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ADMINISTRACIN ASCENDENTE

El propsito de la administracin ascendente

Qu es la administracin ascendente?

La administracin ascendente se describe como un enfoque consciente de trabajar con su gerente


hacia metas establecidas de comn acuerdo que ms le convengan a usted, su gerente y la
organizacin. No es slo una maniobra poltica; en su lugar, es un proceso de influir sobre su gerente
en la toma de decisiones en beneficio de ambos. La administracin ascendente facilita todo el
proceso de administracin al utilizar todas las destrezas y recursos disponibles para desarrollar
soluciones a los problemas, en lugar de slo hablar sobre stos, ignorarlos u ocultarlos.

Los beneficios de la administracin ascendente

Una relacin slida con su gerente puede aumentar su eficacia y facilitar su vida laboral. Adems le
ayuda a:

Fomentar la comunicacin abierta, de modo que su gerente estar ms abierto a escuchar


sus opiniones e ideas.

Apoyar la organizacin. Al establecer una alianza, usted y su gerente pueden realizar


significativos aportes para lograr resultados ms all de su grupo de trabajo.

Qu sucede si no administro en forma ascendente?

Sin una relacin slida con su gerente, los malentendidos y la falta de comunicacin pueden desviar
el tiempo y la atencin destinados a los clientes y a la competencia. Si descuida esta relacin:

Sus metas y prioridades podran no estar de acuerdo con las de su gerente, lo que provocara
frustracin y descontento en una o ambas partes

En el mejor de los casos, la comunicacin entre usted y su gerente podra ser poco eficaz o
incluso evitarse cada vez que fuera posible.

Su calificacin de la evaluacin de desempeo podra verse perjudicada, reduciendo sus


posibilidades de aumentos y ascensos y expansin profesional.

Es posible que su gerente se vea obligado a pasarlo por alto y comience a administrar a
personas que son sus subordinados directos.

Una relacin dbil entre usted y su gerente puede tener consecuencias negativas tambin para la
organizacin a nivel ms general.

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Sin el compromiso de compartir metas y objetivos entre usted y su gerente, los resultados
finales de la organizacin en general podran verse afectados.

Los quiebres en la comunicacin puede originar malos entendidos y una moral disminuida,
dando como resultado un desempeo deficiente.

Las relaciones con el cliente podran verse afectadas.

Desarrollar una relacin con su gerente

Cmo puede dirigir el proceso

Usted es quien se beneficiar de asumir la responsabilidad primaria de dar forma a la relacin con
su gerente. Dicho enfoque proactivo sirve para establecer una base de confianza y comunicacin, y
para crear una relacin que se ajuste a sus estilos y necesidades. Desde el principio, hgale saber
al gerente el valor que tiene para usted su relacin. No espere que una crisis lo impulse a entrar en
accin.

Las siguientes pautas le pueden ayudar a crear una relacin de trabajo productiva con su gerente.

Considere la relacin como una sociedad y reconozca los objetivos que comparten.

Llegue a un acuerdo sobre las expectativas mutuas, las responsabilidades clave, los
estndares de desempeo y las mediciones de xito.

Solicite al gerente que comparta sus propias metas y objetivos con usted. Luego puede
ayudarle a cumplir con los compromisos de desempeo que ste ha contrado con la
organizacin.

Hgale saber a su gerente lo que puede hacer por l.

Entregue informacin a su gerente de acuerdo con el estilo que ste prefiera.

Entregue los resultados que su gerente requiere y necesita. Siempre que sea posible supere
esas exigencias y necesidades.

Sea honesto y confiable.

Est abierto y perceptivo a la retroalimentacin y al consejo.

Anticipe, advierta y comparta los potenciales problemas con su gerente oportunamente


antes de que surja una crisis. Trabaje en conjunto para crear soluciones que eviten los
problemas antes de que aparezcan.

Emplee el tiempo del gerente en forma sabia. No ocupe el tiempo y los recursos de un
gerente con asuntos triviales.

Comprenda a su gerente y a s mismo

Para crear una relacin con su gerente, necesita ser capaz de ver el mundo a travs de los ojos de
ste. Intente identificar las presiones que l enfrenta. Es fundamental que comprenda las

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perspectivas de ste y busque algn terreno en comn para ambos. Adems, infrmese todo lo que
pueda sobre las fortalezas, debilidades, objetivos organizacionales y personales, intereses
personales y estilo de trabajo preferido de su gerente. Est consciente de sus puntos ciegos y puntos
activadores, de modo de responder en forma adecuada en caso de que surjan.

