Reingeniera

Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para

alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. 1

El trmino reingeniera fue acuado por Hammer M. y Champy J. y hacen hincapi

en que la reingeniera no debe de confundirse con la reestructuracin ni con el
despido de personal en un intento de eliminar niveles jerrquicos. No vacilan en
adelantar una definicin en tres palabras: empezar de nuevo. Esto implica no
mejorar superficialmente el sistema actual dejando intactas las estructuras
bsicas.

El verdadero significado es el apartarse drsticamente de antiguos procedimientos

que slo hallan justificacin porque siempre se hizo as, y encarar con renovada
energa un proceso de cambio.

La reingeniera del proceso organizacional no es una solucin rpida. Ms bien

trata de una reformulacin integral y de un rediseo de procesos de una
organizacin para obtener mejore decisiones en los costos, calidad, servicio y
rapidez.

La reingeniera examina la manera en que una empresa desarrolla su actividad

empresarial mediante un cuidadoso anlisis de los principales procesos
involucrados en la produccin de bienes o servicios para el cliente. Aprovechando
la tecnologa informtica y las distintas maneras de organizar los recursos
humanos, la empresa puede reinventarse a s misma, nos indica S. Greengard S. 2

1 Hammer Michael, Champy James. Reingeniera. Editorial Norma S.A., 1994. P.

43.

2 S. Greengard, Reengineering: Out of the rubble, en Personnel Journal,

diciembre, 1993, p.4813.
En la reingeniera del proceso organizacional se utiliza el anlisis del flujo de
trabajo para identificar los puestos que pueden eliminarse o volver a combinarse a
fin de mejorar los resultados de la empresa.

Hoy en da, la reingeniera es un tema comn en muchas empresas. Como toda

actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernizacin,
transformacin, y reestructuracin. Sin embargo, e independientemente del
nombre, la meta es siempre la misma: aumentar la capacidad para competir en el
mercado mediante la reduccin de costos. Este objetivo es constante y se aplica
por igual a la produccin de bienes o a la prestacin de servicios.

El reciente surgimiento de los esfuerzos de reingeniera no se basa en la invencin

de nuevas tcnicas administrativas. Durante dcadas, la ingeniera industrial, los
estudios de tiempo y movimiento, la economa administrativa, la investigacin de
operaciones y los anlisis de sistemas han estado relacionados con los procesos
de negocios. El actual nfasis se debe casi por completo al reconocimiento
reciente de una necesidad cada vez mayor de competir para que una empresa
triunfe o, incluso, sobreviva en el mundo de los negocios.

La economa de mercados es la fuerza que con mayor frecuencia motiva a la

reingeniera. Los mtodos de administracin e ingeniera deben mantenerse a la
par con las nuevas demandas del mercado. La mayor parte de las compaas no
slo reconoce este hecho sino que est emprendiendo acciones encaminadas a
cambiar las rutas del pasado y a mejorar en todas las reas.

Principios de reingeniera

El desarrollo de nuevas normas adecuadas al moderno ambiente empresario

requiere una elaboracin conceptual de los procesos de negocios. En ese sentido
puede ser til la experiencia recogida en empresas que han aplicado exitosamente
reingeniera, y que Hammer expone brevemente en los siguientes siete principios:

1. Organizar por objetivos, no por tareas

Este principio sugiere que una persona sea responsable de todos los pasos de un
proceso, y en consecuencia disee su trabajo en relacin con el objetivo en lugar
de considerar una tarea aislada.

2. Los usuarios de los resultados de un proceso ejecuta dicho proceso

Cuando se disean esquemas segn este principio, se reduce notablemente la

necesidad de supervisin con sus gastos asociados- y se eliminan o limitan
mecanismos de coordinacin y control que resultan redundantes. As mismo se
facilita a quienes ejecutan los procesos el planteamiento de capacidad de sus
respectivos sectores

3. Unificar las tareas de procesamiento de la informacin con el trabajo que

realmente produce la informacin

Hasta el presente, en la mayora de las empresas existen sectores que slo

recogen y procesan informacin generada en otros departamentos. Esto refleja
antiguas normas de divisin del trabajo y parece suponer la incapacidad de los
niveles inferiores para actuar de acuerdo con la informacin que producen.

4. Tratar geogrficamente dispersos como si fueran centralizados

Centralizacin vs. Descentralizacin es, histricamente, un conflicto clsico. La

descentralizacin de un recurso determinado personal, equipos, repuestos, etc.-
provee mejor servicio a los usuarios, pero a un costo superlativo en trminos de
burocracia, superposicin y prdida de los beneficios de economa a escala,

5. Vincular actividades paralelas en lugar de integrarlas en sus resultados

Este principio propone establecer vnculos entre funciones paralelas y coordinarlas

mientras sus actividades estn en curso y no al terminar el proceso. La
coordinacin sugerida puede concentrarse mediante el uso compartido de bases
de datos en sistemas en lnea y los recursos de telemtica actuales.

6. Asignar poder de decisin donde se ejecute el trabajo y establecer

controles en el proceso
Quienes ejecutan un trabajo deben tambin tomar decisiones sobre el mismo, y
que en el curso del proceso puedan incorporar sus propios controles. En
consecuencia las escalas jerrquicas pueden comprimirse y el esquema orgnico
aplanarse.

7. Capturar informacin slo una vez y en su fuente original

Antes de la era de la computadora la informacin era difcil de transmitir y cada

sector tena sus propios requisitos, formularios y urgencias. De ese modo, eran
frecuentes las demoras, errores e ineficiencias. En la actualidad, a travs del
desarrollo de la informtica es posible ingresar un dato, almacenarlo, procesarlo y
transmitirlo al instante, contando para ello con cdigos de barras, bases de datos
relacionales, etc.