Cadena Valor

==============================================================================================
IMA / Anlisis de la cadena de valor para valorar la ventaja competitiva / Traduccin de: S.A.Mantilla / Pg. 1
==============================================================================================
ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR

PARA VALORAR LA VENTAJA COMPETITIVA
Declaracin sobre Contabilidad Gerencial

Declaracin No. 4X
Marzo 31, 1996
INSTITUTE OF MANAGEMENT ACCOUNTANTS
De acuerdo con el encargo que tiene el Management Accounting Committee [Comit de

Contabilidad Gerencial] para determinar qu principios o prcticas de contabilidad gerencial deben
ser sujetos de orientacin nueva y til y para supervisar su proceso de desarrollo, las
Declaraciones sobre Contabilidad Gerencial se promulgan para reflejar las posiciones oficiales del
Institute of Management Accountants. El trabajo del Management Accounting Committee se basa
en una estructura conceptual para la contabilidad gerencial, cuyas categoras principales son:
1. Objetivos
2. Terminologa
3. Conceptos
4. Prcticas y Tcnicas
5. Administracin de las actividades contables
AGRADECIMIENTOS
La Declaracin 4X, Value Chain Analysis for Assessing Competitive Advantage [Anlisis de la
cadena de valor para valorar la ventaja competitiva], fue aprobada para emisin como Declaracin
de Contabilidad Gerencial por el Management Accounting Committee (MAC) del Institute of
Management Accountants (IMA). El IMA aprecia el apoyo dado por The Society of Management
Accountants of Canada (SMAC) para crear el SMA 4X y extiende su aprecio a Joseph G. San
Miguel, de la Naval Posgraduate School, quien elabor el borrador del manuscrito.
Se dan especiales agradecimientos a Randolf Holst, SMAC Manager, Management Accounting

Guidelines, por su supervisin continuada del proyecto y a los miembros del grupo de atencin
(incluyendo los miembros del MAC Dennis Daly y Thomas Huff) por su contribucin para el
mejoramiento del documento final. El IMA aprecia los esfuerzos de todos los miembros del
Management Accounting Committee,
==============================================================================================
Traduccin realizada exclusivamente con fines acadmicos.
Prohibida su reproduccin sin autorizacin del propietario del copyright.
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
TABLA DE CONTENIDO
Pargrafo
I. RAZONES......................................................................................................... 1
II. ALCANCE......................................................................................................... 4
III. LA CADENA DE VALOR DEFINIDA................................................................ 4
IV. VENTAJA COMPETITIVA Y VALOR DEL CLIENTE....................................... 5
V. EL ROL DEL CONTADOR GERENCIAL......................................................... 8
VI. ENFOQUE DE CADENA DE VALOR PARA EVALUAR LA VENTAJA

COMPETITIVA................................................................................................. 8
Anlisis de Costos Internos................................................................. 9
Anlisis de la Diferenciacin Interna.................................................... 13
Anlisis de los Vnculos Verticales....................................................... 17
VII. ESTRUCTURAS CONCEPTUALES ESTRATEGICAS PARA EL ANALISIS

DE LA CADENA DE VALOR............................................................................ 22
Anlisis de la Estructura de la Industria............................................... 22
Anlisis de las Competencias Centrales.............................................. 24
Anlisis de segmentos......................................................................... 27
VIII. LIMITACIONES DEL ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR......................... 31
IX. CAMBIOS ORGANIZACIONALES Y DE CONTABILIDAD GERENCIAL......... 32
X. CONCLUSION.................................................................................................. 33
APENDICE. Anlisis de la cadena de valor vs. Contabilidad Gerencial 34

Convencional
BIBLIOGRAFIA
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
TABLA DE PRESENTACIONES
Sigue al pargrafo
Presentacin 1 La Cadena de Valor........................................................... 14
Presentacin 2 Ventaja competitiva mediante costo bajo y/o

diferenciacin..................................................................... 14
Presentacin 3 Direccionadores de los costos de los procesos................. 43
Presentacin 4 Anlisis de costos del competidor...................................... 53
Presentacin 5 Cadena de valor para la Crown, Cork and Seal

Company........................................................................... 59
Presentacin 6 Vnculos verticales en la produccin de envases plsticos

para alimentos................................................................... 67
Presentacin 7 Diferencias de la cadena de valor: La industria de

telecomunicaciones............................................................ 77
Presentacin 8 Cmo Tetra-Pack reconfigur la cadena de valor.............. 111
Presentacin 9 Cmo IKEA reconfigur la industria de muebles................ 112
Presentacin 10 Enfoques para definir las variables de segmentacin........ 122
Presentacin A-1 Cadena de valor vs. Contabilidad gerencial convencional
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
I. RAZONES
1. Para una compaa, ventaja competitiva significa no solo igualar o sobrepasar lo que sus
competidores pueden hacer, sino descubrir lo que sus clientes esperan y satisfacerlos
rentablemente, y incluso exceder sus expectativas. En la medida que han disminuido las
barreras interregionales e internacionales al comercio y ha crecido el acceso a bienes y
servicios, los clientes pueden ubicar y adquirir lo mejor de lo que desean, a un precio
aceptable, dondequiera que se encuentren en el mundo. Bajo una competencia creciente y,
por consiguiente, un ascenso en las expectativas de los clientes, la sancin relacionada con la
complacencia se torna an mayor para una compaa.
2. Una herramienta estratgica para medir la importancia del valor percibido por el cliente es el
anlisis de la cadena de valor. Al permitir a las compaas que determinen las ventajas y
desventajas estratgicas de sus actividades y de sus procesos de creacin de valor en el
mercado, el anlisis de la cadena de valor se convierte en esencial para valorar la ventaja
competitiva.
II. ALCANCE
3. Esta gua est dirigida a los administradores, y ms especficamente a los contadores

gerenciales, que pueden encausar esfuerzos para implementar el anlisis de la cadena de
valor en sus organizaciones.
4. Los conceptos, herramientas, y tcnicas presentados aplican a todas las organizaciones que
producen y venden un producto o que prestan un servicio.
5. Esta gua ayudar a los lectores a:
Vincular el anlisis de la cadena de valor a las metas, estrategias y objetivos organizacionales;

Ampliar la conciencia de la administracin sobre el anlisis de la cadena de valor;
Entender el enfoque de la cadena de valor para valorar la ventaja competitiva;
Comprender estructuras conceptuales estratgicas tiles para el anlisis de la cadena de valor;
y
Apreciar los cambios contables organizacionales y directivos.
III. LA CADENA DE VALOR DEFINIDA
6. La idea de la cadena de valor fue sugerida primero por Michael Porter (1985) para representar
la manera como se acumula el valor del cliente a lo largo de una cadena de actividades que
conducen a un producto o servicio final.
7. Porter decribe la cadena de valor como los procesos o actividades internas que desempea
una compaa "para disear, producir, mercadear, entregar y dar soporte a sus productos".
Adicionalmente seala que la cadena de valor de una empresa y la manera como desempea
las actividades individuales son reflejo de su historia, su estrategia, sus enfoques para
implementar su estrategia, y las economas subyacentes de las actividades mismas".
8. Porter describe dos categoras principales de actividades de negocio: actividades primarias y

actividades de apoyo. Las actividades primarias estn involucradas directamente en la
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
transformacin de inputs en outputs y en la entrega y apoyo despus de la venta.

Generalmente tambin son las actividades de lnea de la organizacin. Incluyen:
- logstica de entrada - manejo y almacenamiento de materiales;

- operaciones - transformacin de inputs en el producto final;
- logstica de salida - procesamiento y distribucin de rdenes;
- mercadeo y ventas - comunicacin, fijacin de precios y administracin de canales; y
- servicio - instalacin, reparacin y partes.
9. Las actividades de apoyo dan soporte a las actividades primarias y a otras actividades de
apoyo. Son manejadas por las funciones del personal de la organizacin e incluyen:
- consecucin - compra de materias primas, suministros y otros elementos consumibles lo

mismo que activos;
- desarrollo de tecnologa - saber cmo, procedimientos e inputs tecnolgicos requeridos en
cada actividad de la cadena de valor;
- administracin de recursos humanos - seleccin, promocin y ubicacin; evaluacin;
recompensas; desarrollo administrativo; y relaciones trabajo/empleado; y
- infraestructura de la empresa - administracin general, planeacin, finanzas, contabilidad,
legal, asuntos gubernamentales y administracin de la calidad.
10. John Shank and V. Govindarajan (1993) describen la cadena de valor en trminos ms amplios
que los que utiliza Porter. Establecen que "la cadena de valor para cualquier empresa son todas
las actividades de creacin de valor desde las fuentes de materias primas bsicas de los
proveedores hasta el uso ltimo del producto entregado en las manos de los consumidores
finales". Esta descripcin ve a la empresa como parte de un proceso general de cadena de
creacin de valor.
11. De acuerdo con Shank y Govindarajan, la cadena de valor de la industria comienza con los
procesos de creacin de valor de los proveedores, quienes proveen las materias primas y los
componentes bsicos. Contina con los procesos de creacin de valor de las diferentes clases
de compradores o consumidores finales, y culmina en la disposicin y reciclaje de materiales.
12. La cadena de valor de la industria y las actividades de la cadena de valor dentro de la industria
se comparan en la Presentacin 1.
IV. VENTAJA COMPETITIVA Y VALOR DEL CLIENTE
13. Para sobrevivir y prosperar en una industria, las empresas tienen que cumplir dos criterios:
tienen que suministrar lo que los clientes desean comprar, y tienen que sobrevivir a la
competencia. La ventaja competitiva global de una firma se deriva de la diferencia entre el
valor que ofrece a los clientes y sus costos de creacin de ese valor del cliente.
14. La ventaja competitiva en relacin con los productos y servicios toma dos formas posibles. La
primera es una ventaja de oferta o diferenciacin. Si los clientes perciben un producto o
servicio como superior, se vuelven ms dispuestos a pagar un precio por encima de su valor en
relacin al precio que pagaran por las ofertas de los competidores. La segunda es una
relativa ventaja en costo bajo, que ganan los clientes cuando los costos totales de una
compaa son ms bajos que los del promedio de sus competidores.
Ventaja de diferenciacin
Ocurre una ventaja de diferenciacin cuando los clientes perciben que el producto ofrecido por
una unidad de negocios (definido para incluir todos los atributos relevantes para la decisin de
comprar) es de alta calidad, incurre en pocos riesgos y/o se desempea por encima de las
oferta de productos de la competencia. Por ejemplo, la diferenciacin puede incluir la habilidad
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
de una empresa para entregar bienes y servicios de una manera oportuna, para producir la
mejor calidad, para ofrecer al cliente un rango amplio de bienes y servicios, y otros factores
que proveen un valor nico para el cliente.
Una vez que una compaa ha diferenciado exitosamente su oferta, la administracin puede
explotar la ventaja en una de dos formas: incrementar el precio unitario hasta que compense
el mejoramiento en los beneficios del cliente, manteniendo as la actual participacin en el
mercado; o reducir el precio hasta el nivel del "la prima completa" en orden a conseguir
participacin en el mercado.
PRESENTACION 1
LA CADENA DE VALOR
Cadena de Valor Actividades de la Cadena de Valor dentro de la
de la Industria Empresa
Actividades Actividades de
Primarias Apoyo
Caden
a R&D
Valor
Provee
-dor Cons
ecuci
Dise- n
o
Caden
X YX Y a Valor
Empre- Desa
sa Z rr
Prod Tecn
ucci o-
n loga
Caden
* Adm.
a Valor
Distrib Rec.
Merc
u- Hums
adeo
cin .
Infrae
Caden struct
a Valor Distri- u-ra
Compr buci Em.
ador n
Servi-
C. cio
Valor
Disposi
cin/
Recicl.
* El consumidor usuario-final paga el margen de utilidad a travs de la cadena de valor
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
Ventaja de costo bajo
Una empresa disfruta una ventaja relativa de costo si sus costos totales son ms bajos que
el promedio del mercado. Esta ventaja relativa en el costo le permite a los negocios hacer
una de dos cosas: fijar el precio de su producto o servicio ms bajo que el de sus
competidores en orden a ganar participacin en el mercado y mantener as la rentabilidad
actual; o igualar el precio de los productos o servicios en competencia e incrementar su
rentabilidad.
Existen muchas fuentes de ventaja en costo: acceso a materias primas de costo bajo;
tecnologa de procesos innovadora; acceso de bajo costo a los canales de distribucin o a
los clientes; y administracin operativa superior. Una compaa tambin puede ganar una
ventaja relativa en el costo explotando las economas de escala en algunos mercados.
Las relaciones entre la ventaja de costo bajo y la ventaja de diferenciacin se ilustran en la

