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dans un contexte
de marge de
manuvre accrue
TUDE DE CAS
Mars 2003
Cette recherche sinscrit dans les travaux du Centre dexpertise en gestion des ressources humaines du Secrtariat du Conseil du trsor ;
elle a t produite grce la participation financire de ce dernier.
Comit clientle
Pour rpondre le mieux possible aux besoins de la fonction publique, le Centre dexpertise sassocie, pour chacun de ses projets de
recherche, diffrents partenaires de la fonction publique regroups au sein dun comit, que nous nommons comit clientle .
Ont particip aux travaux du comit clientle sur le raisonnement thique dans un contexte de marge de manuvre accrue :
Madame Pascale Goulet, Commission de la sant et de la scurit du travail
Madame Diane Gagnon, Ministre de lducation
Madame Cline Thibault, Ministre de lEmploi, de la Solidarit sociale et de la Famille
Monsieur Rgent Thibaudeau, Ministre du Revenu
Monsieur Jacques Locas, Sret du Qubec
Madame France Desmeules, Socit de lassurance automobile du Qubec
Monsieur Louis Sormany, Ministre du Conseil excutif
Monsieur GilbertM. Fournier, Ministre du Conseil excutif
Monsieur Paul-Ren Roy, Secrtariat du Conseil du trsor
Nous tenons remercier ces personnes pour leur engagement et leur collaboration. Elles ont permis au Centre dexpertise de sassurer
que les projets de recherche rpondent aux attentes des ministres et organismes.
Les opinions exprimes dans ce document sont celles de lquipe de recherche et ne refltent pas ncessairement celles de la Ministre.
Dans ce document, le genre masculin est utilis sans aucune discrimination et uniquement dans le but dallger le texte.
La reproduction partielle de ce document est autorise la condition que la source soit mentionne.
Il existe une version imprime et une version lectronique de ce document. La version imprime est disponible la Table patronale de
concertation en sant et scurit du travail, qui peut tre jointe par tlphone au numro (418) 646-3402, ou par courriel ladresse
tpcsst@tablepatronalesst.gouv.qc.ca. La version lectronique est disponible dans le site Internet du Secrtariat du Conseil du trsor
[www.tresor.gouv.qc.ca/ressources/centre.htm].
Pour de plus amples renseignements concernant ce document, vous pouvez vous adresser la Direction de la recherche et du dvelop-
pement du personnel dencadrement du Sous-secrtariat au personnel de la fonction publique par tlphone au numro (418) 528-6753
ou par courriel [centre.expertise.grh@sct.gouv.qc.ca].
Rvision linguistique : Virginie Rompr, Italiques, sous la supervision de la Direction des communications (SCT)
Mars 2003
TABLE DES MATIRES
PARTIE 1 ............................................................................................................. 7
A. Prsentation des tudes de cas................................................................... 9
Cas no 1 Le groupe de cuisine ....................................................................... 9
Cas no 2 Dnoncer ou ne pas dnoncer ......................................................... 10
Cas no 3 Un lucratif cong sans solde............................................................. 11
B. Grille de dlibration thique .................................................................... 13
Yves Boisvert est titulaire dun doctorat, dune matrise et dun baccalaurat en sciences
politiques, option analyse politique (Universit du Qubec Montral). Il dtient
galement un postdoctorat en thique (INRS Culture et socit). Il est directeur du
Laboratoire dthique publique. Il est professeur lcole nationale dadministration
publique (ENAP) et professeur-chercheur associ la Chaire Fernand-Dumont (INRS).
Il est directeur de la revue thique publique ainsi que de la collection thique
publique Hors srie. Ses intrts de recherche sont lthique gouvernementale,
lthique publique et lanalyse politique.
Georges A. Legault est titulaire dun doctorat en philosophie, dune licence en droit
et dun doctorat honoris causa de lUniversit de Sudbury en thique des affaires. Il est
professeur titulaire lUniversit de Sherbrooke. Spcialis en thique professionnelle,
il donne de la formation en psychologie et en mdiation dans ce domaine. Avec des
collgues de lUniversit de Sherbrooke, il a labor lapproche de lthique applique
au Qubec, tant au plan philosophique quau plan pratique. Ses interventions dans
plusieurs milieux comme consultant en thique lont amen sinvestir en thique
organisationnelle et en thique gouvernementale. Il est directeur du Centre interuniver-
sitaire de recherche en thique applique de lUniversit de Sherbrooke.
Louis Ct est titulaire dun doctorat en sciences politiques. Il est professeur lcole
nationale dadministration publique depuis 1999 et y assume la direction de lObserva-
toire de ladministration publique. Pendant prs de vingt-cinq ans, il a uvr dans le
secteur public qubcois auprs des ministres et organismes centraux, o il sest
ddi, entre autres, la formation des cadres et des hauts fonctionnaires et la recherche
en matire de gestion des ressources humaines. Il collabore, depuis plus de dix ans,
la formation et la consultation auprs dquipes de fonctionnaires responsables des
rformes administratives au Qubec et ltranger. titre de chercheur, il sintresse
de faon particulire lvolution des modles nationaux de gouvernance et aux
rformes qui ont cours dans les administrations publiques.
