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OTICON

CASO PRCTICO
ORGANIZACIONES INTELIGENTES: CASO PRCTICO DE
ESTRUCTURA ESPAGUETI. EMPRESA OTICON

Abstract
La globalizacin de las economas y las revoluciones cientficas tcnicas, la competitividad e incertidumbre se han convertido
en factores que se observan cotidianamente en todas las esferas sociales y polticas. Este escenario, llevado al mbito de las
organizaciones, ha provocado tambin ciertos cambios y evoluciones en cuanto a las formas de gestin que se ponen en
accin, con el fin de aprovechar cualquier conocimiento que una empresa pueda poseer para incrementar su potencial y
brindarle un valor agregado a la hora de competir en el mercado. Este documento analiza el caso prctico ocurrido en la
empresa danesa de aparatos audio prtesis OTICON, cuando para inicio de la dcada de los 1990s, su director ejecutivo Lars
Kolind decide replantear su organizacin con miras a poder lograr incrementar la eficiencia y productividad de la compaa
que lideraba. Como resultado de esta investigacin se logra entender el cambio de paradigma organizacional realizado por
Kolind y comprender que la actualidad de los empresarios en el campo del conocimiento y de la administracin del recurso
humano se basa es el aprendizaje continuo e integral de los colaboradores.
Palabras clave: Estructura organizacional, estructura espagueti, Empresa, liderazgo, gestin del conocimiento, organizaciones
inteligentes, estrategias empresariales, ventajas competitivas, modelos de gestin.

INTRODUCCIN los individuos y la proteccin contra amenazas, han


fomentado una intensa actividad organizativa en la
Toda empresa consta necesariamente de una estructura humanidad a travs del tiempo. Para Melinkoff (1969) los
organizacional o una forma de organizacin de acuerdo a gobiernos, los ejrcitos y las instituciones han estudiado
sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), por la organizacin, con el fin de mejorarla de utilizarla
medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los mejor. La organizacin ha sido estudiada y son muchas
procesos y en si el funcionamiento de la empresa. sus aportaciones en el rea administrativa.
Para Melinkoff (1969) es importante conocer qu clase Sin embargo, es de gran importancia que el acto de
de estructuras organizacionales utilizan las diferentes organizar de cmo resultado una estructura de la
empresas, saber por qu y cmo funcionan, que ventajas organizacin, que pueda considerarse como el marco de
y desventajas poseen, que inters persiguen cada una de trabajo que retiene unidas las diversas funciones de
ellas y si se acomodan a las necesidades de las acuerdo con un esquema, que sugiere orden y relaciones
organizaciones, de esta manera, el trabajo que hemos armoniosas, en otras palabras, una parte de importancia
desarrollado abarca los aspectos ms importantes de de la tarea de organizar es armonizar a un grupo de
cada una de las estructuras de organizacin empresarial, personalidades distintas.
su aplicacin y saber diferenciar adecuadamente las
caractersticas de cada una de ellas para poder ser Para seleccionar una estructura adecuada es necesario
aplicadas a las necesidades de las empresas en la comprender que cada empresa es diferente, y puede
actualidad. adoptar la estructura organizacional que ms se
acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la
El secreto del xito en cualquier campo est en la estructura deber acoplarse y responder a la planeacin),
organizacin, lucha constante para conseguir el objetivo adems, menciona Terry (1961): Debe reflejar la situacin
deseado. (Riccardi, 1965) de la organizacin por ejemplo, su edad, tamao, tipo
La organizacin ha penetrado en muchas de las formas de sistema de produccin el grado en que su entorno es
de la actividad humana, porque la mutua dependencia de complejo y dinmico, etc.

