Cao

Les comp etences-cl
es dans les strat

egies et la
performance des filiales denseigne internationales : le
cas des distributeurs internationaux en Chine
Lanlan Cao
To cite this version:

Lanlan Cao. Les competences-cles dans les strategies et la performance des filiales denseigne
internationales : le cas des distributeurs internationaux en Chine. Gestion et management.
Universite Paris-Est, 2008. Francais. <NNT : 2008PEST3009>. <tel-00717739>
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abroad, or from public or private research centers. publics ou prives.
UNIVERSITE PARIS EST
E. D. ECONOMIE GESTION ET ESPACE (EGEE)
INSTITUT DE RECHERCHE EN GESTION: I.R.G
LES COMPTENCES-CLS
DANS LES STRATGIES ET LA PERFORMANCE
DES FILIALES DENSEIGNE INTERNATIONALES:
Le cas des distributeurs internationaux en Chine
Thse
Pour lobtention du titre de
Docteur en Sciences de Gestion
(arrt du 07 aot 2006)
Prsente et soutenue publiquement le 27 juin 2008 par

Lanlan CAO
Composition du jury
Directeur de recherche : Marc Dupuis

Professeur lESCP-EAP
Rapporteurs : Grard Cliquet

Professeur lUniversit Rennes 1
Ulrike Mayrhofer
Professeur lUniversit IAE Lyon et Jean Moulin Lyon 3
Suffragants : Suzanne Pontier

Professeur lUniversit Paris 12-Val de Marne
Pierre Volle
Professeur lUniversit Paris Dauphine
Luniversit nentend donner aucune approbation ni improbation
aux opinions mises dans cette thse ; ces opinions doivent tre
considres comme propres lauteur.
REMERCIEMENTS
Que le Professeur Marc DUPUIS soit le premier tre remerci pour sa confiance dans
lencadrement de ce travail de recherche et son soutien tout au long des diffrentes
tapes. Que les professeurs Grard CLIQUET, Ulrike MAYRHOFER, Suzanne
PONTIER et Pierre VOLLE, membres du jury, le soient tout autant pour mavoir fait
honneur dvaluer ce travail.
Par ailleurs, mes travaux de recherche nauraient jamais abouti sans laide de certaines
Universits, organisations gouvernementales et associations en Chine. Aussi suis-je
extrmement reconnaissante envers eux pour leur soutien continu et leur implication
dans mes travaux. Je remercie plus particulirement Universit Tsinghua qui a bien
voulu, en la personne de professeur Fei Li, me donner des financements et me permettre
de rencontrer les entreprises vises, et CARREFOUR, B&Q, SEPHORA, AUCHAN,
IKEA, WAL-MART en Chine, etc. qui ont, dans la mesure du possible, accept ma
demande dentretien et rpondu mon questionnaire. Je remercie galement Guojian
GU, Franois BOBRIE et Caroline LAU, pour mavoir recommand leurs contactes des
distributeurs internationaux.
Un grand merci Thierry BOURSIN, qui grce sa gentillesse et sa disponibilit ma

permis de finaliser ma thse en corrigeant tout au long de ces annes ce travail au
niveau de la langue. Je tiens galement remercier Xuefei LU, Gilles LEVRAT pour
son soutien amical et toujours motivant.
Cette recherche a aussi bnfici des conseils de Claude OBADIA, Nathalie PRIME,
Jean FOURNIOUX, Franois BOBRIE.
Bien videmment, je noublie pas mes proches qui, grce leur patience tout au long de
ces annes, mont permis de raliser mon rve.
3
SOMMAIRE
4
REMERCIEMENTS..................................................................................................... 3
ABSTRACT ................................................................................................................. 6
INTRODUCTION ........................................................................................................ 8
PARTIE 1 : COMPTENCES-CLS, AVANTAGE CONCURRENTIEL ET
PERFORMANCES DE LA FIRME : UN CADRE THORIQUE EMPRUNT AU
DOMAINE INDUSTRIEL ......................................................................................... 15
Chapitre 1 : Comptences-cls, avantages concurrentiels et performance de la firme
............................................................................................................................ 17
Section 1- Lapproche SCP............................................................................ 19
Section 2- Lapproche RBV (Resource Based View)...................................... 27
Section 3- Vers un modle intgrateur ........................................................... 37
Chapitre 2 : Application du modle conceptuel aux spcificits de la distribution
internationale ....................................................................................................... 51
Section 1- Spcificits de la distribution internationale .................................. 53
Section 2- Les comptences-cls du distributeur international ....................... 57
Chapitre 3 : Les autres variables du cadre conceptuel..........................................118
Section 1- Stratgie de mise en oeuvre des comptences-cls et des ressources 121
Section 2- Avantages concurrentiels .............................................................. 129
Section 3- Facteurs-cls de succs lis lenvironnement ............................... 133
Section 4- Performance de la filiale............................................................... 135
Section 5- Objectif et problmatique de la recherche .................................. 145
PARTIE 2 : CHOIX MTHODOLOGIQUES........................................................... 148
Chapitre 4 : Mthodologie de la recherche ......................................................... 150
Section 1- Recours un paradigme qualitatif............................................... 152
Section 2- Pertinence du choix de la Grounded Theory................................ 154
Chapitre 5 : Mise en uvre de la Grounded Theory............................................ 164
Section 1- Plan dchantillonnage................................................................ 166
Section 2- Collecte des donnes .................................................................. 192
Section 3- Analyse et Interprtation des donnes ......................................... 206
Section 4- valuation de la qualit de la recherche ...................................... 212
PARTIE 3 : RSULTATS DE LA RECHERCHE...................................................... 215
Chapitre 6 : Typologie des comptences-cls de la filiale du distributeur
international....................................................................................................... 217
Section 1- un modle dynamique et interactif .............................................. 219
Section 2 - Classification des comptences- cls de la filiale du
distributeurinternational .............................................................................. 239
Chapitre 7 : le modle conceptuel....................................................................... 307
Section 1- Relation entre comptences-cls et choix stratgiques dans le pays
daccueil...................................................................................................... 309
Section 2- Relation entre comptences-cls et performances dans le pays
daccueil..................................................................................................... .348
CONCLUSION GNRALE ................................................................................380
ANNEXE ................................................................................................................. 403
BIBLIOGRAPHIE.................................................................................................... 408
5
ABSTRACT
6
Cette thse s'inscrit dans le domaine de linternationalisation de la distribution. Son
objectif est dexpliquer les facteurs de succs ou dchec de la filiale trangre du
distributeur international. Lanalyse de la littrature met en vidence lexistence dune
large palette de perspectives thoriques divergentes. Afin de construire un cadre
conceptuel cohrent, notre travail se fonde sur un modle intgr dorigine industrielle
combinant les approches SCP ( Structure-Conduct-Performance ), RBV ( Resource-
Based-View ) et la thorie des capacits dynamiques de la firme, que nous adaptons
aux spcificits de la distribution.
Le modle est construit et prsent partir du concept central de comptences-cls ,

appliqu au distributeur, il sagit de comprendre de quelle manire les comptences cls
de la filiale internationale de distribution influencent ses choix stratgiques et sa
performance. Cette recherche nous conduit clarifier une srie de notions ayant un lien
troit avec les comptences-cls. Nous pouvons observer indirectement les
comptences-cls du distributeur international au travers des activits et capacits
distinctives de sa filiale dans un pays donn.
Le terrain choisi est la Chine, qui, tant par sa taille que par sa vitesse de dveloppement
conomique et commercial, reprsente un vritable laboratoire des transformations
luvre dans les pays mergents. En termes de mthodologie, nous avons retenu une
approche qualitative base sur la Grounded Theory . Les rsultats, obtenus par
lanalyse des entretiens de vingt un dirigeants de filiale trangre font apparatre dune
part, que la typologie des comptences-cls de la filiale du distributeur international
repose sur deux types de comptences: les comptences de base et les comptences
architecturales, dautre part, le modle intgr emprunt au domaine industriel est valid
dans le domaine de la distribution sachant que les facteurs environnementaux jouent
dans ce dernier cas un rle plus important.
Mots-cls: Comptences-cls, comptences de base, comptences architecturales,

internationalisation de la distribution, Grounded Theory .
7
Introduction
INTRODUCTION
8
Introduction
Le contexte de la recherche
Cette thse est centre sur le rle des comptences-cls dans la formulation de la
stratgie oprationnelle et la performance de la filiale trangre denseigne
internationale. Lintrt port ce sujet rsulte de lvolution historique et thorique du
domaine de linternationalisation de la distribution.
Aprs un mouvement prcurseur dans les annes 1970, linternationalisation des

entreprises de distribution a connu une acclration dans le milieu des annes 1990
(Dupuis et Fournioux, 2005). De 2001 2006, plus de quarante neuf distributeurs sont
entrs sur quatre-vingt dix nouveaux marchs (ATKEARNEY, 2006). Nombre de
distributeurs internationaux figurant parmi les leaders ralisent une proportion
significative de leur volume de ventes linternational. CARREFOUR, par exemple,
prsent dans 30 pays, ralise plus de 52% de son chiffre daffaires hors de France
(source : rapport annuel de CARREFOUR 2007). WAL-MART dtient 3065 magasins
ltranger la fin 2007 (source : site officiel de WAL-MART).
Cette acclration de linternationalisation connat cependant des succs ingaux ; en

effet, le processus dinternationalisation de la distribution est long, risqu, complexe,
coteux, non linaire, et les checs sont nombreux. Ainsi, au dbut des annes 2000, on
a assist une srie dengagements et de dsengagements internationaux parmi les
fleurons de la distribution europenne : MARKS & SPENCER, AHOLD et, plus
rcemment, CARREFOUR (Dioux et Dupuis, 2005). Pour la seule anne de 2005, les
distributeurs internationaux ont quitt dix sept marchs trangers. Beaucoup dautres
font face des pertes dexploitation sur leurs activits internationales (ATKEARNEY,
2006).
Dans ce contexte, les thmes de recherche sur linternationalisation de la distribution

tendent voluer ; aprs stre centrs sur la motivation et le mode dentre (Neil
9
Introduction
Wrigley et Currah, 2003), les chercheurs se penchent de plus en plus sur lexplication
des facteurs de succs et dchecs des oprations internationales du distributeur. Ils
tentent ainsi de rpondre au questionnement des dirigeants en portant leur attention sur
les facteurs internes (les comptences-cls, la matrise des nouvelles technologies, le
savoir-faire, lexpertise, la disposition de capitaux abondants, le format, etc.) (Alexander,
1997; Alexander et Myers, 1999; Dupuis et Fournioux, 2005; Goldman, 1981; Goldman,
2001; Hollander, 1970; Kacker, 1988; Vida, Reardon et Fairhurst, 2000; Williams, 1991;
Yuen Shan Au-Yeung, 2003) et externes (les attentes du consommateur local, le rle des
infrastructures, les structures comptitives de la distribution, lintervention des pouvoirs
publics etc.) (Alexander et Myers, 1999; Burt, Dawson et Sparks, 2003; Colla, 2004;
Crosby, Evans et Cowles, 1990; Doherty, 1999; Dupuis et Prime, 1996; Gielens et
Dekimpe, 2001; Goldman, 1981; Goldman, 2001; Kacker, 1988; Kearney, 2004;
Sternquist et Jin, 1998; Neil Wrigley, Coe et Currah, 2005). Cependant, si lintrt port
aux recherches sur linternationalisation de la distribution va croissant, les
connaissances thoriques et empiriques restent encore limites et comportent peu
dimplications pour les dirigeants en charge des performances des filiales trangres et
du dveloppement international (Burt, et al., 2003; Dupuis et Fournioux, 2005; Gielens
et Dekimpe, 2001).
Limites de la littrature existante

La littrature existante portant sur linternationalisation de la distribution prsente trois
types de limites :
En premier lieu, on dispose dune large palette de perspectives thoriques, parfois

divergentes, qui font ressortir labsence dun cadre cohrent permettant danalyser et
dexpliquer la source des avantages concurrentiels et de la performance du distributeur
international sur les marchs internationaux (Vida, 2000). Les explications des facteurs
internes proposes par les chercheurs sont parfois unilatrales (par exemple, les savoir-
faire, la technologie, le concept denseigne, le format, la culture dentreprise, les
comptences-cls, etc.).
10
Introduction
En second lieu, la plupart des tudes adoptent comme unit danalyse le groupe de
distribution ; ce choix rend difficile lidentification et lisolation des antcdents spcifiques
de performance des stratgies mises en uvre par chaque enseigne appartenant au portefeuille
dactivits et conduit frquemment une analyse trop abstraite. Cest pourquoi le domaine
dactivit stratgique (DAS)1 requiert lattention des chercheurs en tant quunit danalyse des
phnomnes relatifs linternationalisation de la distribution (Neil Wrigley, 2000). Comme
nous le verrons, chaque enseigne dans un pays tranger recouvre gnralement un domaine
dactivit stratgique.
En troisime lieu, la majorit des travaux existant est de nature descriptive et gnrale.
Do lintrt thorique et managrial de raliser des recherches partir dune tude en
profondeur de cas concrets (Whitehead, 1992).
Objectif et problmatique de la recherche

Dans ce travail, nous nous sommes arrts sur un triple choix thorique et mthodologique.
Tout dabord, afin de construire un cadre conceptuel cohrent, notre recherche se fonde
sur un modle intgr dorigine industrielle combinant les approches SCP ( Structure
ConductPerformance ), RBV ( ResourceBasedView ) ainsi que la thorie des
capacits dynamiques de la firme, que nous adaptons aux spcificits de la distribution.
Le modle est construit et prsent partir du concept central de comptences-cls ,
appliqu au distributeur. Il sagit de comprendre de quelle manire les comptences cls
de la filiale trangre denseigne internationale influencent ses choix stratgiques et sa
performance. Cette recherche nous conduit clarifier une srie de notions ayant un lien
troit avec les comptences-cls. Nous pouvons observer indirectement les
1
Domaine dactivit stratgique (DAS) ( Strategic Business Unite (SBU) en anglais) est une sous partie de
lorganisation laquelle il est possible dallouer ou retirer des ressources de manire indpendante et qui correspond
une combinaison spcifique de facteurs cls de succs. Pour un distributeur international multi - enseignes, chaque
filiale qui prsente un concept dans un pays trangers, ou dans une rgion de ce pays, constitue gnralement un
domaine dactivit stratgique, sauf si des lments comme la logistique sont utiliss en commun, par exemple,
Carrefour Chine et Dia Chine sont deux DAS diffrentes.
11
Introduction
comptences-cls du distributeur international au travers des activits et capacits

distinctives de sa filiale dans un pays donn.
Deuximement, notre travail de terrain porte sur les filiales denseigne internationale en
Chine. En effet, la Chine, tant par sa taille que par sa vitesse de dveloppement
conomique et commercial, reprsente un vritable laboratoire des transformations en
uvre dans les pays mergents.
Troisimement, en fonction du caractre largement exploratoire de notre question

centrale portant sur le rle des comptences cls, nous avons retenu une approche
qualitative base sur la Grounded Theory . Les donnes ont t collectes partir
dentretiens approfondis, effectus avec vingt-et-un dirigeants de filiale denseigne
internationale, entre octobre 2004 et septembre 2007. Ce choix mthodologique nous
permet de mettre en vidence de manire systmatique les concepts et phnomnes
envisags.
Les objectifs de cette recherche sont de deux ordres. Il sagit, dune part, de mieux
comprendre et concevoir une typologie des comptences-cls de filiale trangre
denseigne internationale dans le langage managrial. Dautre part, notre travail vise
galement dvelopper un cadre conceptuel des relations entre comptences-cls,
stratgie choisie, position davantage concurrentiel et performance dans le domaine de
linternationalisation de la distribution, partir des perspectives empiriques enracines
dans les contextes locaux.
Pour cela, notre recherche se propose de rpondre la problmatique suivante :
Quel est le rle des comptences-cls dune filiale trangre denseigne internationale
dans la formulation de sa stratgie et quelles en sont les implications sur la
performance de cette filiale ?
12
Introduction
Enjeux et intrt de la recherche

Cette recherche a des implications diffrents niveaux.
Au niveau thorique, notre tude propose une clarification des concepts de

comptences-cls, de ressources et de capacits distinctives. Cette clarification nous
permet de souligner le rle central des comptences-cls comme lment explicatif
des choix stratgiques et des performances de filiale trangre denseigne internationale.
De plus, ce travail dbouche sur une typologie des comptences-cls du distributeur
international dont la dfinition a t au pralable prcise. Cette typologie nous permet
de construire une base initiale de mesure des comptences-cls de la filiale trangre
denseigne internationale. Enfin, cette recherche propose une srie de modles
conceptuels relatifs la relation entre comptences-cls, ressources, facteurs
environnementaux, stratgie oprationnelle, avantage concurrentiel et performance
partir des facteurs issus des donnes primaires dans le cadre de la Grounded Theory .
Ceci confre aux modles proposs un caractre plus comprhensible et oprationnel.
Au niveau mthodologique, cette recherche montre que la Grounded Theory

constitue une approche efficace et pertinente pour approfondir un concept sous-jacent et
tudier un phnomne relevant de processus sociaux larges et complexes.
Au niveau managrial, ce travail apporte aux dirigeants denseigne internationale un

cadre pratique danalyse des stratgies oprationnelles et un outil de diagnostic des
comptences-cls de filiale trangre. Ensuite, cette recherche suggre des prescriptions
concrtes concernant les choix stratgiques et leurs consquences sur la performance de
la filiale denseigne internationale. De plus, ce travail attire lattention des dirigeants sur
limportance du dveloppement des comptences architecturales de la firme et
ladaptation de certaines composantes oprationnelles lenvironnement local. Enfin, ce
travail identifie les facteurs-cls environnementaux de la distribution en Chine, ce qui
est susceptible dintresser les dirigeants qui ont lintention dexplorer le march
chinois.
13
Introduction
Structure de la thse
Notre recherche comporte trois parties.
La partie 1 dveloppe la construction du cadre thorique en deux tapes : une

prsentation dun modle intgr dorigine industrielle combinant les approches SCP
( Structure-Conduct-Performance ), RBV ( Resource-Based-View ) et la thorie des
capacits dynamiques de la firme (chapitre 1) ; le chapitre 2 et 3 est consacr
ladaptation de ce modle aux spcificits de la distribution.
La partie 2 traite les choix mthodologiques autour de deux thmes : une explication de
la motivation et de la pertinence du choix de la mthode qualitative de Grounded
Theory retenue par cette recherche (chapitre 4) ; Le chapitre 5 est ddi la
prsentation du processus de mise en uvre pratique de la mthode de Grounded
Theory : du plan dchantillonnage, la collecte et lanalyse des donnes lvaluation
du travail.
La partie 3 prsente les rsultats empiriques autour de deux chapitres : le chapitre 6

aborde les caractristiques spcifiques du concept des comptences-cls de la filiale
denseigne internationale en fonction de leur typologie ; Le chapitre 7 est consacr aux
propositions de recherche sur les relations existant entre les comptences-cls de la
filiale, la stratgie choisie et la performance ralise dans le pays daccueil.
14
PARTIE 1 :
COMPTENCES-CLS, AVANTAGE CONCURRENTIEL
ET PERFORMANCES DE LA FIRME : UN CADRE
THORIQUE EMPRUNT AU DOMAINE INDUSTRIEL
15
La premire partie de la recherche est consacre la construction dun modle
conceptuel de la performance de la filiale denseigne internationale partir des
comptences-cls de lenseigne. Nous nous attachons tout dabord poser les
fondements de cette construction dans le domaine de linternationalisation industrielle.
Sur ces bases, un modle conceptuel intgrateur vrifi empiriquement dans le est
appliqu dans le domaine de linternationalisation de la distribution en tenant compte
des spcificits de cette fonction.
Cette premire partie est structure en trois chapitres.
Le chapitre 1 sattache prsenter deux approches thoriques qui dominent les

explications de la performance de la firme ainsi que ses applications dans le domaine de
linternationalisation industrielle. Puis un modle conceptuel qui intgre ces deux
approches est adopt comme base thorique de notre recherche.
Le chapitre 2 sattache lapplication du modle conceptuel propos par le chapitre 1 au

domaine de linternationalisation de la distribution. Il prsente les spcificits du secteur
de la distribution par rapport au secteur industriel, puis traduit ces spcificits dans le
modle conceptuel adopt dans le contexte de la distribution internationale. Dans ce
chapitre, les apports et les limites des recherches antrieures sont analyss. Cette
dmarche nous permet dlaborer des grilles dobservation des comptences-cls du
distributeur qui constitue au cur de notre problmatique de recherche.
Le chapitre 3 sattache la dfinition des autres variables du mme model conceptuel.

Ces dfinitions propres dans le domaine de la distribution nous permettent de finaliser la
construction de notre base thorique et de dfinir la problmatique de notre recherche.
16
CHAPITRE 1 :
COMPTENCES-CLS, AVANTAGES
CONCURRENTIELS ET PERFORMANCE DE LA FIRME
17
Dans le cadre des thories traditionnelles de lorganisation industrielle ( Industrial

Organization ou IO en anglais) 2 et des approches de Porter sur la stratgie
comptitive, la firme est apprhende comme une combinaison dactivits stratgiques
qui sadaptent lenvironnement afin dobtenir une meilleure performance par la
recherche davantages concurrentiels sur le march national ou international. A partir de
cette approche, le prsent chapitre expose une analyse critique de la littrature
concernant lavantage concurrentiel et la performance de la firme. Il dbouche ensuite
sur une proposition de modle conceptuel intgrateur visant comprendre la
performance de la filiale trangre de la firme.
La section 1 introduit lapproche SCP 3 (Structure Conduct Performance) et met

laccent sur limportance de lenvironnement industriel dans lequel la firme opre.
La section 2 sattache tudier lapproche RBV4 qui considre que les ressources de la
firme et ses comptences permettent dexpliquer ses performances.
Enfin, la section 3 dveloppe un modle conceptuel intgrant les deux approches, SCP
et RBV, pour expliquer les avantages concurrentiels et la performance de la filiale
trangre de la firme.
2
Dans la suite de cette thse, les thories traditionnelles de lorganisation industrielle seront dsignes sous le sigle
IO .
3
Lapproche SCP ( Structure-Conduct-Performance en anglais) concerne des hypothses relatives aux structures
du march, aux comportements et la performance de la firme.
4
Lapproche RBV ( Resource-Based-View en anglais) est traduite par lexpression approche par les ressources
par certains chercheurs (Johnson, Scholes, Whittington et Frry, 2005). Afin dtablir une comparaison plus visuelle
avec lapproche SCP, nous utiliserons les sigles anglo saxons.
18
SECTION 1- LAPPROCHE SCP
La littrature classique sur lorganisation industrielle considre que le management de la

firme ne peut influencer ni les conditions de lindustrie ni sa propre performance. Cette
vue est reflte notamment par des travaux de Bain (1956) ainsi que Mason (1939),
pour lesquels la stratgie de la firme ne reprsente pas une action managriale
indpendante car contrainte par des forces structurelles industrielles. De ce fait, le rle
du management peut tre ignor. Cette vision a t galement retenue par la recherche
en thorie de l'organisation qui a mis laccent sur le rle dterministe de
lenvironnement (l'cologie dmographique et la slection naturelle, par exemple,
(Hannan et Freeman (1977)). Les paradigmes de lorganisation industrielle sont alors
essentiellement centrs sur lexplication et lvaluation de la performance de lindustrie
et non pas de la firme.
A partir des annes 1980, de nouvelles perspectives sont proposes par Michael Porter
dans sa thorie des avantages concurrentiels. Bien que cette thorie soit galement base
sur lorganisation industrielle, principalement partir du modle de Bain (1948; 1950;
1951; 1954) de SCP5, elle se distingue des autres paradigmes existants sur trois aspects
(Spanos et Lioukas, 2001) :
Au niveau du management stratgique, Porter se concentre sur la firme et non sur
lindustrie.
Sagissant de la structure de lindustrie, Porter accepte tout dabord la thorie de
IO traditionnelle (Bain, 1968; Richard E. Caves, 1972), pour laquelle la
structure de lindustrie nest ni exogne ni stable. En revanche, dans ses travaux
plus rcents, Porter (1991), considre que lenvironnement du march est en partie
exogne et en partie influenc par les actions de la firme. Cette notion est similaire
celle de la situation de choix dveloppe par Hrebiniak et Joyce (1985) ou
celle de choix stratgique (Child, 1972).
5
Le modle SCP de Bain ( Structure-Comportement-Performance ou Structure-Conduct-Performance en
anglais) a t test empiriquement par les travaux de Bain (1948; 1950; 1951; 1954). Les hypothses du modle
supposent que la structure de lindustrie (nombre de vendeurs et dacheteurs, diffrenciation de produit, barrires
lentre, structure des cots fixes et variables) dtermine les comportements de la firme, par exemple dans la fixation
du prix, la manire de communiquer et de distribuer, ce qui en retour conditionne la performance conomique de la
firme (Kathleen Reavis Conner et Rumelt, 1991; Scherer, 1980; Tirole, 1988).
19
Mme si la structure de lindustrie occupe encore un rle central pour expliquer la

performance de la firme dans les thories de Porter, ce dernier se concentre sur le
rle des activits de la firme afin de dvelopper une thorie dynamique de la
stratgie (Porter, 1991).
1.1.Principes de lapproche SCP
Selon lapproche SCP dveloppe par Porter, la performance de la firme est dtermine
par deux antcdents :
La structure de lindustrie dans laquelle elle opre ;
les avantages concurrentiels obtenus par la firme dans un secteur donn (R. M.
Grant, 1991; Porter, 1991).
Dans cette perspective, le management stratgique de la firme suppose deux choix

essentiels :
Le choix dun secteur attractif dans lequel la firme va exercer son activit ;
Le choix et le dploiement dune stratgie comptitive dans un secteur donn
rpondant la structure de lindustrie ainsi quaux caractristiques du march
permettant de maintenir un avantage concurrentiel.
1.1.1. Analyse structurelle de lindustrie, les cinq forces de la concurrence
Porter considre que le premier facteur qui dtermine la rentabilit dune firme est
lattrait du secteur. Celui-ci est principalement dtermin par cinq forces : lentre de
nouveaux concurrents, la menace de produits de substitution, le pouvoir de ngociation
des clients, le pouvoir de ngociation des fournisseurs et la rivalit entre les concurrents
existants (figure 1.1). Ces cinq forces dterminent la rentabilit, parce quelles
influencent les prix, les cots et les investissements des firmes du secteur, cest--dire
les constituants de la rentabilit de linvestissement.
20
Figure 1.1 Les 5 forces de la concurrence dterminant la rentabilit dun secteur
Source : Lavantage concurrentiel , (Porter, 1986; 1992)

(5e dition, traduit de lamricain par Philippe de Lavergne)
Lintensit de ces forces varie dun secteur lautre et peut changer mesure quun
secteur volue. Il en rsulte que les secteurs ne sont pas tous identiques du point de vue
de leur rentabilit intrinsque. Dans les secteurs o les cinq forces sont favorables, de
nombreux concurrents peuvent obtenir des rendements intressants. A linverse, dans les
secteurs o la pression exerce par une ou plusieurs de ces forces est intense, quelques
firmes seulement parviennent des rendements intressants, en dpit des efforts de leurs
dirigeants. Le poids combin de ces cinq forces dtermine la capacit des firmes
obtenir un taux de rendement de linvestissement qui dpasse en moyenne le cot de
lactif dans un secteur donn.
21
Par ailleurs, lintensit de chacune des cinq forces dpend de la structure du secteur,
cest--dire de ses caractristiques techniques et conomiques propres. La structure dun
secteur est relativement stable, mais peut changer mesure que le secteur volue. Un
changement structurel modifie lintensit globale et relative des forces de la
concurrence et peut donc avoir une influence positive ou ngative sur la rentabilit du
secteur et, de cette faon, influence la stratgie choisie par la firme et la performance de
la firme (Porter, 1985).
1.1.2. Obtention et maintien de la position des avantages concurrentiels- les trois

grandes stratgies de base
Dans un secteur stable, la performance de la firme est lie sa position relative sur le
march dans ce secteur. Cette position dtermine si la rentabilit de la firme est
suprieure ou infrieure la moyenne du secteur. Pour cela, il sagit dobtenir et de
conserver un avantage concurrentiel durable. Dans la version dveloppe de
lorganisation industrielle, le concept davantage concurrentiel est souvent discut
propos de la cration de barrires lentre (Richard E. Caves, 1984; R. E. Caves et
Porter, 1977; Porter, 1980). Les barrires lentre sont tous les facteurs qui imposent
aux nouveaux entrants des cots structurellement et durablement suprieurs ceux des
organisations dj en place (Johnson, et al., 2005). Deux grands types davantages
concurrentiels sont envisags par Porter (1985) : des cots peu levs ou une
diffrenciation. Lavantage obtenu par les cots et la diffrenciation procde son tour
de la structure de lindustrie. En effet, cet avantage dpend de la capacit dune firme
mieux matriser les cinq forces de la concurrence.
Se distinguant du point de vue de Hofer et Schendel (1978) qui considrent que

lavantage concurrentiel peut tre utilis comme partie intgrante de la stratgie de la
firme, Day (1984) et Porter (1985) estiment que ce dernier est plutt un objectif
stratgique de la firme. Autrement dit, la stratgie peut tre comprise comme une
dfense contre les forces de la concurrence et la recherche dune position protge
(Porter, 1980). Afin dobtenir et de conserver lavantage concurrentiel de la firme,
Porter (1985) dtermine trois stratgies de base permettant datteindre des rsultats
22
suprieurs la moyenne du secteur. Ces trois stratgies de base sont indiques dans la
figure 1.2, et concernent : 1) la domination par les cots, 2) la diffrenciation et 3) la
focalisation sur une activit. La stratgie de focalisation comporte elle-mme deux
variantes : elle peut se faire soit en pratiquant des cots peu levs, soit en crant une
diffrenciation.
Figure 1.2 Les trois stratgies de base
Avantages concurrentiels
Cots moins levs Diffrenciation

Cible large
1. Domination par les

2. Diffrenciation
cots
Champs concurrentiels
Cible troite
3A. Concentration fonde 3B. Concentration fonde

sur des cots rduits sur la diffrenciation
Source : Lavantage concurrentiel , (Porter, 1986; 1992)

(5e tirage, traduit de lAmricain par Philippe de Lavergne)
Le point central de la conception de Porter sur la stratgie concerne la notion de chane

de valeur. La chane de valeur est une reprsentation de lensemble des activits
destines concevoir, fabriquer, commercialiser, distribuer le produit de la firme
(figure1.3).
23
Figure 1.3 La chane de valeur
Source : adapt de M.E. Porter, Lavantage concurrentiel, InterEditions, 1986.

(Johnson, et al., 2005)
Pour Porter, la stratgie est une matrice ou une configuration des activits visant crer
une forme davantage concurrentiel, qui revt trois aspects : 1) les activits de la chane
de valeur ; 2) les liaisons au sein de la chane de valeur ; 3) les liaisons verticales entre
la chane de valeur de la firme et les chanes des fournisseurs, des circuits de
distribution et des clients (Porter, 1991).
1.2. Apports et limites de lapproche SCP
1.2.1. Apports de lapproche SCP
Lapproche SCP offre la firme un cadre danalyse (figure 1.4) dans lequel elle peut
rflchir ses choix stratgiques de manire systmatique, en fonction de ses priorits.
En premier lieu, elle doit choisir un secteur attractif. Ensuite, une stratgie approprie
doit tre dcide et mise en uvre afin dobtenir et maintenir une position davantage
concurrentiel dans un secteur donn et parvenir une meilleure performance financire.
24
Figure 1.4 un cadre danalyse de la stratgie dans un secteur donn ainsi que les
consquences du choix de cette stratgie dans lapproche SCP
1.2.2. Prmisses et limites de lapproche SCP
Se concentrant sur limpact de lenvironnement (la structure de lindustrie) sur la

position de lavantage concurrentiel de la firme, lapproche SCP prend trs peu en
compte linfluence des caractristiques particulires de la firme sur son avantage
concurrentiel (Porter, 1990). En effet, lapproche SCP se construit partir de deux
hypothses de base :
Elle suppose que les firmes sont identiques dans un secteur donn au niveau des
ressources qu'elles contrlent et des stratgies qu'elles poursuivent (Porter, 1981; R.
P. Rumelt, 1984; Scherer, 1980) ;
Lapproche SCP suppose que lingalit des ressources entre firmes dans un secteur
donn disparat long terme, du fait de leur forte mobilit (cest--dire quelles
peuvent tre imites ou achetes par les autres firmes sur le march des facteurs)
(Hirshliefer, 1980).
Du fait de ces deux prmisses, les choix stratgiques de la firme oriente par lapproche
SCP sont fortement influencs par lenvironnement, en particulier par la structure de
25
lindustrie et son influence sur la performance de la firme, faisant ainsi limpasse sur la
disponibilit des ressources de la firme. De ce fait, les firmes tombent frquemment
dans le pige de la diversification en tenant insuffisamment compte de leurs propres
capacits aborder de nouveaux marchs.
De plus, les firmes orientes selon une stratgie SCP ont souvent tendance imiter les
leaders du secteur pour conqurir rapidement une position davantage concurrentiel au
lieu de consacrer leurs efforts linnovation car elles ngligent laccumulation des
ressources. Enfin, les firmes ne peuvent raliser que le niveau de profit moyen du
secteur.
26
SECTION 2- LAPPROCHE RBV (RESOURCE BASED VIEW)
Selon lapproche SCP, la structure de lindustrie revt un rle central pour expliquer la
performance de la firme. Mme si les dveloppements de lapproche SCP proposs par
Porter (1991) tient compte de leffet spcifique de la firme sur sa performance, les
principes de lapproche SCP privilgient leffet de structure de lindustrie comme
dterminant les performances de la firme. Pourtant, certains chercheurs (Hansen et
Wenerfelt, 1989; Richard P. Rumelt, 1982) ont mis en vidence par leurs tudes
empiriques que les caractristiques de la firme sont beaucoup plus importantes que
celles de lindustrie comme facteurs explicatifs de ses performances. Cool et Schendel
(1987) ont aussi montr qu'il y a des diffrences de performance systmatiques et
significatives parmi les firmes qui appartiennent au mme groupe stratgique 6 dans
l'industrie pharmaceutique amricaine. Richard P. Rumelt (1991) confirme galement
que les diffrences intra-industrielles sont plus grandes que les diffrences inter-
industrielles pour expliquer les carts de profits. Il souligne limportance des facteurs
uniques de la firme en considrant leffet sectoriel comme relativement moins important.
Jacobson (1988) et Hansen et Wenerfelt (1989) font tat de rsultats de recherche
similaires.
Face ces ralits, diffrents paradigmes ont merg partir des annes 1990. Parmi
eux, une nouvelle approche nomme RBV (Resource Based View) est aujourdhui
dominante pour expliquer la performance de la firme, (J. Barney, 1991). Cette approche
se concentre sur la relation entre les caractristiques internes de la firme et sa
performance (Penrose, 1959; R. P. Rumelt, 1984; D. J. Teece, 1984; Wernerfelt, 1984)
autour de deux hypothses:
Les firmes peuvent tre htrognes par rapport aux ressources et aux capacits sur
lesquelles elles basent leurs stratgies ;
Ces ressources et capacits peuvent ne pas tre tout fait mobiles travers les
6
Dans le cadre de lanalyse de la structure concurrentielle ou des stratgies concurrentielles, les chercheurs ont
souvent procd au regroupement dentreprises des secteurs tudis en groupes stratgiques (Mbengue, 1992).
Invent par Hunt (1972) et popularis par Porter (1973; 1979; 1980), le concept de groupe stratgique dsigne un
ensemble dentreprises distinctes qui, au sein dun secteur donn, suivent des stratgies proches ou similaires.
27
firmes, en raison de la diversit des intervenants dans l'industrie (Spanos et Lioukas,

2001).
Se distinguant de lapproche SCP, lapproche RBV trouve lorigine dun avantage

concurrentiel dans les ressources distinctives que la firme a dveloppes (Itami, 1987;
Richard P. Rumelt, Schendel et Teece, 1991). Dabord, le concept de ressources est
considr dans lapproche RBV comme source davantage concurrentiel ainsi que
comme facteur dterminant de la performance de la firme. Les ressources d'une
firme peuvent tre dfinies comme les actifs (tangibles et intangibles) associs de
manire semi-permanente la firme (Maijoor et Witteloostuijn, 1996). Les exemples de
telles ressources sont : les marques, les connaissances technologiques, la comptence
des collaborateurs, la qualit des contrats daffaires, lefficacit des procdures, etc.
(Wernerfelt, 1984).
Les premires recherches sur lapproche de RBV, ne font pas de grandes distinctions
entre le concept de ressources et celui de comptences . A cette poque, les
tenants de cette approche identifient, mais n'essaient pas d'expliquer comment une firme
peut maintenir un avantage concurrentiel durable.
Depuis les annes 1990, lapproche RBV sest enrichie. Les efforts de recherche se sont
ports sur lidentification des capacits spcifiques de la firme pouvant constituer des
sources davantage concurrentiel, elles tendent expliquer comment des combinaisons
de comptences et de ressources peuvent tre dveloppes, dployes et protges.
Cest ainsi que la thorie des capacits dynamiques complte lapproche RBV par la
distinction entre comptences et autres types de ressources disponibles de la firme
(Makadok, 2001; D. J. Teece, Pisano et Shuen, 1997).
Dans cette partie, nous prsenterons tout dabord les principes de lapproche RBV
labore partir du concept des ressources (2.1), puis les dveloppements les plus
rcents de cette approche avec la thorie des capacits dynamiques prsente dans la
section (2.2).
28
2.1. Principes de lapproche RBV
Lapproche RBV caractrise la firme comme une collection de ressources uniques qui
peuvent influencer son volution et ses choix stratgiques de dveloppement (J. Barney,
1991; Dierickx et Cool, 1989; Dosi, 1984; Dosi, 1988; Winter, 1987). Lapproche RBV
comporte deux aspects essentiels :
La stratgie prospective de la firme est dfinie en fonction des ressources uniques
que dtient la firme ;
Lavantage concurrentiel et la performance de la firme sont dtermins par ses
ressources uniques.
2.1.1. Nature de la stratgie des ressources uniques de la firme
Les prmisses de lapproche RBV apparaissent dans la littrature sur lanalyse de la

stratgie ; ainsi, un texte majeur de la fin des annes 1960 (Learned, Christensen,
Andrews et Guth, 1969) prcise que la capacit dune organisation rside dans son
aptitude actuelle ou potentielle affronter les difficults circonstancielles et faire face
la comptition. Chaque firme a ses forces et faiblesses actuelles et potentielles. Il est
important de les dterminer et de les distinguer . Ainsi, ce quune firme peut faire est
non seulement fonction des opportunits qu'elle rencontre, mais aussi des ressources
quelle peut rassembler. Learned, et al., (1969) considre que la cl relle du succs de
la firme ou de son dveloppement futur rside dans ses capacits trouver ou crer
une comptence rellement distinctive . Ces points de vue, sils marquent
lmergence de lapproche RBV, ne fournissent pas encore pour autant un cadre
thorique systmatique permettant danalyser les stratgies de la firme. En effet,
Andrews (1987) note qu une grande partie de ce qui est intuitif dans ce processus doit
encore tre identifie . Malheureusement, la littrature thorique sur les capacits
connu une stagnation durant deux ou trois dcades (D. J. Teece, et al., 1997).
De nouvelles composantes de lapproche RBV sont apparues grce aux dveloppements

rcents de la thorie de lconomie des organisations et de la stratgie. Selon ces
29
thories, le choix dune stratgie est fond sur l'valuation prudente des ressources
disponibles (les forces et les faiblesses). Au cours du temps, les firmes continuent
dvelopper des stratgies, tant en fonction des opportunits rencontres dans
l'environnement du march qu'en fonction des contraintes lies leurs propres actifs
accumuls, de la structure d'organisation, de la proprit et d'autres facteurs spcifiques
de la firme (J. Barney, 1991; McGee et Thomas, 1986). Les dcisions de stratgie
actuelles ou futures sont limites par le dploiement des ressources passes et ont pour
rsultat le renforcement du profil stratgique de la firme. Du fait des changements
constants de l'environnement, les managers sont confronts des choix leur permettant
dlaborer des alternatives stratgiques, mais leurs options sont limites en fonction des
ressources disponibles de la firme. Cette limite provient du fait que les ressources sont
peu lastiques, du moins court terme et ce, pour trois raisons :
En premier lieu, le dveloppement de la firme est considr comme un processus

extrmement complexe. Ainsi les firmes manquent de capacit organisationnelle leur
permettant de dvelopper des comptences nouvelles (Dierickx et Cool, 1989).
Deuximement, certaines ressources ne sont pas disponibles sur le march, comme le
savoir-faire (Teece, 1976 ; 1980) et la rputation (Dierickx et Cool, 1989). Enfin, mme
si ces ressources peuvent tre achetes, le gain conscutif ces transactions ne peut tre
que faible, moins que, comme le remarque Barney (1986c), une firme par chance,
possde des informations suprieures aux autres ou les deux la fois.
En bref, les ressources dterminent pour une large part les choix stratgiques. De ce
point de vue, lapproche RBV se distingue de lapproche SCP. Alors que cette dernire
accepte que la stratgie de la firme soit conduite essentiellement par le contexte de
lindustrie, lapproche RBV montre que la nature de la stratgie de la firme est, ou devra
tre, dfinie par ses ressources distinctives ou ses capacits (R. P. Rumelt, 1984). En
dautres termes, lapproche RBV est centre sur les stratgies permettant dexploiter les
ressources uniques existantes de la firme (D. J. Teece, et al., 1997). Selon cette approche,
le processus de choix stratgique sordonne comme suit : 1) La premire tape conduit
identifier les ressources uniques de la firme ; 2) la seconde consiste dfinir les
marchs qui permettront ces ressources dobtenir la rentabilit maximum et 3) la
30
troisime tape consiste dcider de laffectation optimum des revenus.
2.1.2. Avantage concurrentiel durable et Performance de la firme : consquence

des ressources uniques de la firme
Selon les tenants de lapproche RBV, un avantage concurrentiel peut tre obtenu soit par
la diffrenciation (les produits de la firme sont distinctifs), soit par des cots plus faibles
que les concurrents (Kathleen R. Conner, 1991). Pourtant, dans lapproche RBV, une
meilleure performance provenant dun avantage concurrentiel, la diffrence de
lapproche de Porter ou du modle de Bain ( IO ), rsulte davantage de lacquisition
et du dploiement de ressources uniques plutt que de la structure de lindustrie dans
laquelle opre la firme.
La logique qui sous-tend lapproche RBV tient au fait que lavantage concurrentiel
durable repose essentiellement sur le cot des ressources utilises pour mettre en uvre
la stratgie dfinie. Ce cot des ressources peut tre analys par rfrence au march des
facteurs stratgiques (J. B. Barney, 1986c). Le march des facteurs stratgiques est
imparfaitement comptitif quant lvaluation de la valeur future de la ressource
stratgique, du fait des diffrences dvaluation prospectives, des asymtries
d'information entre acteurs et mme de la chance. Si ces marchs taient parfaitement
comptitifs, le cot dachat des ressources stratgiques serait gal au rendement de
lutilisation de ces ressources par la mise en uvre de la stratgie de la firme. Dans cette
hypothse, aucune firme ne pourrait maintenir ses avantages concurrentiels (J. B.
Barney, 1986c). Partant de la notion de marchs de facteurs stratgiques imparfaits,
Dierickx et Cool (1989) suggrent que les ressources achetables ne constituent pas une
source durable davantage concurrentiel, simplement parce quelles peuvent tre
changes sur le march. En revanche, les ressources critiques sont construites et
accumules lintrieur de la firme. Leur non imitabilit et non substituabilit
dpendent des traits spcifiques de leur processus d'accumulation (Spanos et Lioukas,
2001).
31
Quelles que soient les ressources acquises ou construites lintrieur de la firme, un

point important de lapproche RBV est quune stratgie donne peut aboutir une
performance diffrentielle durable si et seulement si les ressources utilises pour
concevoir et mettre en uvre cette stratgie constituent des valeurs rares, non imitables
et non substituables (J. Barney, 1991).
2.2. La thorie des capacits dynamiques
Bien que lapproche traditionnelle RBV explique le choix de la stratgie, la position de

lavantage concurrentiel obtenu et la performance de la firme partir des ressources
dtenues par celle-ci, le mcanisme permettant dobtenir et de maintenir les avantages
concurrentiels nest pas totalement clarifi ce niveau. En effet, il est particulirement
difficile datteindre et maintenir un avantage concurrentiel dans les secteurs industriels
de haute -technologie, comme les semi-conducteurs, les services informatiques et les
logiciels. Nous savons que beaucoup dentreprises connues, comme par exemple IBM,
Texas Instruments ou Philips, suivent lapproche RBV en accumulant leurs ressources
technologiques (possession et conservation de leurs proprits intellectuelles). En
revanche, la ralit conduit contester cette stratgie comme suffisante pour soutenir
leurs avantages concurrentiels (D. J. Teece, et al., 1997).
Afin dexpliquer les phnomnes rels, les chercheurs essaient de complter lapproche
RBV et prennent en compte les stratgies managriales permettant de dvelopper de
nouvelles capacits (Wernerfelt, 1984). La logique sous jacente est, dans ce cas, que si
le contrle des ressources rares est la source de profit conomique de la firme, les
questions stratgiques seront concentres sur lacquisition des comptences, le
management des connaissances et les savoir-faire (Shuen, 1994). Ainsi lapprentissage
de lorganisation deviendra une question stratgique fondamentale. En effet, une bonne
partie de labondante littrature acadmique consacre lapproche RBV considre
implicitement que le dveloppement de capacits stratgiques permet dobtenir un
avantage concurrentiel long terme (Johnson, et al., 2005).
32
La thorie des capacits dynamiques sera dveloppe en deux parties : 1) dfinition

des capacits dynamiques et 2) apports de cette thorie sur le management
stratgique.
2.2.1. Dfinition des capacits dynamiques
Face un environnement en volution rapide, certaines entreprises continuent

bnficier dun avantage concurrentiel. Pour cela, elles mettent avant tout laccent sur
leur aptitude au changement, linnovation, la flexibilit et lapprentissage. Ces
capacits de certaines organisations obtenir un avantage concurrentiel sont tudies
par plusieurs auteurs, dont par exemple David Teece. Le terme le plus souvent utilis
pour dcrire ces capacits stratgiques est celui de capacits dynamiques . Les
capacits dynamiques caractrisent laptitude dune organisation dvelopper et
changer ses comptences afin de rpondre aux exigences dun environnement en
volution rapide. Ces capacits peuvent tre relativement formalises, comme des
systmes organisationnels permettant le dveloppement de nouveaux produits ou des
procdures standardises dallocation de ressources. Elles peuvent galement revtir un
caractre trs informel, comme la manire spcifique de prendre certaines dcisions,
notamment en urgence. En fait, les capacits dynamiques prsentent des caractristiques
simultanment formelles et informelles, visibles et invisibles, implicites et explicites
(Johnson, et al., 2005).
Le terme de capacit dynamique souligne deux lments importants qui ne sont pas
envisags dans les contributions prcdentes relatives au management stratgique.
Llment de dynamique concerne les capacits de la firme renouveler ses
comptences afin dtre en congruence avec un environnement qui volue de plus en
plus vite, o les technologies dbouchent sur des innovations de plus en plus frquentes,
acclrant lobsolescence des offres et facilitant les substitutions. La dynamique des
capacits est alors essentielle pour que la firme tablisse un avantage concurrentiel
long terme. Lautre lment de capacits souligne le rle cl du management
33
stratgique pour adapter, intgrer et reconfigurer les savoir-faire organisationnels, les

ressources et les comptences fonctionnelles internes et externes de faon approprie,
pour rpondre aux exigences du contexte (D. J. Teece, et al., 1997).
2.2.2. Apports de la thorie des capacits dynamiques sur le management

stratgique
La question centrale du management stratgique dans la thorie des capacits

dynamiques concerne la constitution des capacits dynamiques de la firme permettant
dobtenir et de maintenir un avantage concurrentiel long terme face aux changements
rapides de lenvironnement. Cette question concerne deux dimensions du management
stratgique :
Ltablissement de barrires lentre afin dviter les imitations par les autres
firmes ;
Le dveloppement des nouvelles comptences de la firme.
1) Construction des capacits dynamiques: tablir des barrires limitation par

investissement continuel
Selon lapproche RBV, lavantage concurrentiel et les performances optimales de la
firme sont le fruit des comptences et des ressources quelle a dployes. Du point de
vue de la thorie des capacits dynamiques , ces ressources et comptences
dpendent des investissements antrieurs de la firme visant renforcer son avantage
concurrentiel. La solidit de son avantage concurrentiel exige que la firme tablisse des
barrires qui rendent limitation difficile par les autres firmes. Pour viter lrosion de
ces barrires, la firme doit continuer investir sur ses comptences ou ses ressources
afin de maintenir son avantage concurrentiel. Ce processus est illustr par la figure 1.5
(George S. Day et Wensley, 1988).
34
Figure 1.5 Processus dobtention et de maintien dun avantage concurrentiel

durable
Source : Adapt de Day et Wensley (1988)
Sur quelles comptences la firme doit elle investir et quel niveau ? Telle est la
question centrale pose en terme de stratgie (Dierickx et Cool, 1989). Ces choix
stratgiques sont influencs par les dcisions antrieures. A chaque instant, les firmes
sont obliges de suivre une trajectoire ou un itinraire de dveloppement de leurs
comptences. Cet itinraire dfinit non seulement les choix qui sont ouverts la firme
aujourd'hui, mais trace les limites des choix possibles dans le futur. Ainsi, les firmes
sont conduites prendre des engagements quasi-irrversibles long terme, en raison de
leurs comptences limites dans certains domaines (Ghemawat, 1986).
2) Construction des capacits dynamiques : dvelopper des comptences nouvelles

La construction et le dveloppement dun avantage concurrentiel supposent que la firme
exploite ses capacits spcifiques actuelles internes et externes mais en dveloppe aussi
de nouvelles Penrose (1959), Teece (1982) et Wernerfelt (1984). Pourtant, ce nest que
rcemment que les chercheurs (e.g. Iansiti et Clark (1994), Henderson et Cockburn
(1994)) ont commenc se pencher sur la manire dont certaines organisations
dveloppent dabord des capacits spcifiques puis renouvellent leurs comptences afin
de rpondre aux changements rapides de lenvironnement.
Ces questions sont intimement lies aux activits de la firme, sa position sur le march
et aux mthodes dexpansion choisies. Certains chercheurs (Chandler, 1990; Dierickx et
35
Cool, 1989; Hayes, Wheelwright et Clark, 1988; Prahalad et Hamel, 1990; D. J. Teece,
1993) envisagent les moyens par lesquels les firmes peuvent dvelopper leurs capacits
et sadapter aux changements rapides de lenvironnement.
Au total, il apparat que, dans des conditions relativement stables, il est possible de
construire un avantage concurrentiel partir de comptences et de ressources durables.
Dans ce cas, lapproche RBV fournit un cadre pertinent danalyse de la stratgie.
Cependant, dans un contexte plus turbulent, il est indispensable de mettre laccent sur la
capacit changer, voluer et apprendre, cest--dire sur lobtention de capacits
dynamiques (Adapt de Johnson, et al., (2005)). La thorie des capacits
dynamiques essaie effectivement de proposer un cadre cohrent danalyse de la
stratgie (figure 1.6) permettant dintgrer le cadre conceptuel existant (surtout partir
de la base de lapproche RBV) et des connaissances empiriques acquises.
Figure 1.6 Un cadre danalyse de la stratgie et ses implications selon lapproche

RBV complte par la thorie de capacits dynamiques
Ressources
Position de lavantage
Stratgie Performance
concurrentiel
Comptences
Source : adapt de Barney (1986c), Nelson et Winter (1982), Penrose (1952),

Schumpeter (1934), Teece et Pisano (1994), Teece (1988), Teece, et al., (1997),
Williamson (1975) et Williamson (1985)
36
SECTION 3- VERS UN MODLE INTGRATEUR
Historiquement, les approches SCP et RBV ont t considres comme des thories
concurrentes, offrant des explications non congruentes des avantages concurrentiels et de la
performance de la firme (Porter, 1991; Spanos et Lioukas, 2001). Cependant, plusieurs
chercheurs se sont efforcs dintgrer ces deux approches dans une perspective dynamique
afin dexpliquer les avantages concurrentiels et la performance de la firme (J. G. March et
Sutton, 1997; Neil A. Morgan, Kaleka et Katsikeas, 2004; Van De Ven, 1992). Dans un
premier temps, nous comparerons ces deux approches en rsumant leurs diffrences (3.1) puis
nous prsenterons un modle intgr de ces deux approches sur la base de leurs similarits et
complmentarits (3.2). Enfin, ce modle appliqu au domaine de linternationalisation
industrielle (3.3) sera adapt au domaine de linternationalisation de la distribution comme
fondement conceptuel de notre recherche.
3.1. Diffrences entre lapproche SCP et lapproche RBV
Les diffrences fondamentales entre lapproche SCP et lapproche RBV concernent

leurs prmisses thoriques. A partir de ces diffrentes prmisses, chaque approche
tablit sa propre logique explicative des sources de lavantage concurrentiel et de la
performance de la firme et fournit son propre cadre danalyse de la stratgie de la firme.
Au total, les comparaisons entre lapproche SCP et lapproche RBV des diffrents
aspects sont illustres par le tableau 1.1.
37
Tableau 1.1 Comparaisons entre lapproche SCP et lapproche RBV
Approches SCP RBV (+ thorie des capacits

Caractristiques dynamiques )
Caractristiques de la firme Homognes dans un secteur Htrognes dans un secteur
donn donn
Caractristiques des ressources Htrognes, mobilit parfaite Htrognes, mobilit imparfaite
Dfinition de la firme Ensemble des activits Ensemble des ressources
uniques
Enjeu principal de la stratgie Congruence entre lindustrie et Apprentissage organisationnel
la firme dvelopper des ressources
uniques et des comptences-cls
Rle du management Analyse du portefeuille et de la Cration et dveloppement de
distribution des ressources ressources et de comptences
Dterminants majeurs du profit Structure de lindustrie et Ressources et comptences
pouvoir du march
Rsultat idal Position de monopole Performance financire
suprieure
Avantage concurrentiel ralis Barrire lentre Ressources et comptences
par distinctives causalit ambigu
Relation entre les ressources et Stratgie Ressources Ressources Stratgie
la stratgie
3.2. Similarits et Complmentarits entre lapproche SCP et lapproche RBV :

des modles concurrents, vers un modle intgrateur
Si les dveloppements qui prcdent mettent en vidence dimportantes divergences

entre les approches SCP et RBV, les recherches rcentes montrent que les deux
approches peuvent se complter tant pour expliquer les comportements7 de la firme que
ses performances (Amit et Schoemaker, 1993; Kathleen R. Conner, 1991; Mahoney et
7
La thorie des comportements organisationnels est une discipline scientifique qui tudie limpact des individus, des
groupes et de lorganisation sur le comportement des individus dans lorganisation. Les comportements sont les
activits quotidiennes grce auxquelles lorganisation fonctionne. Cela inclut la structure, les modes de contrle, les
routines et un certain nombre de pratiques plus symboliques (Johnson, et al., 2005).
38
Pandian, 1992; Peteraf, 1993). En fait, selon le point de vue de Wernerfelt (1984),
lapproche SCP et lapproche RBV concernent sparment deux aspects dun mme
objet. On ne peut examiner le contenu de la stratgie (les ressources et les comptences)
et lenvironnement comptitif dans lequel la firme opre de manire indpendante (J. B.
Barney, Spender et Reve, 1994). Cest pourquoi les chercheurs se sont attachs depuis
quelques annes la construction de modles intgrant ces deux approches afin
dexpliquer la performance de la firme (Neil A. Morgan, et al., 2004; Porter, 1991;
Spanos et Lioukas, 2001).
Dans cette partie, nous montrons les similarits (3.2.1) et les complmentarits (3.2.2)
qui permettent de faire figurer ces deux approches dans un mme modle (3.2.3).
Lapplication du modle composite dans le domaine de linternationalisation sera
examine dans la section suivante (3.3).
3.2.1. Similarits des deux approches
Une similarit importante entre lapproche SCP et RBV est quelles acceptent toutes
deux la possibilit pour la firme davoir une rentabilit suprieure la rentabilit
normale8. Ainsi, la notion davantage concurrentiel est un lment crucial commun aux
deux approches (Kathleen R. Conner, 1991). Pourtant, comme montr prcdemment,
une diffrence importante concerne la rentabilisation du capital investi par la firme.
Dans lapproche SCP, la rentabilit est assure par une la position monopolistique de la
firme sur le march. A linverse, dans lapproche RBV, la rentabilit du capital est
fonction de lefficience de la firme.
Lautre point commun de ces deux approches, comparativement aux thories

noclassiques, est quelles choisissent la firme comme unit danalyse (Spanos et
Lioukas, 2001).
8
Ce point de vue peut tre compris par la dfinition du concept de goodwill . La valeur patrimoniale traduit une
rentabilit normale. Mais la firme peut bnficier dune sur-rentabilit qui peut rsulter de sa supriorit
technologique, dune rente de situation, de la qualit des facteurs humains, de sa situation gographique favorable, de
sa rputation, donc dlments incorporels.
39
3.2.2. Complmentarits des deux approches
Les similarits releves ci-dessus entre les deux approches tablissent la base de leur
complmentarit. Ainsi, lanalyse SWOT- (Forces/faiblesses, Opportunits/menaces)
cadre danalyse stratgique bien connu, intgre dj ces deux approches dans un cadre
danalyse unique. Autrement dit, lanalyse SWOT rsume les conclusions essentielles
de lanalyse de lenvironnement (lapproche SCP) et de lanalyse des ressources et des
comptences de la firme (lapproche RBV) (Johnson et al., 2005). Lapproche RBV
souligne les efforts spcifiques de la firme dans la combinaison des ressources
permettant dobtenir un avantage concurrentiel, ce qui correspond aux dimensions
forces-faiblesses . Par contre, lapproche SCP se rapporte au couple opportunits-
menaces de lenvironnement (Foss, 1996). La figure 1.7 illustre les complmentarits
de ces deux approches au cours de lanalyse SWOT.
Figure 1.7 Analyse SWOT
Source : Adapt de Johnson, et al., (2005), p126
Lanalyse SWOT consiste dterminer si la combinaison des forces et des faiblesses de

la firme est mme de faire face aux volutions de lenvironnement (la stratgie dduite)
ou sil est possible didentifier ou de crer dventuelles opportunits qui permettraient
40
de mieux tirer profit des ressources uniques ou des comptences-cls de la firme (la
stratgie construite). Dans les deux cas, lobjectif de la stratgie est dtablir une
adquation entre des ressources et des comptences de la firme dune part et les facteurs
cls de succs de lenvironnement dautre part, soit en modifiant lune (par acquisition
de nouvelles ressources et comptences), soit en modifiant les autres (en sadressant
un nouveau march ou en cherchant transformer les pratiques tablies sur le march
existant) (Johnson, et al., 2005).
3.2.3. Un modle intgrateur des approches SCP et RBV
Mme si dans le cadre danalyse SWOT les facteurs internes (les ressources et les
comptences de la firme) et les facteurs externes doivent tre mesurs simultanment,
les thories dveloppes au cours des annes 1990 sur la stratgie de la firme dans un
contexte comptitif soulignent encore le rle central des ressources et des comptences
de la firme sur le choix de sa stratgie. Quant linfluence de lenvironnement sur la
stratgie et la performance de la firme, elle est plutt complmentaire et secondaire. Ces
recherches proposent un modle intgr pour analyser le choix de la stratgie et
expliquer la performance de la firme (figure 1.8) partir de ses ressources et
comptences, en compltant, bien-sr, par limpact de lenvironnement. De plus, ce
cadre danalyse sinscrit dans le courant thorique- capacits dynamiques .
41
Figure 1.8 Le modle intgr de lapproche RBV (+ thorie des capacits

dynamiques ) et lapproche SCP
Source : Adapt de Grant (1991)
3.3. Un modle intgr de lapproche SCP et RBV appliqu dans le domaine de

linternationalisation industrielle
La globalisation du march et de la comptition, la taille et la vitesse de croissance des

exportations ou de linvestissement sur les marchs trangers sont des phnomnes qui
incitent beaucoup de chercheurs tenter didentifier les dterminants de la performance
de lactivit export ou de la filiale trangre de la firme (Neil A. Morgan, et al., 2004).
En tant que thories dominantes dexplication de la performance de la firme, lapproche
SCP et RBV sont appliques et vrifies empiriquement par les chercheurs dans le
contexte international afin dexpliquer les choix stratgiques dans le pays cible ou la
performance des exportations la firme ou de sa filiale trangre. Les tableaux 1.2- 1.4
ci-aprs prsentent un tat de lart de ces applications, parfois du point de vue de
lapproche RBV (Neil A. Morgan, Zou, Vorhies et Katsikeas, 2003; Piercy, Kaleka et
Katsikeas, 1998), de lapproche SCP (Aulakh, Kotabe et Teegen, 2000; Cui, Griffith et
42
Cavusgil, 2005; Shoham, 1999) voire des deux simultanment (Aaby et Slater, 1989;
Calantone, Cavusgil, Schmidt et Shin, 2004; Calantone, Schmidt et Song, 1996; T. S.
Cavusgil et Zou, 1994; Neil A. Morgan, et al., 2004; Styles et Ambler, 1994;
Szymanski, Bharadwaj et Varadarajan, 1993; Zou et Stan, 1998).
43
Tableau 1.2 Applications de lapproche SCP, de lapproche RBV ou de deux lies dans le contexte international
Base thorique Auteur Propositions thoriques ou Rsultats empiriques
applique dans le (date)
domaine de
linternationalisation
industrielle
SCP+RBV (Aaby et Revue de 55 travaux empiriques publis entre 1978 et 1988, proposition d'un modle conceptuel pour expliquer la
Slater, 1989) stratgie et la performance d'exportation de la firme en soulignant deux facteurs : facteur externe (lenvironnement
influence directement la performance); facteurs internes (les comptences et les caractristiques de la firme
influencent indirectement la performance via le choix de la stratgie ; les comptences de la firme peuvent
influencer directement la performance).
SCP+RBV (Szymanski, tude quantitative sur des donnes secondaires, gnralisation de linfluence des facteurs de la firme (ressources
et al., 1993) financires, autres ressources et les comptences de la firme), des facteurs industriels (la structure industrielle, les
caractristiques du march) et des facteurs stratgiques (la stratgie comptitive) sur la performance de la firme
travers les marchs occidentaux.
SCP+RBV+Paradigme (Styles et tude quantitative par questionnaires portant sur 67 entreprises ayant russi dans diffrents secteurs (en majorit
relationnel Ambler, industrielles), proposition d'un modle conceptuel pour expliquer la stratgie et la performance lexportation de la
1994) firme bas sur le modle dAaby et Slater (1989) en ajoutant les facteurs relationnels
SCP+RBV (T. S. tude qualitative par interviews approfondis de managers impliqus dans 15 units dactivit lexportation dans le
Cavusgil et secteur industriel et d'une tude quantitative par questionnaires auprs de managers impliqus dans 202 units
Zou, 1994) dactivit lexportation de 79 firmes couvrant 16 secteurs industriels, validation empirique du modle postulant un
lien entre forces internes+forces externes - stratgie d'exportation - performance d'exportation.
44
domaine de
industrielle
SCP+RBV (Zou et Stan, Revue des littratures empiriques de 1987 1997 concernant les dterminants de la performance lexportation,
1998) mise en vidence de catgorisation des dterminants en matrice deux dimensions; les facteurs internes versus
externes; les facteurs contrlables versus incontrlables.
SCP (Shoham, tude quantitative par questionnaires auprs dentreprises israliennes du secteur industriel, mise en vidence de
1999) l'impact de l'environnement du pays cible sur le choix de la stratgie d'adaptation de la firme et de la relation entre
ce choix et la performance d'exportation de la firme.
SCP (Aulakh, et tude quantitative par questionnaires auprs dentreprises au Brsil, Chili et Mexique, mise en vidence de la
al., 2000) relation entre la stratgie comptitive choisie et la performance d'exportation de la firme.
RBV+ thorie (Neil A. tude quantitative par questionnaires sur des entreprises en Angleterre et en Chine, validation d'un modle postulant
organisationnelle Morgan, et un lien entre ressources de la firme (connaissances organisationnelles) - Capacits de la firme - Performance
al., 2003) d'exportation d'unit d'activit.
SCP+RBV (Calantone, tude quantitative par questionnaires auprs de 239 entreprises aux tats-Unis et 303 entreprises en Core, mise en
et al., 2004) vidence de l'influence des facteurs internes (l'orientation organisationnelle du march et les pratiques, les
expriences de l'unit d'activit) et des facteurs externes (similarit environnementale entre le march tranger et le
march domestique) sur la stratgie d'adaptation du produit international, ainsi que de l'influence de ce choix
stratgique sur la performance de l'unit d'activit sur le march d'exportation.
45

domaine de
industrielle
SCP+RBV (Neil A. tude quantitative par questionnaires auprs de 287 units d'activits d'exportation, validation d'un modle intgr
Morgan, et de l'approche SCP+RBV dans le contexte international et mise en vidence du rle principal des ressources et des
al., 2004) comptences pour expliquer le choix stratgique, la position de l'avantage concurrentiel et la performance de l'unit
d'activit d'exportation.
SCP (Cui, et al., tude quantitative par questionnaires auprs de filiales d'entreprises internationales situes en Croatie, validation
2005) d'un modle environnement - stratgie - performance dans le contexte international.
SCP+RBV (Calantone, tude quantitative par questionnaires auprs dentreprises amricaines, japonaises et sud-corennes, validation
Kim, empirique d'un modle de la stratgie d'adaptation et de la performance d'exportation fond sur trois groupes
Schmidt et variables : les facteurs de la firme (facteurs internes), les facteurs industriels (facteurs externes) et les facteurs du
Cavusgil, march (facteurs externes).
2006)
46
Les recherches, prenant appui sur lapproche SCP, vrifient et confirment

empiriquement limpact des facteurs environnementaux dans le pays cible sur lintensit
comptitive, la dynamique du march (Cui, et al., 2005) ; linfluence du gouvernement
local, de linfrastructure du marketing, de lenvironnement physique (Shoham, 1999)
sur la stratgie choisie et la performance de la firme, de mme que sur la relation entre
la stratgie comptitive (Aulakh, et al., 2000) - stratgie dadaptation versus de
standardisation (Cui, et al., 2005; Shoham, 1999) et la performance de la firme dans le
contexte international.
En revanche, partir de lapproche RBV, les recherches relatives au domaine

international soulignent le rle central des ressources et des comptences de la firme
comme explicatif de son avantage concurrentiel et de sa performance dans un pays
tranger (Piercy, et al., 1998), Morgan, et al., (2003), elles vrifient empiriquement le
modle conceptuel partir du couple ressources capacits et sa relation avec la
performance de la firme exportatrice sous influence de la thorie des capacits
dynamiques .
La revue des travaux empiriques de 1978 1988 consacrs aux dterminants de la

performance lexportation de la firme par Aaby et Slater (1989) et par Zou et Stan,
(1998), deux grands types de facteurs peuvent tre dgags : les facteurs externes qui
concernent les caractristiques de lindustrie, les caractristiques du march tranger et
du march domestique et les facteurs internes qui sont lis aux stratgies dexportation,
aux perceptions, attitudes, caractristiques du management et des comptences de la
firme. Si la plupart des facteurs qui peuvent dterminer la performance dexportation de
la firme sont identifis par ces recherches, les perspectives thoriques mobilises par ces
recherches sont trs divergentes (Aaby et Slater, 1989; Zou et Stan, 1998). Cette
absence de base thorique pour expliquer la performance de lactivit export ou de la
filiale trangre de la firme aboutit deux limites de recherche :
la difficult de mettre ces diffrents facteurs dans un cadre conceptuel cohrent
(Aulakh, et al., 2000; Zou et Stan, 1998).
les relations causales entre ces facteurs ne font pas encore lobjet dun consensus
parmi les chercheurs.
47
Un travail rcent (Neil A. Morgan, et al., 2004) comportant une tude quantitative sur
287 units dactivit dexportation du secteur industriel valide empiriquement un
modle conceptuel intgr de lapproche SCP et RBV dans le contexte international
(figure 1.9). Les similarits et complmentarits de ces deux approches illustres
prcdemment vrifient la cohrence du modle intgr. En effet, le rsultat empirique
confirme que ce modle est robuste, et souligne le rle central des ressources et des
comptences dans le cadre danalyse de la stratgie et de la performance de la firme
dans un contexte international. Quant aux facteurs environnementaux de lapproche SCP,
ils jouent un rle complmentaire et modrateur. Cette tude met galement en lumire
la possibilit de construire un modle comprhensif et cohrent des dterminants de la
performance de la firme dans le domaine de linternationalisation de la distribution.
Nous proposons dadapter ce modle au domaine de linternationalisation de la
distribution pour construire le cadre thorique de notre recherche.
48
Figure 1.9 Un modle thorique des antcdents de la performance de lunit dexportation de la firme
Intensit comptitive du
march dexportation
Capacits disponibles
Position
davantage
Stratgie Performance
concurrentiel sur
comptitive dexportation
le march
dexportation
Ressources
disponibles
Relations thoriques confirmes par cette tude
Relations thoriques non confirmes par cette tude
Relations thoriques non testes par cette tude
Source : Morgan et al., (2004)
49
CONCLUSIONS DU CHAPITRE 1
Nous avons dans un premier temps analys les similitudes et les divergences relatives
aux approches SCP et RBV, dominantes dans la littrature pour expliquer la
performance de la firme. Puis nous avons introduit la thorie des capacits dynamiques.
Cet ensemble nous a permis de construire le cadre thorique de notre recherche. Ce
cadre nayant t vrifi par les chercheurs que dans le domaine de linternationalisation
de la firme industrielle, sa validation ventuelle dans le domaine de la distribution doit
tenir compte des spcificits de ce domaine de recherche dont les caractristiques seront
abordes ultrieurement.
50
Chapitre 2 : Application du modle conceptuel aux spcificits de la distribution internationale
CHAPITRE 2 :
APPLICATION DU MODLE CONCEPTUEL AUX
SPCIFICITS DE LA DISTRIBUTION
INTERNATIONALE
51
Comme nous lavons soulign dans la partie prcdente, les rsultats de recherche
tablissant la relation entre choix stratgique et performance de la firme dans le
domaine de linternationalisation industrielle constituent la base thorique de notre
travail. Afin de prendre en compte les spcificits de la distribution internationale, le
modle intgr de lapproche RBV et SCP propos par Morgan, et al., (2004) (figure 1.9)
doit tre adapt au contexte de linternationalisation de la distribution en mettant
laccent sur le rle des comptences-cls du distributeur international et en justifiant le
choix de notre problmatique de recherche.
A cette fin, le chapitre 2 sarticule autour de deux sections.

La section 1 souligne les caractristiques spcifiques de la distribution et de
linternationalisation de la distribution par rapport au secteur industriel.
La section 2 se concentre sur le concept de comptences-cls du distributeur
international et en propose une dfinition et une typologie.
52
SECTION 1- SPCIFICITS DE LA DISTRIBUTION

INTERNATIONALE
Selon le point de vue de Shostack (1977), on trouve rarement des produits ou des
services ltat pur. Si la source de la valeur dune offre est plus tangible quintangible,
cette offre est plutt considre comme un produit. Dans le cas contraire, elle peut tre
considre comme un service (Berry & Parasuraman, 1991). Selon la dfinition de la
distribution contemporaine par Dioux et Dupuis (2005), la firme de distribution
sanalyse comme cratrice de valeur apportant des solutions au consommateur par la
commercialisation de biens et de services. De ce fait, loffre du distributeur prsente une
combinaison de produits et de services.
En raison de la double caractristique de la distribution nonce ci-dessus, il apparat

ncessaire dadapter le modle de Morgan (figure 1.9) et de vrifier lexistence de
relations entre les concepts du modle et la base thorique de notre recherche.
1.1. Spcificits de la distribution internationale
Nombre de recherches touchant linternationalisation de la distribution soulignent des

diffrences considrables entre le secteur de la distribution et le secteur industriel. Par
exemple, Dawson (1994), auteur de lune des premires contributions sur ce point,
relve les diffrences dans lorganisation et le management des firmes appartenant ces
deux secteurs, en particulier sur les points suivants : lquilibre entre centralisation et
dcentralisation de la dcision marketing, la difficult relative raliser des conomies
dchelle, le niveau de dispersion spatiale du rseau, la taille relative de l'tablissement
par rapport la taille de la firme, le cot de sortie en cas de dpart dun pays, la vitesse
avec laquelle les flux de revenus peuvent tre produits suite une dcision
d'investissement, le poids relatif des stocks de marchandises ainsi que limportance de
lapprovisionnement sont autant de facteurs de diffrenciation entre la firme industrielle
et la firme de distribution prendre en compte dans le processus dinternationalisation.
53
Dawson souligne galement la difficult protger les connaissances du distributeur

dans le processus dinternationalisation. En effet, le secteur de la distribution prsente
gnralement peu de secrets et presque pas de copyrights (J. A. Dawson, 1994). Mme
si les distributeurs doivent protger leur enseigne, notamment au niveau de sa
communication et de son architecture intrieure, ce sont surtout les ressources
intangibles (par exemple le concept denseigne, le systme du management, le savoir-
faire logistique, la ngociation avec les fournisseurs etc.) qui dterminent leur avantage
concurrentiel sur le march (Doherty, 1999). Cette multiplicit de critres lis
lvaluation de lenseigne par le consommateur accrot la complexit et les difficults de
linternationalisation de la distribution en comparaison avec le secteur industriel.
Dans des travaux rcents (J. Dawson et Mukoyama M., 2003) identifient huit
diffrences cls dans lorganisation et le management entre le secteur industriel et celui
de la distribution, et qui sont prendre en compte en matire dinternationalisation :
La distribution est par nature multi tablissements. Autrement dit, la dispersion
spatiale du rseau est plus importante que dans lindustrie. Ceci veut dire que le
niveau de contrle du management sur les units locales dtermine essentiellement
lefficience oprationnelle du distributeur international.
Deuximement, le distributeur compte parmi ses nombreux fournisseurs une
proportion importante de firmes locales. En effet, les activits dachat des
distributeurs internationaux exercent une influence significative sur les rseaux
dapprovisionnement locaux. Ceci comporte un double aspect : tout dabord les
firmes locales peuvent approvisionner les distributeurs internationaux via leurs
propres rseaux de distribution nationaux et rgionaux. Ensuite, les firmes locales
peuvent tre rfrences dans les activits dapprovisionnement globales des
distributeurs internationaux, en fournissant les produits pour les marchs de la
maison mre ou dautres marchs trangers. Ainsi le volume des achats directs de
WAL-MART en Chine, destins lexportation, a pu atteindre environ 18 milliards
de dollars U.S. en 2006. Dans ces deux cas, les dcisions dachat et les exigences
du rseau dapprovisionnement des distributeurs internationaux aboutissent la
concentration rapide et dynamique du secteur de la distribution, du commerce en
54
gros et de la production industrielle et agricole dans le pays daccueil. Face ce

challenge, les firmes de grande taille se renforcent. En revanche, beaucoup de
firmes de petite taille sont limines du fait des pressions concurrentielles (Reardon
et Berdegu, 2002).
Troisimement, la structure des cots de distribution diffre de celle de lindustrie9,
ce qui dtermine des sources davantage concurrentiel diffrentes pour la firme de
distribution et la firme industrielle. Les cots les plus importants du distributeur
international concernent par exemple, le management des relations avec les
fournisseurs internationaux ou nationaux, lorganisation de la logistique, les cots
du personnel de vente particulirement importants dans un secteur fort contenu en
service.
Quatrimement, la variable localisation est plus importante pour le distributeur, ce
qui implique que les distributeurs internationaux doivent tre plus sensibles aux
cultures et aux habitudes de consommation locales, ainsi quaux critres de
dveloppement gographique du rseau dans le pays daccueil.
Cinquimement, le point de vente prsente un ensemble de produits et de services
offerts aux consommateurs finaux, ce qui signifie que ceux-ci ne consomment pas
seulement les produits et les services offerts par le distributeur, mais aussi le point
de vente lui-mme. A linverse, le site de production de la firme industrielle attire
peu lattention des consommateurs finaux. Pour le distributeur international, il est
important de crer une image denseigne dans les pays daccueil, dmarche
complexe, car au del dune image de pays ou de rgion chaque point de vente peut
tre porteur dune image locale spcifique.
Siximement, la firme de distribution est en contact direct avec le consommateur.
Relation faite avec les deux points prcdemment dcrits, il en rsulte que
ladaptation locale de loffre est plus exigeante pour le distributeur international que
pour la firme industrielle internationale, en particulier pour les produits sensibles
aux comportements de consommation locaux.
Septimement, les facteurs locaux denvironnement dans le pays cible (par exemple
9
Dans une entreprise de distribution, la structure des cots sera construite de la faon suivante : dans un premier
temps, le calcul des cots dachats, ensuite la dtermination des cots de distribution et enfin, ces deux cots seront
additionns pour dterminer les cots de revient. Par contre, dans une entreprise industrielle, lon calculera dans un
premier temps les cots dachat, ensuite les cots de production et de distribution et enfin, la somme des trois cots
donnera les cots de revient.
55
les rgulations gouvernementales, linfrastructure logistique, la structure et les

pratiques des fournisseurs, le cot de la main duvre, etc.) ont plus dinfluence sur
le distributeur international que sur la firme industrielle dans la mesure o les
activits de distribution sont davantage concernes par la dimension locale (part de
lapprovisionnement local, attentes des consommateurs locaux, localisation de la
logistique et des magasins).
Enfin, les connaissances et le savoir-faire dans la distribution sont plus aiss
copier que ceux du secteur industriel. Loffre du distributeur comporte des produits,
des services et le point de vente lui-mme, tous visibles et observables tant par les
consommateurs que par les concurrents. De plus, les services et les innovations
dans la distribution sont trs difficiles protger par les brevets et les copyrights
(Sternquist, 1997).
Les spcificits de la distribution, ainsi que les problmes spcifiques quelles

engendrent dans le processus dinternationalisation, doivent conduire observer une
certaine prudence dans la transposition dun modle emprunt au domaine industriel.
La mthode dadaptation du modle industriel comporte deux volets :

Lintgration des caractristiques spcifiques du secteur de la distribution et des
caractristiques de la firme comme variables modratrices du modle (Bharadwaj,
Varadarajan et Fahy, 1993).
La redfinition des concepts et de leurs relations dans le domaine de la distribution.
Dans notre recherche, nous appliquerons cette dernire mthode, en nous attachant
dfinir les concepts et les liens qui les unissent (Neil A. Morgan, et al., 2004) dans le
contexte de linternationalisation de la distribution tant au niveau thorique
quempirique.
56
SECTION 2- LES COMPTENCES-CLS DU DISTRIBUTEUR

INTERNATIONAL
Nous avons not dans lintroduction du chapitre 1 les principales diffrences entre les
approches stratgiques concernant la source de lavantage concurrentiel et la
performance de la firme. Lapproche SCP rflchit aux problmatiques stratgiques de
la firme en termes de structure industrielle, de barrires lentre et de positionnement ;
Lapproche RBV est centre sur lexploitation des ressources uniques de la firme. Le
modle intgrateur SCP et RBV met en vidence le rle des ressources uniques pour
expliquer ses avantage concurrentiels et sa performance, tout en prenant en compte
linfluence des facteurs environnementaux.
Toutefois ce modle intgr est un modle statique et ne peut suffire expliquer le

mcanisme de construction, de maintien et de renforcement de lavantage concurrentiel
au sens dynamique. Cest pourquoi la prise en compte de la thorie des capacits
dynamiques permet de mettre en lumire et dintgrer la rflexion stratgique de la
firme face un environnement turbulent ou nouveau (D. J. Teece, et al., 1997). Cette
thorie souligne la capacit de la firme dvelopper de nouvelles comptences.
Jusquici, le terme de comptence-cl est distinct du terme de ressources.
Lenvironnement dun pays tranger, pour une firme industrielle comme pour un
distributeur constitue, en phase dentre, un environnement nouveau. Afin de construire
un cadre danalyse stratgique expliquant la performance du distributeur dans un pays
daccueil, nous aurons ainsi approfondir le concept de comptences-cls comme
concept central de notre recherche.
Afin de conceptualiser les comptences-cls du distributeur international, nous

dfinirons tout dabord le terme de ressources et sa typologie dans le domaine de
linternationalisation de la distribution (2.1), en raison du lien troit entre ces deux
concepts. Puis nous conceptualiserons le terme de comptences-cls (2.2) en
approfondissant sa dfinition, sa nature, ses caractristiques ainsi que ses typologies.
57
Enfin, nous appliquerons ces conceptualisations au domaine de linternationalisation de

la distribution (2.3).
2.1. Conceptualisation des ressources de la firme
2.1.1. Dfinition de la ressource de la firme
Avant de dfinir le concept de ressource , nous devons tout dabord introduire le

concept d actif 10 apparu dans les thories de lconomie no-classique. Si les
ressources sont considres comme des actifs, cela ne signifie pas que lensemble des
actifs physiques, humains et dorganisation de la firme sont considrs comme des
ressources (J. Barney, 1991). Seuls les actifs destins concevoir et mettre en uvre la
stratgie de la firme peuvent tre dsigns comme telles. Autrement dit, dans une
approche de type stratgique, le terme de ressource doit tre dfini de manire
spcifique.
Dans la version premire de lapproche RBV, la dfinition des ressources est trs
large. Elle comprend les actifs physiques, les actifs immatriels et les capacits (Daft,
1983; Prahalad et Hamel, 1990), ainsi que les comptences-cls de la firme. A ce stade,
les trois concepts de ressource , comptence-cl et capacit distinctive sont
confondus et interchangeables. Lapprofondissement ultrieur du paradigme de RBV, en
particulier par lintroduction de la thorie des capacits dynamiques , conduira les
chercheurs distinguer les ressources des comptences-cls et des capacits distinctives.
Les ressources sont alors dfinies comme les actifs, tangibles et intangibles,
disponibles permettant la firme de produire efficacement des offres qui ont de la
valeur pour un ou des segments du march (J. Barney, 1991; Wernerfelt, 1984).
Pour comprendre cette dfinition, nous devons saisir trois points cls :
La nature des ressources est lactif de la firme ;
La forme des ressources est tangible ou intangible ;
10
Lactif est constitu par lensemble des biens et crances appartenant une entreprise une date donne.
58
Les ressources ne concernent pas lensemble des actifs de la firme, mais ceux qui
crent de la valeur et peuvent tre lorigine dun avantage concurrentiel durable.
La dfinition des ressources indique ci-dessus est assez gnrale, elle est applicable
tant au secteur industriel quau secteur de la distribution. Prcisons prsent son
application dans le domaine de la distribution.
2.1.2. Ressources engages par le distributeur international
Quatre principaux types de ressources sont prendre en compte dans le domaine de la

distribution internationale : (a) les ressources financires (Currah et Wrigley, 2004;
Jallais et Pederzoli, 2000; Pederzoli, 2002; Luca Pellegrini, 1994) ; (b) lexprience
internationale (Cui, et al., 2005; Currah et Wrigley, 2004; Davies et Fergusson, 1995;
Dupuis et Fournioux, 2005; Gielens et Dekimpe, 2001; Goldman, 2000; Palmer et
Quinn, 2005; Vida, et al., 2000) ; (c) la notorit et la rputation de lenseigne (Burt et
Carralero-Encinas, 2000; Cui, et al., 2005; Doherty, 1999; Luca Pellegrini, 1994) ; (d)
La relation privilgie avec les fournisseurs-cls (marque exclusive, produit exclusif,
etc.) (Salmon et Tordjman, 1989; Neil Wrigley, et al., 2005).
2.1.2.1. Les ressources financires
Lune des spcificits de la distribution concerne la multiplicit des points de vente

implanter pour dvelopper un rseau dans un pays cible. Limplantation dun rseau de
distribution est elle-mme fortement dpendante des conditions locales, en particulier
logistiques. Ainsi, le distributeur peut tre amen participer au financement des
infrastructures, en particulier dans les pays mergents. De plus, la distribution tant plus
proche, plus enracine dans le territoire local que le secteur industriel, il peut sensuivre
un dlai de retour dinvestissement plus long et des cots de sortie plus levs que dans
lindustrie (Currah et Wrigley, 2004).
Les caractristiques spcifiques linternationalisation de la distribution indiques ci-

dessus impliquent que le distributeur soit en mesure de mobiliser dimportantes
59
ressources financires sur une longue priode pour simplanter durablement dans un
pays (Wrigley et Currah, 2003). En effet, pour Pederzoli (2002), la variable ressources
financires est identifie comme lune des variables fondamentales susceptibles
dinfluencer la stratgie internationale de la firme de distribution.
2.1.2.2. Lexprience internationale
Lexprience de la firme constitue lun des facteurs cls de son internationalisation

souligns dans le modle d'internationalisation dynamique. Laccumulation
dexpriences sur les marchs trangers est susceptible de rduire les risques rels et
perus de linternationalisation (Johanson et Vahlne, 1990 ; Vida et al., 2000). En fait,
Cui (1998) observe que les expriences internationales du distributeur influencent ses
performances sur le march chinois. Gielens et Dekimpe (2001) vrifient linfluence
positive de lexprience internationale accumule par le distributeur sur sa performance
long terme par une tude empirique portant sur 160 entres sur les marchs trangers
de 75 distributeurs dominante alimentaire.
Palmer (2005) analyse les diffrentes dimensions des expriences internationales du

distributeur via ltude du cas TESCO, expriences relatives au choix des segments du
march, au mode dentre ou de sortie du march, etc. Selon Johanson et Vahlne (1990),
les ressources en matire dexprience internationale peuvent tre issues dexpriences,
aussi bien directes quindirectes, provenant dautres firmes oprant dans des conditions
similaires.
Lexprience internationale sapprcie deux niveaux :

Au premier niveau, on note les caractristiques des dcideurs de la stratgie
internationale de la firme : leur formation, leurs comptences internationales, leurs
expriences trangres individuelles, la dure de leurs sjours ltranger et leur
intrt pour les affaires internationales.
Au second niveau, on observe les expriences organisationnelles accumules par la
firme dans ses oprations internationales passes ou celles obtenues dautres firmes
60
oprant dans des conditions similaires.
Dans notre recherche, nous nous concentrerons sur le second niveau. Cest--dire les
expriences internationales organisationnelles.
2.1.2.3. Notorit et rputation de lenseigne
La notorit et la rputation de lenseigne sur son march domestique sont des sources
davantage concurrentiel considres comme des ressources intangibles de
linternationalisation (Pellegrini, 1994 ; Burt, 2000). Ce point est vrifi par les tudes
empiriques de plusieurs chercheurs, par exemple Vida et al. (2000) et Burt (2000). On
peut en effet constater quavec laccroissement des flux dchanges touristiques et
daffaires, les consommateurs ont une connaissance croissante des enseignes
internationales grce leurs voyages, renforce par les mdias globaux. Ces ressources
peuvent tre utiles pour le distributeur dans son processus dinternationalisation, sous
rserve que la notorit et la rputation de son enseigne soient reconnues par les
consommateurs du pays cible (Cui, 1998). Comme la notorit et la rputation
denseigne sont la consquence du dveloppement de son image, la question du
dploiement de ces ressources revient poser la question des conditions de succs du
transfert de limage denseigne du pays source au pays cible. Selon une tude empirique
de Burt (2000), les dimensions intangibles de limage denseigne sont plus vulnrables
en raison des diffrences de culture et de comportement des consommateurs entre pays
source et pays cible.
2.1.2.4. Relation avec les fournisseurs-cls
Le concept de distance psychique et le degr dincertitude relatifs aux marchs trangers

sont souvent souligns comme des barrires pour les dirigeants lors de leur dcision
dexpansion internationale (Evans et al., 2000; Dupuis et Prime, 1996). La recherche a
montr que certains distributeurs peuvent surmonter ces barrires grce des produits et
61
marques particulirement dsirables (Hollander, 1970; Moore, 1998; Treadgold, 1989).