Presentacin 2.
PRESENTACION 2
VENTAJA COMPETITIVA A TRAVES DE COSTO BAJO Y/O DIFERENCIACION
Superior Ventaja de Diferenciacin con

diferenciacin ventaja de costo
Posicin de
diferenciacin
relativa Encerrado en el medio Ventaja de
costo bajo
Inferior
Inferior Superior
Fuente: Shank, and Govindarajan, 1993.
15. La posicin superior relativa a costo ofrece valor de cliente equivalente para un precio bajo. La
posicin superior de diferenciacin relativa ofrece mejor valor de cliente para un precio
equivalente.
16. Las organizaciones que fallan en obtener ventaja competitiva mediante costo bajo o
diferenciacin superior, o ambas, se encuentran "encerradas en el medio". Por ejemplo,
algunos productores americanos de bicicletas, incluyendo Scwinn, Huffy, Murray y Columbia,
se encontraron a s mismos es esta posicin durante los 1980s. Esas compaas carecieron
de ventaja en costo y fallaron en preveer el mercado emergente de bicicletas de montaa. En
contraste, Cannondale captur la participacin en el mercado luego de incluir su bicicleta de
marco de dimetro amplio.
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
V. EL ROL DEL CONTADOR GERENCIAL
17. El contador gerencial es considerado tradicionalmente como el experto residente en anlisis de

costos; estimacin de costos; comportamiento de los costos; costeo estndar; anlisis de
rentabilidad por producto, cliente, o canal de distribucin; anlisis de la variacin de utilidades;
y anlisis financiero.
18. Hoy, los contadores gerenciales tambin ofrecen habilidades en costeo basado en actividad,
benchmarking, reingeniera, costeo objetivo, costeo del ciclo de vida, anlisis del valor
econmico, administracin de la calidad total y anlisis de la cadena de valor. El Apndice
contrasta la contabilidad gerencial tradicional con los requerimientos del anlisis de la cadena
de valor.
19. El anlisis de la cadena de valor es un esfuerzo de equipo. Los contadores gerenciales

requieren colaborar con los profesionales de ingeniera, produccin, mercadeo, distribucin y
servicio para centrarse en las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas identificadas
en los resultados del anlisis de la cadena de valor.
20. Mediante la defensa del uso del anlisis de la cadena de valor, el contador gerencial aumenta
el valor de la empresa y demuestra el valor que tiene el personal de finanzas para el
crecimiento y la supervivencia de la empresa.
VI. EL ENFOQUE DE LA CADENA DE VALOR PARA EVALUAR LA VENTAJA COMPETITIVA
21. La mayora de las corporaciones definen su misin como crear productos o servicios. Para
esas organizaciones, los productos o servicios generados son ms importantes que cualquier
etapa singular dentro de su cadena de valor. En contraste, otras compaas estn
extremadamente conscientes de la importancia estratgica de las actividades individuales
dentro de su cadena de valor. Prosperan concentrndose en las actividades particulares que
les permiten capturar el valor mximo para sus clientes y para s mismas.
22. Esas empresas usan el enfoque de cadena de valor para entender mejor qu segmentos,
canales de distribucin, puntos de precio, diferenciacin de producto, propuestas de venta y
configuraciones de la cadena de valor les producirn la mayor ventaja competitiva.
23. La manera como el enfoque de cadena de valor le ayuda a las organizaciones a valorar la
ventaja competitiva conlleva los siguientes tipos de anlisis:
Anlisis de costos internos - para determinar las fuentes de rentabilidad y las posiciones
relativas de costo de los procesos internos de creacin de valor;
Anlisis de diferenciacin interna - para entender las fuentes de diferenciacin (incluyendo
el costo) dentro de los procesos internos de creacin de valor; y
Anlisis de los vnculos verticales - para entender las relaciones y los costos asociados
entre los proveedores y clientes externos en orden a maximizar el valor entregado a los
clientes y para minimizar el costo.
24. Esos tipos de anlisis no son mutuamente exclusivos. Ms an, las empresas comienzan
centrndose en sus operaciones internas y gradualmente amplan su centro de atencin para
considerar su posicin competitiva dentro de su industria.
25. El enfoque de cadena de valor para valorar la ventaja competitiva hace parte integral del
proceso de planeacin estratgica. De la misma manera que la planeacin estratgica, el
anlisis de la cadena de valor es un proceso continuo de obtener, evaluar, y comunicar
informacin para la toma de decisiones de negocios. Mediante la estimulacin del
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
pensamiento estratgico, el anlisis le ayuda a los administradores a visualizar el futuro de la

compaa e implementar decisiones para obtener ventaja competitiva.
Anlisis de costos internos
26. Las organizaciones usan el enfoque de cadena de valor para identificar las fuentes de
rentabilidad y para entender el costo de sus procesos o actividades internas. Las etapas
principales del anlisis de costos internos son:
Identifique los procesos de creacin de valor de la empresa;

Determine la porcin del costo total del producto o servicio atribuible a cada proceso de
creacin de valor;
Identifique los direccionadores del costo para cada proceso;
Identifique los vnculos entre los procesos; y
Evalue las oportunidades para lograr ventaja relativa en costo.
Identifique los procesos de creacin de valor de la empresa
27. Para identificar sus procesos de creacin de valor, una empresa tiene que reducir el nfasis de
su estructura funcional. La mayora de los negocios grandes todava se organizan a si mismos
como centros de costos, ingresos, utilidad, e inversin. Esas y otras sub-unidades
organizacionales, tales como departamentos, funciones, divisiones o compaas separadas,
que frecuentemente son usadas para propsitos de control no son muy tiles para identificar
los procesos de creacin de valor. La adopcin de una perspectiva de procesos requiere una
vista horizontal de la organizacin, iniciando con los inputs de producto y terminando con los
outputs y clientes.
28. Los procesos son conjuntos estructurados y medidos de actividades diseados para producir
un output especificado para un cliente o mercado particular. Enfatizar los procesos significa
centrarse no en qu trabajo se realiza sino cmo se realiza el trabajo dentro de la
organizacin.
29. Mientras que la estructura jerrquica de una organizacin tpicamente traza responsabilidades
y relaciones de presentacin de reportes, su estructura de procesos muestra cmo las
organizaciones entregan valor para el cliente. Mientras que no es posible medir o mejorar la
estructura jerrquica en cualquier sentido absoluto, los procesos tienen por s mismos a
medidas tales como costo, tiempo, calidad del output y satisfaccin del cliente.
30. Dado que normalmente los procesos rebasan las reas funcionales, la definicin de las
fronteras de los procesos no siempre es una tarea sencilla. La gente asociada con un proceso
de negocios particular puede ser vista de maneras diferentes. Por ejemplo, el proceso de
desarrollo de productos nuevos puede comenzar con encuestas de mercadeo o con la entrega
de requerimientos de producto por parte de mercadeo para el desarrollo de ingeniera. El
proceso puede terminar con la emisin de especificaciones de producto o con el envo de la
primera orden, Las fronteras de los procesos se deben definir de manera independiente de la
manera como estn organizadas las actividades.
31. La seleccin de la categora apropiada de actividad puede ser cualquiera pero sencilla. La
clave es clasificar el valor de las actividades de acuerdo con su real contribucin a la ventaja
competitiva de la empresa. Por ejemplo, si el procesamiento de las rdenes es importante para
las interacciones con el cliente de una empresa, entonces esta actividad se debe clasificar
como mercadeo.
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
32. La administracin en Amrican Airlines, por ejemplo, encomend a su unidad de mercadeo la

tarea de desarrollar e implementar el sistema de reservas computarizadas SABRE del
transportador. El resultado: una ventaja competitiva significativa que llev a que otras
aerolneas copiaran atropelladamente el sistema. An la muy poderosa United Airlines ha
fallado en igualar la base instalada de terminales en las agencias de viajes que tiene American.
Determine la porcin del costo total del producto o servicio atribuible a cada proceso de
creacin de valor
33. El paso siguiente del anlisis de costos internos es rastrear o asignar costos y activos a cada
proceso identificado de creacin de valor. Si bien las empresas conservan los reportes
internos y la informacin proveniente de la contabilidad de costos, esta informacin puede no
alinear con sus procesos. Las compaas pueden tener que reclasificar sus datos o dirigir
estudios de costos para asignar costos y activos a cada proceso. Ms que conducir un estudio
detallado de costos, una organizacin puede usar estimados toscos para asignar los costos a
sus procesos de creacin de valor.
34. Un enfoque de costo total provee el mejor estimado de los costos del ciclo de vida para evaluar
la ventaja estratgica del proceso de creacin de valor de una empresa. Sin la adopcin de
este enfoque, una empresa asume riesgos sacrificando los costos de desarrollo de producto
con las utilidades de corto plazo.
35. Por ejemplo, los ahorros en la mano de obra de una fbrica que gana una organizacin
mediante los sistemas de manufactura flexible, robtica y manufactura integrada por
computador pueden compensar los altos costos de los programadores de software de
computador. Los costos de soporte de los sistemas de informacin pueden ser asignados a los
procesos de creacin de valor que se benefician de los sistemas nuevos como parte del costo
total.
36. Para estimar el costo total de cada actividad de creacin de valor, normalmente se emplea la
utilizacin plena de la capacidad de la actividad o su capacidad prctica. Los administradores
de las instalaciones y los vendedores de equipos son fuentes tiles para los estimados de
capacidad. Si los estimados de la capacidad plena varan ampliamente, una empresa puede
realizar el anlisis sin los costos resultantes para valorar la sensibilidad del anlisis para con
las diferentes medidas de capacidad. Cuando los costos varan dramticamente, las
compaas deben buscar mayor informacin para un estimado de largo plazo ms real de la
capacidad.1
37. Si bien muchos de los procesos identificados pueden ser instrumentales para lograr la ventaja
competitiva, los diferentes procesos de creacin de valor pueden tener efectos diferentes en
los costos o productos de una empresa. Las compaas que venden lpices, bolgrafos o
sujetadores de papel, por ejemplo, es improbable que estn interesadas en el servicio posterior
a la venta. Pero el soporte para el cliente es parte vital de la estrategia competitiva para los
fabricantes de computadores o de copiadoras de alta velocidad.
Identifique los direccionadores de costo para cada proceso
38. El siguiente paso del anlisis de costos internos es identificar el factor o los determinantes de
costo para cada proceso de creacin de valor. Mediante el entendimiento de qu factores
direccionan los costos, una empresa puede asignar prioridades entre sus iniciativas de
1
El lector se puede referir al IMAs Statement on Management Accounting No.4Y, "Measuring the Costo of Capacity"
[Medicin del costo de capacidad], para informacin adicional relacionada con los diferentes enfoques usados para medir la
capacidad.
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
mejoramiento de costos. En orden a determinar su ventaja relativa de costos, una empresa

tambin debe conocer los factores de costo de sus competidores. 2
39. Si bien los sistemas de contabilidad gerencial pueden contener el costo total de cada proceso
de creacin de valor, pueden no revelar las causas o factores para los costos individuales
significativos. A menudo es engaoso usar medidas simples de output o volumen (e.g.,
unidades, horas de mano de obra, dlares de venta) para asignar los costos. Los drivers
mltiples de costo usualmente proveen informacin ms til. La Presentacin 3 muestra
ejemplos de direccionadores de costo estructurales y ejecutoriales.
40. Los direccionadores estructurales de costos estn compuestos por factores organizacionales
que determinan la estructura econmica que direcciona el costo de los productos de una
empresa. Esos direccionadores de costo reflejan las decisiones de largo plazo de una
empresa, lo cual es la posicin de la empresa en su industria y mercado. Los direccionadores
estructurales de costo pueden cambiar.
41. Por ejemplo, las compaas farmacuticas grandes disfrutan las economas de escala que
reducen sus costos unitarios por costosa I&D. En otra parte, Texas Instruments ha explotado la
curva de experiencia en la reduccin del costo del ciclo de vida de sus productos. Sin
embargo, ms grande no necesariamente es mejor, como es evidenciado por el xito de la
estrategia de mini-fbricas de sus compaas de acero.
42. Los direccionadores ejecutoriales de costo capturan las decisiones operacionales de una
empresa sobre la mejor manera de emplear sus recursos para lograr sus metas y objetivos.
Esos direccionadores de costo estn determinados por la poltica, el estilo, y la cultura
administrativos. Qu tan bien una empresa ejecuta su uso de recursos humanos y fsicos
determinar sus niveles de xito o fracaso. Por ejemplo, el empoderamiento de los
trabajadores y el aplanamiento de las organizaciones estn ayudando a muchas empresas en
sus esfuerzos de mejoramiento continuo.
43. Pocos direccionadores estructurales y ejecutoriales de costo se pueden operacionalizar bajo