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La competencia existente, para la produccin de ms y estrategia est diseada para que, tanto Oticon como los
mejores bienes y servicios, ha provocado que las audioprotesistas, puedan responder a las expectativas de
organizaciones se preocupen cada vez ms, por hacer la actual generacin de personas que estn entrando en
ms eficientes los procedimientos administrativos, los la edad madura.
procesos productivos y en general las estructuras
En Oticon, toda la actividad se fundamenta en un
organizacionales. (Robbins, 2007)
compromiso a largo plazo, en el que las personas son lo
Las empresas, a lo largo de los aos se han visto forzadas primero (People First). Aunque esta filosofa se mantiene
a cambiar sus paradigmticos sistemas estructurales esencialmente inalterada, en el futuro Oticon la adaptar
organizativos para poder moldear sus modelos de a los nuevos hbitos de los usuarios de audfonos y a sus
gestin y as ser, mucho ms competitivos en un repercusiones en la industria de la audiologa.
mercado cambiante.
La visin de esta empresa est centrada en ser la
La compaa Oticon al principio tom decisiones empresa nmero a nivel mundial en aparatos para la
inadecuadas, la cual la llevo a ser incapaz de renovarse sordera, cuyos pilares fundamentales estn basados en
as misma, debido a que fallaba en iniciar de manera proveer soluciones auditivas y las herramientas de
proactiva corrientes de innovacin basadas en soporte que desarrolla Oticon estn diseadas para
tecnologas existentes, de manera que no impuls ayudar a las personas a tener vidas ms activas.
aquellas tecnologas que daban paso al siguiente avance.
Este nuevo planteamiento de Oticon complementar su
Se necesit de una crisis financiera, un nuevo equipo liderazgo tecnolgico con nuevos servicios y nuevas
gerencial, y una transformacin organizacional profunda iniciativas de respaldo de negocio, siempre basadas en su
para liberarse de su pasado, de esta manera pudo conocimiento del usuario final.
mejorar su calidad y desempeo, regresando a la
Su misin a lo largo de los aos, est fundamentada en
prosperidad a comienzos de los aos noventas.
ayudar a las personas una vida que ellos desean. Por lo
En el presente trabajo de investigacin, se analiza el tanto, describen como su nueva estrategia corporativa de
desempeo realizado por la empresa danesa Oticon, a Oticon en un modelo de marca construido sobre un
principios de los aos 1990s. Todos sus inicios, sus slido compromiso: las personas son nuestro punto de
estrategias antes y despus de aplicar las partida, nuestro medio es la innovacin.
restructuraciones debidas, como tambin la migracin
A su vez, la empresa ha definido cuatro reas prioritarias
hacia una organizacin inteligente y todo lo que conlleva
en las que la pasin, los conocimientos y el compromiso
en su modelo de gestin y liderazgo.
se fusionan para ofrecer una asistencia mejorada a los
audioprotesistas.

OTICON Oticon considera que la autntica innovacin se produce


cuando las personas colaboran de manera
La empresa Oticon fue fundada en el ao 1904, a las multidisciplinar y encuentran la manera de que los
afueras de la ciudad de Copenhague, capital del pas avances tecnolgicos resuelvan necesidades de los
nrdico de Dinamarca. Fue instituida por el Dr. Hans usuarios finales.
Demant cuando su esposa padeca problemas de sordera
y no lograba conseguir cura alguna para su conyugue.
Hoy en da, la empresa Oticon A/S es el fabricante ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES EN LOS INICIOS DE
nmero tres del mundo de aparatos para la sordera y OTICON
cuenta con ms de tres mil empleados a nivel mundial y
Para el caso de la empresa Oticon, en el ao 1987, de
su principal planta de produccin, se ubica en Polonia.
acuerdo con el director administrativo de la empresa
La estrategia corporativa de marca de Oticon se basa en danesa, Lars Kolind, tambin era una de las compaas
un fuerte grado de compromiso con los audioprotesistas ms conservadoras y aristcratas en el mundo. Segn
de todo el mundo. Oticon proporciona a los profesionales Foss (2000), propias palabras de Kolind mencionaba lo
el apoyo que necesitan para ayudar a las personas con siguiente: Tenamos las paredes forradas con paneles
prdida auditiva a llevar vidas ms activas. Dicha

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de madera dura, Jaguares en el garaje y la ms diera a Oticon la flexibilidad de la que carecan sus
pronunciada y alta de las estructuras jerrquicas. competidores. (Foss, 2000)