Simpson et Thorpe (1995) ont suggr que les distributeurs spcialiss, ou oprant dans le
domaine du luxe, peuvent mettre profit la notorit des produits, le style de vie auquel ils
sont associs et l'image spcifique de lenseigne pour se diffrencier sur un march tranger
et rduire la distance psychique.
La commercialisation de marques exclusives sur les marchs trangers a t identifie par

Hollander (1970) comme une motivation dinternationalisation de la distribution. Alexander
(1997) a compil une liste de facteurs de push et pull suggrant que les distributeurs
disposant dune offre denseigne ou dun concept distinctif bnficieraient dun avantage en
matire dinternationalisation (Alexander, 1997; Williams, 1992). La relation privilgie
avec certains fournisseurs-cls permettant de commercialiser des produits ou des marques
exclusives reprsente galement une condition favorable lexpansion internationale du
distributeur (Salmon et Tordjman, 1989).
2.2. Conceptualisation des comptences-cls de la firme
Cette partie abordera successivement lvolution de la littrature sur les comptences-

cls (2.2.1), la dfinition des comptences (2.2.2), la dfinition des comptences-cls
(2.2.3) et la typologie de comptences-cls (2.2.4).
2.2.1. Lvolution de la littrature sur les comptences-cls de la firme
La notion de comptence se rencontre dans de nombreux champs de l'analyse

conomique 11 : quil sagisse de lapproche RBV, de la thorie des capacits
dynamiques , des travaux sur la fonction entrepreneuriale, des thories du capital
humain et de la croissance endogne. Ces analyses offrent diffrentes lectures de la
notion de comptence et font de la firme un terrain d'tude privilgi. Les premires
11
Nous nous sommes inspirs ici dune note dAlcouffe et Kammoun (2000), une approche conomique des
comptences de la firme : vers une synthse des thories no-institutionnelles et volutionnistes , Note 307,
LIRHE, Toulouse.
62
analyses conomiques sur les comptences se sont positionnes par rapport au march
du travail, prenant notamment en considration la dimension individuelle des
comptences : la thorie du capital humain, l'approche par les marchs internes du
travail, la thorie des conventions et les approches en termes de qualification collective.
L'intgration de la comptence des membres de lorganisation, son inclusion dans les

dispositifs organisationnels (Callon, 1986) est au centre de notre tude. L'analyse porte
sur les questions de la coordination sous-jacente entre l'organisation et son
environnement. Une approche des comptences collectives est associe la
considration de la firme (l'organisation) comme dpositaire et productrice de
connaissances, ayant des comptences spcifiques.
2.2.1.1. La place des Comptences-cls
Trouvant son origine dans la recherche de Selznick (1957), le terme de comptences

distinctives cherche dcrire les caractristiques et les capacits dune organisation
comme facteur de russite dans son environnement. Le concept de comptences
distinctives ou de capacits distinctives est prsent dans les travaux de Learned, et al.,
(1969) concernant le cadre de la politique de la firme. Ils mettent laccent sur
lvaluation de ses capacits internes (forces et faiblesses) combines aux opportunits
et menaces du march.
Ansoff (1965;1976) considre le concept de comptences distinctives comme une
composante part entire de la stratgie dentreprise, essentielle lorsquil sagit
didentifier et de rpondre aux signaux faibles mis par lenvironnement. Hofer et
Schendel (1978) dfinissent les comptences distinctives comme la position comptitive
unique que la firme obtient via le dploiement de ses ressources. Ils considrent les
comptences comme une partie intgrale de la stratgie organisationnelle. Jusquici, ces
termes de capacits distinctives ou de comptences distinctives peuvent tre
rencontrs dans la littrature sur la stratgie gnrique.
63
2.2.1.2. Les Comptences-cls dans lapproche RBV12
Reed et DeFillippi (1990) dveloppent davantage le concept de comptences

distinctives pour le lier lavantage concurrentiel durable et lambigut causale.
Lambigut causale est dfinie comme une ambigut principale relative la nature de
liens de causalit entre les actions et les rsultats (Lippman et Rumelt, 1982 : 420)13.
Ce concept explique pourquoi les ressources spcifiques et les comptences (ou au
contraire les lments de vulnrabilit) de la firme sont susceptibles de produire une
meilleure performance (ou moins bonne). Cette conceptualisation des comptences
distinctives demeure dans le cadre de lapproche RBV et souligne que les
comptences spcifiques de la firme sont des sources davantage concurrentiel durable
(Lado, Boyd et Wright, 1992).
A partir de la perspective de lapproche RBV, les comptences distinctives ou

comptences-cls 14 peuvent former les bases de lavantage concurrentiel spcifique
de la firme, en particulier linternational. Ces capacits invisibles , particulirement
les visions15 et les apprentissages16, peuvent tre exploites ou appliques par la firme
pour les produits futurs et les nouveaux marchs (Itami, 1987). Ainsi le savoir faire dun
groupe de la grande distribution alimentaire en matire de matrise de la chane du froid
peut devenir un avantage concurrentiel dans un pays o elle nest pas matrise, comme
dans le cas de CARREFOUR en Chine. De mme, le savoir-faire dIKEA en matire de
conception de meubles monter soi-mme constitue un avantage linternational pour
ce distributeur.
De plus, limitation comptitive de comptences-cls dune firme est souvent

difficile et demande limitateur de procder un ensemble quivalent
12
Cette partie est largement adapte des travaux de Lado et al., (1992) et Lei et al., (1996).
13
Lambigut causale est dfinie par Johnson, et al., (2005) comme lincapacit distinguer ce qui est cause du
succs de ce qui en est la consquence.
14
Prahalad et Hamel (1990) et Lei et al., (1996) dans leurs recherches emploient de manire quivalente le terme
comptences distinctives et comptences-cls . Ces termes apparaissent comme synonymes et interchangeables.
Pour notre part nous retiendrons le terme de comptences-cls dans la suite cette recherche car il apparat plus
frquemment dans les ouvrages sur linternationalisation de la distribution (Hollander, 1970 ; Williams, 1991 ; Alexander,
1997 ; Vida, 2000; Vida et al., 2000)
15
La vision de lentreprise est un concept proche de la culture dentreprise mais plus directement reli laction. Les
entreprises visionnaires adhrent un petit nombre de valeurs qui guident en permanence leur action (Dioux et
Dupuis, 2005).
16
Les apprentissages organisationnels seront prsents en dtail dans la section 2.2.2, pages 84.
64
dinvestissements et dapprentissages irrversibles (J. Barney, 1991). Par consquent,

les comptences-cls sont largement inimitables et peuvent fournir la base dun
avantage concurrentiel durable. Lirrversibilit des comptences-cls est due au fait
que la technologie, lapprentissage et les savoir-faire sont spcifiques au contexte de
leur dveloppement et leur utilisation au sein de la firme (J. Barney, 1991) et nont
parfois que peu ou pas de valeur sur le march pour les autres firmes. Ces
investissements irrversibles ont pour consquence un itinraire contraint ( path
dependency )17, cest dire que le dveloppement de lorganisation est conditionn par
son volution antrieure. Les visions et les savoir-faire accumuls au cours du temps
orientent lvolution des capacits futures et les opportunits stratgiques de la firme
(Dosi, 1988; Leonard-Barton, 1992; Winter, 1987).
2.2.1.3. Comptences-cls dans la thorie des capacits dynamiques
Limportance des comptences-cls comme source davantage concurrentiel, quelles

soient identifies sparment ou comme partie intgrante des ressources spcifiques de
la firme, est souvent mise en vidence par les dfenseurs de lapproche RBV.
Toutefois, dans un environnement en volution rapide, le maintien long terme de

lavantage concurrentiel de la firme implique une vision non pas statique mais
dynamique. Les capacits dynamiques sont des aptitudes dvelopper, ou modifier,
les comptences-cls de la firme pour les adapter un environnement nouveau ou en
volution rapide (D. J. Teece, et al., 1997). Pour les tenants de la thorie des capacits
dynamiques , les comptences-cls sont considres comme plus importantes que les
stocks de ressources en tant que source de diffrentiation de la firme par rapport ses
concurrents. Lintrt de la plupart des comptences-cls tient au fait est quelles ne
peuvent tre rellement runies, achetes ,vendues ou copies rapidement par le march
(D. J. Teece, 1982; D. J. Teece, 1986; Zander et Kogut, 1995). Afin de prciser le
contenu des comptences-cls et de mieux comprendre les capacits dynamiques de la
17
Path dependency refers to the idiosyncratic patterns of learning and application of competences resulting from the
evolution of skills and historical investments and development. As firms build more specialized skills that also
become institutionalized, it may narrow the potential strategic opportunities/alternatives considered by the firm (Lei,
Hitt et Bettis, 1996)
65
firme (D. J. Teece, et al., 1997), la littrature sappuie sur trois notions : celles de
processus, de position des ressources et ditinraire contraint.
2.2.2. Dfinition des comptences
Avant de dfinir le concept de comptences-cls , nous devons tout dabord

conceptualiser le terme de comptences partir des diffrentes approches indiques
ci-dessous :
2.2.2.1. Les comptences comme manire de dployer les ressources de la firme
Day (1994) dfinit les comptences-cls comme un ensemble ( package en anglais)

complexe de savoir-faire et dapprentissages collectifs, qui sont mis en uvre via les
processus organisationnels, qui assurent la coordination suprieure des activits
fonctionnelles (par ex. les activits de marketing, de production, dachat de la firme,
etc.). Ce concept est galement dfini comme les faons de dployer certaines
ressources de la firme, rsidant dans les activits fonctionnelles et spcifiques de
lorganisation, et qui lui permettent dobtenir une meilleure performance que les autres
organisations dans un environnement similaire (Hitt et Ireland, 1985; Hofer et Schendel,
1978; Snow et Hrebiniak, 1980; Spender, 1993; D. J. Teece, et al., 1997).
Dgageant des lments essentiels partir de diffrentes dfinitions de comptences-

cls , la nature des comptences est rsume comme une manire de faire ou une
faon de faire inscrite dans une organisation pour dployer des ressources de la firme.
66
2.2.2.2. Les routines organisationnelles
Afin dapprofondir cette nature, nous devons tudier le terme de routines

organisationnelles apparu dans la thorie de capacits dynamiques (W. M. Cohen
et Levinthal, 1990; Cyert et March, 1963; Levitt et March, 1988; R. R. Nelson et Winter,
1982). Les routines organisationnelles constituent la manire dont les membres de
lorganisation se comportent les uns avec les autres et avec lextrieur. Elles dfinissent
les manires dagir au quotidien (Johnson, et al., 2005). La relation entre routines
organisationnelles et comptences peut tre illustre par la figure 2.1.
Figure 2.1 Relation entre : routines organisationnelles et comptences
Les routines organisationnelles sont dfinies comme un ensemble coordonn

d'actions organisationnelles (MINER, 1991). Ce sont des squences de comportement
apprises et rptes qui se sont ancres profondment dans le fonctionnement de
l'organisation. Les routines sont donc un ensemble de rgles rcursives partages par
plusieurs individus dans un contexte organisationnel.
Les routines se distinguent des procdures standards. D'une part, les routines ne sont pas
formalises et crites comme les procdures organisationnelles, d'autre part, il existe un
dcalage important entre les procdures crites, qui sont des prescriptions, et les
pratiques effectives (J.S. Brown et Duguid, 1991; M. D. Cohen et Bacdayan, 1994). Ce
dcalage renvoie la distinction faite par Argyris et Schn (1978) entre espoused
theories et theories in use . Avec la pratique, les routines s'objectivent et quittent
67
leur support humain. Certains auteurs (GRANOVETTER, 1985; MINER, 1991) mettent
cependant en garde du danger oublier les processus de socialisation, de rapports inter-
personnels qui permettent justement aux routines de se modifier.
Pour Nelson et Winter (1982), les routines sont comme les gnes d'une entreprise mais,
de par leur nature tacite (Winter, 1987) elles ne sont pas simplement des codes de
procdures. Certains auteurs, soucieux d'oprationnaliser la notion, insistent cependant
sur la ncessit de prendre en compte le caractre formel et explicitable des routines.
Ainsi, MINER (1991) inclut les procdures crites et les descriptions de poste comme
des sortes de routines. Winter (1994) tente de renvoyer la routine du ct de l'explicite
ou du verbalisable afin qu'elle ne reste pas un objet indfini. Certains auteurs
privilgient en revanche le caractre tacite des routines. Ainsi, pour Cohen et Bacdayan
(1994) les routines renvoient d'abord des manires de se comporter et d'agir peu
formalises et peu normatives. Les routines peuvent mme se dfinir comme ce qui
chappe justement la formalisation, quelque chose de non verbalisable et de non
explicitable. C'est pourquoi, Cohen et Bacdayan (1994) partent du principe que les
routines sont difficiles observer, dcrire et analyser. De plus, elles concernent une
pluralit d'acteurs, ce qui accrot la difficult les saisir.
2.2.2.3. Les Comptences se refltent dans les activits de la firme
Comme la relation entre les comptences et les routines organisationnelles , les

comptences de la firme sont difficiles observer. En revanche, elles peuvent tre
identifies indirectement par les activits de la firme18 qui sont dfinies gnralement
comme lensemble des phnomnes par lesquels se manifestent une forme de vie, un
fonctionnement, un processus19.
18
Les chercheurs estiment que les comptences-cls rsident dans les activits dorganisation ou les activits de la
firme (George S Day, 1994; Hitt et Ireland, 1985; Hofer et Schendel, 1978; Snow et Hrebiniak, 1980; Spender, 1993;
D. J. Teece, et al., 1997).
19
Dfinition du dictionnaire Larousse, 1995.
68
2.2.3. Dfinition des Comptences-cls
Dans le cadre de lapproche RBV, le fonctionnement des comptences-cls est considr

comme la source de lavantage concurrentiel (George S Day, 1994; George S. Day et
Wensley, 1988; R. M. Grant, 1991; Reed et DeFillippi, 1990). Ce fonctionnement est
surtout soulign dans la thorie des capacits dynamiques en tant que source plus
importante que les ressources spcifiques de la firme pour maintenir et dvelopper un
avantage concurrentiel durable. Nous savons que chaque firme a beaucoup de
comptences qui lui permettent de raliser ses activits de base. Parmi ces
comptences, seules les comptences-cls peuvent soutenir la position durable de
lavantage concurrentiel, cest pourquoi la distinction entre comptences et
comptences-cls devient une question de recherche importante. Selon les travaux de
Day et Wensley (1988) et de Day (1994), deux caractristiques permettent de qualifier
les comptences-cls :
Elles permettent la firme dapporter aux consommateurs une valeur perue plus
efficiente et efficace.
Elles permettent la firme de se distinguer de ses concurrents directs ou potentiels.
Ces deux hypothses impliquent que les comptences-cls satisfassent aux critres
suivants : (a) elles ont de la valeur ; (b) elles sont rares; (c) elles sont robustes et (d)
elles sont non-substituables (Hitt et Ireland, 1985; Hofer et Schendel, 1978; Snow et
Hrebiniak, 1980; Spender, 1993; D. J. Teece, et al., 1997).
2.2.3.1. Valeur des comptences-cls
Toute firme qui cherche construire un avantage concurrentiel doit imprativement

rpondre aux attentes de ses clients et de ses principales parties prenantes (fournisseurs,
actionnaires, prestataires de service, pouvoirs publics, etc.). La premire caractristique
des comptences-cls est lie leur capacit crer une valeur perue par les
consommateurs et par les principales parties prenantes de la firme (J. Barney, 1991;
George S Day, 1994; George S. Day et Wensley, 1988; Johnson, et al., 2005).
69
Cependant, pour comprendre le passage des comptences-cls aux valeurs perues par
les consommateurs et les principales parties prenantes, trois points doivent tre
souligns :
Les managers sont parfois tents daffirmer que certaines comptences-cls de leur
firme prsentent une valeur, du simple fait quelles sont sans quivalent chez la
concurrence. Cest une erreur. En fait, la dtention de ressources et comptences
diffrentes de celles des concurrents ne procure en soi aucun avantage concurrentiel.
Il est inutile de possder des comptences sans valeur aux yeux des clients. Pour
tre rellement qualifie de stratgique, une comptence doit correspondre ce que
les consommateurs valorisent en termes de produits ou services (Johnson, et al.,
2005).
Les consommateurs ne peroivent pas ou ne sintressent pas la manire dont la
firme produit les valeurs qu'ils reoivent. En effet, les valeurs perues par les
consommateurs sont juges uniquement en fonction des produits et des services
finaux offerts par la firme. Lune des tches critiques du management est de dcider
quelles comptences doivent tre mises en avant ; ces comptences sont orientes
par les attentes des clients en termes de critres de choix et de bnfices recherchs
(George S. Day et Wensley, 1988).
La cration de valeur pour les consommateurs peut sembler un point vident, mais
dans la pratique on le nglige trop souvent pour se proccuper avant tout
defficience oprationnelle, de rduction des cots ou de rentabilit pour les
actionnaires (Johnson, et al., 2005). En effet, la firme, en tant que membre dun
rseau conomique et social, doit crer de la valeur pour les autres parties prenantes.
Cest la base mme du maintien dune relation de collaboration long terme.
2.2.3.2. Raret des comptences-cls
Lapproche RBV affirme que les ressources et les comptences-cls cratrices de valeur
et davantages concurrentiel sont rares (J. Barney, 1991; Peteraf, 1993). En effet, pour
tre lorigine dun avantage concurrentiel, une capacit stratgique doit tre rare, voire
70
sans quivalent chez la concurrence. Cette raret peut prendre la forme tant de
ressources uniques que de comptences-cls. Bien sr, il est difficile de trouver une
ressource de la firme qui soit absolument unique parmi ses concurrents directs ou
potentiels. De plus, maintenir des ressources uniques est aussi coteux que difficile pour
une firme (Johnson, et al., 2005). Toutes les ressources doivent affronter une phase
d rosion comme cest le cas dune usine ou dun quipement, les stocks de
ressources dclinent par manque de maintenance et dactualisation. Par exemple, les
savoir-faire en R&D se dprcient au cours du temps en raison de leur obsolescence
technologique. La notorit de la marque srode avec les changements dmographiques
(les consommateurs existants quittent le march pendant que de nouveaux
consommateurs y entrent) (Dierickx et Cool, 1989).
Lavantage concurrentiel repose sur des comptences rares pour deux raisons :
Les comptences rsident dans les activits fonctionnelles et de processus de la
firme. Les comptences-cls sont le rsultat de lensemble des routines et
ressources associes qui sont intgres dans la culture dentreprise.
Les comptences rares sont videmment confrontes au problme de l rosion .
Grce lapprentissage organisationnel, les comptences dans les activits de la
firme sont plus dynamiques que les ressources. Il en rsulte quun rinvestissement
permanent sur les comptences est ncessaire.
Si la raret des comptences-cls peut contribuer lavantage concurrentiel, elle risque

cependant de dboucher sur de dangereuses drives. Au cours du temps, notamment
lorsquelles ont effectivement contribu au succs de la firme, les comptences rares
peuvent se transformer en rigidits ou facteurs de blocage (Leonard-Barton, 1992). Les
managers, convaincus de limportance stratgique de ces comptences rares, rassurs
par le fait quelles sous-tendent la performance et le succs, peuvent tre parfois tents
de les considrer comme des qualits indfectibles, au point de surestimer leur intrt
rel pour les clients et de refuser dadmettre leur obsolescence (Johnson, et al., 2005).
71
2.2.3.3. Non- imitabilit des comptences-cls
Il nest pas difficile de comprendre que les comptences distinctives peuvent devenir
source davantage concurrentiel. Cependant, cet avantage est fragile parce quil est
existe condition que les autres firmes ne possdent pas ces comptences, ni ne
puissent les acqurir. Selon la terminologie dveloppe par Lippman et Rumelt (1982)
et Barney (1986a; 1986b), cette condition suppose que les comptences rares possdes
par une firme ne soient pas imites par les autres firmes, phnomne illustr par le
concept de lambigut causale . En fait, Porter (1985) a dj suggr que lavantage
concurrentiel est durable quand il soppose lrosion face aux comportements des
concurrents, du fait des barrires qui rendent l'imitation difficile. De plus, les barrires
l'imitation les plus efficaces sont construites quand les concurrents ne comprennent pas
les comptences sur lesquelles l'avantage est rellement fond. Lippman et Rumelt
(1982) dclarent que l'ambigut quant aux facteurs responsables dune performance
suprieure (ou infrieure) joue comme un puissant blocage limitation . Cette
remarque dfinit lambigut causale : savoir une ambigut fondamentale sur la
nature des connexions causales entre actions et rsultats . Autrement dit, ce concept
dcrit lincapacit distinguer ce qui est cause du succs de ce qui en est la
consquence (Johnson, et al., 2005).
La littrature existante suggre que trois caractristiques des comptences-cls peuvent

stimuler lambigut causale ainsi que la source de lavantage concurrentiel : (a) leur
caractre tacite ; (b) leur complexit et (c) leur spcificit20.
1) Caractre tacite
Les travaux de Polanyi (1967), considrent que les comptences-cls la base du
savoir-faire intgrent les connaissances tacites. Ces comptences-cls bases sur le
learning by doing 21 sont accumules via lexprience et affines par les pratiques.
Justement en raison de cette indissociabilit entre les comptences-cls et les
connaissances tacites de lorganisation, le propritaire de ces comptences-cls (ou la
20
Les caractristiques de lambigut causale sont principalement adaptes de Reed et DeFillippi (1990).
21
Learning by doing est traduit en franais comme apprentissage actif ou apprentissage par essai . Dans
notre recherche, nous en gardons la version anglaise.
72
firme) na pas la capacit de coder les rgles de dcision et les protocoles qui sous-
tendent la performance. Ainsi, le caractre tacite produit lambigut par la non-
conscience des activits de la firme. De ce fait, la relation causale entre les actions et les
rsultats de la firme reste moins qu'vidente et nest pas intelligible par ses concurrents.
2) Complexit
Il est peu probable que les comptences-cls de la firme reposent sur un seul lment
clairement discernable. Elles rsultent plutt de la combinaison de nombreuses
technologies, routines organisationnelles et expriences individuelles- ou
organisationnelles.
La complexit de lidentification des comptences de la firme tient au fait que peu

d'individus en ont une connaissance suffisamment large et profonde pour permettre une
vue densemble (R. R. Nelson et Winter, 1982), ce qui entrane une perte de
comptences-cls par les collaborateurs travaillant alternativement dans une firme et
chez ses concurrents. De plus, Barney (1985) suggre que dans les systmes humains
et technologiques fortement interdpendants et complexes, les causes de succs ou
dchec sont souvent difficiles saisir et que lidentification des relations de cause
effet est dlicate, par consquent, lvaluation des ingrdients de la performance est
marque par une forte ambigut . MacMillan, McCafferty et Van Wijk (1985)
parviennent des conclusions similaires.
En bref, lambigut causale provoque par la complexit rduit la potentialit

dimitation par les concurrents via leurs observations externes.
3) Spcificit
Dans la partie prcdente, nous avons vu que la complexit des comptences-cls
rsulte de la combinaison dlments spcifiques la firme. Ces combinaisons peuvent
concerner des activits internes ou des liens entre la firme, ses clients, ses fournisseurs
et ses principales parties prenantes. Selon Williamson (1975), la spcificit des
comptences-cls existe dans les relations parce quelles sont tablies dans le temps
chaque partie ne pouvant tre facilement remplace. Lide centrale de spcificit
73
renvoie une symbiose entre la firme et le client, ainsi quavec les autres parties
prenantes, permettant des relations gagnant- gagnant long terme, ce qui a pour effet
daccrotre les barrires limitation pour les firmes concurrentes.
Lambigut causale, peut revtir deux formes diffrentes (King et Zeithami, 2001)22:
Lambigut sur les caractristiques, lorsque les causes du succs sont elles-mmes
difficiles discerner et saisir, par exemple du fait quelles reposent sur des
connaissances non crites ou intgres dans la culture dentreprise.
Lambigut sur les liens, lorsque les managers eux-mmes et plus encore les
concurrents sont incapables dexpliquer quels liens et quelles combinaisons entre
les activits sont lorigine des comptences qui fondent lavantage concurrentiel.
Lide essentielle est que les concurrents sont incapables de lextrieur de comprendre
le fonctionnement interne de la firme. De plus, mme sils y parvenaient, ils
prouveraient les plus vives difficults le reproduire au sein de leur propre
organisation et de leur propre culture.
2.2.3.4. Non- substituabilit des comptences-cls
Les comptences crant de la valeur client, ainsi que pour les autres parties prenantes,
sont rares et trs difficiles imiter, et ne permettent pas de sous-tendre lavantage
concurrentiel durable de manire absolue. Par exemple, le courrier lectronique et les
systmes de messagerie instantane se substituent peu peu au courrier classique ; dans
ce cas, quelle que soit la complexit des comptences de ladministration postale, elle
ne peut pas chapper la substitution. Les managers doivent donc rester conscients du
fait que les comptences peuvent se rvler vulnrables diverses formes de
substitution (Johnson, et al., 2005).
22
Cette partie est adapte de (Johnson, et al., 2005).
74
A ce stade, nous pouvons dgager des lments essentiels du concept de comptences-

cls :
Elles font partie des comptences de la firme et permettent de dployer ses
ressources. Elles sont difficiles observer directement et peuvent tre identifies
indirectement par le biais de ltude des activits de la firme.
Elles doivent permettre la firme de se distinguer de ses concurrents directs ou
potentiels et, de ce fait, tre la fois (a) valorises par les clients et/ou les
principales parties prenantes, (b) rares, (c) non-imitables ou au moins difficiles
imiter et (d) non substituables.
2.2.4. Typologie des comptences-cls
Dans la partie prcdente, nous avons tudi la relation entre comptences et activits
de la firme. Les comptences rsident dans les activits de la firme. Il est donc possible
de les observer et de les catgoriser partir de celles-ci. En revanche, cette mthode ne
nous permet pas dliminer les comptences qui ne font pas partie des comptences-cls.
Pour rsoudre ce problme, nous pensons quil est ncessaire de faire appel au concept
de capacits distinctives dfinies comme des aptitudes rsultant des ressources et
comptences-cls permettant la firme dobtenir un avantage concurrentiel sur le
march (Johnson, et al., 2005). En effet, la dtention de ressources et comptences
diffrentes de celles des concurrents ne procure en soi aucun avantage concurrentiel.
Cest par lexercice effectif de ses capacits que la firme peut faire mieux que ses
concurrents et crer de la valeur perue par les consommateurs.
Cest pourquoi les comptences-cls peuvent tre identifies par lobservation des
activits de la firme au travers desquelles elle exerce ses capacits distinctives (figure
2.2)
75
Figure 2.2 Identification des comptences cls par observation des activits de la
firme
Les chercheurs identifient deux types principaux dactivits : les activits fonctionnelles
(Porter, 1985)23 et le processus organisationnel (George S Day, 1994; D. J. Teece, et al.,
1997)24, les comptences-cls peuvent ainsi tre catgorises selon deux dimensions : (a)
comptences-cls lies aux activits fonctionnelles et (b) comptences-cls lies au
processus organisationnel.
2.2.4.1. Comptences-cls lies aux activits fonctionnelles
Les comptences-cls sont identifies par les diffrentes capacits distinctives

provenant des activits de la firme, qu'elles soient dfinies par fonction
(approvisionnement, logistique, commercialisation, service etc.), par produit ou concept
denseigne ou encore par march/pays.
Snow et Hrebiniak (1980) classent les comptences-cls en dix catgories : management

gnral, management financier, marketing/vente, tude de march, recherche et
dveloppement de produit, technologies de base et applications, production, distribution,
affaires juridiques et management des ressources humaines. Puis les chercheurs
Bowersox, Closs, Stank et Keller (2000), Lado, et al., (1992), Leonard-Barton (1995),
23
Le concept d activits fonctionnelles est dfini par Porter (1985) comme les lments de base par lesquels une
firme cre un produit ou un service qui possde une valeur pour ses clients. Cest un concept central pour tudier un
autre concept important la chane de valeur dans le systme thorique de Porter.
24
Philippe Lorino dfinit le processus comme un ensemble dactivits relies entre elles par des flux
dinformation significatifs et dont la combinaison permet dobtenir un rendement important (Lorino, 1995).
76
Spanos et Lioukas (2001) et Teece, et al., (1997) se concentrent sur certaines capacits
fonctionnelles pour tudier les comptences-cls.
A partir de ces travaux, les comptences-cls peuvent tre regroupes en cinq grandes
catgories :
Capacits organisationnelles/managriales : Ce type de capacits consiste pour une
firme amliorer lefficience de lorganisation, quil sagisse de la structure de
lentreprise, de la transmission de la culture dentreprise25 ou du management des
ressources humaines. Elles se manifestent souvent par des activits consistant
concevoir et mettre en uvre une structure organisationnelle efficiente,
coordonner des activits inter-fonctionnelles, laborer la planification stratgique,
stimuler la crativit du personnel etc. (Snow et Hrebiniak, 1980; Spanos et
Lioukas, 2001; D. J. Teece, et al., 1997).
Capacits marketing (Lado, et al., 1992) : Elles concernent non seulement les
lments visibles de la firme permettant de crer de la valeur pour les
consommateurs, mais aussi les lments invisibles (Itami, 1987), par exemple,
le dveloppement des connaissances de la firme sur ses marchs, limage de qualit
de ses produits et services, la construction de bases de donnes sur les clients, le
contrle du canal de distribution ou encore les capacits de dveloppement dun
concept denseigne ou son adaptation un contexte nouveau.
Capacits technologiques : Elles sont lies au dveloppement de produits efficients
et efficaces, laccumulation des expriences techniques et ladaptation des
technologies au processus de fabrication (Lado, et al., 1992; Leonard-Barton, 1995).
Pour un distributeur, ce sont des capacits amliorer la qualit de service, ou
dfinir le cahier des charges dune marque propre.
Capacits de gestion de la Supply Chain 26 : Selon de nombreux auteurs, elles
deviennent une source importante davantage concurrentiel et peuvent avoir un
impact positif sur la performance financire de la firme. Les recherches accomplies
25
Le concept de culture dentreprise est dfini dans la section 2.3.4.1, page 105.
26
Gestion de la chane logistique globale ou Gestion de la chane dapprovisionnement (GCA) (ou Supply
Chain Management (SCM) en anglais) : Gestion des fonctions dapprovisionnement et de logistique, qui vise
livrer les marchandises aux meilleurs cots et dlais. Elle sinscrit dans le cadre global de lECR en plaant le
consommateur final au cur de son action (Dioux et Dupuis, 2005).
77
par Michigan State University 27 proposent un cadre danalyse (figure 2.3)

identifiant les comptences essentielles de la gestion de la Supply Chain de la
firme au niveau des quatre flux critiques (flux de produits-services, flux
dajustements au march, flux dinformations et flux de liquidits) sous trois
contextes diffrents (contexte oprationnel, contexte de planification et de contrle
et contexte comportemental). Ces comptences peuvent tre mesures par les
capacits financires et les activits dintgration interne (niveau de coordination
entre les activits dapprovisionnement/de fabrication et de logistique), les
capacits dintgration du fournisseur (crer des liens proches avec les fournisseurs
de matire et de service), dintgration de technologie/planification (accder aux
bases de donnes et les appliquer afin de permettre aux membres de la chane de
loffre de partager les informations appropries et de prendre les dcisions
adaptes), dintgration de mesure (surveiller et talonner la performance
fonctionnelle et du processus tant dans la firme que chez les participants de la
chane de loffre et dintgration des relations (partager des mentalits avec les
consommateurs et les fournisseurs, crer une culture unique inter-organisationnelle).
Figure 2.3 Le cadre danalyse des comptences de la gestion de la chane de

loffre
Source: Adapt du cadre danalyse de la supply chain 2000, Bowersox, et al., (2000)
27
Ces recherches sont intgres dans une srie douvrages dont le plus rcent est 21st Century Logistics : Making
Supply Chain Management a Reality (Council of Logistics Management, 1999).
78
Capacits juridiques : lenvironnement ne peut pas tre dfini quen termes de

marchs ; les systmes juridiques de rgulation, tout comme les rgimes de
proprit intellectuelle, rprimant les dlits civils et les lois antitrust, en font
galement partie (D. J. Teece, et al., 1997). La capacit juridique de la firme est
donc une aptitude lui permettant de sintgrer lgalement dans une socit donne
et dtre protge par les rglementations en vigueur dans le pays daccueil. La
capacit juridique dune firme de distribution constitue une barrire limitation en
particulier dans un domaine caractris par une forte copiabilit ; titre
dexemple on signalera limportance dune la protection du logo, du design du
mobilier et mme du discours de lenseigne travers sa communication.
2.2.4.2. Comptences-cls dans le processus organisationnel28
Par ailleurs, comptences-cls et processus organisationnels sont imbriqus, car ce sont

les comptences-cls qui permettent aux activits de se concrtiser au sein des processus
de la firme (George S Day, 1994). Selon la thorie des capacits dynamiques ,
lavantage concurrentiel de la firme est bien li ses processus managriaux et
organisationnels, sous contrainte des ressources et des parcours possibles pour celle-ci.
Le concept de processus apparat dans diffrentes publications de la littrature

technique ou gestionnaire. Ainsi, Philippe Lorino dfinit le processus comme un
ensemble d'activits relies entre elles par des flux d'informations significatifs et
dont la combinaison permet d'obtenir un rendement important (Lorino, 1995).
Dans notre recherche, nous retiendrons cette dfinition gnrique de Lorino (1995). En
revanche, nous utiliserons les dimensions du concept propos par Teece, et al., (1997)
afin de catgoriser les comptences-cls de la firme.
28
Cette partie est principalement adapte de Teece et al., (1997)
79
Selon les propositions de Teece, et al., (1997), les processus organisationnels jouent
trois types de rles : Coordination/Intgration (un concept statique) ; Apprentissage (un
concept dynamique) et Reconfiguration (un concept transformationnel).
1) Intgration/Coordination29
i) Intgration interne et coordination externe
Nous savons que les comptences cls sont des manires de dployer des ressources de
la firme. Mais ces dploiements ne sont pas simplement une question dassemblage de
ressources. Les comptences-cls impliquent des modles complexes de coordination
entre les personnes dune part, entre ces personnes et d'autres ressources dautre part (R.
M. Grant, 1991). Narver et Slater (1990) et Shapiro (1988) indiquent aussi limportance
de la coordination des ressources inter-fonctionnelles parce quelles crent des valeurs
consommateur suprieures. Aoki (1990) souligne pour sa part limportance de
lefficience et de lefficacit de la coordination ou de lintgration interne. Par exemple,
McDonalds possde des comptences fonctionnelles excellentes dans le dveloppement
de ses produits, ses tudes de march, sa gestion des ressources humaines, son contrle
financier et sa gestion oprationnelle. Pourtant, la cl du succs de McDonalds se situe
dans lintgration de ces diffrentes comptences fonctionnelles permettant de crer un
contenu remarquable de ses produits et services dans ses milliers de restaurants travers
le monde (Prahalad et Hamel, 1990). Grant (1991) affirment encore plus clairement que
les comptences dintgration peuvent tre qualifies de comptences-cls de la firme.
De plus, Shuen (1994) souligne le rle des coordinations externes entre firmes ; en effet
un nombre croissant dalliances stratgiques, de collaborations virtuelles, de relations
acheteurs-fournisseurs et de collaborations technologiques, etc. en apportent la preuve.
ii) Intgrations/Coordinations : formelles versus informelles30

Le processus dintgration exige des outils de coordination, qui peuvent tre diviss
grossirement en deux groupes : formel versus informels (Barnard, 1968).
29
Dans le dictionnaire Larousse, 1995, la coordination est dfinie comme les actions de combiner, dagencer en vue
dobtenir un ensemble cohrent, un rsultat dtermin. Lintgration est dfinie comme les actions de faire entrer dans
un ensemble ou dans un groupe plus vaste ou dassimiler.
30
Les introductions propos des coordinations formelles et informelles sont principalement adaptes de Martinez et
Jarillo (1991).
80
Les intgrations/coordinations formelles se dcomposent en cinq types :

La centralisation place la prise de dcision aux niveaux suprieurs de la hirarchie
(Child, 1972; Galbraith, 1973; Galbraith et Kazanjian, 1986; Lawrence et Lorsch,
1967; Pugh, Hickson, Hinings et Turner, 1968; Simon, 1976).
La formalisation concerne la mise par crit sous forme de documents de procdures
standard des politiques, rgles, descriptions de tches, etc. (Child, 1972; Child,
1973; Galbraith, 1973; Galbraith et Kazanjian, 1986; Lawrence et Lorsch, 1967; J.
March et Simon, 1958; Pugh, et al., 1968; Simon, 1976; Thompson, 1967).
La planification, qui a trait aux systmes et aux procdures, comme la planification
stratgique, la budgtisation, l'tablissement de programmes (J. March et Simon,
1958; Thompson, 1967).
La fixation des objectifs ont pour but de guider et de canaliser les activits et les
actions d'units indpendantes (Galbraith, 1973; Galbraith et Kazanjian, 1986).
Le contrle de production ( output control en anglais) et le contrle de
comportement ( behavioral control en anglais) (Ouchi, 1977; Ouchi et Maguire,
1975) sont deux formes indpendantes de contrle. Le contrle de production est
fond sur l'valuation des dossiers, enregistrements et rapports soumis par les units
d'organisation l'administration de la firme. Mintzberg (1979) le nomme contrle
de performance , Blau et Scott (1962) parlent de contrle impersonnel . Au
contraire, le contrle de comportement est fond sur un contrle direct et personnel
des comportements des subordonns (Mintzberg, 1983).
Intgrations/coordinations informelles:
Les relations latrales qui incluent le contact direct entre directeurs de diffrents
dpartements partageant un problme, des tches temporaires ou permanentes, des
quipes, des comits, etc. (Galbraith, 1973; Galbraith et Kazanjian, 1986; Lawrence
et Lorsch, 1967).
Les structures en rseaux (Kotter, 1982) privilgient les contacts informels et
personnels entre directeurs travers diffrentes units, runions et confrences de la
firme, des voyages dtudes, des visites personnelles et transferts de directeurs, etc.
La communication informelle se distingue des relations latrales car elle n'est pas
structure autour d'une tche spcifique.
81
Finalement, on assiste au dveloppement d'une culture organisationnelle par un

processus de socialisation des individus auxquels on communique une faon de
faire des choses, un style de prise de dcision, les objectifs et les valeurs de la firme
(Pfeffer, 1982). par un vritable systme idologique (Mintzberg, 1983)
intrioris (Simon, 1976) par lencadrement tous les niveaux de l'organisation.
Ce processus contribue l'identification et la fidlisation des personnels en
institutionnalisant finalement la firme elle-mme (Selznick, 1957).
Si les mcanismes informels sont plus sophistiqus et plus coteux que les mcanismes
formels, ils ne sy substituent pas mais sy ajoutent et ce combinent avec eux (Edstrom
et Galbraith, 1977).
2) LApprentissage
Cependant, face un environnement hyper comptitif, les capacits dapprentissage
dune firme revtent une importante capitale en termes de dynamique. Le lien entre
apprentissage organisationnel et comptences-cls a t tabli initialement par les
travaux de Fiol (1991) et Hamel (1991). Poursuivant dans cette direction, Leonard-
Barton (1992) dfinit les comptences-cls comme fonction des capacits de la firme
sorganiser dans un systme de cration des connaissances.
i) Lapprentissage organisationnel
Lapprentissage est un processus par lequel, grce la rptition et lexprimentation,
les missions peuvent tre excutes mieux et plus vite. En fait, le concept
dapprentissage organisationnel est n dans le contexte de ltude de la firme face au
changement de lenvironnement (Argyris et Schn, 1978; Cyert et March, 1963;
Duncan et Weiss, 1978; Fiol et Lyles, 1985; Huber, 1991; D. Levinthal et March, 1988;
Levitt et March, 1988; R. Miles, 1982).
Lapprentissage des organisations est un processus par lequel les organisations, comme
les collectivits, apprennent du fait de leurs interactions avec lenvironnement (Cyert et
March, 1963). Le processus dapprentissage est alors vu comme un cycle dans lequel les
actions des individus aboutissent aux interactions de lorganisation avec
82
lenvironnement, lenvironnement et ses rponses sont interprtes par les individus qui
apprennent en actualisant leurs convictions sur la relation cause-effet (cest--dire
action-rponse) ((Lee, Courtney et O'Keefe, 1992).
Par ailleurs, Argyris et Schn (1978) pensent que lapprentissage organisationnel est un
processus par lequel les membres de lorganisation peuvent partager des informations et
crer une mmoire organisationnelle sous la forme de convictions partages,
dhypothses et de normes. Cette mmoire organisationnelle guide alors des actions
individuelles et organisationnelles. Les individus jouent un rle fondamental dans le
dveloppement de lapprentissage organisationnel.
Selon ces propositions, un apprentissage organisationnel russi dpend de lacquisition

et de lassimilation de bases de connaissances nouvelles et diverses pour les actions
ultrieures.
ii) Caractristiques cls de lapprentissage organisationnel

Les processus dapprentissage organisationnel sont intrinsquement sociaux et collectifs,
ce qui signifie quils ne se produisent pas seulement par l'imitation et l'mulation des
individus, mais aussi par des contributions collectives la comprhension de problmes
complexes (Argyris et Schn, 1978; Leonard-Barton, 1995; D. Levinthal et March,
1981; D. A. Levinthal et March, 1993; Levitt et March, 1988; R. R. Nelson et Winter,
1982). L'apprentissage exige des codes communs de communication et des procdures
de recherche coordonnes.
De plus, lapprentissage organisationnel ne se limite pas lorganisation. En fait, il peut

tre effectu entre organisations. Les chercheurs (Doz et Shuen, 1990; Mody, 1993)
montrent que les collaborations et les relations de partenariat peuvent devenir un
vhicule pour le nouvel apprentissage organisationnel qui aide la firme reconnatre des
routines dysfonctionnelles et prvenir des angles morts stratgiques. Dans cette
perspective, le concept de capacits dynamiques peut tre compris comme un
management de processus coordonn ouvrant la porte de possibles apprentissages
inter-organisationnels.
83
3) Reconfiguration31
Dans un environnement en volution rapide et hyper comptitif, la source de lavantage
concurrentiel est toujours rode par limitation ou linnovation des concurrents. Il est
donc de lintrt de la firme de se donner les moyens de reconfigurer la structure de ses
ressources afin daccomplir les transformations internes et externes ncessaires (Amit et
Schoemaker, 1993; Langlois, 1994).
La reconfiguration des ressources est un processus complexe qui demande une

surveillance constante des marchs et de la technologie, ainsi que la volont d'adopter
les meilleures pratiques. Le benchmarking est un outil essentiel permettant de
comparer la performance de la firme avec diffrentes pratiques de rfrence, internes ou
externes son industrie (Camp, 1989).
Bien sr, le changement est coteux et les firmes doivent donc dvelopper des processus
pour minimiser le cot de ce changement. La capacit de juger de la ncessit du
changement et deffectuer les ajustements adquats est fonction de la capacit suivre
lvolution de lenvironnement, valuer les marchs et les concurrents et raliser la
reconfiguration et la transformation en prenant un temps davance sur la concurrence.
La dcentralisation et l'autonomie locale aident la ralisation du processus de
reconfiguration et de transformation. En revanche, nous avons vu prcdemment,
propos du processus de coordination, que la centralisation ou lintgration interne ou
externe peuvent permettre la firme dacqurir plus defficience. En consquence,
lquilibre entre efficience et flexibilit est toujours une question importante pour la
firme quand elle organise ses activits (R. M. Grant, 1991).
31
Reconfiguration de processus ( Business process reengineering en anglais) : Dmarche de remise en question et
de redfinition en profondeur des processus dune organisation en vue de sa restructuration pour la rendre plus
efficace, tout en rduisant les cots. Cette rorganisation des mthodes de travail constitue souvent la premire phase
dun projet dinformatisation : on commence par rationaliser une activit de lentreprise (la prise en compte dune
commande dun client) afin de bien cerner tous les cas de figure et de pouvoir dclencher des actions adquates de
manire automatique et sans ambigut.
84
2.3. Comptences-cls du distributeur international
Du fait de la spcificit et de lvolution historique du secteur de la distribution, les

chercheurs tablissent dans ce domaine un systme de langage propre en intgrant la
contribution des praticiens. Sagissant de lexplication des sources de lavantage
concurrentiel dans le contexte de lexpansion internationale du distributeur, la littrature
existante prsente une certaine diversit de terminologie.
Au del du terme de comptences-cls , les notions de format et de savoir-

faire sont souvent utilises par les chercheurs comme des termes interchangeables
dans le contexte de linternationalisation de la distribution. Par exemple, dans les
travaux de Goldman (2000; 2001), lauteur utilise le terme de format comme source
davantage concurrentiel du distributeur international. Cette terminologie est utilise par
dautres chercheurs (Neil Wrigley, et al., 2005; Neil Wrigley et Currah, 2003).
Dailleurs, ltude sur le transfert des savoir-faire (ou les technologies de la
distribution) devient un thme courant et important (Bonoma et Clark, 1988; Colla et
Dupuis, 2002; Goldman, 1981; Kacker, 1988; Luca Pellegrini, 1994; Whitehead, 1992;
Yuen Shan Au-Yeung, 2003). Limportance du rle des comptences-cls dans
lexpansion internationale du distributeur nest pas nglige par les chercheurs
(Alexander, 1997; Alexander et Mayer, 2000; Dioux et Dupuis, 2005; Hollander, 1970;
Luca Pellegrini, 1994; Vida, 2000; Williams, 1991).
2.3.1. Format du distributeur
Le format est un terme issu du vocabulaire anglo-saxon. Afin de bien comprendre ce

terme, il faut retracer lvolution du commerce de dtail. Dj dans lAntiquit et au
Moyen ge, certains peuples, comme les Crtois, les Phniciens, les Vnitiens, taient
de grands voyageurs mais aussi des marchands (Attali, 1991). Toutefois, le commerce,
tel que nous le connaissons dans sa forme actuelle, a pris son essor au XIX sicle.
Jusqu la rvolution industrielle, les besoins dchanges taient fort limits car la
85
production se faisait de manire artisanale, la demande. Avec le dveloppement

dunits de production de masse, apparat la ncessit dcouler les produits selon une
nouvelle organisation. Les fonctions de production et de commercialisation, qui taient
auparavant confondues ou troitement lies, ont tendance se dissocier et le commerce
se structurer (Benoun et Hlis-Hassid, 2003). Ainsi apparat le terme de format, dans
son acception moderne, comme symbole du dbut de lindustrialisation du secteur
commercial. Les nouvelles formes de commerce qui surgissent ne sont pas le fait du
hasard. Les mutations conomiques, sociales et technologiques sont les moteurs de cette
volution, sous limpulsion dhommes rsolus, inventifs, au temprament daventuriers
qui maillent lhistoire de la distribution moderne (Thil, 1966).
Le terme format est largement discut dans la littrature, dans des contextes trs
varis : lhistoire de la distribution et lvolution des formats du distributeur (Betancourt
et Gautschi, 1990; Bucklin, 1972; Messinger et Narasimhan, 1997), le management de
la distribution (Ghosh, 1990; B. J. Mason et Mayer, 1987), le transfert des technologies
et les formats de la distribution (Goldman, 1981; Hollander, 1970; Kacker, 1988).
La dfinition du format peut tre envisage sous deux angles : (a) au sens large et (b) au
sens troit.
Au sens large : Selon Goldman (2001) le format comporte les offres des
distributeurs et leur savoir-faire. Loffre correspond aux lments perceptibles
par les consommateurs (lassortiment, lenvironnement du magasin, le service,
la localisation et le prix) et qui peuvent leur apporter des bnfices fonctionnels,
sociaux, psychologiques, esthtiques et ludiques susceptibles de les attirer en
magasin. Le savoir-faire reprsente la partie interne non visible qui comporte les
systmes, les mthodes, les procdures et les techniques que le distributeur
utilise, ainsi quune dimension culturelle qui correspond au rpertoire des
concepts, normes, rgles, pratiques et expriences de lenseigne.
Au sens troit : Certains chercheurs, prfrent dfinir le format comme un
concept gnrique facile identifier par un nombre limit de paramtres
techniques aisment mesurables, permettant de construire une typologie des
points de vente et de les distinguer entre eux (Filser, Des Garets et Pach, 2001).
86
Le format numre les caractristiques principales les plus communes dun type
de magasin (surface, catgories de biens distribus, types de service, nombre de
caisses) (Dioux et Dupuis, 2005). Ainsi le format supermarch se dfinit par une
tranche de surface, la vente en libre service et sa dominante alimentaire (Filser,
et al., 2001).
Pour notre part nous pensons que cette deuxime dfinition est plus conforme au
contenu utilis par les professionnels, alors que la dfinition large de Goldman quivaut
aux comptences-cls et ressources de la firme qui ont t prcdemment introduites
dans notre recherche. Afin dviter toute confusion au niveau de la terminologie, nous
nous concentrons dans cette recherche sur le concept de comptences-cls en
adoptant la version troite de la dfinition du format.
2.3.2. Savoir-faire du distributeur
Le concept de savoir-faire du distributeur ne fait pas encore lobjet dun consensus

dans la littrature (Yuen Shan Au-Yeung, 2003). Les premires recherches dans ce
domaine insistent sur le caractre technique. Le savoir-faire est alors dfini comme les
techniques dployes par les distributeurs dans leur domaine : la localisation, le
merchandising, lapprovisionnement, latmosphre du magasin, etc. (Betancourt et
Gautschi, 1990; Bucklin, 1972; Ghosh, 1990; Goldman, 1981; Hollander, 1970; B. J.
Mason et Mayer, 1987; Messinger et Narasimhan, 1997).
Kacker propose, pour sa part, une acception plus large touchant lensemble des
politiques oprationnelles et les techniques dployes par le distributeur dans un
environnement donn. Il considre deux dimensions : dune part, la dimension
managriale qui concerne les concepts, les politiques et les systmes ; dautre part, la
dimension technique, dont les lments sont voqus ci-dessus. Un savoir-faire
donn peut sappuyer sur lune ou lautre de ces dimensions (Kacker, 1988).
En fait, quil sagisse dune dfinition large ou troite, le concept de savoir-faire
87
appartient la catgorie des ressources du distributeur. Cest un concept statique

relatif qui renvoie une accumulation managriale et culturelle, comme rsultant de
linnovation et du dveloppement du distributeur.
Donc la littrature ayant trait au concept de format et de savoir-faire explique

plutt les phnomnes de la distribution partir des ressources dtenues par le
distributeur. En revanche, dans un processus de construction de ces ressources, surtout
dans un environnement nouveau comme celui du dveloppement linternational, ce
type danalyse est peu explicatif.
2.3.3. Comptences-cls du distributeur
Si les chercheurs ont dj soulign le rle des comptences-cls dans lexpansion

internationale du distributeur (Alexander, 1997; Hollander, 1970; Williams, 1991), sa
dfinition et ses diffrentes dimensions demandent tre clarifis (Vida, et al., 2000).
Ces auteurs empruntent directement et totalement leur dfinition au domaine industriel
o les comptences-cls sont dfinies par la nature des produits, des services, des
savoir-faire, et/ou des processus du distributeur facilitant la prparation lentre sur le
march international et la poursuite ventuelle des efforts dinternationalisation. Ils
affirment aussi que ces comptences-cls sont des sources davantage concurrentiel du
distributeur sur le march interne et international. En revanche, ils ne proposent pas de
dfinition spcifique des comptences cls applicable au domaine de la distribution.
Toutefois, dans la partie relative la mesure des comptences-cls du distributeur, ils
appliquent dix chelles issues de Williams (1991; 1992) qui sont en fait des lments
typiques du mix distributeur ; par exemple les offres commerciales (la qualit et le
design des marchandises, les services), la logistique, les technologies utilises, le
support fournisseur, le prix dachat, limage denseigne, etc.
Par un modle holistique relatif au processus dinternationalisation de la distribution,

Alexander et Mayer (2000), identifient les comptences-cls du distributeur partir de
deux dimensions : lune conceptuelle, lautre technologique, reprsentes par des
88
lments, comme le leadership , les coordinations fonctionnelles, les expriences, les

perceptions et les attitudes des dirigeants de la firme de la distribution. Mais au-del, la
frontire entre comptences et ressources du distributeur nest pas clairement dfinie.
Aprs lanalyse des apports et limites des diffrentes dfinitions des comptences-cls
du distributeur, nous donnons notre proposition sur la base de la dfinition des
comptences-cls dans le domaine industriel.
Nous dfinissons les comptences-cls du distributeur comme une manire de

dployer ses ressources lui permettant de faire mieux que ses concurrents directs
ou potentiels dans un environnement similaire et de crer de la valeur perue par
les consommateurs et par les autres intervenants de la chane de distribution. Les
comptences-cls ont pour caractristiques dtre rares et peu copiables ; elles
peuvent tre observes dans les activits fonctionnelles et les processus
organisationnels du distributeur.
2.3.4. Typologie des comptences-cls du distributeur international
Comme nous lavons vu plus haut, deux dimensions permettent de catgoriser les
comptences-cls de la firme : la dimension lie aux activits fonctionnelle et la
dimension lie aux processus, ce qui nous nous servira de base pour ltude des
comptences spcifiques des distributeurs internationaux.
2.3.4.1. Comptences-cls du distributeur international : une dimension lie aux

activits fonctionnelles32
Suivant la mme logique, dans cette dimension nous devons catgoriser les diffrents
types dactivits fonctionnelles du distributeur (ou du distributeur international).
Wrigley, et al., (2005) soulignent que les activits principales du distributeur sont la
distribution et lapprovisionnement auxquels les ressources et leur mode de dploiement
32
Cette partie est principalement adapte de la srie de travaux de Dupuis, (Colla et Dupuis, 1997; Dioux et Dupuis,
2005; Dupuis, 1991; Dupuis et Fournioux, 2005; Dupuis et Prime, 1996).
89
sont relis. Dupuis et Prime (1996) divisent les activits du distributeur en deux parties :
front office (les lments visibles par les consommateurs, par exemple loffre
commerciale, la localisation, latmosphre, le merchandising, le personnel des points de
vente, etc.) et back office (le soutien aux activits de front office , par exemple le
transport, le stockage, lapprovisionnement des marchandises, etc.). Puis sous
linfluence de la thorie de la chane de valeur, ou plus largement, la filire (lensemble
des liens inter-organisationnels et des activits qui sont ncessaires la cration dun
produit ou dun service (Johnson, et al., 2005)), les chercheurs commencent souligner
limportance du lien entre front office et back office . Dans ce cas-l, Dupuis a
propos 4 types de capacits incluant les comptences du distributeur dans les domaines
principaux de son activit (Dioux et Dupuis, 2005) qui sont aussi appropris pour
dcrire le distributeur international ; (a) comptences de concept denseigne ; (b)
comptences de gestion des flux ; (c) comptences dorganisation et (d) comptences de
relation.
1) Comptences de concept denseigne

Ce type de comptences concerne les capacits par lesquelles le distributeur peut crer
de nouveaux concepts denseigne ou repositionner un concept denseigne existant pour
ladapter aux changements de lenvironnement.
Le terme de concept denseigne est utilis tant dans le vocabulaire acadmique que
managrial, il peut tre dfini comme une combinaison dlments matriels et
immatriels dtenus par lenseigne qui concourent apporter au consommateur des
solutions la fois globales et spcifiques en termes de commercialisation de biens et de
services. Ces lments peuvent tre catgoriss en deux types (figure 2.4) : (Dioux et
Dupuis 2005)
90
Figure 2.4 Le concept denseigne
Source : Adapt de (Dioux et Dupuis, 2005), p. 215
Le socle stratgique du concept repose en particulier sur la vision du mtier et sur une
formule spcifique dont les fondateurs et les dirigeants sont porteurs, qui sous tendent le
positionnement stratgique de lenseigne.
Lautre type dlments concerne les politiques permettant la mise en uvre

oprationnelle du concept, combines entre elles, pour constituer le mix distributeur.
Le terme anglo-saxon de mix (mlange) dsigne une palette de politiques

applicables de manire oprationnelle, en cohrence avec la formule et le
positionnement de lenseigne. Ces politiques concernent : loffre commerciale, le
modle conomique, la politique de localisation, les hommes en tant quambassadeurs
de lenseigne, le management des hommes et la communication de lenseigne.
Cette dfinition du concept denseigne comporte deux ingrdients : la formule et le

positionnement. Par ailleurs, les concepts denseigne et de format sont souvent
interchangeables dans la littrature. Cependant, comme nous le verrons plus bas, le
format est une notion gnrique utile dans la comparaison inter enseigne, alors que le
91
concept denseigne est spcifique lenseigne et constitue en quelque sorte son secret
de fabrication .
Dans les travaux concernant les comptences-cls de la firme, un concept de produit

cl ( core product en anglais) est avanc par les chercheurs. Prahalad et Hamel (1990)
considrent que le produit cl est un reprsentant physique dune ou plusieurs
comptences-cls de la firme. Le fabricant qui veut construire ou dfendre son avantage
comptitif durable doit construire une position de leader dans le design et le
dveloppement d'une catgorie de produits. Pour ce qui est de la distribution, les
comptences-cls du distributeur doivent tre apprhendes diffremment. Selon une
tude empirique ralise par McGoldrick (2002), les clients des magasins populaires
achtent beaucoup de produits qui ne sont pas sur leur liste dachats. Ce phnomne est
plus vident pour certaines catgories de produits rpondant des achats dimpulsion, par
exemple les bijoux. Il remarque galement que les consommateurs achtent parfois des
produits quils nutiliseront jamais, mais quils ne regrettent pas davoir achets.
McGoldrick explique que lorsque le consommateur fait des courses dans un magasin, il
achte non seulement des produits et des services, mais aussi consomme et vit des
expriences dans lensemble du magasin, etc., ce qui signifie qu'il consomme le magasin
lui-mme dans sa globalit. Autrement dit, dans le cas de la distribution, le terme de
produit peut sappliquer au magasin comme un ensemble. Le produit magasin est alors
dfini comme tout espace rel ou virtuel partir duquel peut se nouer lacte dachat du
consommateur final dun produit ou dun service (Dupuis, 1991). Le produit magasin
constitue en quelque sorte une plate forme par laquelle le distributeur tablit un lien entre
son concept denseigne et les consommateurs. En ce sens, lenseigne nest autre que la
marque du produit magasin (Colla et Dupuis, 1997).
Le produit magasin peut tre considr sous trois dimensions (Dupuis et Fournioux,
2005) :
Le format (parfois appel mtier par les professionnels). Exemple : l'hypermarch.
Le concept d'enseigne qui associe une formule et un positionnement spcifique
l'enseigne. Exemple, l'hypermarch Carrefour.
Le niveau d'adaptation locale au micro march, la rgion, au pays. Exemple : un
92
hypermarch Carrefour dans la rgion de Pkin.
Ensuite, nous comparons ces termes imbriqus dans le cadre du produit magasin du
distributeur :
i) Le concept denseigne et le format

Par rapport au terme de format 33 qui est une notion gnrique, le concept
denseigne est spcifique lenseigne, il est en quelque sorte son secret de fabrication.
Si nous prenons lexemple de lhypermarch, nous pouvons constater que le terme de
format est utilis par diffrentes enseignes, par exemple Carrefour, Auchan... Bien que
ces enseignes utilisent le mme format en partageant une formule commune : grande
surface, tout sous le mme toit, libre service et grand parking, etc., chacune peut mettre
en uvre des politiques de marketing diffrentes quant loffre commerciale, la
communication, la localisation, le personnel et le modle conomique afin de raliser
son positionnement particulier et se distinguer des autres enseignes appliquant le mme
format au niveau de la relation au consommateur. Dans ce cas-l, lensemble du
positionnement du marketing et des politiques de la distribution pris par Auchan est
nomm Concept Auchan , et de la mme manire, Carrefour a son propre concept
nomm Concept Carrefour .
ii) La formule et le format

Depuis longtemps, le terme de formule dans la littrature franaise est prsent dans
les mmes termes que celui du format . Dans la plupart des ouvrages de distribution
franais, la formule est dfinie comme un sytme de vente au dtail. Chaque systme
possde des caractristiques propres et significatives (taille, techniques de vente, lieu,
assortiment). Par rapport ces caractristiques, les formules peuvent tre classes en
Supermarch, Hypermarch, Magasin Populaire, etc. On constate que cette dfinition est
identique celle du format expose prcdement. En revanche, un nombre croissant de
chercheurs pensent quil faut donc revenir sur le terme de formule .
Le Larousse dfinit la formule comme Manire de concevoir, dagencer, de prsenter
33
Format dsigne une catgorie de points de vente ayant des caractristiques physiques communes et mesurables.
93
quelque chose , Rsultat dun calcul, expression dune loi physique , Expression
symbolique figurant la composition, la structure dun corps , etc.
Ayant cela lesprit, nous considrons que la formule peut tre assimile au mix
distributeur. Elle comprend les lments externes (prix, assortiment, implantation du
magasin, architecture extrieure, amnagement intrieur, communication, personnel et
services) apportant des valeurs fonctionnelles, sociales, psychologiques, esthtiques et
ludiques pour attirer les consommateurs dans les magasins. La formule est un rsultat,
une expression et une forme de manifestation de la combinaison des lments cls
permanents constitutifs du mix distributeur (Dupuis et Fournioux, 2005). Dans un
deuxime temps, nous ne pouvons pas ignorer la caractristique locale de la formule. En
raison des contraintes locales, certains lments de la formule peuvent tre un peu
modifis. En fait, un certain niveau dadaptation de la formule au micro- march, la
rgion, au pays est indispensable (Dupuis et Fournioux, 2005).
iii) Positionnement et formule

La formule et le positionnement sont deux lments constitutifs du concept denseigne. Si
la formule est le rsultat du choix des lments de mix distributeur, le positionnement se
rfre quant lui la perception des consommateurs dans un univers concurrentiel ; une
mme formule peut tre perue diffremment selon le pays.
En physique, positionner un objet, cest le situer dans un espace 2, 3, n dimensions. En

marketing de la distribution, positionner une enseigne consiste dfinir la place quon
souhaite lui voir occuper dans lesprit du consommateur. Il y a trois niveaux du
positionnement denseigne :
Le positionnement voulu par lenseigne comprend une composante globale qui
participe de sa vision du mtier, et une composante nationale, rgionale ou locale
rsultant de lanalyse des caractristiques de la zone de chalandise, des attentes des
consommateurs cibles et de la diffrenciation souhaite au regard de loffre des
concurrents.
Le positionnement peru rsulte de limage et de lexprience du consommateur
confront loffre commerciale de lenseigne.
94
Le positionnement vcu correspond au vcu du personnel de vente de lenseigne. Si

la perception des intervenants (vendeurs, personnels en contact avec la clientle)
nest pas conforme au positionnement voulu, un dcalage sintroduit entre le discours
de lenseigne et celui de ses ambassadeurs, ce qui entame la crdibilit de lenseigne
(Pontier, 1986).
Deux axes de positionnement gnriques peuvent aider situer les stratgies denseigne :
Le premier axe oppose standardisation et sophistication.
Le second axe oppose focalisation et diversification.
Enfin, pour illustrer les distinctions et les liens entre ces termes, nous prendrons les
exemples du tableau 2.1.
95
Tableau 2.1 Le format, le concept denseigne, la formule et le positionnement,

quelques exemples
Concept
Niveau
Enseigne Format Positionnement peru
d'adaptation
Formule dans le pays source
Bas prix, tout sous le Qualitatif, innovation

CARREFOUR Hypermarch lev
mme toit, accs facile par l'offre
Cots minimums, Faible
WAL-MART DDS* Every Day Low Price.
logistique performante moyen
GSS** Branch, prix
ZARA Mode petits prix Faible
Habillement accessibles
Meubles emporter et Bas prix, design
IKEA GSS Cadre de vie Faible
monter soi-mme spcifique
La culture en un seul
FNAC GSS Culture Statut et comptence Moyen
lieu
GRAND
GSS Optique Lunettes en une heure Choix, service Moyen
OPTICAL
YVES Combinaison Produits naturels, prix
PSS Bientre *** Faible
ROCHER VPC/magasins accessibles
*DDS : Discount Departement Store, ** GSS : Grande Surface Spcialise, *** PSS : Petite Surface
Spcialise
Source : Dupuis et Fournioux (2005)
De plus deux caractristiques importantes pour cette notion doivent tre soulignes :
Un concept denseigne doit tre envisag de manire dynamique, car lenseigne est
en perptuelle volution. La grande majorit des enseignes introduites au sicle
dernier sont nes de la crativit des fondateurs, selon un processus o la volont
supplait lorganisation. De nos jours, la cration denseigne suit de plus en plus
un processus comparable au lancement de nouveaux produits et sinscrit dans une
dmarche de planification comportant cinq phases principales : (a) la gnration des
ides ; (b) la slection des ides ; (c) llaboration du concept et de son business
plan ; (d) le test du concept et (e) le repositionnement des concepts existants
96
(Dioux et Dupuis, 2005).

Chaque modification de lun des paramtres de lenseigne ragit sur les autres de
manire en conserver la cohrence. La difficult principale de la vie dune
enseigne rside dans sa capacit assurer la cohrence entre son positionnement
stratgique et les diffrentes composantes du mix distributeur. Bien sr, la
cohrence entre front-office et back-office est aussi importante, ce qui sera
discut ultrieurement avec les autres types de comptences du distributeur.
2) Comptences de gestion des flux
Ce type de comptences correspond aux capacits du distributeur devenir un pilote de

filire en matrisant les tapes cls de la constitution de la valeur (conception des
produits, approvisionnement, logistique, concept denseigne) et en optimisant la gestion
des flux physiques, financiers et dinformation. Par exemple, la rapidit de mise sur le
march des produits, lavance des systmes dinformation et la rapide rotation des
stocks font partie des comptences-cls des distributeurs comme WAL-MART et ZARA,
qui sont devenus difficilement rattrapables dans leurs domaines respectifs.
Lobjectif central de la distribution est de sassurer de la parfaite matrise de

lcoulement des produits et des services en vue de satisfaire au mieux les marchs de
consommation. En effet, lun des aspects essentiels de la distribution, en tant que
processus conomique, est de faire subir aux produits finis une transformation spatiale
et temporelle au cours de laquelle ils sont rendus disponibles au moment et lendroit
o la demande finale se manifeste, dans les quantits et qualits requises. Pour cela, il
faudra la fois assortir en constituant des ensembles de produits finis (rfrences)
adapts aux besoins des consommateurs, les transporter depuis un (ou plusieurs) lieu(x)
de production jusquaux lieux dacquisition, et les stocker afin de dissocier les rythmes
industriels de production des rythmes de consommation (Filser, et al., 2001).
Les mouvements de produits et de services organiss par le distributeur concernent donc

toujours deux problmatiques principales : les achats dune part et la gestion de la
logistique dautre part.
97
i) Comptences de management des achats

Les achats peuvent tre dfinis comme lensemble des actions de ngociation et
dacquisition de produits ou de services auprs de fournisseurs. Les comptences de
management des achats sont lies non seulement aux capacits doptimisation des
conditions tarifaires mais aussi la cohrence avec lensemble des politiques lies au
concept denseigne. Les problmatiques dachat voluent dans le temps, comme le
montre le tableau 2.2 concernant le rapport de forces entre les distributeurs et les
industriels ainsi que les lieux de pouvoir au sein de lentreprise de distribution.
Tableau 2.2 Lvolution des problmatiques des achats et du pouvoir au sein de

lentreprise
Pouvoir au sein de lentreprise de la
poques Problmatiques des achats
distribution
Baisse du prix dachat par un
Avant 1970 Omnipotence des acheteurs.
marchandage au coup par coup.
Baisse du prix par les volumes et la Pouvoir accru des commerciaux ;
1970-1990 planification des achats ; mergence du pouvoir des rgions et des
1976 : Les produits libres Carrefour. magasins
Affrontement MDD et marques de Pouvoir marketing du sige et Effets de
1990-2000
fournisseurs. volume
Stratgie globale dentreprise ;
Partenariat MDD et PME ;
Depuis 2000 Pourvoir du merchandising, lors du plan
Mix MDD et marques fournisseurs.
de collection.
Source : Dioux et Dupuis (2005)
Aujourdhui, lvolution des problmatiques dachat sont surtout marques par les
activits dorganisation des centrales dachat et le rle croissant des marques de
distributeur.
a. Centrales dachat
La puissance dachat des distributeurs est favorise par leur concentration ; en France,
six centrales (AUCHAN, CARREFOUR, CASINO, E.LECLERC, INTERMARCH et
SYTME U) reprsentent plus de 90% des achats des GMS (grandes et moyennes
98
surfaces, hors discounts).
Les comptences dans les activits des centrales dachat peuvent reposer sur trois types
de capacits :
Capacits de gestion des fonctions dachat. Une fonction dachat est toujours un
mix entre une fonction de conception (par exemple, llaboration du plan de
collection ou le sourcing , les marques, les lots, etc.) et une fonction produits
(par exemple, les cosmtiques, les fruits et lgumes, les appareils multimdias, etc.).
Ce mix indispensable exige une gestion des fonctions dachat globale et efficace
qui peut sappuyer sur une globalisation des achats et sur la construction du plan de
collection34. Le premier est li des comptences dorganisation. Le second permet
dorienter le sourcing de plus en plus ax sur linternational.
Connaissances et comptences professionnelles des acheteurs (Ghingold et Wilson,
1998). La personnalit de lacheteur idal revt trois caractristiques : (a) flexibilit
multitches, afin de pouvoir passer instantanment de la rdaction dun contrat o
chaque dtail est important, la rponse un interlocuteur agressif qui appelle du
bout du monde depuis deux heures sans succs ; (b) approche positive de la critique
et des problmes, indispensable pour transformer une objection fonde en un
plus pour sa propre position ; (c) tnacit allie lamabilit. Il faut savoir dire
non , sans vraiment le dire et toujours avec le sourire.
35
Les capacits en gestion du category management . Le category
management a t tudi, conu et, dans certains cas, mis en place aux tats-Unis
et en Europe partir des annes 1980. Il consiste diviser loffre en familles
(catgories) constitues de produits qui rpondent un mme besoin du
consommateur, comme les jus de fruits ou les chaussures de sports/loisirs (type
jogging). Lors de la mise en place du category management , le distributeur doit
pouvoir : (a) dfinir une famille de produits en actualisant des besoins de base
figurant dans le plan de collection, en fonction de lvolution des produits et des
modes de consommation ; (b) dvelopper des capacits dorganisation en
34
Le plan de collection est un cadre de travail permettant de construire la structure de la future offre. Il vise dfinir
et quantifier : 1) les besoins clients satisfaire ; 2) les gammes de prix de vente proposer dans les besoins retenus ;
3) le nombre darticles rechercher par besoins spcifiques et niveaux de prix de vente (Dioux et Dupuis, 2005).
35
Category management (CM) : Fonction de synthse assure par le manager de catgorie, intgrant toutes les
composantes de la commercialisation: marketing, achats, merchandising, promotion, etc.
99
cordonnant non seulement les activits dachat, mais aussi le marketing, le

merchandising et la vente, en faisant travailler ensemble les quipes concernes.
b. Dveloppement de marques de distributeur

Le dveloppement de MDD figure parmi les moyens les plus importants par lesquels le
distributeur peut crer et amliorer son avantage concurrentiel (Hughes, 1997). Les
avantages que le distributeur peut retirer de sa MDD sont principalement de deux
ordres : En premier lieu la MDD permet au distributeur de se diffrencier de la
concurrence en construisant une offre adapte la typologie de sa clientle. De plus, la
MDD augmente le poids du distributeur dans la filire et diminue sa dpendance
conomique 36 lgard des fournisseurs, en lui offrant la possibilit daugmenter la
valeur ajoute tout au long de la filire. En fait, la croissance du poids des MDD dans
lactivit des distributeurs illustre ces avantages sur le terrain.
ii) Comptences de gestion logistique

Ces comptences consistent grer dans les meilleures conditions un ensemble de
squences logistiques lmentaires, de transport, de stockage, dentreposage et de
manutention. Il sagit pour le distributeur de permettre un dclenchement juste
temps de chacune de ces oprations pour viter les ruptures (respect de la contrainte
de continuit) comme les engorgements (respect de la contrainte de fluidit) (Filser, et
al., 2001).
Au cours de ces dernires annes, laccent a t mis dans la littrature, sur le concept de
management de la chane de loffre Supply Chain Management (SCM) . La SCM
tant par nature globale, elle doit ncessairement intgrer tous les acteurs concerns (le
distributeur, le producteur, les autres intermdiaires, le prestataire du service de
logistique, etc.) et tous les flux (les flux de produits et de services, les flux
dinformation, les flux financiers, etc.).
36
La dpendance conomique, pour une entreprise, est le fait dtre assujettie pour la bonne marche de son activit,
voire pour sa survie, une force extrieure quelle ne peut s matriser. Dans la distribution, la dpendance peut exister
la fois chez le distributeur et son fournisseur. Par exemple, si un distributeur reprsente 30 40% du chiffre
daffaires dun fournisseur, on dira que celui-ci est en tat de forte dpendance vis--vis de son client (Dioux et
Dupuis, 2005).
100
Compar aux approches antrieures en logistique, le concept de SCM met laccent sur
lintgration et loptimisation des lments constitutifs de la logistique. Dune part, cette
extension fournit au distributeur des moyens daccrotre la valeur ajoute de la chane
de loffre ; dautre part, elle exige de lui des comptences spcifiques :
Agir et penser en termes de processus et non dorganisation ;
Structurer les processus autour du besoin du client et non du produit ;
Raisonner sur les cycles et les flux de marchandises, les flux dinformation et les
flux financiers ;
Intgrer la gestion des cots et des actifs.
Tenant compte de ces quatre principes de base, la gestion de la chane logistique dans le
cadre de la SCM est fonde sur cinq lments cls (tableau 2.3).
Tableau 2.3 Les cinq lments cls de gestion de la chane logistique dans le cadre
la SCM
lments cls Objectifs, contenus

Lapproche stratgique de
Comment crer de la valeur pour le consommateur final
la chane logistique
Description des activits, des relations entre les acteurs, les
Les processus
pratiques appliquer
La gestion de la
Indicateurs cls, mthodes dvaluation
performance
Lorganisation humaine Comptences, structures organisationnelles, les missions
adapte cls par fonction
Le systme dinformation
Tous logiciels et matriels
intgr
3) Comptences dorganisation
Il sagit l des comptences du distributeur pour amliorer lefficacit, lefficience et la
flexibilit de son organisation, ainsi que ses capacits dapprentissage. Cet ensemble
repose sur des lments de structure, de culture dentreprise et de gestion des ressources
101
humaines.
i) Dimension structurelle de lentreprise de distribution

La structure de lorganisation concerne les fonctions, les responsabilits et la ligne
hirarchique etc. (Johnson, et al., 2005). La littrature distingue six dimensions
primaires de la structure dorganisation : la spcialisation, la standardisation, la
formalisation, la centralisation, la configuration et la flexibilit (Evan, 1963; Hage, 1965;
Kerlinger, 1964; Mayntz, 1964; Pugh, et al., 1968).
La structure dune organisation peut considrablement influencer son avantage

concurrentiel, notamment en termes de gestion des connaissances. En labsence dune
structure adquate, le dploiement dune stratgie peut tre compromis (Johnson, et al.,
2005).
Mme si les activits commerciales des distributeurs sont diversifies selon leur
localisation, leur domaine dactivits (alimentaire, spcialistes bricolage ou textile), les
services et les modes de commercialisation, les distributeurs ont en commun une
dynamique organisationnelle plusieurs niveaux eux-mmes interactifs. Le premier,
dont la constitution dtermine celle de tous les autres, est lorganisation marketing.
Cest la traduction de la stratgie de lentreprise en ples dactivits 37 , mtiers et
formats. Le second niveau dorganisation dfinit les canaux de distribution. Le
troisime, lorganisation par rgion go- conomiques, permet de couvrir le territoire
par des structures dexploitation et dapprovisionnement des points de vente. Enfin, le
dernier niveau organisationnel concerne le management et les fonctions du linaire en
magasin la direction gnrale.
Les comptences en termes de structure dentreprise comportent essentiellement deux

types des capacits :
Disposer dune structure cohrente. Une structure, quelle quelle soit, prsente des
avantages et des inconvnients en fonction de diffrents critres, par exemple le
37
Le ple dactivit dsigne un centre dintrt et/ou de croissance conomique. En distribution, il sapplique
lensemble des activits stratgiques dun distributeur dans un domaine donn (ple luxe, ple spcialiste ou ple
gnraliste). En ce sens, les ples correspondent aux domaines dactivits stratgiques (Dioux et Dupuis, 2005).
102
contrle, le changement, lapprentissage et la globalisation. Il apparat quaucune

structure nest idale et que des arbitrages sont indispensables (Johnson, et al.,
2005). Un bon choix de structure est lvidence le rsultat de comptences de
configuration organisationnelle cohrente des lments internes (par exemple, la
stratgie, les ressources disponibles) et externes (dans un environnement turbulent).
Capacit innover en crant de nouvelles structures plus agiles. Par exemple en
inventant de nouveaux types de structure sur les quatre niveaux organisationnels de
la distribution indiqus ci-dessus. A ce titre, lenseigne MARIONNAUD, leader
franais de la parfumerie, a innov en laborant un modle conomique original
bas sur le rachat de boutiques dindpendants isols, lintroduction de nouvelles
normes de gestion, tout en apportant son rseau une puissance dachat collective.
On peut galement citer lexemple de lenseigne LECLERC qui a invent un mode
de gouvernance partag avec les indpendants qui adhrent cette organisation,
assorti de pratiques comme le tiers-temps et le parrainage des nouveaux adhrents.
ii) Comptences relatives la culture dentreprise

La culture d'entreprise est le ciment qui maintient la cohsion de la firme et stimule les
employs sengager son service (van den Berg et Wilderom, 2004). Elle se dfinit
comme un jeu complexe de valeurs, de croyances, de symboles, dhypothses implicites
qui dfinissent la manire dont la firme peut conduire ses stratgies (Deal et Kennedy,
1982; Peter et Waterman, 1982). Il est possible de dcomposer la culture dentreprise en
quatre niveaux danalyse (A. Brown, 1998; Cartright, Cooper et Earley, 2001; Laroche,
2002; Reitter, 1991; Schein, 1997) (figure 2.5) : Les valeurs 38 , les croyances 39 , les
comportements40 et le paradigme41.
38
Les valeurs sont les principes qui guident les actions de lorganisation (Johnson, et al., 2005).
39
Les croyances : convictions de lorganisation que les individus acceptent volontiers (Johnson, et al., 2005).
40
Les comportements sont dj dfinis dans la page 40.
41
Le paradigme : dsigne un ensemble de convictions partages et implicites au sein dune organisation (Johnson, et
al., 2005).
103
Figure 2.5 Les quatre niveaux de la culture dentreprise
Source : Johnson, et al., (2005)
Comprendre la culture dentreprise est une tche tout aussi essentielle que difficile. En
effet, alors que la stratgie et les valeurs de la firme peuvent tre explicitement affiches,
les convictions tacites ne sont identifiables qu travers les conversations quotidiennes
et les comportements spontanment adopts par les individus. Rvler limplicite exige
donc une attention toute particulire lgard des manifestations les plus anodines de la
culture dentreprise. Ces signes enracins dans les pratiques quotidiennes sont des
indices qui permettent de comprendre le paradigme, dautant quils contribuent
gnralement le renforcer. Ce sont les manifestations de ce que la firme considre
comme allant de soi. Le tissu culturel est une reprsentation des croyances implicites de
la firme son paradigme et des manifestations physiques de sa culture (figure 2.6)42.
Le tissu culturel est un outil particulirement utile lorsquon souhaite comprendre
quelles sont les croyances implicites dune organisation, partir de ses composantes
politiques, symboliques et structurelles.
42
Les routines sont dfinies dans le section 2.2, page 69. Les rites sont les vnements qui ponctuent la vie de
lorganisation et de ses membres, afin de signifier ce qui est rellement important, de marquer lappartenance au
groupe ou de rythmer la chronologie interne. Les mythes, quils soient raconts lextrieur ou lintrieur de
lorganisation (en particulier aux nouvelles recrues), servent inscrire le prsent dans la continuit historique et
mettre en valeur certains vnements ou personnalits. Les symboles, tels que les logos, la rpartition des bureaux et
des voitures de fonction, les titres dcerns ou encore le jargon utilis constituent une reprsentation code de la
nature profonde de lorganisation. Les structures de pouvoir sont galement lies aux croyances fondamentales et aux
valeurs partages. La structure organisationnelle est introduite dans la partie prcdente. Les systmes de contrle, de
mesure et de rcompense mettent laccent sur ce quil est important de surveiller dans lorganisation et sur ce qui doit
focaliser lattention (Johnson, et al., 2005).
104
Figure 2.6 Le tissu culturel
La culture dentreprise donne une personnalit unique un distributeur. Le distributeur

pense que cest elle qui lui permet de se distinguer des concurrents au niveau le plus
profond (Yuen Shan Au-Yeung, 2003).
La culture dentreprise est une ressource importante du distributeur, tout

particulirement dans les situations o lenvironnement est complexe et dynamique
(Johnson, et al., 2005). Autrement dit, les comptences de dploiement de cette
ressource (la culture dentreprise) sont indispensables lors du changement stratgique du
distributeur. Ces comptences reposent souvent sur deux types de capacits :
Capacits entretenir et transmettre la culture dentreprise du distributeur. Dans un
environnement nouveau, par exemple lentre sur un march tranger, la
stimulation de linnovation est essentielle la survie et au succs. Plutt que de
dvelopper des procdures bureaucratiques, le distributeur doit favoriser
linnovation grce la culture dentreprise par exemple au sein de communauts
des meilleures pratiques permettant aux individus ou groupes de spcialistes
dchanger leurs connaissances afin de gnrer des solutions de leur propre
initiative (Johnson, et al., 2005). Dans ce cas, les capacits entretenir et
105
transmettre la culture dentreprise du pays source au pays cible deviennent cruciales.

