SEIS CASOS EMBLEMA DE LA RETENCIN DE TALENTO

El talento es escaso, sentencia Mara del Carmen Pereda, consultora empresarial

y acadmica en formacin de capital humano. Debido a un sistema educativo
deficiente y siendo realistas, dice, a la falta de preparacin de los reclutadores,
hoy en da cada vez resulta ms complicado para las Pymes detectar, conquistar y
retener a buenos colaboradores. Pero, dnde podra estar el talento? Quizs en
alguna de las tres generaciones que hoy convergen en el ambiente laboral y que
la experta identifica as:

Baby boomers. Son profesionistas dedicados, adictos al trabajo y con resistencia

al cambio y al nuevo contexto. Ocupan puestos directivos en las empresas y
tienen de 50 y 65 aos.

Generacin X. Son empleados reflexivos, abiertos a nuevas propuestas y que

tienen la capacidad de trabajar tanto con herramientas anlogas como digitales.
Su edad promedio es de 45 aos.

Generacin Y. Son los ms jvenes (ni siquiera rebasan los 30 aos) y se

identifican por una resistencia al compromiso, son dispersos y necesitan un gua.
Ahora bien, a qu estmulos responde el talento? Segn seala una encuesta
realizada en 2011 por la unidad de investigacin Harvard Business Analytic
Services, el 60% de los especialistas en recursos humanos entrevistados dijo que
un atractivo paquete de beneficios es vital al momento de reclutar y retener
empleados de calidad. Slo el 38% asegur que un salario alto es la mejor forma
de conquistar y retener talento.

Mientras tengas claro a qu tipo de persona necesitas, cules sern sus

responsabilidades y metas, y qu les ofrecers a cambio de una relacin a largo
plazo, podrs unir a tus filas a los mejores empleados del mercado, seala
Pereda. Por lo que si quieres sumar a tu fuerza de trabajo slo a gente talentosa,
entonces te interesar saber cmo seis empresas lograron ser lderes en su ramo
gracias al capital humano. Toma nota e implementa algunas de sus estrategias.

American Express: Libera el potencial de tu gente

American Express, ms que una institucin financiera con presencia en 200
pases, se concibe como una empresa de servicios. De ah la necesidad de
reclutar elementos con espritu de liderazgo y, sobre todo, que tengan influencia
sobre la gente, explica Claudia Raunich, vicepresidente de Recursos Humanos
para American Express Mxico, Latinoamrica y El Caribe.

Para encontrar este perfil, la compaa se dedic hace poco ms de ao y

medio a detectar a qu tipo de estmulos responda un empleado modelo en

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Amrica Latina. Y lo que descubrieron fue por dems revelador. En primer lugar,
valoran el prestigio que tenga la marca; luego, las oportunidades de desarrollo
profesional dentro de la organizacin y, por ltimo, la posibilidad de equilibrar la
vida personal con la laboral, dice Raunich.

Contrario a lo que muchos pensaran, la conquista y retencin de talento tiene que

ver ms con las prestaciones y beneficios que con una fuerte inversin en capital y
recursos. En ese sentido, American Express dise una serie de iniciativas como
programas de sucesin, mentoras impartidas por los directivos y talleres para el
desarrollo de competencias que a largo plazo generan en los empleados un lazo
de lealtad duradero.

Aunado a ello, la compaa ofrece programas de salud y apoyo psicolgico y legal.

Esta combinacin le vali, en un universo de 5,000 empleados (slo en Mxico),
una tasa de rotacin del 13 por ciento.

Cirque Du Soleil: Bienvenida la experiencia

Esta empresa cre un mercado sin competencia y con gran aceptacin del pblico
adulto en busca de nuevas alternativas de diversin. Le quit al circo sus altos
costos operativos y tom lo mejor del teatro musical, la pera y los shows de
cabaret para crear un concepto nunca antes visto. Los nmeros conseguidos en
2012 (sin ser su mejor ao) son contundentes: 19 espectculos presentados en el
mundo, 14 millones de entradas vendidas y una facturacin por US$1,014
millones.

