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  • Lider Fuera Zona de Confort

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    Pe Sg Para liderar, abandone su zona de confort Por HERMINIA IBARRA | Siquiere desarrollar su lide razgo al maximo, redistrit Liya su lier i permita actuar di nds e} prioridada aquello qui€le atégica y obtend vision mas amplia del negocio y de su papelén cl puede tomar la iniciativa en varios frentes. El Proceso empieza por redefinir su trabajo y do- tarlode uncarizmas estratégico, que sel prin- cipaltema de este articulo, Aleanzar su potencial de liderazgo también implica redefinir su red ya s{ mismo, dos as- pectos delos que me ocuparébrevementeaqui ero que explico endetalle en mi ultimo libro, Act Likea Leader, Think Likea Leader mo redefinir au trat Para darle un enfoque estratégico, ha de saber qué hacer con las muchas tareas que compiten por su atencién, cdmo levatlas a cabo y por qué. Por desgracia, tal y como trabajamoshoy, en dia, apenas tenemos tiempo para este tipo de ejercicioestratégico. Piense en su jornada laboral. Seguro que arranca con una gestién rdpida dc los eoFtcos clectrénicos més urgentes, seguida de rondas de reuniones y teleconferencias con sus equi- pos y clientes mas importantes. Los viajes in- cesantes, laescaser de talento, laalta rotacién en los metcados emergentes y los recortes en aquellos més madtitos afiaden peso una carga de trabajo de por sfabrumadora. Las respon sabilidades se acumulan y no dejan de llegar ‘*RESUMEN EJECUTIVO nuevas iniciativas corporativas, érdenes y pe- ticiones urgentes. Y despuéside una jornada tan larga, Ze ha cundido el trabajo?Labandeja de entrada vuel- veaestatllétiay ni siquiera ha terminado todos 80s informes, presupuestos y andlisis que te- nia entremanos. Apenas le queda tiempo para ensaren por qué hace lo que hace, es decir, el Sentidoylafinalidad desutrabajomasaltédelos objetivos inmediatos. No es de extrafat, pues, que Ia tirania de la rutina diaria desplace sus metaseinteresesestratégicosa mas largo plazo. Hacet lo mismo una y otra vez, ya sea para perfecsionar una competenciao para especia- Mizarse,es uno de los métodos para aleanzar el ‘xito, Pero, parad6jicamente,al volearseentas hhabilidades que le han procurado ese éxitoen ‘su trabajo diario, le queda menos tiempo para disetiarestrategiascon las que colmar susaspi raciones profesionales. Si quiere desarrollar su liderazgo al mixi- mo, debe redistribuir sutiempoy dar prioridad aquello que le permita actuar de manera mas estratégica y obtener una visién mésampliade sureade negocio, el lugar que ocupa en la or- ganizacién ylacontribucién de su trabajoalos resultados que realmente importan. Estemodeloconstade tres pricticasfunda- ‘mentales. Veémoslas una aun Lamayoria de los ejecutives! Like o Leader apunta como ue aspiran a ocupar puestos _incrementar el potencial demas responsabilidad de liderazgo. | modelo Los especialistas dicen que los aficionados al apenas tienen tiempo para “7 queproponeconstade tres___golfdedican demasiado tlempo.apracticar los fisehar una estrategiacon _prdclicas fundamentales:dotar _golpesqueyacontrolan acostade otros aspec. ‘Atodos nos gusta hacer lo que hacemos bien, la que alcanzar sus objetivos —sutrabajo diariodeun cariz tos uedeben mejorar. Del mismo moda, tedos profesionales alargo plazo, mas estratégico, diversificar _losaiios vemos cOmose hunde algunaempresa ere debentenctieheventa sured transformarsuesto queens diafueliderindiseuibleen untipode que loique fuegarantia de de liderazgo. Convertirias éxit@ en el pasado no tiene en habitos lleva su tiempo, Por@uéserloenelfuturo.En —_perouna ver quelas haya este articul, la autora del interiorizado, quedard