Allison Marchildon est titulaire dune matrise en gestion de lcole des hautes tudes
commerciales (HEC) de Montral. Elle est coordonnatrice du Laboratoire dthique
publique, o elle fait de laccompagnement en thique organisationnelle, de lanimation
de groupes de discussion sur les valeurs organisationnelles et de la recherche
applique en thique publique. Ses principaux intrts de recherche concernent
lthique et le management ainsi que la responsabilit sociale.
Magalie Jutras est titulaire dune matrise en thique de lUniversit du Qubec
Rimouski. Elle travaille au Laboratoire dthique publique depuis 2000, o elle fait de
la recherche applique en thique publique et de laccompagnement en thique
organisationnelle. Elle sintresse particulirement lthique de la responsabilit, aux
valeurs et la rgulation sociale.
4
INTRODUCTION
Ce rapport est issu des travaux dune recherche finance par le Centre dexpertise en
gestion des ressources humaines du Secrtariat du Conseil du trsor. Ralise par
le Laboratoire dthique publique de lENAP et la Chaire Fernand-Dumont de lINRS,
la recherche intitule Raisonnement thique dans un contexte de marge de manuvre
accrue vise notamment fournir aux ministres et organismes de la fonction publique
qubcoise des outils afin de soutenir leurs gestionnaires dans lappropriation dun
modle de dlibration thique.
Dans la premire partie, nous prsentons trois cas de dilemmes thiques. Il sagit de
cas gnraux susceptibles dtre retrouvs dans la plupart des organisations. Aprs
avoir prsent chaque cas brivement, nous posons pour chacun un certain nombre de
questions qui permettront damorcer une dmarche rflexive propos des dilemmes
exposs. Rappelons que les utilisateurs doivent auparavant stre familiariss avec la
dmarche de dlibration thique prsente dans le rapport Raisonnement thique
dans un contexte de marge de manuvre accrue : clarification conceptuelle et aide
la prise de dcision. Afin de favoriser lanalyse, une grille rsumant les quatre phases
de la dmarche est galement incluse. laide de la grille de dlibration thique, les
utilisateurs devraient tre en mesure de prendre une dcision dlibre et de faire part,
le cas chant, des raisons qui ont motiv leur dcision.
Dans la seconde partie, chaque cas est analys partir de la grille de dlibration thique.
Cette dmarche peut notamment tre utilise par un animateur dans le cadre dventuels
exercices de perfectionnement en thique. Les participants pourront ainsi valider leur
dmarche partir de la grille ou discuter en groupe propos des motifs sous-jacents
leur dcision. Les rpondants en thique intresss parfaire leurs habilets traiter
des dilemmes thiques sont galement susceptibles de tirer profit de ce document.
Bien que le cheminement propos puisse paratre fastidieux certains, il nen demeure
pas moins que le questionnement rigoureux quil impose favorise chez lutilisateur une
prise de conscience des enjeux potentiels lorsquun problme est analys selon la
perspective thique. Ce document pourra sans doute fournir un outil de dveloppement
intressant aux personnes qui dsirent intgrer lthique dans leur dmarche de prise
de dcision.
5
PARTIE 1
A - PRSENTATION DES TUDES DE CAS
Marie-Jose est une excellente employe dune organisation publique. Elle fait
partie dun groupe qui organise des soupers tous les mois afin dchanger sur la
thmatique de la cuisine dans les diffrents pays du monde. Les membres de ce
groupe sont tous des collgues de travail de Marie-Jose.
Sur le plan du travail, Marie-Jose atteint les objectifs viss et Marc, le gestionnaire
responsable de son unit, est trs satisfait de son rendement. Ce dernier est au
courant de lexistence de ce groupe de cuisine ainsi que des recherches de Marie-
Jose relativement celui-ci.
Question
Si vous tiez la place de Marc, que feriez-vous ?
9
Variations
Votre dcision serait-elle la mme si Marie-Jose avait aussi envoy un
courriel dinvitation un de ces soupers thmatiques lensemble de
ses collgues ?
Elle en informe son patron, Pierre, qui lappuie, du moins au dbut de la dmarche.
Puis, il commence craindre les ventuelles consquences que pourrait avoir
lenqute sur la rputation de lorganisation et lui demande de cesser ses dmarches.
Louise est furieuse, parce que si elle ne va pas au bout de lenqute, les gestion-
naires frauduleux sen tireront, son avis, beaucoup trop facilement. Elle hsite
cependant passer par-dessus son suprieur pour dnoncer laffaire auprs des
membres de la direction.
Question
Si vous tiez la place de Louise, que feriez-vous ?
10
Variations
La dcision de Louise serait-elle diffrente si elle envisageait de
dnoncer laffaire publiquement, en postant une enveloppe brune
un quotidien srieux ?