La capitalisation des comptences peut tre favorise par la formation des employs
locaux par des expatris (Yuen Shan Au-Yeung, 2003) ou lenvoi en stage des
managers locaux la maison mre de la firme ou dans les points de vente de
lenseigne de manire tablir des rfrences et un langage commun grce
auxquels chacun peut comparer son travail et ses priorits.
Lutte contre les rigidits. La culture dentreprise peut galement provoquer des
rigidits face aux changements de lenvironnement (Leonard-Barton, 1992). Pour
contourner ce type de problmes, certaines comptences doivent tre dveloppes,
par exemple, partir dun diagnostic du tissu culturel de lenseigne. Quels sont les
aspects de la culture existante qui peuvent bloquer le changement et comment les
surmonter ? Que doit-on mettre en uvre pour favoriser le changement ou encore
comment favoriser la communication en rseau, en interne et en externe, afin de
permettre la circulation des meilleures pratiques (Johnson, et al., 2005) ?
iii) Gestion des ressources humaines43

Les hommes sont au cur de la stratgie. Il en rsulte que les ressources humaines sont
lune des ressources cls de lentreprise. Toutefois, comme nous lavons not
prcdemment, ces ressources ne garantissent pas elles seules son succs. La
dynamique des capacits dpend essentiellement de la manire dont les ressources sont
dployes, gres, contrles et, dans le cas prsent, motives.
Les comptences de lentreprise en matire gestion des ressources humaines peuvent

tre dveloppes deux niveaux :
Activits organises par une approche formelle de la gestion des ressources
humaines. Les activits dans cette catgorie peuvent contribuer la construction
des capacits dynamiques du distributeur de plusieurs manires : (a) les audits
permettant dvaluer les ressources humaines ncessaires la mise en uvre des
stratgies actuelles et/ou celles partir desquelles les stratgies futures pourraient
tre construites ; (b) la dfinition dobjectifs et lvaluation des performances des
individus et des quipes qui relvent gnralement de la responsabilit des
43
Cette partie est principalement adapt de Johnson, et al., (2005).
106
suprieurs hirarchiques ; (c) les mthodes de rtribution prenant en compte le

dveloppement du travail en quipe ; (d) le recrutement utilis pour acqurir de
nouvelles comptences permettant damliorer la capacit de la firme ; (e) la
diffusion des connaissances, du savoir-faire et des expertises individuelles dans la
firme, par la formation entre collaborateurs ou par la codification de leur savoir
sous forme de routines ; (f) les programmes de formation.
Activits organises par une approche informelle de la gestion des ressources
humaines. Les ressources humaines diffrent des autres ressources, dans la mesure
o elles sont plus dynamiques et interactives. La gestion des comportements
individuels et collectifs est prendre en compte et rsulte dune approche
informelle. Elle doit permettre aux collaborateurs de sinscrire dans la stratgie de
lentreprise par leur comportement, en considrant que leur rle ne se limite pas
agir comme de simples excutants, mais crer un contexte favorable : (a) par une
comprhension de la nature des relations entre comportements et choix stratgiques.
Ce point est particulirement important car il permet aux managers de hirarchiser
leurs priorits ; (b) en sassurant que les changements de comportement envisags
sont ralistes en termes dampleur et de dlai. Le changement culturel est un
processus long et difficile, les outils du changement (structures et systmes) ne
tiennent gnralement pas leurs promesses si on ne les accompagne pas dune
rflexion sur les comportements ; (c) en attirant lattention sur la manire de
conduire du changement qui doit sadapter au contexte et aux circonstances.
4) Comptences de relation
tablir, dvelopper et maintenir des changes relationnels russis constitue un objectif
majeur du marketing contemporain. Si ltude de Webster (1991) prfigure
lintroduction du paradigme relationnel, les travaux ultrieurs Kolter (1991) et
Parvatiyar, Jagdish et Whittington (1992), en marquent le dveloppement. Le concept de
relation en marketing couvre la relation contractuelle (MacNeil, 1980), le marketing
relationnel (Dwyer et LaGace, 1986), les associations de travail (Anderson et Narus,
1990), le marketing symbolique (Varadarajan et Rajaratnam, 1986), les alliances
stratgiques (George S Day, 1990), le co-marketing (Bucklin et Sengupta, 1993) et le
marketing interne (Arndt, 1983; Berry et A., 1991). En bref, la relation marketing est
107
une partie du dveloppement du paradigme de rseau , (Thorelli, 1986). Plus

gnralement, les firmes forment des alliances et rseaux de relations afin dobtenir des
avantages long terme et des changes plus efficients de produits et de services
(Bradach et Ecckes, 1989; Elg et Johansson, 1996; Ford, et alii., 1998; Jarillo, 1988; W.
W. Powell, 1990). Dans le cadre de lapproche RBV, le rseau devient lui-mme une
ressource cl (Cook, 1977; S. D. Hunt et Morgan, 1995; Lado, et al., 1992).
Compar la firme industrielle, le grand distributeur est souvent multi-tablissements,

multi-produits, voire multi-services. Cest pourquoi le paradigme du rseau retient
lattention des chercheurs en distribution (J. Dawson, 2000), en particulier dans le
domaine de linternationalisation des enseignes, car le distributeur senracine dans le
territoire et dans le contexte conomique local (Neil Wrigley, et al., 2005). Ainsi, le
distributeur international peut tre observ sous trois angles en termes de rseau : intra-
firme, inter-firme et extra-firme (Yeung, 1994) en liant les composantes de la firme, et
les endroits o elle opre (Neil Wrigley, et al., 2005). Les rseaux intra-firme et inter-
firme ayant dj t voqus dans la partie consacre aux comptences dorganisation,
nous nous concentrons ici sur les rseaux extra-firme, en particulier sur le lien entre la
firme et le consommateur. Bien entendu, les rseaux extra-firme, comportent dautres
aspects, par exemple, les relations entre le distributeur et lenvironnement juridique
local (Neil Wrigley, et al., 2005), etc. qui seront discuts dans la partie consacre aux
facteurs denvironnement.
La gestion de la relation clients a pour but de nouer des relations long terme avec ces
derniers, comme dans le cas de FRANCE LOISIRS (du groupe BERTELSMANN),
leader mondial dans la formule club du livre. Trop de distributeurs dcouvrent parfois
tardivement quils disposent de fichiers importants de clients constituant le cur de leur
chiffre daffaires, sans savoir les utiliser comme un outil fort de fidlisation (Dioux et
Dupuis, 2005).
Les capacits de gestion de la relation clients sappuient notamment sur des approches
du type CRM Customer Relationship Management . La notion de CRM n'est pas
novatrice car elle reprend l'ensemble des processus de prospection et de fidlisation
108
existants. Le CRM n'est pas une technologie mais une stratgie d'entreprise visant
fidliser les clients actuels et en fidliser de nouveaux. Le CRM couvre
essentiellement trois fonctions de lentreprise : la vente, le marketing et le
service/support aux clients. Les outils existants sont conus avec une approche intgre
en appui de ces trois fonctions ou de lune dentre elles.
Figure 2.7 Processus du CRM
Source: www. pointdevente.fr
Si le CRM constitue une opportunit, il est gnralement peu ou pas utilis dans la
pratique. En effet, la complexit de lancement des programmes CRM dans la grande
distribution s'explique par une srie de particularits lies ce secteur.
De nombreuses transactions sont anonymes, ce qui n'est pas le cas des autres
secteurs ;
Les cots lis la perte de clientle sont peu levs, la diffrence d'autres
secteurs ;
Le volume de produits grer est suprieur aux autres secteurs ;
Les emplacements et points de contact clients sont nombreux ;
La plupart des enseignes exploiteraient encore les outils de CRM en aveugle .
D'autant plus que le nombre de donnes stocker et traiter est sans commune
mesure avec celle d'autres secteurs.
109
La distribution de masse nimplique pas de rels besoins d'individualisation.

Les cots supplmentaires de communication dus au ciblage conduisent une
baisse de la rentabilit globale de lenseigne
2.3.4.2. Comptences-cls du distributeur international : une dimension lie au

processus
Dans cette partie, les mcanismes lis aux processus organisationnels approfondis dans
la partie prcdente sont appliqus au domaine de linternationalisation de la
distribution.
1) Coordination/Intgration internationale du distributeur

Aoki (1990) et Shuen (1994) soulignent limportance de la coordination et de
lintgration internes et externes de la firme pour la rendre efficiente et efficace.
Lobjectif du processus de coordination et dintgration est dobtenir une synergie entre
les diffrents domaines dactivit du groupe (Roth, 1992).
Concrtement, la coordination/intgration internationale diffuse les activits

fonctionnelles intgres dans lespace gographique (Porter, 1986). Autrement dit, par le
processus de coordination internationale, les flux de ressources de la firme peuvent
irriguer les rseaux internationaux (Roth, 1992) afin dobtenir un avantage concurrentiel
durable (Porter, 1985). Les ressources diffuses au sein des rseaux internationaux
peuvent tre tangibles (par exemple, les flux de marchandises, les ressources financires
et les ressources humaines), ou intangibles (par exemple les connaissances, les savoir-
faire, les meilleures pratiques, etc.).
i) Mcanismes de coordination des flux de ressources tangibles

Les mcanismes de la coordination des ressources tangibles sont souvent structurels et
formels, et sont analyss dans la littrature (Martinez et Jarillo, 1989). Par exemple, le
distributeur peut implanter plusieurs centrales dachat internationales jusque l
disperses dans certains pays, partager des activits logistiques, ou investir globalement
sur la technologie et R&D pour rationnaliser la logistique afin de contrler la chane de
110
loffre lchelle internationale (Bharadwaj, et al., 1993; Colla et Dupuis, 2002; Davies
et Fergusson, 1995; Dupuis et Fournioux, 2005; Dupuis et Prime, 1996; Jallais et
Pederzoli, 2000; Pederzoli, 2002; Neil Wrigley et Currah, 2003). Ce type de
coordination peut aussi concerner le partage des activits de marketing lchelle
internationale (par ex. publication internationale) (Bharadwaj, et al., 1993; Burt et
Carralero-Encinas, 2000; Burt, Mellahi, Jackson et Sparks, 2002) ou la centralisation de
la slection et de la formation des cadres suprieurs (Bharadwaj, et al., 1993; Colla et
Dupuis, 2002; Palmer et Quinn, 2005).
ii) Mcanismes de coordination des flux de ressources intangibles

Depuis peu, les chercheurs commencent se concentrer sur ltude des mcanismes de
coordination sur les flux de ressources intangibles (Davies et Fergusson, 1995; Doherty,
1999; Goldman, 2000; Goldman, 2001; Kacker, 1988; Palmer et Quinn, 2005; Pederzoli,
2002; Salmon et Tordjman, 1989; Vida, et al., 2000; Whitehead, 1992; Yuen Shan Au-
Yeung, 2003) sous linfluence du courant de recherche sur le management des
connaissances (Martinez et Jarillo, 1991). Ces mcanismes peuvent tre catgoriss en
trois types (Neil Wrigley, et al., 2005) :
Service de support international. Le service de support international se retrouve
chez nombre de distributeurs internationaux (par ex. TESCO, WAL-MART, etc.).
Ce bureau joue un rle de centralisation et de diffusion des connaissances et des
savoir-faire au sein du groupe global (par exemple les pratiques et les expriences
de productivit formes partir du magasin dans diffrents endroits gographiques),
des savoir-faire commerciaux, des approvisionnements, de la logistique (ex :
approvisionnements et logistique rgionale et globale, dveloppement de MDD),
des savoir-faire en gestion de la relation client (ex : initiatives de programmes de
fidlit) et de la gestion des ressources humaines.
Architectures technologiques de gestion des connaissances. Lide est dutiliser les
nouvelles technologies pour btir une plate forme globale de partage des
connaissances, savoir-faire, et meilleures pratiques et les expriences. En pratique,
plusieurs systmes sont appliqus par les diffrents distributeurs internationaux, par
exemple : (a) chez AHOLD, on applique le systme du CTNs ( computerized
telecommunications networks ) par lequel la firme tablit une communaut
111
virtuelle de pratiques. Concrtement, lIntranet de la firme codifie chaque

composante de la performance en utilisant un vocabulaire standard et en produisant
un benchmarking quotidien (Currah et Wrigley, 2004) ; (b) chez TESCO, on
applique le systme de B2C e-commerce pour changer des informations sur les
commandes, dvelopper un systme de livraison directe aux consommateurs en
ligne, partir de magasins. Tesco.com est considr comme lun des distributeurs
en ligne les plus profitables dans son domaine.
Les quipes best practices . Les quipes best practice constituent un outil
visant identifier et transfrer les meilleures pratiques aux autres parties de la
structure organisationnelle. Ces quipes sont formes de petits groupes de
spcialistes extrmement mobiles- les activistes de la connaissance . Leur
objectif est la diffusion des connaissances du groupe au niveau mondial (Gertler,
2001).
2) LApprentissage international du distributeur

Lapprentissage est un processus par lequel la rptition et lexprimentation permettent
daccomplir mieux et plus rapidement les missions de lentreprise (D. J. Teece, et al.,
1997). Le processus dapprentissage fonctionne souvent de bas en haut ( Bottom-up
learning ), le processus de partage des connaissances et dexprience reposant sur des
communauts de pratiques (J.S. Brown et Duguid, 2000; Wenger, 1998), cest--dire des
groupes dindividus ayant un intrt mutuel dans le dveloppement et lchange
dinformations. Cela peut prendre la forme de systmes de communauts virtuelles,
comme par exemple le virtual network chez AHOLD, mais aussi de contacts
informels et de relations de confiance (Johnson, et al., 2005). Pour le distributeur
international, les communauts de pratiques en rseaux de magasins reprsentent un
mcanisme privilgi pour diffuser les pratiques innovantes de prsentation des produits,
ou de merchandising, exprimentes sur un point de vente. Ces expriences en magasin
sont ensuite filtres par le back office , ce qui permet daffiner les savoir faire
(Currah et Wrigley, 2004).
Comme not prcdemment, le processus concerne lacquisition et lassimilation des

connaissances.
112
i) Acquisition des connaissances

Le distributeur international peut acqurir des connaissances de son environnement
interne et externe, soit par une approche formelle et codifie, par exemple des tudes de
march, soit par une approche informelle.
Il existe trois types dapproche informelle dacquisition de connaissances (Palmer et
Quinn, 2005):
Lapprentissage exprimental. La firme peut acqurir des connaissances via des
expriences directes learning-by-doing (Arrow, 1962; Pfeffer et Sutton, 2000).
Faire des exprimentations essais et erreurs : comme par exemple, dans la phase
dentre du processus dinternationalisation, les distributeurs internationaux
prfrent souvent ouvrir des units pilotes avant dengager des ressources
considrables. De cette manire, la rtroaction des rsultats des ventes peut tre
recueillie et analyse. La probabilit d'adopter une routine augmente lorsquelle est
couronne de succs auprs d'une cible de consommateurs et diminue quand elle est
associe un chec.
Lapprentissage indirect par observation d'autres firmes et imitation a t identifi
par les chercheurs comme un mcanisme d'apprentissage organisationnel commun
(Huber, 1991). La firme recueille frquemment des informations concernant les
actions de la concurrence. Si une pratique particulire est considre comme ayant
de la valeur, la firme limitera par la suite. Ce type dapprentissage est trs rpandu
dans le domaine de la distribution, domaine o lobservation externe est aise au
niveau du Front Office. Via ce type dapprentissage, le distributeur obtient des
informations concernant les qui , quoi , quand et o . En revanche, les
aspects comment et pourquoi peuvent tre appris indirectement par
interactions entre distributeurs, par exemple une alliance au niveau des achats entre
deux distributeurs fournit lopportunit aux deux parties daccder aux
connaissances de lautre, surtout les connaissances non observables directement.
Lapprentissage par greffe est un processus permettant au distributeur international
dacqurir des connaissances quil ne peut obtenir dans son propre rseau. Cet
apprentissage peut tre ralis par voie de fusion, dacquisition ou dalliance avec
un autre distributeur (Huber, 1991). Ainsi, TESCO a complt ses connaissances
113
dans les activits non alimentaires en acqurant les magasins de K-MART en

Rpublique tchque et en Slovaquie. Paralllement, WAL-MART a acquis une
meilleure connaissance du supermarch alimentaire par lacquisition dASDA sur le
march britannique. Dailleurs, une pratique courante pour le distributeur consiste
recruter de nouveaux collaborateurs possdant des connaissances non disponibles
dans la firme. Pour le distributeur international, une autre solution consiste
recruter des managers locaux possdant dj les connaissances du march.
ii) Le mcanisme dassimilation des connaissances

Aprs leur acquisition, ces connaissances ne peuvent devenir oprationnelles quaprs
assimilation par la firme. La capacit dabsorption ( absorptive capacity ) est
ncessaire au processus dapprentissage organisationnel. Le terme de capacit
dabsorption peut tre utilis pour nommer la capacit d'une firme transformer
des expriences et des informations en connaissances organisationnelles utiles dans
des affaires (Eriksson et Chetty, 2003). Un processus dapprentissage complet pour le
distributeur suppose que ses collaborateurs reconnaissent la valeur des informations
recueillies afin de se les approprier et de les appliquer dans un but commercial (W. M.
Cohen et Levinthal, 1990).
Pourtant, la capacit dabsorption du distributeur international est limite par certains

facteurs (Currah et Wrigley, 2004) :
Le potentiel de conflit provoqu par le choc des cultures d'entreprise sur le terrain
aprs une fusion ou une acquisition. Dans ce cas, lencadrement de la firme acquise
peut sopposer avec force ladoption des mthodes de lacqureur (Schoenberger,
1997; Shackleton, 1996; Shackleton, 1998). Ainsi WAL-MART, en raison
dincompatibilits entre sa philosophie du management et celle de ses acquisitions
europennes, a perdu des cadres suprieurs, juste aprs son entre sur les marchs
britannique et allemand (Fernie et Arnold, 2002).
Les relations entre la socit mre et sa filiale et entre les diffrentes filiales au sein
du groupe du distributeur international. La nature de ces relations est socialement et
discursivement construite par des lites dans les diffrentes composantes du groupe
qui souvent imposent leurs propres visions et ambitions personnelles la
114
dynamique dapprentissage organisationnel au niveau local. Comme (Yeung, 2000)

lobserve, le distributeur international est souvent constitu dune mosaque de
pouvoirs pris par diffrents acteurs, dans diffrentes zones gographiques au sein
des rseaux transnationaux.
Le processus de ngociation intra-firme joue un rle de mdiateur dans le transfert
des connaissances au sein des units du groupe, surtout si les filiales cherchent
exercer un niveau de contrle et de proprit sur les innovations locales. Le savoir-
faire li linnovation peut tre utilis (ou en fait amass) par les filiales comme
des jetons pour servir leurs propres intrts locaux et acqurir un pouvoir vis--
vis d'autres units, ou bien obtenir des investissements ou plus dautonomie vis--
vis de la maison mre (Gupta et Govindarajan, 2000).
Cependant l'change rciproque des meilleures pratiques et le dveloppement d'une
capacit dassimilation construite autour d'une passion partage pour une entreprise
collective est accessible au distributeur international sous rserve de la capacit
dintervention et de coordination/intgration de la maison mre en vue de parvenir
un partage efficient des connaissances et savoir faire (Wenger et Snyder, 2000).
3) Reconfiguration internationale du distributeur

Dans un nouveau contexte ou face un environnement en volution rapide, la firme doit
reconfigurer la structure de ses ressources afin daccomplir les transformations
ncessaires la fois internes et externes (Amit et Schoemaker, 1993). La qualit de ce
processus reflte la capacit dadaptation dune organisation qui dtermine si une firme
peut rapidement, avec succs ou linverse difficilement, sadapter lenvironnement.
La capacit dadaptation reflte effectivement les capacits de la firme slectionner,
interprter et rpondre aux stimuli de lenvironnement par des ajustements subtils
(Palmer et Quinn, 2005).
Dans le contexte de linternationalisation de la distribution, ces ajustements dactivits

sont de deux sortes :
Activits de benchmarking . La dfinition du benchmarking , ainsi que les
outils pour le raliser, ont dj t prsents dans la partie prcdente. Ainsi sur le
march brsilien, WAL-MART a pu acqurir le savoir faire hypermarch en
115
sinspirant de CARREFOUR (Palmer et Quinn, 2005).

Arbitrage entre centralisation et autonomie. Nous savons que la dcentralisation et
lautonomie locale aident la ralisation du processus de reconfiguration et de
transformation. Le degr dautonomie dfinit dans quelle mesure le centre dune
organisation dlgue la prise de dcision aux niveaux infrieurs de la hirarchie.
Lautonomie est particulirement souhaitable lorsque des connaissances
importantes sont disperses travers toute lorganisation et que les attentes des
clients voluent rapidement. Dans ces conditions, les dirigeants peuvent tre trop
loigns du terrain pour comprendre rellement les ressources et les opportunits de
lorganisation. Dans les marchs turbulents, il est gnralement prfrable de
localiser la prise de dcision au plus prs de laction plutt que de se reposer sur
une hirarchie aussi longue que distante (Johnson, et al., 2005).
Dans le domaine de la distribution, la dcentralisation est relaye par des domaines
dactivit stratgique (DAS) ( Strategic Business Units (SBU) ) 44 dirigs par des
managers responsables qui rendent compte directement aux dirigeants. Dans cet esprit,
une des premires dcisions du nouveau prsident du directoire de CARREFOUR, Jos-
Luis Duran, en 2005, a t de supprimer deux niveaux hirarchiques entre les magasins
et la direction gnrale (Dioux et Dupuis, 2005). Mme si la tendance lautonomie
semble pertinente, on peut galement la considrer comme une simple mode, en
raction la centralisation excessive qui existait par le pass. Larbitrage entre
centralisation et autonomie consiste en fait se positionner sur un continuum et non
effectuer un simple choix binaire entre deux extrmes (Johnson, et al., 2005). Daniel
Bernard, ancien prsident du groupe CARREFOUR, a pu dclarer la question du
choix entre dcentralisation et centralisation peut tre considre comme une question
dopportunit, la question devenant alors quand et o vous devez dcentraliser, quand et
o vous devez centraliser (Bernard, 2002). En effet, CARREFOUR a russi exporter
son concept denseigne (le format hypermarch avec le style franais) dans les pays
mergents, sadaptant lenvironnement local, sachant que les situations sont
complexes et voluent rapidement dans ces pays (Colla et Dupuis, 2002).
44
Domaine dactivit stratgique (DAS) ( Stratgic Business Unite (SBU) en anglais) est une sous partie de
lorganisation laquelle il est possible dallouer ou retirer des ressources de manire indpendante et qui correspond
une combinaison spcifique de facteurs cls de succs. Pour un distributeur international multi - enseignes, chaque
filiale qui prsente un concept dans un pays tranger, ou dans une rgion de ce pays, constitue gnralement un
domaine dactivit stratgique, sauf si des lments comme la logistique sont utiliss en commun, par exemple,
Carrefour Chine et Dia Chine sont deux DAS diffrentes.
116
CONCLUSION DU CHAPITRE 2
Sinspirant de lapproche RBV et de la thorie des capacits dynamiques, ce chapitre

nous a permis de clarifier la signification prcise et la frontire des concepts de
ressources, comptences, comptences-cls et capacits distinctives. Au-del, la nature
des comptences-cls est identifie comme une manire de dployer des ressources
dtenues par la firme. Les comptences cls permettent la firme de faire mieux que ses
concurrents directs ou potentiels et de crer des valeurs perues par les consommateurs ainsi
que par les autres intervenants de la chane de distribution. Leurs caractristiques sont
dtre rares, difficilement imitables et non substituables. Elles peuvent tre identifies par
lobservation des diffrentes activits au sein desquelles la firme exerce ses capacits
distinctives. On peut distinguer : (a) les comptences-cls lies aux activits
fonctionnelles : au concept denseigne, la gestion des flux, lorganisation ainsi quaux
relations et (b) les comptences-cls lies au processus organisationnel
(coordination/Intgration, apprentissage et reconfiguration internationale du
distributeur).
Dans le chapitre suivant, nous discuterons les autres concepts apparus dans le modle de
Morgan (figure 1.9) : stratgie, avantages concurrentiels, facteurs-cls de succs et
performance dans le domaine de linternationalisation de la distribution.
117
Chapitre 3 : Les autres variables du cadre conceptuel
CHAPITRE 3 :
LES AUTRES VARIABLES DU CADRE CONCEPTUEL
118
Lobjectif de cette partie est de dfinir les autres variables figurant dans le modle de
Morgan (figure 1.9) pour finaliser la construction de notre base thorique puis de dfinir la
problmatique de notre recherche.
Avant de dfinir les variables concernes, il est ncessaire de prciser lunit dtude de
notre travail. Le distributeur international forme en effet un rseau complexe et
asymtrique ; complexe du fait de lexistence de diffrents niveaux dobservation possibles,
asymtrique en raison des diffrences entre les filiales trangres.
A partir de ltude des mcanismes de fonctionnement des multinationales, Ghoshal et

Bartlett (1990), Gupta et Govindarajan (1991) et Hedlund (1994) on peut distinguer trois
niveaux dtude des comptences-cls :
le premier niveau est dsign comme nodal et se focalise sur les comportements des
units individuelles, par exemple une tude sur le fonctionnement des comptences-
cls au sein de la filiale Carrefour Chine.
Le second niveau est dsign comme dyadique . Ce niveau concerne ltude
conjointe des comportements par paires dunit, par exemple une tude sur les
interactions des comptences-cls entre Carrefour Chine et Carrefour Brsil.
Le troisime niveau est systmique , portant sur les comportements de lensemble
dun rseau, par exemple une tude sur les fertilisations croises au sein du groupe de
Carrefour monde (Gupta et Govindarajan, 2000).
Compte tenu de ce qui prcde, le choix de lunit dtude prsente trois possibilits : le
groupe entier, lenseigne globale ou la filiale trangre denseigne.
Le choix dune unit dtude doit respecter deux rgles :

Premire rgle, il doit tre pertinent par rapport lobjectif de la recherche. Dans
lintroduction, nous avons indiqu que notre recherche tente danalyser comment les
comptences-cls du distributeur influencent ses performances sur un march tranger
donn au niveau microconomique. Du fait des diffrences persistantes entre pays et
cultures, le mcanisme dobtention des avantages concurrentiels internationaux partir
119
des comptences-cls de la firme doit sapprcier au niveau dun pays, ou dun groupe
de pays, en fonction de son environnement spcifique (Dioux et Dupuis, 2005).
La seconde rgle concerne le niveau dtude le plus intressant permettant de rpondre
aux exigences de la recherche au niveau thorique et managrial. La littrature portant
sur ce sujet est souvent consacre ltude du processus de transfert des sources
davantage comptitif au niveau du groupe tout entier (Dupuis et Fournioux, 2005;
Goldman, 1981; Goldman, 2001; Kacker, 1988; Vida, et al., 2000; Yuen Shan Au-
Yeung, 2003) mais en ignorant ou ngligeant la manire dont ces sources davantage
concurrentiel fonctionnent, se dveloppent et sadaptent lenvironnement local.
Suivant les deux rgles exposes ci-dessus, nous avons pour notre part choisi de limiter
notre investigation la filiale trangre de lenseigne du distributeur international.
Aprs avoir fix les limites de notre tude, nous dfinirons successivement les variables de
la stratgie choisie par une filiale trangre denseigne pour la mise en uvre de ses
comptences-cls et des ressources engages (Section 1), la position des avantages
concurrentiels de la filiale (Section 2), les facteurs-cls de succs dans un environnement
donn (Section 3) la mesure de la performance de la filiale (Section 4). Enfin nous
prsenterons notre problmatique de recherche (Section 5).
120
SECTION 1- STRATGIE DE MISE EN OEUVRE DES

COMPTENCES-CLS ET DES RESSOURCES
La stratgie a toujours pos aux spcialistes et aux praticiens un problme de dfinition ; on

constate quelle peut avoir un sens diffrent selon les auteurs Benoun et Hlis-Hassid
(2003). Dans le cadre de lapproche SCP tudie au chapitre 1, la stratgie est dfinie
comme la configuration des activits de la firme visant obtenir une position rentable et
durable dans un environnement concurrentiel (Porter, 1986; 1992). Avec le dveloppement
de lapproche RBV, et du point de vue de la congruence entre lapproche SCP et RBV, la
stratgie est dfinie comme ladquation entre les capacits et les ressources internes de la
firme dune part, et les opportunits et risques de lenvironnement dautre part ((Kay, 1993))
(R. M. Grant, 1991). Au del, la stratgie est considre comme un processus dynamique
tablissant ladquation entre les facteurs internes et les facteurs externes de la firme (Kay,
1993).
Bien que lui prtant diffrentes dfinitions, les chercheurs saccordent pour considrer que
la stratgie doit tre analyse et mise en uvre aux diffrents niveaux hirarchiques de la
firme (K. R. Andrews, 1980; Ansoff, 1965; Greenley, 1986; Johnson, et al., 2005; Taylor et
Irving, 1971). Selon ces propositions, deux niveaux distincts sont prendre en compte :
Le premier niveau, celui de la stratgie dentreprise, concerne les objectifs et le
primtre de la firme dans sa globalit et la manire dont elle ajoute de la valeur ses
diffrentes activits. Cela inclut les choix de couverture du territoire, de diversit de
loffre de produits et de services et la manire dont les ressources sont alloues entre les
activits. Dans le cas du distributeur international, cest la stratgie globale du groupe
qui dicte le choix des domaines dactivit et des concepts denseigne que le groupe
souhaite exploiter dans chaque domaine.
Le deuxime niveau est celui des stratgies par DAS (domaine dactivit stratgique)
consistant identifier les facteurs cls de succs de la firme. Cela revient gnralement
dfinir comment un avantage peut tre obtenu par rapport aux concurrents et quels
nouveaux marchs peuvent tre identifis. Ces diffrentes orientations doivent
rpondre aux attentes du march tout en remplissant les objectifs gnraux de la firme,
121
comme la rentabilit long terme ou la croissance de ses parts de march. Un domaine

dactivit stratgique (DAS) est une sous partie du groupe global laquelle il est
possible dallouer ou retirer des ressources de manire indpendante et qui correspond
une combinaison spcifique de facteurs cls de succs (Dioux et Dupuis, 2005). En
rgle gnrale chaque enseigne recouvre un domaine dactivit stratgique.
La stratgie analyse dans notre recherche se situe ce deuxime niveau. Concrtement,

notre recherche se concentre sur lanalyse de la manire dont une filiale trangre
denseigne du distributeur international adopte des comportements et prend des dcisions au
niveau oprationnel partir des ses comptences-cls et des ressources disponibles pour
rpondre aux caractristiques concrtes du march local. Dans la littrature existante en
distribution, la mise en uvre des comptences-cls et des ressources disponibles de la
filiale trangre denseigne comporte deux choix fondamentaux : le choix marketing
dadaptation ou de standardisation (1.1) et le choix du mode davantage concurrentiel (1.2).
1.1. Stratgie dadaptation et de standardisation du marketing de la filiale trangre
De trs nombreuses recherches sur linternationalisation traitent de la stratgie de

standardisation ou dadaptation. La plupart de ces recherches concernent les firmes
industrielles (Alashban, Hayes, Zinkham et Balazs, 2002; Boddewyn, Soehl et Picard, 1986;
T. S. Cavusgil et Zou, 1994; Chhabra, 1996; Jain, 1989; Ozsomer, Bodur et Cavusgil, 1991;
Shoham, 1996; Whitelock et Pimblett, 1997). Le dbat autour du choix de standardisation
ou dadaptation est particulirement prgnant dans le domaine de linternationalisation de la
distribution dans la mesure o le distributeur international est plus proche du consommateur
local, plus influenc par les facteurs denvironnement locaux, et quil est plus dlicat
dobtenir des conomies dchelle en appliquant une stratgie de standardisation.
Reconnaissant limportance du choix stratgique entre standardisation et adaptation,
certains chercheurs ont trait cette problmatique dans le contexte de la distribution
internationale (Crosby, et al., 1990; Dupuis et Prime, 1996; Martenson, 1987; Peter J.
McGoldrick, 1998; Peter J. McGoldrick et Ho, 1992; McGoldricks et Blair, 1995; O'Grady
et Lane, 1996; Salmon et Tordjman, 1989).
122
Traditionnellement, la standardisation et ladaptation sont considres en terme

dopposition binaire. Soit la firme dveloppe une stratgie de standardisation sur nimporte
quel march tranger, soit elle sadapte compltement un march donn. Cependant, de
plus en plus nombreux sont les chercheurs considrant que la standardisation et ladaptation
sont les deux les extrmes dun continuum, les firmes adoptant une stratgie positionne
quelque part entre ces deux ples (Chhabra, 1996; Ozsomer, et al., 1991; Whitelock et
Pimblett, 1997). Le choix stratgique concerne alors le niveau dadaptation ou de
standardisation retenu. Dans le contexte de linternationalisation et de lexportation du
secteur industriel, les lments dadaptation concernent frquemment la tarification et la
promotion ; en revanche, pour ce qui est du produit, il est prfrable de le standardiser
(T. S. Cavusgil et Zou, 1994; Chhabra, 1996; Ozsomer, et al., 1991). Le concept de
glocalisation 45 correspond un choix stratgique qui mle prcisment des lments
globaux des lments locaux en terme de mix distributeur (offre commerciale, localisation,
politique de prix, management des hommes et communication) (Dioux et Dupuis, 2005;
Peter J. McGoldrick, 1998; Peter J. McGoldrick et Ho, 1992; McGoldricks et Blair, 1995).
Par exemple, Ikea tire son catalogue plus de 145 millions dexemplaires et en 25 langues,
en utilisant le mme fond iconographique dans les diffrents pays o lenseigne opre. Il
sagit donc dune standardisation quasi-totale de la communication visuelle et des produits
offerts via le catalogue. Dans le cas de lenseigne Carrefour, cest le cur du concept
denseigne qui est reproduit, caractris par la combinaison du tout sous le mme toit ,
dun grand parking et dune politique de prix bas dans la zone de chalandise, cependant que
les lments du mix distributeur (lassortiment, les services spcifiques, le personnel local,
le communication ) sont adapts au contexte local (figure 3.1) (Dioux et Dupuis, 2005).
45
Glocalisation : contraction de global et local . Pour une enseigne, art de combiner standardisation
mondiale et adaptation aux marchs et aux cultures locales.
123
Figure 3.1 Un exemple de glocalisation , Carrefour Taiwan
Source: adapt de Dioux et Dupuis (2005)
1.2. La Stratgie concurrentielle de la filiale trangre
Elle vise tablir un avantage concurrentiel au niveau dun domaine dactivit stratgique
(Johnson, et al., 2005). Ce concept est utilis dans lapproche SCP, autrement dit, la
stratgie concurrentielle concerne les dcisions et choix par lesquels la firme peut satisfaire
sa clientle de manire plus efficace que ses concurrents. Selon Porter, plusieurs grandes
options possibles concernent la stratgie de prix, la stratgie de diffrenciation ou la
stratgie hybride (Porter, 1986; 1992).
Le choix dune stratgie concurrentielle revient donc se positionner la fois en termes de

prix et de valeur. Les diffrentes trajectoires stratgiques rsultant de ces choix sont
prsentes dans la figure 3.2 (Faulkner et Bowman, 1995; Johnson, et al., 2005; Kotler,
Dubois et Manceau, 2004).
124
Figure 3.2 Les diffrentes options de la stratgie concurrentielle
1.2.1. Stratgie de prix
La stratgie de prix, qui correspond aux trajectoires 1 et 2 de la figure 3.2, consiste pour
le distributeur faire le choix de vendre notablement moins cher que ses concurrents
(Benoun et Hlis-Hassid, 2003). A lappui dune telle stratgie, certaines enseignes
dveloppent des marques de distributeurs vendues un prix infrieur aux marques de
fabricants amis avec une qualit identique. Ce type de stratgie est souvent confondu tort
125
avec la stratgie de cot. Cependant, la rduction des cots napporte directement aucun
avantage concurrentiel lorsquelle est, par exemple, utilise pour accrotre le profit de la
firme sans rpercussion pour le consommateur ; A linverse, WAL-MART a fait de sa
stratgie de cot un moyen dcisif lappui de sa stratgie de prix. Un exemple
dapplication de ce type de stratgie est celui des ( Cost Driven Retailer en anglais)
(figure 3.3) : Lobjectif principal est de comprimer au maximum les cots, soit par un
systme dinformation et de logistique particulirement efficient (par exemple WAL-
MART investit autant que la Nasa en systme dinformations avec son rseau satellite
priv), soit/et par des relations avec les fournisseurs permettant des conomies long
terme ou des volumes daffaires importants pour chaque rfrence (par exemple, ALDI
ne prsente que 1000 rfrences pour un chiffre daffaires qui le classe parmi les dix
premiers distributeurs mondiaux) (Dioux et Dupuis, 2005).
Figure 3.3 Les Cost Driven Retailers
Source: Colla et Dupuis (1997)
126
1.2.2. Stratgie de diffrenciation
Lobjectif de la stratgie de diffrenciation est dobtenir une image unique auprs du

consommateur. Ce type de stratgie suppose des investissements dans la dfinition de
lassortiment (cot de la recherche de produits originaux, marketing des marques
propres), dans la politique de localisation (lieux de prestige), dans larchitecture
intrieure et le merchandising visuel, ainsi que dans la politique de services (figure 3.4).
Ces investissements et les frais dexploitation engendrs par la diffrenciation sont
porteurs dexigence leve en termes de marge commerciale. Dans ce cas-l, le
distributeur peut choisir une politique de prix lev suivant la trajectoire 5, ou ne pas
augmenter le prix suivant la trajectoire 4 de la figure 3.2.
Figure 3.4 Les stratgies de diffrenciation
127
1.2.3. Stratgie de prix et de diffrenciation
La stratgie de prix et de diffrenciation, ou stratgie hybride, suivant la trajectoire 3 de

la figure 3.2, est aussi pratique par certains distributeurs en position de contrle de la
chane de loffre. Grce ce type de capacits, ils peuvent baisser le cot et proposer
des offres diffrencies en raison du contrle du design (par exemple, IKEA et ZARA).
128
SECTION 2- AVANTAGES CONCURRENTIELS
Dans le cadre de lapproche de SCP ou de lapproche de RBV, lavantage concurrentiel

est un facteur crucial permettant dexpliquer la performance de la firme. Selon le
modle intgr de lapproche SCP et de lapproche RBV (plus la thorie des capacits
dynamiques) (figure 1.9), la source principale de lavantage concurrentiel vient des
capacits distinctives rsultant des comptences-cls et des ressources de la firme. En
mme temps, la stratgie de mise en uvre de ces ressources et de ces comptences-cls
joue un rle de mdiateur et les forces de concurrence (les facteurs denvironnement)
jouent un rle de modrateur sur la relation entre ces deux variables.
Lavantage concurrentiel peut provenir dune domination par les cots ou par la
diffrenciation (Porter, 1980; Porter, 1985). Lavantage concurrentiel peut tre dfini
comme la valeur quune firme peut crer pour ses clients en sus des cots supports par
la firme. Au-del, (George S. Day et Wensley, 1988) proposent un cadre intgrateur
permettant dvaluer la position de lavantage concurrentiel du point de vue tant des
consommateurs que des concurrents directs ou potentiels (figure 3.5).
129
Figure 3.5 Un cadre intgrateur dvaluation de la position de lavantage

concurrentiel de la firme
Source : adapt de Day et Wensley (1988)
2.1. Comparaison avec la concurrence
Cette mthode consiste, pour lessentiel, se comparer aux concurrents directs. La

manire de raliser cette comparaison soulve une importante question de mthode. Les
rponses sont souvent envisages partir des diffrences observables dans les chanes
de valeur, en incluant (a) le choix des activits mises en uvre ; (b) la faon dont les
activits sont excutes et (c) les consquences pour le cot de chaque activit aussi
bien que le cot total (George S. Day et Wensley, 1988).
Dans le domaine de la distribution, lanalyse de la chane de valeur est aussi un outil

utile et courant pour valuer la position de lavantage concurrentiel du distributeur.
Pourtant les diffrences de configuration de la chane de valeur (figure 3.6) par rapport
celle du producteur (figure 1.3) doivent tre soulignes.
130
Figure 3.6 La chane de valeur dune enseigne
Source: Dioux et Dupuis (2005)
Dans le domaine de la distribution, la chane de valeur dune enseigne peut crer

directement de la valeur auprs des consommateurs. Les achats, la gestion du parc
immobilier, les dveloppements technologiques lis la gestion des flux financiers,
physiques et dinformation, la gestion des ressources humaines sont des fonctions de
support qui peuvent amliorer lefficacit et lefficience des fonctions de base. Tout
lment de la chane de valeur est susceptible de contribuer lavantage concurrentiel
de lenseigne.
2.2. Orientation client
Cette mthode consiste privilgier le point de vue de la clientle. La comparaison avec

la concurrence se dplace alors des chanes de valeur compares vers la segmentation et
la diffrenciation perues par la clientle. Dans cette perspective, les modles de choix
des consommateurs ainsi que la mesure de leur satisfaction et de leur fidlit sont les
131
outils frquemment utiliss, tant par les producteurs que par les distributeurs.
En effet, pour valuer lavantage concurrentiel, chacune des deux mthodes exposes
ci-dessus a un rle spcifique et limit qui ne donne une peinture que partielle du cadre
complet. Autrement dit, les clients ont peu de commentaires sur la manire dont la firme
a pu obtenir lavantage qu'ils valuent (par exemple quelles ressources et comptences-
cls peuvent crer et soutenir un service peru comme suprieur ). A linverse,
lanalyse de la comptitivit issue des ressources et des comptences-cls de la firme
sont faites par ses propres managers par comparaison avec ses concurrents. Les
conclusions obtenues de ce type de mthode napportent pas de rponse directe quant
lopinion des clients. Un diagnostic comprhensif ne peut tre obtenu que par ces deux
mthodes combines.
132
SECTION 3- FACTEURS-CLS DE SUCCS LIS

LENVIRONNEMENT
Selon le modle intgr de lapproche de SCP et RBV, la formulation de la stratgie et

lobtention de lavantage concurrentiel de la firme sont dtermins non seulement par
des facteurs internes, qui sont des ressources et des comptences-cls de la firme, mais
aussi par des facteurs externes qui, dsigns par le concept de facteurs-cls de succs,
sont lis lenvironnement. Ce concept dcrit des lments stratgiques quune firme
doit identifier parmi les menaces et opportunits existantes sur un march en les
matrisant afin de surpasser la concurrence (Johnson, et al., 2005; Porter, 1980; Porter,
1985).
La littrature existante dans le domaine de linternationalisation de la distribution

identifie quatre grands types de facteurs-cls de succs lis lenvironnement: (a) les
caractristiques du consommateur local ; (b) les infrastructures ; (c) Le structure de
distribution et (d) Les interventions du gouvernement.
3.1. Caractristiques du consommateur local
Elles sont tudies sous diffrents angles : nature du comportement du consommateur

(Alexander et Myers, 1999; Colla, 2004), pouvoir dachat, prfrence et mobilit du
consommateur (Goldman, 1981; Goldman, 2001; Kearney, 2004), pratique et
comportement de magasinage (Kacker, 1988; Neil Wrigley, et al., 2005).
3.2. Qualit des infrastructures
Ce type de facteurs concerne la qualit des diffrent rseaux (transport, communication,

IT), lorganisation du systme bancaire et financier, le dveloppement routier, les
mthodes de premballage, de tri, le cot de la main duvre, lquipement des magasin
133
(Alexander et Myers, 1999; Colla, 2004; Dupuis et Prime, 1996; Goldman, 1981;
Goldman, 2001; Kacker, 1988; Kearney, 2004).
3.3. Structure de la distribution locale
Les auteurs voquent les ractions des distributeurs locaux, leur niveau de
dveloppement, leur volont de faire alliance avec les distributeurs trangers, lintensit
de la comptition, la saturation du march local (part de distributeurs modernes, CA des
distributeurs modernes/par habitant, nombre des distributeurs internationaux, part de
march des distributeurs principaux) (Alexander et Myers, 1999; Burt, et al., 2003;
Colla, 2004; Crosby, et al., 1990; Doherty, 1999; Dupuis et Prime, 1996; Gielens et
Dekimpe, 2001; Goldman, 1981; Kearney, 2004). Ltat de la chane de loffre dans le
pays cible (concentration de la production, de la vente en gros et de la distribution), le
systme dapprovisionnement centralis, la modernisation du systme de logistique, les
nouvelles formes dintermdiation, les normes de qualit et de scurit et le systme
contractuel font partie des facteurs prendre en compte (Neil Wrigley, et al., 2005), de
mme que la crdibilit des fournisseurs, la qualit et la disponibilit des produits
offerts par les fournisseurs, locaux ainsi que leur volont de collaborer avec les
distributeurs (Goldman, 2001).
3.4. Interventions des pouvoirs publics
Les rglementations et politiques des pouvoirs publics (Burt, et al., 2003; Colla, 2004;
Crosby, et al., 1990; Doherty, 1999; Goldman, 2001; Sternquist et Jin, 1998),
interviennent sur linvestissement, la comptition et la protection des distributeurs
locaux (Kearney, 2004; Neil Wrigley, et al., 2005).
134
SECTION 4- PERFORMANCE DE LA FILIALE
La performance de la firme46 est un phnomne facettes multiples. En effet, la mesure

de la performance peut varier selon le point de vue adopt (par exemple celui des clients
ou des actionnaires), la priode observe (performance court terme ou long terme),
les critres utiliss en terme dobjectif de mesure de la performance (stratgique,
conomique, performance consommateur, performance distributeur, etc.) et les critres
utiliss en terme de secteur dactivit (par exemple le panier moyen pour mesurer la
performance du distributeur), le march observ (performance sur le march domestique
ou sur le march international) et la faon de la mesurer (la performance subjective ou
objective), etc. (Voir des exemples de mesure de la performance dans le domaine de
linternationalisation de la firme industrielle par le tableau 3.1-3.2 et dans le domaine de
la distribution dans le tableaux 3.3-3.4).
46
La performance de la firme : mise en regard des cots et des valeurs produites. Elle peut tre de nature marketing,
conomique, financire, sociale, voire socitale (Dioux et Dupuis, 2005).
135
Tableau 3.1 Mesure de la performance dexportation de la firme du secteur industriel

Auteur (Date) Objectif de la mesure Dimensions Mesure
Performance stratgique Niveau de ralisation de lobjectif stratgique
Performance d'une filiale export comme Moyenne des taux de croissance annuels de et de la rentabilit
Cavusgil et Zou (1994) Performance conomique
rsultat des stratgies d'exportation globale de la filiale export sur 5 ans
Performance de satisfaction Perception par les dirigeants du succs de la filiale export
Performance financire Rentabilit, CA; Croissance du CA
Augmentation de la comptition globale, consolidation de la
Performance d'une unit dexportation Performance stratgique
Zou et al., (1998) position stratgique, croissance de la part de march global
du secteur industriel
Attitude des dirigeants lgard de cette unit dexportation
Performance de satisfaction
(satisfaction, russite et atteinte des objectifs)
Satisfaction des dirigeants vis--vis du rapport d'exportation
Performance cour terme aux ventes totales, satisfaction des dirigeants vis--vis des
Performance d'exportation en tant que (subjective) ventes d'exportation, satisfaction des dirigeants vis--vis du
Shoham (1999)
rsultat de la stratgie internationale rapport de rentabilit aux ventes d'exportation
Performance long terme
Les mmes items en les mesurant pendant cinq ans
(subjective)
Performance de l'exportation sur les pays
cibles en tant que rsultat du choix des Contribution d'exportation sur la croissance CA de la firme,
stratgies d'exportation: Stratgie de prix contribution d'exportation sur la croissance de la part de
Aulakh et al., (2000) versus Stratgie de diffrenciation, Performance d'exportation march de la firme, contribution d'exportation sur
stratgie d'adaptation versus l'augmentation des avantages concurrentiels, rentabilit des
standardisation, stratgie de ventes d'exportation
diversification gographique
136
Tableau 3.2 Mesure de la performance dexportation de la firme du secteur industriel

Raction au changement de produit du concurrent sur le mme
Performance adaptative (le
Performance filiale lexport en termes march, dure de lancement d'un nouveau produit, nombre de
Morgan, et al., (2003) succs de ladaptation
de capacits organisationnelles nouveaux produits russis d'une unit d'exportation, CA des
l'environnement)
nouveaux produits pendant les trois dernires annes
Morgan, et al., (2004) Performance d'une filiale d'exportation Performance CA lexportation, Part de march, Rentabilit, Pourcentage de
du secteur industriel conomique CA ralis par l'unit d'exportation sur le CA d'exportation total
Qualit de la relation avec les consommateurs finaux,
Performances consommateur Rputation de la firme, Fidlit du consommateur final vis--
vis de la firme, Satisfaction des consommateurs finaux
Qualit de service, Qualit de la relation avec les distributeurs,
Rputation de la firme, Fidlit des distributeurs vis--vis de la
Performances distributeur
firme, Satisfaction totale lgard de l'ensemble des services et
des produits offerts par la firme
Performance ralise par la filiale par rapport l'anne
Performance de la filiale trangre Performance interne
prcdente est suprieure ses objectifs
Cui, et al., (2005) comme rsultat des capacits de gestion
Performance Performance ralise par la filiale par rapport l'anne
des connaissances organisationnelles
comptitive prcdente est suprieure celle de ses concurrents directs
Performance d'exportation en tant que
Calantone et al., (2006) Performance d'exportation valuation globale des performances sur 5 ans
rsultat de la stratgie d'adaptation
137
Tableau 3.3 Mesure de la performance du distributeur

Taille CA, Marge d'exploitation,
ROA, (rendement des fonds propres), (rendement pour les actionnaires)
Rentabilit
ROE
Mesure du succs du distributeur
Davis et Kay (1990) Croissance du CA, croissance de la rentabilit d'exploitation, croissance
Croissance
du bnfice, PE ration (prix par action/rentabilit par action)
Efficience Rotation des stocks (jours), CA par employ
Succs total Valeur ajoute
Performance de la firme de service Performance du marketing Part de march, satisfaction du consommateur
Bharadwaj, et al. (1993) rsultant de ses avantages concurrentiels Performance
ROI (retour sur investissement, cration de valeur pour les actionnaires
durables financire
Performance
ROI (retour sur investissement), ROA (rendement des actifs)
Performance du distributeur rsultant des financire
Lynch et al., (2000)
capacits de la gestion de la logistique Performance
Marge nette, rentabilit gnrale
conomique
Performance de la filiale trangre en Performance
CA
Gielens et Dekimpe phase d'aprs entre comme rsultante des conomique
(2001) dcisions stratgiques lors de lentre sur
Performance du marketing CA/m2
un march tranger donn
Performance du distributeur rsultant de
Performance au niveau du prix
Ellis et Kelley (2001) son avantage concurrentiel sur le march Prix de vente des articles sur la liste des indices
de vente
daccueil
Performance
CA, Marge brute, Marge nette aprs taxe
conomique
138
Tableau 3.4 Mesure de la performance du distributeur

Croissance du CA hors taxe; CA hors taxe, pourcentage de vente
l'international, ROIC (taux de rendement du capital investi); Marge
Performance du groupe d'exploitation sur le march domestique et le march international;
Indicateurs et tendances de la performance Rotation des stocks; EBITA/CA (rsultat exploitation/CA); CA/capital
Rapport Accenture (2005)
de la grande distribution internationale investi
CA; Superficie totale; Nombre de magasins; Croissance CA, Croissance
Performance de l'enseigne superficie totale des magasins, CA par m2, CA par magasin; taille
moyenne magasin (m2)
CA, Croissance du CA, Taux de transformation, Nombre de dbits
Performance marketing
annuels, le panier moyen, CA/m2
Indicateurs les plus significatifs pour
Dioux et Dupuis (2005) Performance
mesurer la performance de l'enseigne Rsultat d'exploitation
conomique
Performance financire ROI, ROIC
139
tant donn la complexit de lvaluation de la performance de la firme, nous devons

dfinir ses conditions de mesure dans le contexte de notre recherche.
4.1. Critres utiliss en termes de secteur dactivit et march observ
Dans la partie prcdente, nous avons indiqu que notre recherche se limite tudier les
phnomnes du succs de la filiale trangre denseigne du distributeur international. Ce
champ dtermine le secteur dactivit et le march observ, ainsi que lobjet de mesure,
savoir lenseigne, au lieu du magasin ou du groupe du distributeur, par exemple.
Les indicateurs les plus significatifs pour mesurer la performance dune enseigne sont
principalement de trois types :
Marketing (lensemble des variables mesurant la performance denseigne sur
son march tant au plan qualitatif que quantitatif),
Economique (lensemble des variables mesurant la performance en termes de
ressources (marges de lenseigne) et demploi (frais), qui aboutissent au rsultat
dexploitation),
Financier (lensemble des variables mesurant la performance denseigne du
point de vue des investisseurs) (Dioux et Dupuis, 2005) (tableau 3.5).
140
Tableau 3.5 Indicateurs les plus significatifs pour mesurer la performance denseigne
Nature Performance du marketing Performance conomique Performance financire
Objectif
47
Lefficacit CA , Superficie totale, Nombre de magasins, Taille moyenne Marge dexploitation54, Valeur actuelle56
magasin48, Taux de croissance de CA49, Taux de croissance superficie Croissance du bnfice55
totale des magasins 50 , Taux de transformation 51 , Nombre de dbits
annuels 52 , Le panier moyen 53 , Satisfaction du consommateur
47
Le Chiffre daffaire (CA) : dsigne le total des ventes de biens et de services facturs par une entreprise sur un exercice comptable. Il est exprim en unit montaire et compt sur une
anne. Il se calcule hors taxe, et en particulier hors TVA et dduction faite des rabais, remises et ristournes accords. Concrtement, le chiffre daffaires dune entreprise sur un exercice
donn sobtient en faisant la somme de lensemble des factures et avoirs hors taxes mis au cours de cet exercice.
48
Taille moyenne = Superficie totale des magasins dans un territoire donn/Nombre de magasin dans le mme territoire
49
Le taux de croissance du CA est un indicateur qui permet de mesurer le dynamisme de lenseigne ou du point de vente. Naturellement, cette donne est apprcier sur plusieurs annes,
pour liminer les variations dues aux mouvements dachats, de ventes ou de cration de points de vente. (Taux de croissance du CA= CA anne (x)- CA anne (x-1) / CA anne (x-1))
50
Taux de croissance superficie totale des magasins : Superficie totale des magasins anne (x)- superficie totale des magasins anne (x-1) / superficie totale des magasins anne (x-1)
51
Le taux de transformation est le rapport entre nombre dacheteurs et nombre de visiteurs. Proche de 100 pour la distribution alimentaire, il peut tre trs faible dans des domaines
comme le meuble ou dans les galeries duvre dart. Lun des moyens daccrotre le taux de transformation est de composer loffre du magasin en introduisant des produits faible prix
unitaire et/ou rotation rapide. (Taux de transformation : nombre dacheteurs/ nombre de visiteurs)
52
Le nombre de dbits annuels est un indicateur de trafic, les hypermarchs pouvant atteindre plusieurs millions de dbits chaque anne et les grandes surfaces spcialises, plusieurs
centaines de milliers.
53
Le panier moyen est un indicateur de composition et de performance de lassortiment. A surface gale, un panier moyen suprieur indique une meilleure performance de lassortiment
dun point de vente et dune enseigne.
54
Marge dexploitation = Rsultat dexploitation / CA (Le rsultat dexploitation, ou rsultat oprationnel, est le rsultat du processus dexploitation et dinvestissement de lexercice. Il
traduit laccroissement de richesse dgag par lactivit industrielle et commerciale de lentreprise. A la diffrence de lEBE (Excdent Brut dExploitation), qui se concentre sur le cycle
dexploitation, le rsultat dexploitation prend galement en compte le processus dinvestissement par le biais des charges calcules (dotations aux amortissements et provisions). Ce
rsultat est ensuite rparti entre les charges financires, limpt sur les socits, les dividendes et le rsultat mis en rserves. Ce concept de rsultat dexploitation, est extrmement utilis
(notamment dans le calcul de la rentabilit conomique car il nest pas affect par la structure financire de lentreprise. Il est trs proche de lEBIT ( Eearning before interests and
taxes ) anglo-saxon.
55
Croissance de bnfice = Bnfice anne (x)- Bnfice anne (x-1) (Bnfice : la diffrence entre le prix de vente et le prix de revient. Le bnfice brut est calcul avec rduction des
charges et le bnfice net est calcul avec rduction des charges).
56
La valeur actuelle, ou valeur, dun titre financier est la valeur actuelle des flux futurs esprs, actualiss au taux de rentabilit exig par les investisseurs. La cration de valeur est
lobjectif de tout dirigeant dentreprise. Cet objectif est atteint ds lors que les investissements de lentreprise dgagent une rentabilit suprieure au taux de rentabilit exig par ses
apporteurs de capitaux.
141
lenseigne, Lattachement lenseigne

Lefficience CA par m 57 , CA par magasin 58 , CA par employ 59 , Rotation des Excdent brut dexploitation61 ROA 62 , ROE 63 , ROIC 64 ,
stocks60 P/E ratio65
57
Le chiffre daffaire au mtre carr (CA par ) est un indicateur de productivit de la surface de vente qui est fortement corrl sa rentabilit. (CA par = CA / Superficie totale)
58
CA par magasin= CA/ nombre de magasins
59
CA par employ= CA/ nombre demploys
60
Rotation des stocks (Inventory turnover) : indicateur du renouvellement des stocks dans une priode donne. (Rotation des stocks = Cot des produits vendus / Valeur moyenne des
stocks)
61
Lexcdent brut dexploitation est le solde entre les produits dexploitation et les charges dexploitation qui ont t consommes pour obtenir ces produits. Il correspond donc au
rsultat du processus dexploitation, et diffre du rsultat dexploitation dans la mesure o il ne prend pas en compte les dotations aux amortissements et provisions pour dprciation
dactif. Trs proche de lexcdent de trsorerie dexploitation, lEBE est une variable-cl de lanalyse du compte de rsultat. Il peut tre rapproch de lEBITDA (Eearning before
interests, taxs, depreciation and amortisation).
62
Rendement de lactif (ROA return on asset en anglais) : Ratio calcul selon la formule suivante : [(bnfice net)+ (intrts et frais bancaires) ] / (total de lactif). Ce pourcentage,
que lon appelle aussi ratio de rentabilit des capitaux propres est une mesure relative de la rentabilit et reprsente le taux de rendement gagn sur linvestissement de lactif total par
une entreprise. Il reflte leffet combin des activs dexploitation et de financement et dinvestissement dune entreprise. Plus le pourcentage est lev et meilleure est la rentabilit.
63
Rentabilit des capitaux propres (ROE return on equity en angalis), ou rentabilit financire, se mesure par le rapport rsultat net / capitaux propres. Elle est gale la somme de la
rentabilit conomique et de leffet de levier. Lanalyse de la rentabilit des capitaux propres doit donc sparer nettement ces deux composantes. En effet, si le recours lendettement
peut permettre dobtenir une rentabilit des capitaux propres nettement suprieure la rentabilit conomique, il fait aussi peser un risque financier plus lourd sur les actionnaires, dont
lexigence de rentabilit crot dautant. Sur le long terme, seule une rentabilit conomique leve peut donc permettre de crer de la valeur pour les actionnaires.
64
Retour sur investissement ou Taux de rendement du capital investi (ROI ( return on investment en anglais)/ ROIC ( return on invested capital en anglais) : Ratio financier gal au
quotient du bnfice net par le capital investi. Indicateur gnralement exprim en temps (mois, annes).
65
Le P/E ratio, le PER dune action, ou Price Earning Ratio , est gal au rapport du cours de cette action sur le bnfice par action. On lappelle aussi multiple de capitalisation des
bnfices. Il dpend essentiellement de trois facteurs : la croissance future des bnfices de la socit concerne, le risque associ ces prvisions et le niveau des taux dintrt. Il est un
critre financier frquemment utilis, le PER est toutefois inadapt lvaluation de certains types de socits. Il est surtout affect par la structure financire de la socit tudie, et doit
donc tre utilis avec prcautions. Sa force rside dans sa simplicit demploi, cest aussi sa limite.
142
4.2. Critres utiliss en termes dobjectif de mesure
La performance est dfinie comme rsultant dun avantage concurrentiel obtenu par la
filiale trangre denseigne de par ses ressources et comptences-cls disponibles et de
ses choix stratgiques. Selon la littrature (Dioux et Dupuis, 2005; Neil A. Morgan, et
al., 2004; Walker et Ruekert, 1987), la performance attendue rsultant des avantages
concurrentiels de la firme sur le march est souvent mesure sous un double aspect
(tableau 3.5) : En premier lieu, lefficacit qui sapplique la ralisation dobjectifs
fixs, par exemple la ralisation dune augmentation de 2% de la part de march par une
enseigne sur un march donn ; en second lieu, lefficience qui rsulte de lutilisation
optimale de lensemble des ressources dont dispose lentreprise, en tenant compte de ses
contraintes. Par exemple, lindicateur de ROI (retour sur linvestissement).
4.3. La Balanced Score Card
La Balanced Score Card propose en 1992, mesure la performance de la firme sous

quatre points de vue diffrents traduisant les visions stratgiques et les missions de la
firme en objectifs spcifiques et mesurables (Kaplan et Norton, 1996) : le point de vue
des actionnaires, le point de vue des consommateurs, le point de vue du fonctionnement
interne de la firme et le point de vue des capacits de la firme innover, apprendre et
crotre (Dioux et Dupuis, 2005).
4.4. Oprationnalisation de la mesure
Sagissant de loprationnalisation de la mesure de la performance, deux approches sont

possibles : objective ou subjective. La validit la mthode objective repose sur la
fiabilit des sources de donnes. En revanche, la mthode subjective est souvent
discutable ; en effet on demande aux rpondants dvaluer par eux-mmes les
indicateurs de mesure de la performance de la firme (Shoham, 1999). Daprs de
143
Bonoma et Clark (1988), la satisfaction managriale est importante parce qu'elle donne
une mesure dtalonnage de performance vis--vis des attentes de l'organisation et
affecte la slection des stratgies futures. Par ailleurs, les recherches existantes montrent
un rapport positif consquent entre les mesures subjectives et objectives de performance,
par exemple Powell (1992) constate que les corrlations entre les mesures subjectives et
objectives de performance taient 0,58-0,69. Beaucoup de chercheurs soutiennent que
lutilisation de mesures subjectives est avantageuse parce quelles sont plus faciles
obtenir (T. S. Cavusgil et Zou, 1994; Cui, et al., 2005; Neil A. Morgan, et al., 2004;
Neil A. Morgan, et al., 2003; Shoham, 1999; Zou et Stan, 1998).
Pour mesurer la performance de la filiale trangre denseigne, nous retiendrons la

mthode subjective, pour des raisons daccs aux sources, en la comparant aux donnes
objectives si disponibles.
4.5. Dure dobservation prendre en compte
La performance peut tre mesure court terme ou moyen et long terme, le plus
souvent, en mesurant la croissance des indicateurs concerns. Comme
linternationalisation de la distribution est toujours un processus long et risqu, il est
ncessaire pour valuer les dcisions stratgiques en terme de performance de se baser
sur un horizon de temps assez large (3 5 ans). Par exemple, un certain nombre de
distributeurs internationaux acceptent que leurs filiales trangres aient une rentabilit
ngative au cours de leur trois premires annes dexistence (Dioux et Dupuis, 2005).
144
SECTION 5- OBJECTIF ET PROBLMATIQUE DE LA

RECHERCHE
Lanalyse dtaille de la littrature nous a conduit mettre laccent sur le rle des
comptences-cls de la filiale denseigne du distributeur international sans lesquelles les
phnomnes de succs ou dchec de cette filiale sur un march tranger demeureraient
difficilement explicables.
Cependant, nous constatons que les questions qui restent en suspens sont multiples.
Comment dfinir les comptences-cls du distributeur international ?
Quelles diffrences ont-elles par rapport aux comptences-cls de la firme
industrielle ?
Sur quelles dimensions le distributeur international peut-il diagnostiquer
pratiquement ses comptences-cls ? Comment se construisent-elles lchelle
internationale ? Comment maintenir leur dynamique ?
Quels sont les liens entre ces comptences-cls et les stratgies choisies sur un
march tranger ?
A quelles conditions le distributeur peut-il utiliser ses comptences cls comme
facteur de succs sur un march donn ?
Y a t il des comptences-cls plus importantes que les autres ? Si oui, lesquelles ?
Etc.
L'objectif de cette recherche n'est pas de rpondre l'ensemble de ces questions, ni

mme de les aborder toutes. Il est en effet de dcouvrir le rle des comptences-cls
dune filiale denseigne du distributeur international, la fois dans la formulation de la
stratgie de la filiale et dans les consquences sur la performance de la filiale dans un
environnement concret et local.
Par ce biais, nous esprons

mieux comprendre et apprhender les comptences-cls du distributeur
international ;
145
dvelopper un cadre conceptuel partir dune tude empirique enracine dans un

contexte local.
Cest pourquoi la problmatique centrale de notre recherche peut se rsumer par la

question suivante :
146
Conclusion du Chapitre 3
Aprs avoir fix le champ dtude au domaine dactivit stratgique (DAS), qui se
confond le plus souvent avec lenseigne dans un pays donn, ce chapitre nous a permis
de complter le cadre thorique de notre recherche en redfinissant les autres variables
(stratgie de mise en uvre retenue , avantage concurrentiel, performance de la filiale et
facteurs-cls de succs lis lenvironnement) du Modle de Morgan (figure 1.9) au
niveau de filiale denseigne internationale.
Les chapitres 2 et 3 nous ont conduit dfinir les objectifs et la problmatique de notre
recherche. Cette problmatique peut tre srie en plusieurs sous questions. Pour la
clart de notre propos, nous en retiendrons trois principales : Quels sont les
comptences-cls de la filiale denseigne du distributeur international dans un pays
tranger ? Comment sont-elles mises en uvre par la filiale sur le march local ? Avec
quelles consquences sur le niveau de performance atteint par lenseigne sur le march
local ?
Avant de rpondre ces questions, nous justifierons la pertinence et le processus de

mise uvre de notre choix mthodologique : Grounded Theory .
147
PARTIE 2 :
CHOIX MTHODOLOGIQUES
148
La deuxime partie de notre recherche est consacre la prsentation du cadre
empirique de la recherche : du choix de la mthode stratgique la mise en uvre sur le
terrain.
Cette partie 2 sorganise en deux chapitres.
Le Chapitre 4 sattache lexplication de la motivation et de la pertinence du choix de

la mthode qualitative de Grounded Theory .
Le Chapitre 5 est ddi la prsentation du processus de mise en uvre pratique de la

mthode de Grounded Theory : du plan de lchantillonnage, la collecte et lanalyse
des donnes lvaluation du travail.
149
Chapitre 4 : Mthodologie de la recherche
CHAPITRE 4 :
MTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
150
Dans ce chapitre, nous justifions le recours un paradigme qualitatif (Section 1). Ainsi
que la pertinence du choix de la Grounded Theory 66 (Section 2).
66
Lappellation anglaise Grounded Theory a t conserve cause de sa claire identification la mthodologie
labore et prsente par Barney Glaser et Anselm Strauss. Les traductions franaises cette appellation sont non
seulement diverses, mais aussi attaches, dans la plupart des cas, des adaptations de la mthodologie, par exemple,
chez (Paill, 1994). De plus, les diffrentes traductions du nom Grounded Theory sont assez discutables et
discutes. Afin dviter dentrer dans cette polmique, nous suivrons lexemple des chercheurs francophones qui ont
conserv lappellation originale (par exemple, (D'Amboise et Nkongolo-Bakenda, 1992; Demazire et Dubar, 1997;
Guillemette, 2006)). Par contre, dans la suite de cette thse, la mthode de Grounded Theory sera dsigne sous le
sigle GT .
151
SECTION 1- RECOURS UN PARADIGME QUALITATIF
La ralisation dun projet de recherche implique un double choix, celui dun paradigme
et celui dune mthode.
Un paradigme est dfini comme lensemble des hypothses partages par une
communaut de scientifiques.
Le dveloppement du marketing comme discipline scientifique a suivi le
dveloppement d'autres champs d'investigations des sciences humaines. Suivant la
taxonomie de la recherche dans le domaine des sciences humaines Reichardt et Cook
(1979) et Deshpand, Farley et Webster (1993) distinguent deux paradigmes principaux
dans le domaine du marketing : le paradigme quantitatif versus qualitatif dont la
comparaison est prsente dans le tableau 4.1.
Tableau 4.1 Comparaison entre paradigme qualitatif et quantitatif
Paradigme qualitatif Paradigme quantitatif

1. privilgie une mthode qualitative 1. Privilgie une mthode quantitative
2. Sintresse la comprhension des 2. Recherche les causes et les consquences
comportements humains partir du cadre de des phnomnes sociaux en vitant toute
rfrence des acteurs interprtation subjective
3. Approche phnomnologique 3 Approche positiviste logique
4. Observation naturaliste, peu contrlable 4. Born, mesure contrlable
5. Subjectif, vu de lintrieur, proche des 5. Objectif, vu de lextrieur, distanci des
donnes donnes
6. Orient vers la dcouverte, exploratoire, 6 Orient vers la vrification, rductionniste,
descriptif, inductif confirmatoire, infrentiel , hypothtico-
dductif
7. Orient vers le processus 7. Orient vers le rsultat
8. Importance de la validit des donnes 8. Importance de la fiabilit, de donnes
relles , riches et profondes dures et rplicables .
9. Holistique- Cherche synthtiser 9. Focalis- Cherche analyser
Source : Adapt de Deshpand, et al., (1993)
152
Cette comparaison nous indique que le choix du paradigme implique non seulement des
choix de mthode, mais aussi des orientations fondamentales ontologiques,
pistmologiques (E. G. Guba et Lincoln, 1994). Autrement dit, il sagit dun choix au
niveau de la logique de recherche. Les chercheurs avancent que le paradigme qualitatif
est plus pertinent pour (a) explorer des phnomnes sur lesquels il y a peu de
connaissances, (b) permettre de mieux comprendre les phnomnes existants ((P. Stern,
1980) et (c) obtenir des dtails approfondis sur un phnomne spcifique par
linvestigation (Strauss et Corbin, 1998).
Le choix dun paradigme qualitatif dans notre recherche comporte deux justifications
principales :
Ltude des comptences-cls du distributeur international se situe encore dans une
phase exploratoire.
Lobjectif essentiel de notre recherche est dessayer dexpliquer le succs ou
lchec de la filiale du distributeur international dans un contexte spcifique (dans
un pays donn).
153
SECTION 2- PERTINENCE DU CHOIX DE LA GROUNDED

THEORY
Le choix dune mthode doit rpondre un double objectif. Dune part, elle doit tre
approprie la nature et lobjectif de la recherche ; dautre part, les techniques
mobilises par cette mthode doivent en assurer la qualit.
Afin de sassurer de la pertinence du choix de la GT, nous en prsentons tout dabord
lorigine et lvolution, la dfinition, les cas dapplication, les principales
caractristiques ainsi que les critres dvaluation.
2.1. Origine et volution de la GT
Ds leur tout premier ouvrage sur la GT, Glaser et Strauss (1967) ont prsent celle-ci
comme une mthodologie gnrale permettant de gnrer de nouvelles thories en
sciences humaines et sociales (Charmaz, 1983; Goulding, 1998).
Puis cette mthode a t enrichie par ses auteurs : Glaser (1978), Strauss (1987),
Schatzman et Strauss (1973), Strauss et Corbin (1990), ainsi que Charmaz (1988),
Lofland et Lofland (1984), Tesch (1990), etc.
2.2. Dfinition de la GT
La GT est dfinie en opposition avec les approches hypothtico-dductives dans

lesquelles les chercheurs partent de postulats a priori pour dduire des explications des
phnomnes, les donnes empiriques ne servant que d exemples dans un processus
dapplication des thories existantes. A linverse, la GT est prsente essentiellement
comme une approche inductive par laquelle limmersion dans les donnes empiriques
sert de point de dpart au dveloppement dune thorie sur un phnomne et par
laquelle le chercheur conserve toujours un lien direct avec les donnes du terrain. Les
154
thories ainsi dveloppes en GT sont le plus souvent des thories nouvelles , mais
qui sont plus ou moins en lien avec des thories existantes (Charmaz, 1983; Glaser et
Strauss, 1967; Strauss et Corbin, 1990; Strauss et Corbin, 1998).
2.3. Quand utiliser la GT ?
Selon Glaser : La GT constitue une rponse l o d'autres mthodologies ne

fonctionnent pas bien, surtout dans des champs de recherche variables et sensibles
comme les domaines de la sant, du commerce et de la gestion, etc. (Glaser, 1995).
Selon Stern : [...] le cas le plus indiqu pour l'utilisation de la mthode de GT concerne
linvestigation dun domaine encore relativement inconnu ou encore lorsquil sagit
dobtenir une perspective nouvelle dans une situation familire. (P. N. Stern, 1995).
Pour Strauss et Corbin : Si on veut savoir si un mdicament est plus efficace qu'un
autre, un double test clinique pratiqu en aveugle sera plus appropri que lutilisation de
la GT. Cependant, si on veut savoir ce qui se passe en tant que participant une tude de
perception lie lusage de mdicament, alors on pourra de faon raisonnable, recourir
la GT plutt qu dautres types d'tudes qualitatives. (Strauss et Corbin, 1990;
Strauss et Corbin, 1998).
Dans le domaine du marketing, les chercheurs appliquent la GT lorsquils veulent

complter des connaissances existantes et donner des perspectives nouvelles pour mieux
comprendre et mesurer les concepts (Hannan et Freeman, 1977; Noble et Mokwa, 1999;
Obadia et Vida, 2006; Ulaga, 2003; Ulaga et Eggert, 2006), dvelopper la thorie (Kohli
et Jaworski, 1990) surtout partir des perspectives managriales (Flint, Larsson,
Gammelgaard et Mentzer, 2005; Hannan et Freeman, 1977; Noble et Mokwa, 1999;
Ulaga, 2003; Ulaga et Eggert, 2006), construire un modle danalyse ancr dans un
contexte (Keaveney, 1995; Nasirin et Birks, 2003; Pioch et Schmidt, 2004; Siu, Lin,
Fang et Liu, 2006) ou dcouvrir un phnomne de nature dynamique (Flint, Woodruff et
Gardial, 2002; Nasirin et Birks, 2003; Pioch et Schmidt, 2000) (tableau 4.2).
155
Tableau 4.2 Quelques exemples dapplication de la GT en marketing
Auteur (Date) Nature de la recherche Objectif de la recherche

Clarifier le domaine de construction thorique;
Kohli et Jaworski Dvelopper des propositions de recherche;
tude exploratoire
(1990) Construire un cadre intgr d'analyse conceptuelle ;
Donner des fondements pour les recherches futures.
Dvelopper la thorie partir des perspectives
Noble et Mokwa tude exploratoire, descriptive
managriales ;
(1999) et vrifier
Identifier les dimensions d'un concept.
Pioch et Schmidt tude comparative dans un
Dcouvrir une interaction complexe entre...
(2000) contexte local, culturel
Viser les points faibles de la littrature existante ;
Explorer les concepts dans le langage managrial ;
Ulaga (2003) tude exploratoire Complter les connaissances existantes et donner des
perspectives nouvelles pour mieux comprendre et
mesurer les concepts.
valuer les diffrences et les similarits dans deux
Pioch et Schmidt tude comparative et enracine
contextes diffrents au niveau de systme national et
(2004) dans un contexte local, culturel
juridique.
Explorer des concepts partir des perceptions
d'interviews ;
Freeman, Edwards Reprer les points faibles de la littrature existante ;
tude exploratoire
et Schroder (2006) Complter les connaissances existantes et donner des
perspectives nouvelles pour mieux comprendre et
mesurer les concepts.
Objectif de la partie qualitative :

Ulaga et Eggert tude exploratoire, descriptive
Dfinir... partir des perspectives managriales ;
(2006) vrifier
Identifier les dimensions d'un concept.
Classer les diffrents types de comportements

Obadia et Vida opportunistes de PME internationales.
tude exploratoire
(2006) Dvelopper la thorie avec des propositions dgages
de l'tude empirique ancre.
156
2.4. Principales caractristiques de la GT
La GT se diffrencie des autres mthodes qualitatives par quatre dimensions

(Goulding, 1999) :
2.4.1. Source des donnes

La Grounded Theory accepte des sources de donnes multiples tant primaires que
secondaires.
2.4.2. chantillonnage
L'chantillonnage se dveloppe sur le champ, au fur et mesure que la thorie merge.
Autrement dit, lchantillonnage nest ni planifi ni dlibr.
2.4.3. Analyse des donnes (Guillemette, 2006)

La collecte et l'analyse des donnes sont simultanes. Concrtement, lanalyse dbute
ds le recueil des premires donnes car elle est essentiellement inductive et souvre
ce qui merge. En dautres termes, il sagit de faire ressortir la thorie relative au
phnomne tudi partir des donnes de terrain. Les collectes subsquentes sont
ralises partir des rsultats provisoires de lanalyse progressive (Corbin et Strauss,
1990; Glaser, 1978). Gnralement, le chercheur retourne plusieurs fois sur le terrain,
dune part, pour ajuster sa thorie et, dautre part, pour largir sa comprhension
du phnomne (Glaser et Strauss, 1967).
En GT, partir de la collecte de donnes, et pour les tapes suivantes, lanalyse

consiste souvrir sur ce qui merge des donnes, notamment par lutilisation de
codes in vivo, cest--dire les mots tirs du discours des acteurs. A ce sujet, Strauss et
Corbin (1998) parlent dune coute des donnes.
157
Aprs le codage ouvert 67 , les autres niveaux de codage : codage axial 68 et codage
slectif69 sont de plus en plus thoriques, mais la monte en thorie se fait toujours
en conservant le lien vident avec les donnes brutes. Ce lien constitue un critre de
qualit de lanalyse. Il est oprationnalis par une prise en compte de ce que les
donnes suggrent et par une validation constante des analyses dans une confrontation
aux donnes empiriques dj recueillies ou recueillir. Cette opration est dsigne
ici par Glaser et Strauss comme la mthode de comparaison constante . Il sagit
dabord de comparer les donnes empiriques entre elles pour discerner celles qui
pourraient tre regroupes sous un mme code considr alors comme un code
mergent (Glaser, 1978; Glaser et Strauss, 1967). Par la suite, de nombreuses
comparaisons peuvent tre faites pour identifier les similitudes, les diffrences et les
contrastes (Glaser, 1978; Strauss et Corbin, 1998). Cest aussi par la comparaison que
sont ajusts les codes, les concepts et les noncs mergents, ces lments thoriques
tant constamment compars ou confronts aux donnes (donnes dj recueillies ou
donnes nouvelles) pour tre modifis, prciss, labors, toujours selon le critre
dajustement ce qui merge des donnes (Corbin et Strauss, 1990; Glaser, 1978;
Glaser, 1998). De cette faon, lopration de codage est alimente par larrive de
nouvelles donnes empiriques et le systme catgoriel saffine constamment (Glaser
et Strauss, 1967; Strauss et Corbin, 1998).
A partir de lanalyse progressive, le chercheur revient au terrain dans un mouvement

quon appelle lchantillonnage thorique. Cette expression signifie que les personnes,
les lieux et les situations dans lesquelles le chercheur collecte des donnes empiriques
sont choisis en fonction de leur capacit favoriser lmergence et le dveloppement
de la thorie (Charmaz, 1983; Glaser, 1978; Glaser et Strauss, 1967). On distingue
67
Le codage ouvert est un processus analytique travers lequel des concepts sont identifis, leurs proprits et
dimensions sont dcouvertes dans les donnes . Il consiste dissquer le texte et exposer les ides, les
explications quil contient pour comprendre la logique sous jacente. Les donnes sont casses et compares
(Corbin et Strauss, 1990)
68
Le codage axial consiste relier les catgories leurs sous catgories selon leurs dimensions et proprits. Le
principe du codage axial commence par le rassemblement des donnes fractionnes par le codage ouvert (Corbin et
Strauss, 1990).
69
Le codage slectif est un procd permettant dintgrer et daffiner la thorie . Il consiste mettre en relation
les diffrents concepts pour en faire un rcit (Corbin et Strauss, 1990).
158
lchantillonnage thorique de lchantillonnage statistique dans lequel les sujets sont

choisis daprs le critre de la reprsentativit et de la saturation statistique qui est une
saturation de la variation statistique. Lorsque lchantillonnage est thorique, les
chantillons ne sont pas constitus dune population ou de sujets, mais plutt de
situations dans lesquelles le chercheur pourra recueillir des donnes thorisables ,
qui vont permettre de mieux comprendre le phnomne plutt que de simplement le
documenter. Ces situations chantillonnes peuvent tre observes plusieurs fois sous
des angles diffrents ; la mme personne peut tre interviewe plusieurs fois avec des
questions diffrentes, ces questions tant dtermines par le dveloppement de la
conceptualisation et de la thorisation mergente (Charmaz, 2002). Dans cette
perspective, les entretiens peuvent tre plus ou moins longs et prendre diffrentes
formes, par exemple le courriel, lobjectif tant toujours dajuster les questions et les
instruments de collecte pour favoriser lmergence et le dveloppement de la thorie
(Glaser, 1978; Glaser, 2001; Strauss, 1987).
A mesure que lanalyse se dveloppe, la slection des situations et des personnes se

fait de plus en plus prcise et varie. Tout au long de la recherche, les rsultats
successifs de lanalyse dterminent les tapes de collecte, que ce soit pour ajuster
cette analyse de nouvelles donnes ou pour lenrichir en suivant le cours des
dveloppements thoriques qui mergent progressivement (Glaser, 1978; Strauss,
1987).
Ce processus se poursuit jusqu la saturation de lanalyse thorisante . On parle de

saturation thorique lorsque lanalyse considre que la collecte de donnes
supplmentaires napporterait rien la conceptualisation et la thorisation du
phnomne ltude (Strauss et Corbin, 1998). Glaser et Strauss (1967) affirment que
le point de saturation thorique est atteint lorsque rien de vraiment nouveau ni de
vraiment consistant nmerge plus de la collecte des donnes. videmment, la
saturation est toujours relative, en ce sens quune analyse est toujours plus ou moins
sature et quelle pourrait toujours ltre davantage (Charmaz, 2002; Morse, 1995).
159
Charmaz (2002) parle de la saturation comme dun concept lastique (p. 690).
2.4.4. Rle des thories existantes
Les concepts et thories existantes permettent d'amliorer la sensibilit thorique au

cours du processus, de recherche mais ne doivent pas influencer les perceptions du
chercheur. La thorie doit merger des donnes et ne peut pas tre forge partir de
catgories prconues.
2.5. Critres dvaluation de la recherche
Observons tout dabord que les critres appliqus aux recherches quantitatives ne sont
pas appropris pour valuer une recherche qualitative. De plus, au sein mme des
recherches qualitatives, il existe diffrentes mthodes exigeant diffrents critres
d'valuation (Corbin et Strauss, 1990). Autrement dit, nous devons choisir des critres
dvaluation spcifiques la GT.
Deux principaux types de critres permettent dvaluer la qualit du travail ralis
partir de la GT, avec un ventail de techniques pour rpondre chacun deux :
1) En premier lieu, des critres pour valuer la qualit des donnes. Nous devons tout
dabord juger le niveau de congruence entre linformation retenue et les besoins
rels. Une abondante littrature est consacre ce point concernant la fidlit,
lintgrit et la crdibilit des donnes, par exemple Guba (1981), Kidder (1981),
Kirk et Miller (1986), Lecompte et Goetz (1982), Miles et Huberman (1994) et
Sandelowski (1996).
Pour rpondre ces critres dvaluation, les techniques disponibles sont : la
triangulation entre les sources, le feed-back des informateurs, ltude de contre-
160
exemples70, le contrle dinterprtation par les paires, etc. (Gliner, 1994; M. Miles
et Huberman, 1994).
2) En second lieu, ce sont des critres particuliers destins valuer la qualit du
travail ralis par la GT selon deux aspects (Corbin et Strauss, 1990; Strauss et
Corbin, 1998) :
i) Lapprciation de la pertinence du processus de recherche qui a produit,
labor ou valu la thorie est oprationnalise par les critres cits dans le
tableau 4.3.
Tableau 4.3 Critres dvaluation du processus de recherche GT
No. Critres
1 Comment lchantillon original a-t-il t slectionn ? Sur quel terrain (lchantillonnage
slectif) ?
2 Quelles catgories importantes ont merg ?
3 Quels vnements, incidents, actions, etc. ont rvl certaines de ces catgories importantes ?
4 Sur la base de quelles catgories a-t-on procd l'chantillonnage thorique? Ainsi,
comment les formulations thoriques ont-elles guid la collecte de donnes ? Aprs
ltablissement de l'chantillon thorique, comment ces catgories justifient-elles leur
reprsentativit ?
5 Quelles taient certaines des hypothses se rapportant aux relations parmi les catgories ? Sur
quels contextes ont-elles t formules et values ?
6 Y avait-il des cas o les hypothses n'ont pas soutenu ce qui a t effectivement observ ?
Comment les contradictions ont-elles t reprsentes ? Comment ont-elles affect les
hypothses ?
7 Comment et pourquoi la catgorie-cl a-t-elle t choisie ? La slection a-t-elle t soudaine
ou graduelle, difficile ou facile ? Sur quels contextes les dcisions analytiques finales ont-
elles t prises ?
Pour rpondre ces critres dvaluation, les techniques dintrospection et de

rflexivit (Melanie et Belk, 1989), triangulation entre chercheurs, tude de cas
ngatif, analyse comparative (Strauss et Corbin, 1998), etc. sont ncessaires.
70
Ltude de contre-exemples constitue un procd intressant pour sassurer de la pertinence des interprtations
construites. Les contre-exemples sont des cas dont le fonctionnement fait apparatre une contradiction importante
avec linterprtation. Ils fournissent au chercheur les moyens daccder un contexte dont la dynamique diffre
largement de celle des autres cas.
161
ii) Lapprciation au niveau de la pertinence des conclusions de la recherche

obtenues des tudes empiriques ancres sur le terrain repose sur les critres
prsents dans le tableau 4.4.
Tableau 4.4 Critres pour valuer les conclusions de la recherche obtenue par
des tudes GT
No. Critres
1 Des concepts sont-ils produits ?
2 Les concepts sont-ils systmatiquement lis ?
3 Y a-t-il suffisamment de liaisons conceptuelles ? Les catgories sont-elles bien dveloppes ?
Les catgories ont-elles une densit conceptuelle ?
4 Y a-t-il beaucoup de variations introduites dans la thorie ?
5 Les plus larges conditions qui affectent le phnomne dans l'tude sont-elles introduites dans
lexplication ?
6 Le processus a-t-il t pris en compte ?
7 Les conclusions thoriques semblent-elles significatives et dans quelle mesure ? Les
conclusions thoriques semblent-elles gnralisables et dans quelle mesure ?
Pour rpondre ces critres dvaluation, les techniques utilises sont : la

triangulation entre chercheurs, la rplication, le contrle dtude, etc.
162
En introduisant lorigine et lvolution, la dfinition, les cas dapplication, les

principales caractristiques ainsi que les critres dvaluation de la Grounded Theory,
ce chapitre nous a permis de justifier la pertinence de cette mthode pour approfondir
un concept dynamique comptences-cls dans un contexte spcifique (dans un
pays donn) et dvelopper la thorie partir des perspectives managriales concernant
leur influence sur la stratgie choisie et la performance. Le processus de mise en
uvre pratique de cette mthode sur le terrain sera prsent dans le chapitre suivant.
163
Chapitre 5 : Mise en uvre de la Grounded Theory
CHAPITRE 5 :
MISE EN UVRE DE LA GROUNDED THEORY
164
Notre tude empirique (figure 5.1) est prsente en quatre sections. Dans un premier
temps, nous introduirons notre plan dchantillonnage (section 1). Dans un deuxime
temps, nous aborderons la collecte de donnes qui s'appuie principalement sur la mise
en place denqutes en profondeur (section 2). Dans un troisime temps, nous
envisagerons lanalyse des donnes (section 3) et enfin nous valuerons notre
recherche par rapport aux critres indiqus dans le chapitre prcdent (section 4).
Figure 5.1 Cheminement de notre tude empirique
165
SECTION 1- PLAN DCHANTILLONNAGE
Nous commencerons par justifier le choix du champ dapplication de lenqute : les

filiales denseigne du distributeur international prsentes en Chine, puis nous
prsenterons la procdure dchantillonnage utilise.
1.1. Choix du champ dapplication de lenqute
Dans la partie thorique, nous avons expliqu les raisons et la pertinence du choix du
cadre de notre recherche limite volontairement la filiale trangre denseigne du
distributeur international (voir Partie 1). Il sagit prsent de justifier le choix dun
pays, la Chine comme march daccueil.
1.1.1. Pourquoi un seul pays, la Chine ?
1) La Chine : un march potentiel important

Avec un territoire immense, une population dpassant le milliard dhabitants, un
dveloppement conomique rapide, et surtout une ouverture conomique marque par
son entre dans lorganisation mondiale du commerce (OMC), le march chinois est
devenu attractif pour les entreprises de distribution internationale depuis plusieurs
annes.
Limportance et la potentialit du march chinois peuvent tre illustres par des

observations diverses :
i) Selon le rapport des priorits des marchs mergents pour les distributeurs
globaux ralis en 2007 par la socit A.T.KEARNEY, lindice de
166
dveloppement de la distribution globale 71 place le march chinois dans les

premiers 3 des 30 marchs mergents en termes de priorit dentre pour les
distributeurs globaux (tableau 5.1).
Tableau 5.1 Index de dveloppement de la distribution globale en 2007

(les premiers 10 parmi les 30 marchs mergents)
Risque du Pression
Rgion pays Attractivit Saturation du temps
No Pays gographique (conomique du march du march pour Score
et politique) entrer
Poids 25% 25% 30% 20%
1 Inde Asie 67 42 80 74 92
2 Russie Europe de lEst 62 52 53 90 89

3 Chine Asie 75 46 46 84 86
Vit-
4 Asie 57 34 76 59 74
Nam
5 Ukraine Europe de lEst 41 43 44 88 69
6 Chili Amrique 80 51 42 43 69
7 Lettonie Europe de lEst 77 32 21 86 68
8 Malaisie Asie 70 44 46 54 68
9 Mexique Amrique 83 58 33 33 64
Moyen-
Arabie
10 Orient/Afrique 65 40 66 35 64
Saoudite
du nord
Source : Adapt de A.T.KEARNEY 2007

ii) Depuis le 11 dcembre 2004, le march chinois est totalement ouvert,
conformment aux engagements pris auprs de lOrganisation Mondiale du
Commerce (OMC) et actuellement de nombreux distributeurs internationaux
sont prsents sur ce march, par exemple, CARREFOUR, WAL-MART,
71
Indice de dveloppement de la distribution mondiale Global Retail Development Index (GRDI) ) : Cet indice
est dvelopp par la socit A.T. Kearney pour des enqutes annuelles qui classent les pays mergents en fonction
de quatre variables cls : le risque du pays (0=risque lev ; 100= risque faible), lattractivit du march
(0=attractivit faible ; 100=attractivit leve), la saturation du march (0=march satur ; 100=march non satur)
et lurgence dune entre dans le pays (0=pas de pression du temps pour entrer ; 100=urgence pour entrer).
La mthodologie dAT Kearney na pas t vrifie sur un plan scientifique, mais servant de rfrence aux milieux
professionnels, nous en prsentons les rsultats titre dinformation comme source professionnelle.
167
METRO, AUCHAN, LOTUS, MAKRO, 7-ELEVEN, B&Q, BESTBUY, etc.