Puede informarse sobre su gerente en diferentes formas, como las siguientes:

Pregntele abiertamente acerca de su estilo de administracin, lo que le gusta y lo que no,


y sus necesidades nicas.

Converse con otros miembros del personal y solicite su consejo y retroalimentacin.

Observe de cerca a su gerente mientras persigue objetivos e interacta con otras personas.

Consulte tambin Hoja de trabajo para comprender a su gerente.

Adems de obtener informacin sobre las responsabilidades y el estilo de su gerente, es


igualmente importante que se comprenda claramente a s mismo y la forma en que trabaja.
Usted constituye una mitad importante de esta relacin.
Hgase las mismas preguntas que formul sobre su gerente. Cul es su estilo personal?
Cules son sus fortalezas, debilidades, puntos ciegos y puntos activadores? Una vez que
comprenda cmo trabaja cada uno de ustedes, puede aprender a maximizar las fortalezas y
minimizar las debilidades de cada uno.
Tenga en cuenta que usted tiene mayor control sobre sus propias acciones y reacciones que
sobre las de su gerente. Basndose en lo que sabe sobre su gerente, modifique su propio
enfoque de la mejor forma posible para alcanzar un estilo de interaccin que funcione para
ambos.

Consulte tambin Hoja de trabajo para comprenderse a s mismo.

Manejar las expectativas

Establecer expectativas claras es un paso importante para crear una relacin de trabajo productiva.
Solicite a su gerente que le describa las expectativas que tiene de usted. Si su gerente no puede
expresar sus expectativas, enve un memorando informal por escrito a su gerente, en el que resuma
lo que comprende de dichas expectativas, y solicite retroalimentacin y llegar a un acuerdo. Luego,
aclare todos los temas pendientes en una conversacin de seguimiento.

Si su gerente responde mejor en reuniones que en un intercambio por escrito, fije una serie de
conversaciones informales para analizar sus respectivas funciones, responsabilidades y mediciones
de xito. Intente solicitar retroalimentacin peridicamente, de modo de poder determinar si sus
expectativas han cambiado.

Tambin es importante que haga saber a su gerente cules son sus expectativas con respecto a
ste. Aclare sus expectativas durante una reunin personal y solicite acuerdo; por ejemplo, "Para
que yo sea eficaz en este proyecto, esto es lo que necesito de usted".

Cuando sus expectativas no coincidan con las de su gerente, trate de negociar un acuerdo que
funcione para ambos. Reevale peridicamente este acuerdo y modifquelo segn sea necesario.

Promover las metas de su gerente

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De la misma forma en usted confa y espera que su gerente apoye sus metas, debe hacer todo lo
que pueda para apoyar las metas de ste. Puede usar su influencia y relaciones dentro de la
organizacin para que el gerente y el equipo den una buena impresin.

Aumente su esfera de influencia en reas que pueden afectar las metas de su gerente; por
ejemplo, otros departamentos, clientes, proveedores, etc.

Reconozca que podra tener que renunciar a cierto control y facultar a otros para que ejerzan
su influencia con ms eficacia.

Comprometa a los dems desde el punto de vista de lo que son, no de lo que usted desea
que sean. Antes de intentar influir en alguien, intente comprender su forma de pensar.

Influya en las acciones de otros sobre los cuales usted carece de autoridad ofreciendo
consejo, proporcionando retroalimentacin y compartiendo sus reacciones y perspectivas.

Consulte tambin Pasos para desarrollar una relacin con su gerente y Hoja de trabajo para
monitorear la eficacia de la relacin con su gerente.

Comunicarse con su gerente

Comprenda el estilo de comunicacin de su gerente

Necesitar comunicarse con los gerentes de una manera que coincida con su estilo preferido.

Determine si su gerente es un oyente o un lector y presente su informacin de acuerdo con


esto. Los oyentes desean escuchar la informacin primero y leer sobre ella ms tarde. A los
lectores les agrada ver informes escritos primero y luego conversar con usted sobre stos.

Determine si su gerente prefiere hechos y cifras en detalle o slo una visin general.

Determine la frecuencia con que su gerente necesita la informacin. Prefiere participacin


cotidiana y prctica en sus proyectos o prefiere delegar y recibir actualizaciones y controles
de progreso segn sea necesario? Adapte su comunicacin de acuerdo con esto.

Use la comunicacin para impulsar la productividad

Usted es responsable de crear las condiciones para su propio xito. Informe a su gerente en qu
reas necesitar ayuda o recursos organizacionales. Ser honesto con su gerente con respecto a lo
que puede y no puede manejar es fundamental para desarrollar una relacin productiva. Debe poder
explicar a su gerente simplemente cmo considera que se est llevando a cabo el proyecto y dnde
podra necesitar ayuda adicional para cumplir con esa meta.

