. Proporcionar competitividad a la organizacin. Esto significa saber crear,
desarrollar y aplicar las habilidades y las competencias de la fuerza de trabajo. La
funcin de la ARH es conseguir que las
fortalezas de las personas sean ms
productivas para beneficio de los clientes,
los asociados y los empleados. sta fue la
creencia que llev a Walt Disney a construir su
compaa con base en sus propias personas.
En el nivel macroeconmico, la competitividad
se refiere al grado en que una nacin puede, en
condiciones libres y justas de mercado,
producir bienes y servicios que sean aceptados
en los mercados internacionales, mientras que,
al mismo tiempo, mantiene o expande las
ganancias reales de sus ciudadanos. En esta
definicin, puede sustituir la palabra nacin por
organizacin y ciudadanos por personas.

3. Proporcionar a la organizacin personas bien

entrenadas y motivadas. Cuando un ejecutivo dice que el
propsito de la ARH es construir y proteger el patrimonio
ms valioso de la empresa (las personas), se refiere a este
objetivo de la ARH. Preparar y capacitar continuamente a
las personas es el primer paso. El segundo es brindar
reconocimiento, y no slo monetario. Para mejorar e
incrementar su desempeo, las personas deben percibir
justicia en las recompensas que reciben. Esto significa
recompensar los buenos resultados, no as a las
personas que no tienen un desempeo positivo.

16
 Los objetivos deben ser claros y se debe explicar cmo sern medidos y cules
sern los beneficios si se alcanzan. Las medidas de la eficacia de la ARH, y no tan
slo la medida de cada jefe, son lo que se debe proporcionar a las personas
indicadas, en la fase indicada del desempeo de un trabajo y en el tiempo indicado
para la organizacin.

4. Aumentar la autoactualizacin y la satisfaccin de las personas en el trabajo.

Antes se haca hincapi en las necesidades de la organizacin. Hoy se sabe que
las personas deben ser felices. Para que sean productivas, las personas deben
sentir que el trabajo es adecuado para sus competencias y que se les trata con
equidad. Para las personas, el trabajo es la mayor fuente de identidad. Las personas
pasan la mayor parte de sus vidas en el trabajo y eso requiere de una estrecha
identificacin con el trabajo que hacen. Las personas satisfechas no son
necesariamente las ms productivas. Pero las personas insatisfechas tienden a
desligarse de la empresa, a ausentarse con frecuencia y a producir peor
calidad que las personas satisfechas. La felicidad en la organizacin y la
satisfaccin en el trabajo son determinantes para su xito.

17
 5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo. La calidad de vida en el
trabajo (CVT) se refiere a los aspectos que se experimentan en ste, como el estilo
de administracin, la libertad y la autonoma para tomar decisiones, el
ambiente de trabajo agradable, la camaradera, la seguridad de empleo, las
horas adecuadas de trabajo y las tareas significativas y agradables.

Un programa de CVT procura estructurar el trabajo y su ambiente con el objetivo de

satisfacer la mayora de las necesidades individuales de las personas y convertir a
la organizacin en un lugar deseable y atractivo. La confianza de las personas en la
organizacin tambin es fundamental para retener y asegurar a los talentos.

6. Administrar e impulsar el cambio. En decenios recientes hubo un periodo

turbulento de cambios sociales, tecnolgicos, econmicos, culturales y polticos.
Estos cambios y tendencias traen nuevos
enfoques, ms flexibles y giles, que deben
aplicarse para garantizar la supervivencia de
las organizaciones. Adems, los
profesionales de la ARH deben saber cmo
lidiar con los cambios si realmente quieren
contribuir al xito de su organizacin. Son
cambios que se multiplican exponencialmente
y cuyas soluciones imponen nuevas
estrategias, filosofas, programas,
procedimientos y soluciones. La ARH est
comprometida con los cambios.