Implant depuis 1995 et rentable depuis peu, CARREFOUR, qui comptait 78
hypermarchs en Chine fin de 2005, espre ouvrir 10 12 units par an.
Prsent depuis 1996, METRO veut investir 600 millions deuros pour tripler
son parc de magasins chinois entre 2005 et 2010. Entr depuis 1996, WAL-
MART alignait 58 points de vente dans 28 villes en Chine jusqu la fin de
2005. Install depuis 1999, B&Q (le distributeur anglais), projette
dinaugurer 10 15 units par an partir de 2004 et espre atteindre 126
units en 2010. Mme si la croissance des distributeurs internationaux en
Chine est vidente, ils prennent encore trs peu de parts de march par
rapport au volume du march total (tableau 5.2). Ces comparaisons signifient
que, pour les distributeurs internationaux, le march chinois est gros
potentiel et quil reste encore des opportunits explorer.
Tableau 5.2 Comparaison de la part de march entre les distributeurs

internationaux et les distributeurs locaux parmi les premiers 100 et les premiers
30 distributeurs en Chine de 2004 2006
En En En
Indicateur
2004 2005 2006
Revenu de ventes (10 millions
4 661,4 5 733,5 6 201,5
Distributeurs locaux RMB Yuan)
100 premiers Poids% 84 81 73
distributeurs Revenu de ventes (10 millions
Distributeurs 856,2 1 342,6 1 500,3
RMB Yuan)
Internationaux
Poids% 16 19 17
Revenu de ventes (10 millions
3 151,6 4 177,4 4 580,8
Distributeurs locaux RMB Yuan)
30 premiers Poids% 79 80 78
distributeurs Revenu de ventes (10 millions
Distributeurs 815,7 1 060,9 1 328,4
RMB Yuan)
Internationaux
Poids% 21 20 22
Source : China Chain Store & Franchise Association
168
2) La Chine : un march complexe et comptitif

La complexit du march chinois est marque par sa diversit gographique et sa
disparit conomique. En fait, ce nest pas un march homogne, il comporte de
nombreux sous-marchs qui se distinguent les uns des autres en termes de langage, de
culture, de pouvoir de dveloppement conomique, etc. (Cui, et al., 2005; Prahalad et
Lieberthal, 1998).
Par ailleurs, compte tenu du nombre de distributeurs internationaux prsents et du

dveloppement des distributeurs locaux, le march chinois devient de plus en plus
comptitif. Ltude ralise par A.T. KEARNEY en 2007 (figure 5.2) montre quen
cinq ans le march chinois est pass dun march vierge un march mature pour
certaines activits de la distribution.
Figure 5.2 Analyse de fentre dopportunit
Ouvert Sommet Dclin Fin

(2004)
(2004)
(2006) Hongrie Russie (2007)
(2006) (2003) (2007) (2007)
Vit Nam Russie
Priorit leve Hongrie
Malaisie Chine Ukraine
(2003) (2007)
Vit Nam (2003) (2007) Bulgarie
(2005)
(2007) Slovaquie Inde Slovaquie
(2003)
(1995) Malaisie
Chine (2004)Inde
(2003)
(2003)Ukraine
Chine
Grade (1995) (1995) Bulgarie
GRDI Hongrie Inde (2006)
Hongrie
(2006)
Kazakhstan
(2007)
Priorit moins
Slovaquie
leve
Ouvrir le bureau local (Sourcing, tude de march), teste de march

Action Surveiller le march Acclrer implentation
et apprendre
Repositionnement du format
Introduire discount et
Format choisi entrer Non applicable Considrer Cash and Carry ou Conveience Store pour satisfaire les attentes des
hypermarch
consommateurs spcifiques
Augmenter la proportion des

Stratgie de
Non demande Embaucher et envoyer les expatris au pays daccueil employs locaux;
ressources humaines
Intgrer la communaut
Source : Adapt de A.T.KEARNEY 2007
La complexit et la comptitivit du march chinois se traduisent galement par le
169
dsengagement de certaines enseignes internationales (tableau 5.3).
Tableau 5.3 Les distributeurs internationaux dsengags du march chinois
Dnomination du
Pays Date et Mode de Dnomination
distributeur Format
dorigine dsengagement dacqureur
international
Vente de toutes les actions SHANGHAI

YAOHAN Japon Supermarch
le 2 juin 1999 BAIHUO No.1

SEIYU Japon Supermarch
en juin 1999 HUALIAN
Vente de toutes les actions

AHOLD Pays-bas Hypermarch XUHUI
en octobre 1999

PRINTEMPS France Grand Magasin
le 24 mai 2000 YIMIN
Magasin Vente de toutes les actions

SHANGHAI JUSCO Japon SOGO
populaire le 24 juillet 2000
Vente de toutes les actions

DAIEI Japon Supermarch BEIJING WUMEI
en dcembre 2004
Transfert de 70% des

Magasin
MYCAL Japon actions DASHANG le 25 DA SHANG
populaire
juin 2003
Acquisition par la maison

Grande surface
OBI Allemagne mre de B&Q le 27 avril B&Q
spcialise
2005
1.1.2. Accessibilit
Compte tenu de la confidentialit invoque par les filiales trangres denseigne
propos de notre sujet dtude et de la difficult interviewer les dirigeants de ces
entreprises, nous avons procd de la manire suivante :
Doctobre 2004 septembre 2005, nous avons effectu un stage chez un
distributeur international Shanghai. Au cours de ce stage, des entretiens ont t
raliss auprs des managers dans un but pr-exploratoire, d'clairage et de
familiarisation avec le secteur (Evrard, Pras et Roux, 1993). Par ailleurs, nous
170
avons pris des contacts avec les universits, les associations et les organisations
gouvernementales concernes, tant pour trouver des supports relationnels et
financiers que pour accder aux donnes secondaires.
De mars 2006 juillet 2007, dans le cadre dune collaboration avec lUniversit
Tsinghua de Beijing, nous avons pu contacter les entreprises retenues dans la liste
de notre chantillon initial.
De juin 2007 septembre 2007, des entretiens complmentaires ont t raliss
via lInstitut de la distribution de Shanghai ainsi quavec laide du rseau des
anciens lves de luniversit Tsinghua.
1.2. Procdure dchantillonnage
Mettant profit les relations de luniversit Tsinghua avec le gouvernement chinois,

nous avons pu accder aux bases de donnes intrieures du Ministre du commerce de
R.P. Chine en mars 2006. Selon les informations officielles, il existait un total de 1340
projets dinvestissement tranger dans le secteur de la distribution de dtail pour la
priode 1992-2005. Aprs avoir analys chaque projet, une liste de 152 enseignes de
distributeurs internationaux implantes en Chine a t retenue aprs limination des
projets lis aux situations suivantes : (a) linvestisseur tranger na jamais dvelopp
dactivits dans le domaine de la distribution dans son pays dorigine ou dans dautres
pays ; (b) plusieurs projets appartiennent une mme enseigne et (c) linvestisseur est
en fait une entreprise chinoise revtant la forme dun investissement tranger dans le
seul but de profiter des avantages accordes limplantation des filiales trangres.
Cette liste nous fournit la base de dfinition de notre chantillon.
Lchantillon doit tre construit selon des critres de reprsentativit thorique, de

varit, dquilibre, de potentiel de dcouverte et de prise en compte de l'objectif de
recherche (Hlady-Rispal, 2002). Le tableau 5.4 dresse les critres de choix
dchantillon.
171
Tableau 5.4 Les critres gnraux pour construire un chantillon
Critres Degr
Implications
d'chantillonnage d'exigence
Reprsentativit Homognit des objets dtude, du point de vue de la

Indispensable
thorique question tudie ou des entits examines
Recherche dobjets dtude diffrents les uns des autres

Varit (secteurs, stades de dveloppement, modes Indispensable
relationnels, etc.)
Recherche d'un chantillon offrant une varit

quilibre Souhaitable
quilibre de situations diffrentes
Slection dun chantillon riche en donnes sur le

Potentiel de dcouverte phnomne tudi, o les acteurs sont ouverts une Indispensable
dmarche d'investigation en profondeur
Prise en compte de Slection diffrente selon l'objectif de recherche : test,

Logique
l'objectif de recherche gnration de thorie, validation de thorie
Source : Adapt de Hlady-Rispal, 2002, p. 82
Pour ce qui est de la dfinition des critres dchantillonnage, nous suivons la

dmarche propose par Kohli et Jaworski (1990) et Menon, Bharadwaj, Adidam et
Edison (1999) :
Dans une premire tape nous dfinissons les critres dchantillonnage partir
de la littrature existante. Cette phase nous permet dtablir une liste initiale (121
enseignes) partir de laquelle nous pouvons commencer contacter les
entreprises.
Ensuite, conformment la mthode GT qui suppose une simultanit entre
collecte et exploitation des donnes, partir dune lanalyse progressive, nous
retournons sur le terrain pour complter notre chantillon en fonction de la
capacit des individus choisis favoriser lmergence et le dveloppement de la
thorie.
172
Ce processus (figure 5.1) se poursuit jusqu ce que rien nouveau et de consistant

nmerge de la collecte des donnes (selon la dfinition de la saturation thorique
(Glaser et Strauss, 1967; Strauss et Corbin, 1998)). Ainsi, lissue de lanalyse de
17 entretiens, nous considrons que le seuil de saturation est atteint.
Lexamen de la littrature existante dans le domaine de linternationalisation de la

distribution nous permet de dgager neuf grands types de facteurs qui ont des liens
avec les variables figures dans le modle de Morgan, et al., (2004) (figure 1.9), ces
variables tant les comptences-cls, les ressources engages, la stratgie choisie, la
position de lavantage concurrentiel la performance de la filiale denseigne du
distributeur international et les facteurs-cls lis lenvironnement. Pour une enseigne
exerant dans le pays daccueil, ces neuf facteurs sont rpertoris selon le domaine
dactivit, le format, le niveau de contrle du groupe sur la filiale, le mode dentre,
lordre dentre, la phase dentre, la taille du groupe, la structure en capital du
groupe de lenseigne et la distance physique et culturelle entre le pays source et le
pays cible (tableau 5.5).
173
Tableau 5.5 Les facteurs lis avec les variables du modle de Morgan et al. (2004) et leurs indicateurs
Facteurs Indicateurs Rfrences

Domaine dactivit 1) Alimentaire ; 2) Non alimentataire ; 3) Mixte et 4) Service Benoun et Hlis-Hassid (2003), Goldman (2001), Vida et al., (2000) et
Salmon et Tordjman (1989)
Format 1) Hypermarch ; 2) Supermarch ; 3) Magasin Spcial ; 4) Grand Magasin ; 5) Discount Burt (1986), Dupuis et Fournioux (2005), Goldman (2001), Vida et al.,
Store ; 6) Convenience Store ; 7) Club warehouse ; 8) Centre commercial ; 9) Restauration (2000) et Salmon et Tordjman (1989)
Chain Store et etc.
Niveau du contrle du groupe sur la 1) Les dcisions managriales sont centralises dans la maison mre et 2) Les dcisions Dawson (1994) et Salmon et Tordjman (1989)
filiale managriales sont dlgues au pays cible
Mode dentre 1) Investissement direct ; 2) Filiales communes ; Alexander et Mayer (2000), Dawson (1994), Dupuis et Fournioux (2005),
3) Master franchise et 4) Rachat Gielens et Dekimpe (2001) et McGoldrick (1995)
Ordre dentre Date dentre Dupuis et Fournioux (2005), Gielens et Dekimpe (2001) et Goldman (2001)
Phase dentre 1) Pr-entre ; 2) Entre ; 3) Croissance et Dupuis et Fournioux (2005)

4) Repositionnement
Taille du groupe 1) CA du groupe et 2) Nombre demploys temps plein Alexander (1997), Gielens et Dekimpe (2001), Hollander (1970), Vida et al.,
(2000), Salmon et Tordjman (1989) et Treadgold (1988)
Structure du capital du groupe 1) Entreprise cote en bourse et 2) Entreprise non cote Burt, et al., (2003), Dupuis et Fournioux (2005) et Milgrom et Roberts (1990)
Distance physique et culturelle entre Pays dorigine de lenseigne Dupuis et Prime (1996) et Gielens et Dekimpe (2001)
le pays source et le pays cible
174
1.2.1. Domaine dactivit et Format de lenseigne
Le choix du (ou des) domaine(s) dans lequel le distributeur va exercer son activit est
lun des lments principaux prendre en compte pour dfinir la stratgie du
distributeur. Selon ses choix, le distributeur peut tre catgoris comme : distributeur
alimentaire (par exemple supermarch), non alimentaire (par exemple magasin de
bricolage, textile, lectromnager, etc.), mixte (par exemple hypermarch) (Benoun et
Hlis-Hassid, 2003) ou service (par exemple restauration, voyage, immobilier, etc.).
Dans les parties prcdentes, nous avons dj dfini le concept du format de la

distribution. Ici nous nintroduirons que les principaux formats dans la distribution
mondiale (tableau 5.6.)
175
Tableau 5.6 Principaux formats dans la distribution du monde

Date et pays
Format Principales caractristiques Principales enseignes
dapparition
tats-Unis, 1930 CHAMPION, MATCH, CASINO,
Supermarch Libre service dominante alimentaire
France, 1955 INTERMARCH
CARREFOUR, AUCHAN, GANT,
Hypermarch Libre-service alimentaire et non alimentaire France, 1963
CORA, LECLERC
Grand Magasin Vente assiste, assortiment non alimentaire large et profond France, 1852 PRINTEMPS, GALERIES LAFAYETTE
Libre-service, assortiment alimentaire et non alimentaire large et peu
Magasin Populaire tats-Unis, 1879 MONOPRIX
profond
Hard discount Libre-service alimentaire, une rfrence par produit, prix trs bas Allemagne, 1950 ALDI, LIDL, NORMA
Convenience store (magasin de Libre-service dominante alimentaire, assortiment large et peu
tats-Unis, 1960 7-ELEVEN, 8 HUIT
dpannage)) profond, horaires douverture trs larges
KIABI, CASTORAMA, DARTY, FNAC,
Grande surface spcialise Libre-service avec conseil, assortiment spcialis trs profond tats-Unis, 1950
GO SPORT
HOME DEPOT, OFFICE DEPOT,
Category killer Libre-service, assortiment spcialis trs profond, prix trs bas tats-Unis, 1970
BRICO DEPOT
Libre-service non alimentaire, assortiment large et profond, prix trs
Discount store tats-Unis, 1950 KMART, WAL MART
bas
Megastore Grande surface spcialise, mise en scne des produits, atmosphre
tats-Unis, 1980 NIKETOWN, GAP
(magasin amiral) sophistique
Source : Adapt de Filser, et al., (2001)
176
Il nexiste aucun domaine dactivit ou format prsent en Chine comportant lui seul
un nombre significatif denseignes internationales Ltude empirique doit donc
intgrer plusieurs domaines dactivits et formats. Cette ncessit soulve la question
de lhomognit inter-sectorielle par rapport au sujet de notre
tude. Malheureusement, notre connaissance, le rle jou par le format et le
domaine dactivit dans le processus dinternationalisation du distributeur na pas
encore t systmatiquement analys ce jour dans la littrature (J. A. Dawson, 1994;
T. M. Robinson et Clarke-Hill, 1990).
Pour leur part Salmon et Tordjman (1989) considrent dans leur analyse des stratgies
du distributeur international (multinationales versus globales) que la nature du secteur
et du format influence l'approche retenue dans le processus dinternationalisation du
distributeur. Ils dmontrent que les enseignes de spcialistes ont tendance tre
globales et celles des gnralistes (par exemple les hypermarchs) ont tendance tre
multinationales. En revanche, Vida et al., (2000) concluent, partir dune recherche
empirique, quil ne peut pas tre soutenu quun format a tendance tre plus
internationalisable que les autres. Pour sa part Goldman (2001) dans une tude
empirique relative au mode de transfert du format du pays source la Chine, prend en
compte un chantillon multi format incluant un spcialiste du luxe, un supermarch,
un centre commercial, un spcialiste textile, un grand magasin, un magasin populaire,
un hypermarch, et un magasin club entrept.
Finalement nous retenons pour notre part comme critre de slection de notre
chantillon celui de limportance de la prsence des enseignes internationales dans les
domaines dactivit et dans les formats prsents en Chine (tableau 5.7).
177
Tableau 5.7 Regroupement des enseignes de distributeurs internationaux

prsentes en Chine en fonction de leurs domaines dactivits
Domaine dactivit Nombre denseignes Poids

Alimentaire 10 6,58%
Non- alimentaire 105 69,08%
Mixte (Alimentaire+Non alimentaire) 23 15,13%
Service 14 9,21%
Total 152 100%
Considrant que la catgorie non- alimentaire se compose dactivits diverses,

nous affinons notre catgorisation sur les enseignes dans ce domaine par le tableau 5.8.

prsentes en Chine dans le domaine non alimentaire en fonction des univers de
marchandises
Catgories denseignes non alimentaires Nombre denseignes Poids

Dcoration 4 3,81%
Textile et accessoire 46 43,81%
Beaut et sant 10 9,52%
lectronique et lectromnager 2 1,90%
Luxe 18 17,14%
Culture 1 0,95%
Sport 9 8,57%
Marchandises gnrales ( GMS ) 15 14,30%
Total 105 100%
Ensuite, nous regroupons ces 152 enseignes en fonction des formats exploits en
Chine (tableau 5.9).
178

en fonction des formats exploits
Format Nombre denseignes Poids

Hypermarch 11 7,24%
Supermarch 8 5,26%
Grand Magasin 12 7,89%
Magasin Populaire 1 0,66%
Spcialiste 90 59,21%
Cash & Carry 1 0,66%
Warehouse Club 2 1,32%
Convenience Store 7 4,61%
Centre Commercial 5 3,29%
Discount 2 1,32%
No restauration 13 8,54%
Total 152 100%
En fonction de leur forte reprsentativit parmi les 152 enseignes tudies, nous
retiendrons les formats et domaines dactivits suivants, comme les plus intressants
pour notre recherche :
Hypermarch, Supermarch, Grand Magasin, Spcialiste (Dcoration, Textile et
accessoires, Beaut et Sant, de luxe et de sport), Convenience Store , Centre
commercial, Cash & Carry 72 et no restauration.
1.2.2. Niveau de contrle du groupe sur la filiale de lenseigne
Dans le domaine de linternationalisation de la distribution, Dawson (1994) prend en

compte le niveau de contrle du groupe sur la filiale de lenseigne comme lun des
72
Mme sil ny a quune seule enseigne (METRO) qui reprsente le format Cash&Carry en Chine, nous le
retenons dans notre chantillon en raison de son importance dans la distribution chinoise par rapport aux autres, de
sa reprsentativit thorique et de son fonctionnement de ltalonnage pour les autres enseignes.
179
facteurs cls caractrisant les oprations internationales du distributeur. Ce facteur

reflte la structure de prise de dcision du distributeur international, qui peut tre
centralise au niveau de la maison mre, ou dlgue aux filiales oprant dans le pays
daccueil.
Selon la littrature existante, ce facteur peut influencer la stratgie dadaptation ou de

standardisation choisie par le distributeur international. Dans une tude de cas portant
sur IKEA, Martenson (1987) affirme qu'une structure de prise de dcision centralise
implique une plus grande standardisation de l'offre de lenseigne travers le monde,
les dcideurs de la maison mre tant plus loigns des diffrents marchs trangers.
De ce fait, les caractristiques spcifiques prvalant sur chaque march hte
influencent moins les dcisions marketing ou de stratgie de distribution. Ces
conclusions sont reprises par Treadgold et Ashley (1991).
Par ailleurs, la littrature suggre que le processus de prise de dcision est un facteur
cl pour valuer la performance du distributeur sur les marchs trangers en rapport
avec le degr d'adaptation de l'offre de lenseigne. La structure de prise de dcision est
galement importante pour valuer le degr de distance perue entre la maison mre
et les marchs trangers. Par exemple chez Toys R Us, on reconnat le rle
important du management local dans llaboration de la stratgie de la filiale sur les
marchs trangers. Le Directeur gnral de chaque filiale trangre de Toys R Us
doit dailleurs obligatoirement disposer dune exprience en distribution (Tordjman,
1994). Une structure de prise de dcision dcentralise permet de rduire, tant la
distance perue entre la maison mre et les marchs trangers que le possible effet
ngatif des diffrences culturelles et commerciales sur la performance de la filiale
denseigne, ceci grce une meilleure comprhension du march daccueil (Crosby,
et al., 1990).
Du fait du lien troit existant entre les structures de dcision et les variables figurant
dans le modle de Morgan, les enseignes retenues dans notre chantillon doivent
180
prendre en compte le degr de centralisation ou de dcentralisation des filiales par

rapport la maison mre.
1.2.3. Mode dentre de lenseigne
Aprs avoir dtermin le pays o lentreprise de distribution compte stablir, il faut

dcider du mode dentre souhait (Neil A. Morgan, Anderson et Mittal, 2005). Les
options potentielles diffrentes en fonction du niveau de cot et de contrle sont
rsumes par Dawson (1994) et McGoldrick (1995) (figure 5.3).
Figure 5.3 Mcanisme du mode dentre
Source : Adapt de Dawson (1994) et McGoldrick (1995)
Une fois le mode dentre choisi, le niveau du contrle de la maison mre sur
lentreprise ltranger est pour une large part dtermin. Ce qui va videment
influencer la stratgie choisie par la filiale trangre et sa performance (Gielens et
Dekimpe, 2001).
181
Les modes dentre choisis par les distributeurs internationaux sur le march Chinois
sont divers.
Jusquau 11 dcembre 2004, le gouvernement chinois exigeait que tout distributeur

entrant cre une filiale commune avec un acteur local, ce qui a rendu ce mode
dentre dominant. Afin de rduire le niveau de risque, et pour ne pas perdre la fentre
stratgique dentre sur le march chinois, certains distributeurs utilisent ds cette
poque dautres modes dentre, comme la licence (enseigne PARKSON), la master
franchise (par exemple lenseigne SOGO), la prise de participation etc. Mme si ces
derniers sont alors considrs comme illgaux, les distributeurs ne sont pas
sanctionns par le gouvernement chinois.
Depuis le 11 dcembre 2004, il ny a plus de limite linvestissement tranger en

Chine dans le domaine de la distribution. Les modes dentre choisis par les nouveaux
entrants sont le plus souvent le rachat ou linvestissement direct sous forme de filiale
100%. En effet, sur les 59 nouveaux entrants accepts par le gouvernement chinois
de janvier juin 2005, 38 ont choisi linvestissement direct, soit plus des deux tiers
des entrants.
Considrant les modes dentre reprsentatifs des 152 enseignes dfinis

prcdemment, nous avons retenu la filiale commune, linvestissement direct, le
rachat, en master franchise ou en licence pour le reste de notre recherche.
1.2.4. Ordre dentre de lenseigne
Une abondante littrature illustre limpact positif de la stratgie du premier entrant sur
la performance subsquente (par exemple, Kalyanaram, Robinson et Urban (1995)).
Cependant, la plupart de ces travaux concernent le domaine industriel. Au cours de ce
dernires annes, des chercheurs ont commenc tudier le phnomne du premier
entrant dans le secteur des services (Calantone, et al., 1996) ou plus prcisment dans
la distribution (Dupuis et Fournioux, 2005; Gielens et Dekimpe, 2001).
182
La littrature existante, tablit linfluence positive de la stratgie de premier entrant

sur lavantage concurrentiel et la performance du distributeur. Par exemple Carrefour
au Brsil et Taiwan, grce son entre prcoce, a pu, dune part limiter
limplantation des autres distributeurs internationaux sur les mmes marchs et
acqurir de meilleures localisations et, dautre part, devenir la rfrence du format
hypermarch pour les consommateurs locaux.
En revanche, les chercheurs dmontrent que si le distributeur international a mal

choisi le pays cible, par exemple du point de vue de lacceptabilit du format par le
march local, la stratgie de first mover entrane un chec. Ainsi, Ahold sur les
marchs dEurope centrale, la Fnac et les Galeries Lafayette Berlin et Auchan en
Argentine, sont des cas dchecs en partie en raison de la stratgie de premier entrant
sur un march mal choisi.
Lordre dentre de lenseigne sur un march cible est un facteur important qui peut
influencer, positivement ou ngativement, son avantage concurrentiel et sa
performance. Cest pourquoi la diversit en termes dordre dentre est retenue
comme critre de slection.
Considrant les diffrentes phases des investissements trangers dans la distribution

chinoise (tableau 5.10- 5.11), lordre dentre des enseignes est repr par quatre
priodes : de 1992 1995, de1995 1999, de1999 2001, depuis 2001.
183
Tableau 5.10 Phases de dveloppement des investissements trangers dans la distribution chinoise
Phase Priode Environnement juridique concernant linvestissement tranger en distribution

Phase de test 1992-1995 En juillet 1992, le gouvernement chinois procde des exprimentations en autorisant les investissements trangers dans six
villes (Beijing, Shanghai, Tianjin, Guangzhou, Dalian et Qingdao) et dans cinq zones conomiques spciales (Shenzhen,
Zhuhai, Shantou, Xiamen et Hainan) sous les conditions suivantes :
Chaque ville ou zone conomique spciale a lautorisation daccueillir une ou deux entreprises trangres. Shanghai
peut exceptionnellement en accueillir quatre ;
Les distributeurs trangers ont lobligation de trouver des partenaires chinois sous forme de filiale commune dans
laquelle leur part ne peut dpasser pas 50%, ou sous forme dalliance stratgique ;
Le permis dtablissement du distributeur tranger est exclusivement dlivr par le gouvernement central, le
gouvernement rgional nayant aucun de droit dans ce domaine;
Les oprations de distributeur tranger se limitent aux activits de vente au dtail. Les activits de vente en gros leur
sont interdites;
Le distributeur tranger se voit accorder lautonomie dimportation et dexportation des marchandises vendues dans ses
magasins. Cependant, la valeur des importations ne doit pas excder 30% de son chiffre daffaires annuel.
Phase de dmarrage 1995-1999 En octobre 1995, le gouvernement chinois autorise Beijing conduire des expriences sur les points suivants :
Dvelopper une filiale commune entre un distributeur tranger et une firme chinoise pour ouvrir une chane de
magasins ; et non plus un point de vente unique
Permettre linvestissement tranger dintervenir dans le domaine de la vente en gros ;
Permettre linvestissement tranger de commercialiser tant des marchandises gnrales que de lalimentation
Exiger de tout investisseur tranger quil trouve un partenaire chinois devant dtenir la majorit des parts de la filiale
commune.
184
Tableau 5.11 Diffrentes phases du dveloppement des investissements trangers dans le domaine de la distribution en Chine
Phase Priode Environnement juridique concernant linvestissement tranger en distribution

Phase de dveloppement 1999-2001 En juin 1999, le gouvernement chinois favorise davantage linvestissement tranger dans le domaine de la distribution par
lentre en vigueur de nouvelles politiques exposes ci-dessous :
Autoriser linvestissement tranger dans le domaine de la distribution sur lensemble du territoire chinois ;
Toute filiale commune entre un distributeur tranger et une firme chinoise est autorise exercer ses activits tant dans
le domaine de la vente en gros que dans la vente au dtail ;
Le permis dtablissement dune filiale commune dans le domaine de la distribution est dlivr prioritairement aux
distributeurs internationaux disposant dimportants capitaux dune bonne exprience de gestion et des techniques
avances de marketing, des rseaux de vente internationaux, une bonne rputation, une bonne performance de groupe,
etc.
Des politiques favorables aux investissements trangers dans les zones de lOuest de la Chine sont dveloppes ;
La part dtenue par linvestissement tranger dans la filiale commune peut aller au-del de 50%, jusqu 65%
maximum.
Phase de croissance rapide 2001-Aujourdhui En 2001, la Chine entre lOMC. Par son adhsion, elle sengage ouvrir totalement son march dans les trois ans, ce qui
incite les distributeurs internationaux acclrer leur dveloppement en Chine.
A partir de dcembre 2004, le march chinois est officiellement et totalement ouvert. Linvestissement tranger dans le
domaine de la distribution est de ce fait entr dans une phase de croissance rapide.
185
1.2.5. Phase dentre de lenseigne
Selon la proposition de Dupuis et Fournioux (2005), le cycle de vie internationale

dune enseigne sur un march tranger peut tre dcoup en quatre phases : la phase
de pr-entre, la phase dentre, la phase de croissance et la phase de
repositionnement73 (figure 5.4).
Figure 5.4 Cycle de vie dune enseigne internationale

La phase de pr-entre, ou phase prparatoire, comporte une srie de choix et de
dcisions prendre : processus de choix des pays daccueil, tudes de march et
de lenvironnement, choix du concept exporter et de son adaptation
prvisionnelle, choix du mode et du moment dentre.
La phase dentre suppose la recherche dun partenaire ventuel, le choix du lieu
de premire implantation, le lancement du concept et les premires corrections
face aux ractions du march. A lissue de cette phase, la dcision peut tre prise,
soit dun retrait en cas dchec, soit dune extension du rseau en cas de succs.
73
La dfinition de ces quatre phases du cycle de vie internationale dune enseigne est adapte de (Dioux et Dupuis,
2005).
186
La phase de croissance repose sur la rentabilisation de la premire implantation

ou dun premier rseau ; elle est marque par un plan de couverture du territoire
et limplantation dune logistique pays (parfois de groupes de pays).
La phase de repositionnement intervient lorsque le rseau est parvenu maturit
avec une croissance moindre ou nulle et larrive de challengers locaux ou
internationaux. Cette phase devrait tre logiquement anticipe par un
repositionnement total de lenseigne et/ou la mise en place dune stratgie multi-
concepts ou multi- canaux.
Chaque phase lie des pr-requis et des indicateurs de mesure de la performance

diffrents (tableau 5.12).
Tableau 5.12 Pr-requis et seuils critiques de chaque phase du cycle de vie

internationale dune enseigne
Pr requis Seuils critiques

Pr-entre Concept fort sur le march domestique Taille du rseau et rentabilit sur le
Valeur ajoute internationale march domestique
Taille du march cible
Entre Valeur ajoute dans le pays cible Acceptabilit, rentabilit et adaptation
de la premire implantation dans le pays
cible
Croissance Capacit figurer parmi les leaders Taille critique du rseau
dans le pays cible Rentabilisation du rseau
Repositionnement Capacit renouveler le concept et/ou Rapidit de test et de gnralisation du
dvelopper une stratgie multi- format renouvel sur lensemble du
formats, multi-canaux, multi- territoire du pays cible
structures
Notre recherche se concentrant sur ltude du mcanisme de succs ou dchec de la

filiale denseigne du distributeur international, nous liminons les enseignes en phase
de pr-entre ou dentre sur le march chinois pour ne retenir que celles qui se
187
situent dans la phase de croissance ou de repositionnement.
1.2.6. Taille du groupe
La taille du groupe est souvent prise en considration par la littrature existante dans
le modle danalyse de linternationalisation de la firme (S. T. Cavusgil, 1982;
Johanson et Vahlne, 1990; Rosson et Stanley, 1987). Les rsultats de la recherche
thorique et empirique tablissent que plus la firme est grande, plus elle aura tendance
sengager dans des activits internationales parce quelle peut absorber plus
facilement les risques et disposer de davantage de ressources sur le nouveau march
tranger. En outre, Mascarenhas (1992) et Tan et Vertinsky (1996) avancent que plus
la firme est grande, meilleure est sa performance potentielle sur le march
international ; sa taille lui permet de raliser des conomies dchelle et de profiter de
synergies avec ses fournisseurs, de sorte quelle peut dtenir un pouvoir de march
suprieur lui permettant de mieux construire son offre commerciale.
Linfluence positive de la taille du groupe sur la possibilit dengagement dans les

activits internationales et la performance de sa filiale trangre a t galement
vrifie empiriquement par Gielens et Dekimpe (2001) et Vida et al., (2006). Daprs
eux, ce facteur peut tre mesur par le chiffre daffaires du groupe et le nombre
demploys temps plein.
Dans notre recherche, des enseignes de tailles diverses ont t retenues.
1.2.7. Structure du capital du groupe dappartenance de lenseigne
Limpact de la structure du capital sur les stratgies choisies et sur la performance des
filiales trangres au cours du processus dinternationalisation est trait par des
188
recherches rcentes (Burt, et al., 2003; Dupuis et Fournioux, 2005; Gleason, Mathur
et Mathur, 2000; Milgrom et Roberts, 1990).
La structure du capital de la firme est dfinie comme lensemble des sources de

financement de lentreprise. Les distributeurs peuvent tre, de ce point de vue, classs
en deux grands types : les entreprises cotes en bourse versus les entreprises non
cotes.
En premier lieu, les entreprises cotes en bourse, par exemple CARREFOUR, TESCO,
etc., sont peut tre moins disposes accepter un risque, et finalement moins capables
de le subir, quune entreprise prive comme Auchan (Milgrom et Roberts, 1990). Burt,
et al., (2003) et Crosby, et al., (1990) lexpliquent par le fait que lentreprise cote en
bourse fait face une pression plus grande de ses actionnaires pour fournir des retours
sur investissement sur une priode plus courte que lentreprise non cote en bourse.
Sous ce rapport, lentreprise non cote en bourse a plus de capacit se concentrer sur
la ralisation de retours sur investissement long terme.
En second lieu, la stratgie financire de lentreprise non cote est normalement plus
conservatrice que celle qui est cote en bourse. Ceci peut tre mesur par les
diffrences de dure de la phase de pr-entre sur un march tranger. Ainsi, pour
Auchan, il faut en moyenne deux ans pour entrer dans un nouveau pays. A contrario,
chez Carrefour, la dure moyenne de la phase de pr-entre est rduite six mois
(Milgrom et Roberts, 1990).
La diffrence de structure du capital du groupe de lenseigne est donc prise ne compte

dans notre chantillon qui comptera autant de groupes denseignes cots en bourse
que des groupes non cots.
189
1.2.8. Distance physique et distance culturelle entre le pays source et le pays

cible
Le rle de la distance physique et de la distance culturelle entre le pays source et le

pays cible est largement discut dans la littrature, tant dans le domaine industriel que
dans la distribution.
Plus grande est la distance culturelle entre le pays source et le pays cible, plus
important est le cot de coordination et plus faible est le bnfice des conomies
dchelle obtenu. Autrement dit, cette distance peut influencer : la stratgie choisie par
le distributeur international (par exemple le pays privilgi pour entrer et le niveau
dadaptation du concept denseigne) (Luca Pellegrini, 1994; A. D. Treadgold et
Davies, 1988), les avantages concurrentiels raliss (Dupuis et Prime, 1996) et la
performance de la filiale trangre du pays cible (Crosby, et al., 1990). Ceci peut
sexpliquer par deux considrations :
La premire a trait la distance culturelle. Comme les comptences-cls (les routines

et les rpertoires, etc. qui peuvent produire les avantages concurrentiels de la firme)
sont enracines dans la culture nationale, la distance culturelle soumet le distributeur
international la difficult du transfert direct de ses comptences-cls du pays source
au pays cible (Gielens et Dekimpe, 2001; Hofstede, Neuijen, Ohavy, Daval et Sanders,
1990). De plus, Pellegrini (1994) souligne limpact de la culture nationale sur les
comportements dachat et de consommation, do la prfrence du distributeur pour
se dvelopper dans un pays similaire son pays dorigine, en terme de culture
(Dionosio et Tordjman, 1991; A. D. Treadgold et Davies, 1988). La distance culturelle
loblige modifier son offre de distribution afin de sadapter aux attentes des
consommateurs locaux du pays cible.
La deuxime concerne la distance physique. La proximit peut baisser le cot de

190
coopration managriale et dgager plus de bnfices en termes dconomies

dchelle du fait de la standardisation des activits de marketing (Gielens et Dekimpe,
2001).
Dans notre recherche o le pays daccueil est fixe : la Chine, la distance physique et la
distance culturelle ne seront dtermines que par le pays dorigine. Les pays dorigine
appartiennent principalement aux continents asiatique, europen et amricain, ce qui
est conforme la reprsentativit en terme de pays dorigine des 152 enseignes
retenues.
Tenant compte des critres exposs ci-dessus, nous avons slectionn 121 enseignes
parmi les 152 ayant la fois des caractristiques communes (afin de pouvoir faire
partie de l'chantillon thorique) et des caractristiques distinctives (afin de permettre
la comparaison et la rptition) et avons construit notre chantillon initial.
191
SECTION 2- COLLECTE DES DONNES
La GT nimpose aucune mthode de collecte des donnes particulire. En revanche,

elle encourage le chercheur utiliser des sources multiples de donnes lgard dun
mme phnomne, selon diffrentes mthodes (Pandit, 1996).
Selon Glaser et Strauss (1967) p.65 : Dans le processus de lchantillonnage
thorique, aucun type de donnes et aucune technique de collecte des donnes ne sont
ncessairement appropris. La runion de diffrents types de donnes confre
lanalyste des points de vue diffrents partir desquels il peut comprendre une
catgorie et en dvelopper les proprits. Ces diffrents points de vue sont appels
par nous les tranches de donnes . Bien que le chercheur utilise souvent une
technique principale de collecte de donnes, lchantillonnage thorique pour saturer
une catgorie exige une investigation multiples facettes, dans lesquelles il ny pas
de limites pour les techniques de collecte de donnes, pour la mthode que les
chercheurs utilisent et pour les types de donnes demands.
Selon Eisenhardt (1989) p.538 : la GT peut sappuyer uniquement sur des donnes
qualitatives, des donnes quantitatives ou les deux la fois,... De plus, la
combinaison de diffrents types de donnes produit un meilleur rsultat que seulement
un ou deux.
En bref, les types de donnes autorises dans la GT peuvent consister en donnes

primaires et en donnes secondaires (par exemple un rapport annuel dentreprise, une
publication statistique, une publication acadmique, etc.). Les mthodes de collecte de
donnes sont aussi diversifies : entretien, enqute, exprimentation, tude de cas,
focus group, etc. En fait, la combinaison de diffrents types de donnes et de
diffrentes mthodes de collecte de donnes peut renforcer la construction de la
validit et de la fiabilit de la recherche (Glaser, 1978).
192
Par rapport lobjectif et la question de notre recherche, nous dcidons dutiliser

lentretien en profondeur auprs de dirigeants des enseignes listes dans lchantillon
initial comme mthode principale de collecte des donnes primaires. Les donnes
secondaires sont aussi appliques dans notre recherche, et comprennent le rapport
dentreprise, le journal, la publication gouvernementale et surtout la littrature
existante. Ces donnes secondaires jouent deux rles dans notre recherche : dune part,
elles deviennent des objets de comparaisons constantes au cours de lanalyse des
donnes primaires collectes par les entretiens en profondeur ; dautre part, elles nous
aident prciser le guide dentretien pour sadapter chaque enseigne.
Dans ce paragraphe, nous justifierons, en premier lieu, la pertinence du choix de la

mthode dentretiens en profondeur auprs de dirigeants des enseignes comme
mthode principale de collecte de donnes. En second lieu, nous prsenterons sa mise
en uvre concrte.
2.1. Choix de la mthode dentretiens en profondeur
La GT nimpose pas de mthode de collecte des donnes. Nanmoins, les mthodes

traditionnelles en recherche qualitative en marketing sont lentretien de groupe,
lentretien individuel, lobservation et les techniques projectives (Churchill et
Lacobucci, 2005). Le tableau 5.13 analyse lintrt et les limites de ces diffrentes
mthodes, au regard des objectifs et de la question de notre recherche.
193
Tableau 5.13 Intrt et limites des mthodes de collecte de donnes en recherche qualitative pour notre recherche
Mthode de recueil des Intrts de la mthode au regard des objectifs et de la

Limites de la mthode au regard des objectifs et de la question de recherche
donnes question de recherche
Entretien de groupe Situation d'interaction entre les dirigeants des filiales Rticence des interlocuteurs discuter d'un sujet confidentiel propos de leurs
denseigne en Chine, pouvant susciter le dbat par la comptences-cls et stratgiques devant des confrres;
confrontation des choix stratgiques. Grande difficult trouver un crneau commun d'entretien ;
Non adapt pour recueillir le point de vue individuel dtaill de chacun sur les
activits de sa filiale en Chine
Entretien individuel Discussion en profondeur des activits ralises et des Difficult obtenir des entretiens auprs de dirigeants trs occups.
stratgies choisies et des raisons de ces choix ;
Interrogation sur les choix stratgiques en toute
confidentialit ;
Recueil de plusieurs visions sans influence du discours
d'autres acteurs.
Observation tude longitudinale en contexte d'un processus de Temps d'observation ncessaire non compatible avec le temps de la recherche ;
construction et de modification des comptences-cls Conditions matrielles d'observation difficiles (par exemple ralisation dun stage
dune filiale denseigne en Chine. dans diffrents dpartements fonctionnels au sein dune filiale denseigne en Chine
avec une dure assez longue).
Techniques projectives Technique peu adapte une population d'experts.
Source : Adapt de Churchill et Lacobucci (2005)
194
Selon l'analyse ci-dessus, nous pouvons conclure que les mthodes dentretien de
groupe, d'observation et de techniques projectives sont inadquates par rapport aux
conditions rencontres et aux objectifs poursuivis dans notre recherche. La mthode
de l'entretien individuel prsente en revanche diffrentes caractristiques intressantes
qui justifient le choix de cet outil. Celui-ci est particulirement adapt ltude de la
perception d'une exprience prcise par ceux qui en ont t acteurs ou tmoins (Nils et
Rim, 2003) ; son atout principal rside dans la profondeur des contenus recueillis,
dans le respect des cadres de rfrence des interlocuteurs. Lentretien se droule dans
un contexte interactif o le rpondant, par son discours, livre son interprtation dune
exprience. Lenquteur, par ses questions et ractions, sattache rendre l'expression
du discours plus aise et amener linterlocuteur des rflexions plus profondes.
L'intrt du contenu des discours rside dans leurs renvois, directs ou indirects, des
lments analytiques concernant lobjet de la recherche. Des questions analogues sont
ainsi poses des personnes diffrentes en vu dintgrer leurs donnes (Nils et Rim,
2003). Fonde sur la pratique d'un questionnement, lentretien individuel peut tre de
deux types, selon lattitude plus ou moins marque de non directivit vis--vis du
rpondant : entretien non-directif avec un thme gnral dfini sans orientation
ultrieure du propos par linterviewer, ou entretien semi-directif, dit aussi centr,
utilisant un guide structur pour aborder diffrents thmes. Les points dinvestigation
prcis dgags de ltude de la littrature - dimensions des comptences-cls de
lenseigne, dterminants de la performance dune filiale trangre de lenseigne -
conduisent privilgier lentretien individuel semi-directif. Au cours de linterview,
une srie de points relatifs au sujet tudi est dveloppe : aprs une amorce initiale,
les questions sont librement poses sans ordre particulier ni formulation rigoureuse,
les rponses du participant constituant la base pour les questions suivantes. La
structure globale de chaque interview est donc diffrente.
Par rapport aux objectifs et la question de notre recherche, les personnes

interviewes doivent tre dfinies comme les acteurs au sein de la filiale trangre
denseigne prsente en Chine impliqus dans la prise de dcision stratgique de la
195
filiale, dont le mcanisme est illustr par la figure 5.5. En consquence, les dirigeants
(Prsident, vice-prsident, Directeur gnral ou cadres dirigeants) des filiales
trangres denseigne sont inclus dans notre recherche.
Figure 5.5 Des comptences-cls la stratgie de la firme :

rle de la perception des dirigeants
Niveau dducation Expriences Age
Comptences-cls Sensibilit du dirigeant aux

Dimension No.1 comptences-cls
Comptences-cls Perceptions des comptences- Dcision stratgique prise par le

Comptences-cls
Dimension No.2 cls par le dirigeant dirigeant
Comptences-cls
Dimension No.3
Source : Adapt de Dow et Karunaratna (2006) et Snow et Hrebiniak (1980)
2.3. Mise en uvre pratique de la mthode
Dans la logique de la mthodologie dfinie prcdemment, la technique dentretien

propose par McCracken (1988) a t utilise pour recueillir les donnes. Si
lentretien est souvent un outil puissant, il demande rigueur dans la prparation et
professionnalisme dans la ralisation (Nils et Rim, 2003).
196
2.2.1. laboration du guide et droulement des entretiens
La prparation des entretiens passe tout dabord par la ralisation dun guide
dentretien qui remplit deux fonctions principales : dune part, centrer les propos sur
les thmatiques de recherche retenues et, dautre part, faciliter les changes entre
enquteur et rpondant (Blanchet, 2000). Les entretiens sont conus pour recueillir
des souvenirs autobiographiques dexpriences personnelles des informateurs-cls
rattachs au dveloppement et aux activits ralises par leurs filiales ou par leurs
concurrents en Chine. Bien que de tels souvenirs ne reprsentent pas ncessairement
ce qui sest rellement pass, ils peuvent indiquer le sens des expriences personnelles
du rpondant (Brewer, 1986; Conway, 1990) et influencer leurs comportements futurs
dans la mesure o lhomme prend souvent une dcision sur la base de ce quil a
mmoris dune exprience et non sur ce qui sest rellement pass (Gardial, Clemons,
Woodruff, Schumann et Burns, 1994).
Suivant la GT, le guide dentretien nest pas fix pralablement, il sera modifi sur la
base de lanalyse des donnes collectes prcdemment (Flint, et al., 2005; Neil A.
Morgan, et al., 2005). Un exemple du guide dentretien initial labor partir de la
littrature existante est prsent en annexe 1. Il est classiquement structur en trois
parties.
Trois versions (franaise, chinoise et anglaise) du guide dentretien sont utilises au
cours des interviews, selon le pays dorigine du rpondant. La traduction initiale des
entretiens est effectue par nos soins. Chaque version a cependant t vrifie par un
expert acadmique ou praticien de la langue maternelle du rpondant.
La consigne initiale est rdige avec une attention particulire afin de ne pas
influencer le discours du rpondant. Elle est large linternationalisation de
lenseigne et personnalise, afin dinciter le rpondant dvelopper un discours
personnel, non un point de vue strotyp sur les comptences-cls de lenseigne.
Une partie introductive reprend synthtiquement le contrat dfini lors de la prise de
197
contact et constitue ainsi la base commune des premiers changes.

Le cur de l'entretien est constitu d'une liste des thmatiques aborder par rapport
aux objectifs de la recherche, divise en trois sous-parties :
La premire sous-partie est consacre au vritable sujet de ltude. Tout dabord il
est demand aux participants de prsenter lenvironnement de la distribution en
Chine, notamment dans le secteur dactivit de lenseigne. Ensuite, les
participants sont sollicits afin dvaluer leurs avantages concurrentiels par
rapport leurs concurrents directs tels que dfinis par eux-mmes. Il leur est, de
plus, demand de comparer leurs points forts et leurs points faibles avec leurs
concurrents directs. Les indicateurs issus de la littrature existante sont utiliss
pour aider les participants identifier et valuer le choix et la situation relle de
leurs filiales. Enfin, il est demand aux rpondants de prsenter leurs stratgies
dadaptation et de standardisation, ainsi que les stratgies de comptition choisies
par leurs filiales en Chine et les raisons qui ont donn lieu de tels choix.
La deuxime sous-partie a pour but didentifier les diffrentes dimensions des
comptences-cls de lenseigne. Il est demand aux rpondants de dcrire
comment leur enseigne peut crer de la valeur pour leurs consommateurs et faire
mieux que leurs concurrents directs. Il leur est demand dillustrer cette
description par des exemples. Afin de faciliter ce processus, les participants sont
sollicits pour dcrire les activits de leurs filiales selon les diffrents aspects
dfinis dans la partie thorique de la recherche. Nous abordons cette phase de
lentretien avec tact afin dobtenir les tmoignages de manire souple et non
directive, sans influencer les rpondants (McCracken, 1988).
La troisime sous-partie concerne la mesure de la performance de la filiale
denseigne. Il est demand aux participants de rpondre un questionnaire dont
les chelles sont dfinies selon les indicateurs de la performance denseigne
introduits dans la partie thorique.
En conclusion, lenquteur recueille des informations descriptives sur l'entreprise.
Selon la littrature prsente ci-dessus, nous savons que neuf grands facteurs lis
aux caractristiques de la filiale ou du groupe denseigne ont un impact direct ou
198
indirect sur les relations entre les variables envisages par notre recherche. Le
guide dentretien sachve donc par une srie de questions concernant la fonction
des rpondants et des informations sur lenseigne.
Paralllement l'laboration de ce guide, nous utilisons des sources secondaires (par

exemple le site Internet officiel de lenseigne, le journal diffus dans les magasins, les
publications officielles, etc.) ainsi que des lments concernant lhistorique de la
filiale et du groupe denseigne recueillis pralablement lentretien. Ces sources
secondaires nous aident parfois identifier les informateurs-cls au sein de la filiale
denseigne.
2.2.2. Prise de contact avec les informateurs-cls
Ce point est crucial car il sagit d'amnager les conditions daccs aux donnes en
motivant les interlocuteurs participer la recherche. Nous avons t confronts
une double difficult dans cette dmarche : la disponibilit trs limite des
participants potentiels et la confidentialit du sujet. Eu gard aux objectifs de notre
travail, les informateurs-cls sont les dirigeants qui prennent les dcisions stratgiques
de leurs filiales en Chine, avec les agendas chargs, les nombreuses sollicitations et
les dplacements frquents associs ce type de fonction. Le contexte stratgique a
renforc la difficult obtenir l'accord des responsables du dveloppement
international des enseignes pour participer ltude. Dans ces conditions, obtenir la
collaboration de distributeurs pour une interview d'environ une heure sur un sujet
stratgique na pas t facile. Les prises de contact ont t soigneusement prpares,
en axant largumentaire sur lintrt gnral de la recherche et les bnfices que le
futur participant pourrait en retirer.
Au total, vingt et un entretiens ont t raliss, avec laide de relations officielles (par
exemple la recommandation du Ministre du commerce de R.P. Chine, de lUniversit
199
Tsinghua Beijing et de lassociation Chain Store Beijing et Shanghai, la

visite des forums et des salons organiss par le gouvernement dans le domaine de la
distribution, etc.) et de relations acadmiques (par exemple le rseau des professeurs
de lUniversit et des anciens lves de lUniversit Tsinghua, la recommandation
damis, etc.). La priode de recueil des donnes s'est tale d'octobre 2004 aot
2007. Trois dplacements entre la Chine et la France et plusieurs dplacements entre
diffrentes villes en Chine ont t effectus.
2.2.3. Les entretiens raliss et les donnes collectes
Vingt et un dirigeants de filiales denseigne de distributeurs internationaux en Chine

ont t interviews. Les tableaux 5.14-5.16, ci-aprs, dtaillent le profil des
entreprises participantes.
Cet chantillon final est constitu denseignes de distributeurs internationaux dans des
domaines dactivits varis, comme lalimentation, le non alimentaire spcialis
(dcoration, textile et accessoires, beaut et sant, produits de luxe et articles de sport)
et mixte (alimentaire et non alimentaire). Les formats exploits par ces enseignes sont
aussi trs divers : hypermarch, supermarch, grand magasin, spcialiste,
convenience store , centre commercial, Cash & Carry et restauration.
La taille du groupe de lenseigne varie en termes de chiffre daffaires et de nombre

demploys. La structure de prise de dcision du groupe de lenseigne est centralise
ou dcentralise. Lchantillon comporte des entreprises cotes et non cotes en
bourse.
Lentre de ces enseignes sur le march chinois stend des annes 1992 2004. Les
modes dentre sont divers, incluant la filiale commune, linvestissement direct, le
rachat, la master franchise ou licence. Au moment de la collecte des donnes ces
200
enseignes se situent toutes dans la phase de croissance ou de repositionnement. Les

pays dorigine sont varis, sur trois continents : lAsie, lEurope et lAmrique.
201
Tableau 5.14 Profil de lchantillon final retenu

Nombre Niveau du Anne Pays
Participants Enseigne Secteur d'activit Format CA Structure Mode d'entre Phase d'entre
d'employs contrle d'entre d'origine
Kim, COO de la Non alimentaire
Grand
filiale de la rgion PARKSON (marchandises 2 664 29 883 Dcentralis Cote Filiale commune 1994 Croissance Malaisie
Magasin
nord, 57 ans gnrales)
Bo, Directeur Mixte
72
administratif, CARREFOUR (alimentaire+non Hypermarch 430 000 Dcentralis Cote Filiale commune 1995 Repositionnement France
600
48 ans alimentaire)
Mixte
Jean, Prsident de la 72
CARREFOUR (alimentaire+non Hypermarch 430 000 Dcentralis Cote Filiale commune 1995 Repositionnement France
filiale, 60 ans 600
alimentaire)
Jack, Directeur
Mixte
gnral de magasin
METRO (alimentaire+non Cash&Carry 6 000 270 000 Centralis Cote Filiale commune 1995 Croissance Allemagne
Shanghai,
alimentaire)
35 ans
Mixte
Lu, Vice-prsident de
METRO (alimentaire+non Cash&Carry 6 000 270 000 Centralis Cote Filiale commune 1995 Croissance Allemagne
la filiale, 58 ans
alimentaire)
Mixte
Willis, Vice-prsident
LOTUS (alimentaire+non Hypermarch 3 000 200 000 Dcentralis Non cote Filiale commune 1997 Repositionnement Thalande
de la filiale, 67 ans
alimentaire)
Non alimentaire
Riddi, Prsident du LANE Grand Investissement direct
(marchandises - - Dcentralis Non cote 2000 Croissance Hongkong
groupe, 52 ans CRAWFORD Magasin et licence
gnrales)
Xavier, Directeur du Non alimentaire
dveloppement Asie, MOTAGUT (spcialiste de spcialiste 2274 3575 Dcentralis Non cote Master franchise 1971 Repositionnement France
38 ans textile)
CA : CA du groupe (millions deuros) ; Nombre demploys : nombre d'employs du groupe (personnes) ; Structure : Structure du capital du groupe ; Cote : cote en bourse ; Non cote : non cote en bourse
74
Nous navons trouv que le chiffre daffaires de la maison mre en France selon la base de donnes de KOMPASS.
75
Nous navons trouv que le nombre deffectif au sige de lentreprise en France selon la base de donnes de KOMPASS.
202

Non alimentaire
David, prsident de la 12 Filiale commune+
B&Q (spcialiste de spcialiste 70 000 Dcentralis Cote 1999 Croissance Angleterre
filiale, 36 ans 753 investissement direct
dcoration)
Deng, directeur du
Chane de
dveloppement de la DICOS No restauration 1 700 6 000 Dcentralis Cote Master franchise 1996 Repositionnement Taiwan
restauration
filiale, 42 ans
Henry, directeur de la Mixte Cote
Centre 234
communication de la WAL-MART (alimentaire+non 950 000 Centralis (DAIRY Filiale commune 1996 Croissance Etas-Unis
commerciale 520
filiale, 45 ans alimentaire) FARM)
Filiale
Li, vice-prsident de Convenience 32
7-ELEVEN alimentaire 60 000 Dcentralis Cote commune+Master 1992 Croissance Japon
la filiale, 46 ans store 000
franchise
Meng, Directeur de Non alimentaire
dveloppement, 46 WATSONS (Spcialiste de spcialiste 4 100 98 000 Centralis Cote Filiale commune 1989 Repositionnement Hongkong
ans beaut)
ZhengDirecteur de Mixte
35
communication, 55 AUCHAN (alimentaire+non Hypermarch 170 000 Dcentralis Non cote Filiale commune 1999 Croissance France
000
ans alimentaire)
Non alimentaire
Thierry, Prsident, 45 15
SEPHORA (spcialiste de spcialiste - Dcentralis Cote Filiale commune 2005 Croissance France
ans 306
beaut)
Non alimentaire
HeguoDirecteur 15
SEPHORA (spcialiste de spcialiste - Dcentralis Cote Filiale commune 2005 Croissance France
de Marketing, 47 ans 306
beaut)
203

Linda, Directeur Non alimentaire 14

IKEA spcialiste 90 000 Centralis Non cote Filiale commune 1998 Repositionnement Sude
administratif, 41 ans (dcoration) 800
Non alimentaire
ShenPrsident, Filiale
ESPRIT (textile et spcialiste 2 964 9 617 Dcentralis Cote 1992 Repositionnement Allemagne
52 ans commune+franchise
accessoires)
Non alimentaire
PaulPrsident,
ETAM (textile et spcialiste 960 16 683 Dcentralis Cote Filiale 1995 Croissance France
55 ans
accessoires)
ZhaoDirectrice de
Non alimentaire
communication, DECATHLON spcialiste 3 430 26 000 Centralis Non cote Filiale commune 2003 Croissance France
(produit de sport)
40 ans
Non alimentaire
Jesus, Directeur de 8
ZARA (textile et spcialiste 69 240 Centralis Cote Filiale 2006 Croissance Espagne
communication 196
accessoires)
204
Le style des entretiens est directement inspir des conseils formuls dans la littrature
(Nils et Rim, 2003): une attitude empathique fonde sur une coute attentive,
respectueuse et neutre. Le but est d'tablir une relation de confiance qui permette de
recueillir des donnes fiables et valides. Les entretiens durent de 60 90 minutes.
Chaque entretien a t enregistr numriquement, aprs autorisation de linterview.
Ensuite, il est transcrit textuellement dans les 24 heures par une tudiante de MBA
luniversit de Tsinghua. Le texte final est vrifi par nous.
205
SECTION 3- ANALYSE ET INTERPRTATION DES DONNES
Lanalyse et linterprtation des entretiens sont ralises selon les prescriptions de la GT

(voir, par exemple Flint, et al., (2002) et Ulaga et Eggert (2006)), lanalyse des donnes
devant commencer ds le recueil du premier lment. Le rsultat de lanalyse des
donnes prcdentes conditionnera la collecte des donnes venir (Corbin et Strauss,
1990). Le dmarrage systmatique et squentiel des procdures de collecte et danalyse
des donnes permet de reprer tous les aspects pertinents du thme ds quils sont
perus. En effet, grce lactivit simultane de collecte de donnes et danalyse, la GT
constitue une mthode efficace pour dcouvrir la thorie enracine dans son contexte
(Glaser et Strauss, 1967).
Avant de commencer analyser et interprter des donnes collectes, nous introduirons
lunit danalyse et justifierons lutilisation du logiciel Atlas.ti dans notre recherche.
Enfin notre travail danalyse et dinterprtation des donnes sera illustr par des
exemples.
3.1. Unit danalyse
En fonction des objectifs de notre recherche, deux types dunit danalyse sont dfinis :
1) Lobjectif principal est dapprofondir le concept de comptences-cls dune enseigne

et den identifier les dimensions. Les comptences-cls, considres comme les
manires de dployer des ressources de la firme, sont difficilement observables de
lextrieur. Il convient donc de dfinir des lments observables permettant de les
apprhender de manire indirecte. Rappelons ici la relation entre comptences-cls,
activits et capacits distinctives de la firme exposes dans la partie thorique (figure
2.2).
2.2). Les comptences cls reprsentes par les activits de la firme sont celles qui lui
permettent de faire mieux que ses concurrents ou de gnrer des valeurs perues par les
206
consommateurs.
2) Le second objectif de cette recherche est dtudier le lien entre les comptences-cls,
la stratgie choisie et la performance de la filiale denseigne internationale en Chine.
Cest pourquoi la seconde unit danalyse est la filiale denseigne internationale.
3.2. Choix dun logiciel pertinent
Avant les annes 1980, la seule possibilit danalyse informatise permettant de traiter
des donnes textuelles concernaient lanalyse de contenu (Conrad et Reinharz, 1984;
Drass, 1989). A cette poque, les instruments de l'analyse qualitative se composaient
surtout de ciseaux, de colle et de stylos multicolores. Les chercheurs, craignant un effet
nfaste sur l'enqute qualitative, refusaient pour la plupart dutiliser les systmes
danalyse assists par ordinateur76, bien quune abondante littrature en recommandt
l'usage, ,. Plus tard, les familles de logiciels sont devenues le sujet dune controverse,
sur le fait de savoir si ces systmes facilitent vraiment lanalyse des donnes qualitatives
au-del dune production artisanale (M. Miles et Huberman, 1994).
Notre revue de la littrature des CAQDAS , nous conduit admettre que les
systmes de logiciels disponibles ne sont que des outils, avec leurs qualits et leurs
dfauts. Le positionnement pertinent du chercheur lgard de tels outils est den
reconnatre lutilit dans la gestion systmatique des donnes ; en revanche, leur mise en
uvre et la construction de la thorie demeure, en dernier ressort, de la responsabilit
des chercheurs eux-mmes (Barry, 1998).
Parmi les logiciels lanalyse des donnes qualitatives disponibles, deux logiciels :
Atlas/ti et Nudist sont reconnus par les chercheurs (Barry, 1998; Weitzman et Miles,
1995) comme tant les plus pertinents pour effectuer le codage de nouvelles catgories
et pour construire une thorie dans le cadre de la GT.
76
Les anglophones nomment systmes danalyse de donnes qualitatives assiste par ordinateur (Computer Aided
Qualitative Data Analysis Sytems, CAQDAS) des logiciels reposant principalement sur les principes de la thorie
enracine (Dohan et Sanchez-Jankowski, 1998; M. Miles et Huberman, 1994).
207
Comparant ces deux logiciels, Barry (1998) formule des propositions (tableau 5.17)
pour guider le choix des chercheurs, en fonction de leurs prfrences et du niveau de
complexit de leur projet de recherche.
Tableau 5.17 Critre de choix du logiciel
Structure de logiciel prfre

Interconnection Squentielle/Structure/ Combinaison (S1+S2)
visuelle/ Verbale (S2)
Spatiale (S1)
Type de Simple Atlas/ti Atlas/ti ou Nudist Nudist ou logiciel de
projet rseau
Complexe Nudist et logiciel de Nudist Nudist et logiciel de
rseau rseau
Source : Adapt de Barry (1998)
Selon la dfinition du niveau de complexit du projet de recherche propos par Barry

(1998) 77 , notre projet de recherche peut tre considr comme un projet simple
(rpondants homognes : des dirigeants de filiales denseigne, une taille dchantillon
relativement rduite : vingt un entretiens raliss, le mode de collecte des donnes :
entretiens en profondeur, etc.). Par ailleurs, nous prfrons utiliser un logiciel avec
structure interconnecte, visuelle et spatiale. Ce type de logiciel permet de traiter les
donnes plus intuitivement et aisment. Cest pourquoi nous avons retenu le logiciel
Atlas/ti.
3.3. Prise de note, Codage et mergence de la thorie
La lecture rpte et comparative est le seul moyen permettant de rduire la distance
77
Le projet le plus simple se caractrise par : des participants dchantillons homognes, un chantillon de taille
gnralement rduite, un mode unique de collecte des donnes, par exemple lentretien en profondeur, et une courte
priode de mise en uvre. A linverse, le projet le plus complexe peut avoir un ou plusieurs groupes de participants
diffrents, une composante longitudinale, des types des donnes diversifis, des donnes entrelaces, une taille
dchantillon large, et une quipe de recherche large (Barry, 1998).
208
entre linterprtant et les donnes interprtes (Arnould et Wallendoof, 1994). Nous

avons donc lu un grand nombre de fois les entretiens et pris beaucoup de notes. Le
logiciel Atlas.ti nous a aid grer efficacement ces notes qui sont classes par type :
commentaires, thories et mmos. A travers la rdaction de notes intermdiaires, nous
nous sommes familiariss avec les donnes et avons fait merger des catgories et
thories dans le corpus.
Dans la phase de codification ouverte et axiale, nous avons eu recours un deuxime

chercheur pour coder une partie des donnes. Chaque codeur a cod initialement les
mmes donnes et dvelopp ses propres schmas de codage. Les discussions sur les
diffrences de codage nous ont permis de mieux comprendre les phnomnes observs
et dunifier les points de vue respectifs. Lessentiel des donnes a ensuite t cod par le
chercheur principal. Un exemple de codage issu du corpus est illustr par la figure 5.6.
Figure 5.6 Un exemple de codification ouverte
209
Sur la base de codages thoriques identifis, des propositions concernant les relations
entre les codages thoriques et les conditions dexistence de ces relations, sont tablies
en fonction de la codification axiale. Cette procdure peut tre illustre par un exemple
(figure 5.7) tir de la forme du graphique propose par la GT.
210
Figure 5.7 Un exemple de codification slective
211
SECTION 4- VALUATION DE LA QUALIT DE LA

RECHERCHE
Afin damliorer la qualit de notre recherche, nous avons appliqu les techniques
dvaluation de la GT introduites dans la partie prcdente. Elles sont rptes ici
comme la technique de triangulation, du feed-back des informateurs, de ltude de
contre-exemples, du contrle dinterprtation par les paires, de lanalyse comparative
constante et de la rplication.
Ces techniques sont appliques concrtement dans notre recherche par les tapes
suivantes :
Dans une premire tape, nous respectons strictement la rgle et le processus de
construction de lchantillon thorique de la GT en considrant toujours la nature
de la question et de lobjectif de notre recherche. Par ailleurs, nous tudions des
contre-exemples, cest--dire les cas qui apportent des arguments en contradiction
avec le reste de lchantillon. Ainsi, linterview du rpondant de lenseigne ETAM,
indique que le design de ses collections est ralis en Chine dans son centre de
design ; ce qui diffre de la plupart des autres enseignes du domaine dactivit, par
exemple ZARA, ESPRIT centralisent le design de leurs produits au niveau de la
maison mre. Nous sommes donc conduits approfondir le cas ETAM sur ce point,
avec des questions du type : pourquoi, comment et quelles consquences ?
Dans une deuxime tape, une dmarche de triangulation des donnes est construite,
fonde sur la collecte de donnes secondaires internes et externes et la ralisation de
trois interviews d'experts du secteur de la distribution en Chine. La transcription
textuelle des entretiens est doublement vrifie.
Dans une troisime tape, nous utilisons la technique de lanalyse comparative
constante au cours de lanalyse des donnes, en fonction des comparaisons au sein
dun cas et travers plusieurs cas. Afin dassurer que nos connaissances et nos
pratiques des technique de la GT sont pertinentes, nous les avons discutes
plusieurs fois avec des spcialistes en les illustrant par des exemples. Par ailleurs,
nous avons eu recours un deuxime chercheur pour interprter paralllement une
212
partie des donnes. Les rsultats des deux analyses ont t compars pour identifier
les points de divergence. Ces dsaccords ont encore t interprts aprs discussion
avec les spcialistes concerns. Enfin, dans le but dassurer la qualit du codage,
nous prsentons les concepts et les items dgags de notre analyse et demandons
aux chercheurs dans ce domaine didentifier les correspondances entre ces concepts
et ces items. Il leur est demand dexpliquer la raison de leurs choix lorsquils
tablissent un lien diffrent du ntre. Par rapport ces informations, des petits
ajustements ont t faits.
Dans une quatrime tape, nous avons communiqu le rsultat de lanalyse
certains participants et fait des ajustements selon leurs commentaires.
Enfin, nous avons prsent le rsultat de notre recherche des dirigeants nayant
pas particip, en sollicitant leurs valuations par rapport leurs expriences
concrtes, ce qui nous a encore amens procder des ajustements.
213
Ce chapitre nous a permis de prsenter les diffrentes tapes de constitution de

lchantillon, de collecte et danalyse des donnes. Les rsultats de cette tude
empirique seront prsents dans les chapitres suivants et fourniront au lecteur des
sources de comprhension sur la ralit du contexte observ.
214
PARTIE 3 :
RSULTATS DE LA RECHERCHE
215
Rappelons ici les deux objectifs de notre recherche, savoir :
Quels sont les comptences-cls de la filiale denseigne du distributeur
international dans un pays tranger ?
Comment sont-elles mises en uvre par la filiale sur le march local ? Et avec
quels impacts sur le niveau de performance atteint par lenseigne sur le march
local ?
Pour rpondre ces objectifs, cette partie dtaille les rsultats empiriques de notre
recherche. Elle vise prsenter les caractristiques spcifiques du concept des
comptences-cls de la filiale du distributeur international en fonction de leur typologie
(Chapitre 6) ainsi que des propositions de recherche sur les relations existant entre les
comptences-cls de la filiale, la stratgie choisie et la performance ralise dans le pays
daccueil (Chapitre 7).
216
Chapitre 6 : Typologie des comptences-cls de la filiale du distributeur international
CHAPITRE 6 :
TYPOLOGIE DES COMPTENCES-CLS DE LA
FILIALE DU DISTRIBUTEUR INTERNATIONAL
217
Ce chapitre suggre une distinction entre deux types principaux de comptences-cls

issus de notre tude empirique. Il propose un modle dynamique et interactif (Section 1).
Sur cette base, une classification des comptences-cls de la filiale du distributeur
international est ensuite discute (Section 2).
218
SECTION 1- UN MODLE DYNAMIQUE ET

INTERACTIF
Rappelons que les comptences-cls de la filiale du distributeur international (voir la

partie thorique) sont celles qui lui permettent de faire mieux que ses concurrents et de
crer de la valeur perue par les consommateurs locaux. Deux grands types de
comptences se dgagent de ltude empirique : les comptences de base et les
comptences architecturales (figure 6.1).
Figure 6.1 Un schma dynamique et interactif des comptences-cls
E
(P n v i
ay ro
s d nn
a em
cc en
ue t
il )
219
1.1. Les comptences de base
Au cours de lanalyse des donnes, nous sommes tout dabord conduits observer
diffrentes comptences relatives aux fonctions de la filiale denseigne internationale.
Nous nommons ce type de comptences comptences de base selon la terminologie
retenue par Henderson et Clark (1990), Henderson et Cockburn (1994) et Henderson et
Cockburn (2000)78. Ces comptences peuvent tre catgorises selon une typologie des
activits du distributeur prsente dans la partie thorique de la recherche79 : savoir
des comptences de concept denseigne, de gestion des flux, dorganisation et de
relation.
1.1.1. Concept denseigne
Ce type de comptences concerne les capacits de lenseigne apporter une solution

globale ou spcifique aux consommateurs partir de lensemble des composantes du
concept.
Notre valeur cl est de donner nos clients professionnels les meilleurs produits, au prix
le plus bas possible, c'est--dire une solution, et pas simplement une catgorie de produits,
ou un produit. (P12: METRO.rtf - 12:4 (94:94))
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nous proposons aux consommateurs chinois les dernires tendances de la mode
internationale. Notre boutique est toujours conue avec une ambiance particulire o
lachat darticles de mode est un vrai plaisir. En fait, nous offrons une mode qui sinspire
des dsirs et du style de vie de la femme et de lhomme daujourdhui... (P18: ZARA.rtf -
18:3 (212:216)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Ds limplantation de notre premier point de vente BEIJING, nous avons fait des efforts
sur le merchandising et le design intrieur afin que chaque visite de nos clients devienne
un loisir, pas simplement un achat quotidien en 30 minutes... (P 9: Ikea.rtf - 9:14
(111:111))
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Je pense que le consommateur value le plus souvent notre enseigne partir de la
78
Henderson, a utilis les termes de composant et d architecture pour distinguer deux types dinnovation, des
capacits organisationnelles ou des comptences. Lide est de souligner la relation et limportance des liens entre
diffrentes comptences fonctionnelles.
79
Cette typologie est principalement adapte des travaux de Dupuis, (Colla et Dupuis, 1997; Dioux et Dupuis, 2005;
Dupuis, 1991; Dupuis et Fournioux, 2005; Dupuis et Prime, 1996).
220
qualit du produit, du prix, du service, de lassortiment, de latmosphre, du personnel du

magasin et de sa localisation... (P11: LOTUS.rtf - 11:1 (28:29))
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
En Comparaison avec les autres enseignes de grands magasins LAFAYETTE OU
SELFRIGES, notre magasin est plus petit. La largeur de notre assortiment est donc plus
limite. En fait, nous nous concentrons sur loffre de produits de luxe, par exemple les
vtements, les accessoires, les montres et les bijoux. Nous respectons les perceptions, les
motions, les expriences de magasinage de nos clients. Larchitecture et la localisation de
notre magasin sont aussi des lments importants. Nous esprons que notre magasin
deviendra un symbole de style de vie. Autrement dit, nous recherchons un attachement
motionnel entre nous et nos clients... (P10: LANE CRAWFORD.rtf - 10:1 (12:14))
Parmi les composantes du concept cites dans la partie thorique de cette recherche :
Offre commerciale (Assortiment, Service, Merchandising, Atmosphre), Localisation,
Communication, Hommes, la plupart des rpondants soulignent limportance du service.
Ils pensent quune enseigne peut apporter une solution globale aux consommateurs en
sappuyant sur lintgration des produits et des services.
Parmi les comptences-cls de LANE CRAWFORD, le produit est trs important. Nous
devons offrir nos clients un choix large de marques et un produit haut de gamme ;
Deuximement, le service, Je pense que pour un grand magasin, le service est crucial.
Nous apportons des services spcifiques nos clients privilgis. Par exemple, ils peuvent
rencontrer leurs amis dans notre magasin, djeuner, participer des vnements spciaux
organiss par nous ou profiter de remises spciales ... (P10: LANE CRAWFORD.rtf -
10:1 (12:14)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Le mtier de la distribution est un mtier de service. Par rapport WAL-MART qui vend
des marchandises, nous vendons des produits semi finis. Le service est trs important, en
effetnotre format est conu comme une grande surface spcialise. Quelle est notre
spcialit ? Notre spcialit cest le service, et pas le produit... Par le service, nous
apportons rellement des valeurs ajoutes dans la chane de valeur... Dans notre magasin
qui est une plate forme, les produits et les services sont intgrs... (P 3: B&Q.rtf - 3:2
(132:138)).
De plus, ce type de comptences permet une enseigne de crer de la valeur pour ses
consommateurs
Notre concept, identique lchelle internationale,a pour mission dapporter aux

consommateurs des produits avec le meilleur rapport qualit/prix et de bons services, de
baisser le cot de la vie et damliorer la qualits de vie de nos consommateurs (P16:
WAL-MART.rtf - 16:1 (23:23) ).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Je pense que la raison pour laquelle notre premier magasin a pu russir en Chine est que
nous pouvons apporter des valeurs relles aux consommateurs. Notre concept est
totalement nouveau pour les consommateurs locaux. Ils sont curieux de cela... (P12:
METRO.rtf - 12:2 (12:13)).
et de se diffrencier dautres concurrents
221
Notre concept est totalement nouveau sur le march chinois. Nous navons pas encore de
concurrents directs sur ce march. Dans notre magasin les clients peuvent toucher le
produit, lessayer en toute libert. Les produits sont prsents en fonction de trois grandes
catgories. Cela facilite pour le client la consommation des diffrentes marques. En plus,
nos conseillers de vente donnent des recommandations professionnelles au client. Au-del
du merchandising, de latmosphre, des couleurs varies... le client peut samuser dans le
magasin... En fait, nous avons construit une image denseigne ludique, puis on espre
construire une image dexpert... (P15: SEPHORA.rtf - 15:2 (16:16)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Pourquoi avons-nous pu entrer sur ce march ? Parce que nous apportons un nouveau
concept, un nouveau modle daffaires sur lequel nous possdons des avantages
concurrentiels... (P 2: AUCHAN.rtf - 2:2 (10:10)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Par comparaison avec les grossistes traditionnels, notre concept fait mieux en termes de
1) datmosphre de magasinage ;2) de mode de transaction... 3) de garantie de qualit du
produit... (P12: METRO.rtf - 12:3 (61:62))
1.1.2. Gestion des flux
Ce type de comptences renvoie aux capacits du distributeur devenir pilote de la

filire, en matrisant les tapes cls de la constitution de la valeur.
Nous essayons toujours dintgrer nos fournisseurs dans notre systme logistique, dans
notre systme dinformation. Les fournisseurs peuvent ainsi se concentrer sur la recherche
et le dveloppement de leurs produits... Les valeurs ajoutes totales seront partages en
trois parties : les consommateurs, les fournisseurs et nous... (P 3: B&Q.rtf - 3:5
(115:118))
Ces tapes cls de constitution de la valeur comprennent normalement :

1) La conception des produits
Afin didentifier le style de nos produits et protger le design de nos produits, nous
tenons concevoir par nous-mmes tous les produits et avoir le droit de proprit de ces
produits... Chaque jour beaucoup de designs sont conus et slectionns dans notre centre
de dveloppement de produit (ISO) situ en Sude... Car, comme notre positionnement est
le prix bas, notre design est souvent conu partir dun niveau de prix fix lavance...
(P 9: Ikea.rtf - 9:1 (151:151) ; (153:153) et (172:173)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Notre conception du produit peut rpondre rapidement aux attentes des consommateurs,
suivre les tendances de la mode au lieu dune estimation des attentes des consommateurs
chance de 6 voire 9 mois... Lquipe de design ne comprend pas seulement le styliste,
mais galement des personnes issues du Marketing, des achats et du planning... Chez nous
il ny pas de chef styliste. Les processus de conception des produits sont trs ouverts. Les
communications formelles et aussi informelles sont trs frquentes... (P18: ZARA.rtf -
18:6 (418:437)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
La fonction des comptences-cls est de dvelopper la diffrenciation... Le noyau de
cette diffrenciation rside dans la collaboration troite entre le distributeur et le
fournisseur qui peuvent ainsi dvelopper ensemble des produits diffrencis... (P 3:
222
B&Q.rtf - 3:8 (92:92)).
2) une tape dapprovisionnement

Pour ce qui est de nos comptences-cls, je pense que les capacits de gestion de la
supply chain sont galement importantes. Pour nous, ces capacits rsident plutt dans
nos activits dachat. Dune part, nous faisons toujours des efforts pour obtenir des droits
exclusifs de grandes marques, dautre part, nous acclrons la vitesse douverture des
points de vente pour accrotre le volume dachats... (P10: LANE CRAWFORD.rtf - 10:2
(14:14)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Lun des nos avantages remarqus consiste dans nos bases de production. Nous avons
des bases de production pour les fruits, le riz, les fruits de mer, les viandes et les autres
produits dalimentation... ce qui nous permet dobtenir la qualit des produits, un prix
comptitif et surtout la scurit des produits alimentaires (P11: LOTUS.rtf - 11:2
(15:18)).
3) une tape logistique pour optimiser la gestion des flux physiques, financiers et
dinformation.
Pour moi, la gestion de la logistique est le point le plus important pour renforcer la
comptitivit du distributeur... (P15: SEPHORA.rtf - 15:5 (34:38)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Le front office est un rsultat, ce qui doit tre appuy par le back office. Les autres
distributeurs peuvent copier notre face, mais le cur de nos comptences est difficilement
imit par eux... Quest-ce que le cur de nos comptences ? A mon avis, ce sont les flux :
les flux financiers, les flux dinformation, les flux de marchandises... (P 3: B&Q.rtf - 3:7
(176:176)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Linvestissement important sur les nouvelles technologies nous permet dtre le leader
dans notre domaine. Nous appliquons beaucoup de nouvelles technologies dans la gestion
de la logistique, dans le systme de contrle des stocks... (P16: WAL-MART.rtf - 16:3
(44:44)).
1.1.3. Organisation
1) Ce type de comptences est dune part reprsent par les capacits de lenseigne
choisir la forme et la structure de la firme et du management global ou stratgique.
Je pense que pour valuer une firme, un critre trs important, est la qualit de son
management. La structure pour une firme, cest comme le squelette pour lhomme. Une
structure pertinente permet de bien soutenir ses activits. Le dveloppement de cette firme
est ainsi favorable. Aprs tout, la capacit dune personne seule est trs limite. Le succs
de la firme dpend absolument de sa capacit travailler en quipe... (P12: METRO.rtf -
12:6 (89:90)).
La plupart des rpondants soulignent la difficult dans le choix de la structure de leurs

filiales en Chine. Dune part, la chane de distribution exige de la firme un contrle sur
223
le rseau ; Dautre part, limmensit du territoire chinois et la diversit conomique et

cultuelle entre les diffrentes rgions impliquent que la firme soit assez flexible pour
sadapter rapidement aux attentes locales.
La vitesse de croissance du rseau de notre firme est bien lie sa structure. Comme elle
est centralise, la vitesse de prise de dcision ne peut pas sadapter au changement du
march en Chine. Nous avons donc perdu certaines opportunits. En revanche, du fait de
notre centralisation, la gouvernance de notre firme est plus forte. De plus, nous vitons des
erreurs que notre concurrent (par exemple XXX) a faites en raison de sa dcentralisation
extrme... (P12: METRO.rtf - 12:5 (41:45)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Franchement, je nai pas encore dcid quel type de structure est la meilleure en Chine.
Mais il faut certainement avoir un certain niveau de dcentralisation. La Chine est trop
grande. Ce nest pas un march unique. Les diffrents niveaux de dveloppements
conomiques, les diffrences gographiques et culturelles dans diffrentes rgions
impliquent de donner des moyens au niveau local pour rpondre aux attentes des
consommateurs locaux. Dans le futur, il y aura peut-tre des SEPHORA rouges, verts,
jaunes en Chine. Bien sr, certaines fonctions doivent tre centralises, par exemple, la
formation, la ngociation avec les marques, etc... (P15: SEPHORA.rtf - 15:6 (28:29)).
Au fil du temps, un nombre croissant de filiales denseigne internationale commencent

reconnatre que le march chinois nest pas un march unique, quil est en effet
constitu par plusieurs sous-marchs. En consquence, certaines enseignes remodlent
leurs structures organisationnelles. Lide est de diviser la Chine en 4 ou 5 zones afin de
prendre en compte les diffrences gographiques, culturelles, de pratiques commerciales,
dhabitude de consommation dans la stratgie globale de dveloppement de la firme.
A partir du mois de mai, la structure de notre filiale passera de 3 4 niveaux. La

structure actuelle comporte en effet le sige social, puis sept rgions, et enfin le rseau de
magasins. La nouvelle structure comportera, outre le sige social, quatre zones (Est,
Ouest-centre, Sud et Nord) couvrant lensemble du territoire, puis 10 rgions et enfin le
rseau de magasins. Par rapport la structure actuelle, lintroduction de quatre zones
aboutira une plus grande dcentralisation dans cette nouvelle structure. 80% des
dcisions seront prises par le directeur de zone... (P 4: CARREFOUR.rtf - 4:4 (83:85)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Avec le reengineering de notre firme, le march chinois passe de 3 zones : Nord, Sud et
Shanghai 5 zones : Nord, Est, Shanghai, Sud et Baie de BOHAI... (P11: LOTUS.rtf -
11:4 (319:319))
2) Dautre part, les comptences dorganisation sont refltes par les activits de la
filiale denseigne internationale en matire de gestion du personnel. Comme la
distribution moderne est encore rcente en Chine, la plupart des enseignes
internationales se plaignent du nombre insuffisant de personnes qualifies disponibles.
224
Pour ces filiales, la formation interne devient donc une des activits essentielles de la
gestion des ressources humaines.
Le point le plus difficile pour ce mtier en Chine est le manque de personnes

comptentes... Par rapport aux autres mtiers, le mtier de la distribution de cosmtiques
est encore jeune... Il ny a pas beaucoup de personnes qualifies disponibles... Les
personnes qui travaillent chez LOral, P&G ne sont pas tout fait adaptes. Il faut avoir
des personnes qui connaissent deux domaines : la cosmtique et la distribution... Je pense
que nous devons faire preuve de patience et former des personnes par nous mme... (P15:
SEPHORA.rtf - 15:7 (42:42))
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Il y a beaucoup de facteurs qui influencent la ralisation de notre avantage concurrentiel.
Parmi eux, linsuffisance de capital humain doit tre souligne. Nous devons former des
personnes comptentes par nous-mmes. En effet, nous avons un planning de formation de
100 directeurs de magasin. Pour ceci, nous avons embauch des tudiants de MBA., aprs
formation, ils deviennent des candidats aux postes de directeurs de nos nouveaux
magasins... (P11: LOTUS.rtf - 11:3 (26:26)).
La gestion de personnels multiculturels est aussi un challenge pour ces filiales (Colla et
Dupuis, 2002; Lanis, 2000).
Pourquoi je mets laccent sur la gestion des personnels multiculturels ? A mon avis, la
gestion de lentreprise transnationale suppose la gestion des cultures transnationales. Un
chinois, qui na jamais tudi ltranger, qui a grandi avec une ducation traditionnelle
orientale, a une faon de penser naturellement diffrente de celle dun occidental... La
mauvaise communication et le conflit entre les expatris et les managers locaux existent
dans notre firme... (P12: METRO.rtf - 12:7 (101:101)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Q : Quels sont aujourdhui les vrais obstacles, culturels dans votre fonctionnement ?
R : Il y a deux ou trois obstacles... Le deuxime risque, aujourdhui, est que nous avons 87
expatris et 6 nationalits diffrentes... P 4: CARREFOUR.rtf - 4:19 (53:56)).
Certains rpondants remarquent quune solution consiste transmettre la culture

dentreprise de la maison mre la filiale
La stratgie dadaptation ne nous empche pas de maintenir les spcificits de la culture

dIKEA en Chine. Par exemple, au sein de notre filiale, nos employs se passionnent pour
la culture de la protection de lenvironnement transmise par la maison mre. Dans chaque
magasin, leau chaude est en partie fournie par de lnergie solaire. Dans nos bureaux, les
employs et les visiteurs nutilisent pas de verres en papier usage unique... (P 9:
Ikea.rtf - 9:4 (135:135)).
mais il faut ajuster subtilement la culture dentreprise originale par rapport la

culture locale.
225
Nous dfinissons la culture dentreprise comme des valeurs et des rgles daction
communes partages par tous les membres de notre entreprise. Je pense que les valeurs
doivent tre transmises rigoureusement dans notre filiale. Mais au niveau des rgles
daction, il faut sadapter au changement denvironnement, les rgles dactions peuvent
tre combines subtilement la prise en compte des diffrences culturelles. Ainsi nous
pouvons surmonter les conflits de culture au sein de lentreprise transnationale... (P 9:
Ikea.rtf - 9:5 (162:162)).
1.1.4. Comptences relationnelles
Ce type de comptences est reprsent par les capacits de lenseigne crer ou

dvelopper un lien non structurel avec les autres acteurs dune filire de distribution qui
sont les clients, les fournisseurs et les pouvoirs publics, voire les concurrents.
1) La base pour crer et maintenir une relation entre le distributeur et les autres acteurs
peut consister en lapport de valeur du distributeur aux autres acteurs.
Les comptences-cls se dfinissent comme des capacits apporter de la valeur, dune
part aux consommateurs, dautre part aux fournisseurs... (P 3: B&Q.rtf - 3:5 (115:118)).
2) Lintrt des comptences relationnelles pour le distributeur est dtablir une

relation long terme avec les autres acteurs, ce qui se concrtise par des activits
consistant cibler des clients, puis les fidliser
Quelle que soit lactivit que nous faisons, nous noublions pas lautre ple de la filire,
nos clients. Nos clients cibles sont des clients professionnels, par exemple les PME,
distributeurs, htels, restaurants, etc. Grce la carte dadhrent, nous connaissons bien
les profils de nos clients, ce qui nous permet danalyser leurs attentes afin doptimiser
notre collection... (P12: METRO.rtf - 12:8 (182:188)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
70% de notre chiffre daffaires est constitu de nos clients fidles. Nous connaissons bien
qui ils sont, ce quils consomment. Nous maintenons des relations troites avec eux...
(P10: LANE CRAWFORD.rtf - 10:3 (36:36)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nous proposons une carte de fidlit aux clients. En Chine nous avons 50.000 clients
fidles. Nous connaissons bien leurs choix, leurs motivations... Le profil de ces clients est
connu en dtail... (P15: SEPHORA.rtf - 15:8 (31:31)).
par des activits consistant poursuivre une collaboration long terme avec les
fournisseurs
Nous envisageons de dvelopper la collaboration long terme avec nos fournisseurs. Il y

a plusieurs exemples montrant que les fournisseurs chinois se dveloppent avec nous. Nous
discutons souvent avec nos fournisseurs des mthodes pour baisser les cots... Selon une
enqute organise par un mdia Shanghai sur la relation entre les distributeurs et les
fournisseurs, nous sommes apprcis par nos fournisseurs concernant les aspects de
226
management, dimage... (P16: WAL-MART.rtf - 16:4 (46:46)).
par des activits consistant senraciner dans les villes et les quartiers o les
magasins de la filiale denseigne simplantent.
Les facteurs politiques jouent toujours un rle important en Chine. Nous devons tablir
et maintenir une bonne relation avec le gouvernement central et local... Nous avons une
responsabilit sociale. En fait, nous contribuons beaucoup la construction du quartier
autour de nos magasins de Shanghai... (P12: METRO.rtf - 12:10 (116:117)).
3) La relation de partenariat est souligne par les rpondants comme un type de

relation important, tant avec les clients quavec les fournisseurs.
Pour notre groupe, il y a une philosophie identique : regarder nos fournisseurs comme
nos partenaires. Nous esprons nous dvelopper ensemble avec nos fournisseurs en vue
dtablir une relation long terme. Nous partageons les informations avec nos
fournisseurs et travaillons ensemble avec eux pour dvelopper les nouveaux produits...
(P 2: AUCHAN.rtf - 2:4 (23:24)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nos clients sont non seulement attachs fortement nos offres, mais aussi motivs nous
donner des conseils pour nous aider amliorer le service, le design intrieur de nos
magasins etc. Par exemple, un client nous a suggr doffrir des boissons pour personnes
ges dans le restaurant de notre magasin. Un autre client nous dit que la lumire de notre
magasin est trop forte... (P 9: IKEA.rtf - 9:6 (132:132)).
1.2. Comptences architecturales
A partir de notre tude empirique, nous pouvons observer que les rpondants dplorent
linsuffisance des comptences de base comme support des avantages concurrentiels et
comme moteur dune meilleure performance de lenseigne.
En prenant en compte les caractristiques spcifiques du secteur de la distribution, ils
indiquent que les lments du concept denseigne sont visibles par les autres
concurrents, et donc plus aiss copier que ceux du secteur industriel. En particulier, le
contenu technologique est moins intensif que dans le secteur industriel. Les
connaissances et les savoir-faire sont moins bien protgs. De plus, un certain nombre
de comptences relatives la gestion des flux ou des relations peuvent tre acquises sur
le march travers des prestataires sous traitants.
Cest simple : les leaders sont les entreprises internationales qui ouvrent la voie et les
entreprises chinoises copient et, je dirais, pour certaines assez bien et assez
227
rapidement... (P 4: CARREFOUR.rtf - 4:1 (19:19)).