Tel que cela est permis par sa convention collective, Laurent demande un cong
sans solde dun an au ministre pour lequel il travaille titre de professionnel.
Il sollicite par la mme occasion une autorisation de travailler, pendant cette priode
de cong, pour le compte dune firme du secteur priv.
11
Antoine, le gestionnaire responsable de lquipe de professionnels, est inform par
la direction de larrive imminente de cette nouvelle quipe, et par consquent du
fait quil devra intgrer Laurent dans son quipe, mais cette fois titre dexpert
externe. Il est toutefois trs mal laise avec cette situation, car il sait que cela
risque de dmotiver les autres professionnels de son quipe. Il remet en cause la
dcision de la direction, quil ne juge pas approprie, et songe ne pas accepter
dintgrer Laurent dans son quipe titre dexpert externe.
Question
Que feriez-vous la place dAntoine ?
Variations
La situation serait-elle diffrente si la firme prive avait obtenu le contrat
du ministre avant que Laurent obtienne son autorisation ?
12
B- GRILLE DE DLIBRATION THIQUE
1.6 Autres
13
4. Quelles sont les consquences pour chacune de ces personnes
ou chacun de ces groupes de personnes ?
Prciser quelles sont les probabilits que chacune
de ces consquences advienne.
1.
2.
3.
4.
5.
14
Phase II Clarifier les valeurs conflictuelles
Valeur 2 :
15
Phase III Prendre une dcision raisonnable
16
Phase IV tablir un dialogue avec les personnes impliques
17
PARTIE 2
Analyse de cas
MISE EN GARDE
Les dlibrations prsentes dans les pages qui suivent constituent des exemples de
dcisions possibles dans ces situations et visent aider les personnes sintressant la
prise de dcision en thique mieux comprendre la mise en application, dans des
cas concrets, du processus de dlibration thique. Il va sans dire que les dcisions
prsentes ne constituent en aucun cas les seules ou les meilleures dcisions
quil est possible de prendre dans les circonstances. Elles reprsentent un point
de vue parmi dautres et peuvent faire lobjet de discussions en groupe afin de
sentendre sur les meilleures solutions dans le contexte.
Les exemples de dlibrations qui suivent doivent tre considrs comme un outil
pdagogique visant clairer la rflexion et non pas se substituer celle-ci. Il importe
donc de poursuivre lensemble du processus de dlibration, mme si une norme
rgit la situation dont il est question. En effet, en suivant la dmarche, chaque
personne prendra conscience de son propre processus dcisionnel et pourra valuer
son type de raisonnement.
Mentionnons finalement quil est prfrable que les variantes suggres aprs la
description du cas soient tudies la toute fin, aprs avoir travaill lensemble des
tapes de la grille de dlibration thique.
retenir
1- Il ny a aucune bonne rponse.
2- Mme si une norme est applicable, il est essentiel de poursuivre
lexercice.
3- Le but de lexercice est de prendre conscience de nos mcanismes de
prise de dcision et den comprendre les implications.
4- La dlibration peut se faire de faon individuelle ou en goupe, et ce,
par le dialogue.
21
LE CAS NO 1 LE GROUPE DE CUISINE
Marie-Jose est une excellente employe dune organisation publique. Elle fait
partie dun groupe qui organise des soupers tous les mois afin dchanger sur la
thmatique de la cuisine dans les diffrents pays du monde. Les membres de ce
groupe sont tous des collgues de travail de Marie-Jose.
Sur le plan du travail, Marie-Jose atteint les objectifs viss et Marc, le gestionnaire
responsable de son unit, est trs satisfait de son rendement. Ce dernier est au
courant de lexistence de ce groupe de cuisine ainsi que des recherches de Marie-
Jose relativement celui-ci.
Question
Si vous tiez la place de Marc, que feriez-vous ?
Variations
Votre dcision serait-elle la mme si Marie-Jose avait aussi envoy un
courriel dinvitation un de ces soupers thmatiques lensemble de
ses collgues ?
23
Votre dcision serait-elle la mme si le rendement au travail de Marie-
Jose tait parfois insatisfaisant ?
Votre dcision serait-elle la mme si lautre employ navait pas port
plainte et avait tout simplement lui aussi utilis le matriel de
lorganisation, durant ses heures de travail, des fins personnelles ?
Votre dcision serait-elle la mme si le groupe se runissait pour faire
des paris sportifs plutt que pour discuter de cuisine ?
Nous partons dans ce cas-ci dun scnario dont les principaux lments sont
clairement explicits, mais il est important de prciser que dans la pratique
quotidienne, les faits marquants ne sont pas toujours aussi faciles dterminer.
Ltape 1 vise par consquent rsumer ce qui, dans la situation vcue, pose
problme. Notons quil ne sagit pas ici de rsumer la situation dans son
ensemble, mais de nommer les principaux lments qui illustrent la tension propre
au dilemme thique concernant laction poser et qui nous permettront par la suite
de mesurer lampleur des consquences de la dcision qui sera prise. Des lments
de ltape 1, on devrait ainsi voir apparatre le dilemme central (tape 2).