7. Mantener polticas ticas y comportamiento socialmente responsable. Toda

actividad de ARH debe ser abierta, transparente, justa, confiable y tica. Las
personas no deben ser discriminadas y sus derechos bsicos deben estar
garantizados. Los principios ticos se deben aplicar a todas las actividades de la
ARH. Tanto las personas como las organizaciones deben seguir normas ticas y de
responsabilidad social. La responsabilidad social no es una exigencia impuesta slo
a las organizaciones, sino tambin, y principalmente, a las personas que trabajan
en ellas.

18
 8. Construir la mejor empresa y el mejor equipo. Ya no basta con cuidar a las
personas. Al cuidar a los talentos, la ARH debe cuidar tambin el contexto donde
trabajan. Esto implica la organizacin del trabajo, la cultura corporativa y el estilo
de administracin. Al lidiar con estas variables, la ARH conduce a la creacin no
slo de una fuerza de trabajo fuertemente involucrada, sino tambin de una
empresa nueva y diferente.

Los Procesos de la Administracin de Recursos Humanos

La administracin moderna de recursos humanos (ARH) consiste en varias
actividades integradas con el propsito de obtener efectos sinrgicos y
multiplicadores, tanto para las organizaciones como para las personas que trabajan en
ellas.

Qu quiere decir Administracin de Recursos Humanos?

En su trabajo cada administrador, sea

director, gerente, jefe o supervisor,
desempea cuatro funciones
administrativas que constituyen el proceso
administrativo: planear, organizar, dirigir y
controlar. La ARH busca ayudar al
administrador a desempear todas esas
funciones, porque ste no realiza su trabajo
solo, sino a travs de las personas que
forman su equipo. Junto con su grupo de
subordinados, el administrador realiza las
tareas y alcanza metas y objetivos.

19
 La ARH se refiere a las polticas y las prcticas necesarias para administrar el
trabajo de las personas:

1. Integrar talentos a la organizacin.

2. Socializar y orientar a los talentos en una

cultura participativa, acogedora y emprendedora.

3. Disear el trabajo, individual o en equipo, para

hacerlo significativo, agradable y motivador.

4. Recompensar a los talentos, como un refuerzo

positivo, por un desempeo excelente y por
alcanzar los resultados.

5. Evaluar el desempeo humano y mejorarlo

continuamente.

6. Comunicar y transmitir conocimiento, y

proporcionar realimentacin intensiva.

20
21
 En el fondo, todo esto significa crear todas las condiciones para aumentar el capital
humano, as como el capital intelectual, sea de las personas o de la organizacin.

Estas polticas y prcticas se resumen en seis procesos bsicos para la administracin

de recursos humanos.

Los seis Procesos de la Administracin de Recursos Humanos

La ARH es un conjunto integrado de procesos dinmicos e interactivos. Los seis

procesos bsicos de la ARH son:

22
 Todos estos procesos tienen estrecha relacin
entre s, de manera que unos penetran en otros y
tienen influencia recproca. Cada proceso tiende a
favorecer o a perjudicar a los dems cuando es
bien o mal utilizado. Un procedimiento
rudimentario para integrar personas puede exigir
un intenso proceso para desarrollarlas, a efecto de
compensar sus fallas. Si el proceso para recom-
pensar a las personas tiene fallas, entonces
requerir un intenso esfuerzo para retenerlas.
El equilibrio en la conduccin de todos estos procesos es fundamental. De ah la
necesidad de un cuadro de mando integral (balanced scorecard) que los integre a
todos. Cuando un proceso tiene fallas, compromete a los otros. Adems, todos tienen
un diseo acorde con lo que exijan las influencias ambientales externas y las
influencias organizacionales internas, para lograr una mejor compatibilidad entre s.
Deben funcionar como un sistema abierto e interactivo. Se trata pues de un modelo de
diagnstico de la ARH, como muestra la figura siguiente:

Administracin
de Recursos
Humanos

Procesos para Procesos para Procesos para Procesos para Procesos para Procesos para
integrar organizar a las recompensar a desarrollar a retener a las auditar a las
personas personas las personas las personas personas personas

Diseo de Formacin
Reclutamiento Remuneracin Higiene y
Banco de datos
Seleccin
puestos Prestaciones Desarrollo seguridad
Sistemas de
Evaluacin del Incentivos Aprendizaje Calidad de vida
desempeo informacin
Administracin Relaciones con
Administrativa
del conocimiento los empleados
y los sindicatos

Los seis procesos de la administracin de Recursos Humanos.

23
 La estructura del Departamento de Administracin de Recursos Humanos

Antes, los Departamentos de la ARH eran estructurados tradicionalmente dentro del

esquema de departamentalizacin funcional que predominaba en las empresas. La
estructura funcional privilegia la especializacin de cada Departamento y la cooperacin
interdepartamental, pero tiene dos consecuencias indeseables:

1. La subjetividad (los objetivos departamentales se vuelven ms importantes que

los globales y los organizacionales) funciona como una fuerza centrfuga de
esfuerzos.

Influencias ambientales externas Influencias organizacionales internas

Leyes y reglamentos legales Misin de la organizacin

Sindicatos Visin, objetivos y estrategia
Condiciones economicas Cultura Organizacional
Competitividad Naturaleza de las tareas
Condiciones sociales y culturales Estilo de administracin

Procesos para Procesos para Procesos para

Procesos para Proceso para retener Procesos para auditar
organizar a las recompensar a las desarrollar a las
integrar personas a las personas a las personas
personas personas personas

Reclutamiento Diseo de Remuneracin Formacin Higiene, Banco de datos

Seleccin puestos Prestaciones Desarrollo seguridad y Ssitemas de
Evaluacin de Incentivos Aprendizaje calidad de vida informacin
desempeo Administracin Relaciones con administrativa
del conocimiento los empleados y
sindicatos

Resultados finales deseables

Prcticas ticas y socialmente responsables Productos y servicios competitivos y de alta Calidad de vida en el trabajo
calidad

Modelo de diagnstico de la ARH

2. La enorme dificultad de una cooperacin interdepartamental (los Departamentos

se separan y luchan ms de lo que cooperan entre s) impide la visin sistmica y la
consecucin de sinergia entre los departamentos.

24
 En apariencia, esa especializacin trae ventajas, por la concentracin y la integracin
de los profesionales. Por otra parte, esas ventajas son cubiertas por la orientacin
enfocada en los objetivos especficos de cada funcin. El resultado es una tremenda
subjetividad: se privilegian los objetivos divisionales y departamentales, mientras que
los objetivos globales van a dar al pantano. Adems, aun cuando la estructura
funcional favorezca la coordinacin entre departamentos, dificulta enormemente su
coordinacin. Se vuelve difcil conseguir la cooperacin y la colaboracin de los
diversos departamentos en asuntos ms amplios. Y, sobre todo, cada departamento
funciona como una entidad organizacional definitiva, permanente, separada de las
dems en una rgida divisin del trabajo global. Una verdadera coleccin de feudos.

En realidad, la ARH est utilizando otros formatos organizacionales que varan

enormemente de acuerdo con las caractersticas de las organizaciones. El formato
en equipo hace que cada especialista se vuelva multifuncional, o sea, que rene
varias competencias.