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Je pense que le secteur de la distribution est un secteur de main duvre. Bien sr, grce
au dveloppement de la technologie lectronique et des tlcommunications, ce secteur en
profite pour augmenter son niveau technologique... Mais il nest pas encore comparable
au secteur industriel... (P 2: AUCHAN.rtf - 2:1 (6:6)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Les lments de front office sont faciles copier. Les technologies de distribution
peuvent mme tre achetes des socits de conseil ; ce qui peut tre achet sur le
march, ne peut tre considr comme une comptences-cl, nest-ce pas ?... En fait, nous
avons dj sous-trait beaucoup dactivits fonctionnelles de la firme concernant la
logistique, linformatique, la communication. Prochainement, la gestion financire et les
ressources humaines seront sous-traites dautres socits professionnelles... (P 3:
B&Q.rtf - 3:1 (175:198)).
Dans ce cas, la plupart des rpondants remarquent quil existe dautres types de
comptences qui se diffrencient des comptences de base. Ce nouveau type de
comptences est souvent exprim par eux avec des mots-cls : combinaison ,
intgration , cohrence et reconfiguration.
Les composants du mtier de distributeur (le concept de vente ou denseigne, de gestion

des achats, de la logistique, des ressources humaines etc.) sont clairs pour la plupart de
dirigeants dans la distribution. Mais pourquoi y a-t-il des entreprises qui font bien, et
dautres qui font mal ? Le point cl est dans les diffrentes combinaisons de ces
composants. Il est trs difficile de trouver une combinaison pertinente... (P 1: 711.rtf
- 1:2 (53:54)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
La combinaison de tous les points nest pas simplement un simple assemblage La
coordination et la cohrence entre les diffrentes fonctions internes de lentreprise sont
cruciales. Comment optimiser cette combinaison pour avoir un meilleur output, cest une
question de management... (P 1: 711.rtf - 1:6 (96:98)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
...Pour nous, il ny a pas de secrets qui ne peuvent pas tre communiqus lextrieur.
En effet, dans le domaine de la distribution, il y a trs peu de brevets. Pour le distributeur,
la chose la plus importante est de maintenir ses capacits dintgration. Lentreprise de
distribution est une plate-forme, ses comptences-cls sont des comptences
dintgration... (P 3: B&Q.rtf - 3:1 (175:198))
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Ce qui fait lavantage de WAL-MART aux Etats-Unis, au Canada et au Mexique devient
un inconvnient en Chine parce quil ny a pas de rseau logistique dans ce pays. Ds
quon se dplace dans des villes diffrentes, les voies de communication modernes
nexistent pas. Les fournisseurs ne vous donnent pas des conditions meilleures parce quils
vont livrer un entrept plutt que de livrer 4 magasins avec des gros
volumes...pourquoi ? (P 4: CARREFOUR.rtf - 4:5 (49:51))
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
... WAL-MART dispose dun systme de logistique et dinformation par satellite aux
Etats-Unis, compatible avec lenvironnement amricain. Mais ceci nexiste pas en Chine...
il faut donc reconfigurer les comptences-cls, pour apporter des valeurs aux
consommateurs locaux dans lenvironnement local (P12: metro.rtf - 12:1 (94:94))
228
Les caractristiques de ce nouveau type de comptences concident avec la dfinition du

terme comptences architecturales (Henderson et Cockburn, 2000). Ces
comptences peuvent tre comprises comme des activits ou des processus
organisationnels qui permettent une organisation de combiner et de dvelopper ses
comptences de base dune faon nouvelle et flexible. Lapplication du terme
architecture pour dcrire ce type de comptences est le rsultat de lvolution de la
littrature sur ce sujet, qui renvoie la notion de capacits intgratives (Lawrence et
Lorsch, 1967), de capacits dynamiques (D. J. Teece, et al., 1997), d architecture
organisationnelle (R. Nelson, 1991) et de capacits combinatoires (Kogut et
Zander, 1992).
Deux points importants caractrisent ce type de comptences : dune part, laccent est
mis sur les relations existant entre diffrentes comptences (Henderson et Clark, 1990;
Henderson et Cockburn, 2000); Dautre part, ce type de comptences entre en action par
le jeu des capacits dynamiques permettant une organisation de rpondre aux attentes
dun environnement en volution rapide (Henderson et Cockburn, 2000; R. Nelson,
1991). En effet, Vida et Fairhurst (1998) observent que la capacit intgrer et
coordonner diffrentes activits fonctionnelles au sein dune organisation constitue une
base importante pour son processus dinternationalisation (Alexander et Mayer, 2000).
La construction des comptences architecturales dune filiale denseigne internationale,

repose sur deux types de processus organisationnels qui mergent la fois de la
littrature et de notre tude empirique. Un processus dintgration80 lchelle nationale
ou internationale et un processus dinnovation dans le pays daccueil.
80
Rappelons ici que l intgration a t dfinie dans la partie thorique de cette recherche comme actions visant
faire intgrer ou assimiler une activit dans un ensemble ou dans un groupe plus vaste . Le processus dintgration
implique des mcanismes de coordination formels ou informels (Barnard, 1968).
229
Figure 6.2 Les comptences architecturales reposent sur deux types de processus
1.2.1. Le processus dintgration lchelle internationale, nationale ou rgionale
Lobjectif du processus dintgration est daboutir des conomies dchelle et une

synergie entre les composantes du portefeuille dactivit du groupe (Aoki, 1990; Shuen,
1994).
Pourquoi sinternationaliser ? Pour rpondre cette question, je citerai le CEO de notre
groupe. Quelle est la mission internationale dun groupe comme KINGFISHER qui a des
activits dans diffrents pays ? Nous ne faisons que trois choses : premirement, nous
grons le financement en commun, ce qui permet notre filiale entre dans un nouveau
pays dobtenir le meilleur cot de financement grce au score du groupe en matire de
crdit. ; Deuximement, nous achetons ensemble. Depuis1998, notre groupe sest
concentr sur le secteur de la dcoration aprs avoir vendu ses activits dans les autres
secteurs, ce qui nous permet dobtenir une synergie en terme dachat global ;
Troisimement, nous partageons nos expriences, nos pratiques ; les magasins en Chine
peuvent tudier les meilleures pratiques Tawan, en France ou en Angleterre...) (P 3:
B&Q.rtf - 3:10 (20:28)).
Pour une filiale denseigne internationale, le processus dintgration joue plusieurs

niveaux : international, national ou rgional.
Les ngociations se font plusieurs niveaux, international, national, rgional... (P 4:

CARREFOUR.rtf - 4:6 (31:31)).
1.2.1.1. Au niveau international
230
A ce niveau, la maison mre de lenseigne joue un rle important, celui de lintgrateur

qui collecte et slectionne toutes les ressources tangibles ou intangibles puis transfre
ou transpose les plus utiles chaque filiale trangre. La filiale est passive en tant que
destinataire. La direction du processus dintgration ce niveau se fait souvent de haut
en bas (Currah et Wrigley, 2004) (figure 6.2).
... Aprs avoir regroup et vrifi par le groupe, nous pouvons voir ce qui se passe dans
les autres filiales et dans les autres pays... De plus, le groupe organise des visites
rciproques parmi les filiales travers le monde. Lorsque nous rencontrons un problme,
par exemple si nous avons besoin dune solution informatique, nous vitons dans un
premier temps de recourir lextrieur. Nous vrifions au sein du groupe si une filiale dans
un autre pays trouv une solution pour un problme similaire. Si oui, nous pouvons la
prendre... (P 3: B&Q.rtf - 3:12 (30:30)).
Lintgration des ressources tangibles au niveau international concerne principalement

les activits de centralisation des achats, de partage des activits logistiques (Bharadwaj,
et al., 1993; Colla et Dupuis, 2002; Davies et Fergusson, 1995; Dupuis et Fournioux,
2005; Dupuis et Prime, 1996; Jallais et Pederzoli, 2000; Pederzoli, 2002; Neil Wrigley
et Currah, 2003), de financement, de dveloppement dune image unique (Bharadwaj, et
al., 1993; Burt et Carralero-Encinas, 2000; Burt, et al., 2002) de centralisation de la
slection et de la formation des cadres suprieurs au niveau international (Bharadwaj, et
al., 1993; Colla et Dupuis, 2002; Palmer et Quinn, 2005).
Intgration au niveau national ou rgional.

Ce niveau dintgration se limite la filiale. Nous pouvons observer deux types
principaux dintgration ce niveau : interne et externe.
1) Intgration interne
Lintgration interne au niveau national ou rgional concerne en premier lieu les
activits de coordination et de contrle de chaque activit fonctionnelle au niveau
national ou rgional. Par exemple, certains rpondants intgrent les programmes de
formation dans un centre national, ou encore des entrepts centraux distribuent les
marchandises aux magasins de certaines rgions, etc.
Les comptences dintgration interne combinent diffrentes comptences de base des
filiales et assurent leur cohrence sous la direction stratgique de la firme.
231
Pourquoi pouvons nous russir ? Parce que les cinq doigts dune main contrlent le
design, la production et la logistique, les cinq doigts de lautre main matrisent les attentes
du consommateur. Lide est dtablir le maximum dinteractions entre les deux mains.
(P18: ZARA.rtf - 18:10 (77:77))
2) Intgration externe
Elle concerne les activits dintgration/coordination de la filiale avec ses fournisseurs
et les pouvoirs publics locaux, point qui sera discut en dtail dans la section suivante.
En revanche, lautre type dintgration externe concerne les concentrations sous forme
de fusion, dabsorption ou dacquisition entre une filiale denseigne internationale et un
autre distributeur international ou local du fait de limportance et du dveloppement de
ce phnomne sur le march chinois.
Au fur et mesure que la comptition entre les distributeurs en Chine saccrot, les
emplacements commerciaux disponibles deviennent plus limits et lenvironnement
juridique lgard de la croissance externe de lentreprise devient plus souple, de mme
que les conditions de concentration dans le secteur de la distribution. Les oprations de
fusion, dabsorption ou dacquisition entre deux distributeurs augmentent rapidement,
passant de cinq cas en 2001 vingt et un cas de janvier septembre 2007 (figure 6.3)81.
Figure 6.3 volution du nombre dabsorptions, fusions et acquisitions au sein de
la distribution chinoise (2001 - 2007)
25
21
20
bre de cas
15 15
11
Nom
10
9
5 5
3
2
0
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Anne
81
Les caractristiques institutionnelles, socitales et culturelles dun pays influencent le comportement des
entreprises en matire dalliance ( Mayrhofer, 2002).
232
Source : Adapt de Li Fei -Colloque Etienne Thil, octobre 2007
Dans ce contexte, certains distributeurs internationaux, engags avec des capitaux

abondants, ayant besoin de se dvelopper plus vite sur le march chinois, ont choisi un
mode de croissance externe 82 , en achetant des points de vente dautres enseignes
internationales (par exemple, en juillet 2005, KINGFISHER, la maison mre de B&Q a
acquit 100% des points de vente dOBI, une enseigne allemande dans le mme secteur
dactivit) ; soit en achetant les points de vente dune enseigne locale (par exemple, en
mai 2006, BEST BUY, le plus grand spcialiste de la distribution de produits
lectroniques et lectromnagers aux Etats-Unis, a achet pour 180 millions de dollars
U.S. 51% des parts de WUXING, un distributeur chinois dans le mme secteur
dactivit) (tableau 6.1).
Tableau 6.1 Typologie de la croissance externe selon le statut des deux parties
Opration de fusion, absorption et acquisition

Local versus local Local versus International International
international versus local versus
international
Nombre de cas 47 5 16 7
(Total : 75 cas)
Poids (%) 62.67 6.67 21.33 9.33
Source : Li Fei au colloque Etienne Thil, octobre 2007
Si lanne prochaine le chiffre daffaires de notre firme en Chine pouvait doubler, nous
prfrerions investir en Chine... Jusqu maintenant, KINGFISHER a investi pour 500
millions de Dollars U.S Aprs avoir acquis OBI, nous disposerons denviron 50 points
de vente la fin 2005... (P 3: B&Q.rtf - 3:11 (326:326))
Pour ce qui est de la croissance externe, lengagement des capitaux du groupe

denseigne est sans doute important. Mais aprs absorption, fusion ou acquisition,
lintgration entre deux entreprises, dans le but de raliser des conomies dchelle et
82
Lun des objectifs de limplantation dans un pays est dobtenir un quadrillage optimum du territoire, parfois en
compltant le rseau existant par le rachat dautres rseaux. Il est possible de dfinir la couverture territoriale en
mesurant la dispersion spatiale. La notion dentropie utilise par les gographes pour mesurer la dispersion dune
population sur un territoire peut tre transpose sagissant dun rseau de distribution, quon considre comme une
population de points de vente rpartis dans lespace (Cliquet et Rulence, 1998).
233
une synergie, est un chemin qui nest pas sans risque. Il faut, en premier lieu, que la
filiale dispose de comptences dintgration. Par exemple, aprs lacquisition dOBI en
Chine, B&Q a pass deux ans remodeler les points de vente dOBI. La dure
dintgration des systmes dinformation des deux firmes a t de 7 mois et celle de
lintgration des fournisseurs de 8 mois. Au total, le cot dintgration a t
comptabilis pour plus de 20 millions de Dollars US.
Lintgration aprs fusion est un processus compliqu et long, qui comporte plusieurs
niveaux dintgration de personnels, de stratgies marketing, de chane de loffre et de
systmes dinformation. Transformer OBI en B&Q nest pas une chose simple. Au cours du
processus dintgration, nous avons d trouver une solution optimale pour nous adapter
en termes de dveloppement... (P 3: B&Q.rtf - 3:15 (1054:1055))
1.2.2. Processus dinnovation dans le pays daccueil
L'innovation est un terme qui, au sens large, est synonyme de nouveaut dans le
langage franais courant. Il en existe de multiples dfinitions. Dans le domaine de la
distribution, Dupuis distingue pour sa part quatre types dinnovations : le concept
denseigne, les mthodes de gestion des flux financiers, physiques et dinformations,
lorganisation interne et la gestion des relations externes (Dioux et Dupuis, 2005).
Les innovations chez les entreprises de distribution dpendent de ltat concurrentiel du

march qui volue dans le temps comme dans lespace. Linnovation trouve son
fondement dans la ncessit pour la firme dagir et de ragir par rapport son
environnement concurrentiel (Dupuis et Berry, 2007). En Chine, la comptition provient
notamment de limitation rapide des distributeurs locaux et des distributeurs
internationaux entrants.
entreprises chinoises copient et, je dirais, pour certaines assez bien et assez rapidement.
Cela oblige avoir toujours une longueur davance, a pousse tout le monde vers lavant.
Cest une guerre permanente vers les nouveaux concepts, les nouveaux magasins, les
nouveaux marchs qui souvrent une vitesse terrible... (P 4: CARREFOUR.rtf - 4:2
(19:19)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
La russite de notre concept attire beaucoup dimitateurs en Chine qui copient tant les
produits que le mode daffichage du prixBeaucoup de fabricants de meubles frquentent
nos magasins pour trouver des inspirations de design Sans doute, ces imitations rodent
234
une partie de nos parts de march. Nous nous dfendons par laugmentation de la vitesse
de conception de nouveaux produits (P 9: IKEA.rtf - 9:8 (153:153)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
HOME DEPOT, lenseigne de bricolage leader mondial, a annonc quelle allait entrer
trs prochainement sur le march chinois. Cest--dire que la Chine devient le premier
pays o B&Q va affronter directement HOME DEPOT. Avant cela, il ny avait aucun pays
o ces deux monstres taient des concurrents directs. Vous pouvez imaginer que la
comptition dans le futur deviendra extrmement forte... (P 3: B&Q.rtf - 3:16 (323:323)).
Les innovations des entreprises de la distribution suivent galement la demande

exprime par le march qui tire les nouveaux produits et services83.
Si quelque chose peut avoir de lintrt pour nos clients, nous allons le faire en
surmontant toutes les difficults. Les expriences antrieures ne sont pas trs importantes,
parfois il faut les abandonner. De toute faon, les innovations de produits et services
doivent tre orientes par les attentes du client, ce qui nous permet de crer de la
valeur... (P 1: 711.rtf - 1:9 (303:308)).
L'innovation se distingue de linvention ou de la dcouverte en ce sens quelle suppose

un processus de mise en pratique aboutissant une utilisation effective (Forest, Micalli
et Perrin, 1997). Comme dans les autres domaines, le processus dinnovation dans la
distribution comporte trois tapes :
La premire tape est celle de lide qui est la base de linnovation Dans cette
tape, le distributeur veut souvent choisir quelques points de vente pour tester un
nouveau produit, un nouveau service ou un nouveau concept.
Si cette ide est accepte par les consommateurs, le distributeur peut engager la
deuxime tape. Cest ltape du modle daffaires. A ce moment, le distributeur
doit, autour de son innovation, dfinir lensemble des mcanismes permettant la
firme de crer de la valeur chaque stade de la chane de valeur (le concept
denseigne, les achats, la gestion du parc immobilier, les dveloppements
technologiques lis la gestion des flux financiers, physiques et dinformation, la
gestion des ressources humaines ) afin de transformer cette valeur en profit
(Lehmann et J.M., 2005).
La dernire tape est celle du lancement, qui correspond la mise en uvre
matrielle du modle daffaires. Cest aussi une tape de gnralisation tous les
points de vente du rseau.
83
Ce type de motivation de linnovation est souvent nomm innovation pull venant de lexpression market
pull . Il y a un autre type de motivation : innovation push venant de lexpression technology push qui
explique que linnovation suit lvolution dune technologie qui pousse innover.
235
Le nouveau produit est conu dans notre laboratoire et puis nous choisissons des points
de vente tests dans trois villes : TIANJIN, FUZHOU et CHENGDU. Si ce nouveau produit
est accept par les consommateurs dans ces trois villes, il sera appliqu sparment dans
les points de vente situs dans trois rgions : Nord, Est et Ouest de Chine... (P 6:
DICOS.rtf - 6:5 (85:88)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Lors de notre entre, il ntait pas possible de copier ce que nous avons fait en Malaisie...
Nous avons d ajuster notre concept jusquau point o les consommateurs locaux ont
accept. Cest pourquoi nous avons fait des allers et des retours pour trouver ce point...
(P14: PARKSON.rtf - 14:3 (28:29)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Par exemple, nous avons un nouveau concept de rayon poissonnerie ? Lorsquil est
valid par le comit excutif Chine, il est appliqu partout... (P 4: CARREFOUR.rtf - 4:7
(35:35)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nous pouvons introduire un nouveau produit par mois. Mais pas forcement russir... Il
nest pas facile davoir un produit russi... Il faut le faire aimer par les consommateurs,
rester sur le march... Un nouveau produit, peut permettre daugmenter le chiffre
daffaires dans un premier temps, mais aprs quelques mois, sa vente baissera... les
nouveaux produits qui peuvent durer sur le march, seront diffuss dans les autres points
de vente... (P 6: DICOS.rtf - 6:6 (180:184)).
La capacit d'innovation de la filiale denseigne internationale dpend de sa capacit

exploiter ses connaissances tant internes quexternes. Le processus dinnovation est
aussi un processus de construction de connaissances qui sappuie principalement sur le
processus dapprentissage dans le pays daccueil.
En 1998, Nous avons tabli notre sige social asiatique Hongkong. En 2003, nous
avons implant notre premier magasin Shanghai. Toutes ces tapes nous aident
accumuler des expriences pour faire de la distribution en Chine... (P 5: Decathelon.rtf -
5:2 (80:80)).
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nous avons pass 9 ans tudier et nous adapter aux consommateurs chinois... (P 9:
IKEA.rtf - 9:9 (116:116)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Mme si notre premier magasin (un magasin amiral) en Chine est rcemment ouvert,
nous avons prpar notre entre en Chine depuis longtemps. En effet, notre bureau dtude
a t install Shanghai il y a 10 ans... (P18: ZARA.rtf - 18:11 (648:648)).
Une fois construites et dveloppes, ces connaissances organisationnelles conduisent la

filiale introduire des nouveauts au sein de lorganisation. Par la mme occasion, la
firme se trouve quelquefois amene renoncer certaines de ses anciennes routines
organisationnelles ; il sagit alors dun processus de reconfiguration. Le processus
dinnovation inclut donc deux processus de construction des comptences dj
236
envisags dans la partie thorique de notre recherche : Le processus dapprentissage et

le processus de reconfiguration (D. J. Teece, et al., 1997).
Ces nouveauts peuvent reprsenter des innovations radicales nexistant pas encore au
niveau de la maison mre ou des autres filiales du groupe. En fait, dans la plupart des
cas il sagit dadaptations aux marchs locaux.
Grard Clerc a eu lintelligence Tawan de repartir zro et de dire quest-ce qui fait
un CARREFOUR : un grand magasin avec alimentaire et non alimentaire sous un mme
toit, un parking, tout en libre service et des prix bas. A partir de l, le premier magasin
CARREFOUR quil a ouvert tait de 2.300 m2 au 2me sous-sol avec 100 places de
parking pour mobylettes, pas une seule place pour voiture, cest comme a que
CARREFOUR a rinvent le CARREFOUR chinois. Donc si vous voulez, quand vous dites
CARREFOUR France Je suis en dehors de la France, jy vais, je regarde, je suis amus,
intress par les derniers produits, mais notre concept lectromnager, Hifi, son, est plus
moderne, plus dynamique. Cest pourquoi jai plutt envie de dire que cest eux qui
devraient venir visiter CARREFOUR Chine... (P 4: CARREFOUR.rtf - 4:8 (39:39)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Au dbut nous copions totalement, puis la filiale en Chine commence essayer dajuster
subtilement. Par exemple, initialement nous noffrons pas de service livraison puis nous
rencontrons des cas o un client a achet du gros lectromnager ou des quipements de
bureau pour un montant important. Il habite loin du magasin et na pas de voiture
personnelle. De plus les concurrents offrent un service de livraison... Alors nous offrons
aussi ce service... (P12: METRO.rtf - 12:11 (86:86)).
La direction du processus dinnovation se diffrencie de celle du processus dintgration,

car elle est frquemment oriente de bas en haut ( Bottom-up learning en anglais). En
effet, la diversit des environnements o les filiales oprent apporte au distributeur
international des connaissances, des ides et des opportunits nouvelles (McEvily et
Zaheer, 1999). Les filiales trangres sont ainsi envisages comme un moyen
dassimilation de ressources, de capacits et de comptences, provenant de diffrentes
zones gographiques, (Bartlett et Ghoshal, 1986), comme une source de fertilisation
croise (Colla et Dupuis, 2002). Autrement dit, il ny a pas seulement une action
unilatrale de la maison mre sur ses filiales, mais il existe aussi des rtroactions des
filiales vers la maison mre. Wrigley, et al., (2005) affirment que chaque point de vente
est potentiellement un centre autonome dinnovation dans un contexte local unique.
Ainsi, le distributeur international intgre et coordonne un rseau dont larchitecture
dinnovation est polycentrique (Malone, Yates et Benjamin, 1987; Nohria et Ghoshal,
1997).
237
Dans notre filiale, nous devons rendre compte la maison- mre de tout essai, toute
innovation. Chez nous, cest de bas en haut et non de haut en bas... Compar HOME
DEPOT, nous somme plus divers au niveau gographique, dune part pour diversifier les
risques ; dautre part, parce que ce sont des sources dinnovation pour notre groupe. Nos
magasins en Chine ne sinspirent pas seulement de ceux situs en Angleterre. Ils intgrent
aussi des lments venus de France, de Tawan, de Turquie, etc... A linverse, dans nos
magasins britanniques, vous pouvez trouver des lments venant de Chine... (P 3:
B&Q.rtf - 3:14 (30:30)).
En rsum, grce au processus dintgration et dinnovation, linternationalisation de la

distribution peut tre dcrite par un modle rflexif ou hybride de globalisation qui
mobilise les comptences de localisations multiples (Currah et Wrigley, 2004). De ce
point de vue, chaque filiale trangre joue un rle la fois de crateur et de
bnficiaire , ce qui lui permet daccder des ressources plus riches que les
concurrents locaux et daccrotre ses capacits dadaptation aux conditions locales.
238
SECTION 2 - CLASSIFICATION DES COMPTENCES- CLS DE

LA FILIALE DU DISTRIBUTEUR INTERNATIONAL
Aprs avoir prsent un modle interactif et dynamique des comptences de la filiale

denseigne internationale, construit partir de notre tude empirique, nous proposons
une classification des comptences-cls laide de la typologie des capacits
organisationnelles observes84.
Vingt catgories de comptences-cls mergent de lanalyse de donnes effectue selon

la Grounded Theory. Nous proposons une classification de ces comptences-cls selon
deux dimensions (tableau 6.2).
Les comptences de base sont relatives aux quatre grandes fonctions du distributeur : le
concept denseigne, le management des flux (financiers, de marchandises,
dinformation), les capacits dorganisation et de relations amont-aval (Dupuis, 1991;
Dupuis et Berry, 2007; Dupuis et Fournioux, 2005; Dupuis et Prime, 1996).
Les comptences architecturales recouvrent et combinent le processus dintgration et

de coordination du distributeur lchelle internationale, nationale et rgionale, dune
part et le processus dinnovation dans le pays daccueil, dautre part.
Dans cette section, nous prsenterons en dtail chaque catgorie de comptences-cls de

la filiale denseigne internationale en les illustrant par les verbatim issus de nos
interviews auprs de vingt et un dirigeants.
84
Rappelons ici que, dans la partie mthodologique, nous avons expliqu de quelle manire nous pouvons identifier
les comptences-cls par lobservation des activits de la firme au travers desquelles elle exerce ses capacits
distinctives.
239
Tableau 6.2 Classification des comptences-cls de la filiale denseigne internationale

Catgories (Nombre dobservations /
Total des filiales observes, Poids de Comptences de base
85
frquence)
Comptences architecturales Concept denseigne Flux Organisation Relation
2. Intgration des achats (14/18,
77,78%) ;
3. Centralisation du financement 10. Intgration et coordination de la
l'chelle internationale (1/18, 7. Contrle organisationnel (6/18, gestion de la relation avec les
1. Transposition ou duplication du 5,56%) ; 33,33%); fournisseurs (7/18, 38,89%);
Processus dintgration lchelle
concept denseigne original lchelle 4. Intgration des flux 8. Partage des connaissances 11. Intgration et coordination de la
internationale, nationale ou
internationale (11/18, 61,11%) ; dinformation (7/18, 38,89); organisationnelles (6/18, 33,33%); gestion de la relation avec les
rgionale
5. Intgration des flux de 9. Intgration de la gestion des consommateurs (11/18, 61,11%);
marchandises (8/18, 44,44%); ressources humaines (9/18, 50%); 12. Intgration et coordination avec les
6. Intgration des flux financiers pouvoirs publics (6/18, 33,33%);
(4/18, 22,22%);
16. Flexibilit organisationnelle (6/18,

14. Dveloppement de nouvelles 33,33%); 19. Dveloppement des collaborations
mthodes d'achat (8/18, 44,44%); 17. Dveloppement de nouvelles avec les fournisseurs locaux (5/18,
13. dveloppement de nouveaux concepts
Processus dinnovation dans le pays 15. Dveloppement de nouvelles mthodes de gestion des ressources 27,78%);
dans le pays daccueil (15/18, 83,33%) ;
daccueil mthodes de gestion des flux humaines (3/18, 16,67%); 20. Dveloppement de nouvelles
(2/18, 11,11%) ; 18. Cration de nouvelles formes relations avec les consommateurs locaux
dorganisation dans le pays daccueil (3/18, 16,67%).
(5/18, 27,78%);
85
Nombre dobservations : dfini comme le nombre de filiales denseigne internationale dans lesquelles nous pouvons observer les activits de la firme refltant la capacit de cette
catgorie. Total des filiales observes : nombre total des filiales que nous avons observes. Dans notre recherche, il est de dix huit.
Poids de frquence = Nombre dobservations/18, ce qui mesure la densit conceptuelle. Cest un indicateur de richesse de description dun concept. Cest donc un critre pour valuer la
qualit de recherche dans le cadre de la Grounded Theory (Strauss et Corbin, 1998).
240
2.1. Transposition et duplication internationale du concept denseigne
La capacit transposer ou dupliquer le concept denseigne dorigine lchelle

internationale est souligne par la plupart des rpondants (dnote dans le tableau 6.2
par le numro 1). En effet, une littrature abondante (Davies et Fergusson, 1995;
Doherty, 1999; Dupuis et Prime, 1996; Goldman, 2000; Kacker, 1988; Milgrom et
Roberts, 1990; Pederzoli, 2002; Yuen Shan Au-Yeung, 2003) relve quun concept
denseigne original fort est souvent un facteur cl de succs dans lobtention dun
avantage comptitif dans un nouveau pays. Au cours du processus dinternationalisation
de la distribution, la capacit du distributeur transposer ou dupliquer son concept
denseigne, cr dans le pays dorigine ou renforc dans dautres pays, devient un
lment central pour juger de la faisabilit dimplantation et de dveloppement. Ce
propos est illustr par plusieurs rpondants.
Pourquoi avons-nous pu entrer sur le march chinois ? Parce que nous apportons un
nouveau concept, un nouveau modle, qui constitue notre avantage comparatif... (P 2:
AUCHAN.rtf - 2:2 (10:10)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Notre premier magasin implant Shanghai a trs rapidement rencontr le succs car
les consommateurs ont senti que ctait trs diffrent, trs intressant Aprs la longue
histoire de la distribution traditionnelle, prsent, tous les espaces de magasins sont
ouverts, tous les produits sont l. Je peux vous fournir les quantits que vous voulez
acheter. Les produits sont tellement abondants pour nos clients professionnels... Jusqu
ce jour nous sommes seuls sur le march ... (P12: METRO.rtf - 12:2 (12:13)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
En 1989, nous nous sommes implant Tawan... Aprs 6 ans sur le march tawanais,
nous nous sommes familiariss avec les habitudes des consommateurs chinois et puis nous
avons commenc entrer en Chine continentale... (P 4: CARREFOUR.rtf - 4:9 (73:73)).
Les capacits lies au concept denseigne peuvent tre identifies partir de notre tude
empirique sous deux formes :
1) La premire vise prserver le concept denseigne de la filiale internationale au
cours de son implantation et de son dveloppement dans le pays daccueil. Ce type
dactivit peut tre caractris par plusieurs objectifs :
i) Prserver la formule dorigine
Cest un choix commun la plupart des enseignes observes. La plupart des rpondants
dclarent que la formule comporte un noyau gnrique qui doit tre transpos
directement, si possible sans modification (Yuen Shan Au-Yeung, 2003). Ainsi,
241
lenseigne CARREFOUR, qui considre quune stratgie internationale doit tre trs
adaptative, a choisi dappliquer le noyau dur de sa formule dorigine en Chine.
En raison de la diffrence de culture, de langue, de tradition, nous avons fait beaucoup

defforts pour nous adapter au march chinois. Mais nous insistons toujours sur notre
formule : Tout sous le mme toit, Prix bas, Libre Service et Parking gratuit... (P 4:
CARREFOUR.rtf - 4:10 (107:107))
Cette prservation de la formule dorigine rsulte frquemment de la duplication des

mthodes de catgorisation des produits adapts au march local, dune politique de
prix, de qualit des produits et du design intrieur, de limplantation de la surface de
vente, de la prsentation etc.
En ce qui concerne lassortiment, les catgories de produits sont les mmes que celles en
France. Par contre, les produits vendus sont fabriqus en Chine avec des marques
chinoises. Le prix est fix en fonction de la concurrence locale, mais notre politique de
prix est identique partout et vise le prix le plus bas dans une zone de chalandise donne.
(P 2: AUCHAN.rtf - 2:6 (70:70))
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
A partir du 24 mars 2006, le porc vendu dans tous nos magasins chinois doit tre
conforme au systme de CARREFOUR monde... (P 4: CARREFOUR.rtf - 4:11 (551:551))
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Q : Au niveau du design intrieur, de limplantation des surfaces de vente et du mode de
prsentation des produits, y a-t-il des diffrences en Chine par rapport la France ?
R : Ils sont similaires. Les alles sont droites, il ny a pas de retour. Nous demandons que
tous les magasins aient six mtres de hauteur. De plus, la largeur de lalle doit tre
conforme au standard franais. Les couleurs choisies sont similaires celles des magasins
franais, trs vivantes... (P 2: AUCHAN.rtf - 2:7 (75:76))
ii) Dveloppement dune image unique lchelle internationale

De plus, les spcialistes non alimentaire (par exemple, le spcialiste en cosmtiques, en
bricolage et en textile, etc.) tendent davantage vers une globalisation de leur image
(Burt et Carralero-Encinas, 2000; Peter J. McGoldrick et Ho, 1992; McGoldricks et
Blair, 1995). Dawson (1994) a suggr quune image denseigne forte peut conduire
une approche globale pour un distributeur international, ce qui est dmontr dans le cas
de LOUIS VUITTON (Laulajainen, 1992), de BODY SHOP ou DUNHILL (Gapps,
1987). La duplication de limage denseigne dans un pays daccueil apparat comme un
moyen de raliser une stratgie de globalisation (Salmon et Tordjman, 1989), elle
permet de recourir aux attributs fonctionnels et symboliques de lenseigne (Burt et
Carralero-Encinas, 2000; Burt, et al., 2002).
242
Cette standardisation se concrtise par un ciblage identique de la clientle
Nous nous concentrons sur loffre de vtements, daccessoires, de montres, de bijoux de

grande marque destine aux clients de haut niveau... (P10: LANE CRAWFORD.rtf - 10:4
(12:12))
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nous nous efforons de cibler le mme type de clients dans les magasins globaux...
(P13: MONTAGUT.rtf - 13:11 (49:49))
puis par des activits de duplication des attributs fonctionnels denseigne issus de la
maison mre ou dautres pays (la collection, le service, le design intrieur, la
prsentation des produits et la communication, etc.), dans le pays daccueil
Nous proposons un style de vie lchelle internationale. Le produit est un meilleur

moyen. En fait, il ny a pas de diffrence entre les produits vendus en Chine et ceux qui le
sont dans dautres pays... (P 9: IKEA.rtf - 9:11 (148:148) et (134:134))
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Comme nos magasins en Europe et aux Etats-Unis, nos magasins en Chine offrent
presque 50 marques de produits... (P15: SEPHORA.rtf - 15:10 (124:125))
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Sur les marchs europens, ainsi quaux Etats-Unis, SEPHORA est le meilleur endroit
pour connatre les produits les plus rcents, les tendances les plus rcentes dans le
domaine de la beaut. En Chine, SEPHORA apporte le mme service : Les clients de nos
magasins peuvent toucher le produit, lessayer en toute libert. Les produits sont prsents
en fonction de trois grandes catgories. Cela facilite la comparaison des diffrentes
marques par nos clients. De plus, nos conseillers de vente donnent des conseils
professionnels au client. Si on ajoute le marchandising, latmosphre, la couleur, le client
peut samuser dans le magasin... En fait, nous avons construit une image denseigne
ludique, et nous esprons btir ensuite une image dexpert... (P15: SEPHORA.rtf - 15:11
(252:252))
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Le design intrieur de notre magasin de Shanghai est identique ceux dEurope... Les
produits sont prsents en fonction de diffrentes thmatiques sportives... (P 5:
Decathelon.rtf - 5:3 (95:95))
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Le design du prsentoir, latmosphre et le mode de prsentation des produits sont
conus en France puis standardiss lchelle internationale... (P13: MONTAGUT.rtf -
13:5 (55:55))
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Toutes les publicits sont produites par une socit acquise par nous, situe Hongkong.
Nous ralisons les photos en France mais la gestion de la publicit est faite Hongkong.
De toute faon, trs standardise... Le packaging, les emballages sont fabriqus
Hongkong. Dans nimporte quel magasin, situ au Japon, Tawan ou en Chine
continentale, nous utilisons un design identique. (P13: MONTAGUT.rtf - 13:6 (69:69)).
Enfin, par des activits de duplication des attributs symboliques denseigne issus de
la maison mre ou dautres pays (ambiance, exprience de magasinage, etc.) dans le
243
pays daccueil.
Lambiance de relaxation, de libert est un point commun pour tous nos 250 magasins
IKEA dans le monde. Dans cet environnement, vous pouvez librement profiter du cadre de
vie dIKEA... La prsentation en 3 dimensions, les informations des produits affiches en
dtail, lessai par vous-mme, chacun de ces lments vise vous apporter des expriences
ludiques pendant vos courses... (P 9: IKEA.rtf - 9:23 (149:149)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Je souhaite que nos clients puissent avoir la mme perception de nos magasins, que ce
soit Hongkong, ou Beijing. Je pense que nous devons apporter le mme concept
Beijing, dfaut, nous risquons une perte de confiance en notre enseigne. Nous devons
prsenter des produits et crer une atmosphre similaire dans nos magasins de Hongkong
Beijing... De toute faon, je souhaite que nos clients, o quils se trouvent, puissent
percevoir la mme image pour chacun de nos magasins... (P10: LANE CRAWFORD.rtf -
10:5(46:46)).
2) Le deuxime type dactivits consiste appliquer les standards du concept denseigne

internationale aux points de vente appartenant lentreprise absorbe ou acquise dans le
pays daccueil.
Dans la section prcdente, nous avons voqu la tendance la concentration par fusion,
absorption ou acquisition. Pour une filiale denseigne internationale qui choisit un mode
de croissance externe, la capacit de remodelage et de mise aux normes des points de
vente de lentreprise fusionne, absorbe ou acquise revt une grande importance.
Aprs avoir acquis la filiale dOBI en Chine, nous avons engag un travail de
remodelage des 13 points de vente existants... Lobjectif tant den faire des points de vente
B&Q avec les mmes styles, prix et services que les autres magasins de lenseigne. (P 3:
B&Q.rtf - 3:17 (308:308)).
2.2. Intgration et coordination des flux de marchandises, dinformation et

financiers
Cinq types de comptences peuvent tre dgags partir des activits des filiales
denseigne internationale observes (tableau 6.2, 2-6) : (a) Intgration des achats ; (b)
Centralisation du financement l'chelle internationale ; (c) Intgration des flux
dinformation ; (d) Intgration des flux de marchandises ; (e) Intgration des flux
financiers.
244
2.2.1. Intgration des achats
Salmon et Tordjman (1989) ont soulign que la puissance dachat est lune des sources
de lavantage concurrentiel du distributeur international dans un pays daccueil. Comme
le mentionne le vice-prsident de METRO, les avantages de la centralisation des achats
par le distributeur se manifestent de plusieurs manires ; par exemple, des remises sur
des achats en grande quantit, une baisse des frais dexploitation du fait de la rduction
du nombre dacheteurs, une meilleure gestion des achats en termes de contrle de la
qualit des produits et des services des fournisseurs ; la centralisation des achats permet
galement de diminuer les cot dexploitation des fournisseurs qui ne ngocient plus
avec de multiples points de vente mais directement avec la centrale dachat, etc.
Par ailleurs, les recherches de Coe et Wrigley (2004), Reardon, Timmer, Barrett et
Berdegue (2003) et Wrigley et Currah (2004), ont montr que les fonctions dachat
ralises par les distributeurs internationaux ont un impact significatif sur la chane de
distribution locale. Concrtement, les distributeurs internationaux tendent imposer la
chane de distribution locale un systme de centralisation des achats, rduire le
nombre dintervenants, construire de nouvelles formes dintermdiation ou encore
dvelopper des systmes de contrat quasi-formels et des standards de scurit qui
nexistaient pas ou peu auparavant.
Lanalyse inductive de la capacit dintgration des achats de la filiale denseigne
internationale permet de distinguer 7 types dactivits.
1) Disposer de centrales dachat.
i) Disposer de centrales dachat ou dacheteurs dans diffrents pays.
Une filiale denseigne internationale peut tout dabord bnficier dun prix dachat
comptitif en sappuyant sur les centrales dachat intgres au groupe dans les diffrents
pays.
Nos centrales dachat recherchent les fournisseurs les plus pertinents lchelle globale,
et puis nous achetons de grands volumes auprs de ces fournisseurs en fonction de la
demande de nos points de vente mondiaux, ce qui nous permet dobtenir les prix les plus
bas. Actuellement, nous avons 1300 fournisseurs situs dans 53 pays. (P 9: IKEA.rtf -
9:13 (11:11))
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Notre rseau dachat global se rpartit en quatre zones : Zone 1, Chine et Asie du nord ;
245
Zone 2, Asie du sud est et Inde ; Zone 3, Europe et Moyen-Orient et Zone 4, Afrique. Parmi
ces quatre zones, le volume dachats dans la zone 1 est le plus important et reprsente
70% des achats du groupe... (P16: WAL-MART.rtf - 16:16 (903:904)).
Dans certains secteurs dactivits, les cosmtiques par exemple, les fournisseurs des
grandes marques sont trs puissants. La filiale doit utiliser le rseau dachats
international du groupe pour tre autorise vendre certaines grandes marques ou
acqurir des droits exclusifs ou semi exclusifs. Cest le cas de SEPHORA en Chine. Par
contre, lenseigne SHASHA86, oprant dans le mme domaine, rencontre des problmes
dapprovisionnement, faute de soutien des fournisseurs.
Nos ngociations avec eux sont organises deux niveaux : SEPHORA mondial et
SEPHORA local. Par exemple, notre groupe a tabli une trs bonne relation avec
LANCME, CHANEL. Ce sont aussi des avantages concurrentiels pour SEPHORA en
Chine. Bien sr, des termes sont discuts au niveau local en fonction de notre volume de
ventes... (P15: SEPHORA.rtf - 15:17 (33:33)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
A propos des produits offerts, nous avons des marques exclusives ou semi exclusives.
Nous avons dj introduit une dizaine de marques exclusives... (P15: SEPHORA.rtf -
15:15 (19:21)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Bien sr, nos achats sont intgrs par notre centrale dachat Hongkong, qui sert aussi
pour nos points de vente en Chine. Mais nous achetons auprs dorganisations de
distribution de marques au lieu de producteurs. Avant tout, nous faisons des efforts pour
obtenir davantage de droits rgionaux de distribution de grandes marques
internationales... (P10: LANE CRAWFORD.rtf - 10:10 (50:50)).
Certaines enseignes ne disposent pas de centrales dachat. Elles peuvent nanmoins

tablir un rseau dachats international partir dun rseau dacheteurs87 professionnels
dans les diffrents pays.
Nous avons des acheteurs professionnels et nous avons galement tabli un rseau
dachats international en confiant des personnes le soin de nous aider collecter de
nouveaux produits du monde dans diffrents pays (P14: PARKSON.rtf - 14:11
(193:201)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Dailleurs, nous envoyons des acheteurs dans diffrents pays pour acheter des produits
la mode... (P10: LANE CRAWFORD.rtf - 10:14 (115:115).
La relation entre les centrales dachat et les filiales denseigne dans les diffrents pays
est une relation de transaction interne. Normalement, la centrale dachat soccupe de
collecter des informations, de slectionner les fournisseurs et de concevoir le catalogue
86
SHASHA , une enseigne originaire de Hongkong, a eu un grand succs Hongkong avec un format de discount
de grandes marques de cosmtiques.
87
buyer , le terme anglo-saxon, correspond globalement celui d acheteur stratgique en franais.
246
ou organiser une exposition interne pour prsenter les nouvelles collections aux
reprsentants de filiales. Les commandes, en termes de choix des produits et de
quantits, seront dcides par chaque filiale. Ensuite, cest la centrale qui ralise les
achats.
En Chine, nous avons une autre centrale dachat, elle ne travaille pas ici. Cest elle qui
soccupe de slectionner des produits vers les points de vente globaux dAUCHAN. En fait,
les commandes dachats ne sont pas dcides par cette centrale dachat. Elle propose
seulement des produits, et puis les autres points de vente dAUCHAN ltranger lui
passent des commandes. Enfin, elle opre les achats. Cette centrale dachat en Chine a en
charge la collecte des informations, des prix, etc. Ensuite, elle organise des expositions
internes. Tous les points de vente dAUCHAN dans le monde vont envoyer des personnes
les visiter. Elles slectionneront les produits et passeront les commandes... (P 2:
AUCHAN.rtf - 2:20 (52:52)).
ii) Disposer de centrales dachat dans les diffrentes rgions

Nous pouvons observer que les filiales qui sont entres sur le march chinois depuis
quelques annes ont implant plusieurs (trois cinq) centrales dachat rgionales.
Lanne dernire, notre centrale dachat dans la rgion sud a dmarr. La mme anne,
nous sommes entrs dans la rgion Nord. Jusqu maintenant, nous avons ralis notre
planning dimplantations, la fois en terme de rseau de points de vente et de rseau
dachats, avec trois centrales dachat dans les rgions de lest, du nord et du sud... (P 3:
B&Q.rtf - 3:53 (568:568)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nous avons implant cinq centrales dachat en Chine... (P11: LOTUS.rtf - 11:9
(22:22)).
Les rpondants expliquent quen raison de diversits culturelles et des diffrences

dhabitudes de consommations entre les rgions, ils sont obligs de proposer des
assortiments diffrents. De plus, les producteurs locaux de produits alimentaires ne sont
pas encore assez concentrs. Les fournisseurs nationaux sont trs peu nombreux. Par
contre, il existe un fort potentiel de fournisseurs rgionaux ou locaux. Les contacts et
ngociations sont alors assurs par des acheteurs locaux organiss en centrales dachat
rgionales. Certaines filiales comme CARREFOUR pratiquent donc un systme de
ngociation avec les fournisseurs diffrents niveaux : mondial, national, rgional ou
local.
Il y en a une, cest des ngociations plusieurs niveaux, international, national, chinois.

Nous, nous sommes organiss en 4 zones : une Pkin pour le Nord, Shanghai pour
lEst, Guangzhou pour le Sud et Chengdu pour lOuest. Et l il y a des vraies quipes
dacheteurs qui ngocient avec les fournisseurs locaux. P 4: CARREFOUR.rtf - 4:12
247
(31:31)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nous essayons de signer un contrat national avec les fournisseurs. Mais certains
nacceptent pas parce quils nont pas encore les capacits pour organiser la distribution
lchelle internationale... (P 2: AUCHAN.rtf - 2:10 (22:22)).
Chez AUCHAN, les missions de la centrale dachat rgionale sont dfinies comme suit :
(a) analyser les attentes des consommateurs ; (b) laborer lassortiment des magasins ;
(c) ngocier avec les fournisseurs locaux ; (d) poursuivre et contrler la mise en uvre
des contrats commerciaux ; (e) concevoir et organiser les promotions, etc.
2) Raliser un volume dachats important en Chine

Un autre aspect de la puissance de ngociation des filiales denseigne internationale
concerne leurs capacits aider les producteurs chinois pour exporter leurs produits
(Hill, Hwang et Kim, 1990). Elles profitent souvent de cette puissance pour ngocier les
prix les plus bas avec les producteurs ou les fournisseurs chinois, grce de grandes
quantits dachats (Goldman, 1981), tant pour leurs points de vente en Chine que pour
ceux des autres payes du monde (tableau 6.3).
Notre puissance provient de nos grands volumes dachats en Chine. A prsent, un tiers
des produits dans plus de cinq cents de nos points de vente dans le monde proviennent de
Chine. Le volume dachats annuel en Chine peut atteindre un milliard de Dollars U.S. Ce
volume augmente un taux de croissance annuel de 15%. Grce cette puissance dachat,
nous pouvons conomiser 10%- 15% sur le cot dachat... (P 3: B&Q.rtf - 3:57
(866:866))
Tableau 6.3 Volume dachats raliss en Chine par les distributeurs

internationaux en 2006
Enseigne Volume dachats en Chine en 2006 (milliards de Dollars U.S.)

WAL-MART 18
CARREFOUR 7,3
METRO 1,8
B&Q 1
IKEA 1
AUCHAN 0,2
Source : Base de donnes intrieures du Ministre du commerce de R.P. Chine en 2006.
248
3) Des achats plus directs.

La troisime source defficience des filiales denseigne internationale est leur capacit
raccourcir le canal de distribution et tablir des relations directes avec les fournisseurs
et les producteurs (Goldman, 1981). En effet, lun des impacts importants pour les
distributeurs internationaux sur le march local dans le pays daccueil porte sur la
longueur et les composantes du canal de distribution (Reardon, et al., 2003). Comme
indiqu par la Figure 6.4, les distributeurs tendent ngocier directement avec les
producteurs ou les fournisseurs, en supprimant les intermdiaires du rseau qui
napportent pas de valeur ajoute (GPN working Paper 9, 2004).
Nous achetons les viandes directement de grands producteurs, par exemple, SUZHOU
FOOD Manufacturer et Shanghai Food Manufacturer, etc. De toute faon, nous
essayons de les acheter directement des producteurs... (P 2: AUCHAN.rtf - 2:27 (86:86))
Figure 6.4 Pouvoir des distributeurs internationaux sur le canal de distribution
Adapt de Tosonboon (2003)
Au-del du raccourcissement des circuits, nous observons que certaines filiales

denseigne internationale ont commenc implanter leurs propres bases de production
249
dans le but dexercer un contrle sur la filire.
Afin de dvelopper une relation long terme avec les fournisseurs pour les produits
agricoles, dtablir une source dapprovisionnement, du champ la table du
consommateur, plus scurise pour les produits alimentaires, nous avons commenc
construire nos propres bases de production de lgumes et de fruits dans la province de
Hainan,.. (P16: WAL-MART.rtf - 16:17 (395:395))
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Jusqu maintenant, nous disposons de quatre bases de production en Chine :
Guangzhou, Shenzhen, Shanghai et Tianjin... (P 5: DECATHLON.rtf - 5:15 (79:79))
La construction de relations directes avec les fournisseurs ou les producteurs est

considre comme un moyen de rduire le cot dachat, de scuriser le contrle des
produits et leurs spcifications et daboutir des innovations de produit (par exemple, le
dveloppement de nouveau produit ou de MDD, conjointement avec les fournisseurs ou
les producteurs) (GPN working Paper 9, 2004).
En 2007, nous avons plus de 300 fournisseurs et 3 usines en Chine, ce qui nous a permis
de baisser le prix de vente moyen de 46% dans nos points de vente de 2000 2005 et
daugmenter le chiffre daffaires de 345% pendant la mme priode... (P 9: IKEA.rtf -
9:28 (225:225)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
...Nous avons des bases de production pour les fruits, le riz, les fruits de mer, les viandes
et les autres produits dalimentation... ce qui nous permet dobtenir des produits de qualit
un prix comptitif et surtout la scurit sanitaire pour les produits alimentaires... (P11:
LOTUS.rtf - 11:2 (15:18)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
La vente de MDD reprsente plus de 10% de notre chiffre daffaires annuel, ce qui
comprend lalimentation, lpicerie, les produits dhygine et llectromnager. La plupart
dentre eux sont fabriqus par nos propres bases de productions... (P11: LOTUS.rtf -
11:20 (134:134)).
4) Rduction du nombre de fournisseurs.

En considrant le dveloppement dune relation long terme avec des fournisseurs
qualifis et slectionns et sa ncessit aprs une fusion, labsorption ou lacquisition
dautres distributeurs, certaines filiales ont lintention de rduire le nombre de
fournisseurs afin de renforcer leffet dconomie dchelle.
Lanne dernire, nous avons rduit de plus de 200 nos fournisseurs en Chine. A prsent,
il nous en reste environ 1800. Notre planning est de les rduire de 1800 1200 en 5 ans.
Ensuite, nous maintiendrons la relation avec les fournisseurs restants... (P 3: B&Q.rtf -
3:52 (567:567)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Aprs avoir intgr les fournisseurs de deux firmes, il ne nous reste que 300 anciens
250
fournisseurs dOBI sur 1000... (P 3: B&Q.rtf - 3:33 (318:318)).
5) Centralisation de la gestion des contrats dachat.

Pour limiter les risques juridiques, renforcer le contrle sur le rseau des points de vente,
la plupart des filiales centralisent la gestion de contrats dachat. Normalement, tous les
contrats doivent tre confirms par le sige de la filiale. Les formes du contrat sont
galement fixes et prdfinies par le sige.
Certains fournisseurs sont proposs par les points de vente. Ensuite, cest le sige qui
ngocie directement avec ces fournisseurs. Les contrats sont signs par le sige. Notre
contrat prend alors sa forme dfinitive... (P 2: AUCHAN.rtf - 2:9 (14:15)).
6) Slection et contrle international des fournisseurs.

Afin de prserver leur image denseigne, nombre de rpondants soulignent la ncessit
de mettre en uvre, dans le pays daccueil, un systme standardis de slection et de
contrle des fournisseurs identique celui de la maison mre.
Nous avons introduit le systme de contrle de qualit du groupe KINGFISHER en

Chine... Lors de la slection et de lexamen dune candidature de fournisseur, il y a plus de
100 critres de slection. Parmi eux, 17 critres concernant la qualit des produits et la
responsabilit de lentreprise doivent tre obligatoirement respects par ces derniers... (P
3: B&Q.rtf - 3:60 (959:959)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nous respectons strictement les rgles et les standards relatifs lachat des produits
alimentaires frais... La varit, lorigine et le producteur sont bien slectionns, puis le
processus de fabrication est surveill et contrl. Les produits qui satisfont au systme de
qualit de CARREFOUR peuvent tre vendus dans nimporte quel point de vente de
CARREFOUR dans le monde... (P 4: CARREFOUR.rtf - 4:37 (115:115)).
A partir des commentaires de rpondants, la mise en uvre des systmes et standards de

la maison mre la filiale sappuie sur un dispositif qui comporte : un dpartement
dAssurance Qualit constitu dingnieurs en charge de linspection et de lvaluation
des usines ; la participation de personnes extrieures afin de tester les produits au
hasard ; lorganisation des diffrents dpartements de la firme permettant dvaluer en
commun le fournisseur et collaborer avec lorganisation gouvernementale du contrle
de la qualit, etc.
7) Disposer dun centre de recherche et dveloppement.

Enfin, certaines enseignes ont des capacits dintgration en amont. Elles possdent leur
251
propre centre de R&D, gnralement implant dans le pays dorigine de lenseigne.

Grce lappui de ce centre de R&D, les filiales disposent ainsi des moyens efficaces
pour contrler la valeur de la filire et se diffrencier dautres concurrents dans le pays
daccueil.
Nous avons un centre de R&D en France, qui est le plus important centre R&D, aprs
celui de Renault. Dans ce centre, il y a 1500 ingnieurs qui peuvent proposer 4000
nouveaux produits chaque anne, concernant 63 catgories de sport... (P 5:
DECATHLON.rtf - 5:17 (110:110)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
R:. Dans notre groupe, des quipes spciales sont charges de dvelopper les produits de
la marque SEPHORA, de la conception, jusquau test des produits. Nous comparons
ensuite cette marque avec les marques internationales de la mme gamme. Si sa qualit est
infrieure, nous la rejetons... (P15: SEPHORA.rtf - 15:15 (19:21)).
2.2.2. Centralisation du financement l'chelle internationale
Linternationalisation constitue un lourd investissement pour les enseignes

internationales.
Jusqu aujourdhui, le groupe KINGFISHER a investi environ 500 millions U.S. Dollars
de liquidits en Chine... (P 3: B&Q.rtf - 3:81 (326:326)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
En 2004, notre groupe a investi 120 millions Euros en Chine. Il est prvu que
linvestissement atteigne 600 millions dEuros dans les trois annes prochaines... (P12:
METRO.rtf - 12:45 (217:219)).
Lapport en ressources financires du groupe denseigne est souvent cit par les
rpondants comme facteur crucial de dtermination de lavantage concurrentiel de la
filiale dans le pays daccueil.
En premier lieu, des capitaux suffisants permettent de reprsenter une puissance de
ngociation avec les fournisseurs locaux, afin dobtenir un prix dachat infrieur celui
des distributeurs locaux qui manquent souvent de liquidits.
En fait, linsuffisance de fonds est un problme majeur pour les distributeurs locaux...
Par exemple, vous tes un fournisseur, si vous payez chance de 30 jours, le prix que
vous maccordez nest pas le mme quavec un crdit fournisseur de 45 jours ou 60 jours.
Parce que vous tes un homme daffaires, vous devez calculer le cot total... En revanche,
pour ce qui nous concerne, nous pouvons payer nos fournisseurs au comptant, nous
disposons de liquidits suffisantes.. (P 1: 711.rtf - 1:17 (108:108)).
252
De plus, des capitaux abondants donnent aux filiales la possibilit de procder la

fusion, labsorption ou lacquisition dautres distributeurs existants afin dacclrer
leur croissance.
Nous avons pay 85 millions pour acqurir la totalit des parts de la socit OBI
Chine... . Cette acquisition nous a permis daccrotre immdiatement notre rseau de 13
points de vente. Aussi, la fin de cette anne, nous aurons environ 50 magasins en
Chine... (P 3: B&Q.rtf - 3:80 (318:318)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Aprs la fusion avec TRUST-MART88, le nombre de points de vente de WAL-MART a pu
tre rapidement port 174 et notre chiffre daffaires atteindre 23 milliards RMB Yuan.
Nous sommes ainsi devenus le No.1 de la distribution en Chine... (P16: WAL-MART.rtf -
16:20 (234:235)).
Enfin, la disponibilit de capitaux permet la filiale denseigne internationale

dlaborer un plan de dveloppement plus long terme sans la pression dun retour sur
investissement trop rapide du groupe.
Nous avons un plan long terme que nous ne changeons pas simplement en fonction des
performances court terme... (P12: METRO.rtf - 12:44 (15:16)).
Lanalyse des commentaires des rpondants permet de distinguer deux mthodes de

financement des investissements linternational.
La premire a trait la centralisation internationale du financement par le groupe
denseigne. Lide est daccder au cot de capital le plus bas possible, grce cette
centralisation (Neil Wrigley et Currah, 2003).
Nous assurons le financement en commun, ce qui permet notre filiale entre dans un
nouveau pays dobtenir le meilleur cot de financement en terme de score de crdit du
groupe...) (P 3: B&Q.rtf - 3:10 (20:21)).
Lautre source de financement provient de filiales du groupe dans dautres pays

prsentant une bonne performance financire, et disposant dun cash-flow suffisant
(Currah et Wrigley, 2004). Ce phnomne a t expliqu par la matrice BCG89. Selon le
concept du BCG, ces pays servent de vache lait 90.
88
TRUST-MART, une enseigne tawanaise, travaillant dans le secteur mixte (alimentaire et non-alimentaire) avec le
format dhypermarch.
89
La matrice de BCG est lun des modles danalyse de portefeuille les plus clbres. Elle a t propose par le
Boston Consulting Group dans les annes 1960. Cette matrice positionne chacun des domaines dactivits selon leurs
parts de march relatives et le taux de croissance de leur march.
90
Dans la matrice de BCG, une vache lait est un domaine dactivit leader sur un march mature. tant donn
253
Le volume de ventes en Chine ne reprsente que 5% du chiffre daffaires total du groupe.

Pourquoi le groupe prfre-t-il investir sur ce march ? Parce que linvestisseur achte le
futur. Le taux de croissance de notre filiale en Chine est le meilleur. Cest pourquoi la
stratgie du groupe est dinvestir davantage sur le march asiatique laide des capitaux
fournis par nos filiales en Angleterre et en France qui ont un bon cash-flow... (P 3:
B&Q.rtf - 3:82 (325:325))
2.2.3. Intgration des flux dinformation.
La relation entre la capacit dintgration des flux dinformation et lavantage

concurrentiel obtenu par une firme est dtaille par de nombreux travaux thoriques et
empiriques. Il existe un consensus des chercheurs en distribution sur limportance dun
systme dinformation puissant et sophistiqu dans le processus dinternationalisation
du distributeur (Colla et Dupuis, 2002; Neil Wrigley et Currah, 2003).
Lanalyse inductive montre que la capacit dintgration des flux dinformation de la
filiale denseigne internationale sappuie sur cinq leviers :
1) Investir des sommes importantes pour tablir un systme dinformation robuste.
Presque tous les rpondants reconnaissent limportance du systme dinformation dans
la facilitation des changes entre les acteurs du rseau. Dans le mme temps, la
plupart dentre eux soulignent limportance du volume dinvestissements en matriel,
logiciels et formation du personnel la construction dun systme dinformation. En
plus, le choix concernant Quoi (quel type de systme) et Quand (le bon moment
pour investir en considrant le nombre des points de vente acquis et venir) est aussi
dlicat pour le distributeur. La prise de cette dcision est souvent plus aise pour les
filiales denseigne internationale que pour les distributeurs locaux, du fait de lappui de
leur maison mre au niveau des ressources financires et de son exprience dans la mise
en place de systmes du mme type dans le pays dorigine. Mme si la quantit des
investissements naboutit pas ncessairement laugmentation des capacits dans la
gestion des flux dinformation, elle en est une condition pralable. Nous pensons donc
que le montant des investissements allous au systme dinformation constitue un
indicateur de la capacit dintgration des flux dinformations par la filiale.
que la croissance est faible et que les conditions de march sont stables, des volumes suprieurs ceux de la
concurrence permettent dobtenir des cots infrieurs et donc des marges plus leves. Par consquent, les vaches
lait sont utilises pour financer dautres activits (Johnson, et al., 2005).
254
Au cours de la troisime anne qui a suivi notre entre en Chine, nous avons investi 5
millions de dollars US Shanghai pour tablir un systme SAP91. Cet investissement peut
supporter un rseau de 100 points de vente et nous apporter des capacits suffisantes
jusquen 2012. Par contre, beaucoup de distributeurs locaux nont pas la mme vision
long terme. Ils pensent souvent quil nest pas ncessaire dinvestir une somme aussi
importante pour tablir un systme dinformation puissant au dbut de son dveloppement.
Mais en ralit, le cot final li la mise en uvre progressive du systme dinformation
du rseau, se rvle finalement plus lev... (P 3: B&Q.rtf - 3:49 (551:551)).
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nous avons beaucoup investi sur le systme dinformation. Pour un seul magasin
Shanghai, le matriel et le logiciel reprsentent plus dun million RMB Yuan... (P18:
ZARA.rtf - 18:16 (36:36)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
A partir du mois daot 1999, nous avons commenc faire des tudes pour la
construction dun systme dinformation se connectant avec les systmes dinformation de
nos fournisseurs via Internet. En juillet 2007, le premier essai a t fait dans nos points de
vente Beijing. Avec le succs de cette exprimentation, nous avons dcid dinvestir 20
millions RMB Yuan pour tablir ce systme... (P14: PARKSON.rtf - 14:17 (96:96)).
2) Investir sur les nouvelles technologies de linformation.

Les nouvelles technologies de linformation et de la communication progressent
rapidement, leur utilisation massive, avec le soutien du groupe, confre aux filiales
denseigne internationale un avantage comptitif sur les distributeurs locaux.
Nous apportons en Chine les technologies dinformation et de communication les plus

rcentes, par exemple, le lecteur portable de Telxon, Retail Link et le systme de
rduction du temps dattente aux caisses Linerusher... (P16: WAL-MART.rtf - 16:18
(685:687)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nos directeurs de magasin en Chine sont galement quips dun PDA 92 , avec les
logiciels du systme de commande et de dfinition du produit, conus spcialement selon
les spcifications de notre groupe. Grce ce systme, les directeurs de magasin en Chine
peuvent directement et rapidement passer commande et formuler des propositions sur la
conception des produits la maison mre... (P18: ZARA.rtf - 18:21 (13:13)).
3) Collecter des donnes riches en temps rels.

Nous savons que la capacit dintgration des flux dinformation est principalement
91
SAP ( Systems, Applications, and Products for data processing en anglais) nom utilis pour dsigner un
progiciel de gestion intgr dvelopp et commercialis par lditeur de ce produit (SAP AG). La mise en uvre dun
systme compltement intgr permet de rpondre de manire prcise et en temps rel aux questions du type : Que
se passe-t-il si je dcide de faire ceci ? . Par exemple, si une entreprise reoit une commande de marchandises, il est
possible de connatre, presque instantanment, les consquences de cette demande sur les capacits de production, les
besoins dapprovisionnement, le personnel ncessaire pour accomplir cette tche, les dlais requis pour satisfaire
cette demande, les besoins de financement, la profitabilit de cette opration, etc.
92
PDA : Portable Digital Assistant (assistant personnel numrique). quipement lectronique de poche utilis
principalement pour ses fonctions dagenda, de rpertoire tlphonique et de bloc-notes, mais les avances
technologiques ont permis de lui adjoindre des fonctionnalits multimdia, telles que le dictaphone, le lecteur de mp3,
dimages, de vidos, et le tlphone. Il sutilise avec un stylet. Le PDA dont sont quips les directeurs de magasins
de ZARA est un peu particulier car des logiciels conus spcialement pour le groupe de ZARA y sont pr-installs.
255
dtermine par la capacit collecter de la donne fiable, riche en contenu et en temps

rel.
Il en est ainsi des donnes brutes, par exemple le chiffre daffaires, la situation des
stocks, le panier moyen par point de vente, la rotation des marchandises par article,
laide la passation des commandes, les promotions, lanalyse des ventes, les
changements de prix, etc. Il en va de mme pour des donnes plus qualitatives comme,
par exemple, les informations transmises par les vendeurs ou vendeuses de chaque point
de vente concernant la raction des clients, leurs prfrences, etc.
Notre sige peut connatre en temps rel la situation des ventes de chaque magasin via
notre systme dinformation en Chine... (P 2: AUCHAN.rtf - 2:23 (66:66)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Grce au systme dinformation, nous connaissons de manire dtaille le mouvement
dun article, sa slection, sa commande, sa rception, sa vente aux caisses. (P12:
METRO.rtf - 12:33 (304:304)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
... La troisime source dinformation provient de chaque point de vente. Chaque jour,
notre point de vente doit transmettre des donnes notre maison mre concernant le chiffre
daffaires, le stock, les commandes, les ractions et prfrences de clients locaux, ... (P18:
ZARA.rtf - 18:22 (140:142)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Notre systme informatique qui sera actualis ultrieurement... Grce au systme actuel,
nous pouvons savoir en temps rel le chiffre daffaires, la situation des stocks, le taux de
transformation, le panier moyen, les profils des clients fidles... (P15: SEPHORA.rtf -
15:26 (37:37)).
4) Utiliser les informations dans des activits de la firme.

Les informations collectes servent finalement mieux organiser et planifier la
conception, lachat, la logistique et la vente du distributeur.
Les donnes ou les rapports obtenus du systme dinformation nous aident estimer la
vente, planifier le programme dachat, crer la commande en russissant au maximum
baisser le stock... (P12: METRO.rtf - 12:33 (304:304)).
Lintervention manuelle sur lapplication automatique des donnes du systme

dinformation reste importante pour viter une gestion trop rigide et des risques
imprvus.
Les prises de dcision de notre socit sappuient la fois sur les donnes et calculs du
systme dinformation et sur lintervention humaine. Par exemple, chaque cration de
commande et, sur la base des propositions produites du systme dinformation, la dcision
finale est prise par le responsable des achats... (P 2: AUCHAN.rtf - 2:30 (198:198))
256
Les comptences du personnel jouent un rle crucial sur la qualit dutilisation de ces
informations.
Le directeur, le responsable du dveloppement de la clientle et le chef des ventes, voire

des employs ordinaires, ont des comptences pour lire les rapports en anglais et chinois
et en analyser les donnes. Dans le cadre de notre programme de formation, les nouveaux
managers commencent leurs stages par sentraner lire et crire des rapports... (P12:
METRO.rtf - 12:22 (149:149)).
5) Synchroniser les systmes (avec la maison mre et avec les entreprises absorbes).
Certains rpondants relvent que lefficacit et lefficience dintgration des flux
dinformation rsultent de la qualit et de la fiabilit des connections entre les diffrents
systmes dinformation utiliss par chaque acteur de la chane de loffre. Ceci requiert
ventuellement de la filiale denseigne internationale quelle synchronise son systme
dinformation avec celui de la maison mre,
Chaque point de vente ZARA, quil soit franchis ou filiale, doit utiliser le systme
dinformation standard conu par notre groupe pour permettre un partage rapide des
donnes (P18: ZARA.rtf - 18:18 (48:48)).
ou avec celui des entreprises absorbes, fusionnes ou acquises.
Nous venons de synchroniser deux systmes dinformation, entre le systme de B&Q et

celui dOBI... (P 3: B&Q.rtf - 3:32 (318:318)).
2.2.4. Intgration et coordination des flux de marchandises
Compte tenu de lingalit de dveloppement des infrastructures entre rgions chinoises,

comment la filiale denseigne internationale peut-elle optimiser la gestion des flux de
marchandises lchelle des rgions et du pays ? Plusieurs choix sont en prsence, soit
construire un systme de logistique propre, soit le sous traiter des tiers, soit retenir une
solution mixte. Certaines interviews montrent que la dcision doit tre prise en
considrant le niveau de dispersion des points de vente, le plan de dveloppement du
rseau, la nature des diffrentes catgories de produits, la situation des fournisseurs cls
ainsi que les autres facteurs environnementaux. Pour valuer linvestissement en
matire de logistique, il convient de faire une balance entre les cots court terme et la
257
rentabilit long terme que lon peut en attendre.

De lanalyse inductive, on peut dgager plusieurs solutions permettant de dvelopper la
capacit dintgration des flux des marchandises de la filiale denseigne internationale.
1) Cration dentrepts centraux.
Selon nos observations, les filiales denseigne internationale implantes en Chine
sappuient sur trois types dentrepts centraux :
Lentrept central oprant lchelle internationale qui peut tre implant dans le pays
dorigine :
Notre entrept central est localis en Espagne, o se trouve notre maison mre, il peut
distribuer chaque jour 2,5 millions de pices de produits aux diverses destinations
travers de monde... (P18: ZARA.rtf - 18:19 (49:49)).
Des entrepts centraux implants en Chine pour distribuer les marchandises lchelle
de lAsie avec des fonctions dimport export :
En 2006 nous avons cr un entrept central Shanghai qui est le plus grand de nos
entrepts en Asie qui importe des marchandises qui seront vendues sur le march chinois
ou asiatique et qui exporte des produits fabriqus en Chine dans dautres pays dAsie...
(P 9: IKEA.rtf - 9:29 (276:276)).
Lentrept central national constitue un deuxime type dentrept central, il distribue

des marchandises gnrales (par exemple, le textile, llectromnager, etc.). Ce type
dentrept est souvent implant dans des grandes villes o les rseaux de transport sont
dvelopps.
Jusqu prsent, nous avons cr deux entrepts centraux nationaux situs
SHENZHEN et TIANJIN qui prennent en charge sparment la distribution des
marchandises gnrales au sud et au nord de la Chine... (P16: WAL-MART.rtf - 16:19
(73:73)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nous avons deux entrepts centraux Shanghai... (P11: LOTUS.rtf - 11:6 (18:18)).
Le troisime type concerne les entrepts centraux rgionaux qui sont implants dans
quelques villes, selon la dispersion des points de vente de la filiale. Ces entrepts ont
pour fonction de collecter des produits de lentrept central national de la firme ou de
fournisseurs, puis de les distribuer aux points de vente dans une rgion donne.
Lobjectif spcifique de cration de ce type dentrept est de centraliser les flux de
produits locaux.
258
Aprs avoir ouvert des entrepts centraux Beijing, Shanghai, Guangzhou et Wuhan,
nous en avons cr un nouveau Chongqing qui distribue lchelle du Sud-Ouest de la
Chine, et surtout la collecte des produits locaux pour les transfrer nos points de vente
dans les autres rgions... (P11: LOTUS.rtf - 11:19 (214:214).
2) Assurer le suivi des marchandises.

Le suivi et la traabilit des produits sont lun des points-cls de la gestion des flux des
marchandises. En comparaison avec les distributeurs locaux, les filiales denseigne
internationale utilisent davantage les NTIC, par exemple le code-barres93, lEDI94 ou la
RFID95, afin suivre les marchandises et les flux dinformations associs.
Pour lapplication de la RFID, notre groupe est leader dans le domaine de la

distribution. Nos fournisseurs en Asie ont commenc participer lexprimentation de la
RFID. Comme les conditions pour ces fournisseurs sont limites, nous collaborons avec la
Socit BAODIAN la construction dune plate- forme base sur Internet, par laquelle
nos fournisseurs en Asie pourrons commander les tiquettes de RFID... Par ces
exprimentations, nous esprons mieux grer les flux de marchandises, cest--dire de
disposer de donnes prcises en temps voulu, afin de baisser le cot de stock et le taux de
rupture... (P12: METRO.rtf - 12:39 (647:647)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nous avons commenc faire des tests de RFID... (P16: WAL-MART.rtf - 16:12
(44:44)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Une fois que nos stylistes ont choisi un modle produire, ils peuvent utiliser le systme
dinformation pour optimiser les couleurs et les tissus de ce modle. Ensuite, toutes les
donnes sont transmises aux quipes de production. Il y aura un code-barres sur les tissus
coups. Ce mme code-barres sera utilis durant dans toutes les phases du processus de
production, de distribution, de transport jusquau point de vente... (P18: ZARA.rtf -
18:23 (158:158)).
3) Garantir le bon tat et limiter au maximum les dommages causs aux marchandises
au cours du transport.
Ce type dactivits concerne tout particulirement les distributeurs qui oprent dans le
secteur alimentaire ou mixte (alimentaire + non- alimentaire). Pour ce qui est des
93
Le code-barres est un vritable fil rouge dans tout le circuit de distribution. Sa structure permet dintgrer toutes les
caractristiques dun produit, quil sagisse de lidentification du produit lui-mme, de lentreprise ou du pays. Ce
code est ensuite utilis pour le marquage des produits, pour identifier les bons de rduction et connatre le nombre de
clients qui les utilisent, voire le profil de chacun grce sa carte du magasin. Enfin, il est utilis pour suivre les
oprations logistiques. Dans ce cas, une unit logistique peut correspondre une seule unit consommateur (un
rfrigrateur) ou une grande quantit (une palette de yaourts) (Dioux et Dupuis, 2005).
94
LEDI (Echange de donnes informatises) ; gr depuis 2005 par GS1 France (auparavant par Gencod EAN
France), repose sur lchange dinformations commerciales, administratives, financires ou logistiques dans un
format lectronique entre partenaires commerciaux. Ce systme a pris son envol vers la fin des annes 1990, aprs
dix ans de dveloppement et de standardisation internationale. Il bnficie dsormais chez les professionnels dune
image de fiabilit, defficacit, et reste loutil le plus performant pour la gestion de grands flux dinformations qui
sinscrivent dans des scnarios dchanges structurs et rguliers (Dioux et Dupuis, 2005).
95
La RFID ( Radio Frequency Identification ) est une technologie qui permet didentifier un objet muni dune
tiquette mettrice, sans aucun contact physique ni intervention du personnel, avec un outil de lecture optique et
plus ou moins longue distance. Cette tiquette est capable dmettre des donnes en utilisant les ondes radio. La
RFID est donc beaucoup plus puissante que la technologie du code-barres.
259
produits frais, la gestion de la chane du froid, du producteur au panier de la mnagre,

revt une importance dterminante. La coordination avec les fournisseurs, les conditions,
les moyens du transport et de conservation, ainsi que des systmes oprationnels
doivent atteindre un niveau donn.
Nous nous proccupons de la gestion des flux de produits frais pour assurer leur niveau
de fracheur. Il faut garantir une temprature constante pour ces produits au cours de la
sortie de lentrept de lusine, de notre centre de distribution au point de vente. De toute
faon, les produits vendus aux clients doivent tre frais... (P 4: CARREFOUR.rtf - 4:34
(111:111)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Il existe des solutions prcises pour garantir le respect de la chane du froid chaque
tape, fournisseur, transport, rception, stockage au point de vente. Afin dassurer une
temprature constante de lachat au domicile du client, nous fournissons davantage de
liquides rfrigrants, des sacs spciaux pour protger ces produits frais... (P12:
METRO.rtf - 12:45 (634:634))
Chez nous, il y a trois livraisons quotidiennes aux points de vente. De plus, une livraison
supplmentaire est faite en fonction de la mto, ce qui nous permet de prsenter des offres
plus fraches et plus pratiques pour les consommateurs et de nous diffrencier des
autres... (P 1: 711.rtf - 1:18 (427:427)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Afin dassurer le niveau de fracheur des produits alimentaires, nous demandons nos
fournisseurs de livrer en respectant strictement le timing que nous leur indiquons... (P 4:
CARREFOUR.rtf - 4:60 (111:111)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nous avons investi beaucoup sur un entrept central Shanghai afin de conserver les
produits frais avec des quipements modernes permettant un contrle strict de la
temprature... (P11: LOTUS.rtf - 11:16 (79:79)).
2.2.5. Capacit dintgration des flux financiers
Comme indiqu par (Dupuis et Prime, 1996), nous pouvons observer que la capacit
dintgration des flux financiers de la filiale denseigne internationale se reflte dans les
conditions de paiement prcises sur les contrats dachat passs avec les fournisseurs.
Comme nous lavons not prcdemment, la filiale denseigne internationale dispose
dun pouvoir de ngociation en jouant sur la diffrence entre le crdit fournisseur et le
crdit client. Dune part, elle paie les fournisseurs 60 ou 90 jours, en fonction de la
catgorie de produits et de son rapport de force avec eux, etc. ; Dautre part, les
consommateurs paient leurs achats au comptant. Les surplus de liquidits peuvent tre
investis sur le rseau existant ou sur le dveloppement de nouveaux points de vente.
260
Je pense que si les magasins tournent bien, normalement, la pression des sources
financires nest pas importante parce que les fournisseurs nous accordent des crdits. Les
distributeurs dveloppent souvent leur entreprise en utilisant les fonds des fournisseurs. La
priode de rcupration des fonds est plus courte que celle du crdit donn par les
fournisseurs.
Q : Combien de jours pouvez-vous avoir lchance du paiement aux fournisseurs ?
R : Ce nest pas fix. Pour les produits frais, comme la dure de circulation est courte,
lchance de paiement aux fournisseurs est relativement courte... De toute faon, il y a
toujours des fonds de fournisseurs en rserve notre disposition... (P 2: AUCHAN.rtf -
2:22 (57:60)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Notre dlai de paiement aux fournisseurs est gnralement compris entre 15 et 60
jours... (P 6: DICOS.rtf - 6:14 (283:283)).
De plus, la plupart des filiales denseigne internationale centralisent la comptabilit au

niveau du sige en Chine, en utilisant des logiciels standardiss lchelle
internationale, afin de disposer dune gestion transparente et de baisser le cot de la
gestion financire.
Nous utilisons des logiciels fournis par lentreprise SAP pour centraliser la gestion
financire. Chaque jour, les donnes de chaque transaction dans chaque magasin seront
transmises notre sige Shanghai en charge de la comptabilit. Le paiement des
fournisseurs est galement pris en charge par le sige. La centralisation de la gestion
financire nous permet davoir une gestion transparente. Le cot de la gestion peut ainsi
tre maintenu un niveau bas (P12: METRO.rtf - 12:35 (312:312)).
2.3. Comptences dorganisation et processus dintgration et de coordination
Nous pouvons observer trois types de capacits (tableau 6.2, 7-9) qui reprsentent ce
type de comptences : (a) Capacit de gouvernance organisationnelle ; (b) Capacit de
partage des connaissances organisationnelles ; (c) Capacit dintgration de la gestion
des ressources humaines.
2.3.1. Contrle organisationnel
(Burt, 1989) a soulign une problmatique du contrle organisationnel dans le domaine

de la distribution. Il suggre quun fort niveau de contrle est caractristique de la
plupart des distributeurs qui cherchent maximiser les conomies dchelle potentielles.
A partir de notre tude, trois types dactivits rendent compte de la capacit de contrle
261
organisationnel de la filiale denseigne internationale :

1) Formaliser et standardiser des systmes oprationnels lchelle nationale ou
internationale.
Les rpondants indiquent souvent que la distribution est un mtier peu sophistiqu mais
ou chaque dtail a son importance, selon la maxime retail is detail . Le distributeur
doit en effet grer des flux de marchandises, dinformations et des flux financiers en trs
grande quantit, avec un personnel important et des points de vente gographiquement
disperss. Afin de coordonner et intgrer tous ces lments, des systmes oprationnels
formaliss et standardiss une chelle donne deviennent la base du management du
distributeur.
Notre gestion de la vente des produits frais implique des oprations dtiquetage du prix,
dajout des produits manquants, de mise en rayons, de prsentation des produits, de
promotion, de traitement des retours et dajustement des prix, etc. chacune de ces
oprations doit respecter un processus et des standards stricts... (P 4: CARREFOUR.rtf -
4:41 (118:118))
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nous connaissons limportance du systme pour le management de la firme. De la
rception des marchandises, du stockage, chaque dpartement, de lopration de POS,
lmission des rapports, les services dans le magasin, la scurit des cabines dessayage,
la qualit des produits, etc. Chaque aspect est prcisment dcrit dans le manuel
oprationnel... (P14: PARKSON.rtf - 14:18 (218:218))
Par rapport aux distributeurs locaux, les filiales denseigne internationale ont lavantage
dutiliser des systmes de la maison mre ou dautre pays vrifis minutieusement sur le
terrain.
Le problme du distributeur chinois est de manquer de systmes oprationnels bien

formaliss et standardiss. Notre avantage cl au niveau de lexploitation est de dupliquer
notre modle dans chaque magasin laide de manuels oprationnels standardiss qui
concernent chaque aspect et processus des activits de la firme, de lapprovisionnement
la vente... (P12: METRO.rtf - 12:24 (178:178)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Cest tous les concepts systmes, cest national ou asiatique : systmes dachats, de
commandes, de ressources humaines, finances, tout a, cest un seul bloc et cest national.
Il y a un bloc Chine... (P 4: CARREFOUR.rtf - 4:15 (35:35)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Chez nous, il y a un manuel de processus oprationnel et de contrle (nomm SOPpar
nous) appliqu lchelle internationale... (P 3: B&Q.rtf - 3:40 (352:353)).
2) laborer des standards de contrle.