Pero este conservadurismo y rigidez estructural estaban


contribuyendo a la desaparicin de la compaa. Slo en
ESTRUCTURA ESPAGUETI DE LARS KOLIND
1987, Oticon perdi 40 millones de coronas danesas.
Denominada as por su creador Lars Kolind en 1991,
Las diferentes unidades de negocios, que conforman la
debido a que intentaba otorgarle mayor importancia al
empresa Oticon para ese entonces, no poseen un
hecho de que su nueva organizacin deba ser capaz de
mecanismo de comunicacin entre los distintos
cambiar rpidamente sin perder nunca su coherencia, y
departamentos. Tanto es as, que un descubrimiento que
por otro lado convertirse en una base de conocimientos
haba sido realizado por el departamento de
conectado por la multitud no jerrquica.
investigacin y desarrollo nunca fue comunicado al resto
de los departamentos, de forma rpida y eficiente. Una consecuencia ms de la relacin de su singular
nombre con la nueva operacin interna y externa que
A su vez, algo importante en este extinto modelo de sufrira la empresa radicando en el hecho en que para las
Oticon era estar orientado hacia un mismo objetivo, y
modificaciones surgieran efectos, era necesario un
que lejos de ser excluyentes, son complementarios y se
cambio en la disposicin interna de la organizacin.
enriquecen unos a otros. Segn Foss (2000) hace adquirir nuevas instalaciones,
La empresa Oticon utiliza el modelo jerrquico, vertical o esto influye a que poco a poco se manejara la empresa
piramidal, definido por Santa Cruz (2013): Donde manda convirtindose en una oficina ms gil y dinmica.
capitn no manda marinero mencionado en primer
Esto de paso lleva a que la empresa redujera el nmero
lugar, exista hasta el ao 1987. Es all cuando la de personal no necesario no por una oleada de cortes
compaa decide contratar los servicios de Lars Kolind
sino por una nueva estrategia.
para subsanar los problemas con los que estaban
conviviendo. Este tipo de estructura permite el trabajo mediante una
serie de prcticas administrativas no tradicionales que
La empresa no muestra buen funcionamiento porque se poco a poco se van incorporando en la filosofa
han quedado estancadas en lo que eran y no realizan los
corporativa de la empresa. Esta va enmarcada por un
cambios necesarios para su mejorar su desempeo. No mayor enfoque en el mercado, un trabajo basado en los
existe la implementacin de una cultura organizacional, proyectos ms que en las funciones ms hincapi en el
y da tras da Oticon se haba convertido en una trabajo en equipo y una mayor delegacin de facultades
empresa desorganizada. de decisin en los empleados.
Sus empleados ya no se comunican entre ellos el cual es
El cambio en Oticon se caracteriza por ser muy rpido y
un medio que favorece la toma de decisiones, obligando
abarcar a toda la organizacin, lo que obliga a todos los
a que el personal solo se limite a cumplir sus funciones, sin
ncleos de decisin a alinear sus estrategias y formas de
poder dar algn tipo de aporte o participacin integral
comunicacin. As mismo a alinear su empresa con base
en el desarrollo de proyectos debido a que se trabajaba
en lneas de proyectos consecuentes con las decisiones del
basado en un nivel jerrquico limitando a solo cumplir
mercado.
reglas.
Segn lo investigado, hoy en da, las personas que
Su estructura no es muy adecuada lo cual no facilita el trabajan en Oticon ya no tienen un solo puesto.
acercamiento de los trabajadores, haban dejado de
innovar por lo tanto sus competidores estaban tomando Tienen un conjunto constantemente cambiante de
una ventaja competitiva. puestos que ellos mismos escogen. Por ejemplo, un
ingeniero puede tener un trabajo cuya funcin primordial
Los competidores de Oticon eran grandes y agresivos,
sea el diseo de nuevos circuitos integrados, pero tambin
justificando su problema es la dificultad de desarrollar
podra participar en la realizacin de un estudio de
mejores chips para el procesamiento digital de sonidos
mercado o en la preparacin del boletn de la empresa.
que Sony, pero tenias que tratar de hacer algo mejor.
(Ballart & Rami, 1993)
La administracin decidi que algo mejor seria el
desarrollo de estructura organizacional singular que le

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En la actualidad, la compaa se beneficia del uso a tiempo Para trabajos conjuntos, un equipo de proyectos escoge
parcial de muchas habilidades que no estaban disponibles varias mesas adyacentes y cada miembro del equipo
con la estructura anterior. rueda su estacin de trabajo hasta una de las mesas, que
entonces se convierte en el escritorio de esa persona.
La administracin de Oticon elimina todos los En cada mesa ya est una computadora que le permite a
departamentos funcionales en la oficina matriz de la cualquier persona que se haya comprometido a
organizacin. Tambin eliminan todos los ttulos y participar, tener acceso a los archivos personales, correo
crearon una estructura sin jefes ni administradores. En electrnico y bases de datos de la compaa. (Foss, 2000)
lugar de departamentos y jefes formales, ahora se tienen
equipos que trabajan para una causa comn. (Foss, Y puesto que todo el mundo tiene telfono porttil, se
2000). puede localizar a las personas independientemente del
sitio en que se encuentren. Hay barras para caf en toda
Como se puede apreciar en la figura No 1, los cambios la matriz de Oticon, con mostradores para reuniones de
ejercidos desde una estructura burocrtica a una pie, porque, de acuerdo con un alto ejecutivo, la gente
colaborativa, como la definida por Lars Kolind para el piensa y trabaja mejor, con mayor rapidez y ms
caso de la estructura espagueti. flexibilidad cuando est de pie.
La nueva estructura proporciona una enorme flexibilidad
a Oticon. Por ejemplo, ha significado reducir el tiempo a
la mitad de lo que antes se requera para llevar un nuevo
producto al mercado.