Departamento
de Recursos
Humanos

Divisin de
Divisin de Divisin de Divisin de
reclutamiento y Divisin de Divisin de
puestos y prestaciones higiene y
seleccin de formacin personal
salarios sociales seguridad
personal

Estadsticos Asistentes Especialistas en Mdicos Auxiliares de

Psiclogos
Anlisis de Sociales formacin Enfermeras personal
Socilogos
puestos y Especialistas en Instructores Ingenieros y Analistas de
salarios prestaciones Comunicadores tcnicos en personal
seguridad
Especialidad en
Organizacin funcional y tradicional de un Departamento de Recursos Humanos calidad de vida
Negociadores
con sindicatos

En la ARH hay un principio bsico: administrar a las personas es una

responsabilidad de lnea y una funcin de staff. Qu quiere decir esto? Muy
sencillo. Quien debe administrar a las personas es el gerente mismo (o supervisor, o
lder del equipo) al que ellas estn subordinadas. l tiene la responsabilidad lineal y
directa de dirigir a sus subordinados.

25
 Por esa razn, existe el principio de unidad de mando: cada persona debe tener slo
un gerente. La contraparte de este principio es que cada gerente es el nico y exclusivo
jefe de sus subordinados. Para que el gerente pueda asumir con plena autonoma esa
responsabilidad de administrar a su personal, necesita recibir asesora y consultora del
departamento de ARH, que le proporcione los medios y los servicios de apoyo. As,
administrar a las personas es una responsabilidad de cada gerente, que debe recibir
orientacin del staff acerca de las polticas y los procedimientos de la organizacin.

A continuacin veamos un esquema de los principales procesos de la administracin

de recursos:

Quien debe trabajar en la organizacin:

Integrar personas Reclutamiento de personal

Seleccin de personal

Que debern hacer las personas:

Organizar a las personas Diseo de puestos
Evaluacin del desempeo

Como recompensar a las personas:

Recompensar a las
personas Recompensas y remuneraciones
Prestaciones y servicios
Administracin moderna de
Recursos Humanos Como desarrollar a las personas:

Desarrollar a las personas Formacin y desarrollo

Programas de cambio
Programas de comunicacin
Como conservar a las personas en el trabajo:
Retener a las personas Prestaciones
Descripcin y anlisis de puestos

Como saber lo que hacen y lo que son:

Auditar a las personas Sistema de informacin administrativa

Banco de datos

26
 Cmo era la ARH:

Recursos
Humanos

Administracin Higiene y
Reclutamiento y Formacin y Administracion
de salarios y seguridad en el
seleccin desarrollo de personal
prestaciones trabajo

RH Departamento funcionalmente: centralizado

para toda la empresa

Cmo es ahora:

Administracin de Talentos

Equipo Multifuncional A rea A de la empresa

Equipo Multifuncional B rea B de la empresa

Equipo Multifuncional C rea C de la empresa

RH en equipos multifuncionales descentralizado

como consultora interna

27
 La interaccin entre los especialistas de RH y los Gerentes de Lnea

En realidad, las tareas de la ARH cambiaron con el tiempo. En las organizaciones

actuales las desempean dos grupos de ejecutivos: los especialistas en ARH, que
actan como consultores internos, y los gerentes de lnea (gerentes, supervisores, etc.),
involucrados directamente en las actividades de ARH al ser responsables de la
utilizacin eficaz de sus subordinados.
Los gerentes de lnea emplean un tiempo considerable en la administracin de
personas, en reuniones, en conversaciones individuales o grupales, llamadas
telefnicas, correos electrnicos, solucin de problemas y definicin de planes futuros.
El gerente de lnea es responsable cuando la produccin cae o la mquina falla y
perjudica a la produccin. De igual manera, tambin se debe encargar personalmente
de la formacin, el desempeo y la satisfaccin de los subordinados.

Conflictos entre la lnea y el staff

Cuando las dos partes (gerentes de lnea y especialistas de la ARH) toman decisiones
sobre las mismas personas, por lo general, ocurren conflictos. El conflicto se presenta
porque disienten respecto a quin tiene la autoridad para tomar las decisiones sobre
las personas, o porque tienen diferentes orientaciones al respecto. Los problemas
entre la lnea y el staff ya son tradicionales y bien conocidos. Al especialista de staff le
preocupan sus funciones bsicas, que consisten en brindar consultora, consejos e
informacin sobre su especialidad; no tiene autoridad directa sobre el gerente de lnea.
El gerente de lnea tiene autoridad para tomar las decisiones que involucren a sus
operaciones y subordinados. Sin embargo, en las organizaciones, no siempre existe
una distincin clara entre la lnea y el staff.