Al tratar los plazos, use un lenguaje especfico. No deje posibilidades para supuestos. Es demasiado
fcil caer en la trampa de acordar un plazo de "en algn momento de la prxima semana", "lo antes
posible" o "en cuanto pueda verlo". La mayora de las veces, estos tipos de acuerdo disminuyen la
productividad y originan malos entendidos importantes.

No tema comunicar su inters en trabajar en otros proyectos o su deseo de mejorar sus destrezas
en un rea especfica. Ayude a su gerente a ver cmo tal asignacin podra tener beneficios a largo
plazo para ambos y para la organizacin.

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Identifique sus metas y objetivos para cada intercambio de informacin con el fin de informar a su
gerente lo que es importante para usted. La productividad real slo resulta cuando ambas partes
estn trabajando por lograr metas y objetivos acordados mutuamente.

Por ltimo, solicite aclaracin de cualquier punto sobre el cual tenga dudas. Si no plantea preguntas,
es posible que haga algo que no habra hecho si hubiera comprendido la situacin con mayor
claridad.

Estrategias para escuchar

Su destreza para escuchar impulsa su capacidad de aprovechar al mximo las interacciones


regulares que mantiene con su gerente. Intente concentrarse en ser un oyente eficaz. Mientras
escucha, trate de identificar los mensajes que hay detrs de las palabras. Anote las preguntas que
tiene y las reas que requieren aclaracin adicional antes de que termine la reunin.

Recuerde escuchar activamente para poder colocarse en el lugar de su gerente. Ofrezca


retroalimentacin verbal y no verbal a su gerente y retenga los juicios para demostrar su inters y
empata. Tenga presente que la mayora de los gerentes tiende a proporcionar a sus superiores muy
poca informacin y con frecuencia, demasiado tarde.

Formule preguntas

Tambin puede usar preguntas para promover una relacin de mayor colaboracin con su gerente.
Al formular preguntas, puede:

Reunir nueva informacin sobre su gerente

Estimular la conversacin y demostrar inters y receptividad frente a los objetivos de


negocios de su gerente.

Comprender mejor los puntos de vista de su gerente

Confirmar el acuerdo sobre los puntos crticos.

Continuar estableciendo confianza y comunicacin

Verificar o aclarar informacin.

Consulte tambin Pasos para presentar problemas u oportunidades.

Discrepar con su gerente

Discrepar con su gerente

Muchas personas dudan antes de discrepar con sus gerentes. Se preocupan porque las
considerarn negativas o que desencadenarn una reaccin defensiva. De hecho, la mayora de los
gerentes valoran mucho las perspectivas alternativas e indican que no escuchan tantas como
quisieran. Al destacar nueva informacin o puntos de vista, puede mejorar la calidad de las
decisiones de su gerente. La clave es discrepar en forma constructiva.

Relacione sus ideas o retroalimentacin con las metas de su organizacin y su gerente.

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Proporcione al gerente sugerencias alcanzables ms que simplemente plantear objeciones.

Explique cmo sus ideas podran ayudar a evitar posibles dificultades o superar riesgos.

Proporcione al gerente algunas opciones alternativas.

Refleje las inquietudes de ste en su conversacin.

Recuerde que, si se comparten las metas, es poco probable que se produzcan discrepancias
con frecuencia.

Negociar con su gerente

Identificar prioridades

A menudo, existen ocasiones en que necesita persuadir a su gerente para que vea una situacin
desde su perspectiva y tome medidas como resultado. Con frecuencia, estos casos incluyen definir
o revisar prioridades; decidir qu realizar y cundo. Si surgen problemas o si asume nuevas
responsabilidades, vuelva a negociar sus prioridades y fechas de plazo de inmediato. No espere a
estar a punto de dejar de cumplir los plazos o documentos para entrega clave.

Al negociar prioridades, debe equilibrar su interpretacin de su trabajo con su efecto en la


interpretacin de su gerente. Asegrese de seguir estos pasos:

Ponga de relieve que est consciente de la importancia de todos los proyectos de los cuales
es responsable.

Sea preciso sobre las exigencias de tiempo de los proyectos que est manejando y lo que
puede y no puede hacer.

Solicite ayuda para programar los plazos para nuevos trabajos, de modo de evitar tener
impactos negativos en otros proyectos. Su gerente le agradecer si prepara un programa
sugerido que satisfaga las nuevas necesidades y le solicita retroalimentacin al respecto.

Proporcione alternativas si sus prioridades no coinciden.