Cirque Du Soleil desarroll una estrategia que consiste en la conquista y retencin

de talento ya consagrado en disciplinas como msica y canto, gimnasia, artes
circenses, acrobacia y otras ms. A pesar de que sus artistas y staff provienen de
35 pases, la compaa consigui que gente con lenguas y culturas distintas uniera
esfuerzos y diera lo mejor de s.

Para ello, desde el inicio se brindan todas las facilidades al reclutado para que
viaje a Montreal, Canad sede de la empresa, a un entrenamiento intensivo. La
integracin intercultural se fomenta a travs de un taller de trabajo donde el artista
aprende la dinmica de los espectculos y, adems, se le remunera. Por ltimo,
se le asigna como miembro de un show en especial con la opcin de llevar
consigo a su familia y de trabajar varias veces o una sola vez en el proyecto.
Contrario a los circos tradicionales, Cirque Du Soleil no recompensa el esfuerzo
individual, sino que premia a aquellos artistas que llevan a su equipo de trabajo
por el camino correcto para lograr sus metas. Los mismos empleados pueden
aportar las ideas ms innovadoras; el reto es lograr una comunicacin clara y
honesta, advierte Ral Gutirrez, director de Syracuse Consultores.

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Google: Tu oficina, tu segundo hogar

En Google no son empleados, sino googlers (que hoy suman 34,311 a nivel
mundial). El horario de trabajo es flexible, el cdigo de vestimenta se inclina hacia
la comodidad y las oficinas son luminosas, con reas de descanso y hasta
cuentan con videojuegos y salas de masaje. Es como trabajar en casa. Por eso,
no es de extraarse que por cuarta ocasin, Google encabece la lista de Fortune
de las 100 mejores empresas para trabajar.

Nuestros lugares de trabajo se definen por las necesidades de los googlers,

reflejan nuestra cultura abierta y colaborativa, y son nicos en cada filial,
aseguran los voceros. Al motivar a los empleados a personalizar y adecuar los
espacios como quieran, Google afirma que se genera un ambiente de trabajo que
fomenta la creatividad, experimentacin y colaboracin. El resultado: ideas
innovadoras.

Adems, y para asegurar slo talento en sus filas, la compaa dise el

programa Good 4 Google (Bueno para Google), en donde reclutadores
familiarizados con todas las vacantes ayudan a los candidatos a encontrar su
posicin correcta. Cuando un reclutador identifica a un talento que tal vez no era
adecuado para la primera posicin para la que aplic, el resto del equipo trabaja
para encontrar su rol adecuado segn sus habilidades y experiencia.

Nissan Mexicana: Forma talento desde la escuela

Una empresa automotriz que cuenta con 12,600 empleados y una produccin
anual de 600,000 unidades tan slo en Mxico requiere de una fuerza laboral
altamente capacitada no slo para ocupar puestos directivos, sino para operar
equipos sofisticados y desarrollados con la ltima tecnologa. Asimismo, invertir
cerca de US$2,000 millones en una segunda planta localizada en Aguascalientes,
Ags.

De ah que el reclutamiento resulte un proceso complicado para esta compaa.

Sin embargo, Nissan Mexicana encontr en la Escuela Nissan, con sede en el
estado hidroclido, la mejor manera de hacerse de talento ya capacitado, incluso
antes de salir de la escuela. A travs de esta estrategia podr emplear en tiempo
rcord a poco ms de 3,000 personas para la Planta 2 ubicada en aquella entidad.
Nuestra escuela colabora con el Conalep y el CEBETis de Aguascalientes, as
como con la Universidad Tecnolgica de Aguascalientes y la Universidad
Politcnica de Aguascalientes para desarrollar materias dentro del currculo que
hoy tienen, explic Silvino ngeles, director de Recursos Humanos de Nissan
Mexicana, en entrevista para Imagen Radio.