La condition pralable du contrle est dlaborer des standards selon les donnes locales
262
collectes. Ensuite, le contrle devient un processus, compos dune srie dactions :

Comparer les ralits aux standards, identifier les carts, faire des propositions pour
rduire ces carts et re-comparer les ralits aux standards.
Grce aux oprations dans diffrents pays du monde, nous collectons des donnes assez
riches selon lesquelles un standard concernant les frais doprations dans diffrentes
conditions est labor, qui donne un systme de rfrence pour le magasin situ dans la
grande ville ou la ville moyenne ; le magasin avec un tage ou deux tages, etc. Notre
contrle est de comparer les situations relles avec les standards, les carts, nous tendons
amliorer nos oprations... (P 3: B&Q.rtf - 3:37 (341:341))
3) Raliser rgulirement des audits.

Selon les rpondants, laudit interne rgulier est un moyen utile soulign par Benoun et
Hlis-Hassid (2003), comme des actions indispensables pour le groupe denseigne
internationale et pour le sige de la filiale.
A partir de notre tude empirique, nous pouvons surtout rendre compte des audits
raliss par le sige de la filiale deux niveaux :
Dune part, des analyses quantitatives sont menes, qui passent par lexamen historique
dun certain nombre dindicateurs concernant chaque point de vente. Les indicateurs
principaux sont : le chiffre daffaires, le bnfice brut et frais dexploitation, ainsi que
lanalyse des stocks.
Nous valuons notre point de vente en fonction de son chiffre daffaires, de son bnfice
et de ses frais dexploitation. Le rsultat de lvaluation dterminera les bonus annuels du
directeur de magasin, des chefs de rayons et de chaque dpartement du magasin... (P 2:
AUCHAN.rtf - 2:16 (39:40)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nous analysons rgulirement les stocks de chaque magasin. Le rsultat sera prsent au
sige en termes de rapport pour expliquer les produits rotation insuffisante, les ruptures
de stock pour certains articles et le contrle des remises pour la promotion... (P 4:
CARREFOUR.rtf - 4:46 (410:410)).
Dautre part, lanalyse quantitative doit ncessairement tre complte par des analyses
qualitatives, afin de prendre en compte des lments qui ne peuvent tre apprcis par
des indicateurs chiffrs comme, par exemple, la qualit des produits, ltat des rserves
du magasin, la qualit du service etc.
Chez nous, il y a des contrles internes. Notre sige en Chine envoie tous les deux mois
des spcialistes pour inspecter chaque point de vente. Les lments contrls comprennent
la qualit des produits, ltat de lentrept et du magasin, la qualit du service, etc. Le
rapport dinspection ne sera pas remis au directeur de magasin, mais directement au
263
prsident de CARREFOUR en Chine... (P 4: CARREFOUR.rtf - 4:36 (115:115)).
Par ailleurs, il y a des inspections des magasins, rgulirement ralises par le

responsable de zone ou, par surprise, par le prsident de la filiale concernant les
oprations ordinaires du magasin, afin de sassurer que tout est en ordre.
Je pense que la situation oprationnelle des magasins est le facteur-cl de succs de

WAL-MART. Tous les cadres de notre firme (du prsident au responsable de zone)
participent linspection des magasins, coutent les avis des personnels. Les points faibles
reprs doivent tre rapidement amliors... (P16: WAL-MART.rtf - 16:20 (40:40)).
2.3.2. Partage des connaissances organisationnelles
La gouvernance organisationnelle nest pas une question de simple contrle. En effet,

partir de notre tude empirique, nous observons que la capacit de gouvernance de la
maison mre sur la filiale, ainsi que du sige de la filiale sur les points de vente, est
avant tout largement influence par sa capacit de partage des connaissances
organisationnelles au sein du rseau, tel que ce partage est voqu par la littrature, au
chapitre de la gestion des connaissances du distributeur international (Davies et
Fergusson, 1995; Doherty, 1999; Goldman, 2000; Goldman, 2001; Kacker, 1988;
Palmer et Quinn, 2005; Pederzoli, 2002; Salmon et Tordjman, 1989; Vida, et al., 2000;
Whitehead, 1992; Yuen Shan Au-Yeung, 2003).
Selon les commentaires de rpondants, les activits de partage des connaissances

organisationnelles du groupe et de la filiale peuvent tre envisages sous trois aspects :
(a) Partager quoi ? (Le contenu du partage) (b) Comment partager ? (La mthode
applique) et (c) Avec qui ? (Lobjet vis par le partage).
1) Partager quoi ?
Les contenus les plus souvent cits concernent des ressources intangibles : expriences
et meilleures pratiques des magasins situs dans diffrents pays, rgions ou villes, par
exemple : les produits les plus vendus, les mthodes de prsentation des produits, les
nouveaux services aux consommateurs, un nouveau concept denseigne, etc.
264
Nous partageons ensemble. Partager ne veut pas dire agir ensemble. Le partage, cest--
dire que nous pouvons tudier des expriences de B&Q dans diffrents pays. Nous tudions
les meilleures expriences en France, en Angleterre et Tawan... (P 3: B&Q.rtf - 3:20
(22:22)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nous partageons les produits les plus vendus... (P 3: B&Q.rtf - 3:83 (26:26)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nous partageons la mthode de prsentation des produits, les nouveaux services aux
consommateurs... (P 3: B&Q.rtf - 3:21 (28:28)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nous introduisons une nouvelle forme de vente, le-commerce, sur le march chinois.
Cette nouvelle forme de vente nest exprimente quaux Etats-Unis et en France... (P15:
SEPHORA.rtf - 15:27 (931:931).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Notre format est une combinaison du grand magasin et du supermarch. Ce format a tt
conu en Chine. Nous lappliquons prsent partout, au Vit Nam, cest pareil... (P14:
PARKSON.rtf - 14:19 (26:26)).
Des ressources tangibles peuvent aussi tre partages, par exemple les responsables de
filiales du groupe dans diffrents pays.
Nous partageons les cadres suprieurs. Ces cadres sont mobiles au sein du groupe au
niveau mondial (P 3: B&Q.rtf - 3:85 (28:28)).
2) Partager comment ?
Comme latteste la littrature cite dans la partie thorique, le partage des connaissances
organisationnelles peut tre ralis au niveau doutils rels ou virtuels, par exemple, une
plate forme construite par le groupe. Grce au dveloppement des nouvelles
technologies de linformation et de la communication, lentreprise internationale a la
possibilit de construire une plate-forme virtuelle pour faciliter les changes
dinformations entre les filiales dans diffrents pays.
Notre groupe construit une plate- forme... Aprs avoir t intgrs par le groupe, nous
savons bien ce qui se passe dans les autres filiales... Par exemple, lorsque nous avons
besoin dune solution dIT, nous ne la cherchons pas lextrieur, nous la demandons
auprs du groupe... Si une solution existe dans une autre filiale, nous pouvons ltudier...
P 3: B&Q.rtf - 3:86 (26:26) ; P 3: B&Q.rtf - 3:89 (30:30) et P 3: B&Q.rtf - 3:90 (30:30)).
Le partage peut tre ralis par des activits informelles, en organisant, par exemple, des
visites rciproques entre filiales du groupe dans diffrents pays :
Chaque anne notre groupe organise des visites de nos diffrentes filiales... (P 3: B&Q.rtf -
3:88 (30:30)).
La transmission des expriences et des pratiques peut aussi passer par des expatris sous
265
forme de stages de formation ou par simple voie orale.
Q : La culture dentreprise et lexprience CARREFOUR se transmet elle sous forme

crite, ou orale ?
R : Par une tradition orale surtout, transmise par les expatris, notamment Tawanais, et
galement par des stages de formation (P 4: CARREFOUR.rtf - 4:20 (58:60)).
3) Avec qui ?
Selon les illustrations de rpondants, nous devons prciser que le partage des
connaissances organisationnelles est un processus, pour une large part, bilatral entre la
filiale et la maison mre. Une filiale denseigne internationale partage avec les autres
filiales du groupe aprs une intgration pralable au niveau de la maison mre.
Les expriences obtenues en Chine doivent tre rapportes notre maison mre en
Allemagne... (P12: METRO.rtf - 12:15 (83:84)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Pour ce qui nous concerne, en tant que filiale chinoise du groupe, toute exprimentation
et toute innovation doit tre rapporte la maison mre... (P 3: B&Q.rtf - 3:87 (30:30)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Notre dveloppement en Chine sert de feed-back pour pousser notre croissance sur les
marchs en Angleterre et en France o nous nous sommes implants auparavant... Le
nouveau programme de vente, le nouveau produit et la nouvelle chane de vente seront
appliqus dans ces anciens marchs... (P 3: B&Q.rtf - 3:67 (1051:1051)).
Certains distributeurs peuvent partager des expriences et des pratiques en externe, par
des visites dentreprises qui ont russi dans le mme domaine, ou par lembauche de
cadres suprieurs issus de la concurrence (Benchmarking).
Nous maintenons une bonne relation avec les deux autres plus grands mondiaux dans le
domaine de la dcoration, HOME DEPOT et LOWES. Nous nous invitons des visites
rciproques et partageons des expriences oprationnelles aux Etats-Unis, en Europe et en
Asie... (P 3: B&Q.rtf - 3:34 (324:324)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nous nous efforons de nous inspirer des autres distributeurs, par exemple 7-ELEVEN,
MAKRO et WAL-MART. LEx-vice prsident de WAL-MART en Chine travaille maintenant
chez nous... (P11: LOTUS.rtf - 11:10 (21:21)).
2.3.3. Intgration de la gestion des ressources humaines
Comme nous lavons indiqu dans la partie prcdente, compte tenu de la vitesse de
dveloppement dans le domaine de distribution en Chine, la disponibilit des personnels
266
professionnels bien forms nest pas suffisante, tant pour les filiales denseigne
internationale que pour les distributeurs locaux ; en consquence, lune des activits les
plus importantes est de former les personnels en interne. Dautres activits visant
renforcer la capacit de gestion des ressources humaines sont galement mises en place.
1) Crer des centres de formation en Chine.
Afin de disposer plus rapidement des personnels comptents, certains rpondants
indiquent que leurs filiales ont cr des centres de formation jouant un rle crucial pour
leur dveloppement.
Nous avons cr un centre de formation qui joue le rle de rservoir de cadres. De plus,
nous avons cr deux ateliers coles dans les magasins de Shanghai et de Qingdao pour
former des charcutiers... (P 4: CARREFOUR.rtf - 4:40 (117:117)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
En 2004, notre centre de formation a t inaugur Shanghai. Il est devenu le troisime
centre de formation de notre groupe, aprs celui de la France et de lAllemagne. Ensuite,
un autre centre de formation sera cr en Russie. Les programmes enseigns par ce centre
comportent trois parties : La formation aux techniques de base ; La formation approfondie
aux mtiers et la formation la gestion... Dans quelques annes, ce centre couvrira les
autres pays dAsie, par exemple le Japon, lInde et le Vit Nam... (P12: METRO.rtf -
12:42 (706:706)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Afin de former ces conseillers de vente, nous avons une cole SOS en Chine qui donne 5
semaines de formation... A lissue de cette formation, il y a des examens. Seules les
personnes qui ont russi ces formations peuvent prendre des postes dans nos magasins ...
(P15: SEPHORA.rtf - 15:22 (49:49)).
2) Appliquer des mthodes et des programmes de formation lchelle internationale.

Compares aux distributeurs locaux, en termes de formation, les filiales denseigne
internationale prsentent galement lavantage de pouvoir appliquer des mthodes et des
programmes existants au sein de leur maison mre.
Les comptences des employs sont dveloppes par le centre de formation international
de DCATHLON... (P 5: DECATHLON.rtf - 5:8 (28:28)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nous avons notre propre programme et nos mthodes de formation pour nos employs
de magasins. Ces programmes consistent en cinq points : (a) Comportements en
magasin ;(b) attitudes vis--vis de la clientle ; (c) mthodes de communication ; (d)
Maintenance de la propret du magasin ; (e) Travailler par objectif... (P 4:
CARREFOUR.rtf - 4:32 (110:110)).
3) Appliquer certains systmes de primes et de promotions lchelle internationale.

Les personnels comptents tant des ressources rares en Chine, certains rpondants
soulignent limportance de lapplication dun systme efficace de primes et de
267
promotions pour diminuer le taux de rotation de personnel. Parmi eux, quelques filiales
adoptent des systmes appliqus par la maison mre, par exemple, le plan dpargne
entreprise96, le systme de promotion interne ou le systme daide la construction du
plan de carrire des employs etc.
Nous avons commenc essayer lESOP en Chine. Maintenant, plus de 300 employs
dtiennent des actions de notre firme... (P2: AUCHAN.rtf - 2:28 (89:89)).
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tous les employs ont la possibilit de devenir associs en partageant la russite de la
firme... (P 5: DECATHLON.rtf - 5:9 (28:28)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Les cadres de notre entreprise sont principalement promus de lintrieur de notre firme.
Nos points de vente Beijing et Shanghai sont implants depuis quelques annes, et les
employs qui y travaillent ont de grandes opportunits dtre promus... (P 9: IKEA.rtf -
9:16 (129:129))
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nous partageons le plan de dveloppement avec nos employs et les aidons construire
leur plan de carrire en relation avec celui de lentreprise... (P16: WAL-MART.rtf -
16:14 (97:97)).
2.4. Comptences de relations
Trois types de capacits (tableau 6.2, 10 12) se dgagent de notre tude empirique : 1)
Intgration de la gestion de la relation avec les fournisseurs ; 2) Intgration de la gestion
de la relation avec les consommateurs ; 3) Coordination avec les organismes
professionnels et les pouvoirs publics.
2.4.1. Gestion de la relation avec les fournisseurs
La capacit de dveloppement relationnel du distributeur concerne les activits visant

tablir une relation de partenariat stratgique long terme, cratrice de valeur pour le
fournisseur. La capacit dintgration et de coordination est lie aux activits de
centralisation, formalisation, communication et collaboration de la firme. Ces deux
types de capacits sont illustrs ci aprs par les verbatim de rpondants.
96
Le plan dpargne entreprise est lun des moyens utiliss par les entreprises en France pour inciter les salaris
investir en actions de leur propre socit. Lactionnariat salari, fidle et peu mobile, est en effet un ple de stabilit
au sein du capital et renforce en gnral la position du principal actionnaire et/ou des dirigeants.
268
1) Activits de Marketing.
Un type de collaboration classique entre fournisseurs et distributeurs concerne les
activits de Marketing, notamment sur les promotions conjointes. Le cas de P&G et
WAL-MART est souvent cit en illustration, ces deux entreprises ayant rgulirement
recours des promotions conjointes dans les points de vente de WAL-MART. On
retrouve la mme dmarche chez B&Q.
Par exemple, nous dveloppons une collaboration stratgique avec YADIER, un leader
de production dquipement de cuisine en Chine. La premire tape de cette collaboration
commence par une promotion conjointe dune semaine en mai dans nos points de vente.
Pendant la priode de promotion, YADIER propose deux modles des prix infrieurs de
50% par rapport au prix habituel... (P 3: B&Q.rtf - 3:66 (1028:1028 ).
2) Formalisation des procdures et des standards par une dmarche de formation.

Comme Bowersox, et al., (2000) lont indiqu, lintgration des relations relve dun
processus de partage, dun tat desprit commun entre distributeur et fournisseurs. La
base pour construire ce mme tat desprit consiste utiliser les mmes procdures et
respecter les mmes standards de travail. Selon certains rpondants, la formation
destine aux fournisseurs est un moyen utile pour formaliser ces procdures standards
de travail. Les programmes de ces formations portent sur la gestion de la qualit,
lapprentissage de la lgislation, des stages de procdures de transaction, des stages
informatiques, etc.
Nous proposons des formations nos fournisseurs sur la gestion de la qualit des
produits, les aspects juridiques y affrant. Les matriels pdagogiques sont le manuel du
fournisseurs et le manuel de responsabilit socitale ... (P 3: B&Q.rtf - 3:92
(1078:1078)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
... A titre dexemple, cette anne nous avons organis une formation pour les cultivateurs
de lgumes et de fruits dans la province de Hainan. Dans cette formation, nous leur avons
expliqu les standards et les procdures de rcolte, demballage et de transport des fruits
et lgumes, le standard de qualit de nos produits, la gestion de la scurit de la qualit en
matire dalimentation en vigueur chez WAL-MART. (P16: WAL-MART.rtf - 16:21
(403:404)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Vous savez que notre firme exige de ses fournisseurs la qualit de leurs produits et la
stabilit de leurs offres. Donc nous tablissons une relation avec nos fournisseurs par un
systme de rgles convenues conjointement entre les deux parties qui prennent la place du
contrat commercial ponctuel. Ce systme de rgles est prsent par un manuel nomm
manuel des fournisseurs de METRO . Chaque nouvel entrant sur la liste des
fournisseurs doit participer la formation organise par nous partir de ce manuel...
(P12: METRO.rtf - 12:53 (306:307)).
269
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Mme si nous avons dj choisi une solution simple de BtoB, cest un grand challenge
pour nos fournisseurs parce que chez quelques fournisseurs, les bases informatiques sont
trop faibles au niveau de linfrastructure et de la comptence du personnel. Il est donc
pour nous obligatoire dorganiser des formations afin quils matrisent ce nouveau systme
dinformation... (P14: PARKSON.rtf - 14:20 (301:301)).
3) Communiquer par des sminaires, des runions.

Un autre type dactivits de la filiale pour construire un tat desprit commun avec les
fournisseurs est de faciliter la communication entre les deux parties, grce des
sminaires et des runions.
Par ailleurs, nous organisons souvent, mais non rgulirement, des sminaires, des
runions avec les fournisseurs pour communiquer avec eux et aussi pour quils puissent se
communiquer... (P 3: B&Q.rtf - 3:93 (1078:1078)).
4) Intgrer le systme dinformation

Lintgration du systme dinformation est une extension de lintgration des flux
dinformation internes du distributeur en direction des fournisseurs. Cette intgration
externe est plus difficile que lintgration interne. Un distributeur est en relation avec
plus dun millier de fournisseurs, de son ct, chaque fournisseur doit se connecter avec
plusieurs distributeurs ; dans ces conditions, la synchronisation des diffrents systmes
appliqus par les distributeurs et les fournisseurs est toujours une vraie question. La
technologie apporte dj des solutions. Leur application relle ayant commence
rcemment en Chine, les filiales denseigne internationale sont plus motives faire des
expriences. Elles encouragent leurs fournisseurs, notamment des PME, utiliser leurs
systmes plutt que dinvestir dans un nouveau systme dinformation. Elles
construisent une plate forme par laquelle chaque acteur du rseau peut changer des
donnes sous autorisation.
Nous avons collabor avec une socit de IT pour construire une plate forme BtoB sur la
base dInternet. Cette plate forme est une extension de notre systme dinformation ouverte
nos fournisseurs... (P14: PARKSON.rtf - 14:7 (91:91)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Par exemple, en utilisant notre systme dinformation, certains fournisseurs PME
investissent les ressources ainsi conomises pour dvelopper la recherche de nouveaux
produits ou accrotre leur capacit de production... (P 3: B&Q.rtf - 3:23 (118:118)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Lobjectif est de permettre nos fournisseurs de connatre en temps rel la situation du
stock et des ventes des magasins. En mme temps, nous pouvons leur transfrer des
informations temps... (P 3: B&Q.rtf - 3:26 (130:130)).
270
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Ce systme donne aux fournisseurs une plate- forme sur INTERNET, par laquelle ils
peuvent disposer de toutes les informations essentielles. Par cette plate-forme, nous
pouvons galement suivre et tracer les mouvements de marchandises afin de raliser une
gestion logistique dynamique... (P18: ZARA.rtf - 18:24 (27:27)).
5) Intgrer le systme de logistique.

Lintgration des systmes de logistique entre distributeur et fournisseurs permet,
lvidence, de raliser une conomie dchelle, linvestissement sur linfrastructure de
logistique tant lourd pour chacune des parties. Cette intgration revt deux formes
possibles : soit les fournisseurs sont intgrs dans le systme du distributeur, soit
linverse.
Par exemple, ... en utilisant notre systme de logistique, certaines PME fournisseurs
investissent ces ressources conomises sur le dveloppement de recherche de nouveau
produit ou de la capacit de production... (P 3: B&Q.rtf - 3:23 (118:118)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Grce la formalisation des procdures dachat avec nos fournisseurs, nous pouvons
intgrer les fournisseurs dans notre systme dachats. Les systmes de logistique de nos
fournisseurs sont ainsi utiliss par nous pour construire notre systme de logistique. Notre
investissement est en consquence fortement diminu... (P12: METRO.rtf - 12:54
(307:307)).
6) Partager des informations.

Le partage des informations avec les fournisseurs est un type dactivits essentielles
pour construire une filire efficace. Selon une majorit de rpondants, les informations
concernant les ventes, les stocks et les rglements sont partages par la plupart des
filiales denseigne internationale pour les aider dans ltablissement de leurs plans de
production et de logistique. Certaines filiales partagent aussi avec les fournisseurs des
informations concernant les clients pour leur permettre damliorer leurs produits et
leurs services. Bien entendu, pour le fournisseur ces informations sont absolument
confidentielles et protges.
En effet, nous partageons les donnes de la vente avec nos fournisseurs. Ces donnes les
aident amliorer leurs produits et leurs gammes de produits. Nous ne pouvons pas
communiquer des informations provenant de lun lautre. Nous devons veiller la
confidentialit...des informations (P10: LANE CRAWFORD.rtf - 10:7 (30:30)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Q : Vous partagez ces informations avec vos fournisseurs ?
J : Oui, mais seulement sur les parties les concernant ... (P15: SEPHORA.rtf - 15:19
(38:39)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Par notre plate forme de BtoB, nos fournisseurs peuvent facilement connatre lvolution
de la vente de leurs produits la journe. Il entre simplement son mot de passe dans son
271
bureau, ensuite il peut voir lanalyse des ventes et des stock par article, lABC et de
performance... Il peut galement obtenir les donnes historiques de ses ventes...
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Via le retail link , nous pouvons partager les donnes de la vente temps avec nos
fournisseurs. Par ce retail link les fournisseurs peuvent mieux prvoir les demandes du
march et planifier effectivement leurs productions et livraisons... (P16: WAL-MART.rtf -
16:11 (44:44)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nous partageons les avis des clients avec nos fournisseurs pour les aider rsoudre les
problmes... (P 3: B&Q.rtf - 3:71 (1072:1072)).
7) Payer rgulirement et temps.

La confiance est la base de toute relation de long terme. La plupart des rpondants
indiquent que le paiement rgulier et ponctuel des fournisseurs est llment le plus
important pour construire cette relation de confiance avec les fournisseurs.
Il est facile dtablir une relation de partenariat rel avec les fournisseurs. Le point cl
est de payer les fournisseurs lheure... Justement cause de notre paiement en temps
voulu, nous obtenons laide de nos fournisseurs... (P12: METRO.rtf - 12:47 (763:763)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
La situation de nos paiements est lune des meilleures sur le march... Nous payons les
fournisseurs rgulirement entre 45 jours et 60 jours... Nous les payons en ligne... Il nest
pas ncessaire pour eux denvoyer des personnes chez nous pour se faire rgler... (P14:
PARKSON.rtf - 14:5 (50:50)).
2.4.2. Intgration de la gestion de la relation avec les consommateurs
La gestion de la relation client concerne principalement trois types dactivits :

connaissance de la clientle, conqute de nouveaux clients et fidlisation des clients
ainsi acquis. La capacit dintgration et de coordination est lie aux activits de
centralisation, formalisation, communication et collaboration de la firme. Ces deux
types de capacits sont illustrs ci aprs par les verbatim de rpondants.
1) Disposer de moyens lchelle internationale ou nationale permettant de connatre
les clients.
Regarder les clients comme nos partenaires et connatre leurs attentes et prfrences
relles , la plupart des rpondants ont illustr ce qui est une condition pralable pour
tablir une relation avec les clients. Ils ont galement indiqu quil sagit ici dune
question dattitude de la firme plutt quune question de technologie.
272
Pour connatre leurs clients, beaucoup de filiales denseigne internationale effectuent

priodiquement des enqutes auprs de visiteurs de leurs magasins ou de clients cibles.
Ces enqutes, lchelle internationale ou nationale, sont ralises par des
professionnels.
Nos magasins font chaque jour des enqutes auprs des visiteurs pour comprendre
pourquoi ils achtent ou nachtent pas... (P 3: B&Q.rtf - 3:47 (378:378)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Chaque anne trois enqutes sont organises auprs des clients de chaque point de vente
dans le monde, par une socit franaise spcialise. Ces enqutes consistent en trois
parties : les comportements des consommateur locaux et la part de march de chaque
point de vente, limage de lenseigne et limage du magasin. Ces trois rapports sont remis
la direction de chaque point de vente... (P 4: CARREFOUR.rtf - 4:25 (91:91)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nous avons fait des enqutes par questionnaires et focus group auprs des
consommateurs chinois... (P15: SEPHORA.rtf - 15:20 (45:45)).
Par ailleurs, certaines filiales sont parvenues construire leurs propres fichiers clients,
soit par un systme de cartes de membre soit par une carte de fidlit.
Lun de nos avantages importants est de dtenir des fichiers clients. Vous savez, pour les
autres firmes, il nest pas possible dtablir des fichiers clients pour tous les visiteurs du
magasin. Mais pour nous, nous les obtenons grce notre carte dadhrent (P12:
METRO.rtf - 12:17 (100:100)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tout dabord, les informations initiales du client sont obtenues par le formulaire de
demande de la carte dadhrent remplie par le client et enregistre dans notre systme
dinformation. Ensuite, le systme de gestion des informations des membres clients
enregistre automatiquement les dtails de chaque achat du client et analyse sa frquence
dachat et sa structure de consommation... (P12: METRO.rtf - 12:30 (301:302)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Plus de 70% de nos chiffres daffaires sont constitus par nos clients privilgis. Donc
nous connaissons bien qui ils sont, ce quils consomment. Nous maintenons une relation
troite avec eux.
Q : Par quel moyen pouvez-vous obtenir ces donnes ?
R : Carte VIP (P10: LANE CRAWFORD.rtf - 10:15 (36:38)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nous avons la carte de fidlit. Maintenant en Chine nous avons 50.000 clients fidles.
Nous connaissons bien leurs choix, la raison de ces choix... Le profil de ces clients est trs
dtaill... (P15: SEPHORA.rtf - 15:16 (31:31)).
2) Disposer des moyens de conqute de nouveaux clients.

Pour acqurir un nouveau client, le distributeur doit tout dabord proposer de nouveaux
produits ou services rpondant aux attentes des consommateurs, en fonction du rsultat
issu de la phase de connaissance des clients (Peelen et al., 2006). Ceci est illustr par
ces commentaires chez IKEA :
273
Nous dveloppons notre concept de vente selon les rsultats denqutes auprs des
consommateurs afin de stimuler leurs besoins dachats. Par exemple, selon une enqute
faite il y a quelques semaines, nous avons trouv quen Chine les femmes ont besoin dun
meuble dans la chambre pour mettre des flacons de cosmtiques... Donc nous avons
rapidement commenc prsenter ce type de produits dans notre magasin... (P 9:
IKEA.rtf - 9:22 (134:134)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Chez nous il y a un comit stratgique produit constitu par des seniors managers du
monde dIKEA. Sa mission est de donner des orientations de conception de nouveaux
produits au dpartement de R&D selon le rsultat de la surveillance des habitudes de
consommation des consommateurs... (P 9: IKEA.rtf - 9:24 (190:190)).
Ensuite, les informations et les projets des concurrents sont collects par des quipes
spciales, organises par le distributeur, afin de lui permettre de faire mieux pour un
prix infrieur, ou encore dintroduire des nouveauts pour se diffrencier.
Nous avons une quipe dans chaque rgion qui soccupe de collecter les prix des
concurrents et den rendre compte dans chaque magasin pour repositionner le prix.
Lobjectif est de permettre chaque magasin de pratiquer le prix le plus bas dans sa zone
de chalandise... (P 2: AUCHAN.rtf - 2:5 (100:100)).
Afin de maintenir lavantage concurrentiel, nous envoyons des personnes du dpartement

Marketing chaque mois, faire des enqutes sur les concurrents directs, ce qui nous permet
de modifier notre assortiment et le prix en consquence. (P 9: IKEA.rtf - 9:21 (134:134)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Les informations concernant la mode chez ZARA proviennent principalement de trois
sources : Premirement, nous envoyons souvent nos stylistes visiter des grands dfils
Paris, Milan etc. ou des salons de la mode pour observer les nouvelles conceptions ou la
tendance de la mode ; Deuximement, nous embauchons des personnes qui sont sensibles
la mode pour acheter des nouvelles collections sur le march ; Troisimement, nos points
de vente collectent toutes les donnes... (P18: ZARA.rtf - 18:22 (140:142)).
Le systme dECR ( Efficient Consumer Response ) est appliqu par certaines

enseignes lchelle internationale. Ce systme aide les filiales ragir rapidement et
efficacement, en fonction des actions des concurrents ou de lattente des consommateurs
dans une zone de chalandise.
Nous avons un systme de Rponse efficiente la comptition appliqu partout.

Selon les habitudes de consommation et les niveaux de comptition diffrents dans les
diffrentes villes, nous concevons des indices de prix et des critres pour dfinir les
produits sensibles. Les frquences denqute dans chaque zone de chalandise sont
diffrents selon la catgorie de produits sensibles, tout ceci afin dassurer limage de prix
bas dans la mme zone de chalandise... (P 4: CARREFOUR.rtf - 4:26 (91:91)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Lattention que nous portons aux clients est plus grande que ce que vous pouvez imaginer.
Nous sommes leur coute... Par exemple, les informations concernant les choix de nos
274
clients dans nos magasins, le style, la couleur, le tissus, la quantit, le prix dachat, sont
transfres immdiatement notre maison mre, puis aux dpartements concerns, design,
achat, production et finalement jusquaux points de vente. La dure de cette circulation
nexcde pas 15 jours. (P18: ZARA.rtf - 18:25 (680:680)).
3) Disposer des moyens de fidlisation de la clientle.

Pour fidliser les clients, les moyens les plus courants cits par les rpondants sont de
proposer une carte de fidlit, une carte dadhrent ou une carte VIP aux clients fidles
qui peuvent ainsi profiter de services privilgis ou de prix avantageux.
Oui, cette carte ne fonctionne pas comme la carte VISA ou la carte du magasin. Avec
cette carte VIP, le client peut bnficier de beaucoup davantages au niveau du prix et de
services privilgis, par exemple, des remises spciales, du parking gratuit, la prsentation
de la marque et dautres services... (P10: LANE CRAWFORD.rtf - 10:8 (38:38)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
... Nous donnons aussi des formations concernant les produits cosmtiques nos clients
titulaires de la carte de fidlit. Il y a aussi des formations organises par des marques
visant ces clients... (P15: SEPHORA.rtf - 15:21 (46:47)).
Pour promouvoir la constitution de communauts denseignes97, certaines filiales ont

cr un club, afin faciliter les changes entre les consommateurs fidles et renforcer leur
attachement leur enseigne.
Nous avons cr un club de consommateurs, IKEA Family. Lide est de donner nos
consommateurs fidles un endroit, comme une maison, dans lequel ils peuvent profiter de
services spciaux, se rencontrer pour des changes, des avis sur nos produits et des
connaissances de meubles et de dcoration, etc. (P 9: IKEA.rtf - 9:31 (279:281)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Il y a deux ans que nous avons cr un club dadhrents de SEPHORA en Chine. Chaque
mois, ce club rassemble les adhrents pour partager des informations sur les cosmtiques
les plus rcents, leur donner galement des formations relatives aux techniques de
maquillage, aux produits cosmtiques (P15: SEPHORA.rtf - 15:31 (404:405)).
97
Le concept de communaut denseigne adapt du concept de communaut de marque et dfini comme un
groupe lectif prenne dacteurs partageant un systme de valeurs, de normes et de reprsentations (i.e. une culture)
et se reconnaissant des liens dappartenance de chacun avec chacun et de chacun avec le tout communautaire, sur la
base dun attachement commun une enseigne particulire (Abdelmajid et Sitz, 2007; S. Brown et Burt, 1992; Vida,
2000).
275
Un autre levier de fidlisation des clients soulign par certains rpondants concerne
lcoute des avis des clients, notamment de leurs rclamations afin de ragir rapidement
celles-ci. Pour cela, les filiales disposent dun centre dappel consommateurs (800
HOTLINE) ou crent un dpartement service la clientle etc.
Nous ouvrons la HOTLINE 800 pour les consommateurs. Le rapport de KPI est
communiqu chaque semaine la direction de la firme pour laider connatre les
rclamations, surtout les rclamations des clients. Nous devons ragir rapidement celles-
ci ... ( P 3: B&Q.rtf - 3:70 (1072:1072)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nous disposons dun centre dappel consommateur... (P11: LOTUS.rtf - 11:8 (20:20) ).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nous disposons dun dpartement de service la clientle qui soccupe de collecter les
ides des clients, par exemple, par des botes ides disposes dans nos magasins, par des
tables rondes organises priodiquement. Avec ces ides, nous enrichissons nos produits et
amliorons nos services... (P 4: CARREFOUR.rtf - 4:30 (109:109))
4) Centraliser la gestion de la relation client.

Afin de mettre en uvre une stratgie oriente client, certains rpondants soulignent la
ncessit de centraliser la gestion de la relation client par la cration dun dpartement
de CRM (Customer Relationship Marketing) et de lui donner des pouvoirs significatifs.
La mission de ce dpartement est danalyser la clientle, de coordonner les autres
dpartements fonctionnels de la firme pour collaborer conjointement afin de rpondre
rapidement aux attentes des clients et aux actions de la concurrence.
Nous avons un dpartement de CRM qui est trs important pour nous... (P10: LANE
CRAWFORD.rtf - 10:16 (40:44)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Le dpartement de CRM est une interface importante pour grer les relations clients...
Chaque jour les membres de ce dpartement visitent les clients... A la fin du travail de la
276
journe, ils doivent formaliser toutes les donnes recueillies et faire des propositions au
dpartement Marketing... Ils conoivent le planning de dveloppements de client chaque
semaine, mois, anne... (P12: METRO.rtf - 12:23 (157:157) ).
2.4.3. Coordination avec les pouvoirs publics
Comme Johnson, et al. (2005) lont indiqu, les pouvoirs publics, cest--dire
lensemble des autorits de rgulation, quelles soient locales ou supranationales, ont le
pouvoir de modifier profondment la capacit des organisations gnrer du profit et,
plus gnralement, un rle tenir dans le jeu concurrentiel. La distribution est un
secteur plus local que lindustrie Elle est souvent lobjet de rgulations
gouvernementales visant limiter les marchandises importes, rduire une comptition
excessive par les prix, protger les distributeurs locaux, etc. (Sternquist et Jin, 1998).
Mme si la Chine est un pays centralis au niveau de sa gouvernance politique, le rle
du gouvernement local sur le dveloppement de la filiale denseigne internationale ne
peut tre nglig en raison de limmensit du territoire, de la diversit rgionale et des
abus. De fait, le gouvernement local joue souvent un rle plus important que le
gouvernement central. Il est donc indispensable pour les filiales denseigne
internationale dobtenir des appuis, tant auprs du gouvernement central que des
gouvernements locaux. Lintervention de la gouvernance locale revt des facettes
multiples. Par exemple, la filiale est oblige de demander une autorisation dentre au
gouvernement central, de solliciter des appuis auprs du gouvernement local pour
obtenir de bons emplacements pour les magasins, pour bnficier de politiques de
taxation prfrentielle, etc.
Selon nos interviews, cinq leviers daction permettent dtablir et damliorer les
relations entre distributeurs internationaux et pouvoirs publics, grce leur contribution
au dveloppement local.
1) Cration demplois.
Au cours de la transition de lconomie planifie lconomie de march, les
entreprises dtat ont licenci beaucoup douvriers, souvent gs et dun niveau
dducation limit. Les gouvernements locaux subissent depuis longtemps des pressions
pour crer des possibilits permettant ces chmeurs de reprendre une activit
277
professionnelle. La distribution est prcisment un mtier forte intensit de main-

duvre, chaque point de vente crant de nombreux postes de travail. Lembauche des
habitants locaux et des chmeurs constitue un moyen important pour ces filiales
dobtenir lappui du gouvernement local.
Chacun de nos points de vente peut crer 500 postes de travail. Pendant ces dernires
annes, seulement pour larrondissement de YANGPU, nous avons embauch plus de 1000
personnes parmi lesquelles certaines sont des chmeurs, des personnes en difficult ou des
handicaps... (P 2: AUCHAN.rtf - 2:38 (320:320)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nous avons dj cr 30.000 postes du travail en Chine... (P16: WAL-MART.rtf - 16:6
(15:15)).
2) Participation la fiscalit locale.

Limplantation des points de vente par les filiales denseigne internationale peut crer de
nouvelles sources fiscales pour le gouvernement local. Pour lui, cest un autre point
attractif.
... grce notre implantation dans l'arrondissement ZHONGYUAN de Shanghai,

dautres distributeurs se sont implants, ce qui dveloppe fortement lenvironnement
commercial et amliore la qualit de la vie des habitants dans cet arrondissement. En 2002,
nos deux points de vente ont pay plus de 15 millions RMB Yuan dimpts au
gouvernement de Shanghai... (P 2: AUCHAN.rtf - 2:36 (300:300)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nous respectons la loi chinoise et payons beaucoup dimpts au gouvernement local...
(P12: METRO.rtf - 12:41 (697:697)).
3) Dveloppement de donations et cration de fondations.

Afin dtablir une image positive de leur firme en terme de responsabilit sociale, les
filiales denseigne internationale sont motives faire des donations ou crer des
fondations dans des domaines comme la protection de lenvironnement, le
dveloppement des zones dfavorises, laide aux personnes en difficult, lducation,
la qualit de vie chinoise, etc.
Nous participons activement aux vnements organiss par le gouvernement chinois. Par
exemple, en 2005 nous avons donn 3 millions RMB Yuan de dons lassociation de
protection des animaux... (P11: LOTUS.rtf - 11:12 (35:35)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nous avons investi pour crer la fondation de la scurit alimentaire en Chine... P 4:
CARREFOUR.rtf - 4:42 (302:302) ).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nous croyons que linvestissement sur la responsabilit sociale nous aide tablir une
bonne image denseigne. En fait, cest notre tradition. Puisque nous nous installons dans
278
un quartier, nous esprons devenir partie prenante de ce quartier en lui donnant des
contributions. Chaque anne nous accordons plus de 2 millions RMB Yuan de dons en
Chine... (P16: WAL-MART.rtf - 16:24 (348:348)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Cette anne nous avons remis 30 millions de RMB de dons luniversit FUDAN
Shanghai... (P11: LOTUS.rtf - 11:21 (84:84)).
4) Encourager les employs participer des activits bnvoles.

Pour mieux sintgrer aux villes, aux quartiers o leurs magasins exercent leur mtier,
certaines filiales encouragent leurs employs pratiquer des activits bnvoles pour
offrir des services aux habitants du quartier.
La deuxime semaine de mars est pour nous la semaine WAL-MART des services aux
quartiers de Chine. Durant cette semaine, nos employs rendront des services aux
habitants du quartier, par exemple en aidant les personnes ges, les handicaps, en
plantant des arbres dans le quartier, en rendant visite aux enfants de lorphelinat... Depuis
1996, anne de notre entre en Chine, nos employs ont consacr plus de 130.000 heures
aux activits bnvoles... (P16: WAL-MART.rtf - 16:25 (1004:1009).
5) Sassocier des organismes gouvernementaux.

Selon les commentaires de rpondants, nous relevons que certaines filiales ont trouv
des bons moyens dtablir une image dexpert et une crdibilit vis--vis des
consommateurs chinois en sassociant avec les organismes gouvernementaux
spcialiss ; par exemple B&Q tablit une collaboration stratgique avec le CSGC
( China Building Material Test & Certification Center ). Dans le cadre dune
convention entre les deux parties, tous les produits de B&Q sont contrls et certifis
par ce centre. Cest le premier distributeur du domaine en Chine relever ce challenge
au niveau de la qualit des produits. On peut galement citer CARREFOUR, qui a
collabor avec le China Center for Disease Control and Prevention sur un projet de
promotion de la sauce de soja contenant du fer fortifi dans ses points de vente.
2.5. Crer ou repositionner de nouveaux concepts denseigne et dvelopper le

processus dinnovation
Ce type de comptences concerne la capacit des distributeurs dvelopper de

nouveaux concepts ou repositionner des concepts existants dans le pays daccueil
(tableau 6.2, 13) (Dioux et Dupuis, 2005), afin de sadapter aux changements de
lenvironnement.
279
2.5.1. Repositionner un concept denseigne existant
Selon notre observation, la plupart des filiales denseigne internationale ont choisi de
prserver leur concept denseigne dorigine. Cependant, des innovations incrmentales
par essais et des exprimentations portant sur les lments priphriques du concept
denseigne sont sans cesse mises en place pour se diffrencier des concurrents ou
sadapter aux habitudes des consommateurs locaux. Ces innovations touchent
typiquement cinq types dactivits mises en uvre par les filiales denseigne
internationale : (a) Introduction de nouveaux services ; (b) Introduction de nouveaux
produits ; (c) Application dune nouvelle architecture et dun nouveau merchandising au
magasin ; (d) Mise en uvre dune nouvelle politique de localisation denseigne ; (e)
Dveloppement de nouveaux outils de communication.
1) Introduction de nouveaux services.
Une littrature abondante met en vidence que le service offert par lenseigne influence
fortement son image perue par les consommateurs. La plupart des rpondants
soulignent galement que de nouveaux services conus en Chine permettent de mieux
satisfaire les consommateurs locaux, car leurs attentes et prfrences, en terme de
service, diffrent de celles du pays dorigine de lenseigne. En Chine, compte tenu de
limmensit du territoire et du dveloppement conomique, les habitudes des
consommateurs sont assez diversifies selon les rgions, ce qui implique des offres de
services diffrencies selon la localisation des points de vente. Par exemple, de Harbing
Shenzhen, ou de Qingdao Kunming, les choix des clients sont assez diffrents.
Ladaptation de loffre de service au niveau local est un facteur important de succs des
filiales denseigne internationale.
Le client chinois a lhabitude dacheter des lgumes et de la viande le matin. En

consquence, lhoraire douverture des magasins en Chine est avanc par rapport aux
Etats-Unis. Aux Etats-unis, nous noffrons pas de service de livraison. Mais en Chine, pour
les gros produits, le service de livraison est ncessaire. De mme, nous offrons un service
gratuit de navette (P16: WAL-MART.rtf - 16:26 (990:990)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Depuis 2001, nous avons cr un centre de dcoration dans notre magasin qui offre une
srie complte de services pour la dcoration de la maison : conseil, design, choix des
matriels, louverture dun chantier et la surveillance de la qualit. Vous savez que notre
concept denseigne en Angleterre est bas sur le bricolage. Par contre, en Chine, les
consommateurs nont pas dhabitude de faire des dcos par eux-mmes. Normalement, ils
280
achtent des matriels, par exemple chez nous, aprs ils recherchent dautres personnes ou
des cabinets de dco pour la ralisation. Sil y a un problme de qualit aprs les travaux,
il est souvent difficile de juger de son origine. Est-ce cause de la qualit de notre
matriel ou de la qualit des travaux ? A prsent, nos clients peuvent profiter dun service
de dco intgr dans le magasin... (P 3: B&Q.rtf - 3:42 (370:370).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Q : En quoi apportez-vous des solutions originales pour les consommateurs chinois ?
R: ...En Chine, comme vous le savez, cest la premire gnration qui se maquille... Par
contre, en France cest la deuxime ou la troisime gnration... cest pourquoi nous
devons donner plus de conseils aux consommateurs chinois. Pas seulement leur prsenter
le produit, mais aussi leur prsenter des comparaisons de diffrentes marques dans cette
catgorie de produit... (P15: SEPHORA.rtf - 15:29 (48:49)).
Certains rpondants indiquent que lintrt dapporter de nouveaux services aux

consommateurs locaux nest pas simplement une question dadaptation mais que cest,
pour eux, une source importante dapport de valeurs relles aux consommateurs locaux.
A Guangzhou, nos magasins ont t les premiers quips de machines HAOYI en libre
service, par lesquelles le client peut payer ses factures tlphoniques, charger les cartes
tlphoniques, acheter une assurance un billet davion, etc. De plus, aprs avoir men des
enqutes auprs de clients SHENZHEN, nous avons trouv que ces derniers prfrent
payer les factures tlphoniques en espces. Cest pourquoi nous essayons de collaborer
avec la socit China Mobile afin dobtenir une autorisation permettant aux clients de
payer leurs factures tlphoniques en espces dans nimporte lequel de nos magasins...
(P 1: 711.rtf - 1:19 (773:773)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nous collaborons avec la banque CMB pour proposer un service de financement au
consommateur local par lequel il peut obtenir un crdit pour son projet de dcoration la
maison. Pendant les six premiers mois, lintrt bancaire est taux zro. Nous sommes les
premiers offrir ce service dans notre domaine en Chine... (P 3: B&Q.rtf - 3:74
(1087:1092)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Comme le niveau de vie entre les Etats-Unis et la Chine est diffrent, loffre de prix est
franchement un point faible pour nous. Dans ce cas-l, nous dcidons dapporter une
valeur ajoute aux consommateurs locaux par un niveau de service renforc, une
prsentation de produit amliore afin de retenir leur attention... (P 7: ESPRIT.rtf - 7:3
(12:13)).
2) Introduire de nouveaux produits.

Certains rpondants, notamment dans le secteur alimentaire, ont soulign la ncessit de
proposer de nouveaux produits en rapport avec les gots des consommateurs locaux. Par
exemple, CARREFOUR Chine vend des poissons vivants dans ses magasins et les
autres filiales denseigne internationale dveloppent des innovations similaires. De
mme, certaines filiales, dans le secteur non alimentaire, essaient de proposer de
nouveaux assortiments composs de produits existants et standards lchelle
internationale, spcialement adapts aux consommateurs locaux, cest par exemple le
281
cas dIKEA.
Nous respectons les habitudes dachat locales et commenons vendre les poissons
vivants dans nos magasins comme le march traditionnel local... (P 4: CARREFOUR.rtf
- 4:51 (533:533)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Les produits sont identiques sauf la sauce. A lOuest de la Chine nous offrons une sauce
pimente, par contre lEst de la Chine, les sauces de piment et de poivre ne sont pas
disponibles... La diffrence nest pas grande, mais... En plus, considrant que les Chinois
aiment manger du riz, nous venons de tester un nouveau produit : un Sandwich avec du
riz... (P 6: DICOS.rtf - 6:9 (83:85)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Les produits eux-mmes vendus en Chine sont identiques ceux des les autres pays. Par
contre, nous avons conu de diffrents assortiments selon les attentes des consommateurs
locaux. Par exemple, on observe que les Chinois utilisent leur balcon plus que les autres.
Donc, plusieurs propositions dassortiments pour le balcon sont rapidement sorties... (P
9: IKEA.rtf - 9:20 (134:134)).
Au-del de ladaptation au march local, lexigence dune comptition forte et de la

fidlisation des consommateurs requiert que le distributeur continue actualiser ses
offres de produits. Certaines filiales denseigne internationale proposent de nouveaux
produits en terme de MDD, des produits innovants ou des produits dvelopps en
collaboration avec les producteurs.
Les MDD dans nos magasins en Chine sont passes de 200 plus de 1.000 rfrences.
La crdibilit de la qualit et le bon rapport qualit/prix nous confrent une bonne image
sur le march... (P17: WATSONS.rtf - 17:2 (39:39)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Dans notre magasin plus de 20% des produits sont exclusifs. Cest--dire que vous ne
pouvez pas les trouver ailleurs. Ce ne sont pas tous des MDD. Certains sont des marques
de producteurs mais ils sont dvelopps conjointement par nous et les producteurs... (P 3:
B&Q.rtf - 3:95 (92:92)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Oui, le fil lumire est un produit innovant, qui est notre produit cl... (P13:
MONTAGUT.rtf - 13:13 (11:12)).
Grce leur exprience sur le march chinois et leur bonne image, certaines filiales
denseigne internationale commencent tester de nouvelles catgories de produits dans
le but conqurir de nouveaux clients.
Nous avons commenc offrir des matriaux souples de dcoration... De plus, nous
prvoyons dentrer dans le domaine de llectromnager en vendant des appareils
lectromnagers blancs (par exemple, les frigos, les machines laver, etc.) dans notre
magasin... (P 3: B&Q.rtf - 3:30 (309:309) ;3:46 (376:376)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Comme notre marque est bien installe en Chine, nous avons commenc petit petit
tendre notre offre de produits en ajoutant la catgorie des chaussures, et puis, en 2001,
282
en ajoutant encore les sacs, puis la catgorie des cachemires et des parfums... Maintenant,
dans nos magasins en Chine, il y a toutes ces catgories de produits (P13:
MONTAGUT.rtf - 13:10 (35:35)).
3) Innover en adaptant larchitecture et lorganisation spatiale des magasins.

En raison de la disponibilit limite des emplacements commerciaux, surtout dans les
grandes villes, les distributeurs internationaux de grandes surfaces ont trouv une
solution en changeant le modle darchitecture du magasin par rapport au concept
denseigne dorigine, en passant par exemple dun deux niveaux, ou dun deux sous
sols. Lobjectif est de trouver lemplacement idal pour implanter les points de vente,
tout en tenant compte du cot de limmobilier.
En fvrier 2001, notre premier magasin deux niveaux a t ouvert dans

larrondissement de YANGPU Shanghai. Avant cela, dans le secteur de la grande surface
spcialise en bricolage il ny avait aucun magasin deux niveaux, non seulement pour
B&Q, mais galement pour les autres enseignes parce que les produits vendus dans ce type
de magasin sont souvent lourds. Toutefois, en Chine, lacquisition des terrains par
personne est limite. Une bonne localisation commerciale est difficile trouver. Surtout le
prix de limmobilier est de plus en plus cher. Avec une grande surface dun tage, nous
serions obligs de rduire la superficie du parking. Dans ce cas, nous avons pens
construire un magasin deux niveaux... Ainsi, le magasin Deux niveaux est devenu
linnovation de B&Q en Chine... (P 3: B&Q.rtf - 3:51 (555:555).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Grard Clerc a eu lintelligence Tawan de repartir zro et de se demander quest-
ce qui fait un CARREFOUR : un grand magasin avec lalimentaire et le non alimentaire
sous un mme toit, un parking, tout en libre service et des prix bas. A partir de l, le
premier magasin CARREFOUR quil a ouvert tait de 2.300 m2 au 2me sous-sol avec
100 places de parking pour mobylettes, pas une seule place pour voiture, cest comme a
que CARREFOUR a rinvent le CARREFOUR chinois... (P 4: CARREFOUR.rtf - 4:62
(39:39)).
Par ailleurs, certains rpondants indiquent que limplantation spatiale ou le design

intrieur doivent tre modifis pour mieux satisfaire les prfrences des consommateurs
locaux.
Pour les magasins de meubles, les consommateurs chinois aiment bien visiter une grande
surface et des showrooms. Donc dans notre nouveau magasin BEIJING, il y a plus de 70
showrooms et la surface du magasin est aussi plus grande que celle dans les autres pays.
Ce magasin est list parmi les trois premiers en terme de nombre de catgories et de
nombre de rfrences prsentes (P 9: IKEA.rtf - 9:18 (133:133)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
ESPRIT Chine a invent une nouvelle mthode Shop in the Shop, la reprsentation
spatiale devient plus attractive... (P 7: ESPRIT.rtf - 7:6 (269:269)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Afin de faciliter laccs aux clients cibles, qui sont principalement des femmes, nous
avons baiss la hauteur des rayons de 1,65m 1,40m... (P17: WATSONS.rtf - 17:3
(385:385)).
283
4) Mettre en uvre une nouvelle politique de localisation.

Mme si chaque concept denseigne correspond un type de localisation optimum
(Dioux et Dupuis, 2005), certains rpondants indiquent quil est obligatoire dajuster
leur politique de localisation afin de sadapter aux conditions locales. Ainsi, WAL-
MART aux Etats-Unis implante souvent ses points de vente dans les priphriques de la
ville ou en banlieue. En Chine, les moyens de transport des consommateurs locaux tant
principalement le vlo ou le bus, WAL-MART implante ses points de vente au plus prs
des habitants, voire au cur de la ville. Quant B&Q, dans son pays dorigine, il a tout
dabord couvert des petites villes, puis a ouvert des points de vente Londres et Paris.
En Chine, il a appliqu une politique inverse car le niveau de dveloppement
conomique dans les petites ou moyennes villes est trop faible pour atteindre le seuil
douverture dun magasin. Il a dabord implant des magasins dans les grandes villes,
par exemple Shanghai et Beijing puis pntr dans les plus petites villes situes autour.
La distribution est un mtier local. Comme il y a de grandes diffrences entre les pays et
les rgions au niveau de la culture et des habitudes de consommation, nous ne pouvons pas
appliquer le mme mode opratoire en Chine quaux Etats-Unis. Par exemple, aux Etats-
Unis, il est habituel que les consommateurs visitent nos magasins en voiture. Par contre,
en Chine les consommateurs utilisent principalement le vlo ou le bus. Cest pourquoi nos
magasins sont ouverts ct de chez eux (P16: WAL-MART.rtf - 16:7 (27:27)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
En 2003, nous avons conu une nouvelle politique de localisation en Chine, en
dveloppant une stratgie dimplantation des points de vente dans les mtropoles. En
revanche, en Europe, notre politique est de nous implanter tout dabord dans les petites ou
moyennes villes puis dans les grandes mtropoles (P 3: B&Q.rtf - 3:43 (372:372)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Pendant ces annes, nous avons observ les expriences russies en France puis
considr effectivement les caractristiques du march chinois. En particulier nous avons
fait voluer le type de localisation de notre enseigne de magasin spar en corner de
grand magasin (P 8: ETAM.rtf - 8:2 (53:53)).
5) Adapter les outils et mthodes de communication.

La communication joue un rle dintermdiation entre le positionnement de lenseigne
et limage denseigne perue par les consommateurs. Il en rsulte que le contenu et les
mthodes de communication de la filiale denseigne internationale doivent tre adaptes
aux caractristiques des consommateurs locaux. Certains rpondants dclarent laborer
une nouvelle version du catalogue des produits adapte aux consommateurs chinois en
termes de langue et de culture.
284
Aprs lavoir bien prpare, la premire dition du catalogue est sortie en Chine. Ce
catalogue couvre 15 grandes catgories de produits, plus de 1.600 articles. Il ne permet
pas seulement nos consommateurs de disposer de toutes les informations sur les produits
domicile, mais il leur donne galement des conseils pratiques concernant la dcoration
intrieure. Ce catalogue est distribu plus de 2 millions de foyers situs dans plus de 25
provinces (P 3: B&Q.rtf - 3:63 (978:978)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Notre catalogue de produits est pass dune dition par an dans les autres pays 5
ditions par an en Chine, afin dactualiser les nouveaux produits. A prsent, ce catalogue
est publi plus de 7 millions dexemplaires en Chine (P 9: IKEA.rtf - 9:33
(292:292)).
Par ailleurs, les vnements et les dmonstrations organiss par lenseigne ont t
souligns spcialement par certains rpondants comme un bon outil de communication.
Depuis 1999, chaque anne, nous organisons la foire internationale du vin dans notre
magasin GUBEI, SHANGHAI Afin de transmettre la connaissance du vin aux
consommateurs chinois, nous collaborons avec lassociation dalimentation franaise en
organisant des formations sur place, par exemple, comment assortir le vin et les spcialits
chinoises, des dgustations gratuites (P 4: CARREFOUR.rtf - 4:58 (589:589)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nous organisons des ftes de la clientle pour marquer notre attention aux
diffrentes catgories de clients : PME, restaurants, etc. La mission de notre entreprise est
de dvelopper une relation de partenariat gagnant-gagnant avec nos clients. Par exemple,
pendant la fte de la clientle en 2000, nous avons propos nos clients professionnels 10
packs de service pour les aider slectionner les produits les mieux adapts leurs
besoins (P12: METRO.rtf - 12:29 (295:295)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Chaque nouvel an chinois, nous collaborons avec China National Arts & Crafts (Group)
Corp. pour organiser une foire de marchandises culturelles chinoises dans notre magasin
de Beijing. Pendant cette foire, il y a des vnements intressants, par exemple, une
exposition de peinture chinoise, une exposition de vtements de minorits chinoises, un
stage de mtier en artisanat, etc. (P14: PARKSON.rtf - 14:12 (203:203)).
2.5.2. Crer de nouveaux concepts denseigne
Par rfrence au cycle de vie internationale dune enseigne propos par Dupuis et
285
Fournioux (2005) (figure 5.4), nous observons que certaines filiales denseigne
internationale sont dj entres dans une phase de repositionnement. Afin de relancer
leur croissance et affronter leurs challengers locaux ou de nouveaux entrants
internationaux, les distributeurs internationaux mettent souvent en place une stratgie
multi-concept ou multi-canal. Elles sont ainsi motives faire des tests ou des
exprimentations pour crer de nouveaux concepts denseigne. A partir dillustrations
des rpondants concerns, il apparat que la mise au point de nouveaux concepts
denseigne est souvent ralise par trois types dactions : (a) Cibler un nouveau type de
client ; (b) Tester de nouveaux concepts de vente et (c) Concevoir un nouveau format.
1) Cibler un nouveau type de clientle.
Sur la base du dveloppement dun concept denseigne original en Chine, certaines
filiales ont commenc cibler un nouveau type de clientle afin dentraner des
conomies dchelle en amont ou de relancer leur croissance.
En 2002, nous avons commenc faire du BtoB. Cest--dire de la vente de matriel de

dcoration destin aux promoteurs immobiliers, par exemple, FUYAO, WANKE, HUARUN,
SHUNCHI, etc. qui sont les promoteurs immobiliers les plus connus en Chine. Les activits
BtoB renforcent videmment notre volume dachats en amont et nous permettent davoir de
meilleurs prix quavant (P 3: B&Q.rtf - 3:96 (371:371)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Le nouveau concept de vente la maison de Disney destin aux enfants est appliqu par
plus de 30 points de vente de B&QCette anne, nous introduirons les produits de GPLUS
pour attirer les clients fminins. Jusqu prsent, la majorit de nos clients sont
masculins (P 3: B&Q.rtf - 3:31 (317:317)).
2) Tester de nouveaux concepts denseigne.

Les filiales denseigne internationale entres dans une phase de repositionnement sont
amenes tester de nouveaux concepts de vente sur des catgories de produits, sur une
combinaison de produits et de services, ou sur lensemble du magasin, notamment en
travaillant sur les expriences de magasinage du consommateur.
Je suis en dehors de la France, jy vais, je regarde, je suis amus, intress par les
derniers produits, mais notre concept lectromnager, Hi Fi, son est plus moderne, plus
dynamique. Donc, si vous voulez, jai plutt envie de dire que cest eux qui devraient venir
voir CARREFOUR Chine (P 4: CARREFOUR.rtf - 4:17 (39:39)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nous proposons une solution globale aux consommateurs nomme buy-a-set.
Concrtement, nous installons un centre dexprience de consommation dans notre
magasin. Cest en fait un showroom de 500 m2 de surface pour exposer des solutions
compltes et diffrentes, selon huit types dappartements avec la prsentation dune srie
complte dappareils lectromnagers, dquipements de cuisine, de meubles, de matriels
286
de dco, (P 3: B&Q.rtf - 3:79 (1120:1120).

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nous avons conu notre concept de quatrime gnration qui rpond aux expriences de
magasinage des clients. Le magasin test de cette nouvelle gnration a t ouvert
Shanghai. Puis nous dupliquerons ce nouveau concept en 40 exemplaires (P17:
WATSONS.rtf - 17:4 (363:363)).
3) laborer un nouveau concept.

De fait, certaines filiales avancent rapidement en Chine avec la conception dun
nouveau format. Sagissant dinnovations radicales, elles procdent avec prudence en
pratiquant des tests avant de gnraliser.
Compte tenu de laugmentation des loyers des magasins et de linsuffisance de grandes

surfaces en Asie, nous avons conu un nouveau format : le convenience store de
bricolage, et commenc le tester en Chine. Nous avons ouvert le premier magasin test
dans le quartier de GUOMEI Beijing, dans lequel nous offrons tant des matriels ou des
outils ordinaires que des services de dcoration professionnelle aux habitants du quartier.
Son positionnement est compltement diffrent de celui du concept originalement appliqu
par nous : de grande surface de spcialiste de la dcoration. Ensuite, nous avons un plan
pour dvelopper 12 points de vente Beijing en appliquant ce nouveau concept Ceci sera
lune des stratgies les plus marquantes mises en uvre par nous en Chine (P 3:
B&Q.rtf - 3:97 (1107:1109)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Antrieurement nous avons dvelopp plusieurs formats dans notre pays : supermarch,
warehouse club, hypermarch, grand magasin, etc. A prsent, en Chine, nous crons un
nouveau format : une combinaison de grand magasin et de supermarch, ce qui est valid
par le march. En consquence, dans une prochaine tape, nous allons appliquer ce
concept au Vit Nam (P14: PARKSON.rtf - 14:4 (10:12)).
2.6. Gestion des flux et processus dinnovation
Dans notre recherche, ce type de comptences concerne plutt des capacits

dadaptation lenvironnement local dues aux limites des infrastructures et lexistence
de fournisseurs locaux. Deux types de capacits (tableau 6.2 ,14-15) peuvent tre
dgages dans les filiales observes : (a) Capacit dvelopper de nouvelles mthodes
dachat ; (b) Capacit dvelopper de nouvelles mthodes de gestion des flux.
2.6.1. Dvelopper de nouvelles mthodes dachat
Comme nous lavons montr dans la partie thorique de cette recherche, le distributeur
international est caractris par un grand nombre de fournisseurs parmi lesquels les
287
firmes locales reprsentent une part importante. De ce fait, la capacit dvelopper de

nouvelles mthodes dachat devient une ncessit pour une filiale afin de sadapter la
structure et au contexte industriel et de distribution du pays daccueil.
Pour les rpondants, ce type de capacit peut rsider dans les activits suivantes : (a)
Crer un centre de R&D local ; (b) Constituer des quipes dacheteurs locaux; (c)
Rechercher et slectionner des fournisseurs locaux.
1) Crer un centre de R&D local.
Afin de rpondre au mieux aux attentes des consommateurs locaux, certaines filiales ont
cr un centre de R&D en Chine avec des personnels locaux dont la fonction et de
concevoir des produits spcialement destins aux consommateurs chinois. Ceci est
notamment le cas pour les enseignes du textile.
Grce notre centre de R&D local situ Shanghai, nos stylistes professionnels locaux,
partant des informations sur les tendances de la mode collectes par notre maison mre en
France, peuvent raliser des produits adapts aux consommateurs chinois tout en tenant
compte des tendances mondiales de la mode (P 8: ETAM.rtf - 8:1 (45:45)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nous achetons les grandes marques dailleurs. En plus, nous dveloppons les vtements
de MDD en embauchant des stylistes locaux et comptents pour concevoir des vtements
selon les tendances de la mode mondiale mais adapts aux diffrentes attentes locales
(P14: PARKSON.rtf - 14:13 (205:206)).
2) Recherche et slection des fournisseurs locaux.

Sous la pression de la baisse du cot dachat et du cot du transport, et parce quil faut
notamment sadapter au got local, la recherche et la slection des fournisseurs locaux
sont des activits incontournables pour la plupart des filiales denseigne internationale.
Elles concernent en particulier le dveloppement de MDD, de produits, ou de marques
connues localement avec les PME (Colla et Dupuis, 2002). Ainsi, chez WAL-MART
Chine, plus de 95% des produits sont fabriqus localement. Chez CARREFOUR, la
totalit des produits frais sont achets localement et 60% des rfrences en
marchandises gnrales proviennent de fournisseurs locaux. CARREFOUR ne se
contente pas de produits fabriqus en Chine mais cible certaines rgions. Pour IKEA, la
proportion de produits fabriqus en Chine reprsente 80% des assortiments des points
de vente, ce qui lui permet effectivement doffrir les prix plus bas.
Avant louverture de notre magasin Cheng Du, nous avons commenc chercher et
slectionner des fournisseurs locaux. Pour cela, nous y avons install un bureau dachat.
288
Lobjectif est de trouver 1ou 2 fournisseurs locaux pertinents pour baisser le cot
dachat (P 9: IKEA.rtf - 9:33 (257:258)).
3) Constituer des quipes dacheteurs locaux.

Afin dassurer la cohrence de la politique dachat locale, chez certaines filiales
denseigne internationale, les quipes dacheteurs sont spcialement constitues de
personnels locaux.
Et l il y a des vraies quipes dacheteurs qui ngocient avec les fournisseurs locaux
(P 4: CARREFOUR.rtf - 4:14 (31:31))..
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Les achats de produits sont raliss par les employs chinois qui connaissent bien les
caractristiques de consommation chinoise (P16: WAL-MART.rtf - 16:9 (29:29)).
Comme nous lavons soulign dans la partie prcdente, les personnels comptents dans
le domaine de la distribution, surtout dans certains secteurs dactivits (par ex. le secteur
des cosmtiques ou de la dcoration, etc.) sont en nombre insuffisant. Ceci pousse
certaines filiales constituer leurs quipes dacheteurs avec des ides innovantes.
Notre quipe dacheteurs est constitue de trois parties qui proviennent de trois sources
diffrentes : La premire partie provient de nos magasins, et peut exprimer les attentes des
clients ; La deuxime partie provient de nos fournisseurs, et connat bien les produits ; La
troisime partie provient dautres distributeurs, par exemple de CARREFOUR, de WAL-
MART (P 3: B&Q.rtf - 3:28 (222:222))
2.6.2. Dvelopper de nouvelles mthodes de gestion de flux
Selon les rpondants, la plupart des nouvelles mthodes de gestion de flux sont
appliques en sadaptant aux contraintes locales, notamment pour ce qui est de la
gestion des flux physiques. Certaines des activits observes peuvent reprsenter des
innovations incrmentales. Ces activits concernent principalement lajustement et
lactualisation du systme dinformation provenant des maisons mres aux filiales
oprant en Chine.
Q : Ce systme dinformation provient de France ?

R : Selon les principes franais, nous lavons modifi et actualis (P 2: AUCHAN.rtf -
2:24 (67:68)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Pour ce qui concerne le choix du systme dinformation de nos magasins en Chine, nous
289
sommes en avance par rapport notre maison mre en Espagne. Notre filiale chinoise
dispose dun systme de caisses informatises relies un serveur unique, alors quen
Espagne, chaque caisse informatise passe au pralable par une caisse hte dans chaque
magasin, ce qui allonge le circuit dinformation. (P18: ZARA.rtf - 18:26 (8:10)).
2.7. Comptences dorganisation et processus dinnovation
Trois types de capacits (tableau 6.2 ,16-18) se rapportent cette catgorie de

comptences : (a) Capacit de flexibilit organisationnelle; (b) Capacit dvelopper de
nouvelles mthodes de gestion des ressources humaines ; (c) Capacit crer de
nouvelles formes dorganisation dans le pays daccueil.
2.7.1. Capacit de flexibilit organisationnelle
Dans la littrature de lorganisation et de linternationalisation, la capacit de flexibilit

organisationnelle est souvent associe des changements dans son environnement. La
capacit de flexibilit organisationnelle dcrit une souplesse de la firme, une capacit
dadaptation aux volutions externes sans crise majeure. La firme a besoin de flexibilit
afin de rpondre aux modifications de lenvironnement pour assurer le maintien de ses
objectifs. Elle obtient de la souplesse par ladaptabilit de son organisation et la fluidit
de ses ressources humaines et matrielles. En dveloppant sa flexibilit et sa ractivit98,
elle cherche rduire limpact dun vnement, son dlai de rponse cet vnement et
le cot de cette rponse.
Selon les rpondants interrogs, la capacit de flexibilit organisationnelle est lune des
comptences-cls du distributeur international.
Par rapport nos concurrents, je pense que notre organisation est flexible. La flexibilit
est notre comptence-cl, ce qui nous aide ragir plus vite quun autre aux attentes du
march local Concrtement, notre procdure de dcision est courte. Par exemple, pour
un problme rencontr par un magasin, nous pouvons trouver et appliquer une solution
dans un dlai maximum de trois jours. Cest rapide (P13: MONTAGUT.rtf - 13:3
(99:108)).
98
La ractivit, concerne la capacit de la firme reconfigurer ses ressources en temps rel afin de faire face aux
changements de son environnement. Cela ncessite la mise en place dun systme de veille afin de pouvoir suivre les
volutions de lenvironnement, et la conception dun systme de production flexible afin de pouvoir sadapter au plus
vite aux volutions.
290
Pour faire face aux changements, nous observons que les filiales denseigne
internationale doivent travailler sur les trois axes suivants : (a) Dlguer un certain
pouvoir aux managers de magasin ; (b) Remodeler la structure organisationnelle; (c)
Confier les postes importants des responsables chinois. Lide est dorganiser la firme
en une structure simple, par la mise en place dorganisations dcentralises avec peu de
niveaux hirarchiques. Lobjectif est dtre plus proche des attentes des consommateurs
locaux et plus ractif face la comptition locale (Dupuis et Prime, 1996).
1) Dlguer un certain pouvoir aux managers de magasin.
Pour le distributeur, les managers de magasin sont les personnes qui connaissent le
mieux la concurrence et les attentes des consommateurs dans la zone de chalandise. Il
est donc ncessaire de leur dlguer un certain pouvoir afin dassurer une ractivit
immdiate dans une zone de chalandise donne. Selon les rpondants, les pouvoirs
suivants peuvent souvent leur tre dlgus : la dcision du prix de vente, les
promotions, la proposition de nouveaux produits et de nouveaux fournisseurs, le
recrutement du personnel du magasin, les dcisions concernant une partie des achats, etc.
Mme si lachat est centralis dans notre firme, nous encourageons quand mme
linitiative des directeurs de magasin. Ils peuvent proposer des nouveaux produits, surtout
pour les produits frais et lpicerie. Ils peuvent collecter des informations de fournisseurs
et en rendre compte au sige Nous dlguons galement aux managers de magasin la
dcision qui concerne le prix de vente, la promotion et le recrutement du personnel du
magasin (P 2: AUCHAN.rtf - 2:8 (12:12) ; 2:15 (37:38) et 2:17 (42:42)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Pour ce qui concerne la manire dappliquer notre politique dassortiment, par exemple
quel type de poisson, cest chaque ville, chaque magasin qui dcide. Toutes les promotions,
les produits quils doivent mettrent en avant, cest eux qui dcident (P 4:
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Chez nous, environ 80% des achats sont centraliss par le sige, 10% sont raliss par le
niveau rgional et 10% peuvent tre dcids par le magasin (P 6: DICOS.rtf - 6:13
(262:262)).
2) Remodeler la structure organisationnelle.

Comme nous lavons introduit dans la partie prcdente, certaines filiales denseigne
internationale commencent reconnatre que le march chinois nest pas un march
unique mais constitu par plusieurs sous marchs. Afin de ragir plus vite dans une
rgion donne, certaines filiales remodlent leurs structures organisationnelles. Le
nouveau modle ajoute souvent un niveau hirarchique, le niveau rgional. Par exemple,
CARREFOUR Chine divise le march chinois en quatre zones et donne plus
291
dautonomie aux responsables de ces zones. 80% des dcisions sont prises par eux.
En 2002, nous avons cr quatre zones de vente : nord, est, sud et centre de la Chine.
Lide est de sapprocher davantage de nos clients, de nos fournisseurs (P12:
METRO.rtf - 12:40 (701:701)).
3) Confier les postes importants des responsables chinois.

Comme les cots des expatris sont lourds et que les personnels locaux sont souvent
plus mme de comprendre les conditions locales (Yuen Shan Au-Yeung, 2003),
certains rpondants indiquent quils ont commenc confier des postes importants des
responsables chinois.
Lobjectif est de siniser les postes importants (P 4: CARREFOUR.rtf - 4:18 (56:56)).

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Il y a plusieurs employs chinois qui ont t promus directeurs de magasin (P 2:
AUCHAN.rtf - 2:37 (312:312)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nous avons des dizaines de milliers demploys en Chine. Donc nous faisons toujours
des efforts pour promouvoir les personnels locaux. Maintenant, dans nos 57 magasins, des
employs des plus bas niveaux aux directeurs de magasin, nous employons des chinois
(P16: WAL-MART.rtf - 16:27 (990:990)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Ladaptation ne se limite pas au niveau du produit. Nous sommes motivs promouvoir
des personnels locaux. Chaque mois, nous donnons des formations aux 40-50 jeunes
diplms qui sont regards comme une rserve de cadres de la firme (P 1: 711.rtf -
1:15 (629:629)).
2.7.2. Dvelopper de nouvelles mthodes de gestion des ressources humaines
La gestion des ressources humaines en Chine prsentant des spcificits importantes par
rapport au pays dorigine du distributeur, notamment au niveau du contexte culturel et
du systme dducation, la plupart des rpondants considrent quil faut rechercher de
nouvelles mthodes de gestion des ressources humaines, en particulier deux niveaux :
(a) Concevoir des programmes de formation spciaux ; (b) Dvelopper de nouveaux
systmes de rmunration pour les employs.
1) Concevoir des programmes de formation spciaux.
Afin daugmenter lefficacit des formations, certaines filiales ont conu des
programmes de formation spcialement pour la Chine.
292
Le programme de formation est diffrenci. En Chine, nous donnons plutt une formation
de base par rapport au niveau de dveloppement en Chine... (P15: SEPHORA.rtf - 15:23
(51:51)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Comme une nouvelle exprience, notre centre de formation en Chine a propos un
nouveau programme, La formation en cuisine, premier de la sorte au sein de notre
groupe. Ce programme est un point de liaison entre nos clients professionnels, nos
employs et nos fournisseurs (P12: METRO.rtf - 12:43 (708:708)).
2) Dvelopper de nouveaux systmes de rmunration des employs.

Dans le cadre du code du travail en vigueur sur place, certaines filiales ont dvelopp un
nouveau systme de rmunration pour encourager la productivit de leurs employs.
Notre systme fonctionne laide dune relation directe entre la contribution des
employs et leurs bnfices. En Europe, nous calculons les rmunrations en fonction des
heures de travail, mais ici nous proposons nos employs des bonus qui constituent une
grande partie de la rmunration Nous envisageons plus le lien entre la croissance des
magasins et la croissance des rmunrations des employs (P 7: ESPRIT.rtf - 7:4
(16:16)).
2.7.3. Crer de nouvelles formes dorganisation dans le pays daccueil
Linnovation dorganisation relve de la forme et des structures de la firme et du

management global ou stratgique. Elle touche aux structures de lentreprise de
commerce (franchise, succursalisme, mixit) (Dupuis et Berry, 2007). De nouvelles
formes dorganisation sont rendues ncessaires du fait du dveloppement de la firme et
en liaison avec les changements juridiques dans les pays daccueil. Ceci implique, selon
les rpondants, de dvelopper deux types de capacits : (a) Choisir le bon partenaire; (b)
Adopter de nouvelles structures organisationnelles au niveau de la filiale.
1) Choisir le bon partenaire local
En raison des restrictions juridiques en vigueur en Chine avant 2001, tous les
distributeurs internationaux devaient obligatoirement trouver un partenaire local pour
entrer sur le march chinois sous forme de filiale commune. Dans ces conditions,
choisir un (ou plusieurs) bon partenaire local devient un des facteurs-cls de succs. Si
le partenariat comporte un rseau de fournisseurs locaux avec un poids suffisant pour
influencer les politiques en matire de rglementations, la filiale commune en tirera
profit et sintgrera plus facilement dans lenvironnement local. Ce point est galement
293
confirm par les expriences de CARREFOUR Tawan99 (Dupuis et Prime, 1996) et

de ROYAL AHOLD en Amrique latine 100(Neil Wrigley et Currah, 2003).
Notre filiale en Chine est une filiale commune entre DCATHLON et FOREVER
Shanghai (DECATHLON dtient 65% des parts, FOREVER en dtient 35%). FOREVER
Shanghai est un producteur professionnel de vlos. Sa marque de vlo, Forever, est lune
des marques les plus anciennes et les plus connues sur le march chinois. En effet, avant la
fondation de la filiale commune, elle tait lun de nos sous-traitants pour notre collection
de vlos (P 5: DECATHLON.rtf - 5:19 (59:61)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Avant dentrer sur le march chinois, comme nous ne connaissions pas les habitudes des
consommateurs chinois, nous avons eu besoin de trouver un partenaire local. Shanghai
JIAWA, tant lun des meilleurs producteurs de cosmtiques locaux, tait le meilleur
partenaire parmi les candidats. Pour cette filiale commune, Shanghai JIAWA ne prend que
19% des parts, mais elle participe activement nos activits en Chine en nous donnant des
conseils sur le design du magasin et lassortiment de produits Dans lavenir, nous avons
en projet de raliser localement la production de certains produits de SEPHORA en
utilisant la capacit de production de JIAWA (P15: SEPHORA.rtf - 15:30 (273:283)).
2) Transformer la structure organisationnelle de la filiale.

Avec le dveloppement de la Chine, les filiales doivent tre capables, si ncessaire, de
transformer leur structure organisationnelle pour sadapter aux changements
stratgiques. Ainsi, lenvironnement juridique devient de plus en plus souple, ce qui
donne aux distributeurs internationaux plus de choix au niveau organisationnel. Deux
tendances mritent dtre soulignes aprs 2001 :
Une transformation des structures 100% succursale ou 100% franchise en
structures mixtes (succursale + franchise) ; lide est de renforcer le contrle et tablir
limage denseigne, dune part, et dacclrer la croissance du rseau de points de vente,
dautre part.
Lautre tendance est celle de la filiale commune se transformant en filiale 100%, pour
les enseignes qui ont besoin de se dvelopper plus vite et librement, sans contraintes de
ressources financires.
Tout dabord tous nos points de vente taient sous forme de succursale. Trs vite, nous
avons rencontr des difficults en matire de ressources financires et humaines A ce
99
En 1987 CARREFOUR a sign une alliance avec une entreprise locale Tawan, dnomme PRESIDENT, pour
crer une filiale commune (CARREFOUR dtient 60% des parts, PRESIDENT 40%). Lentreprise PRESIDENT est
connue Tawan et son chiffre daffaires annuel cette poque est de 16 milliards USD. Elle travaille la fois dans le
domaine de la fabrication et de la distribution. Donc, la nouvelle filiale commune entre CARREFOUR et
PRESIDENT profite beaucoup de lancien rseau de fournisseurs de PRESIDENT. (Dupuis et Prime, 1996).
100
Pendant la priode 1996-2002, ROYAL AHOLD ont cre des filiales communes avec les familles Paes Mendona
et Paiz qui avaient des capacits fortes influencer les politiques nationales, locales et lenvironnement des affaires
(Neil Wrigley et Currah, 2003).
294
moment-l, notre firme a d prendre une dcision difficile, soit continuer, soit quitter la
Chine En 1999, nous avons commenc tester la franchise. Jusqu prsent nous pouvons
conclure que ctait un bon choix (P 6: DICOS.rtf - 6:8 (37:37)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Dabord lenvironnement juridique a beaucoup chang. Avant il tait interdit pour les
investissements trangers douvrir une filiale 100% en Chine. A prsent cest permis. La
semaine dernire et cette semaine nous avons ouvert tour tour deux points de vente
Shanghai et Beijing, positionns comme magasins amiraux. Ensuite, nous esprons
ouvrir un magasin amiral dans chaque province afin dtablir limage de notre enseigne,
ce qui nous prend beaucoup de temps, Lobjectif est de faire voluer notre structure de
100% en franchise une structure mixte (P13: MONTAGUT.rtf - 13:8 (18:20)).
2.8. Les comptences de relations et processus dinnovation
Linnovation relationnelle intgre les nouveaux liens ou types de liens avec les
concurrents, les clients, les fournisseurs, les pouvoirs publics (Dupuis et Berry, 2007).
Deux types de comptences (tableau 6.2, 19-20) peuvent tre distingus partir de notre
tude empirique : (a) Capacit dvelopper des collaborations avec les fournisseurs
locaux ; (b) Capacit dvelopper de nouveaux types de relations avec les
consommateurs locaux.
2.8.1. Capacit dvelopper des collaborations avec les fournisseurs locaux
Selon les commentaires des rpondants, la capacit dvelopper des collaborations avec
les fournisseurs locaux comporte deux aspects : (a) Dvelopper de nouvelles
collaborations en amont ; (b) Dvelopper des nouvelles collaborations en aval.
1) Dvelopper de nouvelles collaborations en amont.
Aujourdhui, le distributeur ne se positionne plus simplement comme point de passage
des marchandises. Il tend largir ses activits en amont de la filire, ce qui se vrifie
au niveau des filiales denseigne internationale. Ainsi, des propositions damlioration
sont faites aux fournisseurs concernant la qualit des emballages, la qualit et les
spcifications de leurs produits, lassortiment ; le distributeur tant plus proche des
consommateurs, il en connat souvent plus rapidement et plus directement les ractions
par rapport aux produits. Le distributeur collabore galement avec ses fournisseurs pour
dvelopper conjointement de nouveaux produits. Certaines filiales ayant une meilleure
295
matrise de la logistique donnent leurs fournisseurs des conseils pour les aider
baisser leurs cots.
Nous avons une quipe qui tudie spcialement les conditionnements et les packaging
des produits. Logiquement, le packaging doit tre pris en charge par les fournisseurs. Mais
nous partons du point de vue du consommateur. Nous valuons quels conditionnements
sont raisonnables, lesquels ne le ne sont pas Puis nous donnons des conseils nos
fournisseurs (P 3: B&Q.rtf - 3:25 (124:124)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nous avons des personnels qui sont professionnels et ont des expriences riches pour
collaborer troitement avec nos fournisseurs en trouvant les meilleures mthodes pour
utiliser les matriels. Ils matrisent comment baisser le cot de production en prservant
loriginalit du design (P 9: IKEA.rtf - 9:30 (25:25)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Le point cl de diffrenciation est la collaboration troite entre le distributeur et le
fournisseur en dveloppant ensemble des produits diffrencis (P 3: B&Q.rtf - 3:22
(92:92)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Afin de baisser encore le cot du fournisseur, nous les aidons choisir une trajectoire de
livraison la plus rapide et la plus conomique (P12: METRO.rtf - 12:49 (193:193)).
2) Dvelopper de nouvelles collaborations en aval.

Lextension des activits du fournisseur en aval est aussi importante que celle en amont.
Par exemple, le distributeur et le fournisseur collaborent ensemble pour crer un
nouveau concept de vente dans le magasin du distributeur.
Nous collaborons avec HAIER pour crer un centre de solutions pour proposer une
solution globale aux consommateurs et renforcer leurs expriences de magasinage par de
nouvelles mthodes de prsentation des produits. En Chine, nous avons un programme de
cration de 20-25 centres. Ceci sera introduit aux points de vente de B&Q dans les autres
pays (P 3: B&Q.rtf - 3:78 (1118:1118)).
2.8.2. Capacit dvelopper de nouvelles relations avec les consommateurs locaux
En ce qui concerne la cration de nouveaux liens ou types de liens avec les

consommateurs locaux, trois types dactivits sont dgags partir des commentaires
des rpondants : (a) Proposer une nouvelle carte au consommateur fidle ; (b) Organiser
des vnements spciaux destins aux clients fidles ; (c) Crer un club de
consommateurs.
1) Proposer une nouvelle carte au consommateur fidle.
Comment fidliser les clients ? Certaines filiales denseigne internationale apportent des
rponses innovantes sur le march chinois. Elles proposent un nouveau type de carte en
296
sassociant avec des banques locales. Cette carte 3 en 1, fonctionne la fois comme
carte de paiement, carte de fidlit donnant des avantages et comme carte de crdit. Elle
accrot le service au consommateur, y compris en terme de financement et de remises
sur achat. Pour le distributeur, ces cartes sont une source de donnes sur la clientle et
un moyen de la fidliser. Quant la banque, elle profite du rseau des points de vente
pour distribuer ses cartes. Cette activit gagnante pour les trois parties apporte une relle
innovation sur le march chinois.
Chez nous, il ny a pas de carte de fidlit, pas de carte dadhrent. Mais nous
collaborons avec SHENZHEN DEVELOPMENT BANK pour proposer une carte bancaire
avec laquelle les consommateurs peuvent payer directement dans nos magasins en
profitant de 5% de remise (P 2: AUCHAN.rtf - 2:26 (80:80)).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nous inventons une carte de fidlit avec une banque chinoise (P15: SEPHORA.rtf -
15:32 (595:595)).
2) Organiser des vnements spciaux destins aux habitants de la zone de chalandise.