24
Le climat de travail dans lquipe sous la responsabilit de Marc est
excellent et une belle synergie existe entre ses membres.
Marie-Jose utilise lordinateur, laccs Internet et limprimante de son
bureau de mme que des heures de travail pour trouver les recettes et
linformation dont elle a besoin pour participer au groupe de cuisine.
Luc, un collgue de Marie-Jose qui ne fait pas partie du groupe de
cuisine, dnonce la situation Marc, leur gestionnaire (vous, en loccur-
rence), et menace dimiter Marie-Jose si la situation ne cesse pas.
En tant que gestionnaire, la demande qui vous est faite par le plaignant est que
Marie-Jose cesse ses activits. Vous tes donc devant lobligation de prendre
une dcision, ce qui ntait pas le cas avant quune plainte soit formule. De plus,
le dilemme auquel vous tes maintenant confront est un dilemme daction, qui
demande de dcider ce qui doit tre fait dans les circonstances, et non pas un
dilemme dordre lgal ou dontologique, qui oblige se demander sil est lgal ou
non de poser un geste particulier ou si la personne manque la dontologie en
posant son geste. Un dilemme thique est ainsi toujours un dilemme daction, et il
est formul comme une dcision prendre concernant un choix daction, cest-
-dire que lon doit dcider sil est prfrable de faire ou de ne pas faire. Il est
donc important de formuler le dilemme sans quivoque de faon bien tracer la
frontire entre les deux choix daction possibles.
25
3. Quelle est la dcision spontane ?
Prciser pourquoi celle-ci semble la meilleure.
26
Personnes Consquences positives Consquences positives
ou groupes ou ngatives (peu probable, ou ngatives (peu probable,
de personnes probable, trs probable) probable, trs probable)
impliqus Si je fais laction : Si je ne fais pas laction :
Jinterdis Marie-Jose Je ninterdis pas Marie-Jose
dutiliser lquipement et son temps dutiliser lquipement et son temps
de travail pour le bnfice de son de travail pour le bnfice de son
groupe de cuisine groupe de cuisine
27
Personnes Consquences positives Consquences positives
ou groupes ou ngatives (peu probable, ou ngatives (peu probable,
de personnes probable, trs probable) probable, trs probable)
impliqus Si je fais laction : Si je ne fais pas laction :
Jinterdis Marie-Jose Je ninterdis pas Marie-Jose
dutiliser lquipement et son temps dutiliser lquipement et son temps
de travail pour le bnfice de son de travail pour le bnfice de son
groupe de cuisine groupe de cuisine
Dans la plupart des situations, des normes crites et non crites existent afin
dindiquer laction faire ou ne pas faire. Il est ici important de les nommer afin
de pouvoir par la suite valuer dans quelle mesure celles-ci orienteront
ou non la dcision.
Loi sur ladministration publique, L.R.Q., c. A-6.01, chapitre II, section II, Dclaration
de services aux citoyens, article 7 :
Un ministre ou un organisme qui fournit directement des services aux citoyens doit :
2 simplifier le plus possible les rgles et les procdures qui rgissent la prestation de
services ;
28
3 dvelopper chez ses employs le souci de dispenser des services de qualit et les
associer latteinte des rsultats fixs par le ministre ou lorganisme.
Loi sur la fonction publique, L.R.Q., c. F-3.1.1, chapitre II, section I : Conditions du
service, 1. Normes dthique et de discipline, article 5 :
Rglement sur lthique et la discipline dans la fonction publique, chapitre II, article 7 :
29
LES NORMES NON CRITES :
Les dispositions morales :
Aucune.
Le conflit de valeurs exprime le conflit de motivation qui est au cur de toute prise
de dcision. Pour clarifier les valeurs en prsence, deux voies complmentaires
sont possibles :
1. Nommer ce que lon ressent devant la situation. Ce que lon ressent constitue
un indicateur de certaines de nos valeurs. Par exemple, la crainte de perdre une
chose rvle que nous lui attribuons une valeur importante, alors que lindigna-
tion indique souvent notre rprobation morale envers laction qui la provoque.
Prciser les motions ressenties dans une situation rvle ainsi souvent certaines
facettes des valeurs qui y sont interpelles.
30
Je crains que des conflits apparaissent au sein de mon quipe demploys
(valeur : qualit du travail dquipe)
Je crains de ne pas pouvoir grer la situation cas par cas non plus que les
pressions (valeur : scurit, aisance dans le travail)
Jai peur dtre isol et mis de ct par mes employs (valeur : bien-tre
psychologique au travail)
Pour trouver la valeur associe une consquence, on se pose une des questions
suivantes : quest-ce que je veux protger en essayant dviter telle consquence ?
ou quest-ce que je veux favoriser en privilgiant telle autre consquence ?.