los sistemas existentes de contabilidad gerencial en el anlisis de costos de la cadena de valor.
Sin embargo, esos direccionadores de costo ofrecen un recordatorio importante de las
decisiones estratgicas que la empresa requiere tomar, o al menos reconocer, en el diseo de
sus sistemas de generacin de valor. Crecientemente, las compaas estn usando el costeo
basado en actividad para entender los recursos/costos consumidos por las actividades y
procesos usados en la entrega de sus productos y servicios.
Identifique los vnculos entre los procesos
44. Si bien las actividades individuales de valor se consideran separadas y discretas, no

necesariamente son independientes. La mayora de las actividades dentro de una cadena de
valor son interdependientes. Las empresas no pueden pasar por alto los vnculos de la cadena
de valor entre las actividades interdependientes que pueden impactar el costo total.
45. Por ejemplo, los programas de mejoramiento de costo en un proceso de la cadena de valor
pueden reducir o incrementar costos y/o ingresos en otros procesos. Las transferencias de
bienes y servicios de un proceso de la cadena de valor a otro incrementan el costo. La
eliminacin de esas transferencias reduce los costos de compras, facturacin, y otras
funciones de mantenimiento de registros.
2
El lector puede referirse al IMAs Statement on Management Accounting No.5D, "Developing Comprehensive Competitive
Intelligence" [Desarrollo de inteligencia competitiva comprensiva], para informacin adicional relacionada con la adquisicin
de informacin competitiva de costos.
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
PRESENTACION 3
DIRECCIONADORES DE COSTOS DE PROCESOS
DIRECCIONADORES ESTRUCTURALES DE COSTO
- Escala Qu tan grande debe ser una inversin en manufactura, R&D,

mercadeo, y otros recursos?
- Alcance Cul es el grado de integracin vertical - integracin horizontal
es ms relacionada con la escala?
- Experiencia o aprendizaje Qu tan a menudo ya ha hecho esto la empresa?
- Tecnologa Qu tecnologas de procesos se usan dentro de cada etapa de la
cadena de valor de la empresa?
- Complejidad Qu tan amplia lnea de productos o servicios ofrecer a los
clientes?
DIRECCIONADORES EJECUTORIALES DE COSTO
- Involucramiento o Est la fuerza de trabajo implicada en las decisiones y

participacin de la fuerza mejoramientos del desempeo?
de trabajo
- Administracin de la Estn la fuerza de trabajo y los administradores comprometidos
calidad total con la calidad total en los procesos y en los productos?
- Utilizacin de la Cules son las escalas seleccionadas sobre construccin mxima
capacidad de planta?
- Eficiencia del diseo de Qu tan eficiente, contra las normas actuales, es el diseo de la
planta planta?
- Configuracin del Es efectivo el diseo o la formulacin del producto?
producto
- Vnculos con proveedores El vnculo con proveedores y clientes es explotado de acuerdo
y clientes con la cadena de valor de la empresa?
Fuente: Riley, 1987
46. Tandem Computers elimin sus costos de rdenes de compra, facturacin y otras funciones
mediante el desarrollo conjunto de un proceso detallado de cdigo de barra con sus
proveedores. Mediante el mejoramiento del diseo del flujo y de los procesos de ingeniera
para el taurus, Ford ahorr en los costos de la lnea de produccin y de servicio al cliente. El
uso de unos pocos direccionadores de discos flexibles y de placas de expansin en sus PCs le
permiti a IBM reducir a la mitad sus costos de entrega en dos aos.
47. Como fuentes de ventaja competitiva, esas relaciones o vnculos entre las actividades pueden
ser tan importantes como las actividades mismas. Tales vnculos pueden tambin ofrecer
ventaja competitiva sostenible, dada su naturaleza ingeniosa, compleja, que hace difcil que los
competidores puedan imitar.
Evale las oportunidades para lograr ventaja de costos relativa
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
48. En muchas organizaciones, las reducciones de costos se realizan a travs del consejo (e.g.,
"eliminar el 10 por ciento de cada departamento"). Dado que esas empresas no reducen
estratgicamente sus costos, este esfuerzo usualmente fracasa. Ms a menudo que no, la
reduccin de costos a travs del consejo malinterpreta el problema subyacente. El punto no es
hacer ms eficientes las actividades insignificantes, sino satisfacer mejor las demandas del
cliente.
49. Mediante el enfoque de cadena de valor, una compaa va ms all de las reducciones a
travs del consejo e intenta reducir los costos y mejorar la eficiencia dentro de cada proceso de
creacin de valor. Por ejemplo, una compaa puede negociar costos bajos de los inputs de
los procesos tales como salarios o compras, o evaluar las opciones de hacer o comprar.
50. La reduccin de los costos de los input de procesos a menudo significa negociar salarios bajos
(como en Chrysler y las aerolneas de U.S, a mediados de los 1980s) o trasladar la produccin
a pases con costos de mano de obra ms baratos. Los proveedores pueden tener buena
voluntad para disminuir sus precios si la compaa negocia contratos de largo plazo, un
enfoque usado por Levi-Strauss al contratar con los proveedores de textiles. Las compaas
tambin usan asociaciones comprador-vendedor para obtener ventajas en costo, calidad,
tiempo, flexibilidad, entrega, y tecnologa. 3
51. United Parcel Service (UPS) hizo outosurcing de sus centros de servicio al cliente. En el
proceso, la compaa consolid 65 centros de servicio al cliente representando una reduccin
de 5.000 trabajos para entre ocho y diez centros de servicio operados por contratistas. Los
empleados del centro de servicios de UPS ganan de $10 a $12 por hora versus los $6.50 a $8
por hora pagados a los contratistas.
52. Algunos procesos pueden ofrecer ms oportunidades de mejoramiento que otros. En orden a
obtener lo mximo de los programas de reduccin de costos, una compaa debe priorizar sus
procesos de creacin de valor. Bajo la regla 80:20, el 20 por ciento de los procesos de creacin
de valor a menudo contabilizan el 80 por ciento de los costos totales.
53. Un ejemplo del enfoque de cadena de valor para lograr una ventaja relativa en costo se ilustra
en la Presentacin 4. Esta presentacin compara una empresa especializada en reparacin de
frenos con una empresa independiente de reparacin de autos. Centrndose en los
direccionadores de costo tales como escala, niveles de actividad, salarios y utilizacin de la
capacidad, el almacn especializado en frenos fue capaz de reducir sus costos en un 21 por
ciento. Su porcentaje ms grande de reduccin de costos estuvo en el costo de materiales.
54. Para reducir sus costos, las compaas pueden usar comparaciones con las mejores prcticas,
benchmarking y rediseo de procesos de negocios. El costo de calidad enfatiza que la
eliminacin de procesos y de desechos de materiales conduce a significativos ahorros de
costos y a satisfaccin del cliente.
Anlisis de la diferenciacin interna
55. El enfoque de la cadena de valor tambin es usado por las organizaciones para identificar
oportunidades para crear y sostener diferenciacin superior. En esta situacin, el principal
centro de atencin est en el valor percibido por el cliente sobre los productos y servicios.
3
Para ms informacin sobre las asociaciones comprador-vendedor, el lector se puede referir a la The Society of
Management Accountants of Canadas Management Accounting Guideline #32, "Building Buyer-Seller Partnerships"
[Construyendo asociaciones comprador-vendedor].
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
MUESTRA 4
ANALISIS DEL COSTO DEL COMPETIDOR
Reparacin Reparacin Direccionadores de

Independiente especializada costo Reduccin de
de autos de frenos costos
100% 79% 21%
Materiales Escalas de compra 9%

Materiales Distribucin ms eficiente
Mano de obra con menos

Mano de Obra
Habilidades
Mano de Obra Baja compensacin
Mayor especializacin & 7%
Productividad
Almacn Variable
y SG&A
Almacn Variable Compensacin de escala por
y SG&A Grandes gastos en publicidad 0%
Almacn Fijo
y SG&A Alta utilizacin de equipos
Almacn Fijo
& instalaciones 5%
y SG&A
56. Como ocurre con el anlisis de costos internos, el anlisis de la diferenciacin interna requiere
que las empresas identifiquen primero sus procesos de creacin de valor y los direccionadores
primarios de los costos. Entonces estn listas para realizar un anlisis de diferenciacin
usando las siguientes guas:
Identifique los procesos de creacin de valor de los clientes;

Evale las estrategias de diferenciacin para aumentar el valor del cliente; y
Determine las mejores estrategias de diferenciacin sostenible.
Identifique los procesos de creacin de valor de los clientes
57. Para conseguir una estrategia superior de diferenciacin, los procesos de una empresa tienen
que acrecentar los de sus clientes. As, una empresa debe estudiar cuidadosamente los
procesos de creacin de valor de sus clientes. La Presentacin 5 muestra tal anlisis para
Crown, Cork and Seal Company (CCS), un productor de metales, y sus clientes a finales de
1970s. La industria de recipientes metlicos estuvo caracterizada por crecimiento bajo,
utilidades bajas y competencia intensa. CCS tuvo xito con una estrategia de diferenciacin, la
cual usualmente es muy difcil de lograr en un negocio de ese tipo de mercancas. Dos grupos
diferentes de cllientes -alimentos y bebidas enlatadas- contabilizaron el 80 por ciento de los
recipientes metlicos producidos.
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
PRESENTACION 5
CADENA DE VALOR PARA CROWN, CORK AND SEAL COMPANY
Evale las estrategias de diferenciacin para acrecentar el valor del cliente
58. La clave para la diferenciacin exitosa bajo el enfoque de cadena de valor es identificar los
procesos de creacin de valor que distinguen los productos o servicios de una empresa de los
de sus competidores. Al hacer esta diferenciacin, se enfatiza el valor del cliente.
59. Las formas mediante las cuales se puede engrandecer el valor del cliente a travs de la
diferenciacin incluyen:
Caractersticas del producto que son apariencia esttica o funcionalidad superior. Por
ejemplo, el automvil Mercedes-Benz cumple esto tan bien que durante aos su nombre es
sinnimo del mayor nivel de calidad - la gente describira un producto como el Mercedes-
Benz de su categora;
Canales de mercadeo que proveen los niveles deseados de capacidad de respuesta,
conveniencia, variedad e informacin. Al colocar en los almacenes de Wal-Marts sus
computadores que reciben las rdenes de entrada, Procter & Gamble redujo
significativamente los costos globales de entrada de rdenes y de procesamiento para
ambas empresas. El permitir este servicio nico para sus clientes le permiti tambin a
P&G mejorar su entrega a tiempo de las mercancas ordenadas.
Servicio y soporte personalice para el usuario final y para el miembro del canal la
sofisticacin y la urgencia de necesidad. Por algunas dcadas, las capacidades superiores
de servicio y los altos costos de atencin a los vendedores producidos por la arquitectura y
el software de propietario le permitieron a IBM construir y mantener una posicin de
liderazgo en la industria de computadores mainframe. Hasta que a mediados de los 1980s
aparecieron los sistemas abiertos, los clientes adversos al riesgo se negaron a hacer altos
desembolsos de capital y de conversin para los sistemas de computadores mainframe sin
una fuerte seguridad respecto de la confiabilidad del productos;
Posicionamiento de la marca o imagen que conduce a mayor inters por la oferta de la
compaa sobre los criterios crticos de seleccin. Por muchos aos, esta imagen de
calidad le ha permitido a American Express Co. Tener pleno dominio de una prima
significativa en el precio en el altamente competitivo mercado de los servicios financieros
-una prima que refleja, en sus palabras, el privilegio de ser miembro; y
Precio incluye tanto el precio neto de compra como los ahorros en costo disponibles para
el cliente mediante el uso del producto y del servicio.
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
PRESENTACION 5
CADENA DE VALOR DE CROWN, CORK AND SEAL COMPANY
1
2 Enlatados
Crown, Cork & Seal 3
4
5
Sumi
nistro Com Inven Dise Manu Inven Distri Ven Servi Com Inven Proce Distri
s de pras tario o, fac tario bu tas cio y pras Tario sa Empa Merca bu
Acero de Inge tura de cin sopor de mien cado deo cin
y propie niera propie te propie to
Alumi dades dades tcni dades
nio co
Inputs de alta calidad

Velocidad y competencia en el
mantenimiento de las lneas de
empacado de los clientes. Calidad de
la asesora tcnica.
Confiabilidad en el suministro an
durante escasez de metal
Procesamiento rpido, confiable, de
las rdenes
Recipientes para usos especializados.