Para los aos siguientes despus del cambio, las ventas


crecieron 13% en 1992 y otro 23% en 1993; mientras
tanto, las utilidades implantaron nuevos rcords para la
industria en 1993 y 1994.
Y a los empleados les gusta la nueva estructura. A pesar
de una reduccin de 15% en el personal, las encuestas
sobre actitudes indican que la satisfaccin de los
empleados ha implantado un nuevo rcord de
complacencia.

Figura 2.Ventajas y Desventajas de las organizaciones espagueti

Fuente: Elaboracin Propia con base en Kolind (2007)

Para mantener el todo el ambiente bajo control, la


administracin se asegura de que todo el mundo conozca
los planes y estrategias de la empresa. Con todo el
personal unido detrs de una sola visin, la
administracin afirma que se han incrementado
significativamente las probabilidades de que las acciones
que se desarrollen de manera independiente, se ajusten
y apoyen unas con otras.

El esquema fsico de las oficinas de Oticon ha sido Figura 2.Ventajas y Desventajas de las organizaciones espagueti
remodelado casi en su totalidad. Ahora todos tienen la
Fuente: Elaboracin Propia con base en Foss (2000)
misma cantidad exacta de espacio y nadie tiene un
escritorio fijo. Tambin se menciona la importancia de que Las ventajas y las desventajas de esta estructura
todos tienen una estacin porttil de trabajo conocido plasmada por Kolind se pueden observar en la figura No
como un gabinete bajo de archivo con un cajn de 2, donde existen varias de ellas.
escritorio sobre ruedas. (Foss, 2000)

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Distintos autores han chocado en las necesidades de Por ejemplo, Oticon desarrolla ahora nuevos productos
resaltar ambas caractersticas, pues si bien es cierto, que por medio de equipos multidisciplinarios que trabajan en
la empresa Oticon fue una pionera en tomar la iniciativa un solo proceso, en lugar de hacerlo en torno a tareas
de esta estructura organizativa, aos despus tuvo que funcionales limitadas. Y en el rea de finanzas estn
adaptarse a los cambios y reformularla. haciendo ahora presupuestos anuales basados no en las
funciones o departamentos, sino en procesos.
Otra forma como la administracin puede atravesar las
MODELOS Y ENFOQUES DE GESTION DENTRO DE barreras horizontales es mediante transferencias
OTICON laterales y rotando a las personas dentro y fuera de
diferentes reas funcionales. Esto convierte a los
Como bien se conoce, la gestin del conocimiento segn
especialistas de Oticon en generalistas.
Weig (1999) es la disciplina que se ocupa de la
identificacin, captura, recuperacin, compartimiento y Llama la atencin, es que en el futuro posterior al
evaluacin del conocimiento organizacional. Ha sido cambio realizado por Kolind, dentro de la compaa
identificada como un nuevo enfoque gerencial que obtendrn una mayor importancia las competencias
reconoce y utiliza el valor ms importante de las crticas, aquellas que informan realmente las claves del
organizaciones: el hombre y el conocimiento que este xito de las personas en el desempeo de determinadas
posee y aporta. funciones y diferentes situaciones.
Para el caso preciso de Oticon, uno de sus valores Lo explicitado anteriormente muestra que gestionar el
principales es la completa coherencia que tiene con "Factor Humano" en Oticon, y sus competencias
tcnicas tales como la gestin de recursos humanos, la contribuye a la realizacin de una gestin del
reingeniera, el benchmarking, la planeacin estratgica, conocimiento eficiente y orientado a la toma de
entre otras. Segn Franco (2000) todas son partes de la decisiones y objetivos de la organizacin.
estrategia de la organizacin moderna e integrada, y muy
bien aplicada por Kolind casi una dcada atras. Para Kolind, la gestin del conocimiento dentro de la
empresa Oticon, era el proceso de administrar
Hoy en da, como menciona Plaz & Gonzlez (2008) se continuamente conocimiento de todo tipo para satisfacer
estn creando numerosas empresas que definen necesidades presentes y futuras, para identificar y
cuidadosamente las capacidades y las competencias que explotar recursos de conocimiento tanto existentes como
sern necesarias para adaptarse a estos cambios adquiridos y para desarrollar nuevas oportunidades.
continuos. Y fue exactamente lo que Lars Kolind aplic en
Oticon al sustituir el modelo tradicional con el de La manera ms fcil que consigue Kolind para gestionar
espagueti. el conocimiento y utilizar un modelo de gestin, fue a
travs de la creacin de especies de comits para poder
Al eliminar las fronteras verticales, la administracin aprobar o rechazar los proyectos.
aplana la jerarqua. Se reducen al mnimo el estatus y el
rango. Y la organizacin se parece ms a un silo que a Estos comits estn conformados por los altos directivos
una pirmide, donde el grano de la cima no se diferencia de la empresa, quienes deciden qu proyectos se deben
del grano del fondo. realizar y cuales desecharse. A estos, Lars Kolind les
denomina Comit de Productos y Proyectos.
Los equipos tras-jerrquicos (que incluyen ejecutivos
superiores, administradores de nivel medio, supervisores La ventaja que existe sobre estos grupos de liderazgo, es
y empleados operativos), las prcticas participativas en la que la responsabilidad recae sobre el dicho grupo, y no,
toma de decisiones y el uso de evaluaciones de sobre una sola en especfico. Tambin existe la
desempeo de 360 grados (donde los compaeros y posibilidad de dialogar y debatir cada uno de los proyectos
otras personas por arriba y por abajo del empleado entre las personas que conforman el comit, de manera
evalan su desempeo). tal, que las decisiones sean previamente analizadas por un
grupo organizado de forma horizontal (sin diferenciacin
Los departamentos funcionales en Oticon creaban jerrquica entre ellos).
fronteras horizontales. La forma de reducir estas barreras
es reemplazar los departamentos funcionales con Este modelo basado inicialmente en principios
equipos tras-funcionales y organizar las actividades en econmicos bsicos de una organizacin, hacen que la
torno a los procesos. organizacin no se olvide de eso principios para poder