Il ne faut pas oublier que les valeurs ont dabord une face concrte et quelles
sont des guides nous permettant dvaluer limportance que nous accordons aux
consquences et aux normes releves prcdemment afin de dterminer celles que
nous retiendrons pour prendre notre dcision. Cet aspect concret des valeurs se
traduit par le fait que lon retrouve souvent des termes comme le bien-tre ou
encore la qualit de dans les valeurs nommes. Le bien-tre et la qualit sont
deux noms indiquant la valeur de quelque chose. Par exemple, le bien-tre
psychologique, physique ou matriel sont des valeurs qui nous motivent, tout
comme limage de soi ou la ralisation de soi dans le travail. La qualit des relations
entre les personnes est encore une valeur souvent prise en compte dans les
organisations, tout comme la qualit du service la clientle.
Il faut faire attention pour ne pas aller trop vite et nommer tout de suite des valeurs
abstraites telles la justice, lquit, la loyaut, etc. Avant de recourir ces valeurs,
il est important de sassurer davoir trouv les valeurs concrtes vises par les
consquences et les normes numres, ce que nous devons faire cette
tape.
31
2. Quelles sont les valeurs agissantes dans la situation
(relies aux consquences et aux normativits) ?
32
Normes Valeurs actualises par les normes
33
Une fois les valeurs en jeu dans la situation dfinies, il est ncessaire de dgager
quelles valeurs sont au cur du principal conflit de motivation du dcideur.
Compte tenu du fait que plusieurs valeurs ont t numres ltape prcdente,
il est possible de situer le principal conflit de valeurs diffrents niveaux. Nous
illustrerons ici une de ces possibilits et prsenterons une justification qui lui est
associe.
La phase III est celle o, la lumire des diffrents lments qui entrent en jeu, la
personne prend sa dcision. Sur la base du principal conflit de valeurs dfini
ltape 3 de la phase II, il sagit donc de dterminer laquelle des valeurs en
conflit sera priorise. Les explications du pourquoi de la dcision dcouleront
des lments nomms prcdemment qui ont t pris en compte afin de prendre la
dcision. Il est important de mentionner quil ne sagit pas de choisir une
valeur et de rejeter la seconde, mais bien de dterminer celle qui aura
prsance, tout en mettant en uvre des moyens daction qui viseront trouver
un quilibre entre latteinte de lobjectif et le respect de la valeur secondaire.
34
2. Quelles sont les raisons qui justifient la priorit
accorde la valeur en question ?
35
Phase IV tablir un dialogue avec les personnes impliques
36
3. Afin de pouvoir prendre une dcision raisonnable aux
yeux de tous, comment ai-je assur le dialogue avec
les personnes impliques tout au long du processus
et dans la communication de ma dcision ?
Pendant le processus :
Jai discut avec Marie-Jose pour massurer que lutilisation du temps et
du matriel de lorganisation tait raisonnable.
Jai discut avec dautres collgues gestionnaires afin de savoir comment
ils ont ou auraient agi dans une telle situation.
Jen ai discut avec le conseiller en thique de lorganisation.
37
LE CAS NO 2 DNONCER OU NE PAS DNONCER ?
Elle en informe son patron, Pierre, qui lappuie, du moins au dbut de la dmarche.
Puis, il commence craindre les ventuelles consquences que pourrait avoir
lenqute sur la rputation de lorganisation et lui demande de cesser ses dmarches.
Louise est furieuse, parce que si elle ne va pas au bout de lenqute, les gestion-
naires frauduleux sen tireront, son avis, beaucoup trop facilement. Elle hsite
cependant passer par-dessus son suprieur pour dnoncer laffaire auprs des
membres de la direction.
Question
Si vous tiez la place de Louise, que feriez-vous ?
Variations
La dcision de Louise serait-elle diffrente si elle envisageait de dnoncer
laffaire publiquement, en postant une enveloppe brune un quoti-
dien srieux ?
La dcision serait-elle diffrente sil existait au Qubec une loi sur la
divulgation interne dinformation concernant les actes fautifs au travail,
comme celle qui sapplique dans la fonction publique fdrale
canadienne ?
La dcision serait-elle diffrente si le patron de Louise tait impliqu
dans laffaire ?
La dcision serait-elle diffrente si les employs frauduleux ntaient pas
des cadres haut placs, mais des fonctionnaires ?
La dcision serait-elle diffrente si Louise ntait pas comptable agre
et quelle occupait un autre poste au sein de lorganisation que celui de
vrificatrice interne ?
39
Remarque sur le cas no 2
Lintrt de ce cas est quil sinscrit dans le cadre dun dbat sur la pertinence dadopter
ou non, au Qubec, une loi sur la divulgation interne dinformation concernant les actes
fautifs au travail, comme il en existe une dans la fonction publique fdrale canadienne
depuis peu. Il permet ainsi aux participants de rflchir sur les diffrents conflits et
impacts relis ce genre de problmatique lorsquelle est vcue au sein dune organi-
sation publique.