El conflicto entre los especialistas en la ARH y los gerentes de lnea es ms crtico

cuando las decisiones exigen un trabajo conjunto en asuntos como la disciplina, las
condiciones de trabajo, las transferencias, las promociones y la planeacin de
personal.

28
 Existen tres maneras de reducir el conflicto entre la lnea y el staff:

29
 Las responsabilidades de ARH de los gerentes de lnea

Lidiar con las personas siempre fue parte integral de la responsabilidad de lnea de
cada ejecutivo, desde el presidente hasta el nivel ms bajo de supervisin. Las
organizaciones con xito definen las siguientes responsabilidades de lnea para los
gerentes:
1. Colocar a la persona correcta en el lugar
correcto, es decir, reclutar y seleccionar.
2. Integrar y orientar a los nuevos trabajadores en
el equipo.
3. Entrenar y preparar a las personas para el
trabajo.
4. Evaluar y mejorar el desempeo de cada
persona en el puesto que ocupa.
5. Conseguir la cooperacin creativa y desarrollar
relaciones de trabajo agradables.
6. Interpretar y aplicar las polticas y los
procedimientos de la organizacin.
7. Controlar los costos de trabajo.
8. Desarrollar las habilidades y las competencias
de cada persona.
9. Crear y mantener la moral alta del equipo.
10. Proteger la salud y ofrecer condiciones de
trabajo adecuadas.

30
 A continuacin veamos un esquema que representa la funcin del staff como
responsabilidad de lnea en la administracin de Recursos Humanos:

Funcin de Staff Responsabilidad de Lnea

Departamento de ARH Administrador de Recursos Humanos

(Especialistas en RH) (Gerentes de linea)

- Encargarse de las polticas de RH

- Encargarse de su equipo de personas
- Brindar asesora y apoyo
- Tomar decisiones sobre los subordinados
- Brindar consultoria interna de RH
- Ejecutar las acciones de RH
- Brindar servicios de RH
- Cumplir metas de RH
- Brindar orientacin de RH
- Alcanzar resultados de RH
- Encargarse de estrategia de RH
- Encargarse de la tactica y las operaciones

En las organizaciones pequeas los gerentes de lnea asumen todas esas

responsabilidades sin asistencia interna o externa alguna. A medida que la
organizacin crece, el trabajo de los gerentes de lnea se divide y se especializa, y
necesitan de la ayuda de la consultora de un staff de ARH. A partir de ah, la ARH se
convierte en una funcin especializada de staff.

Dado el principio de una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, se debe

descentralizar, por una parte, la administracin de recursos humanos al nivel de las
gerencias de lnea, mientras que, por la otra, se mantienen las funciones de asesora y
consultora internas a travs del departamento de ARH. Cada cual en su papel para
aportar lo mejor al dirigir a las personas hacia los objetivos de la organizacin,
permitiendo tambin que se alcancen los objetivos individuales.

31
 En el modelo descentralizado el rea de ARH ofrece productos y servicios a los
gerentes, y la unidad de ARH pasa a ser una unidad de negocios dentro de la
organizacin. Como tal, debe generar ganancias para la empresa y atender a los
clientes internos, en el concepto de la consultora interna.

A continuacin veamos un esquema de los Modelos centralizados y descentralizados

de la administracin de Recursos Humanos:

CONTINUO

Modelo Centralizado Modelo Descentralizado

Los gerentes asumen todas las responsabilidades

El Departamento de RH monopoliza todas las
sobre sus subordinados: reclutan, seleccionan,
funciones de RH: recluta, selecciona, forma, remunera,
forman, remuneran, evalan, ascienden, delegan o
evalua, asciende, despide o conserva.
conservan.