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estructurar su organizacin, con miras a levantar los El primero de ellos basado en el modelo de lder-
resultados financieros de la empresa. participacin de Vroom & Jago (2008), donde relaciona el
comportamiento y la participacin del liderazgo en la
Por lo que tambin realiz Kolind fue dividir los comits toma de decisiones, basados en los Comits de Proyectos
para que pudieran tener un mejor enfoque. El primero de y Productos. A su vez, se puede reconocer que la
ellos, se enfoca en las tomas de decisiones gerenciales, estructura de Oticon tiene exigencias variadas para
los llamados the project teams, mientras que los que actividades habituales y no habituales. Es por eso que los
llevan el control del proyecto per se, son los llamados lderes debes ser precisos a la hora de la toma de
originalmente el Comit de productos y proyectos. decisiones.
Con esto, Kolind pudo poner en prctica el modelo de Por otro lado, el modelo transformacional aplicado en
gestin de produccin enfocado prcticamente en dos Oticon, demuestra dentro de la empresa un liderazgo
enfoques. El primero de ellos, basados en la comparacin carismtico, visionario, transformativo, ms flexible e
que tena su empresa frente a las otras, quienes aos inclusivo, comunitario, participativo y democrtico.
atrs, le ganaban en su participacin de mercado.
Para Kolind, en lugar de hacer nfasis en su dimensin de
Lo ideal de este modelo, fue el enfoque de influencia en los seguidores o en la gestin, se orienta en
benchmarking, desarrollando productos innovadores, la lnea de ejercer el liderazgo mediante significados
conociendo a ciencia cierta que estaba pasando en el (visin, cultura, compromiso, etc.) de un modo
entorno especifico del distrito industrial donde obraba compartido con los miembros, inspirndolos en un sentido
Oticon. Con esto, pudo desplegar bienes mucho ms ms alto a los propsitos inmediatos.
innovadores y apetecibles para sus clientes, y apalancado
en el modelo de entregas rpidas y en su debido momento Liderazgo que es el ms idneo para las organizaciones
(Modelo del Justo a tiempo); la empresa pudo colocar que aprenden, ya que favorece las metas comunes y
rpidamente los productos en el mercado y empezar a compartidas. Adems, promueve el compromiso
capitalizar su participacin dentro del mismo. colectivo hacia una renovacin regular de las metas y
valores de la organizacin e impulsa modos y
Los enfoques utilizados, son ramificaciones que procedimientos ms efectivos y eficientes para llevar a
convergen en el modelo universal de produccin cabo los procesos.
adoptado por Oticon a partir de los cambios realizados por
Lars Kolind.
Aunque la empresa, con un carcter meramente OTICON COMO ORGANIZACIN INTELIGENTE
capitalista, pues sus bases se fundamentan en una
Para Senge (1990) la era del conocimiento requiere la
empresa meramente privada, sus fortalezas a partir de
necesidad de ampliar y mejorar el capital intelectual que
los cambios de Kolind, pareceran que se fundamentasen
permita potenciar las ventajas competitivas de las
en un modelo socialista.
organizaciones de nuestro tiempo. Y para el caso de
Aunque ambos modelos pueden distanciarse entre ellos, Oticon, esta empresa se acopla perfectamente a lo
el socialismo dentro de una empresa conlleva a que los descrito por Senge (1990).
empleados de Oticon se sientan todos iguales y no exista
Como mencionan los autores Len, Tejada & Yataca
jerarqua que afecte el desempeo de los colaboradores.
(2003) las Organizaciones Inteligentes son aquellas
Por otro lado, como bien se menciona por parte de Foss
capaces de aprender permitiendo as expandir sus
(2000); los empleados son remunerados dependiendo
posibilidades de crecimiento. Y as mismo lo entendi
del trabajo y proyecto que estn participando. Lo que
Kolind desde el primer da que realizo los cambios para
quiere decir, que el trabajo en equipo tambin pareciera
migrar su estructura organizacional espagueti.
equitativo a la hora de percibir sus ingresos salariales. Lo
que traduce este modelo hibrido entre capitalismo con Aun as, no basta con adaptarse y sobrevivir sino sobre
socialismo incluido. todo desarrollar la capacidad de crear dentro de la
empresa Oticon. Es perfectamente aplicable a esta
Para el caso del modelo de liderazgo y motivacin que
compaa porque menciona sobre la construccin de una
Kolind llevo a cabo dentro de Oticon, se puede encontrar
organizacin con autntica capacidad de aprendizaje y
dos vertientes que coinciden en lo realizado por el director
creatividad se basa en el desarrollo de cinco disciplinas:
ejecutivo.