Diseos especiales de los recipientes.
Recipientes especiales fuertes o
ligeros
Velocidad y flexibilidad de la entrega
Consistencia del producto.

Calidad del producto. Habilidad para cumplir rdenes
Flexibilidad de manufactura inesperadas de los clientes, con un
breve aviso
1. El diseo de empaques distintivos para clientes puede ayudarles en sus propias actividades de mercadeo.
2. La calidad consistente de los empaques reduce los costos de empacado de los clientes evitando descomposiciones y
retrasos en sus lneas de empacado.
3. Manteniendo inventarios altos y ofreciendo velocidad en la entrega, los clientes pueden economizar en sus propio
mantenimiento de inventarios (pueden ser capaces de moverse hacia un sistema justo a tiempo del suministro)
4. El procesamiento eficiente de las rdenes puede reducir los costos de ordenar de los clientes
5. El soporte tcnico capaz y rpido puede reducir los costos de las descomposiciones en las lneas de empacado.
Adaptado de: Crown, Cork and Seal Company and the Metal Container Industry, and Crown, Cork and Seal Company,
Inc.. Harvard Business School, 1978.
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
Determine las mejores estrategias de diferenciacin sostenible
60. Para que una empresa logre una diferenciacin superior, tiene que utilizar la mejor mezcla de
recursos en la creacin de valor para sus clientes. En orden a priorizar sus procesos como
fuentes de diferenciacin, una compaa tiene que determinar qu atributos de cada proceso
engrandecen el valor del cliente.
61. A ms recursos y habilidades nicos de una empresa, ms sostenible es su ventaja de

diferenciacin sobre los competidores.
62. CCS, (Presentacin 5) por ejemplo, se centr solamente en la produccin de empaques de

acero de estao plateado, no en el aluminio; produjo para clientes de bebidas y aerosoles, no
para procesadores de alimentos; e invirti en ms lneas de formas de empaques en sus
plantas para reducir los salarios de rotaciones e inicializaciones. CCS tambin estuvo
dispuesta a dedicar ms recursos para personalizar los empaques de metal para los clientes y
para incrementar su capacidad de respuesta para la programacin y para las necesidades de
calidad de los clientes.
63. Los resultados derivados de la diferenciacin efectiva, y las sanciones por la no diferenciacin,
son claros. En 1980, Purolator Courier era ms grande que Federal Express; hoy lo reverso es
lo cierto. En 1982, Dreyfus tena ms activos bajo su administracin que Fidelity -una situacin
que se revers a mediados de los 90s.
Anlisis de los vnculos verticales
64. Los vnculos entre los procesos de creacin de valor no terminan con las actividades dentro de
una empresa. La mayor ventaja competitiva puede surgir de los vnculos entre las actividades
de creacin de valor de una empresa y las de sus proveedores, canales o usuarios.
65. El anlisis de los vnculos verticales es una aplicacin mucho ms amplia del costeo interno y
del anlisis de diferenciacin, e incluye todos los procesos de creacin ve valor hacia arriba y
hacia abajo a travs de la industria. El anlisis de los vnculos verticales considera todos los
vnculos que se dan desde la fuente de materias primas hasta la disposicin y/o reciclaje del
producto. La Presentacin 6 muestra los vnculos verticales implicados en la produccin de
empaques para comidas rpidas.
66. Shank and Govindarajan (1993) sealan la importancia de los vnculos verticales:
...conseguir y mantener una ventaja competitiva requiere que una empresa entienda el
sistema total de entrega de valor, no solamente la porcin de la cadena de valor en la cual
participa. Los proveedores y los clientes y los proveedores de los proveedores y los
clientes de los clientes tienen mrgenes de utilidad que son importantes de identificar en el
entendimiento del posicionamiento en costo/diferenciacin de una empresa, dado que en
ltimas los clientes finales pagan por todos los mrgenes de utilidad a lo largo de toda la
cadena de valor.
67. El vnculo vertical puede revelar qu actividades son las ms (y las menos) crticas para la
ventaja (o desventaja) competitiva. Por ejemplo, los fabricantes de relojes Suizos tuvieron xito
durante aos como ensambladores pequeos, intensivos en mano de obra. Vinieron entonces
los 1970s y el surgimiento de los relojes de bajo costo, producidos en masa. Los Suizos
respondieron reestructurando su industria para obtener economas de escala similares a las
que disfrutaban sus nuevos competidores globales.
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
PRESENTACION 6
VINCULOS VERTICALES EN LA PRODUCCION DE EMPAQUES PARA COMIDAS RAPIDAS
Productores de gas natural
Productores de etano
Productores de estireno
Productores de poliestiereno
Productores de cartn para comidas

rpidas
Restaurantes de comidas rpidas
Consumidores finales
68. Sin embargo, los Suizos fallaron en darse cuenta que su problema crtico no estaba en la
manufactura. Este conjunto de actividades aada solamente una pequea proporcin del
valor del producto final. De lejos eran ms significativas las actividades hacia abajo en logstica
de resultados, mercadeo, ventas, y servicio. Ms all de ser capaces de elaborar un reloj
barato, los Suizos tenan que reducir sus costos de distribucin y servicio. Ellos se encontraron
con el enormemente exitoso Swtach, el cual, adems de tener precio poco costoso, era
virtualmente indestruble y podra ser distribuido a travs de numerosos canales de bajo costo,
desde almacenes por departamentos hasta casas de descuento.
69. El anlisis de vnculos verticales incluye los siguientes pasos:
Identifique la cadena de valor de la industria y asigne costos, ingresos y activos de los

procesos de creacin de valor;
Diagnostique los direccionadores de costo para cada proceso de creacin de valor; y
Evale las oportunidades para la ventaja competitiva sostenible.
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
Identifique la cadena de valor de la industria y asigne costos, ingresos y activos de los

procesos de creacin de valor
70. Dado que los vnculos verticales pueden ser complejos e intangibles, a menudo no son
considerados por las organizaciones. Por ejemplo, la industria petrolera consta de numerosos
procesos o actividades de creacin de valor, incluyendo exploracin, produccin, refinacin,
mercadeo y distribucin. Esos procesos definen la cadena de valor para esta industria. Una
compaa puede participar en todas las partes de esta cadena de valor; otra empresa puede
participar en solamente unas pocas. Esta diversidad de operaciones y organizaciones hace
difcil adoptar un enfoque estndar para identificar los procesos de la cadena de valor de la
industria.
71. Pocas empresas tienen sistemas de informacin que pueden identificar y analizar esas
relaciones sutiles. Por ejemplo, la rentabilidad y el retorno sobre los activos son medidas
claves de la ventaja competitiva a travs de la cadena de valor de una industria. Puede ser
extremadamente difcil obtener informacin pertinente para esas medidas, incluyendo costos
de operacin, ingresos y activos para cada proceso a travs de la cadena de valor de la
industria. Sin embargo, esta informacin es necesaria para calcular una tasa de retorno sobre
los activos de cada proceso de la cadena de valor.
72. La obtencin de los costos de reemplazo o actuales de los activos fsicos usados por una
actividad de creacin de valor es un asunto necesario pero a menudo complejo. Los valores
histricos o de libros usualmente proveen medidas inadecuadas de la inversin actual.
Ingenieros de planta, vendedores de equipos y profesionales independientes de evaluacin
pueden ser consultados para ayudar a establecer los valores actuales de los activos. De la
misma manera, el establecimiento de precios para los bienes y servicios transferidos entre los
procesos de la cadena de valor requiere un entendimiento del mercado o de las tasas basadas
en competitividad. Si al menos una empresa compite en cada etapa de creacin de valor,
entonces estn disponibles los precios del mercado competitivo. Si no, entonces una
compaa tiene que usar el juicio para determinar un precio de transferencia que incorpore un
margen de utilidad normal sobre los costos totales. Para la toma de decisiones estratgicas de
largo plazo, las compaas deben usar el costo total bajo condiciones de capacidad plena para
el valor de la actividad. Si bien es cierto que existen algunas medidas de capacidad, la mejor
medida debe representar la utilizacin en el largo plazo del valor de los activos de la actividad
(algunas veces denominada capacidad prctica).
73. Los reportes financieros disponibles pblicamente producidos por empresas a travs de la
cadena de valor de la industria pueden proveer informacin financiera clave. Tpicamente, esta
informacin ni se encuentra en el formato apropiado ni est lo suficientemente desagregada
para acomodarse al anlisis de los vnculos verticales. Puede ser necesario anlisis
significativo, manipulacin de datos y juicio para obtener la informacin apropiada de cada
proceso de la cadena de valor.
74. Para las transferencias intermedias entre procesos, los precios competitivos de mercado, si
estn disponibles, deben ser sustituidos por los precios internos de transferencia. Por ejemplo,
los precios competitivos de mercado para un vnculo nico en la cadena de valor pueden
obtenerse de empresas individuales que operan solamente en ese vnculo de la cadena. Para
la estimacin de costos en el largo plazo, se debe usar el costo total ms que los costos
marginales, variables o incrementales.
Diagnostique los direccionadores de costo para cada proceso de creacin de valor
75. Los sistemas tradicionales de administracin o de contabilidad de costos a menudo asignan

costos usando una medida simple de output para la actividad de operacin, tal como el
volumen de output. Para el anlisis de los vnculos verticales, una medida simple es
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
inadecuada para capturar las categoras subyacentes de costo. Las medidas basadas en
mano de obra directa pueden ser apropiadas para las actividades intensivas en mano de obra;
las horas de operacin pueden ser apropiadas para las actividades basadas en mquinas. Los
direccionadores de costo ilustrados en la Presentacin 3 pueden ser usados para identificar los
factores que determinan los costos a travs de la cadena de valor de la industria.
Evale las oportunidades para la ventaja competitiva sostenible
76. Por naturaleza, la ventaja competitiva es relativa. En un mundo ideal, una firma puede
conseguir su posicin competitiva conociendo las cadenas de valor de sus competidores y las
tasas de retorno de cada una. En la realidad, sin embargo, esto puede ser ms difcil:
generalmente no estn disponibles los datos de los costos internos, ingresos y activos de la
competencia para estos procesos. Usualmente existe suficiente informacin cualitativa sobre
los principales procesos de creacin de valor de una empresa y las estrategias de cada una.
Mediante el entendimiento de cmo otras compaas en cada proceso de la industria valoran la
cadena, una empresa puede usar el anlisis cualitativo para buscar nichos competitivos si no
estn disponibles los datos financieros.
77. En la muestra 7 se listan las cadenas de valor de tres competidores en la rpidamente

cambiante industria de las telecomunicaciones -AT&T, NYNEX e IBM-, junto con las
diferencias estratgicas de cada empresa (Hax and Majluf, 1991). Las diferencias estratgicas
reflejan los variantes direccionadores estructurales y ejecutoriales de los costos. En mercadeo,
por ejemplo, AT&T comenz sin organizacin pero con un significativo reconocimiento de
nombre. La escala regional de mercadeo de NYNEZ y la escala mundial de mercadeo de IBM
son importantes ventajas en costo.
PRESENTACION 7
DIFERENCIAS EN LA CADENA DE VALOR: LA INDUSTRIA DE TELECOMUNICACIONES
Procesos de Estrategias de diferenciacin

la Cadena de AT&T NYNEX IBM
Valor
- Consecucin Marcas propias de manufactura Libre para usar los proveedores Rolm, CPA, manufactureros
(Western Electric) que desee propios
- Desarrollo de Liderazgo tecnolgico a travs de Centro de atencin en los Fuerte I&D en hadware de
tecnologa Bell Labs productos de software computador y
tecnologas de
software
- Operaciones Presencia nacional. Monopolio regional. Presencia global.
Alta calidad de los equipos a Equipos innovadores Tecnologa lder en
travs de fuertes desembolsos de provenientes de proveedores computacin.
capital. externos. Asociacin con MCI.
Similares estndares nacionales Red regional de alta calidad
de comunicacin mediante fuertes inversiones de
Fuertes redes nacionales de capital.
telecomunicaciones.
- Mercadeo y Nuevo nfasis en mercadeo Uso del logo de Bell. Fuerte reputacin de
ventas (todava dbil) Centro de atencin en los 1.000 excelencia en el
Alto reconocimiento del nombre. clientes corporativos ms mercadeo.
Relaciones de largo plazo con los grandes. Ya vende a la mayora de las
clientes. Centros de venta y distribucin corporaciones principales.
Contratacin de ejecutivos de estrechamente vinculados con los Fuerza de ventas
computacin clientes experimentada.
Fuente: Hax and Majluf, 1991.
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
78. Encontrar formas innovadoras para desempear las actividades de creacin de valor le ayuda
a las empresas a mejorar su desempeo general y a lograr ventaja competitiva. Por ejemplo,
para crecer mucho en la industria madura, altamente competitiva, de empacado de carne, Iowa
Beef Processors construy sus plantas cerca de los ranchos de ganado, eliminando de esa
manera el costo alto de enviar el mercado a las plantas del norte. En orden a reducir sus
costos, Tropicana congela porciones de concentrado de jugo de naranja cerca de los cultivos
de naranja en Florida y enva las porciones a sus grandes mercados en Northeastern U.S.
Solamente entonces la compaa mezcla el concentrado con agua, evitando as el envo
prolongado y costoso del agua.
79. Las fuerzas incrementadas de la competencia global obliga a las empresas a centrarse en una
ventaja competitiva sostenible de carcter mundial. Porter (1990), uno de los pocos estrategas
que han estudiado sistemticamente la competencia global, cita cuatro factores principales que
influyen en la ventaja competitiva nacional. Ellos son:
Condiciones de los factores la posicin nacional en los factores de produccin, tales