Tratamiento individual y a la medida de cada

Tratamiento generico e igual para todos los
trabajador; horarios, salarios, tareas y metas
trabajadores, horarios, salarios, tareas, tareas iguales
especificas individuales. Soluciones a la medida de
para todo. Reglas para todos, establecidas por el
cada persona, de acuerdo con sus diferencias
promedio o la media.
individuales.

Personas Personas

Seguidamente veamos un esquema de las tres etapas de las organizaciones en el

transcurso del siglo XX:

32

ERAS Era de la Industria clsica
PERODOS 1900 - 1950
Estructura Organizacional Burocratica, funcional, Mixta, matrical, con
predominante piramidal, centralizadora,
rigida e inflexible,
importancia en los
departamentos
Teora X. Enfoque en el Transicin. Enfoque en el
Cultura organizacional
predominante pasado, en las tradiciones
y en los valores
conservadores,
importancia en manetener
el statu quo. Valorizacin
de la tradicin y la
experiencia.
Ambiente organizacional
Esttico, previsible, pocos
cambios y graduales,
pocos desfios ambientales
Personas como
Formas de lidiar con las
ensambladores de
personas
productos inertes y
estaticos. Importancia en
las reglas y los controles
rigidos para regular a las
personas.
Administracin de las Relaciones industriales Administracin de
personas
33
Era de la industrializacin
neoclsica
1950 - 1990
Fluida, agil y flexible,
importancia en la
departamentalizacin por
productos o servicios o
unidades estrategicas de
negocios
presente y en lo actual.
Importancia en la
adptacin al ambiente.
Valorizacin de la
renovacin y la
revitalizacin
Intensificacin y
aceleracin de los Cambiante, imprevisible,
cambios ambientales
Personas como recursos
de la organizacin que
deben ser administrados.
Importancia en los
objetivos de la
organizacin para dirigir a
las personas
humano
Recursos Humanos
Era del conomimiento
Despus de 1990
totalmente
descentralizada.
Importancia en las redes
de equipos
multifuncionales
Teora Y. Enfoque en el
futuro y el destino.
Importancia en el cambio
y la innovacin.
Valorizacin del
conocimiento y la
creatividad
turbulento, con grandes e
intensos cambios
Personas como seres
humanos proactivos e
inteligentes que deben ser
impulsados. Importancia
en la libertad y en el
comportamiento para
motivar a las personas
Gestin del talento
 A continuacin veamos el siguiente esquema que muestra los cambios y las
transformaciones del rea de RH:
Era de la industrializacin
clsica
(De 1900 a 1950)
Inicio de la
industrializacin y
formacion del proletariado
Transformacion de las
oficinas en fabricas
Estabilidad, rutina,
mantenimiento y
permanencia
Adopcion de las
estructuras tradicionales y
de la
departamentalizacin
funcional y divisional
Modelo mecanicista,
burocratico, estructuras
altas y amplitud de control
Necesidad de orden y
rutina
Departamento
Departamento
de Relaciones
de Personal
industriales
Personas como mano de
obra
34
Era de la industrializacion
neoclasica
(De 1950 a 1990)
Expansion de la
industrializacin y del
mercado de candidatos
Aumento del tamao de
las fabricas y del
dinamismo del ambiente:
inestabilidad y cambio
Adopcin de estructuras
hibridas y de nuevas
soluciones
organizacionales
Modelo menos
mecanicista, estructuras
bajas y amplitud de
control mas estrecha
Necesidad de adaptacin
Departamento Departamento
de Recurso de gestin del
Humano talento humano
Personas como recursos
humanos
Era del conocimiento
(Despues de 1990)
El mercado de servicios
supera al mercado
industrial
Adopcion de unidades de
negocios para sustituir a
las organizaciones
grandes
Extremo dinamismo,
turbulencia y cambio
Adopcion de estructuras
organicas y adhocraticas
Modelos organicos, agiles,
flexibles y cambiantes
Necesidad de cambios
Equipos de gestin
del talento humano
Personas como
asociados
 Preocupaciones de las Organizaciones por el futuro