En sadaptant au contexte culturel chinois, les rseaux de certaines filiales organisent
des vnements spciaux destins aux habitants de la zone de chalandise, par exemple,
une soire rserve aux clients fidles, une journe de rencontres, une journe portes
ouvertes, etc. pour tablir un lien avec les habitants.
Notre magasin organise une ou deux fois chaque anne une soire de clients fidles.
Nous les invitons et leur donnons des cadeaux. La participation ces vnements est
ouverte tous, volont. Le bulletin dinscription est distribu dans nos magasins (P
2: AUCHAN.rtf - 2:25 (80:80)).
297
Nous avons pu dgager deux dimensions principales des comptences-cls de la filiale

trangre denseigne internationale partir de notre tude empirique : les comptences
de base et les comptences architecturales. Par ailleurs nous avons pu construire partir
de nos observations un schma dynamique et interactif. Enfin, les tableaux 6.4 6.11
permettent se synthtiser les rsultats de notre tude empirique.
298
Tableau 6.4 Items de mesure des comptences-cls de la filiale de lenseigne internationale
Nombre
Comptences Comptences Poids de
Catgories Items Enseignes dobserv
architecturales de base frquence
ations
Processus 1.1 Nous mettons aux normes de notre concept denseigne
AUCHAN,
dintgration internationale les points de vente existants de lentreprise
B&Q,
lchelle absorbe ou acquise ...
1. Transposition CARREFOUR,
internationale, 1.2 Nous prservons notre formule originale dans notre
ou duplication du DECATHLON,
nationale ou dveloppement international en termes de duplication de la
concept DICOS, IKEA,
rgionale Concept mme mthode de catgorisation de produit, de mme
denseigne LANE 11 61.11%
Processus denseigne politique de prix, de qualit de produit, du design intrieur
original CRAWFORD,
dintgration ou de limplantation de surface de vente
lchelle METRO,
lchelle 1.3 Nous dveloppons une image unique lchelle
internationale MONTAGUT,
internationale, internationale en terme de ciblage de mme type de client SEPHORA,
nationale ou et de duplication de produit, de service, de design intrieur, ZARA
rgionale de lambiance ou de la communication
2.1 Nous disposons de centrales dachat ou dacheteurs
dans diffrents pays... AUCHAN,
2.2 Nous disposons de centrales dachat dans les diffrentes B&Q,
rgions chinoises... CARREFOUR,
2.3 Nos ngociations avec nos fournisseurs sont organises DECATHLON,
diffrents niveaux : mondial, national ou local... DICOS, IKEA,
2.4 Nous ralisons un volume dachats important en Chine LANE
Flux 2. Intgration des pour nos points de vente la fois en Chine et dans les CRAWFORD,
autres pays... 14 77.78%
Flux achats LOTUS,
2.5 Nous tablissons une relation directe avec les METRO,
fabricants... PARKSON,
2.6 Nous avons nos propres bases de production... SEPHORA,
2.7 Nous avons rduit le nombre de nos fournisseurs de... WAL-MART,
... en...annes... ZARA,
2.8 Nous centralisons la gestion du contrat dachat (les ESPRIT
achats de chaque magasin)...
299
Nombre
ations
2.9 Nous appliquons un systme standardis de slection et
de contrle de nos les fournisseurs en Chine...
2.10 Nous contrlons nos fournisseurs par des visites

imprvues et des tests organiss par des organismes
professionnels ou gouvernementaux...
2.11 Nous avons un centre de R&D pour dvelopper le
produit lchelle internationale...
3. Centralisation 3.1 Nous grons le financement par notre groupe au niveau
du financement international...
B&Q 1 5.56%
l'chelle 3.2 Nous transfrons les fonds du pays A qui a un cash-flow
Processus
internationale abondant au pays B qui a besoin de fonds dvelopper
dintgration
lchelle 4.1 Nous avons investi une somme importante pour tablir
internationale, Flux un systme dinformation de notre rseau en Chine...
nationale ou 4.2 Nous appliquons de nouvelles technologies
rgionale dinformation et de communication sur notre systme
dinformation
4.3 Nous pouvons obtenir des donnes (le chiffre de ventes,
la situation du stock, le panier moyen, etc.) lheure, via le AUCHAN,
4. Intgration des systme dinformation du rseau de points de vente... B&Q, METRO,
flux dinformation 4.4 Nous pouvons appliquer les informations obtenues par PARKSON,
7 38.89%
le systme dinformation pour baisser le taux de rupture, SEPHORA,
ajuster loffre de produit, crer des rapports spciaux WAL-MART,
4.5 Nous pouvons standardiser le systme dinformation ZARA
lchelle internationale...
4.6 Nous avons ralis des systmes dinformation et de
communication entre notre entreprise et lentreprise
absorbe ou acquise...
300
Nombre
ations
5.1 Nous crons des entrepts centraux ...
5.2 Nous appliquons de nouvelles mthodes, par exemple
lEDI ou la RFID, pour suivre et pour grer les flux de 7-ELEVEN,
marchandises CARREFOUR,
5. Intgration des 5.3 Nous pouvons garantir le bon tat des marchandises et IKEA, LOTUS,
flux de limiter au maximum les dommages au cours du transport de METRO, 8 44.44%
marchandises la marchandise du fournisseur lentrept et au magasin... SEPHORA,
Flux 5.4 Nous pouvons suivre les marchandises partir de leur WAL-MART,
production jusqu leur vente en terme de code-barres... ZARA
5.5 Nous appliquons des nouvelles technologies dans notre
Processus entrept central...
dintgration 6.1 Nous payons nos fournisseurs terme... AUCHAN,
lchelle 6. Intgration des 6.2 La comptabilit est centralise par le sige de notre CARREFOUR,
4 22.22%
internationale, flux financiers filiale en Chine en terme de logiciels standardiss DICOS,
nationale ou lchelle nationale ou internationale METRO
rgionale 7.1 Nous laborons des systmes oprationnels lchelle
nationale ou internationale...
7.2 Nous laborons diffrents standards, en mesurant les
situations locales, qui nous permettent de contrler le cot AUCHAN,
du personnel et la constitution des quipes au niveau de B&Q,
7. Contrle chaque magasin... CARREFOUR,
Organisation 6 33.33%
organisationnel 7.3 Nous ralisons rgulirement un audit oprationnel de METRO,
chaque magasin... PARKSON,
7.4 Nous contrlons chaque jour les stocks, le chiffre WAL-MART
daffaires...
7.5 Nos responsables de zone ralisent chaque jour des
inspections dans les magasins
301
Nombre
ations
8.1 Nous partageons des expriences (exp. des mthodes de
prsentation des produits dans les magasins, de nouveaux
services aux consommateurs, de nouveaux concepts
denseigne) avec les autres filiales du groupe
8.2 Nous changeons les responsables entre filiales du
B&Q,
8. groupe dans diffrents pays
CARREFOUR,
Partage des 8.3 Les expriences et les pratiques sont transmises au sein
LOTUS,
connaissances du groupe par des stages de formation... 6 33.33%
METRO,
organisationnelles 8.4 Nous visitons souvent les autres entreprises, surtout
PARKSON,
celles qui ont russi dans notre domaine...
SEPHORA
8.5 Notre groupe constitue une plate forme dchange
Processus Organisation
dexpriences entre diffrents pays
dintgration Organisation
8.6 Nous partageons de nouvelles solutions de marketing,
lchelle
de nouveaux produits, de nouvelles sources dachat... avec
internationale,
les autres filiales du groupe...
nationale ou
9.1 Nous crons des centres de formation ... AUCHAN,
rgionale
9.2 Nous formons nos employs avec des mthodes ou des B&Q,
9.
programmes standardiss lchelle internationale... CARREFOUR
Intgration de la
9.3 Nous appliquons certains systmes de prime lchelle DECATHLON,
gestion des 9 50.00%
internationale... IKEA, LOTUS,
ressources
9.4 Nous aidons nos employs faire leur plan de carrire... METRO,
humaines
9.5 Les cadres de notre entreprise sont principalement SEPHORA,
promus de lintrieur... WAL-MART
10. Intgration de
10.1 Nous collaborons avec nos fournisseurs pour des B&Q, LANE
la gestion de la
Relation actions de Marketing, par exemple des promotions dans nos CRAWFORD, 7 38.89%
relation avec les
magasins... METRO,
fournisseurs
302

Nombre
ations
10.2 Nous formons nos fournisseurs pour formaliser des
procdures de transaction et des standards de qualit de
PARKSON,
produit
SEPHORA,
10.3 Nous communiquons avec nos fournisseurs par des
WAL-MART,
sminaires et des runions
ZARA
10.4 Nous partageons une plate forme de logistique avec
nos fournisseurs...
10.5 Nous pouvons synchroniser le systme dinformation
avec nos fournisseurs
10.6 Nous payons nos fournisseurs lheure...
10.7 Nous rglons les fournisseurs en ligne...
10.8 Nous communiquons au mieux avec nos fournisseurs
Processus sur les informations concernant les ventes et les stocks en
dintgration fonction du niveau dintgration de nos systmes
lchelle dinformation
Relation
internationale, 11.1 Nous effectuons priodiquement des enqutes auprs
nationale ou des visiteurs dans nos magasins ou de clients cibles AUCHAN,
rgionale lchelle internationale... B&Q,
11 61.11%
11.2 Nous connaissons nos clients via nos fichiers clients... CARREFOUR,
11.3 Nous appliquons le systme ECR lchelle ESPRIT
internationale...
11. Intgration de 11.4 Nous disposons dun centre dappel consommateurs
la gestion avec les (800 client appui center, le dpartement de service aux
consommateurs consommateurs) ...
11.5 Nous proposons de services privilgis nos clients
VIP, nos clients ayant la carte dadhrent...
11.6 Nous avons un dpartement de relation clientle
11.7 Les rsultats denqutes auprs de nos consommateurs
cibles influencent rapidement les activits de notre
entreprise...
303
Nombre
ations
12.1 Nous embauchons du personnel habitant dans la
rgion ou la ville o notre magasin se situe...
12.2 Nous effectuons des dons ou crons des fondations
Processus IKEA, LANE
pour protger lenvironnement, aider les personnes en
dintgration 12. Intgration et CRAWFORD,
difficult, lducation, amliorer la qualit de vie
lchelle coordination avec LOTUS,
Relation chinoise 6 33.33%
internationale, les pouvoirs METRO,
12.3 Nous encourageons nos employs faire des activits
nationale ou publics MONTAGUT,
bnvoles
rgionale SEPHORA
12.4 Nous concluons une alliance avec un organisme
gouvernemental en Chine pour...
12.5 Nous payons des impts au gouvernement local
13.1 Nous offrons de nouveaux services avant la vente,
pendant la vente et aprs la vente... 7-ELEVEN,
13.2 Nous offrons de nouvelles catgories de produits... AUCHAN,
B&Q,
13.3 Nous offrons de nouveaux produits en terme de MDD,
Processus CARREFOUR,
de produits innovants, de produits dvelopps avec les
dinnovation dans le DICOS,
fabricants...
pays daccueil DECATHLON,
13. 13.4 Nous modifions le design intrieur du magasin pour
ESPRIT,
Dveloppement ladapter au consommateur local...
Concept ETAM, IKEA,
de nouveaux 13.5 Nous concevons une nouvelle politique de localisation 15 83.33%
denseigne AUCHAN,
concepts dans le de lenseigne en fonction des conditions spcifiques la
CARREFOUR,
pays daccueil Chine...
LOTUS,
13.6 Nous organisons des vnements et des METRO,
dmonstrations spcifiques aux points de vente en chine PARKSON,
13.7 Nous laborons une nouvelle version de catalogue de WAL-MART
produits adapte aux consommateurs chinois en termes de
langue, de culture...
13.8 Nous crons de nouveaux espaces de vente...
304
Nombre
ations
13.9 Nous crons un nouveau concept de vente...
13.10 Nous ciblons une nouvelle clientle diffrente de
celle du concept dorigine...
13.11 Nous concevons un nouveau format en Chine...
14.1 Nous constituons nos quipes dachat en fonction de METRO,
nouveaux profils... CARREFOUR,
14.
14.2 Nous disposons dquipes dacheteurs spcifiques DICOS,
Dveloppement
pour ngocier avec les fournisseurs locaux... ETAM, IKEA 8 44.44%
de nouvelles
14.3 Nous recherchons et slectionnons les fournisseurs LOTUS,
Flux mthodes d'achat
locaux... PARKSON,
14.4 Nous avons un centre de R&D en Chine... WAL-MART
15. Nouvelles
15.1 Nous ajustons et actualisons le systme dinformation AUCHAN,
Processus mthodes de 2 11.11%
appliqu par notre groupe notre filiale en Chine... ZARA
dinnovation dans le gestion de flux
pays daccueil 16.1 Nous dlguons un certain pouvoir aux managers de
magasin (ex. Le pouvoir de dcision du prix de vente, des
7-ELEVEN,
promotions, de la proposition de nouveaux produits et de
AUCHAN,
16. nouveaux fournisseurs, de constitution du personnel du
CARREFOUR,
Flexibilit magasin, de dcision dune partie des achats)... 6 33.33%
DICOS,
organisationnelle 16.2 Nous remodelons notre structure organisationnelle en
METRO,
Chine afin de donner plus dautonomie au niveau rgional...
Organisation WAL-MART
16.3 Nous confions les postes importants des
responsables chinois...
17. Nouvelles 17.1 Nous avons des programmes de formation conus
mthodes de spcialement pour la Chine... ESPRIT,
gestion des METRO, 3 16.67%
17.2 Nous dveloppons un nouveau systme de
ressources SEPHORA
rmunration pour nos employs en Chine...
humaines
305
Nombre
ations
18.1 Nous pouvons trouver de bons partenaires en Chine
18. Nouvelles DECATHLON,
pour crer une filiale commune
formes DICOS,
18.2 Nous changeons notre structure organisationnelle en
Organisation dorganisation ESPRIT, 5 27.78%
Chine de succursale 100% ou franchise un rseau mixte
dans le pays MONTAGUT,
daccueil 18.3 Nous changeons notre structure organisationnelle en SEPHORA
Chine de la filiale commune une filiale 100%
19. 19.1 Nous aidons nos fournisseurs amliorer les
Dveloppement emballages, la qualit... de leurs produits...
de nouvelles 19.2 Nous aidons nos fournisseurs mieux organiser leur B&Q, IKEA,
collaborations logistique ... LOTUS,
Processus 5 27.78%
avec les 19.3 Nous dveloppons de nouveaux produits avec nos METRO,
dinnovation dans le
fournisseurs fournisseurs... WAL-MART
pays daccueil
locaux 19.4 Nous collaborons avec notre fournisseur pour crer un
nouveau concept de vente dans nos magasins
Relation
20.1 Nous proposons une nouvelle carte (qui fonctionne
20. la fois comme carte de fidlit et carte bancaire) au
Dveloppement consommateur local fidle...
AUCHAN,
de nouvelles 20.2 Notre magasin organise des vnements (un jour de
IKEA, 3 16.67%
relations avec les rencontre, une journe portes-ouvertes) destins aux clients
SEPHORA
consommateurs fidles qui habitent dans sa zone chalandise...
locaux 20.3 Nous crons un club consommateurs pour faciliter les
changes entre les consommateurs fidles
306
Chapitre 7 : Le modle conceptuel
CHAPITRE 7 :
LE MODLE CONCEPTUEL
307
Nous avons jusqu prsent trait de la conceptualisation des comptences-cls de la

filiale denseigne internationale, qui constitue lun des objectifs de notre recherche.
Nous souhaitons prsent examiner le rle des comptences-cls dans le management
stratgique de la filiale denseigne internationale. Dans le prsent chapitre nous
envisagerons successivement la relation entre les comptences-cls de la filiale et ses
choix stratgiques (Section 1), linfluence des comptences-cls sur ses performances
dans le pays daccueil (Section 2). Paralllement nous tudierons linfluence des
facteurs environnementaux sur ces relations. Enfin, nous proposerons un modle
conceptuel gnral partir des rsultats de notre double approche thorique et
empirique (Section 3).
308
SECTION 1- RELATION ENTRE COMPTENCES-CLS ET

CHOIX STRATGIQUES DANS LE PAYS DACCUEIL
Avant danalyser la relation entre comptences-cls et choix stratgiques dans le pays

daccueil, rappelons que notre recherche se concentre sur le domaine dactivit
stratgique de la filiale denseigne internationale, en sattachant aux comportements
adopts et aux dcisions prises par la filiale, partir des ses comptences-cls et de ses
ressources disponibles, dans le contexte du march chinois. Comme indiqu prcdemment,
ces comportements et dcisions sont caractriss par deux choix fondamentaux : (a) le
choix entre adaptation et standardisation au niveau du marketing ; (b) Le choix dune
stratgie concurrentielle. Les rsultats de recherche de cette section seront donc prsents
sous deux aspects : dune part, la relation entre les comptences-cls et la stratgie
dadaptation ou de standardisation au niveau marketing ; dautre part, la relation entre les
comptences-cls et la stratgie concurrentielle retenue par la filiale en Chine.
1.1. Comptences-cls et choix entre stratgie dadaptation ou de standardisation
En raison des spcificits de la distribution internationale rappeles dans la partie

101
prcdente , la filiale denseigne internationale est plus enchsse dans
lenvironnement local que la filiale trangre dentreprise industrielle, ce qui implique
un certain niveau dadaptation. De plus, limmensit du territoire et dimportantes
diffrences rgionales renforcent lexigence dadaptation, au moins partielle, des
politiques de filiales. De fait, selon nos observations, la totalit des filiales interviewes
adaptent certains lments de leurs politiques102 au contexte chinois. Aucune ne pratique
une stratgie purement standardise ou purement adapte. Les enseignes combinent
stratgie de standardisation et dadaptation (figure 7.1), ce qui rejoint le concept de
101
Rappelons que nous avons identifi prcdemment huit diffrences cls entre lorganisation managriale de la
firme industrielle et celle de la firme de distribution. Parmi ces huit points, les quatrime, sixime et septime sont
notamment concerns dans le cas prsent.
102
La politique dentreprise est dfinie comme lensemble des choix effectus par celle-ci pour mettre en uvre sa
stratgie. Par rapport la stratgie, qui concerne lorientation long terme de lentreprise, la politique porte plutt sur
des choix oprationnels.
309
glocalisation (contract de global et local), propos dans la littrature (Clarke et

Rimmer, 1997; Crosby, et al., 1990; Martenson, 1987; Peter J. McGoldrick et Ho, 1992;
O'Grady et Lane, 1996; Salmon et Tordjman, 1989; Whitelock et Pimblett, 1997).
Quelles composantes de la stratgie doivent tre adaptes et lesquelles peuvent tre

standardises ? Les choix oprs par les distributeurs internationaux sont plus diversifis
que dans lindustrie. Cette diffrence, souligne dans la partie thorique de la recherche, se
vrifie galement dans notre tude empirique (figure 7.1). En effet, la diversit des choix
des dix-huit enseignes observes nous conduit nous interroger sur la pertinence des
questions de recherche concernant la dichotomie standardisation/adaptation au niveau de la
filiale trangre. Toute enseigne internationale doit plus ou moins sadapter
lenvironnement local. On se trouve, en ralit, toujours en prsence dune combinaison de
ces deux stratgies ; cest pourquoi nous pensons prfrable de parler de politiques
oprationnelles adaptes ou standardises plutt que de stratgie adapte ou
standardise .
310
Figure 7.1 La dichotomie adaptation versus standardisation : un faux problme ?103
8 IKEA
LA NE
7
LO TUS
6
METRO
5
MONTA GUT
4 PA RKSON
SEPHORA
3
WA LMART
2
WA TSONS
1 ZA RA
Value
0 MOYENNE
PA PM PPri PS M A PC PL PPu PPro FV FV SR
ELEMENTS
Afin dexpliquer les choix de politiques oprationnelles standardises ou adaptes retenus

par la filiale, nous prsenterons les rsultats de notre tude en distinguant deux types de
facteurs : externes ou environnementaux, et internes.
1.1.1. Influence des facteurs environnementaux
Les recherches antrieures disponibles concernant les stratgies dadaptation envisagent

principalement les facteurs externes la firme. Il en est ainsi, par exemple, des propositions
formules partir du concept de distance psychique (Crosby, et al., 1990) relatives
103
Cette figure est le rsultat danalyse dune partie des donnes recueillies par une enqute auprs des 52 filiales
denseignes internationales en Chine avec laide du logiciel SPSS 11.0. Les donnes brutes sont prsentes dans
lannexe 2. Cette enqute a t ralise par nous et QINGHUA Universit du mars laot 2006.
311
linfluence des facteurs environnementaux sur le choix de la stratgie dadaptation. Certes,

les diffrences denvironnement entre pays daccueil et pays dorigine et les conditions
locales particulires imposent la filiale denseigne internationale une adaptation de
certaines politiques oprationnelles (Alexander, 1990; Dupuis et Prime, 1996; Goldman,
2001; L. Pellegrini, 1991; Neil Wrigley, et al., 2005). Lanalyse du contexte et de la
structure du discours des rpondants nous permet de dgager empiriquement quatre types
de facteurs environnementaux principaux influenant les choix stratgiques des filiales
denseignes internationales : (a) Les conditions gographiques et conomiques locales ; (b)
Les caractristiques des consommateurs locaux ; (c) La structure de distribution dans le
pays daccueil et 4) La qualit des infrastructures locales.
1) Conditions gographiques et conomiques locales.

Les rpondants citent frquemment les diffrences gographiques, culturelles et
conomiques locales pour expliquer leur choix dadapter certains lments du mix
distributeur. Ces diffrences confrent au march chinois des caractristiques multi-facettes.
En fait, comme nous lavons prcdemment soulign, un nombre croissant dentreprises
internationales considrent que le march chinois nest pas unique, et quil est constitu de
sous marchs.
La Chine est grande. Chaque rgion est spcifique En bref, la Chine est un pays multi-
systmes. En ralit, ma tche est plus complique que celle du prsident de B&Q en Europe.
En plus de la diversit des dveloppements conomiques, limmensit du territoire est source
de problmes. Nous possdons des magasins HAERBING et SHENZHEN. Un jour en mars,
jai pris lavion de HAERBING SHENZHEN. La diffrence de temprature tait de plus de
40 degrs. Dans ces conditions, il nest pas possible pour nous de faire les mmes promotions,
de distribuer les mmes produits (P 3: B&Q.rtf - 3:107 (102:106)).
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Il est difficile de trouver le bon quilibre entre centralisation et dcentralisation en
Chine. Avant, jai travaill en province. Entre les villes chinoises, la diffrence est vidente.
Il y a de grandes diffrences y compris entre deux provinces voisines : Jiangsu et Zhejiang,
tant au niveau du got que des comportements des consommateurs. Utiliser le mme
modle pour couvrir lensemble de ce pays peut vous amener de gros problmes ! (P12:
METRO.rtf - 12:61 (48:53)).
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Je nai pas encore dcid quel type de structure est la meilleure en Chine. Il faut
certainement un certain niveau de dcentralisation. La Chine est trop grande. Ce nest pas
un march unique. Les diffrents niveaux de dveloppement conomique, les diffrences
gographiques et culturelles dans diffrentes rgions sont telles que nous devons nous
donner des moyens pour rpondre aux attentes des consommateurs locaux. Dans le futur, il
y aura peut-tre des SEPHORA rouges, verts, jaunes... en Chine. Bien sr, certaines
fonctions doivent tre centralises, par exemple, la formation, la ngociation avec les
marques, etc. (P15: SEPHORA.rtf - 15:6 (28:29)).
312
2) Caractristiques des consommateurs locaux

Le cur de la mission du distributeur est de satisfaire les attentes des consommateurs cibles.
Comme le note le prsident de B&Q Chine :
Les spcificits des consommateurs locaux sont un point de dpart partir duquel nous
prenons nos dcisions stratgiques (P 3: B&Q.rtf - 3:141 (60:60)).
Autrement dit, cest au distributeur de sadapter aux consommateurs locaux et non

linverse. Les spcificits des consommateurs chinois sont cites par les rpondants
comme un dterminant de la dcision dadapter certains lments du mix distributeur.
Ces spcificits comportent plusieurs aspects. Ainsi, le pouvoir dachat des
consommateurs reste aujourdhui encore faible dans la plupart des rgions, ce qui
implique une forte sensibilit au prix, surtout dans les provinces recules ; de mme,
lducation du consommateur est inexistante pour certaines catgories de produits ; la
plupart des consommateurs ne sont pas encore quips de voitures prives, ce qui
explique une frquence dachats leve, associe un panier moyen faible. Les
consommateurs chinois affichent une prfrence pour des produits dalimentation frais
et vivants quand il sagit de viande ou de poissons. A ceci sajoute une grande varit au
niveau des gots et des habitudes de consommation dans les diffrentes rgions et villes,
etc.
Pour ce qui concerne les MDD, jai un avis personnel. Je pense que lavantage de la
MDD nest pas vident ce stade du dveloppement conomique chinois. Pourquoi ? Je ne
connais pas trs bien la performance des MDD sur le march europen. Mais je sais que
les MDD de WAL-MART importes de Chine aux tats-Unis connaissent un grand succs.
En Chine, la performance de WAL-MART nest pas bonne ; les causes de cet chec
tiennent, daprs moi, au fait que WAL-MART est le plus grand distributeur du monde. Son
concept denseigne et ses expriences ont fait leurs preuves. Mais WAL-MART ne cherche
pas sadapter aux spcificits locales. En effet, chaque march a ses propres spcificits.
Les habitudes de consommation, dachat et le niveau de salaire sont diffrents entre
consommateurs chinois et amricains. Deuximement, il y a plusieurs segments de
consommation en Chine qui impliquent de prsenter diffrentes gammes de produits. Pour
acheter les produits au prix le plus bas, les consommateurs frquentent les marchs
alimentaires ou le march de gros. Pour la gamme plus leve, ils achtent dans les
supermarchs ou hypermarchs. Le grand magasin vend des produits avec un niveau de
gamme encore plus lev. Au sommet, on trouve les spcialistes internationaux. La
question principale pour les consommateurs chinois les plus modestes concerne
lalimentation et les vtements. Pour ces consommateurs, la qualit des produits
alimentaires et latmosphre du magasin ne sont pas les facteurs les plus importants Le
prix bas est le premier critre de choix. Cest pourquoi le march traditionnel a tant de
313
succs auprs de beaucoup de consommateurs. En revanche, les consommateurs qui

ralisent des achats en supermarch ou en hypermarch sont des personnes dont le niveau
de revenu est plutt moyen. Ils sont sensibles la marque, ceci peu expliquer pourquoi,
dans nos magasins, le volume de vente en MDD nest pas trs important. Sil ny a pas de
volume de ventes, le prix peut difficilement baisser et la qualit est galement difficile
garantir (P 2: AUCHAN.rtf - 2:51 (46:46)).
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
En matire de prix, nous ne pouvons pas standardiser notre politique lchelle
internationale. Nous nous positionnons au haut de gamme au Japon, en Chine un peu au
milieu. Cest pareil Singapour, en Inde nos produits sont positionns haut de gamme.
Notre politique de prix sadapte aux caractristiques des consommateurs du pays (P13:
MONTAGUT.rtf - 13:26 (89:89)).
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Par ailleurs, nous pensons que les consommateurs qui consomment les produits haut de
gamme ne sont pas encore matures et stables (P10: LANE CRAWFORD.rtf - 10:17
(10:10)).
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Les habitudes des consommateurs chinois varient selon les rgions. Par exemple, chaque
ville chinoise a sa marque locale pour la bire, les cigarettes (P16: WAL-MART.rtf -
16:38 (73:73)).
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Les Chinois nont pas lhabitude de consommer les produits de parfumerie, aussi nous
adaptons nos assortiments ainsi que le merchandising de nos produits P15: SEPHORA.rtf
- 15:37 (190:193)).
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Afin de respecter les habitudes des consommateurs locaux, dans nos magasins nous avons
cr un concept de poissonnerie proposant des poissons vivants (P 4: CARREFOUR.rtf -
4:51 (533:533)).
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Le got des consommateurs diffre dans les diffrentes rgions, nous distinguons trois
types de produits. Ainsi pour les produits destins aux consommateurs de lOuest de la
Chine, le got est un peu plus piment (P 6: DICOS.rtf - 6:9 (83:85))
3) Structure de la distribution locale

Plusieurs chercheurs (Goldman 1981; Dupuis and Prime 1996; Alexander and Myers
1999; Doherty 1999; Gielens and Dekimpe 2001; Burt, Dawson et al. 2003; Colla 2004;
Kearney 2004; Evans and Bridson 2005) ont constat que la structure de distribution dans
le pays daccueil est un lment dterminant de la stratgie dadaptation choisie par le
distributeur international. Notre tude empirique confirme cette influence. Les dimensions
les plus frquemment voques par les rpondants concernent : (a) la concentration dans le
secteur de production ; (b) la concentration dans le secteur de distribution ; (c) le niveau de
dveloppement logistique des fournisseurs locaux.
i) Concentration de la production
En Chine, lindustrie demeure encore trs fragmente dans certains domaines comme,
par exemple, la dcoration, la construction ou encore les cosmtiques, etc. Il en rsulte
314
que les fournisseurs de la distribution sont plus rgionaux que nationaux (ces derniers
ne reprsentant quune part rduite du march), ce qui influe sur le niveau de
standardisation des oprations de Marketing de la filiale denseigne internationale en
Chine.
En raison de la faible concentration de la production, nous sommes confronts la
limite daction gographique de nos fournisseurs. La part de fournisseurs nationaux est
petite. De ce fait nos ne pouvons pas approvisionner lensemble du rseau de nos
magasins sur le territoire chinois pour certaines offres de produits, de service ou de
promotions, (P 3: B&Q.rtf - 3:128 (391:391)).
ii) Concentration dans la distribution

La distribution traditionnelle (march traditionnel, march de gros, distribution dEtat)
joue encore un rle important. Les filiales denseigne internationale sont confrontes
une structure de la concurrence diffrente de celle de leur pays dorigine. Certains
lments du concept denseigne doivent tre adapts en consquence afin de leur
permettre de disposer davantages concurrentiels par les cots, ou par la diffrenciation.
En Chine, nous pouvons observer la prsence simultane des diffrents formats

correspondant aux diffrentes phases de lvolution de la distribution. Ils coexistent bien.
Pour le moment nos concurrents principaux sont des distributeurs traditionnels (P 3:
B&Q.rtf - 3:107 (102:106)).
iii) Niveau de dveloppement logistique des fournisseurs locaux

Le niveau de dveloppement logistique de la plupart des fournisseurs chinois, surtout des
PME, reste encore bas, ce qui limite lextension de la distribution moderne sur le territoire.
Un nombre croissant de filiales denseigne internationale reconnaissent la difficult de
changer cette situation. Il faut avoir la patience dattendre lvolution environnementale tout
en tant tre flexible pour sadapter aux conditions relles et prsentes.
Pour la distribution, le niveau de service logistique en Chine est plus ou moins dtermin par
les producteurs ou les fournisseurs en amont, au moins court terme. Pour changer leur
mentalit et leurs mthodes, cest plus difficile, plus compliqu et plus lent que le processus
dadaptation de la filiale denseigne internationale elle-mme (P 1: 7ELEVEN .rtf -
1:23 (407:407)).
4) Qualit des infrastructures locales

Comme nous lavons indiqu dans la partie thorique de cette recherche, les conditions
spcifiques de linfrastructure imposent aux distributeurs internationaux dadapter
315
certaines composantes oprationnelles (Alexander et Myers, 1999; Colla, 2004; Dupuis

et Prime, 1996; Goldman, 1981; Goldman, 2001; Kacker, 1988; Kearney, 2004). En
matire dinfrastructure, les points qui peuvent influencer les choix des politiques
oprationnelles adaptes ou standardises concernent le niveau de dveloppement du
rseau routier, du rseau de transport, la disponibilit et le cot des emplacements, le
cot de la main duvre.
R : Ce qui fait lavantage de WAL-MART aux tats-Unis, au Canada et au Mexique

devient un inconvnient en Chine parce quil ny a pas de rseau logistique. Entre des
villes diffrentes, les voies de communication sont peu ou pas existantes (P 4:
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nous devons prendre en considration les emplacements disponibles, les styles
darchitecture locale pour concevoir le design intrieur et extrieur de notre magasin
(P10: LANE CRAWFORD.rtf - 10:20 (48:48)).
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Q : Le service, est-il aussi standardis ?
R : Non, cela dpend du cot de main duvre dans le pays daccueil. Par exemple, en
Inde, nous offrons beaucoup de services. En Chine, nous pouvons en offrir certains. En
revanche, au Japon nous noffrons presque pas de services spciaux (P13:
MONTAGUT.rtf - 13:22 (56:57)).
1.1.2. Influence des comptences-cls et des ressources disponibles de la filiale

denseigne internationale
Linfluence des comptences-cls et des ressources disponibles de la filiale denseigne

internationale sur ses choix stratgiques dpend plutt du vouloir faire et du pouvoir
faire de ses dirigeants. Selon les rpondants, deux types de ressources disponibles et cinq
types de comptences-cls peuvent appuyer leurs choix en faveur de la standardisation. En
parallle, un type de ressources disponibles et six types de comptences-cls ont une
influence significative sur les choix dadaptation.
1.1.2.1. Relation entre ressources disponibles, comptences-cls et choix stratgiques

standardiss
1) Force du concept denseigne dorigine
316
A partir des discours des rpondants, nous observons tout dabord quune ressource de
la filiale, la force du concept denseigne dans le pays dorigine, influence fortement sa
volont de choix en faveur de la standardisation. La force du concept denseigne est
mesurable par son caractre unique, sa faible copiabilit , sa valeur ajoute perue
par diffrentes cultures, le contrle de la conception des marchandises quelle distribue
et enfin la matrises de la gestion des flux (Dupuis et Fournioux, 2005).
Notre concept, identique lchelle internationale, a pour mission de proposer aux

consommateurs des produits prsentant le meilleur rapport qualit/prix et de bons services,
de faire baisser le cot de la vie (P16: WAL-MART.rtf - 16:1 (23:23)).
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Je pense que la raison pour laquelle notre premier magasin a pu russir en Chine est que
nous pouvons apporter des valeurs relles aux consommateurs. Notre concept est
totalement nouveau pour les consommateurs locaux. Ils sont curieux de cela... (P12:
METRO.rtf - 12:2 (12:13))
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Notre concept est totalement nouveau sur le march chinois. Nous navons pas encore de
concurrents directs sur ce march. Les clients dans notre magasin peuvent toucher le
produit, lessayer en toute libert. Les produits sont prsents en trois grandes catgories.
Cela facilite pour le client la consommation des diffrentes marques. En plus, nos
conseillers de vente donnent des conseils qualifis au client. Le merchandising,
latmosphre, la varit des couleurs... le client peut samuser dans le magasin... En fait,
nous avons construit une image denseigne ludique, et puis on espre construire une image
dexpert... (P15: SEPHORA.rtf - 15:2 (16:16))
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
WAL-MART, comme partout, a son propre concept qui ne bouge pasCest le pur
concept Mtro Allemagne qui doit tre mis en place ici totalement centralis, ils ont 20
magasins, le sige est Pkin, vous retrouvez les mmes produits (P 4:
CARREFOUR.rtf - 4:65 (29:29) ; 4:69 (47:47))
Plus fort est le concept denseigne, plus globale est la stratgie de transfert du concept,
moins le distributeur choisit ladaptation aux conditions locales du pays cible (Benoun
et Hlis-Hassid, 2003).
Do la Proposition 1a : Un concept fort dans le pays dorigine favorise la mise en

uvre de politiques standardises dans le pays daccueil.
2) Relations privilgies avec les fournisseurs-cls.

Comme nous lavons prcdemment indiqu, les facteurs environnements dans le pays
daccueil tablissent souvent des barrires, do la difficult pour une filiale de
standardiser des politiques oprationnelles. En revanche, certains distributeurs
317
surmontent les barrires psychiques grce leurs produits et marques particulirement

dsirables (Fernie, J et Fernie, S.I, 1997; Hollander, 1970; Moore, 1998).
Notre groupe possde les droits de vente des marques : AIGNER, TODS, SALVATORE
FERRAGAMO, EMANUEL UNGARO, GAP, BANANA REPUBLIC, DAUM, OLD NAVY,
TITTOT, BCBG PAUL & SHARK , NARS, GUESSET COACH etc. sur le march
Hongkong et le march continental en Chine (P10: LANE CRAWFORD.rtf - 10:30
(88:88)).
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nous disposons de sources dachat internationales, par exemple, presque toutes les
grandes marques de cosmtiques collaborent avec nous. Avant, elles faisaient des affaires
avec nos magasins en Asie du sud-est (P14: PARKSON.rtf - 14:38 (35:35)).
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Notre groupe a tabli une trs bonne relation avec par exemple, LANCME,
CHANEL, (P15: SEPHORA.rtf - 15:48 (33:33)).
Une relation privilgie avec certains fournisseurs-cls, voire une position de domination
dans la filire, permettant de distribuer des produits ou des marques exclusives, devient
lune des conditions favorables lexpansion internationale du distributeur (Salmon et
Tordjman, 1989).
Do la Proposition 1b : Des relations privilgies avec des fournisseurs cls favorisent

la mise en uvre de politiques standardises dans le pays daccueil.
3) Capacit transposer et dupliquer un concept denseigne original dans le pays daccueil

Du discours de certains rpondants, nous pouvons dgager que si un concept denseigne est
fort et distinctif dans son pays dorigine, sa filiale trangre est motive pour transposer et
dupliquer ce concept dans le pays daccueil. Les capacits de la filiale trangre rsident
alors dans la prservation de la formule dorigine et dans la mise aux normes des points de
vente existants de lentreprise absorbe ou acquise dans le pays daccueil. Dans ce cas, la
filiale est conduite appliquer une transposition relativement standardise du concept.
Do la proposition 2a : La capacit transposer et reproduire un concept fort

favorise la mise en uvre de politiques standardises dans le pays daccueil.
4) Capacit dintgration des flux

Certains chercheurs (Dupuis et Fournioux, 2005; Yuen Shan Au-Yeung, 2003) ont constat
que les distributeurs les plus globaux (comme ZARA, YVES ROCHER, IKEA) se
318
caractrisent par une matrise complte de la filire, de la conception du produit sa

distribution. Cette conclusion est confirme par notre recherche empirique. La capacit
dintgration internationale de la conception des produits et des achats, des flux
dinformation, de lapplication de nouvelles technologies de linformation et de
communication, la capacit dintgration des flux de marchandises (application de
nouvelles mthodes comme lEDI, le Code Barres ou la RFID) sont notamment soulignes
par les dirigeants des enseignes ZARA, DECATHLON, IKEA, SEPHORA, pour expliquer
leurs choix de politiques standardises en Chine.
Il en rsulte :
Proposition 2b : La capacit dintgration des flux de marchandises, dinformation, et

des achats de la filiale favorisent la mise en uvre de politiques standardises dans le
pays daccueil.
Pour transposer et dupliquer le concept denseigne dorigine dans le pays daccueil, certains
rpondants ont soulign la ncessit de disposer dune capacit de contrle organisationnel,
par exemple, par llaboration et le dveloppement de systmes oprationnels lchelle
nationale ou internationale.
Do la Proposition 2c : la capacit de contrle organisationnel de la filiale favorise la

mise en uvre de politiques standardises dans le pays daccueil.
1.1.2.2. Relation entre comptences-cls, ressources disponibles et choix stratgiques

adapts
1) Expriences locales
La littrature antrieure (Crosby, et al., 1990; O'Grady et Lane, 1996) a tabli que
lexprience locale, ou acquise sur des marchs similaires, rduit la distance psychique et
permet aux quipes locales davoir une perception plus juste de la distance psychique.
De fait, dans notre recherche empirique, ce type de ressources est galement souvent cit
par les rpondants pour expliquer comment la filiale peut adapter certaines de ses politiques.
319
Ces expriences peuvent tre acquises sur un march similaire au pays cible, par exemple
CARREFOUR a fait des tests Tawan pour prparer son entre sur le march continental
chinois. Ces expriences peuvent tre diffuses par lenvoi dexpatris de ces pays dans le
pays daccueil. Les expriences antrieures permettent lenseigne de connatre tous les
facteurs environnementaux et dadapter plus aisment les politiques au pays daccueil.
Grard Clerc a eu lintelligence Tawan de repartir zro et de dire ce quest un

CARREFOUR : une grande surface qui vend de lalimentaire et du non alimentaire sous
un mme toit, un parking, en libre service intgral et des prix bas. Le premier
CARREFOUR ouvert en Chine avait une surface de 2.300 m3 situ au deuxime sous sol,
et disposait de 100 places de parking pour mobylettes, pas une seule place pour voiture,
cest comme cela que CARREFOUR a rinvent le CARREFOUR chinois (P 4:
CARREFOUR.rtf - 4:81 (39:39))
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Q : La culture dentreprise et dexprience CARREFOUR se transmet par des crits
mais aussi beaucoup oralement ?
R : Oui en effet elle est, transmise par les expatris, en particulier les Tawanais (P 4:
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nous avons fait des tests dans dautres rgions en Asie, par exemple, Tawan et le Vit
Nam et puis nous les appliquons en Chine (P 5: DECATHLON.rtf - 5:28 (70:70))
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nous avons accumul dix ans dexpriences locales dans le sud de la Chine (P 1: 7
ELEVEN.rtf - 1:37 (662:662)).
Do la Proposition 1c : Lexprience acquise dans le pays daccueil ou sur des

marchs similaires favorise la mise en uvre de politiques adaptes dans le pays
daccueil.
2) Relation avec les consommateurs

Les rpondants soulignent limportance de la relation avec les consommateurs locaux qui
permet de connatre prcisment leurs attentes. Ce type de capacits est li notamment
lorganisation de lcoute des consommateurs sur le lieu de vente, ainsi quaux systmes
denqutes priodiques mises en place et aux mesures damlioration prises rapidement la
suite de ces enqutes.
Proposition 2d : La capacit dcoute et dinvestigation des habitudes des

consommateurs locaux de la filiale favorise la mise en uvre de politiques adaptes
dans le pays daccueil.
320
3) Capacit dinnovation dans le pays daccueil.

Une littrature abondante suggre que la capacit dinnovation de lentreprise facilite son
adaptation des environnements nouveaux ou en volution rapide. Cette proposition est
vrifie par notre recherche empirique.
La plupart des rpondants ont soulign que la capacit dvelopper de nouveaux concepts
dans le pays daccueil par la cration de nouveaux services, doffre nouvelle en terme de
catgories de produits (surtout de produits locaux), lapplication dune nouvelle politique de
localisation et de nouvelles mthodes de communication etc. leur permet dadapter certaines
composantes oprationnelles au contexte local.
Pour offrir des produits locaux, la filiale doit dvelopper de nouvelles mthodes dachat,
disposer dquipes dacheteurs lui permettant de rechercher et de slectionner des
fournisseurs locaux, voire mettre en place un centre de recherche dveloppement en Chine,
etc.
Les habitudes des consommateurs chinois dans les diffrentes rgions sont trs diverses.
Par exemple, chaque ville en Chine a sa marque locale pour la bire, les cigarettes, ce qui
nous conduit disposer dquipes dacheteurs dans les diffrentes villes pour acheter ces
produits et les produits agricoles et les produits frais P16: WAL-MART.rtf - 16:40
(73:73)).
De plus, certains rpondants indiquent que la capacit trouver de bons partenaires chinois
peut les aider sadapter au march local.
Avant dentrer sur le march chinois, comme nous ne connaissions pas les habitudes des
consommateurs chinois, nous avons eu besoin de trouver un partenaire local. Shanghai
JIAWA, lun des meilleurs producteurs de cosmtiques local, est devenu le meilleur
partenaire parmi les candidats. Pour cette filiale commune, Shanghai JIAWA ne dtient
que 19% des parts, mais elle participe activement nos activits en nous donnant des
conseils sur le design des magasins, lassortiment des produits Ensuite, nous avons un
projet de production locale pour certains produits SEPHORA utilisant la capacit de
production de JIAWA (P15: SEPHORA.rtf - 15:30 (273:283)).
Do la
Proposition 2e : La capacit de la filiale innover (dveloppement de nouveaux
concepts, de nouvelles mthodes dachat, cration de nouvelles formes
organisationnelles) favorise la mise en uvre de politiques adaptes dans le pays
daccueil.
321
4) Flexibilit et contrle organisationnels

Au cours de nos entretiens avec les dirigeants, nous avons frquemment entendu les
remarques suivantes Qui connat le mieux les consommateurs ? Ce sont les personnes qui
travaillent dans les magasins. Qui connat le mieux la Chine dans notre entreprise ? Ce sont
les employs chinois. . Les rpondants prsentent de nombreux exemples de dlgation
partielle de pouvoir aux directeurs de magasins et de rduction du nombre de niveaux
hirarchiques. Des postes importants sont confis des responsables chinois, autant de
points dadaptation au contexte local.
Dans la partie thorique de la recherche, nous avons dj soulign quune organisation

innovante doit tre flexible. Cette flexibilit permet la filiale de mieux connatre son
environnement et dinnover pour apporter de nouvelles solutions aux consommateurs
locaux.
Toutefois, certains rpondants soulignent que lorsquun distributeur choisit une stratgie de
dcentralisation et dcide de dlguer certains pouvoirs au niveau rgional ou du point de
vente, il doit tre en mesure dorganiser un contrle pour viter les abus ventuels des
directeurs de magasin susceptibles de causer des dommages la rputation de lenseigne.
Vous savez que CARREFOUR profite de sa stratgie de dcentralisation pour bnficier dun
dveloppement trs rapide en Chine. Mais ceci provoque quand mme des problmes. Si trop
de pouvoir est dlgu au directeur de magasin, il est difficile ensuite de revenir en arrire sur
cette dlgation. En effet, pour CARREFOUR, un excs de dcentralisation a dj quelque peu
dtrior son image. Vous connaissez les rumeurs selon lesquelles ces magasins vendent des
produits de contrefaon, de la viande avarie ? (P12: METRO.rtf - 12:73 (44:54)).
Aprs cet entretien, nous avons pu vrifier ces informations. Du fait de ce type de
dbordement, CARREFOUR a du remodeler sa structure en renforant le management
au niveau rgional, et en ralisant un audit rgulier de chaque magasin, par un contrle
quotidien des stocks, du chiffre daffaires, ainsi que par des inspections de responsables de
zones ou de filiale, etc.
Do la
Proposition 2f : La combinaison de la flexibilit et du contrle organisationnel de la
filiale favorisent la mise en uvre de politiques adaptes dans le pays daccueil.
322
La relation entre comptences-cls et choix de politiques oprationnelles standardises ou

adaptes, ainsi que les autres facteurs qui peuvent intervenir dans cette relation est rsume
par la figure 7.2.
Figure 7.2 Relation entre comptences-cls et politiques oprationnelles standardises

ou adaptes
323
Enfin, nos observations confirment104, que le choix combinant des politiques standardises
et adaptes des filiales en Chine est un processus dynamique et volutif, notamment en
fonction des changements de lenvironnement et de lentreprise elle-mme. En dautres
termes, le choix dune combinaison optimum entre politiques adaptes et standardises doit
tre considr de manire dynamique.
Au dbut, nous copiions tous. Ensuite, notre filiale en Chine a commenc sadapter par
lapprentissage sur le terrain. Je vous donne un exemple. Au dbut, nous noffrions pas de
service de livraison. Mais, nos clients achetant de gros volumes ne disposant pas de
vhicule, nous avons t conduit crer un service de livraison (P12: METRO.rtf -
12:16 (86:86)).
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Juste aprs notre entre en Chine, nous avons tudi le march et les attentes locales. A
partir de ces enqutes, nous avons dtermin les lments du concept denseigne
modifier, avec le dveloppement de nos points de vente et lacceptation de notre concept
par les consommateurs locaux, (P15: SEPHORA.rtf - 15:36 (53:53))
1.2. Comptences-cls et Stratgie concurrentielle choisie par la filiale en Chine
Pour les filiales denseigne internationale de notre chantillon, trois types de stratgies
concurrentielles peuvent tre observs : stratgie de prix, stratgie de diffrenciation et
stratgie hybride (tableau 7.1). La stratgie de prix occupe 27,78% du total, la stratgie
de diffrenciation reprsente 33,33% et la stratgie hybride 38,89%.
Tableau 7.1 Rpartition des stratgies concurrentielles choisies par les filiales
denseigne internationale observes
Stratgie comptitive Enseigne observe Frquence

Stratgie de prix AUCHAN, DICOS, LOTUS, METRO, WAL-MART. 27,78%
Stratgie de 7-ELEVEN, ESPRIT, LANE CRAWFORD, MONTAGUT,
33,33%
diffrenciation PARKSON, SEPHORA.
B&Q, CARREFOUR, DECATHLON, ETAM, IKEA,
Stratgie hybride 38,89%
WATSONS, ZARA.
La dtermination dune stratgie de prix choisie par la filiale se fonde selon la littrature
104
La stratgie est considre comme un processus dynamique tablissant ladquation entre facteurs internes et
facteurs externes de la firme (Kay, 1993).
324
(figure 3.3) sur les critres suivants :
1) Accepter des marges rduites (marges basses).

Le premier critre pour juger la stratgie de prix adopte par une filiale consiste dans
son acceptation rduire ses marges pour donner plus de valeur aux consommateurs.
Nous transfrons nos baisses de cot nos consommateurs (P 2: AUCHAN.rtf - 2:

(20:20)).
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nous ne faisons presque pas de pub dans les mdias. Nous prfrons baisser le cot de la
communication et donner plus aux consommateurs car ce sont eux qui nous recommandent
aux autres clients par le bouche oreille (P 2: AUCHAN.rtf - 2:56 (74:74)).
2) Gagner la guerre des prix.

Le deuxime critre est videmment li la dcision de pratiquer le prix le plus bas
dans les zones de chalandise : baisser fortement le prix, sefforcer de donner limage de
prix bas aux consommateurs par une politique EDLP ou de promotion.
Nous vendons des produits au prix le plus bas et de qualit maximum aux
consommateurs (P 2: AUCHAN.rtf - 2: (44:44))
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Donner une image de prix le plus bas aux consommateurs est un point de dpart pour
nous (P 2: AUCHAN.rtf - 2:76 (488:488))
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
De 2000 2005, le prix moyen des produits vendus dans notre magasin Shanghai a t
baiss de 46%... Cette anne, il y a presque 500 articles dont les prix ont t baisss de
plus de 20%... (P 9: IKEA.rtf - 9:49 (120:120))
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nous proposons nos clients un every day low price (P11: LOTUS.rtf - 11:26
(87:87)
3) Rduire les cots.

Le troisime critre concerne la filiale qui agit sur les composantes de la chane de
valeur pour minimiser ses cots.
baisser le cot dachat et puis rpercuter ces gains sur les consommateurs (P16:
WAL-MART.rtf - 16:36 (58:58))
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
ce qui nous permet de baisser fortement le cot du foncier (P 3: B&Q.rtf - 3:125
(369:369))
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
contrler strictement les frais dexploitation et les cots dachat (P 4:
CARREFOUR.rtf - 4:76 (85:85))
325
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Ce nest pas difficile de produire des meubles chers, si vous dpensez beaucoup, le client
paie beaucoup. Par contre, il est trs difficile de produire des meubles bas prix, beaux et
solides, ce qui exige de nous de trouver des solutions simples pour baisser les cots
composants du meuble (P 9: IKEA.rtf - 9:39 (9:9))
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Les frais dopration du fournisseur ont baiss par la rduction du cot du transport via
notre soutien (P11: LOTUS.rtf - 11:24 (78:78)).
4) Se focaliser sur certains segments (CA /rfrence lev).

Le quatrime critre concerne la filiale qui adopte une stratgie de focalisation sur
certains segments de clients ou de catgories de produits pour avoir plus de pouvoir de
ngociation avec des fournisseurs limits en terme de CA /rfrence lev.
Nos clients sont bien cibls, une grande partie sont des clients professionnels, par
exemple des petits ou moyens dtaillants, des restaurants, des entreprises Comme nous
connaissons bien nos clients, nous pouvons analyser leurs attentes, complter les produits
quils aiment, et supprimer ce dont ils nont pas besoin. Aprs avoir optimis nos
collections, nous avons besoin de seulement 150 000 rfrences au lieu de 400 0000
prcdemment pour satisfaire nos clients Nous pouvons ainsi rduire le nombre de nos
fournisseurs, avoir de meilleures conditions dachat (P12: METRO.rtf - 12:74
(182:186)).
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nous procdons ltude de nos clients et slectionnons les produits selon leurs attentes
pour avoir de meilleures conditions dachat, baisser le cot dachat, afin dobtenir un prix
de vente bas (P 4: CARREFOUR.rtf - 4:77 (109:109)).
La stratgie de diffrenciation choisie par la filiale sappuie sur les critres suivants
(figure 3.4):
1) Service personnalis
Loffre de service personnalise est un moyen efficace pour le distributeur lui
permettant de se diffrencier des concurrents et, pour le consommateur de mieux
percevoir une enseigne.
Notre autre avantage est la bonne qualit des produits. Tous les matriels sont conformes
aux standards occidentaux. Par contre, le prix est un point faible. En consquence, nous
avons dcid de privilgier la valeur ajoute de lenseigne en renforant notre qualit du
service (P 7: ESPRIT.rtf - 7:11 (13:13)).
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Par rapport aux attentes de la cliente, nous pouvons lui donner des conseils et laider
choisir les produits les plus pertinents pour elle. Ce sont des services spciaux dont elle ne
peut pas profiter dans dautres magasins (P15: SEPHORA.rtf - 15:38 (252:252)).
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
326
Pour un distributeur, le point cl est de crer des produits spcifiques, des services
personnaliss dans chaque march local pour satisfaire les attentes des consommateurs
locaux (P10: LANE CRAWFORD.rtf - 10:23 (60:60))
2) Concepts peu comparables

En effet, la plupart des filiales denseigne internationale se distinguent des distributeurs
locaux par un concept denseigne original, dupliqu ou transpos de son pays dorigine
ou dautres pays source. Ce phnomne tait plus vident au dbut de louverture
conomique du pays, dans les annes 90. Du fait de la copie rapide par des concurrents
locaux, linnovation de concept denseigne est une mission incontournable pour les
filiales qui choisissent la stratgie de diffrenciation.
On na pas encore de concurrent direct en Chine (P15: SEPHORA.rtf - 15:33 (8:8))

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Ceci est la prsentation particulire des produits ETAM, se diffrenciant de toutes les
autres enseignes (P 8: ETAM.rtf - 8:9 (45:45)).
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
ce qui nous permet de livrer des produits haute valeur ajoute afin dapporter aux
consommateurs des produits alimentaires plus pratiques et plus frais. Cela nous aide
nous diffrencier dautres concurrents (P 1: 711.rtf - 1:26 (427:427)).
3) Forte diffrenciation perue

Un critre important pour juger, du point de vue du consommateur, si un distributeur
adopte une stratgie de diffrenciation concerne le niveau de diffrenciation perue.
Depuis 1998, et limplantation de notre premier magasin Beijing, nous souhaitons que
les consommateurs peroivent leurs visites dans nos magasin comme des activits de loisir,
et pas simplement des achats quotidiens en 30 minutes. Ceci nous permet de nous
diffrencier dautres concurrents locaux et de nous distinguer des autres grandes surfaces
internationales, par exemple B&Q, etc. (P 9: IKEA.rtf - 9:40 (112:112))
4) Cot et investissement lev

Les mthodes et les solutions indiques par certains rpondants rendent invitables
laccroissement des cots dinvestissement dachat ou des frais dexploitation.
Afin dassurer le forte diffrenciation perue par nos consommateurs, la plupart des
produits vendus dans nos magasins sont made in France. Par contre, nos concurrents,
par exemple, Pierre Cardin, ont des produits 100% made in China. Nous exposons
toujours cette caractristique made in France nos clients. a marche (P13:
MONTAGUT.rtf - 13:28 (110:118)).
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
327
Le 26 juillet de cette anne nous avons ouvert notre magasin dans le quartier daffaires
de Beijing (un lieu de prestige Beijing), ce qui reprsente un investissement lev de 300
millions de dollars, pour un terrain de 20 000 m2 (P10: LANE CRAWFORD.rtf -
10:31 (115:115)).
Le choix dune stratgie hybride combine une stratgie de prix et une stratgie de
diffrenciation.
Les rpondants notre enqute, lorsquils voquent leurs dcisions stratgiques

concurrentielles, indiquent souvent leur volont dobtenir un avantage concurrentiel sur
le march chinois, en terme de perception des consommateurs lgard de leur enseigne
ou de leurs magasins. De plus, ils mentionnent ce quils possdent (les ressources
disponibles) et ce quils ont fait (les activits dans lesquelles rsident leurs capacits
organisationnelles) pour expliquer les raisons de leurs choix. Bien entendu, les facteurs
denvironnement du march chinois sont impliqus dans ces choix stratgiques, selon le
contexte et la structure des discours.
1.2.1. Construction et prservation dun avantage de domination par les cots au

travers dune stratgie de prix
1) Ressources financires et capacit de centralisation du financement lchelle

internationale.
Pour mener ou gagner une guerre des prix, la possession de rserves financires est un
facteur important car la filiale denseigne internationale doit pouvoir supporter des
pertes court terme dans le but de dcourager les concurrents sur la dure (Johnson, et
al., 2005; Rao, Bergen et Davis, 2000).
Par exemple, pour les distributeurs internationaux cest simple car ils ont des
ressources financires. Ils peuvent payer plus pour obtenir un bon emplacement. Des
pertes pendant deux ou trois ans ne posent pas de problme pour eux. Ils peuvent
supporter ces pertes pour conqurir le march (P 1: 7ELEVEN.rtf - 1:42 (36:38)).
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
La guerre des prix est une guerre consommatrice en argent. Les capacits financires
sont des atouts dans cette guerre et la diffrence entre distributeur local et distributeur
international est grande. Les distributeurs locaux, dont les capacits financires sont plus
faibles, ne peuvent pas supporter une guerre de prix long terme (P 2: AUCHAN.rtf -
2:80 (134:134)).
328
La source de cette capacit financire rside dans des ressources financires disponibles
pour la filiale. Elle provient normalement de la maison mre ou de capacits de
recrutement et de centralisation du financement lchelle internationale permettant la
filiale dobtenir des financements un cot plus bas que les autres.
Nos avantages concurrentiels proviennent de plusieurs sources : lune dentre elle est
le support financier de notre groupe, qui nous permet davoir des fonds abondants et
daccder des financements dont le cot est plus bas (P 3: B&Q.rtf - 3:133
(848:849)).
Do la
Proposition 1d : Des ressources financires disponibles pour la filiale favorisent le

choix dune stratgie de prix.
Proposition 3a : Des ressources financires disponibles pour la filiale favorisent la

domination par les cots.
Proposition 2g : La capacit de centralisation du financement international de la

filiale favorise le choix dune stratgie de prix.
Proposition 4a : La capacit de centralisation du financement international

favorise la domination par les cots.
2) Comptences de la gestion de flux et comptences de relation.

Les avantages dune domination par les cots au travers dune politique de prix peuvent
rsulter de capacits organisationnelles permettant damliorer lefficience de
lensemble de la chane de valeur (R. Grant, 1998; Johnson, et al., 2005; Karloff, 1993).
Cette efficience rsulte, selon les rpondants, de plusieurs facteurs.
i) Capacit de consolidation des achats.

Si un distributeur achte une rfrence en grandes quantits, il est vident quil peut
obtenir des tarifs plus avantageux , son pouvoir de ngociation lui permet de sassurer
329
que les dlais de livraison seront respects (ce qui lautorise rduire ses stocks) et ses
acheteurs bnficient dune accumulation dexpriences plus rapide (Johnson, et al.,
2005). En effet, certains rpondants indiquent galement que leurs capacits de
consolidation des achats, via leurs centrales internationales ou nationales, leur
permettent de baisser le cot dapprovisionnement grce un volume dachats
important en Chine, voire de limplantation dune base de production propre et du
dveloppement et dune relation plus directe avec les fournisseurs.
Nos centrales dachat recherchent les fournisseurs les plus pertinents lchelle globale,
puis nous achetons de grands volumes auprs de ces fournisseurs sur la base de la
demande de nos points de vente mondiaux, ce qui nous permet dobtenir le prix le plus bas.
Actuellement, nous avons 1.300 fournisseurs situs dans 53 pays. (P 9: IKEA.rtf - 9:13
(11:11)).
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nous avons investi 10 millions deuros en Chine pour crer une centrale dachat qui
soccupe totalement de nos achats en Chine. Ceci nous permet de baisser les cots et de
renforcer notre avantage concurrentiel (P 2: AUCHAN.rtf - 2:29 (197:197)).
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Notre puissance provient de nos grands volumes dachats en Chine. Actuellement un
tiers des produits dans plus de cinq cents de nos points de vente dans le monde proviennent
de Chine. Le volume dachats annuel en Chine peut atteindre un milliard de Dollars US.
Ce volume crot avec un taux de croissance annuel de 15%. Ce qui nous permet
dconomiser 10% 15% du cot dachat... (P 3: B&Q.rtf - 3:57 (866:866)).
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
...Nous avons des bases de production en Chine pour les fruits, le riz, les fruits de mer,
les viandes et les autres produits dalimentation... Ce qui nous permet dobtenir une
qualit des produits, un prix comptitif et surtout la scurit des produits alimentaires
(P11: LOTUS.rtf - 11:2 (15:18)).
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
En 2007, nous avons plus de 300 fournisseurs et 3 usines en Chine, ce qui nous a permis
de baisser le prix de vente moyen de 46% dans nos points de vente de 2000 2005 et
daugmenter notre chiffre daffaires de 345% pendant la mme priode... (P 9: IKEA.rtf -
9:28 (225:225)).
ii) Capacit dintgration et de coordination des flux de marchandises.

Selon les commentaires des rpondants, la capacit dintgration et de coordination des
flux de marchandises permet la filiale de baisser le cot du transport, de limiter au
maximum les dommages et damliorer lefficience tout au long de la chane de valeur.
Cette capacit est reprsente notamment par la cration dentrepts centraux,
lapplication de mthodes telles que lEDI ou la RFID) pour suivre ou grer les flux de
marchandises, la livraison des produits frais, etc.
Depuis que nous avons cr notre centre de distribution, lefficacit des livraisons des
330
fournisseurs a t amliore. Le cot dexploitation du fournisseur est ainsi abaiss

(P11: LOTUS.rtf - 11:15 (78:78)).
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nous nous proccupons de la gestion des flux de produits frais pour assurer leur niveau
de fracheur. Il faut garantir une temprature constante pour ces produits au cours de la
sortie de lentrept de lusine, de notre centre de distribution au point de vente. De toute
faon, les produits vendus aux clients doivent tre frais. Les dommages sont ainsi limits
au maximum... (P 4: CARREFOUR.rtf - 4:34 (111:111)).
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nous avons commenc faire des exprimentations sur la RFID pour amliorer
lefficience globale du secteur (P16: WAL-MART.rtf - 16:12)).
iii) Capacit dintgration et de coordination des flux dinformations

Pour rduire le cot, la contribution la plus importante provient de la capacit
dintgration et de coordination des flux dinformations, qui conduit lamlioration de
la rotation des stocks. Grce aux donnes obtenues par le systme dinformation, le
distributeur peut mieux planifier ses achats et ainsi contrler les stocks.
Les donnes ou les rapports obtenus grce au systme dinformation nous aident
estimer les ventes, planifier le programme dachat, passer commande en russissant au
maximum baisser le stock... (P12: METRO.rtf - 12:33 (304:304)).
iv) Capacit dintgration et de coordination des flux financiers

Certains rpondants ont soulign que la capacit dintgration et de coordination des
flux financiers, surtout en terme de gestion de la comptabilit lchelle nationale, peut
baisser le cot de la gestion financire.
Cest bien sr important. Nous utilisons des logiciels fournis par lentreprise SAP pour
centraliser la gestion financire. Chaque jour, les donnes de chaque transaction dans
chaque magasin sont transmises notre sige Shanghai qui va faire la comptabilit. Le
rglement des fournisseurs est galement pris en charge par le sige. La centralisation de
la gestion financire nous permet dobtenir une gestion transparente. Le cot de la gestion
peut ainsi tre maintenu un niveau bas (P12: METRO.rtf - 12:35 (312:312)).
Do la :
Proposition 2h : La capacit dintgration et de coordination de la gestion des flux

(intgration des achats, intgration et coordination des flux de marchandises,
dinformations et financiers) de la filiale favorise le choix dune stratgie de
domination par les prix.
331
Proposition 4b : La capacit dintgration et de coordination de la gestion des flux

(intgration des achats, intgration et coordination des flux de marchandises,
dinformations et financiers) de la filiale favorise la domination par les cots.
v) Capacit relationnelle avec les fournisseurs.
La capacit dintgration et de coordination de la gestion de la relation avec les

fournisseurs (notamment les activits de synchronisation du systme dinformation, de
partage des informations de ventes et de stocks) de la filiale peut aider ces fournisseurs
mieux planifier leur production et mieux contrler leurs stocks. De plus, la capacit
dintgration et de coordination avec les fournisseurs de la filiale denseigne
internationale peut induire des conomies dchelle relatives linvestissement dans les
infrastructures logistiques, grce au partage dune plate- forme commune.
Les rpondants ont galement soulign que la capacit dvelopper des collaborations
avec les fournisseurs locaux peut amliorer lefficience, tout au long de la chane de
valeur. Par exemple, ce type de capacit rside dans des activits de la filiale pour aider
les fournisseurs amliorer les emballages des produits dans le but dabaisser le cot de
production et le cot du transport, ou de mieux organiser leur logistique, etc.
La valeur ajoute, en terme de rduction du cot, est partage entre les trois parties : les
consommateurs, les fournisseurs et les distributeurs.
Via le retail link, nous pouvons partager les donnes de vente en temps rel avec nos
fournisseurs. Par ce retail link, les fournisseurs peuvent mieux prvoir la demande du
march et planifier effectivement leurs productions et leurs livraisons... (P16: WAL-
MART.rtf - 16:11 (44:44)).
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nous essayons toujours dintgrer nos fournisseurs dans notre systme logistique, et dans
notre systme dinformation. Les fournisseurs peuvent ainsi se concentrer sur la recherche
et le dveloppement de produits... Les valeurs ajoutes totales sont partages entre les
consommateurs, fournisseurs et nous... (P 3: B&Q.rtf - 3:5 (115:118)).
Do la :
Proposition 2i : La capacit de relation avec les fournisseurs de la filiale favorise le

332
Proposition 4c : La capacit de relation avec les fournisseurs de la filiale favorise la

vi) Relation avec les consommateurs

Selon les commentaires des rpondants, limpact de la capacit relationnelle avec les
consommateurs peut tre identifi par quatre lments : (a) la filiale peut mieux
connatre les attentes des clients ou de certains segments de clients. Ainsi elle peut
rduire le cot dachat en se focalisant sur certaines catgories ou rfrences de produits,
comme chez CARREFOUR et METRO ; (b) elle peut distribuer des produits mieux
adapts avec les quantits requises par rapport aux attentes du client , elle peut ainsi
rduire les stocks, comme chez IKEA et ZARA ; (c) la filiale peut baisser le cot de
communication grce au bouche oreille, comme chez AUCHAN ou DECATHLON ;
(c) la filiale peut mieux connatre limage prix perue par les consommateurs par
rapport aux concurrents dans la mme zone de chalandise. Ainsi elle peut ragir
rapidement en ajustant les prix (mise en uvre de sa stratgie de prix le plus bas) et
assurer sa position de domination par les cots, comme chez AUCHAN, IKEA et
CARREFOUR.
Do la :
Proposition 2j : La capacit de relation avec les consommateurs locaux de la filiale

favorise le choix dune stratgie de prix.
Proposition 4d : La capacit de relation avec les consommateurs locaux de la filiale

favorise la domination par les cots.
3) Capacit de contrle organisationnel

Selon les commentaires de certains rpondants, comme CARREFOUR Chine, la
capacit de contrle organisationnel du sige de la filiale permet de rduire les pertes en
ralisant rgulirement des audits relatifs aux stocks ou lexploitation des points de
vente.
333
De plus, les rpondants, par exemple chez AUCHAN, B&Q, LOTUS et METRO,
prcisent que la capacit de contrle organisationnel de la filiale, est reprsente par
diffrentes actions : standardisation des systmes oprationnels lchelle internationale
ou nationale, laboration de standards locaux en fonction des donnes collectes sur
place, aide systmatique au contrle des cots de personnel et des frais dexploitation au
niveau des points de vente dans diffrentes rgions.
Do la :
Proposition 2k : La capacit de contrle organisationnel de la filiale favorise le

Proposition 4e : La capacit de contrle organisationnel de la filiale favorise la

4) Capacit de partage des connaissances organisationnelles

Dans la littrature prcdente (Conley, 1990; Johnson, et al., 2005), lexprience a t
identifie comme une source essentielle defficience. De nombreuses analyses ont mis
en lumire le lien entre lexprience cumule par une organisation et la dcroissance de
ses cots unitaires. Il est reprsent par la courbe dexprience dont le principe suggre
quune organisation apprend grer son activit de manire plus efficiente au cours du
temps. A partir de son exprience, elle dveloppe des comptences qui lui permettent de
crer un avantage par les cots (Johnson, et al., 2005). De plus, certains rpondants dans
notre recherche indiquent que la capacit de partage des connaissances
organisationnelles de la filiale lui permet daccder aux expriences de la maison mre
ou des autres filiales trangres du groupe, favorisant ainsi une rduction du cot
unitaire de la filiale, selon le mcanisme de la courbe dexprience.
Do la :
Proposition 2l : La capacit de partage des connaissances organisationnelles de la
334
Proposition 4f : La capacit de partage des connaissances organisationnelles de la

filiale favorise la domination par les cots.
5) Capacit dvelopper de nouveaux concepts denseigne dans le pays daccueil

Comme de nombreux chercheurs, certains rpondants ont galement soulign que la
MDD est un bon moyen de mener ou gagner une guerre des prix. La MDD leur permet
de pratiquer des prix bas pour des produits de qualit quivalente aux grandes marques,
car ils nen supportent pas les cots dinnovation, de structure et de publicit (Johnson,
et al., 2005).
Les MDD reprsentent 15% des produits de discount vendus dans nos points de vente.
Le prix moyen des MDD est chez nous infrieur de 20%-30% celui des produits
semblables dans les autres hyper ou supermarchs. Grce ces produits, nous pouvons
facilement appliquer notre stratgie de prix et obtenir un avantage concurrentiel de
domination par les cots (P17: WATSONS.rtf - 17:14 (68:68)).
Par ailleurs, certains rpondants, par exemple chez B&Q, soulignent que la cration
dune nouvelle architecture intrieure du magasin ou la conception dun nouveau format
leur permettent de baisser le cot dinvestissements immobilier et mobilier.
Enfin, certains rpondants constatent, lorsque leur filiale fait la conqute de segments de
clientle, un effet de synergie permettant damliorer lefficience de la firme.
Donc :
Proposition 2m : La capacit dvelopper de nouveaux concepts denseigne

favorise le choix dune stratgie de prix.
Proposition 4g : La capacit dvelopper de nouveaux concepts denseigne dans le

pays daccueil favorise la domination par les cots.
6) Capacit dvelopper de nouvelles mthodes dachat

Selon les commentaires de certains rpondants, nous pouvons observer que la capacit
335
de la filiale dvelopper de nouvelles mthodes dachat (recherche et slection des

fournisseurs locaux, constitution dquipes dacheteurs spcifiques) lui permet de
dvelopper lapprovisionnement local au lieu dimporter des marchandises, rduisant
ainsi les cots dachat, de transport, etc. Ce propos est illustr par IKEA qui, lors de son
entre sur le march chinois, importait la plupart de ses marchandises. Le cot dachat
plus les frais de transport aboutissaient un prix de vente trop lev pour les clients
cibles. En labsence dune stratgie de prix et davantage concurrentiel par le cot, le
dveloppement dIKEA en Chine a t lent pendant les neuf premires annes. La
situation a chang ds que lenseigne a trouv des fournisseurs locaux.
Avec laugmentation de la part de nos achats locaux, nous pouvons progressivement

obtenir des avantages concurrentiels au niveau du prix (P 9: IKEA.rtf - 9:45
(120:120))
Donc :
Proposition 2n : La capacit dvelopper de nouvelles mthodes dachat de la

Proposition 4h : La capacit dvelopper de nouvelles mthodes dachat de la

filiale favorise la domination par les cots.
7) Capacit de flexibilit organisationnelle

Afin de pouvoir ragir aux actions des concurrents, dans la mme zone de chalandise,
pour assurer le prix le plus bas, les rpondants ont soulign la ncessit de dlguer
certains pouvoirs aux managers de magasin, par exemple le pouvoir de dcision du prix
de vente, des promotions, etc.
Autrement dit,
Proposition 2t : La capacit de flexibilit organisationnelle de la filiale favorise le

Proposition 4i : La capacit de flexibilit organisationnelle favorise la domination
336
par les cots.
1.2.2. Construction et conservation dun avantage de domination par la

diffrenciation au travers dune stratgie de diffrenciation
tre diffrent est souvent la premire ide venant lesprit des managers propos
du choix de la stratgie concurrentielle adopter. En revanche, la construction et la
conservation dun avantage de domination par la diffrenciation ne sont pas simples. Il
est peu pertinent de construire une diffrenciation sur des composantes que les
concurrents peuvent aisment imiter ou que les clients ne valorisent pas. Le plus
souvent, la prennit de la diffrenciation ne repose pas sur un facteur unique mais sur
une combinaison complexe dactivits, de relations et de ressources, tout au long des
diffrentes tapes de la chane de valeur. Ainsi se constitue la capacit dynamique de la
firme en fonction des ressources disponibles et de ses comptences-cls (Johnson, et al.,
2005).
Dans la partie suivante, nous prsenterons les ressources disponibles et les

comptences-cls qui peuvent avoir un impact sur le choix de la stratgie de
diffrenciation, ainsi que sur la construction et la conservation dun avantage de
domination par la diffrenciation.
1) Relation avec les consommateurs

Comme nous lavons soulign dans la partie thorique, lune des mthodes importantes
pour mesurer la position davantages concurrentiels du distributeur est de se concentrer
sur les consommateurs. En fait, la diffrenciation doit porter sur des critres valoriss
par les consommateurs. La capacit dintgration et de coordination de la gestion de la
relation avec les consommateurs (via des activits denqutes auprs des clients,
doffres de services privilgies aux clients VIP, dadhrents et de mise disposition
dun centre dappel consommateurs, etc.) devient une condition pralable pour les
filiales qui ont lintention de construire et de conserver des avantages concurrentiels par
la diffrenciation, au travers dune stratgie de diffrenciation. Donc :
337
Proposition 2o : La capacit relationnelle de la filiale avec les consommateurs

favorise le choix dune stratgie de diffrenciation.
Proposition 4j : La capacit relationnelle de la filiale avec les consommateurs

favorise la domination par la diffrenciation.
2) Concept fort et capacit de la gestion de concepts denseigne dans le pays daccueil.

Comme nous lavons indiqu dans le Chapitre 6 (section 1), un concept denseigne fort est
une ressource importante pour une filiale denseigne internationale lui permettant de se
diffrencier de ses concurrents. Mme si certaines filiales denseigne internationale peuvent
obtenir des avantages concurrentiels par la diffrenciation grce la force de leur concept
denseigne original, transpos ou dupliqu lors de leur entre en Chine, les rpondants
signalent que la capacit dvelopper de nouveaux concepts denseigne est ncessaire pour
construire et conserver cet avantage, notamment en raison de limitation rapide des
distributeurs locaux et autres concurrents internationaux. Selon leurs commentaires, ce type
de capacit relve dactions visant au renouvellement de loffre en termes de services, de
produits, (MDD ou produits innovants) pour renforcer les caractristiques de lenseigne au
niveau de services personnaliss et de concept distinctif. Lorganisation dvnements et de
dmonstrations spcifiques a galement vocation de stimuler chez les consommateurs
locaux la perception dune forte diffrenciation de lenseigne.
Donc :
Proposition 1e : Un concept fort dans le pays dorigine favorise le dploiement

dune stratgie de diffrenciation.
Proposition 3b : Un concept fort dans le pays dorigine favorise la domination par

la diffrenciation dans le pays daccueil.
Proposition 2p : La capacit de gestion des concepts denseigne de la filiale favorise

le choix dune stratgie de diffrenciation.
Proposition 4k : La capacit de gestion des concepts denseigne de la filiale favorise
338
la domination par la diffrenciation.
3) Capacit de gestion des ressources humaines.

Par rapport aux distributeurs qui prfrent construire et conserver un avantage
concurrentiel par le cot, au travers dune stratgie de prix, il apparat que la capacit de
gestion des ressources humaines est plus importante pour ceux qui choisissent une
stratgie de diffrenciation. Selon les illustrations de certains rpondants, les points cls
pour la stratgie de diffrenciation consistent proposer des services personnaliss et
construire une image denseigne perue comme diffrencie par les consommateurs. La
ralisation de ces points cls doit sappuyer sur les personnels de la firme, en particulier
du magasin. En effet, une abondante littrature constate que les comptences et les
attitudes du personnel influencent fortement la qualit du service offert par lenseigne,
ainsi que limage perue par les consommateurs. Amliorer les comptences du
personnel et encourager leur motivation au travail sont des objectifs sappuyant sur la
capacit de gestion des ressources humaines (capacit dintgration de la gestion des
ressources humaines et capacit dvelopper de nouvelles mthodes de gestion des
ressources humaines). Ceci est illustr par les rpondants chez SEPHORA,
DECATHLON, ESPRIT, etc. par la mise en place de centres de formation et dactions
de formation auprs des employs, avec des mthodes ou des programmes standardiss
lchelle internationale, ou conus spcialement pour la Chine. Leurs objectifs sont
la fois daider les employs dans ltablissement de leur plan de carrire, promouvoir
des employs de magasin des postes cadres, dvelopper de nouveaux systmes de
rmunration, etc.
Donc :
Proposition 2q : la capacit de gestion des ressources humaines (la capacit

dintgration de la gestion des ressources humaines et la capacit dvelopper de
nouvelles mthodes de gestion des ressources humaines) de la filiale favorise le
choix dune stratgie de diffrenciation.
Proposition 4l : la capacit de gestion des ressources humaines (intgration de la

gestion des ressources humaines dveloppement de nouvelles mthodes de gestion
339
des ressources humaines) de la filiale favorise la domination par la diffrenciation.
4) Capacit de gestion de la chane de loffre

Afin de raliser la diffrenciation des offres de produits ou de services, la plupart des
rpondants ont soulign limportance de la capacit de gestion de la supply chain .
Par exemple, grce sa capacit dintgration des achats et de conception des produits
issue de centres de R&D, la filiale denseigne internationale peut toujours offrir des
nouveaux produits plus vite que les autres. Cest le cas de IKEA, DECATHLON, ZARA
et SEPHORA. De plus, ce type de capacit reposant sur les quipes dacheteurs
professionnels prsentes dans diffrents pays, permet certaines filiales, par exemple
LANE CRAWFORD et PARKSON, dacheter des produits spcifiques dans le monde
entier.
Bien entendu, les nouveaux produits vendus dans les magasins ne sont pas
obligatoirement conus par les distributeurs eux-mmes. En effet, beaucoup de
distributeurs choisissent de collaborer avec les fournisseurs pour dvelopper ensemble
les nouveaux produits. Autrement dit, la capacit dvelopper des collaborations avec
les fournisseurs locaux peut devenir une source davantage concurrentiel par la
diffrenciation.
Nous avons commenc dvelopper notre collection et nos catgories de produits. Par
exemple, nous collaborons avec une chane de restaurants locaux Guangzhou DAO
XIANGCUN pour offrir des fast food dans nos points de vente. Nous utilisons ces
nouveaux produits pour battre notre concurrent direct OK store (P 1: 7ELEVEN.rtf
- 1:41 (696:696)).
Donc :
Proposition 2r : la capacit de gestion de la chane de loffre (intgration des

achats, dveloppement de nouvelles de collaboration avec les fournisseurs locaux)
favorise le choix dune stratgie de diffrenciation.
Proposition 4m : : la capacit de gestion de la chane de loffre (intgration des

achats, dveloppement de nouveaux types de collaboration avec les fournisseurs
locaux) favorise la domination par la diffrenciation.
340
5) Capacit de flexibilit organisationnelle

Dans la partie thorique de cette recherche, nous avons relev quune organisation
innovante doit tre flexible. En effet, les activits consistant donner certains pouvoirs
aux managers de magasin, confier les postes importants des responsables chinois,
permettent ces firmes de recueillir des ides dinnovations et de faire des
exprimentations partir dun ou plusieurs magasins.
Donc :
Proposition 2s : la capacit de flexibilit organisationnelle de la filiale favorise le

choix dune stratgie de diffrenciation.
Proposition 4n : la capacit de flexibilit organisationnelle de la filiale favorise la

domination par la diffrenciation.
1.2.3. Construction et conservation dun avantage concurrentiel par le

verrouillage du march
Une autre manire de concevoir la prennit des stratgies de prix ou de diffrenciation

est la notion de verrouillage (Hax et Wilde II, 1999; Jallat, 2001), qui consiste pour une
organisation imposer au march sa technologie ou sa dmarche, jusqu en faire un
standard de lindustrie (Johnson, et al., 2005). Le dveloppement dun verrouillage dans
un secteur permet une firme dacqurir des avantages concurrentiels durables (Porter
et Millar, 1985). Nous rencontrons, dans notre recherche empirique, deux types de
procds appliqus par les filiales denseignes internationales pour verrouiller le
secteur de la distribution en Chine :
1) Lavantage au premier entrant

Mme si une littrature abondante (Johnson, et al., 2005; Kerin, Varadarajan et Peterson,
1992; Lieberman et Montgomery, 1998; W. T. Robinson et Fornell, 1985) a tent
dexpliquer le mcanisme de lavantage du premier entrant, elle na pas encore suscit
341
de consensus sur la question : tre un premier entrant, est-ce un avantage ou un

inconvnient ? Les chercheurs dfendant lavantage avancent les arguments suivants :
les ressources importantes sont premptes par le premier entrant (le
comportementdachat des consommateurs auprs dun format est fortement influence
par le premier entrant ; la courbe dexprience descend plus vite pour le premier entrant
que pour les entrants suivants. Cependant, la notion davantage au premier entrant est
conteste par certains auteurs (Bloch et Manceau, 2000; Golder et Tellis, 1993), qui
soutiennent notamment que les cots de cration du march, supports par le premier
entrant, font plus que contrebalancer ses gains dexprience (Johnson, et al., 2005).
Dans le domaine de la distribution, il existe une abondante littrature illustrant limpact

positif ou ngatif de la stratgie du premier entrant sur la performance subsquente. Elle
a t prsente dans la partie mthodologique de cette recherche, aussi, nous ny
reviendrons pas.
A partir de notre tude empirique, nous pouvons galement observer deux types
dopinions contradictoires. Certains rpondants soutiennent quil y a un avantage positif
au premier entrant en termes de premption des meilleurs emplacements, de facilit de
construction dune image denseigne forte perue par les consommateurs.
Pour WATSONS, je pense que lavantage du premier entrant est le plus important pour
nous (P17: WATSONS.rtf - 17:7 (30:30)).
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Q : Je sais que votre premier magasin en Asie fut implant Hongkong puis vous tes
entr en Chine continentale. Pouvez-vous retracer votre volution historique en Asie ?
R : Nous avons commenc notre dveloppement en Asie depuis long temps, il y a 25 ans.
Au dbut, nous avions un partenaire Hongkong qui a des rseaux de distribution en
Chine continentale. Grce son aide, presque en mme temps nous avons pu pntrer sur
le march chinois. A cette poque-l, en Chine il ny avait presque pas de marques sur le
march. Par contre, nous avons fait des publicits la gare de Guangzhou, Beijing et
Shanghai. Leffet de communication fut trs efficace (P13: MONTAGUT.rtf - 13:18
(27:31)).
Les autres rpondants doutent de cet avantage positif en raison du cot lev support
par le premier entrant pour conqurir le march et les consommateurs.
Comme cest une nouvelle chose, il faut passer du temps pour que les consommateurs
sy adaptent. Si le niveau de pouvoir dachat est lev dans cette ville, le temps de
dpasser le point mort nest pas trop long. Sinon, vous devez vous attendre une longue
342
priode de perte (P 6: DICOS.rtf - 6:23 (43:45)).
En tous cas, lavantage ou limpact ngatif concernant le premier entrant est fortement
influenc par lordre dentre de lenseigne dans le pays daccueil (Dupuis et Fournioux,
2005; Gielens et Dekimpe, 2001) qui est dfini comme la variable de contrle.
2) Obtention dune part de march dominante

Lobtention dune part de march dominante est la premire condition pour verrouiller
un secteur laide dun standard (Johnson, et al., 2005). Dans notre recherche
empirique, nous pouvons observer que certaines filiales denseigne internationale
adoptent la stratgie dobtention dune part de march dominante pour construire une
barrire lentre face aux concurrents. La mthode la plus frquemment applique est
une croissance externe par fusion, acquisition ou absorption des autres distributeurs
existants, soit internationaux, soit locaux.
Aprs avoir acquis OBI, nous avons construit une barrire par laquelle nous pouvons
boucher le dveloppement de HOME DEPOT en Chine (P 3: B&Q.rtf - 3:135
(1016:1016)).
Comme nous lavons indiqu dans la partie prcdente, les ressources financires et la
capacit dintgration et de coordination externe sont une source importante de
croissance externe. Donc :
Proposition 3c : Des ressources financires disponibles pour la filiale favorisent

lavantage concurrentiel dans le pays daccueil.
Proposition 4o: La capacit dintgration et de coordination externe de la filiale

favorise lavantage concurrentiel dans le pays daccueil.
1.2.4. Impact des facteurs environnementaux sur le choix de la stratgie

concurrentielle, la construction et la conservation dun avantage
concurrentiel
343
Comme nous lavons indiqu dans la partie thorique, une littrature abondante dans le
domaine de linternationalisation de la firme industrielle a constat que les facteurs
environnementaux peuvent modrer la relation entre la stratgie concurrentielle choisie
et la position davantage concurrentiel obtenue et crer un impact direct sur lavantage
concurrentiel obtenu. Dans le domaine de linternationalisation de la distribution, deux
facteurs environnementaux (la structure de distribution et les caractristiques des
consommateurs locaux) sont illustrs par des rpondants. De plus, une influence directe
de ces facteurs environnementaux sur le choix de la stratgie concurrentielle est note.
Ensuite, nous montrons successivement linfluence de ces facteurs sur le choix de la
stratgie concurrentielle et sur la position davantage concurrentiel obtenue.
1) Impact des facteurs environnementaux sur le choix de la stratgie concurrentielle.

La structure de distribution est le facteur environnemental le plus souvent cit comme
pouvant avoir un impact sur le choix de la stratgie concurrentielle. En effet, selon les
indications de certains rpondants, par exemple chez CARREFOUR et B&Q, lintensit
de la comptition, reflte par la guerre des prix et limitation des distributeurs locaux,
impose le choix dune stratgie hybride (stratgie de prix et de diffrenciation) au lieu
dune simple stratgie de prix afin dviter une guerre des prix dangereuse.
La caractristique de la comptition en Chine est dtre une comptition de bas niveau.

Pourquoi ? Parce que les comptences-cls du distributeur ne sont pas encore manifestes.
La guerre de prix est en effet la mthode de comptition la plus simple en phase initiale. Je
pense que la valeur dun distributeur doit tre reprsente par sa diffrenciation (P 3:
B&Q.rtf - 3:106 (88:92)).
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
entreprises chinoises copient et, je dirais, pour certaines assez bien et assez rapidement.
Cela oblige avoir toujours une longueur davance, pousser tout le monde vers lavant.
Cest une guerre permanente vers les nouveaux concepts, les nouveaux magasins, les
nouveaux marchs qui souvrent une vitesse terrible ( P 4: CARREFOUR.rtf - 4:64
(19:19)).
2) Rle de modrateur des facteurs environnementaux sur la relation entre la stratgie

concurrentielle et les avantages concurrentiels obtenus.
Dans la littrature existante, certains chercheurs (Jaworski et Kohli, 1993) mettent en
avant le rle de modrateur de lintensit de la comptition sur la relation entre la
stratgie concurrentielle et la position davantage concurrentiel obtenue. Dans notre
344
tude empirique, linfluence de ce facteur environnemental na pas encore t observe.