patente libro Act Lika Leader, Think suidentidad como lider. producto, servicio o tecnologiadeterminados, pero que perdié el tren cuando aparecié una nueva tecnologia distuptiva. Eso es precisamente lo que pasa cuando de- Jamosqueeltrabajodiario arrincone actividades 16 Teecee reesrar ome MindsBn 96 ecsincioht teseinsioht Un directivo trata de hacer el trabaj Para liderar, abandone suzona de confort diario de foftaa tan productiva y competente como sea posible cite] marco establecido por la organizacién. Un lider, én cambio, aspiraa cambiar lo que hace y g6mo [6ace. mis estratégicas y de mayor valor atadido, Al igual que los deportistas y las empresas, los directivos y profesionales inciden exce- sivamente en sus fortalezas pensando que lo que fue garantia de éxito en el pasado lo sera forzosamente en el futuro. Al final quedamos atrapados en asrutinas que dominamosy que yanose cortesponden con asdemandas de un entorno diferente Ese dominio que sentimos es como una droga que refuerza nuestra satisfaccisn y per- cepcién de lo eficientes que somos. También ns lleva a creer que lo que hacemos bien eslo! ‘més valioso ¢ importante, justificando asi el tiempo que le dedicamos ‘Como me confesé un directivo de alto po- tencial einusualmente franco, puede ser dificil actuar de otromodo:“Irrito amuchagente por queno muestro empatiarespecto sus priorida- des, Me lo han dicho durante toda micarrera: trabajas en lo que te gustay erees quees lo im: portante. Es un problema, Puede parecer una actitud irrespetuosa, 2La cambiaria? Deberia, pero seguramente nunca o haga”. En definitiva, muestras propias fortalezas pueden hacernos fracagar. Aldominar nuestro trabajo, nos coneentramos excesivamente en las cuestionesinternas y operativas. Es une trampa perversa, porque se vale del hecho de.que obtenemos resultados, es de cir, de que somos buenos en lo que hacemos. Muchos directivos hacen todo lo posible por ‘mantener a sus colaboradores en sus puestos porque saben que cumplen. Es mas, justificen esadecision interesadadiciendoles que nohan mostrado el suficiente potencial deliderazgo. Comolamayoria definimos nuestrotrabajo en funcién de nuestras fortalezas yhabilidades bbasicas, sucede algo similar cuando nos piden que pasemos de lo queconocemos aloque des- conocemos. Nos cuesta hacer esa transicién de un trabajo basado en nuestro propio cono: cimiento o pericia funcional al del lider, que consiste en dirigira diversos equipos, muchos deloscualesescapan anuestrocontroldirecto, hacia un objetiyo comin, Eneseneia,undirectivotratadehacer el traba- jp diariodeforma tan productivay competente ‘como sea posible en el marco de las estructu- a8, objetivos y procedimientos establecidos nla organizacién. Un lider, en cambio, aspira cambiar lo que hacemos ycémo lo hacemos, de ah que requiera trabajar fuera del marco establecido y explicara los demas por qué es necesatfa esa transformacién, aun cuando las Tazones nos parezcan evidentes. Cuando realizamos nuestro trabajo rutina- ‘io nos preguntamos eémo podemos hacerlo Inejor,es decir, mas répido, con menos coste y Ins calidad. El tiempo que dedicamos anues- tros equipos y clientes, oa nuestras contribu- ciones individuales, lo pasamos ejecutando planes y objetivos com los que noshemos com: prometido, Normalmente sabemos qué ob- tendremos porel tiempo, esfuerzo y recursos invertides. Confiamosen cumplirnuestrosob- jetivos porqueempleamoslas habilidades ylos procedimientos quenoshan funcionado antes. En cambio, cuando ejercemos de lideres, hos preguntamos a qué otra cosa deberiamos estar dedicindonos. Invertimos nuestro tiem- poencuestiones que podriannodarunresulta-

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