como la mano de obra calificada o la infraestructura, necesarias para competir en una
industria dada;
Condiciones de la demanda la naturaleza de la demanda domstica para el producto o
servicio de la industria;
Industrias relacionadas y de soporte la presencia o ausencia en la nacin de industrias
proveedoras y de industrias relacionadas que sean competitivas a nivel internacional; y,
Estrategia, estructura y rivales de la empresa las condiciones en el gobierno de la nacin
sobre la manera como se crean, organizan y administran las compaas, y la naturaleza de
la rivalidad domstica.
80. El alcance geogrfico puede permitirle a las empresas obtener ventajas competitivas
sustanciales mediante la participacin o la coordinacin de actividades similares en diferentes
lugares. La importancia de esta ventaja se ilustra por los xitos recientes de empresas con
alcance global, tales como Canon (Japn), Caterpilar (U.S.), N.V.Philips (Holanda) y Siemens
(Alemania Occidental). Esas empresas venden y dan servicio a sus productos en
particularmente cualquier esquina del globo.
81. Fabricantes de automviles tales como Ford o GM son an ms globales: realizan numerosas
actividades clave de creacin de valor -desde ingeniera hasta manufactura y ventas- en
docenas de pases alrededor del mundo. Las compaas japonesas de autos tambin se estn
globalizando rpidamente, haciendo inversiones enormes en instalaciones de manufactura en,
por ejemplo, Corea del Sur, Singapur y los Estados Unidos.
82. Los procesos clave de creacin de valor de Nike son diseo de zapatos, manufactura de los
componentes de los zapatos y ensamblaje final. Todos los inputs principales para cada proceso
estn disponibles en U.S. Sin embargo, Nike ubica componentes de manufactura, requiriendo
mano de obra moderadamente calificada y capital, en Taiwn y Corea del Sur. Ubica las
operaciones de ensamble, una actividad intensiva en mano de obra, en pases asiticos de
bajos salarios tales como China, Tailandia y Filipinas.
83. Tomando una perspectiva global de la cadena de valor no carece de desventajas. Un posible
factor negativo es el transporte entre los procesos vinculados. El transporte consume tiempo y
aade costos. El envo de componentes electrnicos entre el Lejano Oeste y las plantas Norte
Americanas de ensamble puede tomar al menos un mes. El transporte de componentes a las
plantas locales de ensamble puede ahorrar costos de transporte e inventario.
84. La dispersin de procesos de creacin de valor alrededor del mundo tambin puede conducir a
control, comunicacin y coordinacin pobres. La proximidad estrecha entre personal de I&D,
ingeniera, produccin y mercadeo puede proveer beneficios de sinergia en la satisfaccin de
las necesidades del cliente.
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
85. Por ejemplo, para incrementar su capacidad mundial de produccin de llantas para competir
con Michelin, la Bridgestone del Japn adquiri Firestone Tire & Rubber en U.S. Estrategias
confusas, toma de decisiones lenta y comunicacin pobre entre Tokio y Akron, Ohio,
condujeron a mayores prdidas, despidos y liquidaciones de activos.
86. El Tratado de Libre Comercio entre Canad, Mxico y U.S. ha introducido nuevas relaciones
que afectan el anlisis de la cadena de valor para proveedores y compradores por igual. Esas
relaciones requieren un cuidadoso escrutinio. Por ejemplo, los bajos costos de mano de obra
en Mxico han motivado a las compaas para localizar all sus procesos de ensamble y
manufactura. Sin embargo, algunas empresas han experimentado costosos problemas de
productividad y calidad ms que compensar sus ahorros de mano de obra. Cada empresa
tiene que balancear los beneficios/costos de una decisin de localizacin mltiple.
87. Para evaluar adecuadamente las oportunidades de ventaja competitiva en el mercado global,
las empresas requieren considerar cosas tales como valores, clima poltico, asuntos
ambientales, relaciones comerciales, legislaciones tributarias, tasas de inflacin y fluctuaciones
de la divisa de un pas. La reciente devaluacin del peso Mexicano es un ejemplo de los
riesgos de trasladar las operaciones a economas inciertas.
VII. ESTRUCTURAS CONCEPTUALES ESTRATEGICAS PARA EL ANALISIS DE LA CADENA

DE VALOR
88. El anlisis de la cadena de valor requiere una estructura conceptual estratgica o un centrarse
para la organizacin interna y externa, para analizar informacin, y para resumir hallazgos y
recomendaciones. Dado que el anlisis de la cadena de valor todava est evolucionando, no
existen prcticas uniformes ya establecidas. Sin embargo, tomando conceptos recientes de
estrategas y expertos organizacionales, surgen tres estructuras conceptuales estratgicas
tiles para el anlisis de la cadena de valor:
Anlisis de la estructura de la industria;

Anlisis de las competencias centrales; y,
Anlisis de segmentacin.
Anlisis de la estructura de la industria
89. Michael Porter (1980, 1985) desarroll el modelo de cinco fuerzas como una manera de
organizar la informacin sobre la estructura de una industria para evaluar su atractivo
potencial.
90. Bajo este modelo, la rentabilidad de una industria o mercado -medida por el retorno de largo
plazo sobre las inversiones de la empresa promedio- depende ampliamente de cinco factores
que influyen en la rentabilidad. Esos factores son:
Negociar el poder de los compradores;

Negociar el poder de los proveedores;
Amenaza de los productos o servicios sustitutos;
Amenaza de los nuevos que ingresan; y
Intensidad de la competencia.
Negociar el poder de los compradores
El grado de poder del comprador depende generalmente de:

==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
- concentracin del cliente (a ms alta la concentracin de los clientes, mayor su influencia

de negociacin);
- la propensin de los clientes para integrarse hacia atrs (a mayor propensin por la
integracin hacia atrs, mayor el grado de influencia de la negociacin);
- costos de intercambiar proveedores (a ms bajo los costos de intercambio, mayor la
influencia del comprador); y
- la cantidad de proveedores alternativos (a mayor el nmero, mayor la influencia del
comprador).
Negociar el poder de los proveedores
As como los compradores con poder pueden apretar las utilidades haciendo presiones hacia
abajo sobre los precios, los proveedores pueden apretar las utilidades incrementando los
costos de los inputs. Los mismos factores que determinan el poder de los compradores
tambin determinan el poder de los proveedores. El poder de negociacin de proveedores y
compradores relativo para la empresa depende de las relaciones entre sus cadenas de valor.
El poder de negociacin ser una funcin de las fortalezas relativas, en particular, las
actividades de valor que dependen unas de otras.
La identificacin de las actividades especficas implicadas y la naturaleza de sus fortalezas y

relaciones puede dar luces importantes sobre el balance de poder existente entre comprador y
vendedor, y la manera como ello puede ser alterado por el beneficio de la empresa.
Amenaza de productos o servicios sustitutos
El potencial de utilidades en una industria est determinado por el precio mximo que los
clientes estn dispuestos a pagar. Esto depende principalmente de la disponibilidad de
sustitutos. Cuando existen pocos sustitutos para un producto -e.g., gasolina- los
consumidores estn dispuestos a pagar un precio potencialmente alto. Si existen sustitutos
claros para un producto, entonces existe un lmite en el precio que estn dispuestos a pagar
los clientes. Cualquier incremento en el precio causar que algunos clientes se cambien a los
sustitutos. Un entendimiento pleno de las cadenas de valor de los compradores en cuanto
ellos se relacionan con el producto de la empresa puede ayudar a valorar (y combatir) la
amenaza de sustitucin.
Amenaza de los nuevos que ingresan
Si una industria est ganando un retorno sobre el capital invertido por encima del costo del
capital, esa industria actuar como un imn para las empresas que se encuentran por fuera de
la industria. A menos que existan barreras de entrada para nuevas empresas, la tasa de
utilidad tiene que caer al nivel competitivo. An la sola amenaza de entrada puede ser
suficiente para asegurar que las empresas establecidas disminuyan sus precios hasta el nivel
competitivo.
Intensidad de la competencia
Los mercados que experimentan un crecimiento rpido es tpico que tengan competencia
menos intensa. Las compaas rivales pueden usualmente satisfacer la rentabilidad y el
crecimiento sin tener que tomar participacin del mercado de sus competidores.
91. La variedad y la naturaleza de las cadenas de valor de los competidores configuran muchas de
las caractersticas de una industria. La importancia relativa de las economas de escala versus
las economas de alcance, por ejemplo, depende del conjunto(s) de tecnologas empleadas en
las cadenas de valor de los competidores. La estabilidad de la industria y de su situacin
competitiva tambin se relaciona con lo que sucede en las cadenas de valor de las empresas
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
en la industria. La efectividad de las estrategias de costo bajo versus diferenciacin depende

de la naturaleza de las cadenas de valor de los usuarios, y de la manera como las cadenas de
valor de los competidores interactan tanto con las de los vendedores como con las de los
usuarios.
92. Dado que esas cinco fuerzas son siempre cambiantes, la estructura conceptual de Porter
requiere ser empleada como una herramienta analtica dinmica. Esto porque la competencia
es un proceso dinmico: el equilibrio nunca se consigue y las estructuras de la industria
constantemente estn siendo reformadas.
93. Una dificultad principal en el anlisis de la estructura de la industria radica en la definicin de la

industria especfica. Ninguna industria tiene fronteras claras ni en trminos de productos ni de
reas geogrficas. Por ejemplo, analiza uno el ambiente industrial de Ford como la industria
de "equipo de transporte", la industria de "vehculos y equipos de motor" o la industria de
"automviles"?
94. Para sobreponerse a la dificultad de definir una industria, se puede aplicar el concepto de
sustituibilidad a las cadenas de suministro y demanda de una empresa. Por el lado de la
demanda, si los compradores estn dispuestos a sustituir un producto por otro -e.g., Toyotas
por Fords- entonces los manufactureros pertenecen a una industria singular. Sin embargo,
esta orientacin no siempre se mantiene. Por ejemplo, los clientes pueden estar indispuestos
a sustituir computadores Apple Macintoch por computadores Compaq, an cuando ambos
manufactureros pertenecen a la misma industria. Por el lado del suministro, si dos
manufactureros pueden hacer cada uno los productos del otro, entonces ellos se mantienen
dentro de una industria singular.
95. El modelo de Porter algunas veces recibe crticas por desatender la dificultad de obtener y
mantener la informacin requerida para desempear un anlisis de la estructura de la industria.
Si bien es cierto que tal ejercicio puede consumir tiempo, es esencial para obtener una base de
datos detallada en orden a entender plenamente el ambiente competitivo de una organizacin.
Desechar la tarea por difcil es tentador, y puede conducir a una inapropiada toma de
decisiones.
Anlisis de las competencias centrales
96. El anlisis de la estructura de la industria est bien ubicado para describir el qu de la