En revanche, le rle de modrateur des caractristiques des consommateurs locaux a t
soulign par certains rpondants. Ainsi, la classe moyenne est la clientle cible de la
plupart des filiales denseigne internationale en Chine, or, cette clientle est sensible la
marque, ce qui rend plus difficile la mise en uvre dune stratgie assise uniquement
sur les prix.
Les consommateurs qui ralisent des achats dans un supermarch ou hypermarch sont
des gens dont le niveau de revenu est plutt moyen. Ils sont sensibles la marque a
peut expliquer pourquoi dans nos magasins le volume de ventes en MDD nest pas assez
important. Sil ny a pas de volume de ventes, il devient difficile de baisser les prix et la
qualit est galement difficile garantir (P 2: AUCHAN.rtf - 2:51 (46:46)).
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Comme les consommateurs habitant dans les grandes villes ou dans les villes en bord de
la mer sont sensibles aux marques, ils prfrent consommer chez Mcdonalds, ou Kentucky,
mme si nos prix sont plus comptitifs (P 6: DICOS.rtf - 6:20 (29:29)).
Pour les enseignes qui vendent des produits de luxe, les caractristiques dinstabilit et
dimmaturit des clients haut niveau en Chine modrent la position davantage
concurrentiel obtenue au travers de la stratgie de diffrenciation.
Pour linstant, nos avantages ne sont pas vidents parce que les consommateurs haut
niveau en Chine ne constituent pas une catgorie stabilise (P10: LANE
CRAWFORD.rtf - 10:17 (10:10)).
3) Impact des facteurs environnementaux sur les avantages concurrentiels obtenus

La position davantages concurrentiels de la filiale denseigne internationale est relative
celle de ses concurrents. Lintensit de la comptition produit ainsi des impacts directs
sur la position davantages concurrentiels de la filiale (T. S. Cavusgil et Zou, 1994). De
plus, la situation de ses concurrents influence la mise en uvre de la stratgie de prix et
le cot dobtention des avantages concurrentiels pour la filiale (Porter, 1980; Porter,
1985). Lintensit de la comptition comme facteur dinfluence de la position des
avantages concurrentiels a t galement vrifie par des chercheurs (George S. Day et
Wensley, 1988). Selon les commentaires des rpondants, lintensit de la comptition, la
saturation du march local et limitation des concurrents ont galement des impacts
directs sur la position davantages concurrentiels obtenue par la filiale denseigne
internationale. En effet, Dupuis et Fournioux (2005) ont soulign que
linternationalisation est plus facile dans les pays mergents que dans les pays matures.
345
Vous savez, la comptition sur le format de convenience store Beijing est forte.
Aujourdhui, il y a dj 1.566 magasins de convenience store, et le taux de couverture
atteint 65%... Les autres concurrents sur ce march ont davantage provoqu la guerre des
prix Lobtention des avantages est difficile (P 1: 7ELEVEN.rtf - 1:35 (662:662)).
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Les sources de produits pour nos concurrents ne sont pas absolument lgales. Il y a des
contrefaons. De plus, nos investissements sur les quipements et le cot du personnel sont
plus levs que ceux des distributeurs traditionnels (P 2: AUCHAN.rtf - 2:52 (46:46)).
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
En raison du succs du design de nos produits, beaucoup dimitateurs visitent souvent
nos magasins pour avoir des ides et puis produisent des produits similaires. Ceci rode
nos avantages de diffrenciation (P 9: IKEA.rtf - 9:58 (153:153)).
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Maintenant, beaucoup des distributeurs locaux utilisent aussi la mthode du everyday
low price. Devant ces tudiants, nous sommes comme un enseignant ne sachant parfois
pas de quelle manire faire de la promotion (P16: WAL-MART.rtf - 16:43 (140:140)).
Bien entendu, les filiales denseigne internationale profitent largement du sous-

dveloppement des distributeurs locaux dans certains secteurs dactivit ou sur certains
formats, pour obtenir des avantages concurrentiels sur le march chinois.
Dabord je pense que le dveloppement de la distribution en Chine reste encore un

niveau bas. Les entreprises dtat prennent encore des parts importantes, surtout pour le
format grand magasin Jvalue quil y a 10 ans dcart entre nous, les enseignes
internationales et les distributeurs locaux Les consommateurs peuvent percevoir les
diffrences entre nos offres et celles des distributeurs locaux (P10: LANE
CRAWFORD.rtf - 10:22 (58:58)).
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Le secteur des cosmtiques est le secteur le moins comptitif en Chine. La concentration
de ce secteur est trs basse. Les spcialistes de cosmtique ne prennent que 2%-3% de la
part de march WATSONS au chiffre daffaires annuel de plus de 3 milliards de RMB
peut devenir No.1 sur le march (P17: WATSONS.rtf - 17:5 (4:4)).
En rsum, les comptences-cls et les ressources disponibles de la filiale denseigne

internationale influencent, directement ou indirectement via des choix stratgiques et
politiques, son avantage concurrentiel dans le pays daccueil. Les facteurs
environnementaux (lintensit de la comptition, les conditions des consommateurs
locaux) ont des impacts directs ou indirects sur la position concurrentielle de la filiale
(figure 7.3).
346
Figure 7.3 Comptences-cls, choix stratgiques et politiques de la filiale denseigne internationale
347
SECTION 2- RELATION ENTRE COMPTENCES-CLS ET

PERFORMANCES DANS LE PAYS DACCUEIL
Contrairement au domaine de recherche sur linternationalisation de la firme industrielle

(voir la partie thorique), il existe trs peu de travaux empiriques sur la relation entre
comptences-cls et performance du distributeur dans un environnement international.
Notre recherche est sur ce point confronte la difficult de recueillir des donnes sur la
performance, par labsence notamment de source publique et surtout au caractre
hautement confidentiel de ces informations aux yeux de la plupart des rpondants. Dans
ces conditions, nous retiendrons la solution consistant valuer la performance des
filiales interviewes par une mthode subjective et dgager des relations entre les
comptences-cls ainsi que les autres facteurs concerns et la performance partir du
contexte et de la structure du discours des rpondants.
Les commentaires des rpondants relatifs la performance et lanalyse de leur discours

permettent den dfinir les principaux critres. Par exemple :
Le critre de CA est reflt par des expressions ou des phrases telles que Depuis
louverture de notre xxx magasin, le chiffre daffaires par jour atteint plus de 1 million
RMB Yuan , En xxx anne, le CA du premier semestre atteint xxx RMB Yuan ,
ce qui aboutit une forte baisse du chiffre daffaires , etc.
Le critre de Part de march est reflt par des expressions ou des phrases telles que
prend 2% de part du march de la dcoration et de matriaux de construction
domicile en Chine , une part de march leve , Les imitations ont rod
dans une certaine mesure les parts de march dIKEA , etc.
Le critre de Nombre de dbits , par des expressions ou des phrases telles que
Chaque jour il y a plus de 35.000 clients qui visitent notre magasin situ , le
nombre de dbits chaque jour est de plus de 16.000 , Notre magasin situ xxx a
battu un record mondial dans notre groupe, atteignant un nombre de dbit annuels de
348
5.800 mille en 2000 , etc.
Le critre de Nombre de magasins se retrouve dans des expressions ou des phrases

telles que Au total neuf points de vente Shanghai , Sur le plan de la
couverture gographique, nous avons 63 magasins , Jusqu aujourdhui, nous
avons dvelopp 57 points de vente , le nombre de nos magasins est trs peu
lev , etc.
Le critre de Croissance du rseau des points de vente peut tre reflt par des
expressions ou des phrases telles que : Cette politique de localisation a caus la perte
de beaucoup dopportunits douverture de magasins , Le nombre de magasins de
xxx a augment xxx , Pendant xxx, il y a xxx nouveaux points de vente , Le
nombre de magasins augmentera selon un taux de croissance de 10%. Autrement dit,
laugmentation annuelle du nombre de points de vente est de 60 , etc.
Le critre de Croissance du CA peut tre reflt par des expressions ou des phrases
telles que Le chiffre daffaires a cru de 345% par rapport celui de la mme priode
de lanne dernire , Le taux de croissance de CA annuel atteint 30%-40%... ,
La croissance du CA ralise par les clients des restaurants est de 35%... , La
croissance du CA de e-commerce est de 20%... , etc.
Le critre de Rsultat dexploitation par des expressions ou des phrases telles que
nous amliorons la marge totale via la baisse des frais de fonctionnement ,
Maintenant un tiers de nos points de vente gagnent de largent , Nous obtenons
presque la balance de gains/pertes , plus de marge , baisser le cot Et
amener un point daugmentation de la marge , baisser les pertes dues au
transport et le cot dexploitation , le cot de communication a t augment
etc.
Le critre de Rotation des stocks peut tre dsign par des expressions ou des
phrases telles que Optimiser les stocks et permettre aux flux de marchandises,
financiers de circuler plus rapidement ? , augmenter le taux de rotation des stocks
349
pour baisser les stocks , etc.
Le critre de retour sur investissement se retrouve dans des expressions ou des

phrases telles que La priode prvue de retour sur investissement est de 5 ans , etc.
Le critre de Notorit et dimage denseigne renvoie des expressions telles que

Notorit de la firme , Rputation , Apprci par xxx , Obtenir des
bnfices sociaux , Notorit denseigne , Limage de lenseigne , Bon
record auprs des fournisseurs , Nous sommes le meilleur distributeur valu par
les fournisseurs selon des enqutes organises par un organisme indpendant , Les
consommateurs nous acceptent et donnent leur confiance , etc.
Le critre de Satisfaction des consommateurs se retrouve dans des phrases telles que
tre proche des consommateurs , tre apprci par la clientle , 100%
satisfaction de client , Bonne exprience de magasinage
Le critre de Fidlit des consommateurs apparat dans des phrases telles que les
clients visitent trs frquemment nos magasins , Laugmentation du nombre
dadhrents la carte de fidlit est de..., etc.
Parmi les critres indiqus ci-dessus, six critres (Croissance du CA, Croissance des
Points de vente, Notorit et Rputation denseigne, Satisfaction du consommateur,
Rotation des stocks, Rsultat dexploitation) ont t retenus pour observer les
performances et leurs antcdents. La slection de ces critres reposent sur les
observations suivantes: 1) ils reprsentent les diffrents aspects de la performance 105
(performance marketing, performance conomique, efficacit et efficience de la firme,
tableau 3.5) ; 2) ces critres sont les plus frquemment cits par les rpondants. De plus,
les donnes secondaires sont utilises selon leur disponibilit pour renforcer la validit
et la fiabilit de notre recherche.
Dans la partie suivante, nous prsenterons successivement la relation entre les

105
Les critres de performance financire sont peu voqus par les rpondants qui privilgient, au niveau dclaratif,
la croissance de leurs filiales en Chine plutt que leur retour sur investissement.
350
comptences-cls et la performance mesure par ces six critres. La relation entre les
autres facteurs concerns et la performance est galement propose.
2.1. Antcdents de la performance de la croissance du CA
2.1.1. Impact direct des comptences-cls sur la performance de la croissance du

CA
Selon le contexte et la structure des discours des rpondants, nous avons identifi quatre
types de comptences-cls susceptibles davoir des impacts directs sur la performance
de la croissance du CA. (la capacit relationnelle avec les consommateurs, la capacit
dvelopper de nouveaux concepts dans le pays daccueil, la capacit dintgration des
flux de marchandises et la capacit dintgration des flux dinformations).
1) Impact de la relation consommateurs et dveloppement de nouveaux concepts dans

le pays daccueil
Selon certains rpondants, lcoute des consommateurs (par exemple via les enqutes
auprs de clients cibles) permet la filiale de mieux connatre les attentes des clients
cibles. Cette coute permet de proposer de nouveaux produits, de nouveaux services
pour attirer de nouveaux clients et pousser les clients existants consommer plus dans
les magasins.
En fonction des attentes des consommateurs chinois, nous ajoutons des produits ou des
services, par exemple, les ponges, les brosses souvent vendues dans les super ou hyper-
march, mais qui le sont galement dans nos magasins. De plus, nous offrons un service de
location doutils de dcoration En tout cas, les consommateurs peuvent trouver chez
nous lensemble des produits ou services de lunivers du bricolage et de la dcoration
intrieure (P 3: B&Q.rtf - 3:29 (304:305)).
De plus, certains rpondants indiquent que la capacit dvelopper de nouveaux

concepts dans le pays daccueil peut apporter de nouveaux clients et contribuer la
croissance du chiffre daffaires. On peut citer, par exemple, lapplication de nouvelles
351
mthodes de communication, le ciblage de nouvelles clientles, diffrentes de celles du

concept denseigne original et le test de nouvelles formes de vente (E-commerce), etc.
En mme temps, nous avons amlior limage de lenseigne et renforc la

communication avec le client final. Ainsi, nous avons collabor avec TV Shanghai
Dongfang pour organiser un concours METRO cuisine en Chine. Depuis lanne
dernire, le CA ralis par les clients de la restauration a augment de plus de 35%...
(P12: METRO.rtf - 12:71 (676:676)).
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Je pense que le march du e-commerce dans notre domaine a un fort potentiel parce que
lachat en ligne facilite laccs des consommateurs aux produits de luxe. Cette anne le
CA ralis par la vente en ligne prendra environ 20% de notre CA total (P15:
SEPHORA.rtf - 15:46 (934:934)).
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Lautre gisement de croissance pour nous, consiste cibler un nouveau profil de client. A
partir de 2006, nous avons dvelopp le BtoB destin aux entreprises de promoteurs et de
constructeurs (P 3: B&Q.rtf - 3:45 (376:376)).
Do:
Proposition 6a : Lcoute des consommateurs et la capacit dvelopper de

nouveaux concepts adapts dans le pays daccueil favorisent la croissance du CA
de la filiale.
2) Impact de la capacit dintgration des flux de marchandises et dinformations

Les capacits dintgration des flux de marchandises et dinformations peuvent aider la
filiale baisser son taux de rupture. La littrature thorique et les pratiques ont montr
quun taux de rupture lev aboutit la perte de consommateurs ainsi qu la baisse du
CA.
Nous envisageons la gestion des stocks pour nous permettre de satisfaire immdiatement
les attentes des consommateurs. Sil y a des ruptures de stocks, les clients vont trouver ces
produits dans les autres magasins. Si la rupture est frquente, nous allons absolument
perdre beaucoup de clients, ce qui aboutit une forte baisse du CA. Pour baisser le taux
de rupture moins de 1%, nous avons travaill sur e la gestion des flux de marchandises et
dinformation (P 4: CARREFOUR.rtf - 4:33 (111:111)).
Do :
352
Proposition 6b : La capacit dintgration de la gestion des flux de marchandises et

dinformation favorisent la croissance du CA de la filiale.
2.1.2. Impact indirect des comptences-cls sur la performance de la croissance

du CA
Rejoignant la littrature existante, certains rpondants (par exemple CARREFOUR,

Watson, ZARA, IKEA) ont indiqu quil existe une relation directe et positive entre
lavantage par les cots et la croissance du CA ralis par leurs filiales. Autrement dit,
les comptences-cls et les ressources disponibles de la filiale qui peuvent influencer
directement la position de domination par le cot, au travers de la stratgie de prix,
peuvent influencer indirectement la croissance du CA.
Notre positionnement est le petit prix et la mode. Vous pouvez trouver chez nous des
vtements semblables ceux des collections les plus rcentes dune grande marque pour
un prix 10 fois moindre Par exemple, notre magasin situ rue Nanjing XI, Shanghai dont
le CA journalier atteint souvent les 600.000 RMB Yuan sur une surface de seulement 1.500
m2 (P18: ZARA.rtf - 18:27 (2:2)).
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Depuis notre baisse des prix obtenue grce la slection des fournisseurs locaux, nous
avons pu raliser une croissance annuelle du CA de 30%-40%... (P 9: IKEA.rtf - 9:50
(120:120)).
2.1.3. Impact des facteurs environnementaux sur la performance de la croissance

du CA
Comme nous lavons dj prsent dans le modle thorique de cette recherche (figure
1.9), nous pouvons observer des impacts directs des facteurs environnementaux
(lintensit de la comptition et les conditions conomiques) sur la performance de la
croissance du CA.
Selon les commentaires de certains rpondants, le march chinois fournit une possibilit
de dveloppement en terme de croissance du CA car, dune part, lenvironnement de la
comptition pour certains formats ou certains secteurs dactivit est moins intense que
353
sur les marchs matures ; et dautre part, la croissance conomique rapide augmente le
volume total de la demande du march.
Nous avons ts la premire filiale commune denseigne introduite et cote la bourse

de HONGKONG par un distributeur international. Lanne dernire, notre CA a atteint 12
milliards RMB Yuan avec un taux de croissance de 20%. Je crois quil y a encore beaucoup
dopportunits sur le march en Chine. Par rapport aux marchs en Europe et en
Amrique, la potentialit du march dici est vidente. Notamment pour le format du grand
magasin, la comptition ici reste encore dbutante. Pour les distributeurs internationaux,
lopportunit de dveloppement est norme (P14: PARKSON.rtf - 14:26 (9:9)).
Finalement, les antcdents de la performance de la croissance du CA peuvent tre

rsums par la figure 7.4.
Figure 7.4 Antcdents de la performance de la croissance du CA
2.2. Antcdents de la performance de la croissance du rseau des points de vente
Dans la littrature existante, de nombreux facteurs influencent la croissance du rseau
354
de points de vente de la filiale denseigne internationale. Parmi eux, le format, le secteur

dactivit, la structure du capital du groupe, le niveau de contrle du groupe et la phase
du cycle de dveloppement, par exemple, sont dfinis comme les variables de contrle
de notre recherche. Ici, nous nous concentrons sur ltude de la relation directe ou
indirecte entre comptences-cls, ressources disponibles, facteurs environnementaux et
performance de la croissance du rseau de points de vente (figure 7.5).
2.2.1. Impact des comptences-cls et des ressources disponibles de la filiale sur la

croissance du rseau de points de vente
Selon les commentaires des rpondants, grce certains types de comptences-cls et

de ressources disponibles, la filiale peut satisfaire aux conditions ncessaires pour
dvelopper de nouveaux points de vente en Chine.
Par exemple,
La capacit dintgration de la gestion des ressources humaines de la filiale (activits de
centralisation de la formation, daide aux employs pour faire leur plan de carrire, de
promotion interne, etc.) lui permet de disposer dune rserve de personnels forms et
comptents pour les nouveaux points de vente. Dailleurs, la croissance rapide du rseau
de points de vente accrot rapidement les besoins en directeurs de magasin. La flexibilit
organisationnelle gagne en confiant des postes importants des responsables chinois
permet la filiale de maintenir et de renforcer un vivier de cadres dirigeants.
A partir de notre premire implantation en Chine, nous avons fait des efforts pour former
nos collaborateurs. Chaque session permet de former 60 personnes. Ces personnes
formes seront envoyes dans les nouveaux magasins (P 3: B&Q.rtf - 3:142 (551:551)).
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Par rapport une croissance rapide, la slection des cadres moyens est un vrai problme.
Notre solution est que dune part, ils sont promus de lintrieur et dautre part, nous
embauchons directement des jeunes diplms. Aprs un an, les personnes excellentes
peuvent tre promues chef de rayon. Aprs deux ans, il est possible dtre promu directeur
de dpartement (P 9: IKEA.rtf - 9:70 (129:130)).
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
En effet, nous avons un planning de formation de 100 directeurs de magasin. Pour ceci,
nous avons embauch des tudiants de MBA, aprs formation, ils deviennent des candidats
aux postes de directeurs de nos nouveaux magasins... (P11: LOTUS.rtf - 11:3 (26:26)).
355
Do :
Proposition 6c l intgration de la gestion des ressources humaines et la flexibilit

organisationnelle de la filiale favorisent la croissance de son rseau de points de
vente.
La capacit dvelopper de nouvelles mthodes dachat de la filiale grce la

recherche et la slection de fournisseurs locaux, la prsence dquipes dacheteurs
spcialiss pour ngocier avec les fournisseurs, lui permet de disposer des
approvisionnements appropris pour les nouveaux points de vente.
Pendant les dix premires annes suivant notre entre en Chine, nous nous sommes
consacrs former des employs et construire le rseau des fournisseurs locaux, ce qui
est la base de notre croissance (P16: WAL-MART.rtf - 16:46 (19:19)).
Donc :
Proposition 6d : La capacit dvelopper de nouvelles mthodes dachat de la

filiale favorise la croissance de son rseau de points de vente.
Les ressources financires et la capacit de centralisation du financement de la filiale

lchelle internationale lui permettent de disposer des capitaux financiers suffisants pour
investir sur les nouveaux points de vente.
Dans les trois prochaines annes, nous allons investir 600 millions Euros en Chine pour
ouvrir plus de 20 magasins (P12: METRO.rtf - 12:75 (221:226)).
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Le volume de ventes en Chine ne reprsente que 5% du chiffre daffaires total du groupe.
Mais pourquoi le groupe prfre-t-il envisager ce march ? Parce que linvestisseur
achte le futur. Le taux de croissance de la filiale chinoise est le meilleur. Donc la
stratgie du groupe est dinvestir plus sur le march asiatique en fonction de capitaux
fournis par des filiales en Angleterre et en France qui ont un bon cash-flow... (P 3:
B&Q.rtf - 3:82 (325:325)).
Do :
Proposition 5a : La disponibilit de ressources financires favorise la croissance du

rseau de la filiale
356
Proposition 6e : La capacit de centralisation du financement international

favorise la croissance du rseau de la filiale
Par ailleurs, certains rpondants ont indiqu quils peuvent conqurir de bons
emplacements et dvelopper rapidement leur rseau de points de vente grce leur
capacit de collaboration avec les pouvoirs publics et donc un soutien du gouvernement
local.
Comme notre groupe a investi en Chine depuis des annes, nous avons tabli de bonnes
relations avec les gouvernements locaux Lorsque le gouvernement de Shanghai a
dvelopp la Zone de PUDONG, personne ne voulait y investir. Finalement le
gouvernement nous a invit investir et dvelopper le Plaza ZHENGDA, ce qui a
encourag le dveloppement total de cette zone. Aprs la mise en uvre des politiques
dencouragement au dveloppement du sud-ouest de la Chine, nous avons saisi des
opportunits dinvestissement CHONGQING pour un montant de 20 millions USD. Nous
avons pu ouvrir 5-6 magasins avec le soutien du gouvernement de Chongqing (P11:
LOTUS.rtf - 11:33 (111:112)).
Do :
Proposition 6f : La capacit de collaboration avec les pouvoirs publics favorise la

croissance du rseau de la filiale
Les expriences locales sont illustres par certains rpondants comme un facteur
favorable pour la croissance du rseau de points de vente parce que les expriences
locales accumules en Chine leur permettent de diminuer le risque peru pour leurs
dveloppements futurs. Le rle de lexprience locale sur la performance a t
mentionn par (O'Grady et Lane, 1996).
Nous avons pass 9 ans tudier et nous adapter aux consommateurs chinois. Grce
ces expriences locales, nous pensons que nous pouvons acclrer notre vitesse de
dveloppement en Chine (P 9: IKEA.rtf - 9:69 (168:168)).
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Pour raliser notre plan de dveloppement des points de vente Beijing, je pense que
notre avantage rside dans les expriences locales accumules dans le sud de la Chine
(P 1: 711.rtf - 1:50 (662:662)).
Do :
Proposition 5b : Lexprience locale de la filiale favorise la croissance du rseau.
357
2.2.2. Impact indirect des comptences-cls et des ressources disponibles
A partir des dclarations de certains managers, par exemple chez AUCHAN, IKEA,
METRO et ETAM, il ressort que certaines comptences cls et ressources disponibles
peuvent indirectement influencer la croissance du rseau des points de vente, via le
choix dune stratgie dadaptation ou de standardisation. Sur ce point, les cas
dAUCHAN, IKEA, METRO sont des cas ngatifs. Selon les explications des
rpondants concerns, leurs filiales en Chine ont perdu beaucoup dopportunits de
dveloppement du rseau de points de vente en raison du choix de politiques
oprationnelles trop standardises. A contrario, la croissance rapide dETAM peut
partiellement tre explique par le choix dune politique de localisation adapte, avec le
passage du magasin indpendant au corner de grand magasin. En effet, lexistence dun
lien entre le niveau dadaptation des politiques oprationnelles denseigne internationale
et les performances de la filiale a t constat par Clarke et Rimmer (1997), Crosby, et
al., (1990) et Peter J. McGoldrick et Ho (1992).
Au dbut de notre entre en Chine, nous insistions pour ouvrir des magasins condition
dacheter le terrain et de construire par nous- mmes. Cette politique a abouti nous faire
perdre beaucoup dopportunits douvertures de magasins (P 2: AUCHAN.rtf - 2:71
(409:409).
2.2.3. Impact direct des facteurs environnementaux
Comme les rpondants chez SEPHORA, PARKSON, etc. lont indiqu, limmensit du
territoire et la croissance conomique rapide en Chine les ont incits acclrer la
vitesse douverture de leurs points de vente. En revanche, lintensit de la comptition
est un facteur dfavorable pour la croissance du rseau de points de vente, du fait que
les bons emplacements sont limites, et souvent prempts par les concurrents.
358
Figure 7.5 Antcdents de la performance de la croissance du rseau des points de

vente
2.3. Antcdents de la performance et notorit de lenseigne
Comme nous lavons indiqu plusieurs fois dans cette recherche, le distributeur
international est plus enracin dans le pays daccueil que la firme internationale
industrielle. Autrement dit, la filiale denseigne internationale est plus expose aux
consommateurs, aux fournisseurs et aux pouvoirs publics locaux. Tous les facteurs qui
influencent la qualit de ces relations ont un impact direct ou indirect sur la performance
359
en termes de notorit et de rputation de la filiale denseigne internationale (figure 7.6).
2.3.1. Impact direct des comptences-cls de la filiale
La plupart des rpondants ont soulign que la capacit de coopration de la filiale avec
les pouvoirs publics (reposant par exemple sur des activits de dons, cration de
fondations, motivation des employs vers du bnvolat) favorise la cration et le
dveloppement de sa notorit et de sa rputation denseigne.
Nous croyons que linvestissement dans la responsabilit sociale nous aide tablir et
maintenir une bonne image denseigne. Ceci est la tradition de WAL-MART et nest pas
seulement en Chine. Ds lors que nous sommes implants dans un endroit, nous devons
devenir un partenaire du quartier et y apporter des contributions. Chaque anne nous
faisons des dons pour soutenir des vnements du quartier et encourageons nos employs
participer des activits bnvoles Lenvironnement nous influence, et galement le
dveloppement durable de la firme (P16: WAL-MART.rtf - 16:24 (348:348)).
Do:
Proposition 6g : La collaboration avec les pouvoirs publics amliore la notorit et

la rputation de lenseigne dans le pays daccueil.
A partir de la littrature dans le domaine de la distribution, nous savons que la notorit

et la rputation denseigne pour les consommateurs est plutt le rsultat des
positionnements perus denseigne. Selon les commentaires des rpondants, la capacit
dvelopper de nouveaux concepts dans le pays daccueil rside par exemple, dans la
capacit offrir de nouveaux produits, des services spcifiques aux attentes des
consommateurs locaux, ou encore des activits consistant organiser des vnements
spcifiques, mthode de communication efficace pour tablir une image denseigne
positive auprs des consommateurs. De plus, la capacit de gestion des ressources
humaines de la filiale lui permet de dvelopper des formations adaptes ses employs.
La qualit et la comptence du personnel dans le magasin influence videmment la
perception dimage de lenseigne par les consommateurs.
Nous respectons les habitudes dachat locales et commenons vendre les poissons
360
vivants dans nos magasins comme sur le march traditionnel local... (P 4:

CARREFOUR.rtf - 4:51 (533:533)).
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Depuis le mois de mai de cette anne, nous proposons aux consommateurs des contrats
de garantie tendus. Les consommateurs ne paient que trs peu, ils peuvent profiter encore
du service aprs vente aprs lexpiration de la garantie promise par le producteur Nous
sommes le premier distributeur dans notre domaine offrir ce service. La plupart des
consommateurs sont favorables ce nouveau service (P 3: B&Q.rtf - 3:143 (948:951)).
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nous transmettons une philosophie selon laquelle le client est notre partenaire via tous
les types de formation et nous demandons nos employs de donner aux consommateurs
un accueil chaleureux, poli, de bonne qualit dans nimporte quelle circonstance. Ainsi
nous avons une bonne rputation (P 2: AUCHAN.rtf: 2:68 (311:312)).
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Lorganisation de la foire du vin international chaque anne dans notre magasin
dveloppe la notorit de CARREFOUR en Chine (P 4: CARREFOUR.rtf - 4:84
(589:589)).
Do :
Proposition 6h : La gestion des ressources humaines en liaison avec le

renouvellement de loffre commerciale favorisent la notorit et la rputation de
lenseigne
Des rpondants soulignent la ncessit dtablir une notorit et une rputation auprs
des fournisseurs. Celle-ci est favorise par la capacit dvelopper des relations avec
les fournisseurs : une communication rgulire, des factures payes ponctuellement, etc.
ainsi que des collaborations en les aidant amliorer les emballages, la qualit des
produits, mieux organiser leur logistique, etc.
Nous payons nos fournisseurs ponctuellement considrant que la rputation est la plus
importante (P 2:
AUCHAN.rtf - 2:81 (236:236)).
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nous avons tabli une relation de partenariat avec plus de 20.000 fournisseurs en Chine.
Selon lenqute organise par lassociation de chain stores depuis trois ans, la note
moyenne de WAL-MART value par les fournisseurs reste toujours top 1 (P16: WAL-
MART.rtf - 16:33 (52:52)).
Do :
Proposition 6i : Le dveloppement des relations et la coopration avec les
fournisseurs amliorent la notorit et la rputation de lenseigne.
Enfin, comme nous lavons dj illustr dans la partie prcdente partir de notre tude
361
empirique, la capacit de contrle de la filiale lui permet de protger son image et sa

rputation denseigne.
Do:
Proposition 6j : Le contrle organisationnel de la filiale favorise la protection de

limage denseigne.
2.3.2. Impact indirect des comptences-cls et des ressources disponibles
Certains rpondants indiquent quune stratgie hybride de domination par les cots et
par la diffrenciation favorise la cration et le maintien de la notorit et de la rputation
de lenseigne en raison du meilleur rapport qualit/prix de son offre.
Les consommateurs savent que les prix des produits vendus chez nous sont bien
conformes leur qualit, ce qui est le point le plus important grce auquel notre enseigne
est largement accepte par les consommateurs en Chine (P 5: DECATHLON.rtf - 5:31
(16:20)).
362
Figure 7.6 Antcdents de la performance de notorit et de rputation denseigne
2.4. Antcdents de la performance de satisfaction des consommateurs
La satisfaction des consommateurs est souligne par nombre de rpondants comme lun
des objectifs principaux de la firme. A partir des commentaires des rpondants, nous
pouvons identifier quatre types de comptences-cls qui influencent directement la
satisfaction des consommateurs (figure 7.7).
De mme que la capacit dintgration de la gestion des ressources humaines a des

retombes sur la notorit et la rputation denseigne, on peut, selon la mme logique,
affirmer que la qualit et la comptence du personnel du magasin ont un impact direct
sur la satisfaction des consommateurs. Certains rpondants (AUCHAN, DECATHLON)
apportent un point de vue intressant. Ils considrent que la satisfaction de leurs
employs, dans la mesure o ils sont rmunrs ou promus quitablement, est une
condition pralable la satisfaction des clients.
Do :
Proposition 6k : La capacit de la gestion des ressources humaines de la filiale
363
favorise la satisfaction des consommateurs.
Comme certains rpondants (par exemple, chez SEPHORA, IKEA, 7-ELEVEN et

AUCHAN) lont indiqu, la capacit offrir des nouveaux concepts, des services
innovants et pratiques et des nouveaux produits, qui ne sont pas disponibles dans les
autres enseignes, est toujours une base permettant daccrotre la satisfaction des
consommateurs.
Do :
Proposition 6l : La capacit de dvelopper de nouveaux concepts favorise la

satisfaction des consommateurs.
De plus, les rpondants ont galement indiqu que la capacit relationnelle avec les
consommateurs, par lapplication du systme ECR lchelle internationale, la mise
disposition dun centre dappel consommateurs, ou lexistence dun dpartement de
CRM, permettent une meilleure coute et une meilleure satisfaction des clients.
Donc :
Proposition 6m : La capacit relationnelle de la filiale avec les consommateurs

amliore leur satisfaction.
Par ailleurs, la capacit dintgration des flux de marchandises par lapplication de

nouvelles technologies dinformation et de communication, comme la RFID, permet
aux clients de suivre leurs commandes directement. Comme en tmoignent certaines
filiales interviewes, cette mthode savre efficace pour satisfaire les clients.
Nous pouvons avancer grands pas dans la gestion de la supply chain grce la
RFID et au systme de CheckNet sur Internet. Ceci, toujours pour mieux satisfaire nos
clients (P12: METRO.rtf - 12:69 (654:654)).
Donc :
Proposition 6n : La capacit dintgrer la gestion les flux de marchandises favorise

la satisfaction des consommateurs.
364
Figure 7.7 Antcdents de la performance de satisfaction des consommateurs
2.5. Antcdents de la performance de rotation des stocks
La rotation des stocks est un critre important pour mesurer lefficience du distributeur.
Comme la littrature la indiqu, ce critre reflte le niveau defficience de chaque
lment tout au long de la chane de valeur damont en aval. Les observations partir de
notre tude empirique, surtout auprs des filiales de METRO, ZARA, WAL-MART et
PARKSON, sont conformes aux propositions de la littrature. Lamlioration de la
rotation des stocks exige essentiellement quatre types de comptences-cls de la filiale
(figure 7.8) :
1) La capacit relationnelle avec les consommateurs permet la filiale danalyser la

frquence et la structure dachat de chaque catgorie de clients et destimer ainsi
leur mode de consommation. Ces estimations aident la filiale laborer des
365
plannings dachats raisonnables ou influencent la conception de ses produits.

Donc :
Proposition 6o : La relation avec les consommateurs favorise lamlioration de la

rotation des stocks.
2) La capacit dintgration et de coordination avec les fournisseurs, par laquelle la

filiale partage les informations de ventes et de stocks permet aux fournisseurs de
mieux estimer les demandes du march et de planifier leur production et leurs
livraisons. La rponse effective des fournisseurs favorise loptimisation des stocks
du distributeur.
Donc :
Proposition 6p : La capacit dintgration et la coordination avec les fournisseurs

favorise lamlioration de la rotation des stocks.
3) La capacit dintgration des flux dinformations et de marchandises, par laquelle la

filiale peut connatre et contrler dynamiquement toutes les informations relatives
aux achats, aux ventes et aux stocks, permet damliorer lefficience de la rotation
des marchandises et baisser le niveau des stocks.
Donc :
Proposition 6q : La capacit dintgration des flux dinformations et de

marchandises favorise lamlioration de la rotation des stocks.
366
Figure 7.8 Antcdents de la performance de rotation des stocks
2.6. Antcdents de la performance du rsultat dexploitation
Le rsultat dexploitation est un critre important pour mesurer lefficience de la

performance conomique de la firme. Ce critre est souvent retenu par les chercheurs et
les managers dans le domaine de la distribution pour mesurer la performance du
distributeur. Par rapport la dfinition de lefficience 106 , les antcdents de la
performance du rsultat dexploitation de la filiale denseigne internationale sont plutt
des facteurs de rduction des diffrents types de cots (Johnson, et al., 2005). Nous
prsenterons successivement les liens entre comptences-cls, ressources disponibles de
la filiale et les diffrents types de cot partir des commentaires des rpondants (figure
7.10).
2.6.1. Cot dapprovisionnement
Les cots dapprovisionnement sont particulirement dterminants pour certains mtiers

qui se contentent dacheter pour revendre (Johnson, et al., 2005), mme si le rle du
106
Lefficience est le rapport entre les rsultats atteints et les moyens utiliss (Johnson, et al., 2005).
367
distributeur est en fait plus complexe. Il apporte en effet de vritables valeurs ajoutes
dans ses filires.
Il y a un consensus parmi les rpondants pour considrer que le cot
dapprovisionnement dtermine largement le rsultat dexploitation. Quatre types de
cots sont concerns : (a) Cots dachat ; (b) Cots de stocks; (c) Cots de livraison ; (d)
Cots de financement.
1) Impact des comptences-cls sur la rduction des cots dachat

Quatre types de comptences-cls peuvent contribuer la rduction des cots dachat :
i) La centralisation des achats lchelle internationale, nationale ou rgionale,

permettant au distributeur de ngocier les prix, notamment en fonction des
volumes achets.
Par exemple, si un de nos magasins vend 500 lampes, nous devons en acheter 5.000
pour nos points de vente mondiaux. Autrement dit, nous devons baisser le prix dachat
auprs des fournisseurs en raison de quantits des dizaines ou des centaines de fois
suprieures celles dautres concurrents, surtout des concurrents locaux (P 3:
B&Q.rtf - 3:146 (299:300)).
ii) Le partage des informations sur les ventes et les stocks, avec les fournisseurs
pour les aider mieux planifier leurs plannings de production et de livraison.
Nous avons beaucoup de cas de succs. Le dveloppement doit avoir la synchronisation

de diffrents systmes dinformation... Lobjectif est de permettre nos fournisseurs de
connatre en temps rel la situation du stock et de la vente de nos points de vente Grce
ces changes dinformations correctes et ponctuels, les fournisseurs peuvent baisser les
cots de production, de stocks, etc. Donc ils veulent nous donner les meilleurs prix (P 3:
B&Q.rtf - 3:26 (130:130)).
iii) Une meilleure connaissance des attentes de la clientle cible par des enqutes
priodiques ou lutilisation de fichiers clients, permettant au distributeur, dans
certains cas, de se concentrer sur les rfrences que ses clients prfrent et de
ngocier un prix dachat plus bas en raison du volume important pour ces
rfrences.
Nos clients sont bien cibls, une grande partie sont des professionnels, par exemple, les
petits ou moyens dtaillants, les restaurants, les entreprises Comme nous connaissons
368
bien nos clients, nous pouvons analyser leurs attentes, complter les produits quils aiment,
et supprimer ce dont ils nont pas besoin. Aprs avoir optimis nos collections, nous
navons plus besoin que de 150.000 rfrences au lieu de 400.000 rfrences
prcdemment pour satisfaire nos clients Nous pouvons ainsi rduire le nombre de nos
fournisseurs, avoir de meilleures conditions dachat (P12: METRO.rtf - 12:74
(182:186)).
iv) Le dveloppement de collaborations avec les fournisseurs locaux slectionns

permettant de baisser les cots dachat ou les cots de livraison. Cest le cas
dIKEA, de SEPHORA, etc.
Do :
Proposition 6r1 : La capacit de concentration des achats favorise un meilleur

rsultat dexploitation par la rduction des cots dachat.
Proposition 6r2 : La capacit relationnelle avec les fournisseurs favorise la

rduction des cots dachat.
Proposition 6r3 : La capacit relationnelle avec les consommateurs favorise la

rduction des cots dachat.
2) Impact des comptences-cls sur la rduction des cots des stocks

En raison du lien troit entre rotation et cots des stocks (plus le taux de rotation des
stocks est lev, plus bas sont les cots des stocks),
Proposition 6s1 : La capacit de concentration des achats favorise un meilleur

rsultat dexploitation par la rduction des cots de stocks.
Proposition 6s2 : La capacit relationnelle avec les fournisseurs favorise la

rduction des cots de stocks.
Proposition 6s3 : La capacit relationnelle avec les consommateurs favorise la

rduction des cots de stocks.
3) Impact des comptences-cls sur la rduction des cots de livraison
369
Comme nous lavons expliqu dans la partie prcdente, la possession en propre de

centres de distribution nest certainement pas la meilleure solution pour amliorer
lefficience de la gestion des flux de marchandises, en raison des conditions spcifiques
de la Chine. En ralit, nos observations sur les filiales interviewes mettent en
vidence une ncessaire flexibilit dans lutilisation des ressources propres la filiale
et/ou de lutilisation des ressources des fournisseurs. Lide tant dintgrer le systme
de logistique des fournisseurs, ou linverse, pour baisser le cot dinvestissement et de
fonctionnement des infrastructures logistiques, en profitant de leffet dconomie
dchelle.
Proposition 6t : La capacit relationnelle avec les fournisseurs est un facteur

damlioration du rsultat dexploitation par la rduction des cots de livraison.
4) Impact des comptences-cls sur la rduction des cots de financement.

Comme nous lavons montr dans la partie prcdente, la capacit de centralisation du
financement international de la filiale lui permet de diminuer ses cots de financement.
Do :
Proposition 6u : La centralisation du financement international permet une

rduction des cots qui favorise de meilleurs rsultats dexploitation.
2.6.2. Frais dexploitation
La plupart des rpondants ont soulign lexigence de contrle des frais dexploitation
compte-tenu de la forte comptition. Les comptences-cls suivantes lui permettent
effectivement de rduire les frais dexploitation
1) Capacit consistant tablir des systmes de contrle des cots lchelle

internationale ou nationale : Grce un guide des mthodes proposes, la filiale peut
prcisment contrler les frais dexploitation de chaque activit.
370
Un manuel oprationnel, valid par notre groupe dans les autres pays, est utilis dans
notre filiale. Ce manuel nous guide pour le contrle des frais dexploitation, partir de
huit postes : les frais de consommation dlectricit, deau, de papier, de
tlcommunication, de fournitures de bureau, dquipement et produits consommables. Par
exemple, la consommation dlectricit est contrle prcisment minuit. Les points de
contrle de la consommation dlectricit de 7 :00 23 :00, seront diviss en 18 tranches
par rapport aux horaires douverture, aux situations de livraison, de saison (P 3:
B&Q.rtf - 3:148 (332:355)).
2) Capacit de synchronisation des systmes dinformations avec les fournisseurs :

Grce cette intgration, la filiale peut effectivement rduire les cots de
communication et de coordination avec ses fournisseurs.
grce la plate-forme qui lie notre firme et nos fournisseurs, nous pouvons baisser les
cots dachat et les frais de communication avec nos fournisseurs (P14: PARKSON.rtf
- 14:43 (296:296)).
3) La centralisation du financement lchelle internationale et lintgration des flux

financiers lui permet de baisser les frais financiers. Par exemple, la centralisation de
la gestion de la comptabilit par le sige de la filiale favorise la rduction des cots
de gestion financire.
Donc :
Proposition 6v1 : La capacit de contrle organisationnel de la filiale favorise une

rduction des frais dexploitation.
Proposition 6v2 : La capacit dintgration et de coordination avec les fournisseurs

favorise une rduction des frais dexploitation.
Proposition 6v3 : La capacit de centralisation du financement international

favorise une rduction des frais dexploitation.
Proposition 6v4 : La capacit dintgration des flux financiers favorise une

rduction des frais dexploitation.
2.6.3. La courbe dexprience
371
Lexprience est une source essentielle defficience. De nombreuses analyses ont mis en
lumire le lien entre lexprience accumule par une organisation et la dcroissance de
ses cots unitaires, reprsente par une courbe dexprience (figure 7.9). La courbe
dexprience met en vidence la diminution des cots unitaires dune organisation avec
laugmentation de son volume de production cumul. Le principe de la courbe
dexprience suggre quune organisation apprend grer son activit de manire plus
efficiente au cours du temps. A partir de son exprience, elle dveloppe des
comptences qui lui permettent de constituer un avantage de cots (Johnson, et al.,
2005).
De plus, la littrature sur linternationalisation de la distribution comme de lindustrie, a

identifi limportance de limpact des expriences internationales de la firme sur les
choix de stratgie oprationnelle et sur la performance organisationnelle dans un pays
tranger (Aaby et Slater, 1989; T. S. Cavusgil et Zou, 1994; Crosby, et al., 1990; A. D.
Treadgold, 1990). En effet, les recherches dans le domaine de linternationalisation de la
firme industrielle, par exemple Cavusgil et Zou (1994), soutiennent empiriquement la
relation positive entre lexprience internationale de la firme et sa performance dans un
pays tranger. Dans notre tude, leffet dexprience sur lefficience de la firme a t
galement soulign par des rpondants de CARREFOUR, IKEA, 7-ELEVEN et
DECATHLON. Les discours concerns ayant t prsents dans la partie prcdente,
nous ny reviendrons pas ici.
372
Figure 7.9 La courbe dexprience
Source : Johnson, et al., (2005) P149
Do :
Proposition 5c : lexprience locale et internationale de la filiale favorise un

meilleur rsultat dexploitation.
2.6.4. LInnovation
Linnovation de produit, de service et surtout de procd peut galement avoir un

impact sur lefficience, ce qui est constat par une abondante littrature (Johnson, et al.,
2005). Dans notre tude empirique, nous avons observ quelques justifications
concernant le lien entre la capacit dinnovation de la filiale et son rsultat
dexploitation.
Par exemple, notre interlocuteur chez B&Q indique que sa filiale chinoise peut
amliorer la marge au m2, en proposant de nouveaux produits plus rentables. Par
ailleurs, linterview chez ZARA a indiqu que le CA par magasin est plus lev chez
373
eux que chez ses concurrents par le fait quil peut offrir plus de 10.000 nouveaux
produits chaque anne, ce qui entrane une augmentation de la frquence de visite
moyenne de ses clients 17 fois par an.
Do :
Proposition 6w : La capacit dinnovation de la filiale favorise un meilleur rsultat

dexploitation.
Figure 7.10 Antcdents de la performance du rsultat dexploitation
374
SECTION 3- UN MODLE CONCEPTUEL
Au final, le rle des comptences-cls dans le management stratgique de la filiale

denseigne internationale peut tre rsum par un modle conceptuel (Figure 7.11) et
une synthse de propositions (tableaux 7.2 7.3). Ce modle est construit partir de
lanalyse des donnes empiriques de notre recherche et de lexamen de la littrature
existante.
Figure 7.11 Modle conceptuel des comptences-cls de la filiale denseigne

internationale
375
Tableau 7.2 Synthse des propositions

R P1a : Un concept fort dans le pays dorigine
P1b : Des relations privilgies avec des fournisseurs cls
(+) Politiques
C P2a : Transposition et reproduction un concept fort
standardises
P2b : Intgration des flux de marchandises, dinformation, et des achats
P2c : Contrle organisationnel
R P1c : Exprience acquise dans le pays daccueil ou sur des marchs similaires
C P2d : coute et investigation des habitudes des consommateurs locaux
P2e : Innovation (dveloppement de nouveaux concepts, de nouvelles mthodes (+) Politiques
dachat, cration de nouvelles formes organisationnelles) adaptes
P2f : Combinaison de la flexibilit et du contrle organisationnel
R P1d et 3a: Des ressources financires disponibles

C P2g et 4a : Centralisation du financement international
P2h et 4b : Intgration et coordination de la gestion des flux (intgration des
achats, intgration et coordination des flux de marchandises, dinformations et
financiers) (+) Stratgie de
P2i et 4c : Relation avec les fournisseurs prix et
P2j et 4d : Relation avec les consommateurs locaux domination par
P2k et 4e : Contrle organisationnel les cots.
P2l et 4f : Partage des connaissances organisationnelles
P2m et 4g : Dveloppement de nouveaux concepts denseigne
P2n et 4h : Dveloppement de nouvelles mthodes dachat
P2o e 4i : Flexibilit organisationnelle
R P1e et 3b: Un concept fort dans le pays dorigine

C P2p et 4j: Relation avec les consommateurs (+) Stratgie de
P2q et 4k : Gestion des concepts denseigne diffrenciation et
P2r et 4l : Gestion des ressources humaines domination par la
P2s et 4m : Gestion de la chane de loffre (intgration des achats, diffrenciation.
dveloppement de nouvelles de collaboration avec les fournisseurs locaux)
P2t et 4n : Flexibilit organisationnelle
R P3c : Des ressources financires disponibles (+) Avantage

C P4o : Intgration et coordination externe concurrentiel
C P6a : coute des consommateurs et dveloppement de nouveaux concepts

adapts dans le pays daccueil (+) croissance du
CA
P6b : Intgration de la gestion des flux de marchandises et dinformation
C P6c : Intgration de la gestion des ressources humaines et flexibilit

organisationnelle
P6d : Dveloppement de nouvelles mthodes dachat
(+) Croissance du
P6e : Centralisation du financement international rseau de points
P6f : Collaboration avec les pouvoirs publics de vente
R P5a : Disponibilit de ressources financires
P5b : Exprience locale
R : ressources C : comptences-cls
376
Tableau 7.3 Synthse des propositions
C P6g : Collaboration avec les pouvoirs publics

P6h : Gestion des ressources humaines en liaison avec le renouvellement de (+) Notorit et la
loffre commerciale rputation de
P6i : Dveloppement des relations et la coopration avec les fournisseurs lenseigne
P6j : Contrle organisationnel
C P6k : Gestion des ressources humaines

P6l : Dveloppement de nouveaux concepts (+) Satisfaction
P6m : Relation avec les consommateurs des
consommateurs
P6n : Intgration de la gestion les flux de marchandises
C P6o : Relation avec les consommateurs

(+) Rotation des
P6p : Intgration et coordination avec les fournisseurs stocks
P6q : Intgration des flux dinformations et de marchandises
C P6r1 et 6s1 : Concentration des achats

P6r2, 6s2, 6t et 6v2: Relation avec les fournisseurs
P6r3 et 6s3 : Relation avec les consommateurs
P6u et 6v3 : Centralisation du financement international (+) Rsultats
P6v1 : Contrle organisationnel dexploitation
P6v4 : Intgration des flux financiers
P6w : Innovation
R P5c : Exprience locale et internationale

R : ressources C : comptences-cls
377
Ce modle conceptuel met en vidence les caractristiques spcifiques au secteur de la

distribution par rapport au modle tabli sur la base dtudes de firmes internationales
appartenant au secteur de lindustrie (figure 1.9). Au del des diffrences voques tout
au long de cette recherche, nous tenons souligner le rle des facteurs
environnementaux (Arnold, Kozinets et Handelman, 2001; Bianchi et Arnold, 2004;
Neil Wrigley et Currah, 2003). Une sous estimation du poids de ces facteurs dans le
domaine de la distribution explique certains checs de filiales observs dans notre tude
empirique.
378
Conclusion du chapitre 7
Nous avons pu observer lexistence de relations entre les comptences-cls, les

ressources de la filiale et ses choix stratgiques, ses avantages concurrentiels et ses
performances dans le pays daccueil. Linfluence des facteurs environnementaux sur
certaines variables et certaines relations ont t soulignes.
Par ailleurs, nous avons pu prsenter des propositions de recherche concernant

linfluence des comptences-cls et des ressources concrtes de la filiale sur ses choix
stratgique et ses performances dans le pays daccueil.
Linterprtation et la discussion des rsultats empiriques de notre recherche (chapitre 6

et 7) sont prsentes dans la conclusion gnrale.
379
Conclusion gnrale
CONCLUSION GNRALE
380
Conclusion gnrale
Les courants de recherche sur linternationalisation de la distribution se sont

considrablement enrichis au cours des dernires dcennies. Aprs le constat et la
pertinence de linternationalisation, puis ltude des modes dentre dans les pays cibles,
les chercheurs tendent se concentrer sur les facteurs de succs ou dchec du
distributeur international sur les marchs trangers.
La littrature existante prsente sur ce sujet une large palette de perspectives thoriques
divergentes (Vida, 2000).
Lobjectif central de notre recherche tait dlaborer et de construire un cadre

conceptuel cohrent et comprhensible. A cette fin nous nous sommes orients vers
ladaptation dun modle intgrateur, issu du domaine industriel, au domaine de la
distribution. Ce modle, construit partir du concept central de comptences-cls ,
combine les approches centres sur les ressources de la firme (RBV) et ladaptation
lenvironnement (SCP). Le modle retenu intgre galement la thorie des capacits
dynamiques (figure 1.9) valide par des tudes empiriques et thoriques ; il permet
dexpliquer la performance dune activit de la firme lexportation.
En adaptant ce modle la distribution, nous nous sommes efforcs de comprendre

comment les comptences-cls influencent les choix stratgiques et la performance de la
filiale trangre du distributeur international. Pour ce faire, nous avons clarifi une srie
de concepts qui sont en liens troits avec les comptences-cls.
Lobservation des comptences-cls ne pouvant se faire directement par le chercheur

externe, nous avons orient notre recherche sur les manifestations des activits et des
capacits distinctives de la filiale du distributeur international dans un pays donn, en
loccurrence la Chine. A cet effet, nous avons mis en vidence une typologie des
comptences-cls du distributeur partir dune approche qualitative, selon les mthodes
de la Grounded Theory .
381
Conclusion gnrale
Plusieurs conclusions dcoulent de notre travail. Nous prsentons tout dabord les
apports thoriques et mthodologiques de notre recherche (Section 1) ainsi que leurs
implications managriales (Section 2). Enfin, nous soulignons les limites de notre
travail et formulons des propositions en vue de recherches futures (Section 3).
382
Conclusion gnrale
Section 1- Apports thoriques et mthodologiques
1.1. Clarification des concepts de ressources, comptences-cls et capacits

distinctives
Les recherches sinspirant de lapproche RBV et de la thorie des capacits dynamiques

utilisent les diffrents concepts : ressources, comptences-cls et capacits distinctives,
pour expliquer le choix stratgique et la performance de la firme. En revanche, la
signification prcise et la frontire de ces concepts demande tre clarifie.
En premier lieu, nous avons bien distingu la notion de ressources et celle de

comptences , ainsi que les liens entre ces deux notions (tableau 8.1).
Tableau 8.1 Comparaison entre ressources et comptences
lments de comparaison Ressources Comptences
Approche thorique RBV Capacits dynamiques
Nature Actif Manire de faire ou

faon de faire
Forme Statique Dynamique
tat Rsultat Processus
Les ressources sont les actifs tangibles et intangibles disponibles permettant la

firme de produire efficacement des offres dont la valeur est perue par un ou plusieurs
segments du march. Les comptences peuvent tre dfinies comme des savoir-faire
pour dployer des ressources (Hitt et Ireland, 1985; Hofer et Schendel, 1978; Snow
et Hrebiniak, 1980; Spender, 1993; D. J. Teece, et al., 1997).
Les ressources sont la base de lexistence de comptences mais ne suffisent pas
383
Conclusion gnrale
pour les acqurir. Ces dernires interviennent comme capacit innover, apprendre et
reconfigurer les organisations. Les comptences contribuent accrotre les ressources
intangibles de la firme (figure 8.1).
Figure 8.1 Lien entre ressources et comptences
Toutefois, seule une partie des comptences est lorigine dun avantage concurrentiel
durable de la firme. Les comptences-cls sont alors dfinies comme celles qui :
1. permettent la firme de crer de la valeur perue par les consommateurs dune

faon plus efficiente et efficace ;
2. confrent la firme une capacit distinctive face ses concurrents directs ou

potentiels (George S Day, 1994; George S. Day et Wensley, 1988).
Les comptences cls doivent satisfaire aux critres suivants : 1) produire de la valeur ;
2) tre rares ; 3) tre robustes et 4) tre non-substituables (Hitt et Ireland, 1985; Hofer et
Schendel, 1978; Snow et Hrebiniak, 1980; Spender, 1993; D. J. Teece, et al., 1997).
Ceci est illustr par la figure 8.2.
384
Conclusion gnrale
Figure 8.2 Comptences et Comptences-cls
Enfin, nous avons soulign que, mme si les ressources et les comptences-cls sont des
sources davantage concurrentiel pour de la firme, elles ne procurent en soi aucun
avantage concurrentiel. Pour qualifier ces comptences de stratgiques, il faut introduire
un concept intermdiaire : celui de Capacits distinctives , dfini comme aptitudes
rsultant des ressources et comptences-cls de la firme lui permettant dobtenir un
avantage concurrentiel sur le march (Johnson, et al., 2005) (cf. figure 8.3).
Figure 8.3 Capacits distinctives : rsultante des comptences-cls et des ressources
385
Conclusion gnrale
La figure ci-dessus nous conduit proposer une nouvelle dfinition de comptences-

cls apprhendes comme : Manires de dployer les ressources de la firme, partir
des activits fonctionnelles et spcifiques de lorganisation, qui lui permettent dobtenir
une meilleure performance que les autres organisations dans un environnement
similaire. Pour tre durables, ces avantages concurrentiels doivent tre : 1) valoriss
par les clients ou les principales parties prenantes, 2) rares, 3) non-imitables ou
difficiles imiter et 4) non substituables.
Par comparaison aux dfinitions existantes des comptences-cls, celle-ci met en

vidence le type de comptences, ainsi que la manire de dployer les ressources de la
firme. Elle tablit des liens entre comptences, activits et capacits distinctives de la
firme partir desquelles il devient possible de construire une grille dobservation des
comptences-cls.
1.2. Apport de la notion de comptences-cls dans le domaine de

linternationalisation de la distribution
Aprs avoir clarifi les notions de ressources et de comptences , nous avons

class les concepts de format, enseigne, savoir-faire, technologies et expriences dans la
catgorie des ressources de la firme de distribution.
Toutefois, les ressources que les chercheurs considrent le plus souvent comme des
facteurs internes permettant dexpliquer la performance du distributeur international, ont
linconvnient dtre statiques, alors que le processus dinternationalisation de la
distribution est dynamique. Il est donc ncessaire de mettre en uvre des concepts
dynamiques pour mieux expliquer les phnomnes. Lintroduction du concept de
comptences-cls dans une recherche de linternationalisation de la distribution
devient alors un lment thorique central de notre travail.
386
Conclusion gnrale
1.3. Spcificit et typologie des comptences-cls du distributeur international
A partir de notre tude empirique, un schma dynamique et interactif des comptences-

cls a t propos (figure 6.1).
Ce schma prsente deux types de comptences-cls : Comptences de base et

Comptences architecturales.
Les comptences de base sont classes en quatre catgories : concept denseigne,

gestion des flux, organisation et relations.
Les comptences architecturales sont dfinies comme des activits ou des processus
organisationnels qui permettent une organisation de combiner et de dvelopper ses
comptences de manire novatrice et flexible. Cette approche revt deux
caractristiques importantes : elle souligne, dune part, les liens entre les diffrentes
composantes des comptences (Henderson et Clark, 1990; Henderson et Cockburn,
2000); et dfinit, dautre part, les comptences correspondant aux capacits dynamiques
qui permettent une organisation de rpondre aux attentes dun environnement en
volution rapide (Henderson et Cockburn, 2000; R. Nelson, 1991).
Les comptences-cls du distributeur international portent sur deux aspects essentiels

mis en vidence par notre travail : le processus international dintgration et
dinnovation dans le pays daccueil.
De plus, notre recherche a montr que les comptences architecturales, visant

combiner les comptences de base, revtent une importance particulire dans le
domaine de la distribution qui runit offres de produits et offres de services destination
dune demande localise dans lespace. Ceci nous a conduit dvelopper les spcificits
de la distribution par rapport lindustrie. Ainsi, le secteur de la distribution a un
contenu technologique gnralement moins intensif que le secteur industriel, les
387
Conclusion gnrale
connaissances et les savoir-faire sont moins y bien protgs, etc.
1.4. Construction dune base initiale de mesure des comptences-cls de la filiale

trangre du distributeur international
Notre recherche sest attache dfinir une base initiale didentification et de mesures
des comptences-cls de la filiale du distributeur international.
Les items dgags partir de notre travail empirique (voir les tableaux 42-48)
constituent une premire tape pour forger un instrument de mesure des comptences-
cls. Bien entendu, pour construire des chelles valides, les travaux futurs ncessiteront
une analyse factorielle exploratoire pour supprimer des items non pertinents et une
analyse factorielle confirmatoire pour valider le rsultat de lanalyse exploratoire.
En second lieu, pour construire un instrument de mesure global des comptences-cls,

une question particulirement importante se pose : Les diffrentes dimensions doivent-
elles former un instrument formatif ou rflectif ? Le rsultat de notre tude sur la base
de la Grounded Theory , nous permet de rpondre au moins partiellement cette
question. En effet, la plupart des rpondants ont soulign la forte corrlation entre les
diffrents lments constituant les comptences de base.
Notre travail met en vidence quatre dimensions des comptences de base :

comptences de concept denseigne, de gestion des flux, dorganisation de relations.
388
Conclusion gnrale
1.5. Choix entre stratgie dadaptation ou de standardisation
Les questions concernant la stratgie dadaptation ou de standardisation sont une

thmatique courante dans le domaine de linternationalisation de la distribution. Une
partie de notre recherche traite ce sujet. Nous avons inclus dans nos interviews
approfondis la prfrence de choix stratgique entre adaptation et standardisation, selon
les diffrentes composantes oprationnelles de dix-huit filiales denseigne internationale.
Le rsultat de lanalyse montre quaucune des filiales ne pratique une stratgie purement
standardise ou purement adapte et que les composantes choisies pour standardiser ou
adapter sont trs variables. Nous en concluons que pour un distributeur international, la
dichotomie stratgie adapte versus stratgie standardise est une fausse question, car on
observe toujours sur le terrain une combinaison de ces deux stratgies. La validit de cette
proposition doit tre confirme par des tudes complmentaires (surtout par des tudes
quantitatives portant sur un chantillon beaucoup plus important).
1.6. Proposition dune srie de modles conceptuels adapts
Dans la prsentation de la Grounded Theory , nous avons propos des modles

conceptuels concernant la relation entre comptences-cls, ressources, facteurs
environnementaux, stratgie oprationnelle, avantage concurrentiel et performance. Ces
modles se limitent aux seuls facteurs que nous avons pu dgager partir des donnes
primaires.
Ceci permet aux modles proposs dtre plus comprhensibles et oprationnels par une
slection des dimensions utiles llaboration du modle.
389
Conclusion gnrale
1.7.Mise en vidence de limpact des facteurs environnementaux sur la stratgie

oprationnelle choisie et sur la performance de la filiale trangre denseigne
internationale
Lapproche RBV et capacits dynamiques , devenue dominante dans la recherche

concernant lexplication des performances de la firme, laisse moins de place aux
facteurs environnementaux. Selon cette approche, ce sont les facteurs internes qui
expliquent dans une large mesure la performance de la firme. Cette prdominance des
facteurs internes rsulte dtudes ralises dans le domaine industriel ; cependant, les
rpondants de notre recherche empirique soulignent, pour leur part, limpact des
facteurs environnementaux sur leurs choix stratgiques et sur les performances de leur
filiale (figure 7.11). Cette particularit du domaine de linternationalisation de la
distribution peut tre explique par les caractristiques spcifiques du secteur. En effet,
la distribution est un mtier dpendant du contexte environnemental et particulirement
sensible aux changements qui laffectent. Limpact des facteurs environnementaux est
videmment plus important sur la firme de distribution que sur la firme industrielle,
cest pourquoi un nombre croissant de chercheurs choisissent la thorie
107 108
institutionnelle et la thorie du rseau pour expliquer les phnomnes
dinternationalisation de la distribution en soulignant laspect socioculturel dynamique
de ce domaine (Bianchi et Arnold, 2004; Currah et Wrigley, 2004).
107
La thorie institutionnelle est une perspective thorique qui se concentre sur la conformit organisationnelle la
norme conomique et sociale (DiMaggio et Powell, 1983; Scott et Meyer, 1983). La thorie institutionnelle suggre
que chaque pays prsente une srie de normes institutionnelles auxquelles les distributeurs doivent se conformer
(Mayer et Rowan, 1977). Ces normes sont dcrites comme les normes institutionnelles de la distribution et les
variations de ces normes travers diffrents pays sont attribues leur histoire, leur culture et leur conomie.
Lapproche institutionnelle suggre que linternationalisation est russie quand les distributeurs adaptent leurs
pratiques et structures aux normes institutionnelles locales (Bianchi et Arnold, 2004).
108
Selon la thorie du rseau, la firme est considre comme une construction socio-spatiale au sein de laquelle les
acteurs sont lis par des relations dintra-firme, dinter-firme et dextra-firme. En ce sens, la firme peut tre perue
comme une entit vivante. Les facteurs environnementaux et la capacit dapprentissage et dadaptation deviennent
particulirement cruciaux pour le succs de la firme (Currah et Wrigley, 2004).
390
Conclusion gnrale
1.8.La Grounded Theory : une mthode pertinente pour la recherche des

comptences-cls
Si la mthode Grounded Theory a t applique par de nombreux chercheurs dans le

domaine du Marketing et de la stratgie, notre travail est le premier utiliser cette
mthode pour conceptualiser les comptences-cls du distributeur international.
Lanalyse des donnes, a montr que cette mthode permet de comprendre en
profondeur le concept des comptences-cls dans une perspective holistique, dynamique
et interactive.
Lanalyse des contextes et de la structure des discours des rpondants, dans le cadre de
la Grounded Theory , nous a conduit nous interroger sur le comment les
comptences-cls influencent la stratgie choisie et la performance, plutt que de sur le
pourquoi de cette influence.
391
Conclusion gnrale
SECTION 2- IMPLICATIONS MANAGRIALES
2.1.Un cadre danalyse des stratgies oprationnelles de la filiale trangre

denseigne internationale
Notre tude empirique confirme que le cadre danalyse des stratgies conu partir de
lapproche SCP, RBV et Capacits dynamiques est galement valide dans le
domaine de linternationalisation de la distribution. Notre travail fournit ainsi aux
dirigeants denseignes internationales un cadre pratique, leur permettant danalyser leurs
ressources et leurs comptences, de slectionner parmi celles-ci les comptences-cls
la base dun avantage concurrentiel et de fixer en consquence des priorits stratgiques
susceptibles davoir un impact positif sur leurs performances (figure 8.4).
392
Conclusion gnrale
Figure 8.4 Un cadre pratique danalyse des stratgies de filiales denseigne

internationale
393
Conclusion gnrale
2.2. Un outil de diagnostic des comptences-cls de filiale denseigne

internationale
Le cadre danalyse des stratgies expos prcdemment met en vidence la ncessit

dun diagnostic des comptences-cls comme tape ncessaire llaboration de
stratgies oprationnelles. En ralit, il sagit dune tape dont la ralisation est dlicate,
en raison du peu doutils pratiques disponibles. Notre travail a permis de mettre en
vidence la pertinence dune identification des comptences-cls de la firme, partir de
lobservation des activits cratrices de valeur perues par les consommateurs et qui lui
permettent de faire mieux que ses concurrents directs. Loutil de diagnostic propos peut
tre illustr par la cartographie des activits de la firme (figure 8.5).
394
Conclusion gnrale
Figure 8.5 Exemple de cartographie des activits dune filiale denseigne internationale en Chine109
109
Cette figure concerne un extrait dune cartographie complte trace partir de lanalyse du discours dun dirigeant dAUCHAN en Chine. Le logiciel Atlas.ti nous permet de
slectionner systmatiquement les verbatims correspondant aux activits de lenseigne, ainsi que les relations entre ces activits retenues par les chercheurs assists par le logiciel.
395
Conclusion gnrale
Cette cartographie des activits, dessine par un observateur externe, pourra tre
ralise de manire plus aise et plus fiable en interne.
2.3.Recommandations concernant les choix stratgiques de la filiale denseigne

internationale
Les rsultats de notre recherche qui tablissent des liens entre les activits concrtes de
la firme, la stratgie et la performance, permettent dnoncer certaines recommandations
pratiques aux dirigeants concerns en matire de choix stratgiques et damlioration de
performance de filiale trangre denseigne internationale.
Par exemple, aprs avoir identifi les comptences-cls et les ressources de leur filiale
en Chine, les dirigeants dAuchan peuvent sorienter vers une stratgie comptitive par
les prix, car leur filiale possde des capacits de rduction ou doptimisation de
diffrents types de cots (de communication, dachat, de livraison). Ils peuvent se
mettre en position de gagner la guerre des prix, dans la zone de chalandise, en dlguant
certains pouvoirs aux directeurs de magasin, comme celui de fixer les prix par rapport
la concurrence locale.
Au-del, les dirigeants locaux dAuchan peuvent sinspirer de notre cadre danalyse en
matire de dveloppement de comptences-cls de la filiale, en rapport avec la stratgie
choisie et les objectifs de performances retenus. Par exemple, ils peuvent amliorer la
capacit de leur filiale rduire ses cots en centralisant laccs aux sources de
financement, en abaissant leur cots dachat (par une slection des fournisseurs locaux
et par le dveloppement des marques de distributeur) et enfin, en contrlant mieux leurs
cots dexploitation par des audits rguliers du point de vente. Comme nous le
rappelons ci aprs, cest par une combinaison architecturale de ces diffrents leviers que
lenseigne peut dvelopper un avantage concurrentiel durable.
396
Conclusion gnrale
2.4. Le dveloppement des comptences architecturales de lenseigne
Notre recherche nous a permis de constater que les comptences architecturales du

distributeur jouent un rle dcisif dans lacquisition et le dveloppement dun avantage
concurrentiel durable.
Lanalyse des donnes primaires montre que les comptences architecturales peuvent se
dvelopper autour dune double dimension (tableau 6.2) : un processus dintgration
lchelle internationale, nationale ou rgionale et un processus dinnovation dans le pays
daccueil. Dans chacune de ces dimensions il existe plusieurs sous-dimensions qui sont
autant daxes de travail pour la filiale.
Lexemple des enseignes internationales en Chine illustre ce propos. Par exemple, le

groupe ou le dirigeant local peut dcider dinvestir, soit dans la cration dune centrale
dachat pour dvelopper les capacits de ngociation avec les fournisseurs locaux, soit
dans la cration dune plateforme virtuelle du groupe pour faciliter le partage des
connaissances organisationnelles, soit encore dans lharmonisation de la communication
pour favoriser une identification internationale de limage denseigne, etc. De plus, les
filiales trangres jouent souvent un rle primordial dans le processus dinnovation du
groupe ou de lenseigne internationale, dans la mesure o elles peuvent servir de banc
dessai la cration ou au test de nouveaux concepts dans un environnement diffrent,
ces tests tant ensuite gnraliss au niveau des autres pays de la rgion ou du groupe
dans son ensemble.
2.5. Adaptation de certaines composantes oprationnelles au pays daccueil
Notre tude montre que limpact des facteurs environnementaux sur la stratgie choisie
et la performance de la filiale du distributeur international est significatif. Ceci implique
que le distributeur international doit former les dirigeants et cadres concerns la
397
Conclusion gnrale
dimension interculturelle de limplantation dune filiale, par une coute particulirement

attentive et organise des consommateurs, des fournisseurs et de lensemble des
partenaires locaux.
La difficult est de modifier les lments du mix distributeur ou les pratiques denseigne,
tout en maintenant la cohrence du concept denseigne et son avantage concurrentiel.
Notre tude montre que le soin apport au dveloppement des comptences-cls de la
filiale denseigne peut permettre de rduire leffet ngatif des modifications retenues par
rapport au concept initial.
De plus, notre recherche confirme limportance du choix du partenaire local et du

recrutement des managers locaux pour une adaptation plus rapide et moins coteuse de
lenseigne lenvironnement local, sous rserve que ces partenaires et collaborateurs
soient eux-mmes forms au concept et la culture dentreprise de la socit mre.
2.6.Spcificit de la comptition et de lenvironnement dans la distribution en

Chine
Notre tude a identifi les facteurs environnementaux les plus saillants dans la
distribution chinoise en rapide volution.
Les facteurs principaux, le contexte local ainsi que les consquences pour les
distributeurs internationaux en Chine sont prsents dans le tableau ci aprs (tableau
8.2). Une bonne connaissance de ce contexte peut faciliter limplantation des
distributeurs internationaux en Chine.
398
Conclusion gnrale
Tableau 8.2 Impact des facteurs environnementaux sur laction des distributeurs
Facteurs Constat Implications Actions des distributeurs
Territoire immense ; Dveloppement conomique dsquilibr, Adaptation des composantes oprationnelles non seulement au
Conditions
notamment entre lEst et lOuest ; Grandes diffrences Existence de plusieurs sous-marchs, chaque pays, mais aussi la rgion; Reengineering de la filiale en
gographiques et
culturelles entre rgions, notamment entre les rgions du Nord sous-march ayant la taille dun pays europen. divisant le territoire en 4 ou 5 zones ; Dcentralisation dune part
conomiques locales
et du Sud. importante des dcisions du sige aux directeurs de zone.
Faiblesse du pouvoir dachat des consommateurs dans la

Croissance de la concurrence par le prix ; Offre de services
plupart des rgions ; Inexprience des consommateurs de
supplmentaires (par exemple formation aux clients dans le
certaines formes de vente et catgories de produits ; Voitures Sensibilit au prix ; Frquence dachat leve ;
Caractristiques des domaine cosmtique ; livraison gratuite ; navette gratuite) ;
prives peu quipes ; Prfrence aux produits dalimentation Panier moyen faible ; Concurrence du march
consommateurs Innovation du concept de vente (par exemple rayon de poissons
frais et vivants ; Grandes diffrences de got et dhabitudes des traditionnel ; Clients cibles de produit de luxe
locaux vivants) ; Offre de produits locaux ; Possibilits dimplantation
consommateurs entre rgions ; Classe moyenne sensible la fragments et instables.
limites en centre ville ; Dveloppement de la vente en ligne pour
marque ; Dispersion gographique, Instabilit et immaturit de
les produits haut de gamme.
la clientle haut de gamme.
Application de nouvelles mthodes dachat ; Combinaison de

Certaines industries sont fragmentes; Distribution
diffrents modes de logistique ; Adaptation du concept denseigne;
traditionnelle encore dominante ; Faibles capacits logistique et Manque de fournisseurs nationaux ; Intgration
Structure de la Acclration de lintroduction des innovations ; Choix de stratgie
manque de fiabilit des fournisseurs locaux en termes de difficile des flux de marchandises; Risque
distribution locale hybride prix et diffrenciation; Pression du temps relative aux
qualit, surtout les PME ; Imitation rapide et forte par les dimitation lev et guerre des prix.
stratgies dentre en fonction du secteur dactivit dans la
distributeurs locaux ; Intensit de la concurrence.
distribution.
Combinaison de diffrents mode de logistique ; Poids croissant

Faiblesse des infrastructures de communication entre les des investissements en Chine ; Collaboration avec dautres
Infrastructures Intgration des flux de marchandises difficile ;
diffrentes provinces; Emplacements chers et peu disponibles enseignes pour dvelopper des centres commerciaux;
locales surcot des investissements en centre ville.
dans les grandes villes ; Cot de la main duvre comptitif. Accroissement de loffre de service avec plus de personnel en
magasin.
399
Conclusion gnrale
SECTION 3- LIMITES ET VOIES DE RECHERCHE FUTURES
Malgr les efforts pour viter les biais et distorsions tout au long de cette recherche, un
certain nombre de limites apparaissent quant la mthode retenue, au choix des
informateurs-cls et linterprtation des rsultats. Aprs les avoir analys nous
prsenterons quelques pistes de recherches futures.
3.1. Limites lies au contexte et question de recherche
Bien quayant not la pertinence du march chinois, au chapitre 4, comme champ

dtude pour la problmatique et lobjectif de notre recherche, il nous parat souhaitable
de tester la validit externe de nos modles conceptuels dans dautres pays mergents.
Ce travail permettra de gnraliser les rsultats de notre recherche.
En dautres termes, la capacit dynamique de la firme dvelopper et modifier ses

comptences-cls est une source de maintien de lavantage concurrentiel long terme,
dans un environnement en volution rapide. Elle ncessite, pour ce faire, dapprofondir
la dynamique des comptences-cls en utilisant des mthodes dtude longitudinales.
Par ailleurs, nous avons constat que les comptences architecturales sont pour le
distributeur plus importantes que ses comptences de base. A partir de cette tape
initiale, il conviendrait dapprofondir le mcanisme de combinaison des comptences de
base et lobtention dune cohrence densemble. Par ailleurs, la relation entre innovation
et comptences-cls de la distribution restent encore approfondir.
400
Conclusion gnrale
3.2. Limites lies la mthodologie retenue
Comme nous lavons soulign dans la partie des apports thoriques et mthodologiques,
notre recherche se concentre plutt sur la conceptualisation des comptences-cls dans
la distribution internationale que sur leur mesure. En fait, notre travail a propos des
items pour dcrire chaque catgorie de concept qui ne constituent pas des chelles de
mesure des comptences-cls.
Pour construire des chelles de mesure valides des comptences-cls, des recherches
complmentaires sont ncessaires (par exemple une analyse factorielle exploratoire pour
supprimer des items impertinents et une analyse factorielle confirmatoire pour valider le
rsultat de lanalyse factorielle exploratoire). De plus, une tude quantitative permettant
de tester le modle conceptuel gnral de notre recherche serait souhaitable.
Une autre limite lie notre choix mthodologique tient au fait que la validit de la
Grounded Theory est fortement dtermine par la sensibilit thorique des
chercheurs (Glaser, 1978). Il ny a pas de recette mcanique et magique. En fait, le
logiciel appliqu apporte une aide au chercheur dans la gestion des donnes, allge le
travail de mise en forme des rsultats danalyse, etc., mais lidentification des concepts
et des liens entre ces concepts dans le contexte de la recherche sont toujours le fait des
chercheurs eux-mmes. En consquence, la constitution dquipes de recherche
travaillant sur le mme sujet, ou le mme terrain, reprsente une voie dinvestigation
future. Celle-ci sera certainement enrichie en croisant les approches de plusieurs
chercheurs.
3.3. Limites lies aux choix des informateurs-cls
Notre recherche sappuie sur un unique informateur-cl dans chaque filiale denseigne
internationale (sauf chez CARREFOUR, SEPHORA). Or, le recueil de points de vue de
diffrents rpondants occupant diffrentes fonctions dans la mme filiale consoliderait
certainement notre tude. Comme nous ne pouvons pas liminer ce biais potentiel en
401
Conclusion gnrale
raison du temps et des financements disponibles, de futures recherches permettraient

daccrotre la diversit des points de vue sur une mme filiale.
Enfin, les donnes recueillies dans notre recherche sont bases sur la perception et le
dclaratif des dirigeants pour estimer les points forts de leur firme. Ladjonction
dinterviews de concurrents et de consommateur permettrait de contrler linformation
recueillie. Une recherche additionnelle permettrait dexaminer les carts de perception
entre ces trois parties.
Au total, la recherche sur les comptences-cls de la filiale internationale denseigne

tant nouvelle, elle demeure largement au stade exploratoire. Elle ouvre la voie
dautres travaux qualitatifs et quantitatifs sur une chelle plus large et des moyens plus
importants.
402
Annexe
ANNEXE
403
Annexe
Annexe 1 : Un exemple du guide dentretien
1. Prsentation de linterview
Avant tout, merci beaucoup davoir accept cette interview qui durera environ () ainsi que de
votre participation notre recherche. Je suis tudiante en doctorat luniversit de Paris XII en
France. Lobjectif de ma recherche est de comprendre les facteurs cls de succs des filiales des
distributeurs internationaux en Chine.
2. On centrera linterview autour des questions suivantes

Quels sont selon vous les points les plus importants de la comptition dans la distribution en
Chine ?
Relances : Attente et pouvoir dachat des consommateurs locaux ; Infrastructures logistiques;
structure de la distribution ; rle des pouvoirs publics, valuation des principaux
concurrents de votre domaine dactivit
Parmi les points que vous mavez indiqus, lesquels sont les plus significatifs dans votre
domaine dactivit ?
(Selon la rponse) Face vos concurrents les plus importants, quels sont vos points forts ou
avantages comptitif les plus importants ?
Relance sur quels points ? : votre concept denseigne diffrenci, vos marques propres,
votre organisation, votre logistique et votre gestion des flux, vos relations fournisseurs et
clients ? , vos emplacements autres
Quels sont vos points faibles
Relance sur les mmes points
Par quelles mthodes identifiez-vous les besoins et attentes de consommateurs chinois ?
Comment intgrer vous ces besoins dans votre organisation et dans vos activits ?
En quoi apportez-vous des solutions originales aux consommateurs chinois ?
Quels sont les lments internationaux de votre enseigne qui doivent tre respects
imprativement en Chine ?
Relances (positionnement, architecture, merchandising offre commerciale, engagements
consommateurs )
Sur quelles composantes de lenseigne pouvez-vous vous adapter aux spcificits du march
chinois ?
Relance : par exemple ?
F
Pouvez-vous hirarchiser les principaux axes stratgiques de votre enseigne partir des
indicateurs suivants:
Forte diffrenciation perue
Services personnaliss
Rotation des stocks rapide
Marges leves versus marges basses
Concepts peu comparables (prciser en quoi)
CA/rfrence lev
Prix trs bas
Action sur les composantes des cots (cot de personnel, investissements structurels, cot de
fonctionnement commercial, autres ...)
Phase dapprofondissement
(Dans cette phase, nous essayons de tirer des enseignements des expriences actuelles et passes de
participant. Selon les rponses de participant propos des points forts et des apports spcifiques
404
Annexe
aux consommateurs par son enseigne chinoise, nous posons des questions par la faon suivante, par
exemple)
Tout lheure vous avez dit que votre enseigne en Chine se distingue avec vos concurrents sur vos
offres diffrents. Pouvez-vous citer un concept, un service ou un produit que votre enseigne a
rcemment dvelopp ? Est-ce ladaptation dun concept, dun produit, ou dun service existant, ou
quelque chose dentirement nouveau? Veuillez mindiquer les activits que votre enseigne a
dvelopp autour de ce concept, produit ou service ?
Mesure la performance
Pouvez-vous maider rpondre aux questions ci-dessous ? (Nous promettons de prserver le
caractre confidentiel des donnes recueillies toutes les socits interviewes.)
CA de votre enseigne chinoise des trois dernires annes
volution du nombre de magasin de votre enseigne chinoise de trois annes dernires
volution de la rotation des stocks (environ ---- jours) des trois annes dernires
A partir de quelle anne avez-vous atteint le point mort de lenseigne
Le retour sur investissement dgag par votre enseigne en Chine est-il infrieur, quivalent ou
suprieur votre socit mre ?
3. Informations concernant votre socit

Pouvez-vous nous aider complter les informations propos de votre groupe ?
CA et nombre demploys de lanne dernire
Secteur dactivits (alimentation, non-alimentation ou mixe)
Format et concept denseigne
Niveau du contrle du groupe sur la filiale (centralise dans la maison mre ou dlgue la
filiale chinoise)
Structure du capital du groupe (cote en bourse ou non cote?)
Mode dentre en Chine (filiale commune, franchise, investissement direct ou rachat)
Anne dentre en Chine
Phase dentre (croissance ou repositionnement)
Pays dorigine
Voulez-vous parler un peu vous-mme ?
Age, parcours professionnel ...
Nous vous remercions sincrement votre contribution.

Vous recevrez un rsum du rapport lorsque nous faisons la collecte et lanalyse des donnes. Si
vous avez des questions, nhsitez pas nous contacter.
405
Annexe
Annexe 2 Dtail des analyses de la stratgie dadaptation ou de standardisation

choisie par la filiale denseigne internationale en Chine
1) La partie concerne du questionnaire :
Partie IV Niveau dadaptation ou standardisation de la stratgie oprationnelle de

lenseigne sur le march chinois
Merci de bien vouloir nous indiquer de diffrence entre les politiques oprationnelles
appliques dans le pays dorigine de votre firme et celles pratiques en Chine sur les
items ci-dessous (1 : Compltement similaire 7 : Compltement diffrent .1
Code Question 1 2 3 4 5 6 7
PA Les politiques dassortiment
PM Les politiques de qualit des marchandises
PPri Les politiques de prix
PS Les politiques de service
M Le merchandising
A Latmosphre
PC Les politiques de couverture du territoire
PL Les politiques de localisation des points de vente
PPu La politique de publicit
PPro La politique de promotion
PV Les profils des vendeurs
FV La formation des vendeurs
SR Le systme de rmunration des vendeurs
406
Annexe
2) Les donnes brutes propos des filiales interviewes dans notre tude
Enseigne PA PM PPri PS M A PC PL PPu PPro PV FV SR

7-ELEVEN 3 1 3 1 1 1 5 1 1 1 4 1 2
AUCHAN 3 2 4 2 4 4 2 2 2 4 2 1 1
B&Q 5 1 2 2 5 2 5 6 6 6 2 2 4
CARREFOUR 6 3 7 5 4 5 5 6 6 6 6 5 5
DECATHLON 1 1 3 1 3 2 5 3 6 4 1 1 1
DICOS 6 1 6 2 2 5 6 3 6 6 5 3 3
ESPRIT 5 2 5 7 5 6 5 1 5 6 3 2 6
ETAM 3 3 3 3 1 3 2 3 4 4 5 4 5
IKEA 2 2 4 3 1 1 2 2 2 2 2 2 5
LANE 3 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 1 2
CRAWFORD
LOTUS 5 5 5 5 4 4 5 6 4 4 4 4 4
METRO 1 1 6 6 1 1 4 1 1 1 5 5 6
MONTAGUT 7 5 7 5 5 5 7 7 7 7 7 3 7
PARKSON 5 1 1 1 2 2 2 5 5 5 1 1 3
SEPHORA 4 2 1 5 4 5 1 2 2 5 1 1 1
WALMART 5 4 5 4 2 2 3 3 4 4 2 2 2
WATSONS 1 1 7 4 4 4 4 4 7 7 5 5 7
ZARA 2 1 2 2 2 3 6 2 4 5 1 1 3
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La partie 3 prsente les rsultats empiriques autour de deux chapitres : le chapitre 6

Cette premire partie est structure en trois chapitres.

Le chapitre 1 sattache prsenter deux approches thoriques qui dominent les

Le chapitre 2 sattache lapplication du modle conceptuel propos par le chapitre 1 au

Le chapitre 3 sattache la dfinition des autres variables du mme model conceptuel.

Dans le cadre des thories traditionnelles de lorganisation industrielle ( Industrial

La section 1 introduit lapproche SCP 3 (Structure Conduct Performance) et met

SECTION 1- LAPPROCHE SCP

La littrature classique sur lorganisation industrielle considre que le management de la

Mme si la structure de lindustrie occupe encore un rle central pour expliquer la

1.1.Principes de lapproche SCP

Dans cette perspective, le management stratgique de la firme suppose deux choix

1.1.1. Analyse structurelle de lindustrie, les cinq forces de la concurrence

Figure 1.1 Les 5 forces de la concurrence dterminant la rentabilit dun secteur

Source : Lavantage concurrentiel , (Porter, 1986; 1992)

1.1.2. Obtention et maintien de la position des avantages concurrentiels- les trois

Se distinguant du point de vue de Hofer et Schendel (1978) qui considrent que

Figure 1.2 Les trois stratgies de base

Cots moins levs Diffrenciation

1. Domination par les

3A. Concentration fonde 3B. Concentration fonde

Source : Lavantage concurrentiel , (Porter, 1986; 1992)

Le point central de la conception de Porter sur la stratgie concerne la notion de chane

Figure 1.3 La chane de valeur

Source : adapt de M.E. Porter, Lavantage concurrentiel, InterEditions, 1986.

1.2. Apports et limites de lapproche SCP

1.2.1. Apports de lapproche SCP

1.2.2. Prmisses et limites de lapproche SCP

Se concentrant sur limpact de lenvironnement (la structure de lindustrie) sur la

SECTION 2- LAPPROCHE RBV (RESOURCE BASED VIEW)

firmes, en raison de la diversit des intervenants dans l'industrie (Spanos et Lioukas,

Se distinguant de lapproche SCP, lapproche RBV trouve lorigine dun avantage

2.1. Principes de lapproche RBV

2.1.1. Nature de la stratgie des ressources uniques de la firme

Les prmisses de lapproche RBV apparaissent dans la littrature sur lanalyse de la

De nouvelles composantes de lapproche RBV sont apparues grce aux dveloppements

En premier lieu, le dveloppement de la firme est considr comme un processus

troisime tape consiste dcider de laffectation optimum des revenus.