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dominio personal, trabajo en equipo, visin compartida, Oticon para el ao 1991, estn conformada por un
modelos mentales y pensamiento sistmico. equipo interdisciplinario: un conglomerado
interrelacionando miembros experimentados en la
Nuevamente para Oticon, coincide plenamente lo actividad nuclear de la organizacin, con los que adems
descrito por Senge (1990) sobre que el Pensamiento se hallen consustanciados con el trabajo cotidiano de la
Sistmico suele demostrar que las soluciones obvias no misma.
suelen funcionar. Pero, inversamente, el "principio de la
palanca" sugiere cmo pequeos cambios bien La eliminacin de puestos formales piramidales dentro
localizados pueden producir mejoras significativas y de Oticon, producto de la organizacin en equipos
duraderas si se realizan en el sitio apropiado. (Senge, participativos, excluye la transmisin formal de rdenes
1990). cuestionadas o no, segn los intereses y/o respuestas
emocionales del receptor evitando errores consecuentes.
Cabe recordar que las organizaciones inteligentes (Len et al., 2003).
tambin estn basadas en la conformacin de equipos de
alto desempeo. (Wei Choo, 1999). Y es exactamente Tambin es importante recordar que Wei Choo (1999)
uno de los fundamentos con los cuales Kolind se basa en menciona que las organizaciones inteligentes se
su restructuracin del modelo de organizacin espagueti. construyen bajo ciertos factores crticos de xitos, los
cuales sern las mtricas evaluables de dicha empresa. Y
Este constituyen un sistema organizacional dentro del para el caso de Oticon, se adaptan perfectamente a lo
cual, todos los empleados de Servicios Integrados se impulsado por Kolind a principios de los aos 1990s.
unen para contribuir en la realizacin conjunta del trabajo,
con el propsito de impulsar la calidad de los resultados
de su negocio y transformarlos en servicios de clase RESULTADOS POSTERIORES AL CAMBIO
mundial. ORGANIZACIONAL DENTRO DE OTICON
Las caractersticas ms importantes de Oticon, se basan en Como toda empresa que sufre cambios organizacionales,
valorar la formacin continua de habilidades de sus Oticon tambin tuvo que lidiar con ellos. Los manejos de
colaboradores; la gente es altamente responsable y auto persona, nuevas estructuras mentales y por supuesto, el
disciplinada en sus responsabilidades. liderazgo que tuvo que llevar a cabo Lars Kolind, no fueron
Se puede apreciar en la Figura No 3, como tuvo Oticon que tan fciles ni tuvieron alta aceptacin en corto plazo.
acoplarse a su entorno competitivo en el cual estaba
Los resultados de estos cambios estuvieron apalancados
desarrollando.
en la innovacin de ms de una decena de nuevos
productos, con soluciones de integracin de dispositivos
para el mejoramiento de la sordera y para el tratamiento
de los problemas en odo interno, tambin conocido
como zumbidos en los odos. .