Las organizaciones que se orientan hacia el futuro y se ocupan de su destino estn en

sintona con los siguientes desafos:

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 En resumen, todo est en constante cambio y nada permanece igual. La permanencia
igual. La permanencia es cosa del pasado. La nica constante es el cambio.

36
 A continuacin veamos el siguiente esquema de los desafos del tercer milenio:

Globalizacin

Tecnologa

Informacin

Conocimiento

Servicios

Tendencias Gestin del

actuales del mundo talento humano
moderno
Importancia
del cliente

Calidad

Productividad

Competitividad

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 Veamos ahora las nuevas caractersticas de la ARH:

Antes Ahora

Concentracin de la funcin de RH Apoyo en el negocio central (core business)

Especializacin de las funciones
Varios niveles jerarquicos
Introversin y aislamiento
Rutina Operativo y burocratica
Preservacin de la cultura organizacional
Importancia en los medios y los
procedimientos
Busqueda de la eficiencia interna
Visin dirigida hacia el presente y el pasado
Adminstrar recursos humanos
Hacer todo sola
Importancia de los controles de las
operaciones
del area
Administracin de procesos
Adelgazamiento y downsizing
Benchmarking y extraversin
Consultoria y visin estratgica
Innovacin y cambio cultural
Importancia de los objetivos y los resultados
Busqueda de la eficacia de la organizacion
Vision dirigida hacia el futuro y el destino de la
empresa
Asesorar en la administracion personas
Ayudar a los gerentes y los equipos
Importancia en la libertad y la participacin

Las nuevas necesidades de la ARH:

Una nueva visin del hombre, el trabajo y la empresa.

Estructura plana, horizontal, delgada de pocos niveles jerrquicos.
Organizacin orientada a los procesos y no a las funciones especializadas
y/o aisladas.
Necesidad de atender al usuario interno o externo y, de ser posible,
dejarle satisfecho.
Sintona con el ritmo y la naturaleza de los cambios del entorno.
Visin dirigida hacia el futuro y el destino de la empresa y de las personas
Necesidad de crear y agregar valor para las personas, la empresa y el
cliente.
Creacin de condiciones para una administracin participativa y basada en
equipos.
Agilidad, flexibilidad, dinamismo y proaccin.
Compromiso con la calidad y excelencia de los servicios.
Bsqueda de la innovacin y la creatividad.

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 Caractersticas de la ARH antes y despus:

Antes Ahora

Con orientacin operativa. Importancia Con Orientacin estratgica. Importancia

Cpula de la en las reglas y las tareas en la misin y visin
ARH

Funcin de Define la misin, la visin y los objetivos Define los valores que banalizan la
direccin para los gerentes conducta de los gerentes y las personas

Funcin de
Acompaa y controla a los gerentes de Aconseja y apoya a los gerentes de nivel
gerencia media nivel medio medio

Funcin de
gerencia inferior Trabajador. Simple seguidor de las Propietario del proceso. Lider de las
normas internas personas

Sistemas de
remuneracin Salario fijo con base en la importancia del Incentivos con base en las metas y los
puesto resultados alcanzados. REmuneracin
variable y flexible

Funcin principal Prestar servicios especializados a todas Asesorar a los gerentes para agregar valor
las reas de la empresa a la empresa y a los trabajadores

Enfoque Enfoque en los productos y servicios Enfoque en los clientes y usuarios.

principal que ofrece el rea de RH. Objetivos Objetivos organizacionales y estratgicos.
departamentales y tcticos. Prestacin de Consultoria y asesora
servicios internos.