Despus de haber llegado a un acuerdo sobre sus nuevas prioridades, realice un seguimiento con
un correo electrnico o memorando para demostrar su compromiso y "selle el negocio".

Consulte tambin Hoja de trabajo para negociar con su gerente.

Pautas para negociar

Usar algunas de las estrategias indicadas a continuacin puede ayudarle a realizar negociaciones
con su gerente de la manera ms eficaz posible.

Tenga presente el lenguaje que usa. Aprenda a evitar el lenguaje centrado en "usted" y
concntrese en palabras como "ambos", "nosotros" y "yo". Por ejemplo, diga, "No tengo claro
este punto", en lugar de"No me lo explic bien". O bien, "Si podemos cumplir con ese
programa, nos beneficiar a ambos", en lugar de "Su programa no es factible."

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Aclare que est actuando por los mejores intereses de su gerente y la organizacin.

Mantener un enfoque de "todos ganamos" en lugar de "yo gano, t pierdes" o "t ganas, yo
pierdo".

Destaque los resultados de desempeo que los benefician a usted y a su gerente.

Integre al gerente para que le ayuda a resolver problemas. Asegrese de haber estudiado
detenidamente el problema y que est solicitando ayuda, no simplemente "descargando" el
problema a su gerente.

Trabaje con su gerente como con un socio. No lo site en el papel de adversario.

Escuche atentamente sus palabras y su significado. Solicite una aclaracin si hay algo que
no comprenda.

Evite ponerse a la defensiva cuando su gerente discrepe con usted o le entregue


retroalimentacin constructiva.

Consulte tambin Consejos para negociar sobre sus necesidades.

Pasos para desarrollar una relacin con su gerente

1. Comprenda sus propios estilos y perspectivas y las de su gerente.

Trate de comprender la perspectiva de su gerente.

Pregntele abiertamente a su gerente acerca de su estilo de administracin, lo que le


gusta y lo que no, y sus necesidades nicas.

Converse con otros miembros del personal y solicite su consejo y retroalimentacin.

Observe de cerca a su gerente mientras persigue objetivos e interacta con otras


personas.

Luego, hgase los mismos tipos de preguntas que formul sobre su gerente. Cul es su estilo
personal? Cules son sus fortalezas, debilidades, puntos ciegos y puntos activadores?

Basndose en lo que sabe sobre su gerente, modifique su propio enfoque de la mejor forma
posible para alcanzar un estilo de interaccin que funcione para ambos.

2. Determine la forma en que trabajarn juntos.

Es su responsabilidad tomar la iniciativa sobre las reglas bsicas y los procesos para su relacin
de trabajo. Entre stos se deberan incluir los siguientes:

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Modo y frecuencia de la comunicacin

Los lmites de su autoridad para tomar decisiones: qu decisiones puede tomar por su
cuenta y cules necesitan ser manejadas por el gerente?

Cmo se informarn entre s sobre los posibles problemas y cmo los abordar?

Mecanismos y tiempo para intercambiar retroalimentacin.

3. Acuerde las metas y expectativas.

Fije una serie de conversaciones informales para analizar sus respectivas funciones,
responsabilidades y mediciones de xito.

Si su gerente prefiere comunicarse por escrito, escriba y enve un memorando informal


en el que resuma lo que comprende sobre las expectativas de ste y sus expectativas
con respecto a l, y solicite retroalimentacin. Luego, aclare todos los temas pendientes
en una conversacin de seguimiento.

Escuche activamente y formule preguntas para comprender mejor los puntos de vista
de su gerente y confirmar el acuerdo sobre los puntos crticos.

Sea tan especfico como pueda al definir los plazos y documentos para entrega. Evite
la tentacin de usar un lenguaje vago.

Cuando sus expectativas no coincidan con las de su gerente, trate de negociar un


acuerdo que funcione para ambos.

4. Repase sus metas y proceso de interaccin, y modifquelos segn sea necesario.

Renase peridicamente con su gerente para revisar las metas y expectativas y determinar si
han cambiado o necesitan cambiarse. De manera similar, debe tratar su relacin en forma
explcita e intercambiar retroalimentacin sobre lo que funciona y lo que no funciona. Aplique lo
que aprenda para perfeccionar su proceso de interaccin y vuelva a verificar dentro de un
perodo determinado para comprobar si sus mejoras han sido eficaces.

Pasos para presentar problemas u oportunidades

1. Describa el problema o la oportunidad a su gerente.

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Proporcione una descripcin del problema e indique cmo afecta especficamente


el problema a su trabajo y las metas de la organizacin. Si ha identificado una
oportunidad, indique los posibles beneficios si se sta se aprovecha.