competitividad, i.e., qu hace a una empresa o a una industria ms rentable que otra. Pero
entender las particularidades de tales ventajas como costo bajo, calidad, servicio al cliente, y
tiempo al mercado puede dejar sin respuesta a la pregunta de por qu. Por ejemplo, por qu
algunas compaas se ven capaces de crear continuamente formas nuevas de ventaja
competitiva mientras que otras son capaces solamente de observar y seguir? Por qu
algunas empresas son creadoras netas de ventaja y otras son imitadoras netas de ventaja?
Valorar la ventaja competitiva es necesario no solamente para mantener el marcador de las
ventajas existentes -qu son y quin las tiene- sino tambin para descubrir qu es lo que
direcciona el proceso de creacin de la ventaja. El anlisis de la estructura de la industria est
mucho mejor ubicado para la primera tarea que para la segunda.
97. As, el anlisis de la estructura de la industria tiene que ser complementado por un igualmente
explcito centro de atencin en las competencias centrales. Las organizaciones requieren ser
percibidas no solo como un portafolio de productos y servicios, sino tambin como un portafolio
de competencias centrales.
98. Las competencias centrales son creadas por la integracin superior de recursos tecnolgicos,
fsicos y humanos. Representan las habilidades distintivas lo mismo que los activos
intangibles, invisibles, intelectuales, y las capacidades culturales. Las capacidades culturales
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
se refieren a la habilidad para administrar el cambio, la habilidad para aprender y para trabajar
en equipo. Las organizaciones deben ser percibidas como un fajo de unas pocas
competencias centrales, cada una de ellas soportadas por algunas habilidades individuales.
99. Las competencias centrales son el tejido conjuntivo que mantiene junto a un portafolio de un
negocio aparentemente diverso. Son la lingua franca que le permite a los administradores
trasladar luces y experiencia de un negocio a otro. La diversificacin basada en competencias
reduce los riesgos y las inversiones e incrementa las oportunidades de transferir el aprendizaje
y las mejores prcticas a travs de las unidades de negocios.
100. Por ejemplo, el New York Times seal que el nico activo de la fbrica de Microdoft es la
imaginacin humana. Esta compaa ha sobresalido en inventar maneras de usar la tecnologa
de la informacin para una amplia variedad de usuarios finales. En contraste, usando su
competencia central en el procesamiento de informacin, Xerox desarroll iconos, mens para
bajar y el ratn de computador, pero fall en explotar el mercado.
101. Una competencia central se identifica por las siguientes pruebas:
- Puede ser apalancada? - provee acceso potencial a una amplia variedad de mercados?
- Engrandece el valor del cliente? - Hace una contribucin significativa a los beneficios
percibidos por el cliente del producto final?
- Puede ser imitado? - Reduce la amenaza de imitacin por parte de los competidores?
102. La aplicacin del enfoque de cadena de valor a las competencias centrales para la ventaja
competitiva incluye los siguientes pasos:
validar las competencias centrales en los negocios actuales;

exportar o apalancar las competencias centrales para las cadenas de valor de los otros
negocios existentes;
usar las competencias centrales para reconfigurar las cadenas de valor de los negocios
existentes; y
usar las competencias centrales para crear nuevas cadenas de valor.
Validar las competencias centrales en los negocios actuales
103. Las competencias centrales deben estar vinculadas con el portafolio de los productos
finales y ayudar a la empresa a sobresalir en su industria dominante. Por ejemplo, la
competencia central de Corning Glass es su habilidad para derretir vidrios especializados.
Pyrex, bombillas de televisin, faros, y ondas pticas son solamente unos pocos de los
productos de este fabricante exitoso. La experticia en I&D y las habilidades de
mercadeo/distribucin de Procter & Gamble proveen una ventaja competitiva significante en un
rango amplio de productos de consumo masivo (e.g., Ivory, Tide, Folgers, Crisco, Pampers).
104. Las competencias centrales requieren ser validadas continuamente. A comienzos de los
1970s, Timex tena la mitad del mercado global de relojes con su competencia central en
administracin de costo bajo de la manufactura de precisin. A mediados de los 1970s, la
industria de relojes se movi a la tecnologa digital, haciendo irrelevantes las competencias
centrales de Timex.
Exportar o apalancar las competencias centrales para las cadenas de valor de los otros
negocios existentes
105. El mismo conjunto de competencias centrales puede ser explotado en mltiples negocios
exportando las competencias centrales a las cadenas de valor de los otros negocios
existentes.
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
106. Por ejemplo, una de las competencias centrales de Honda es el diseo y produccin de
motores pequeos. Mediante la exportacin de esta competencia central a una variedad
amplia de lneas de negocios, la compaa busca tener seis Honda en cada garaje: autos,
motocicletas, nievembiles, cortacsped, voladoras en nieve, sierras de cinta continua y
herramientas elctricas. Otras competencias centrales de Honda son administracin de
concesionarios y ciclos costos de desarrollo de productos.
107. Marriott Corp. Tiene competencias centrales en servicio de alimentos y habilidades de

hospitalidad, procedimientos estandarizados de operacin de hoteles, y un sistema compartido
de consecucin y distribucin. Adems de emplear esas competencias centrales en hoteles, la
compaa las usa en sus otros negocios, incluyendo servicios institucionales de alimentos,
alimentacin y restaurantes de consumo, barcos cruceros y parques temticos.
108. AT&T extendi su competencia central como procesador eficiente de cuentas para clientes
ingresando al negocio de las tarjetas de crdito. El ingreso de Kimberly Clars dentro de los
paales desechables extendi su competencia central en el diseo de productos de papel.
Use las competencias centrales para reconfigurar las cadenas de valor de los negocios
existentes
109. Si bien las empresas pueden administrar sus cadenas de valor existentes mejor que sus
competidores, las empresas sofisticadas trabajan duro usando sus competencias centrales
para reconfigurar las cadenas de valor para mejorar los resultados. De otro modo, los
competidores pueden aprovechar las oportunidades.
110. Por ejemplo, los fabricantes japoneses de relojes esquivaron los canales de distribucin
tradicionales a favor de los comerciantes masivos tales como las cadenas de almacenes por
departamentos. Mediante la consolidacin eficiente de los fletes, Emery Freight domin la
industria de fletes areos y fue consistentemente un lder en rentabilidad en la industria U.S.
Federal Express reconfigur el negocio de los fletes areos centrndose en la entrega
nocturna de paquetes pequeos.
111.Tetra-Pak es un ejemplo excelente de una empresa que reconfigur la cadena de valor en la

industria de empacado para productos lcteos y jugo de naranja. Tetra-Pack dise u a
mquina de llenado para sus empaques aspticos y cambi la industria de empacado. La
Presentacin 8 ilustra los cambios que realiz Tetra-Pak a la cadena de valor.
PRESENTACION 8
COMO TETRA-PAK RECONFIGURO LA CADENA DE VALOR
LLENADO TRANSPORTE EXPOSICION CLIENTES

AL DETAL
- Elaboracin del - Camiones no- - Manipulacin baja - Larga vida en

empaque en el sitio refrigerados en almacenes los estantes
- Equipo - No desperdicio de - No requiere - No requiere
especializado de espacio en llenado & refrigeracin & refrigeracin &
Tetra-Pak empacado requiere poco requiere poco
espacio espacio
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
112. Otro ejemplo de reconfiguracin de la cadena de valor es IKEA, que creci de ser una
operacin pequea, Suiza, de muebles ordenados por correo a ser uno de los ms grandes
vendedores al detal de muebles para hogar en el mundo (Normann & Ramirez, 1993). Tal y
como se ilustra en la Presentacin 9, IKEA seleccion numerosos factores para ofrecer precios
que son entre 25-50 por ciento ms bajos que los de sus competidores.
PRESENTACION 9
COMO IKEA RECONFIGURO LA INDUSTRIA DE MUEBLES
Cadena de Valor Opcin principal

Diseo Simple, alta calidad, diseado para reducir costo
Partes Estndares & comunes, red de proveedores globales
Ensamblaje Por el cliente
Transporte / Almacenamiento Sistema computarizado para proveedores & almacn
Mercadeo Imagen escandinava
Exposicin Centro en los diseos, no en las piezas, para crear valor
Entrega a casa A cargo del cliente
Fuente: Normann and Ramirez, 1993
Use las competencias centrales para crear nuevas cadenas de valor
113. Con fuertes competencias centrales en sus negocios existentes, una organizacin puede
buscar nuevos clientes desarrollando nuevas cadenas de valor.
114. Por ejemplo, Federal Expres (FedEx) transfiri su experticia en la entrega de paquetes
pequeos para realizar nuevos negocios con L.L.Bean para la distribucin nocturna. Disney ha
exportado las habilidades de movimiento de su gente a las trnsito de las masas urbanas de
Oakland, California.
115. El desarrollo de la tarjeta de compras corporativa est exportando la experticia de las

compaas de tarjetas de crdito, tales como American Express y Visa, a los procesos de las
pequeas transacciones de compra para otras compaas.
116. En un acuerdo reciente, Roadwat Logistics Systems, una unidad de Roadway Services
Inc., administrar y rastrear todos los envos de entrada y de salida para Dell Computer Corp.,
incluyendo las operaciones en Europa y Asia. La compaa de logstica tambin manejar el
transporte para las necesidades de servicio y reparacin
Anlisis de segmentacin
117. Las empresas algunas veces son colecciones de diferentes segmentos de mercado. Las
industrias integradas verticalmente son buenos ejemplos de un lazo de negocios naturales
desde la fuente de materias primas hasta el final del uso por parte del consumidor final.
Algunas empresas en las industrias de papel y acero estn integradas verticalmente. No todas
las empresas en una industria participan en todos los segmentos.
118. Si la naturaleza y la intensidad de las cinco fuerzas de Porter o las competencias centrales
varan para los diferentes segmentos de una industria, entonces las caractersticas
estructurales de los diferentes segmentos de la industria requieren ser examinadas. Este
anlisis revelar las ventajas o desventajas competitivas de los diferentes segmentos. Una
empresa puede usar esta informacin para decidir salir del segmento, para entrar a un
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
segmento, para reconfigurar uno o ms segmentos, o para emprender programas de

reduccin/diferenciacin de costos.
119. Las diferencias en la estructura y la competencia entre segmentos puede tambin significar
diferencias en los factores claves de xito entre los segmentos.
120. Usando el enfoque de cadena de valor para el anlisis de segmentacin, Grant (1991)
recomienda cinco pasos:
Identifique las variables y las categoras de la segmentacin;

Construya una matriz de segmentacin;
Analice el atractivo de los segmentos;
Identifique los factores claves de xito para cada segmento; y
Analice el atractivo del alcance de segmentos amplio versus el estrecho
Identifique las variables y las categoras de la segmentacin
121. Literalmente, pueden existir millones de maneras para dividir el mercado en segmentos.
Tpicamente, un anlisis considera entre cinco y diez variables de segmentacin. Esas
variables se evalan sobre la base de su habilidad para identificar segmentos para los cuales
se persigue (o se deben perseguir) estrategias competitivas.
122. La seleccin de las variables ms tiles para la definicin de segmentos es raramente

obvia. Las industrias se pueden subdividir por lneas de producto, tipo de cliente, canales de
distribucin y regin/geografa. Las variables de segmentacin ms comunes son tipo de
cliente y relacionadas con el producto, tal y como se ilustra en la Presentacin 10.
PRESENTACION 10
ENFOQUES PARA DEFINIR LAS VARIABLES DE SEGMENTACION
CARACTERISTICAS DEL CLIENTE
- Geogrficas - Pequeas comunidades como mercados para tiendas de descuento