Nous partons dans ce cas-ci dun scnario dont les principaux lments sont
clairement explicits, mais il est important de prciser que dans la pratique
quotidienne, les faits marquants ne sont pas toujours aussi faciles dterminer.
Ltape 1 vise par consquent rsumer ce qui, dans la situation vcue, pose
problme. Notons quil ne sagit pas ici de rsumer la situation dans son
ensemble, mais de nommer les principaux lments qui illustrent la tension propre
au dilemme thique concernant laction poser et qui nous permettront par la suite
de mesurer lampleur des consquences de la dcision qui sera prise. Des lments
de ltape 1, on devrait ainsi voir apparatre le dilemme central (tape 2).
40
dontologique, qui oblige se demander sil est lgal ou non de poser un geste
particulier ou si la personne manque la dontologie en posant son geste. Un
dilemme thique est ainsi toujours un dilemme daction, et il est formul comme
une dcision prendre concernant un choix daction, cest--dire que lon doit
dcider sil est prfrable de faire ou de ne pas faire. Il est donc important de
formuler le dilemme sans quivoque de faon bien tracer la frontire entre les
deux choix daction possibles.
41
4. Quelles sont les consquences pour chacune de ces
personnes ou chacun de ces groupes de personnes ?
Prciser quelles sont les probabilits que chacune
de ces consquences advienne.
Pierre devra grer une crise naura pas grer une crise
lexterne pour assurer la bonne lexterne pour assurer la bonne
rputation de lorganisation rputation de lorganisation
(t. p.) (t. p.)
subira une perte de crdibilit ne subira pas de perte de
aux yeux du public (par les crdibilit ni aux yeux du
mdias) et dans son milieu public (par les mdias) ni dans
de travail (t. p.) son milieu de travail (t. p.)
42
Personnes Consquences positives Consquences positives
ou groupes ou ngatives (peu probable, ou ngatives (peu probable,
de personnes probable, trs probable) probable, trs probable)
impliqus Si je fais laction : Si je ne fais pas laction :
Je dnonce la situation Je ne dnonce pas la situation
Dans la plupart des situations, des normes crites et non crites existent afin
dindiquer laction faire ou ne pas faire. Il est ici important de les nommer afin
de pouvoir par la suite valuer dans quelle mesure celles-ci orienteront
ou non la dcision.
43
5. Quelles sont les normes et les rgles
qui rgissent la situation ?
LES NORMES CRITES :
Les dispositions lgales :
Loi sur la fonction publique, L.R.Q., c. F-3.1.1, chapitre II, section I : Conditions du
service, 1. Normes dthique et de discipline :
44
Les dispositions dontologiques :
La fraude est un comportement considr comme tant inacceptable par les membres
de la fonction publique ainsi quau sein de la socit qubcoise en gnral.
45
Phase II Clarifier les valeurs conflictuelles
Le conflit de valeurs exprime le conflit de motivation qui est au cur de toute prise
de dcision. Pour clarifier les valeurs en prsence, deux voies complmentaires
sont possibles :
46
La prochaine tape consiste nommer les valeurs associes aux cons-
quences et aux normes numres prcdemment. Elle est la fois importante
et difficile raliser. Il faut ici partir des rponses donnes ltape 4 de la phase I
et attribuer chacune des consquences et par la suite chacune des normativits
releves la valeur qui lui est directement lie dans la dcision.
Pour trouver la valeur associe une consquence, on se pose une des questions
suivantes : quest-ce que je veux protger en essayant dviter telle consquence ?
ou quest-ce que je veux favoriser en privilgiant telle autre consquence ? .
Il ne faut pas oublier que les valeurs ont dabord une face concrte et quelles
sont des guides nous permettant dvaluer limportance que nous accordons aux
consquences et aux normes releves prcdemment afin de dterminer celles que
nous retiendrons pour prendre notre dcision. Cet aspect concret des valeurs se
traduit par le fait que lon retrouve souvent des termes comme le bien-tre ou
encore la qualit de dans les valeurs nommes. Le bien-tre et la qualit sont
deux noms indiquant la valeur de quelque chose. Par exemple, le bien-tre
psychologique, physique ou matriel sont des valeurs qui nous motivent, tout
comme limage de soi ou la ralisation de soi dans le travail. La qualit des relations
entre les personnes est encore une valeur souvent prise en compte dans les
organisations, tout comme la qualit du service la clientle.
Il faut faire attention pour ne pas aller trop vite et nommer tout de suite des valeurs
abstraites telles la justice, lquit, la loyaut, etc. Avant de recourir ces valeurs,
il est important de sassurer davoir trouv les valeurs concrtes vises par les
consquences et les normes numres, ce que nous devons faire cette
tape.
47
2. Quelles sont les valeurs agissantes dans la situation
(relies aux consquences et aux normativits) ?
48
Normes Valeurs actualises par les normes
Une fois les valeurs en jeu dans la situation dfinies, il est ncessaire de dgager
quelles valeurs sont au cur du principal conflit de motivation du dcideur.