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 El siguiente esquema representa la nueva orientacin en plena era del conocimiento:

Aspectos organizacionales
- Redes internas de equipo y grupos
Aspectos culturales
- Clulas de produccin
- Participacin e implicacin
- Unidades estratgicas de negocios
- Compromiso personal
- Sencillez y agilidad
- Orientacin hacia el clienye o el usuario
- Organizacin y flexibilidad
- Enfoque en las metas y los resultados
- Competitividad
- Mejora contina
- Excelencia
- Comportamiento gil y proactivo
- Adecuacin al negocio y a la misin
- Visin global y accin local
- Aprendizaje organizacional
- Proximidad / acercaiento con el cliente
- Cambio cultural / conductual

Recordemos que los talentos son las personas dotadas de competencias, para
entender mejor lo dicho veamos el esquema siguiente de la composicin del talento
humano:

Conocimiento Habilidad Juicio Actitud

SABER HACER SABER ANALIZAR

SABER SABER HACER QUE
Aplicar el conocimiento Evaluar la situacin OCURRA
Know how
Visin global y Obtener datos e
Aprender a aprender Actitud emprendedora
sistemtica informacin
Aprender continuamente Innovacin
Trabajo en equipo Tener espritu critico
Ampliar el conocimiento Agente de cambio
Liderazgo Juzgar los hechos
Transmitir conocimiento Asumir riesgos
Motivacin Ponderar con
Compartir conocimiento Enfoque en los
Comunicacin equilibrio
resultados
Definir prioridades
Autorrealizacin

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 A continuacin veamos las actividades relacionadas con las funciones de la ARH:

Enfoque en el futuro
estrategico

Administracin de estrategias de RH participativa

en la estrategia empresarial:
- Concibe estrategias de RH ligadas a los objetivos
empresariales.
- Delibera los valores, la mision y la planeacin
empresarial.
- Es miembro del equipo directivo, contribuye a las
decisiones empresariales
- Participa en el proceso Hoshin, *encabeza los
esfuerzos del personal de la direccion
- Participa en las fuerzas de tarea de la empresa (ISO
9000)
- Administra la planeacin de la fuerza de trabajo ,
evalua las habilidades, planea la carrera, la diversidad,
la recalificacin
- Promueve el pensamiento sistemico / enfoque en la
calidad
Administracin del cambio RH se asocia con los
gerentes de linea para encabezar y facilitar el
cambio:
- Facilitacin de la administracin del cambio
- Asesoria para aumentar la eficacia de la
organizacin (analisis y diagnostico, contratacion,
planeacin de ka accion, evaluacion y seguimiento)
- Diseo de la organizacin
- Redefinicin de sistemas / procesos
- Reorganizacion / reingenieria
- Analisis de la competencia
- Equipo de largo alcance de desarrollo gerencial

Enfoque en los Enfoque en las

procesos personas

Prestacin de servicios de RH - proporciona ms Participacin de los trabajadores RH facilita,

servicios, mejor calidad y mayor accesibilidad, lo dimensiona y mejora la calidad de la
cual produce un costo ms bajo y un aumento en asministracin y del trabajo en equipo:
la satisfaccin del cliente:
- Asumir y defender el mtodo de HP
- Analisis salarial
- Faciltar investigaciones junto a los trabajadores
- Rastreo de la demanda
- Reclutamiento / entrevista de candidatos
- Promover un ambiente acojedor
- Programacion / liberacion de beneficios - Promover equilibio de trabajo / vida
- Reclasificacion / promiciones - Formaciongerencial
- Llevar registros y acuerdos - Comunicacion con los trabajadores
- Introduccion de nuevos programas - Investigacion de cuestiiones de acceso
- Informes y analisis de datos - Analisis de evaluacion del desempeo
- Formacion en el aula - Acciones correctivas con trabajadores y gerentes

Enfoque en las
operaciones diarias

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