- Tipo de organizacin - Necesidades de computacin para restaurantes versus empresas de
manufactura versus bancos versus vendedores al detal
- Tamao de la empresa - Hospital grande versus mediano versus pequeo
- Estilo de vida - Los compradores de Jaguar tienden a ser ms aventureros, menos
conservadores que los compradores de Mercedes-Benz y BMW
- Sexo Los cigarros Virginia Slims para mujeres
- Edad - Cereales para nios versus adultos
- Ocupacin - Las necesidades de copiadoras de papel para abogados versus banqueros
versus dentistas
ENFOQUES RELACIONADOS CON EL PRODUCTO
- Tipo de usuario - Comprador de electrodomsticos constructor de vivienda, remodelador,

propietario de vivienda
- Uso - El usuario fuerte de patatas Punto de venta de comidas rpidas
- Beneficios buscados - Consumidores de postre aquellos que son conscientes de las caloras
versos quienes estn ms interesados en la conveniencia
- Sensibilidad al precio - Sensibilidad al precio del comprador de Honda versus la lujuria del comprador
de Mercedes-Benz
- Competidor - Aquellos usuarios de computador comprometidos con IBM
- Aplicacin - Usuarios profesionales de sierras continuas versus el propietario de vivienda
- Lealtad a la marca - Quienes estn comprometidos con IBM versus los otros
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
123. El primer conjunto de variables describe los segmentos en trminos de las caractersticas
generales no relacionadas con el producto implicado. As, un panadero puede estar interesado
en segmentos geogrficos, centrndose en una o ms regiones o an en vecindarios. Tambin
puede dividir su mercado en tipos organizacionales tales como clientes en casa, restaurantes,
operaciones de comedor en escuelas, hospitales y similares. Los factores demogrficos
pueden definir segmentos que representan oportunidades estratgicas tales como un familiar,
mujer profesional y gente de la tercera edad.
124. La segunda categora de variables de segmentos incluye aquellas que estn relacionadas
con el producto. Una de las ms frecuentemente empleadas es el uso. Un panadero puede
emplear una estrategia muy diferente al servir restaurantes que tienen usuarios fuertes de
productos de panadera que restaurantes que usan pocos productos de panadera. Zenith hizo
para s misma un nicho en la industria muy competitiva de computadores personales
centrndose en el gobierno, quien es el ms grande usuario de computadores.
125. La segmentacin por competidor es til dado que frecuentemente conduce a una estrategia
bien definida y a una fuerte declaracin de posicionamiento. As, un grupo de clientes objetivo
para el Toyota Cressida consta de compradores de carros europeos de alto desempeo tales
como el BMW. El Cressida est posicionado contra el BMW como que ofrece un desempeo
comparable por un costo sustancialmente ms bajo.
Construya una matriz de segmentacin
126. Luego que se han seleccionado las variables de cliente y relacionadas con producto para
identificar los diferentes segmentos, se puede desarrollar una matriz de segmentacin. Se
pueden usar dos o ms dimensiones para dividir una industria.
127. Por ejemplo, los restaurantes se pueden dividir en cuatro dimensiones: tipo de cocina,
rango de precio, tipo de servicio (e.g., sentarse, bufet, cafetera, para llevar, comidas rpidas) y
ubicacin.
128. En la Presentacin 11 se muestra una matriz de segmentacin para la industria Britnica

de comidas congeladas. Se usan cinco tipos de producto y cinco canales de distribucin para
construir la matriz de segmentacin de dos dimensiones, la cual consta de 25 segmentos
potenciales. Sin embargo, no todas las celdas de la matriz pueden ser relevantes. Las celdas
vacas pueden representar oportunidades futuras para productos o servicios.
Analice lo atractivo del segmento
129. La valoracin de la competitividad usando el anlisis de la estructura de la industria o el

anlisis de las competencias centrales tambin se puede usar para evaluar la rentabilidad de
los diferentes segmentos. Sin embargo, el centro de atencin competitivo cambia a un anlisis
de los diferentes segmentos.
130. Por ejemplo, en la segmentacin de la industria de alimentos congelados, los vendedores

de abarrotes y los proveedores independientes pueden estar dispuestos a sustituir las frutas y
los vegetales frescos por bienes congelados. Por consiguiente, la amenaza de sustitutos
dentro de los segmentos y desde fuentes externas tiene que ser examinada cuidadosamente.
131. Adems, la interrelacin entre segmentos tiene que ser considerada de manera cuidadosa.
Por ejemplo, los proveedores pueden comprar elementos de alimentos congelados de los
supermercados a precios de ganga. Los segmentos pueden ser compradores naturales,
vendedores o sustitutos de uno o de otro.
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
PRESENTACION 11
SEGMENTACION DE LA INDUSTRIA BRITANICA DE ALIMENTOS CONGELADOS
TIPOS DE CANALES DE DISTRIBUCION

PRODUCTO
Supermercado Supermercado Vendedores de Almacenes Proveedores
con marca de con marca de abarrotes al especializados
productor vendedor detal detal, inde- en congelados
pendientes
Vegetales
Frutas
Productos de
carne
Postres
Carnes listas
segn
conveniencia
Nota: La anterior matriz identifica cinco categoras de alimentos congelados, y cinco canales de distribucin. Si bien la
distincin bsica de clientes es entre detal y proveedores, dentro de los vendedores al detal existen tres categoras
diferentes de puntos de venta: supermercados, almacenes independientes de abarrotes, y detallistas especializados de
alimentos congelados (home freezer centres). Adems, existen diferentes condiciones de mercado para los procesadores
que suministran alimentos congelados para la venta bajo su propia marca en oposicin con aquellos que suministran
alimentos congelados para la venta bajo la marca del vendedor al detal.
Fuente: Monopolies and Mergers Commission, Frozen Foods (HMSO, London 1976); and P. Geroski and T. Vlassopoulos,
The rise and fall of a market leader; Frozen foods in the UK, London Business School, Case Series 9, 1989.
132. En la industria de automviles, los segmentos de carros de lujo y deportivos fueron

productos de precio alto, margen alto, con competencia menos intensa que en los otros
segmentos de automviles. La introduccin de los autos Acura, Lexus e Infiniti, de alta calidad
y bajo precio, cambiaron la estructura competitiva de esos segmentos de precio alto.
Identifique los factores claves de xito para cada segmento
133. Calidad, entrega, satisfaccin del cliente, participacin en el mercado, rentabilidad y retorno
sobre inversin, son medidas comunes del xito corporativo. En relacin con ello, cada
segmento tiene que ser valorado usando los factores claves de xito ms apropiados. Las
ventajas de costo y diferenciacin tienen que ser iluminadas por esas medidas.
134. El examen de las diferencias entre los segmentos en los criterios de compra pueden
revelar diferencias claras en los factores claves de xito.
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
Analice lo atractivo del alcance de segmentos amplio versus estrecho
135. Una opcin amplia de segmentos para una industria requiere aparejar con cuidad los
recursos de una empresa dentro del mercado. La ventaja competitiva de cada segmento puede
ser identificada en trminos de bajo costo y/o diferenciacin.
136. La participacin de costos entre los diferentes segmentos de mercado puede proveer una
ventaja competitiva. Por ejemplo, Guillette ampli sus sistemas de afeitada para incluir las
afeitadoras elctricas mediante su adquisicin en 1970 de Braun. Lipton ingres recientemente
en el mercado de te helado embotellado.
137. De otro modo, cuando la Toro Company ampli sus canales de distribucin para sus
voladoras en nieve y cortacspedes para incluir cadenas de descuento, casi estuvo en
bancarrota. Sintindose traicionados, una cantidad de distribuidores dej caer sus productos.
138. Tomar un centro de atencin estrecho para los segmentos puede conducir a que una
empresa se vuelva vulnerable frente a sus competidores. Por ejemplo, al confiar nicamente
en su gaseosa de lima-limn, 7-Un se condujo a s misma a una desventaja competitiva frente
a Coca-Cola y Pepsi. Recientemente, Hallmark Cards Co. Comenz a mercadear sus tarjetas
de felicitacin de imagen premium a travs de descuentos. Daadas por los descuentos,
algunas de los 9000 almacenes independientes especializados de Hallmark comenzaron a
vender tarjetas de los competidores de Hallmark.
139. En muchas industrias, las empresas agresivas se estn moviendo hacia estrategias de
segmentos mltiples. Campbell Soup, por ejemplo, elabora sus tortillas de queso con sabores
para clientes de Texas y California y ofrece una sopa de Creole para los mercados del Sur y
una sopa de frijoles rojos para las reas Hispanas. Campbell usa los vnculos de promocin
con las comidas congeladas de Swanson con el equipo de ftbol New York Giants; en las
montaas de la Sierra, los esquiadores son atendidos con muestras de sopa caliente.
Desarrollar estrategias mltiples es costoso y a menudo tiene que ser justificado por un
impacto agregado engrandecido.
140. Algunas empresas deciden evitar o abandonar segmentos a causa de los recursos
limitados a causa de lo incierto de los atractivos. Por ejemplo, en los 1960s, IBM decidi no
ingresar al segmento de mini-computadores. Esto le permiti a Digital Equipment Corp.,
dominar este segmento de la industria de computadores. General Electric abandon
completamente la industria de computadores. Bajo el CEO Jack Welch, los principales
segmentos de GE tenan que ser primeros o segundos en participacin en el mercado, o
corran el riesgo de ser vendidos.
141. Un segmento que justifica una estrategia nica tiene que ser de un tamao que valga la
pena para soportar una estrategia de negocios. Adems, esa estrategia de negocios requiere
ser efectiva con relacin al segmento objetivo en orden a ser costo efectiva. En general, es
costoso desarrollar una estrategia para un segmento. La cuestin usualmente es si la
efectividad de la estrategia compensar o no su costo aadido.
VIII. LIMITACIONES DEL ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR
142. El anlisis de la cadena de valor ni es una ciencia exacta ni es fcil. Es ms un arte que
prepara reportes precisos de contabilidad. Existen algunas limitaciones para la
implementacin y para la interpretacin del anlisis de la cadena de valor. Primero, los datos
internos sobre costos, ingresos y activos usados para el anlisis de la cadena de valor se
derivan de la informacin financiera de un perodo. Para la toma de decisiones estratgicas de
largo plazo, los cambios en las estructuras de costos, en los precios del mercado y en las
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
inversiones de capital de un perodo a otro pueden alterar las implicaciones del anlisis de la
cadena de valor. Las organizaciones se deben asegurar de que el anlisis de la cadena de
valor es vlido para los perodos futuros. De otra manera, el anlisis de la cadena de valor
tiene que ser repetido bajo las condiciones nuevas.
143. La identificacin de las etapas en la cadena de valor de una industria est limitada por la
habilidad para localizar al menos una empresa que participa en una etapa especfica. La
ruptura de una etapa de valor en dos o ms cuando una empresa exterior no compite en esas
etapas es estrictamente un asunto de juicio.
144. Tal y como se discuti previamente, los hallazgos de costos, ingresos y activos para cada
actividad de la cadena de valor algunas veces presenta dificultades serias. Existe mucha
experimentacin en la manera que provee los mejores enfoques. El tener al menos una
empresa que opere en cada actividad de la cadena de valor ayuda a identificar los precios
externos para los bienes y servicios transferidos entre las cadenas de valor. Para los
productos o servicios intermedios que no tienen informacin externa o de mercado competitiva,
los precios de transferencia tienen que ser estimados sobre la base de la mejor informacin
disponible.
145. Aislar los direccionadores de costo para cada actividad de la cadena de valor, identificar los
vnculos de la cadena de valor a travs de las actividades, y calcular los mrgenes de utilidad
de proveedor y cliente presenta cambios serios. El uso del costo total asume que la capacidad
plena de las instalaciones de la cadena de valor se usa para derivar los costos. El personal de
planta y manufactura y los vendedores de equipos son buenas fuentes para la informacin
sobre la capacidad. Tambin pueden ser tiles para estimar el costo actual o de reemplazo de
los activos. Compaas independientes, tales como Valuation Research Corp., en Milwukee,
proveen servicios de valuacin para activos.
146. A pesar de las dificultades de clculo, la experiencia indica que desempear el anlisis de
la cadena de valor puede proporcionar a las empresas informacin valiosa sobre su situacin
competitiva, su estructura de costos, y sobre los vnculos con proveedores y clientes.
IX. CAMBIOS ORGANIZACIONALES Y DE CONTABILIDAD GERENCIAL
147. El anlisis de la cadena de valor ofrece una excelente oportunidad para integrar la
planeacin estratgica con la contabilidad gerencial para guiar a la empresa hacia el
crecimiento y la supervivencia. Este cambio en el centro de atencin para la contabilidad
gerencial es necesario para mantener su rol crtico como la profesin de la informacin.
148. El cambio ms significativo para la administracin principal y para los contadores

gerenciales es reconocer que el sistema de informacin tradicional, funcional, orientado
internamente, es inadecuado para la empresa comprometida en la competencia global.
149. Otro cambio para los contadores gerenciales es traer la importancia del valor del cliente
para la vanguardia del pensamiento estratgico de la administracin. Para muchos
administradores y empresas, esto requiere una gran cantidad de educacin y conciencia. Los
contadores gerenciales deben tomar la iniciativa para ofrecer el mensaje de la cadena de valor
a los principales jugadores en la empresa. Seminarios, artculos, ejemplos de cadena de valor
y aplicaciones especficas para compaas son tiles para ilustrar las ventajas del anlisis de la
cadena de valor.
150. Si bien el anlisis de la cadena de valor requiere experticia en operaciones internas e

informacin, demanda una gran cantidad de informacin externa. Los contadores gerenciales
tienen que obtener informacin relevante, de carcter financiero y no-financiero, de fuentes
externas a la organizacin.
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
151. Los contadores gerenciales tienen que integrar las bases de datos y las fuentes
potenciales de informacin oportuna sobre las fuerzas competitivas que confronta el negocio.
Esto llama por innovacin y creatividad en la obtencin y en el anlisis de informacin para las
decisiones de la administracin.
152. El diseo de sistemas de informacin interna y externa para asistir a los administradores en
la planeacin, el monitoreo y el mejoramiento de los procesos de creacin de valor es otro
cambio que enfrentan los contadores gerenciales.
153. La tecnologa de la informacin est mejorando diariamente pero los sistemas de