Compte tenu du fait que plusieurs valeurs ont t numres ltape prcdente,
il est possible de situer le principal conflit de valeurs diffrents niveaux. Nous
illustrerons ici une de ces possibilits et prsenterons une justification qui lui est
associe.
49
Phase III Prendre une dcision raisonnable
La phase III est celle o, la lumire des diffrents lments qui entrent en jeu,
la personne prend sa dcision. Sur la base du principal conflit de valeurs dfini
ltape 3 de la phase II, il sagit donc de dterminer laquelle des valeurs en
conflit sera priorise. Les explications du pourquoi de la dcision dcouleront
des lments nomms prcdemment qui ont t pris en compte afin de prendre la
dcision. Il est important de mentionner quil ne sagit pas de choisir une
valeur et de rejeter la seconde, mais bien de dterminer celle qui aura
prsance, tout en mettant en uvre des moyens daction qui viseront trouver
un quilibre entre latteinte de lobjectif et le respect de la valeur secondaire.
50
Je demande une rencontre avec les membres de la direction afin de les
informer de la situation. Comme il ny a pas de politique de divulgation au
Qubec, je leur demande de massurer leur soutien afin dviter les
reprsailles que je pourrais subir la suite de la dnonciation que je
mapprte faire. Je leur fais part de mes constatations et leur fournis les
preuves lappui. Je leur mentionne enfin mon malaise outrepasser une
directive de mon suprieur, dsobissance qui se justifie selon moi par la
priorit accorder la rentabilit de lutilisation des fonds publics.
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3. Afin de pouvoir prendre une dcision raisonnable
aux yeux de tous, comment ai-je assur le dialogue
avec les personnes impliques tout au long du
processus et dans la communication de ma dcision ?
Pendant le processus :
Jai discut avec mon suprieur pour lui expliquer les motivations pro-
fondes qui animent ma dcision et pour voir quelle position il prenait face
celle-ci.
Jai discut avec le conseiller en thique de lorganisation.
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LE CAS NO 3 UN LUCRATIF CONG SANS SOLDE
Tel que cela est permis par sa convention collective, Laurent demande un cong
sans solde dun an au ministre pour lequel il travaille titre de professionnel.
Il sollicite par la mme occasion une autorisation de travailler, pendant cette
priode de cong, pour le compte dune firme du secteur priv.
Question
Que feriez-vous la place dAntoine ?
Variations
La situation serait-elle diffrente si la firme prive avait obtenu le contrat
du ministre avant que Laurent obtienne son autorisation ?
La dcision serait-elle diffrente si des rumeurs circulaient disant que
Laurent a eu ce privilge aprs avoir fait subir un chantage au cadre
suprieur quant au favoritisme de ce dernier envers un fournisseur et
dont Laurent a t tmoin ?
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Remarque sur le cas no 3
La modernisation de ladministration publique fait en sorte que la gestion des affaires
publiques se ralise de plus en plus en partenariat avec des sous-traitants du secteur
priv. Cette tude de cas relve par consquent une problmatique qui risque de
sobserver de faon croissante dans lappareil gouvernemental.
Nous partons dans ce cas-ci dun scnario dont les principaux lments sont
clairement explicits, mais il est important de prciser que dans la pratique
quotidienne, les faits marquants ne sont pas toujours aussi faciles dterminer.
Ltape 1 vise par consquent rsumer ce qui, dans la situation vcue, pose
problme. Notons quil ne sagit pas ici de rsumer la situation dans son ensemble,
mais de nommer les principaux lments qui illustrent la tension propre au
dilemme thique concernant laction poser et qui nous permettront par la suite
de mesurer lampleur des consquences de la dcision qui sera prise. Des lments
de ltape 1, on devrait ainsi voir apparatre le dilemme central (tape 2).
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se demander sil est lgal ou non de poser un geste particulier, ou si la personne
manque la dontologie en posant son geste. Un dilemme thique est ainsi toujours
un dilemme daction, et il est formul comme une dcision prendre concernant
un choix daction, cest--dire que lon doit dcider sil est prfrable de faire
ou de ne pas faire. Il est donc important de formuler le dilemme sans quivoque
de faon bien tracer la frontire entre les deux choix daction possibles.
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4. Quelles sont les consquences pour chacune de ces
personnes ou chacun de ces groupes de personnes ?
Prciser quelles sont les probabilits que chacune
de ces consquences advienne.
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Personnes Consquences positives Consquences positives
ou groupes ou ngatives (peu probable, ou ngatives (peu probable,
de personnes probable, trs probable) probable, trs probable)
impliqus Si je fais laction : Si je ne fais pas laction :
Jaccepte dintgrer Laurent Je naccepte pas dintgrer Laurent
Dans la plupart des situations, des normes crites et non crites existent afin
dindiquer laction faire ou ne pas faire. Il est ici important de les nommer
afin de pouvoir par la suite valuer dans quelle mesure celles-ci orien-
teront ou non la dcision.