Explique que al resolver este problema o aprovechar esta oportunidad, el trabajo


podra continuar de manera ms fluida para lograr los objetivos mutuamente
acordados y que la organizacin se beneficiar en forma significativa.

Site el problema u oportunidad en trminos de las metas, los criterios de xito y el


valor que representa para su gerente.

. 2. Identifique su solucin o enfoque.

Explique cmo ya ha tratado de resolver el problema y qu ha aprendido de esos


intentos.

Recomiende una solucin o enfoque especfico, junto con alternativas que le


proporcionarn opciones a su gerente. La mayora de los gerentes prefiere escuchar
sus soluciones o enfoques, no sus problemas o ideas. Sin una solucin razonable o
un enfoque creativo, su gerente puede considerar su problema u oportunidad
simplemente como otra queja o idea descabellada.

Defina claramente cada alternativa posible junto con los pros y los contras, y los
posibles riesgos o barreras. Explique la lgica que le llev a la solucin o enfoque
recomendado. Es necesario que su gerente sepa que ha considerado
cuidadosamente todos los posibles resultados antes de sacar una conclusin.

3. Explique las repercusiones de la solucin o enfoque.

Considere el impacto que tendr sus solucin o enfoque en usted y los dems,
incluido su gerente y la organizacin en general.

Evite concentrarse en todos los dems implicados y olvidarse de usted mismo as


como tambin, evite concentrarse en usted mismo y olvidarse de todos los dems.

Asegrese de sealar explcitamente que el problema y la solucin, o la


oportunidad y el enfoque, pueden tener efectos de amplio alcance sobre las metas
de la organizacin.

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4. Analice los beneficios de su solucin o enfoque.

Concentre su conversacin en los beneficios que se pueden obtener al implementar


su solucin al problema o el enfoque con respecto a la oportunidad. Las
caractersticas especficas de la solucin o la forma en que se implementar son
menos importantes en esta etapa.

Proporcione ejemplos concretos sobre los tipos de beneficios que su solucin o


enfoque propuesto podra proporcionar a su gerente y a la organizacin.

Si ha probado su solucin o enfoque en pequea escala con buenos resultados,


indquelo. ste puede ser un punto slido para obtener compromiso para su
solucin.

Est preparado para discutir la forma en que abordar los riesgos o barreras que
puedan inquietar al gerente.

5. Acepte la responsabilidad por los resultados.

Informe a su gerente que est dispuesto a asumir la responsabilidad por los


resultados de su solucin o enfoque. sta es parte importante de su conversacin
y demuestra su compromiso para garantizar el xito.

Compromtase especificando exactamente lo que puede y no puede hacer, y


sugiera las reas en que podra necesitar ayuda o recursos adicionales. Este
mtodo deja posibilidades para la negociacin.

Integre en forma activa a su gerente en el anlisis del problema u oportunidad y en


desarrollo de un plan de accin final.

Consejos para trabajar en forma eficaz con su gerente

Haga de su gerente un socio. No lo site en el papel de


adversario.

Vea el mundo a travs de los ojos de su gerente y site las ideas


desde el punto de vista de l.

Utilice en forma selectiva el tiempo y los recursos de su gerente.

Sea honesto y confiable.

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Haga que su gerente y su organizacin den una buena impresin


alcanzando o excediendo las metas y los objetivos.

Reconozca abiertamente el valor de las opiniones y el liderazgo


de su gerente cuando aborde exitosamente un problema o
aproveche una oportunidad.

Mantenga informado al gerente. Proporcione a su jefe un aviso, de


modo de que est informado sobre una crisis antes de que sta
suceda.

Comunique los resultados de las soluciones o enfoques, de modo


que pueda compartirlos con los dems.

Consejos para negociar sobre sus necesidades


Sea directo. Solicite lo que desea y necesita.

Evite discusiones. Concntrese en generar en conjunto opciones


aceptables para ambos.

Est consciente de los lmites de la lgica y sugiera soluciones o


enfoques alternativos creativos.

Repita claramente sus expectativas.

No trate de justificar excesivamente sus necesidades.

Analice los plazos en forma realista.

Use afirmaciones con "yo" para establecer lo que puede hacer y


necesita al respecto. Evite las afirmaciones con "usted". Use
afirmaciones con "nosotros" para definir un enfoque de mutuo
acuerdo.

Concntrese en la meta de alcanzar una perspectiva en comn


con su gerente.

Mantenga un enfoque de "todos ganamos" en lugar de "yo gano,


t pierdes" o "t ganas, yo pierdo".

Agradezca a su gerente por su apoyo e inters en las alternativas.

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