informacin existentes son lentos de cambiar. Los contadores gerenciales deben solicitar
apoyo de los administradores principales para asignar recursos para desarrollar y mejorar los
sistemas de informacin orientados a la cadena de valor.
154. El anlisis de la cadena de valor requiere la cooperacin de todos los administradores

implicados en los procesos de la cadena de valor, incluyendo ingenieros, diseadores,
administradores de produccin, administradores de mercadeo y administradores de
distribucin. El liderazgo del CEO es vital para la cooperacin exitosa de los administradores.
El contador gerencial debe asegurar que el CEO est comprometido con el anlisis de la
cadena de valor y con los cambios organizacionales necesarios para su implementacin
exitosa.
155. Para muchas compaas de servicios, el modelo de cadena de valor de Porte que enfatiza
las empresas de manufactura puede parecer inapropiado. Sin embargo, cada organizacin
(bancos, hospitales, aerolneas, empresas profesionales) tiene una variedad de actividades
primarias y de soporte de la cadena de valor para las cuales aplica el anlisis de la cadena de
valor. Por ejemplo, una compaa de publicidad puede tener las siguientes actividades
primarias: adquisicin de informacin, editorial, produccin, distribucin, ventas y servicio. Las
actividades de soporte incluyen desarrollo de productos y negocios nuevos, valoracin y
desarrollo de tecnologa, administracin de recursos humanos e infraestructura de la empresa.
Si la estrategia es percibida como la consecucin de la ventaja competitiva, el vnculo entre la
formulacin de la estrategia de servicio y la prestacin operacional del servicio es vital.
X. CONCLUSION
156. Como un tema unificante, el anlisis de la cadena de valor ofrece a las organizaciones una
herramienta dominante pare mejorar su planeacin estratgica y su planeacin de recursos. La
meta es proveer a la administracin con opciones suficientes para sostener su ventaja
competitiva en un ambiente de negocios siempre cambiante.
157. Analizar los costos y la diferenciacin a travs de la cadena de valor es un componente

esencial en la bsqueda de ventaja competitiva. Los problemas de datos no son insignificantes
y las respuestas no siempre sern precisas.
158. Sin embargo, existir beneficio considerable en el debate que resulta del proceso y en la
conciencia cuantitativa engrandecida sobre la arena de la competitividad externa y de la
participacin de la empresa en ella. Como ocurre a menudo con la planeacin estratgica, el
proceso es a menudo tan valioso como el resultado.
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
APENDICE
ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR vs. CONTABILIDAD GERENCIAL CONVENCIONAL
La informacin generada por los sistemas tradicionales de contabilidad gerencial, incluyendo la

contabilidad de costos, generalmente no es confiable para el anlisis de la cadena de valor por una
diversidad de razones. La Presentacin A-1 provee una comparacin del anlisis de la cadena de
valor y la contabilidad gerencial tradicional.
Generalmente, la contabilidad gerencial tradicional se centra en informacin interna. A menudo da

excesivo nfasis a los costos de manufactura. Tambin asume que la reduccin de costos se tiene
que encontrar en el proceso de valor agregado, i.e., precio de venta menos del costo de materia
prima.
Usar un enfoque de valor agregado puede ser equivocado, dado que existen muchos otros inputs
comprados tales como ingeniera, mantenimiento, distribucin y servicio. El proceso de valor
agregado comienza demasiado tarde dado que ignora vnculos con proveedores, y termina
demasiado temprano dado que ignora los vnculos con los clientes.
El enfoque de cadena de valor comprende datos externos e internos, usa direccionadores de costo
apropiados para todos los procesos principales de creacin de valor, explota los vnculos a travs
de la cadena de valor, y provee monitoreo continuo sobre la ventaja competitiva estratgica de una
empresa.
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
PRESENTACION A-1
CADENA DE VALOR vs. CONTABILIDAD GERENCIAL CONVENCIONAL
Contabilidad Gerencial Anlisis de la Cadena de Valor en la

Tradicional estructura conceptual estratgica
Centro de Interno Externo
Atencin
Perspectiva Valor agregado Conjunto completo de actividades vinculadas
desde los proveedores hasta el uso final por
parte de los clientes
Concepto de Direccionador de costos nico (el Direccionadores de costo mltiples
direccionador costo es una funcin del - Direccionadores estructurales (e.g.,
de costo volumen) escala, alcance, experiencia,
tecnologa y complejidad)
Aplicacin al nivel general de la - Direccionadores ejecutoriales (e.g.,
empresa (anlisis costo- administracin participativa,
volumen-utilidad) administracin de la calidad total y
diseo de la planta).
Un conjunto nico de direccionadores de
costo para cada actividad de valor.
Filosofa de Reducciones de costo A travs Contencin de costos vista como una funcin
contencin de del consejo de los direccionadores de costo que regulan
costos cada actividad de valor.
Explotar los vnculos con los proveedores.
Explotar los vnculos con los clientes.
Explotar los vnculos de los procesos dentro
de la empresa Gastar para ahorrar
Luces para las De alguna manera limitadas Identifique los direccionadores de costo a
decisiones nivel individual de actividad, y desarrolle
estratgicas ventaja de costo/diferenciacin ya sea para
controlar esos direccionadores mejor que los
competidores o reconfigurando la cadena de
valor (e.g., Federal Express en la entrega de
correos, y MCI en la telefona de larga
distancia).
Para cada actividad de valor, haga las
preguntas estratgicas pertenecientes a:
- Hacer versus comprar
- Integracin Hacia delante / Hacia
atrs.
Cuantifique y valore el poder del proveedor
y el poder del comprador y explote los
vnculos con proveedores y compradores.
Adaptado de: Shank and Govindarajan, 1993.
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
BIBLIOGRAFIA
Abell, Derek F., and John S. Hammond. 1979. Cost dynamics: Scale and experience effects.
Chapter 3. Strategic Market Planning. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall.
Christensen, C.R., et al. 1982. Crown, Cork and Seal Company, Inc., In Business Policy: Text and
Cases. Homewood, Ill.: Irwin.
Grant, Robert M. 1991. Contemporary Strategy Analysis. Cambridge, Mass.: Basil Blackwell.
Hamel, Gary, and C.K. Prahalad. 1994. Competing for the Future. Boston, Mass.: Harvard Business
School Press.
Hax, Arnoldo C., and Nicolas S. Majluf. 1991. The Strategy Concept and Process. Englewood Cliffs,
N.J.: Prentice-Hall.
Henderson, Bruce D. 1979. Corporate Strategy. Cambridge, Mass.: Abt Books.
Hergert, M., and D. Morris. 1989. Accounting data for value chain analysus. Strategic Management
Journal, Vol.10, 175-188.
Normann, Richard, and Rafael Ramirez. 1993. From value chain to value constellation: Designing
interactive strategy. Harvard Business Review (July-August).
Porter, Michael E.. 1990. The Competitive Advantage of Nations. New York: Free Press.
_____. 1985. Competitive Advantage. New York: Free Press.
_____. 1980. Competitive Strategy. New York: Free Press.
Prahalad, C.K., and Gary Hamel. 1990. The core competence of the corporation. Harvard Business
Review (May-June).
Riley, Daniel. 1987. Competitive cost-based investment strategies for industrial companies. In
Manufacturing Issues. Newy York: Booz, Allen, and Hamilton.
San Miguel, Joseph G. 1994. Emerson Electric Company. In R.N. Anthony and V. Govindarajan,
Management Control Systems. Homewood, Ill.: Irwin.
Scherer, Frederic M. 1980. Industrial Market Structure and Economic Performance. 2nd. Ed. New
York: Rand McNally.
Shank, John K., and V. Govindarajan. 1989. Strategic Cost Analysis. Homewood, Ill.; Richard D.
Irwin.
_____. 1992. Strategic cost management: The value chain perspective. Journal of Management
Accounting Research (Fall): 179-197.
_____. 1993. Strategic Cost Management. New York: Free Press.
Society of Management Accountants of Canada, The. 1995. Monitoring Customer Value. Hamilton,
ON: The Society of Management Accountants of Canada.
Steiner, George A. 1979. Strategic Planning. New York: Free Press.
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
==============================================================================================
Upbin, Bruce. 1995. The sincerest form of flattery. Forbes (July 31): 12.
==============================================================================================
==============================================================================================

Cadena Valor

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Cadena Valor

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

==============================================================================================

ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR

Declaracin sobre Contabilidad Gerencial

De acuerdo con el encargo que tiene el Management Accounting Committee [Comit de

Se dan especiales agradecimientos a Randolf Holst, SMAC Manager, Management Accounting

III. LA CADENA DE VALOR DEFINIDA................................................................ 4

IV. VENTAJA COMPETITIVA Y VALOR DEL CLIENTE....................................... 5

V. EL ROL DEL CONTADOR GERENCIAL......................................................... 8

VI. ENFOQUE DE CADENA DE VALOR PARA EVALUAR LA VENTAJA

VII. ESTRUCTURAS CONCEPTUALES ESTRATEGICAS PARA EL ANALISIS

VIII. LIMITACIONES DEL ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR......................... 31

IX. CAMBIOS ORGANIZACIONALES Y DE CONTABILIDAD GERENCIAL......... 32

APENDICE. Anlisis de la cadena de valor vs. Contabilidad Gerencial 34

Presentacin 1 La Cadena de Valor........................................................... 14

Presentacin 2 Ventaja competitiva mediante costo bajo y/o

Presentacin 3 Direccionadores de los costos de los procesos................. 43

Presentacin 4 Anlisis de costos del competidor...................................... 53

Presentacin 5 Cadena de valor para la Crown, Cork and Seal

Presentacin 6 Vnculos verticales en la produccin de envases plsticos

Presentacin 7 Diferencias de la cadena de valor: La industria de

Presentacin 8 Cmo Tetra-Pack reconfigur la cadena de valor.............. 111

Presentacin 9 Cmo IKEA reconfigur la industria de muebles................ 112

Presentacin 10 Enfoques para definir las variables de segmentacin........ 122

Presentacin A-1 Cadena de valor vs. Contabilidad gerencial convencional

3. Esta gua est dirigida a los administradores, y ms especficamente a los contadores

5. Esta gua ayudar a los lectores a:

Vincular el anlisis de la cadena de valor a las metas, estrategias y objetivos organizacionales;

III. LA CADENA DE VALOR DEFINIDA

8. Porter describe dos categoras principales de actividades de negocio: actividades primarias y

transformacin de inputs en outputs y en la entrega y apoyo despus de la venta.

- logstica de entrada - manejo y almacenamiento de materiales;

- consecucin - compra de materias primas, suministros y otros elementos consumibles lo

IV. VENTAJA COMPETITIVA Y VALOR DEL CLIENTE

* El consumidor usuario-final paga el margen de utilidad a travs de la cadena de valor

Ventaja de costo bajo

Las relaciones entre la ventaja de costo bajo y la ventaja de diferenciacin se ilustran en la

Superior Ventaja de Diferenciacin con

Fuente: Shank, and Govindarajan, 1993.

V. EL ROL DEL CONTADOR GERENCIAL

17. El contador gerencial es considerado tradicionalmente como el experto residente en anlisis de

19. El anlisis de la cadena de valor es un esfuerzo de equipo. Los contadores gerenciales

VI. EL ENFOQUE DE LA CADENA DE VALOR PARA EVALUAR LA VENTAJA COMPETITIVA

pensamiento estratgico, el anlisis le ayuda a los administradores a visualizar el futuro de la

Anlisis de costos internos

Identifique los procesos de creacin de valor de la empresa;

Identifique los procesos de creacin de valor de la empresa

32. La administracin en Amrican Airlines, por ejemplo, encomend a su unidad de mercadeo la

Identifique los direccionadores de costo para cada proceso

mejoramiento de costos. En orden a determinar su ventaja relativa de costos, una empresa

43. Pocos direccionadores estructurales y ejecutoriales de costo se pueden operacionalizar bajo

Identifique los vnculos entre los procesos

44. Si bien las actividades individuales de valor se consideran separadas y discretas, no

DIRECCIONADORES ESTRUCTURALES DE COSTO

- Escala Qu tan grande debe ser una inversin en manufactura, R&D,

DIRECCIONADORES EJECUTORIALES DE COSTO

- Involucramiento o Est la fuerza de trabajo implicada en las decisiones y

Fuente: Riley, 1987

Evale las oportunidades para lograr ventaja de costos relativa

Anlisis de la diferenciacin interna

Reparacin Reparacin Direccionadores de

100% 79% 21%

Materiales Escalas de compra 9%

Mano de obra con menos