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Les dispositions dontologiques :
La convention collective.
Aucune.
Le conflit de valeurs exprime le conflit de motivation qui est au cur de toute prise
de dcision. Pour clarifier les valeurs en prsence, deux voies complmentaires
sont possibles :
1. Nommer ce que lon ressent devant la situation. Ce que lon ressent constitue
un indicateur de certaines de nos valeurs. Par exemple, la crainte de perdre une
chose rvle que nous lui attribuons une valeur importante, alors que lindigna-
tion indique souvent notre rprobation morale envers laction qui la provoque.
Prciser les motions ressenties dans une situation rvle ainsi souvent
certaines facettes des valeurs qui y sont interpelles.
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1. Que ressentez-vous devant cette situation ?
Prciser quelles sont les valeurs associes ce que
vous ressentez lorsquil est possible de les nommer.
Pour trouver la valeur associe une consquence, on se pose une des questions
suivantes : quest-ce que je veux protger en essayant dviter telle consquence ?
ou quest-ce que je veux favoriser en privilgiant telle autre consquence ? .
Il ne faut pas oublier que les valeurs ont dabord une face concrte et quelles
sont des guides nous permettant dvaluer limportance que nous accordons aux
consquences et aux normes releves prcdemment afin de dterminer celles que
nous retiendrons pour prendre notre dcision. Cet aspect concret des valeurs
se traduit par le fait que lon retrouve souvent des termes comme le bien-tre
ou encore la qualit de dans les valeurs nommes. Le bien-tre et la qualit
sont deux noms indiquant la valeur de quelque chose. Par exemple, le bien-tre
psychologique, physique ou matriel sont des valeurs qui nous motivent, tout
comme limage de soi ou la ralisation de soi dans le travail. La qualit des relations
entre les personnes est encore une valeur souvent prise en compte dans les
organisations, tout comme la qualit du service la clientle.
Il faut faire attention pour ne pas aller trop vite et nommer tout de suite des valeurs
abstraites telles la justice, lquit, la loyaut, etc. Avant de recourir ces valeurs,
il est important de sassurer davoir trouv les valeurs concrtes vises par les
consquences et les normes numres, ce que nous devons faire cette tape.
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2. Quelles sont les valeurs agissantes dans la situation
(relies aux consquences et aux normativits) ?
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Normes Valeurs actualises par les normes
Une fois les valeurs en jeu dans la situation dfinies, il est ncessaire de dgager
quelles valeurs sont au cur du principal conflit de motivation du dcideur.
Compte tenu du fait que plusieurs valeurs ont t numres ltape prcdente,
il est possible de situer le principal conflit de valeurs diffrents niveaux. Nous illus-
trerons ici une de ces possibilits et prsenterons une justification qui lui est associe.
La phase III est celle o, la lumire des diffrents lments qui entrent en jeu, la
personne prend sa dcision. Sur la base du principal conflit de valeurs dfini
ltape 3 de la phase II, il sagit donc de dterminer laquelle des valeurs en
conflit sera priorise. Les explications du pourquoi de la dcision dcouleront
des lments nomms prcdemment qui ont t pris en compte afin de prendre la
dcision. Il est important de mentionner quil ne sagit pas de choisir une
valeur et de rejeter la seconde, mais bien de dterminer celle qui aura
prsance, tout en mettant en uvre des moyens daction qui viseront trouver
un quilibre entre latteinte de lobjectif et le respect de la valeur secondaire.
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1. Quelle est la valeur privilgie dans la situation ?
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Je rencontre Laurent et lui explique quune telle situation risque dtre mal
reue par ses collgues et quelle aura par consquent des effets nfastes
sur le climat de travail. Les relations interpersonnelles entre lui et les
autres membres de lquipe risquent dtre insoutenables, tant pendant la
dure de son contrat titre dexpert externe que lorsquil rintgrera son
poste de professionnel au sein du ministre. Je linvite donc y rflchir
afin quil prenne conscience des possibles effets ngatifs qui pourraient
peser sur lui et sur les autres et quil reconsidre sa dcision daccepter le
contrat.
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2. Est-ce que la dcision peut faire consensus ?
tant donn limportance des consquences sur le climat de travail, sur
lefficacit et sur la confiance des citoyens, la direction devrait appuyer ma
dcision.
Comme lintrt pcuniaire de Laurent peut tre affect, il se peut quil ne
soit pas daccord avec cette dcision. En contrepartie, sil considre limpor-
tance de la qualit de ses relations interpersonnelles au travail, il se peut
fort bien quil adhre ma dcision.
Jai discut avec mon suprieur pour lui expliquer les motivations profondes
qui animent ma dcision et pour voir quelle position il prenait face
lvnement.
Jai discut avec des collgues gestionnaires afin de savoir comment ils ont
ou auraient agi dans une telle situation.
Jai discut avec Laurent afin quil reconsidre la justesse de son choix.
Jen ai discut avec le conseiller en thique de lorganisation.
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