De acuerdo con el Estudio de Saratoga, Latinoamrica 2011-2012 de la consultora

PWC, por cada US$1 que Mxico invierte en beneficios para sus trabajadores,

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como capacitacin por ejemplo, obtiene un retorno de inversin de US$4.
Siguiendo esta tendencia, Nissan Mexicana decidi enviar a 40 empleados a
Japn para, a su regreso, continuar con la capacitacin del personal en la nueva
planta.

P&G: Crece junto con tu equipo

Esta firma de productos de belleza, cuidado personal y cuidado del hogar opera en
180 pases, atiende la demanda de 4,600 millones de consumidores y ventas
netas de US$83,700 millones al 30 de junio de 2012. P&G tiene 175 aos en el
mundo y una de las primeras iniciativas de los fundadores fue desarrollar
oportunidades para gente de dentro, no que venga de fuera, cuenta Gustavo Gori,
director de Recursos Humanos de la compaa. La idea es que los empleados se
queden a trabajar muchos aos en la compaa y tengan la oportunidad de crecer
junto con el negocio. Pero, cmo lograrlo?

Para esta gran empresa, sus principales canales de reclutamiento son las
universidades y las redes sociales, concretamente Facebook. El objetivo: detectar
y conquistar talento sin experiencia. La estrategia consiste en atraer universitarios,
forjarles un carcter basado en la misin y visin P&G, y ofrecerles un plan de
carrera dentro de la organizacin a largo plazo; esto en un ambiente totalmente
flexible. Hoy, su personal en Mxico est integrado por 7,000 colaboradores.

A los jvenes no los limitamos; por el contrario, les asignamos responsabilidades

y tareas de suma importancia para la compaa, explica Gori. Esto hace que los
chicos se sientan valorados e indispensables. As, por medio de su programa de
becarios, la compaa se ha hecho del 60% de sus trabajadores de tiempo
completo.

De acuerdo con la encuesta Regus Business Tracker, el 53% de 10,000

entrevistados (500 de ellos, mexicanos) dijo que estara dispuesto a dejar su
trabajo a causa de una falta de promocin y valoracin de sus logros como
empleado. En ese sentido, la trasnacional logr asegurar la lealtad y permanencia
de su talento joven para alcanzar una rotacin slo del 8 por ciento.

The Walt Disney Company: Motiva, recompensa y reconoce

Desde el primer contacto, los reclutadores te hacen sentir que la magia Disney no
sera posible sin ti, cuenta Mariana Vez, ex miembro del Programa de
Representantes Culturales de la compaa. Este mensaje, que detona en los
jvenes el anhelo de formar parte del equipo, tambin se refleja en videos que la
empresa comparte en su perfil de LinkedIn.

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Al sumarte al equipo, Disney provee lo necesario para que sus trabajadores den lo
mejor de s. Contrario a lo que se pensara, esto no representa una gran inversin
de capital o recursos. Mariana recuerda que si se senta muy cansada, poda
ausentarse un par de das y volver cuando el nimo mejoraba. Y todos contentos
porque ni t tenas castigos por faltar y tus compaeros podan reunir ms dinero
a cambio de trabajar horas extra, asegura.

Los colaboradores de Disney desarrollan un sentimiento de lealtad y pertenencia

hacia la marca que se reafirma con acciones significativas, como
el reconocimiento pblico. Por ejemplo, cuando un participante del Programa de
Representantes Culturales recibe un comentario positivo de un cliente, se elige
una hora concurrida en el parque de diversiones de Orlando, Florida, y se le
presenta como un colaborador ejemplar. Todo esto al final se ve reflejado en los
nmeros de la empresa: ingresos en 2012 por US$42,300 millones (3% ms
respecto al ao anterior).

Extrado de http://soyentrepreneur.com