Y es que la nueva manera de trabajar parece funcionar. A


principios de los 90, la industria de Oticon experiment
algunas de las condiciones comerciales ms difciles de su
historia. Su competencia era muy fuerte pero sus
resultados no se hicieron esperar.
Para el primer ao del cambio realizado por Kolind,
Figura 3.Exigencias del mercado frente a las organizaciones espagueti indican que las ventas de nuevos productos (1991)
alcanzaban el 20% de la venta total. Ya para este ao,
Fuente: Elaboracin Propia con base en Foss (2000)
Kolind haba conseguido aumentar el 100% de sus ventas
frente al ao de los cambios estructurales o la puesta en
marcha de su la estructura espagueti.
Tambin dentro de la empresa se afincan en saber que la
voz del cliente que los sustenta, es penetrante y esencial, Mientras que para el ao 1993, los productos ms
por lo cual debe ser siempre escuchada; y por ltimo, se innovadores pasaron a ser el 50% del portafolio de
promueve el trabajo en equipo convirtindose en Oticon, manifestando una importante reduccin de
organizaciones muy flexibles y planas. (Bravo, 2010).

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costos y aumento en las ventas y utilidades de US$125 MOTIVACIN DEL PERSONAL EN OTICON
millones (Si se compara con los US$27 millones Para el caso de Oticon, se puede mencionar una serie de
conseguidos en 1990). pasos que deban seguir los buenos lderes para
Ya para el ao 1995 inform ingresos de US$ 160 transformar la cultura organizacional dentro de la
millones y un beneficio operativo de US$ 20 millones. empresa, justamente luego de los cambios realizados por
Lars Kolind a partir de 1991.
Kolind haba desarrollado una ventaja competitiva muy
fuerte para Oticon en las empresas, debindose a Entre ellos se encuentra la capacidad para crear un clima
combinar los talentos de su gente, la calidad de la de comunicacin, dando seguridad a sus colaboradores
informacin que posee esa gente, los espacios y procesos de que el cambio traer consigo muchas ventajas para
existentes para compartir y crear sinergias con esta cada uno de los colaboradores y para el entorno general.
informacin. Adems de saber manejar el nimo, ya que las
Las estrategias aplicadas por Oticon en su momento, transformaciones pueden ser acontecimientos
fueron las ms exitosas, convirtindose en aquellas que a deprimentes especialmente cuando implican
partir de distintos procesos, incluyen y aprovechan la reestructuracin y reducciones de personal. Por ello los
sabidura, experiencia y creatividad de sus colaboradores. lderes de Oticon, empezando por Lars Kolind, deban
prestar mucha atencin a las emociones de los
No obstante, Kolind percibi que algo no andaba bien. La empleados y esforzarse por preservar un clima receptivo
compaa desorganizada se estaba volviendo al cambio.
peligrosamente organizada.
Y por ltimo, dentro de Oticon deban evitar caer en
En teora y en la prctica, dicho cambio result ser todo un rutinas disfuncionales, motivando a que se mantengan
xito en Oticon, demostrado y avalado por los resultados las nuevas conductas, especialmente cuando las viejas
que se tradujeron en un mejor desempeo de la empresa. formas de trabajar son destructivas y estn
Sin embargo, es necesario hacer notar que, en 1996, profundamente arraigadas.
comenz un nuevo cambio de estructura en la empresa,
pasando de la Organizacin espagueti a un diseo Partiendo de esto ltimo, se llega al anlisis que dentro
conocido como Organizacin matricial. de la empresa Oticon, para que el cambio resultara
exitoso, tena que existir una integracin slida de todos
Este cambio obedeci a que la Organizacin espagueti, los elementos que intervienen en ella.
que pareca estar preparada para adaptarse a las
necesidades del mercado, no lo estaba para adaptarse a Son muchos factores los que inciden en una
los cambios tecnolgicos que afectaron a la empresa. transformacin y dependa de cada departamento de
Oticon el cmo saberlos manejar. Slo es preciso que las
De ninguna manera esto significa que el arreglo diversas jefaturas conozcan la direccin en la cual se
organizacional de Oticon haya fracasado, o que su xito dirigen, as como tener el deseo total para crecer y
temporal fue meramente coyuntural. Oticon es, con evolucionar en las actividades en que se desarrollan.
mucho, una prueba fehaciente de que el entorno de
negocios obliga a una mayor permeabilidad y a emplear Cabe recordar que Oticon debi hacer un recorte de
otra ptica para focalizarlos. personal de un 15% de su planilla, aunque las encuestas
sobre actitudes indican que la satisfaccin de los
Su solucin fue hacer explotar a Oticon en una nueva empleados ha implantado un nuevo rcord de agrado.
direccin. Los proyectos fueron reacomodados por
geografa, con el resultado buscado: el caos total,
segn definicin del propio director ejecutivo.
CONCLUSIN DE LA INVESTIGACIN
Cuando Kolind dej Oticon, en 1998, la empresa estaba
La empresa Oticon Holding A/S, el fabricante de prtesis
bien posicionada. A pesar de los cambios inevitables y del
auditivas danesa fundada en 1904, una vez fue una
traslado a un nuevo edificio, se mantuvo leal a los valores
organizacin ultra tradicional, jerrquica, conservadora y
y principios establecidos por Kolind, y hoy sigue
que haca todo conforme a las reglas.
liderando el mercado de los audfonos, con un
crecimiento de dos dgitos y rendimientos sobresalientes. De pronto, un da, los ejecutivos de la compaa se
dieron cuenta de que el mercado haba cambiado, que la

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tecnologa haba cambiado y que ahora competan con mediados de la dcada de los ochenta, pero nunca lo
gigantes como Sony, Siemens y Phillips, enormes introdujo en el mercado por la falta de comunicacin
corporaciones globales de xito. entre departamentos. Los grupos de la compaa
comprendieron de inmediato el potencial de este
Lars Kolind, su director ejecutivo para el ao 1991, saba adelanto tecnolgico y actuaron rpidamente para
que para que su compaa sobreviviera y pudiera tenerla introducir un nuevo aparato auditivo en 1991.
oportunidad de convertirse en un competidor viable,
tendra que tomar medidas espectaculares. Y eso fue Kolind tambin estima que en cualquier momento se
exactamente lo que hizo. estn desarrollando aproximadamente 100 proyectos de
diversa magnitud al mismo tiempo.
Kolind transform Oticon en lo que l llama lo ltimo en
organizacin flexible, una organizacin con una Cree firmemente que la compaa puede responder con
estructura espagueti. En el ao 1991, la desorganizacin rapidez a cualquier oportunidad que surja en cualquier
revolucionara de la compaa cobr vida. parte del mundo.

La transformacin se dio cuando los departamentos y los De hecho Oticon ha desarrollado alrededor de cinco a
ttulos desaparecieron. Todas las actividades de trabajo diez innovaciones de producto que resultaron totalmente
se convirtieron en inicios de proyectos y fueron puestos nuevos para la industria desde el renacimiento de la
en prctica por grupos informales de individuos compaa el 8 de agosto de 1991.
interesados. Lo ltimo en estructura espagueti que Lars Kolind ha
Los puestos fueron reconfigurados en combinaciones diseado est bien preparado para adaptarse a cualquier
nicas y fluidas de funciones que se ajustaban a las reto del entorno y competitivo que se cruce en su
capacidades y necesidades especficas de cada empleado. camino.

Todas las barreras fsicas y las paredes de las oficinas se La empresa tuvo sus cambios posteriores pues para
eliminaron y se reemplazaron por espacios abiertos con 1996, comenz un nuevo cambio de estructura en la
estaciones de trabajo uniformes sobre ruedas que empresa, pasando de la Organizacin espagueti a un
contienen un computador y un escritorio sin cajones. Los diseo conocido como Organizacin matricial.
individuos seleccionan los escritorios al azar y los renen Este cambio obedeci a que la Organizacin espagueti,
para formar equipos de trabajo. que pareca estar preparada para adaptarse a las
La comunicacin informal entre empleados reemplaz necesidades del mercado, no lo estaba para adaptarse a
los memos como la forma de comunicacin aceptada. los cambios tecnolgicos que afectaron a la empresa.
En todo el edificio existen mesas para el caf con Como reza un dicho en una de las columnas de estilo
mostradores para reuniones informales de pie. griego en las afueras del edificio de Oticon: piensa en
Cuartos de "dialogo" grandes y pequeos que tienen lo impensable. Y eso es exactamente lo que ha hecho
sofs circulares y una mesa diminuta, tambin estn esta compaa para volver a quedar en el pedestal del
dispersos en todo el edificio. Este tipo de transformacin liderazgo en su industria.
radical de la organizacin encontr al principio la
resistencia de los empleados. Kolind fue capaz de
sobreponerla al hacer participar a los empleados en el BIBLIOGRAFA
proceso.
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Kolind reclut pequeos grupos para que se lucieran cargo Organizacin. Ministerio para las Administraciones
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infraestructura electrnica que reemplazara la
dependencia tradicional de la pluma y el papel y puso a Bravo, Braulio (2010). Sistemas Avanzados de Gestin.
otros a trabajar para encontrar un nuevo lugar para las Organizaciones Inteligentes. Universidad de
oficinas y a trabajar con un arquitecto. Buenaventura. Cali. Colombia

Entonces, el desempeo se vio a corto plazo en una Davenport, T. y Prusack, L. (1998). Working Knowledge.
nueva Oticon. Un resultado inmediato fue el Harvard Business Scholl Press. Boston.
descubrimiento de que la compaa ya haba inventado
el primer aparato para el odo totalmente automtico a

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